Проектный подход к проведению

капитальных ремонтов и реконструкции

Повестка

1. Кратко о компании RLG

2. Проектный подход по проведению капитального ремонта и

реконструкции.

3. Лучшие практики подготовки и проведения ремонта и

реконструкции.

4. Пример реализации проекта на НПЗ

RLG International

Миссия RLG

- Повышение эффективности организаций, ставящих своей целью достижение результатов мирового уровня через своих сотрудников

- формирование культуры труда, сфокусированной на достижении лучших результатов

RLG включалась в

список 50-ти лучших

компаний Канады в

2000, 2001, 2002,

2006, 2007 и 2013

годах

• Международная компания,

представляющая услуги в области

управленческого консалтинга

• Более 2200 проектов

• 35-ти летний опыт работы в 38 странах

мира

• Головной офис в г. Ванкувере, Канада.

Дополнительные офисы:

• Хьюстон, США

• Вашингтон, США

• Абердин, Шотландия

«Успех компании – в работе каждого

сотрудника» - основано на вовлечении

персонала организаций в процесс

улучшений, когда сотрудники начинают

душой и сердцем болеть за свое дело.

Австралия 4%

Европа 10%

Канада 13%

Россия 14%

США 53%

Другие 6%

Проекты RLG International по странам

Наши заказчики

Энергетика

Нефтегазовая промышленность –

добыча и переработка

Геологоразведка

Капитальное строительство

Производство

Машиностроение

Трубопроводный транспорт

Горнодобывающая промышленность

Аэрокосмическая промышленность

Оборонная промышленность

Судостроение

Деревообрабатывающая промышленность

Целлюлозно-бумажная промышленность

Полиграфия

Здравоохранение

Телекоммуникации

Логистика

Информационные технологии

Финансы

Nabors Drilling

Вопросы к аудитории

В чем сложности?

Проблема

Источник: AP-Networks – Turnaround Consulting Services 2012 AFPM

Reliability and Maintenance Conference

из анализа 900+ кап. проектов :

82% не достигли

поставленных целей в

реализации

превышены расходы и

график на +20%

Проблема

из 975 крупных

каппроектов

“только 5.4%

удовлетворяют

мировым

критериям”

Источник: PWC, Construction Industry

Institute, 2012

Особенности капитального ремонта и

реконструкции

• Длительная подготовка и очень короткий этап реализации (в

среднем 40-60 дней);

• Большое количество участников на этапе реализации, в т.ч.

работников НПЗ и подрядных организаций (несколько тысяч

человек);

• Ограниченное пространство, на котором осуществляется проект.

Большая скученность техники и людей. Находящиеся рядом

работающие объекты первой степени пожаро- и взрыво- опасности.

Проблемы безопасности приобретают особенную актуальность.

• Реализацией проекта на этапе подготовки занимаются сотрудники

«не освобожденные» от своих прямых обязанностей.

Факторы низких показателей проекта

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Lack of change management

Inadequate risk planning

Change in strategy

Change in environment

Lack of stakeholder involvement

Poor communication

Insufficient resources

Change(s) in scope mid-project

Poorly defined goals / objectives

Lack of executive sponsorship

Poor estimates / Missed deadlines

Источник: Insights and Trends: Current Portfolio, Program, and Project Management Practices

PwC, 2012

Некачественные прогнозы / нарушение сроков

Отсутствие поддержки руководства

Нечетко определены цели / поставлены задачи

Изменение объема работ в течении проекта

Недостаток ресурсов

Плохая коммуникация

Отсутствие вовлеченности ключевых

партнеров

Изменение внешних условий

Изменение стратегии

Ненадлежащий планирование рисков

Слабое управление изменениями

Матрица ответственности

Анализ возможностей и рисков

График Операционного Ритма™

Документация по проекту

Повторная диагностика

Передача

Диагностика

Лидерские компетенции

Экономический потенциал

Операционный Ритм™

Система существующих КПЭ

Методики и инструменты

управления эффективностью

Методология повышения эффективности

Развитие

Компетенций

Инструменты Повышения

Производительности

Операционный

Ритм™

Метод TMP™

Рабочие группы

Планирование на местах

Разбор выполненных действий

PEML / SAFER™

Одностраничный отчет

Планерка

Обход руководством

Деловой Обзор

Прием/передача

смены/вахты

Развитие

управленческих и

лидерских навыков,

проведение

коучинга в

формате 1-на-1

на основе

принципов

модели

FAIR™

РЕЗУЛЬТАТЫ ROI,

Безопасность

Совершенный проект ™

Совершенный проект ™

Инструменты TMP™ – Фокус на результаты

• TMP™ (Теоретическая Максимальная

Производительность) - это инструмент по

оптимизации сложных бизнес-процессов,

основанный на принципе «идеальности»

• TMP™ - это о том, как проходили бы

процессы, если бы они осуществлялись без

задержек, без ошибок и без проблем

• ТМP™ - это процесс вовлечения

производственного персонала заказчика и

подрядчиков в поиск оптимального способа

выполнения поставленных задач Дискретность – 10%

До TMП™ После TMП™

На что направлены усилия

Подходы Эффекты Результат

Повышение качества планирования

Идентификация и снижение рисков

Разработка и внедрение КПЭ

Оптимизация орг. структуры проектных команд

Каскадированный мониторинг хода проекта и его

этапов

Обеспечение и/или сокращение запланированных

сроков сроков этапов работ

Коучинг лидеров

Анализ извлеченных уроков

Вовлеченность

персонала

и нацеленность

на результат

Четкая структура

управления и матрица

ответственности

Повышение

результативности

в работе

Высокая координация

и слаженность

Снижение

количества

непредвиденных

обстоятельств

Достижение

целей проекта

Готовность команды

к новым победам

Ключевые факторы успешного ремонта на НПЗ

15

• Рынок труда и подрядчиков

• Геополитические факторы

• Погодные условия

• Объѐм работ

• Подготовка и планирование

• Интеграция инвест. проектов

• Стратегия по подрядчику

• Стратегия по снабжению

• ПБ и ОТ

• Срок

• Бюджет

• Объѐм

• Качество

Факторы

Неконтролируемые

(некоторые вопросы

Координационного

Совета )

Результаты

Контролируемые

(вопросы Рабочей

Группы и Штаба)

Выводы основаны на анализе: 407 кап. ремонтов на НПЗ,

135 - с детальным объѐмом на 6 типах установок,

81% - ремонты в Северной Америке,

19% - ремонты в Европе, Азии

82% - ремонты на нефтеперерабатывающих установках,

18% - ремонты на установках химического профиля

Сложность ремонта

Капитальные ремонты высокой сложности непредсказуемы

Ремонты низкой сложности: - не выходят за рамки бюджета, - отстают от графика на 10%,

Ремонты высокой сложности: - превышают бюджет на 20%, - отстают от графика на 30%.

Сложность капитального ремонта определяется количеством человеко-часов, объѐмом работ

по инвестиционным проектам и величиной межремонтного пробега

19%

11%

30%

(40%)

(20%)

0%

20%

40%

60%

80%

Низкая Средняя Высокая

Отстав

ан

ие о

т г

раф

ика (

%)

21%

13%

1%

(40%)

(20%)

0%

20%

40%

60%

80%

Низкая Средняя Высокая

Пер

е-

/ Н

ед

ор

асхо

д б

юд

жета (

%)

Сложность Сложность

Готовность КР

Эффективная подготовка – основа успеха любого ремонта.

Лидеры по готовности: - экономят 10% бюджета, - опережают план на 6%

Ремонты при высокой степени готовности: - превышают бюджет на 3%, - отстают от плана на 10%,

Ремонты при низкой степени готовности: - превышают бюджет на 40%, - отстают от плана на 30%.

Большая часть заводов проводит капитальные ремонты с низкой степенью готовности

Отраслевые показатели: более 76% кап. ремонтов выполняются с превышением сроков и бюджета; 1 из 4 ремонтов

«провален», значительно отставая от поставленных целей.

Цель – не превысить бюджет/сроки больше чем на 15%, бесперебойно работать после выхода на режим.

60

80

100

120

140

Низкая Средняя ВысокаяИн

декс б

юд

жета

и с

ро

ко

в (

100 -

ср

ед

ни

й

по

каза

тел

ь п

о р

ем

он

там

)

(40%)

(20%)

0%

20%

40%

60%

80%

Низкая Средняя ВысокаяБ

юд

жет

и с

ро

к (

отк

ло

нен

ия

%) Бюджет

План-график

Готовность

План

Готовность

Средний

отраслевой

индекс

Бюджет

План-график

Интеграция инвестиционных проектов

Интеграция инвестиционных проектов – необходимое условие для успеха ремонта.

Иллюстрация: сравнительный анализ фактических данных по двум ремонтам на разных НПЗ (IPA)

Более 800,000 человеко-часов

• ~ 35% объѐма работ – инвест. проекты

Подготовка:

• Цели по срокам не согласованы

• Единый график ремонта установки не

согласован; работы по инвест. проектам

выполняются по отдельным графикам

Результат:

• Проектная документация по инвест.

проектам подготовлена во время остановки

Последствия для компании: убыток в $30 млн.

Результат Последствие

Превышение бюджета

инвест. проектов 80% +$20,4 млн.

Превышение бюджета

ремонтных работ 29% +$2,3 млн.

Отклонение от графика 24 дня +$7,2 млн.

Более 330,000 человеко-часов

• ~ 33% объѐма работ – инвест. проекты

Подготовка:

• Единый руководитель подготовкой

• Согласован единый график подготовки к

ремонту и ремонта установки

Результат:

• Проектная документация по инвест.

проектам подготовлена за два месяца до

ремонта

Последствия для компании: экономия >$6 млн.

Результат Последствие

Отклонение по

стоимости -4% -$5,1 млн.

Отклонение от графика -0,96% -$1 млн.

Мировая практика по подрядчику

• Нет одного генерального подрядчика - есть группа ключевых подрядчиков

• Постоянно на заводе до 60% сотрудников подрядных организаций, принимающих участие в

ремонте

• Качество работ, опыт и наличие необходимых ресурсов – основной критерий выбора

подрядчика

• За 8 месяцев до КР - выбор и распределение ролей среди подрядных организаций

• Активное участие подрядчиков в планировании и полная проработка графиков работ до КР и в

КР.

• За 6 месяцев до КР определение реальных ресурсов и лимитирующих факторов

подрядчиков для эффективного расчета выполнения объема ремонтных работ

Изменение подхода к КР

As is... To be...

• Слабая командная работа

функциональных подразделений и

технологических установок в

решении вопросов подготовки к

капремонту

• Значительное количество

операционных вопросов выносится

для решения на уровень высшего

руководства

• Отсутствие «чувства собственности»

проекта в разрезе установки

• Матричные рабочие группы (РГ) на

установках для построения сквозного

процесса управления подготовкой к

ремонту

• Выполнение 80% операционных

вопросов участниками РГ в рамках

своего направления

• Повышение статуса ЕОЛ установки

до уровня «Мини Ген.директора»

Изменение подхода к КР

ВЫВОД: Новый подход позволит сократить количество итераций при решении вопросов до 50%.

Цель и задачи

Координационный

Совет

(раз в месяц)

Штаб капремонта

(раз в 2 недели)

Рабочая Группа

(раз в 2 недели до

Штаба)

Цель • 100% подготовка установки к капремонту и его проведение в установленные сроки и бюджет

Задачи • Обсуждение статуса

подготовки капремонта и

проблем, требующих решения

КС

• Рассмотрение существующих

рисков капремонта и принятие

решений по их минимизации

• Взаимодействие с КЦ по

вопросам подготовки

капремонта и согласование

критических решений

• Обсуждение общего хода

подготовки капремонта и

проблем, требующих

решения Штаба капремонта

• Рассмотрение отклонений,

предложений по

устранению отставания,

существующих рисков

подготовки к капремонту и

принятие решений по их

минимизации

• Выполнение операционных

задач в рамках рабочей группы

• Рассмотрение ПСД, СМР

капремонта, инвестпроектов и

ФИО, плана закупок.

Разработка детального плана

мероприятий.

Докладчики (5 мин. на каждого)

• Директор по обслуживанию и

ремонту

• 6 ЕОЛ установки

• Начальник ПрОф

• ДЗМТР и ДЗУ

• Каждый участник по

направлению

Критические вехи капремонта

23

Система планирования, отчетности и КПЭ

Подготовка

График подготовки объекта и участников (CAPEX и OPEX)

Критические вехи для

CAPEX и OPEX

График проведения подготовительных СМР

Перечень и график работ, выполняемых за рамками

ремонта

График подготовки Генерального подрядчика

Остановка

Почасовой график остановки объекта

Единый почасовой график остановки комплекса объектов

Единый почасовой график потребления энергоресурсов

Ремонт

Почасовой график выполнения работ по исполнителям

Почасовой график выполнения работ по инвестиционным

проектам

Пуск

Почасовой график пуска объекта

Единый почасовой график пуска комплекса объектов

Единый почасовой график потребления энергоресурсов

Чек-листы готовности объекта к пусковым операциям

Закупка МТР

График заключения договоров

График поставки МТР

График проведения входного контроля

График поставки МТР подрядчиками

Система отчетности

Многоуровневые одностраничные форматы отчетов

Отчетность в соответствии с Операционным ритмом

КПЭ

Согласованные КПЭ

Персонализация КПЭ

1

2

3

4 5 6

7

КПЭ по отслеживанию подготовки к КР

Цель инструмента: постоянный мониторинг

подготовки к КР на двухнедельной основе во

время проведения совещания Штаба по КР.

• Общий график подготовки завода

(основанный на пошаговом графике ГАНТ

по подготовки к КР)

• Фокус на ближайшее критические вехи КР

как по OPEX, так и CAPEX

• Общий статус поставки МТР OPEX и CAPEX

• Срез рисков поставки по каждому проекту с

указанием позиций, влияющих на начало КР.

• Персональная ответственность ЕОЛ РГ по

подготовке каждой установки (отслеживание

факта)

КПЭ по отслеживанию МТР (образец)

Цель инструмента: постоянный мониторинг МТР на

еженедельной основе и проведение анализа

готовности проекта к реализации в КР.

• Отслеживание заключения договоров и поставок

• Выявление отставание по каждому ответственному

закупщику

• Фокус на основные критические группы

материалов в процессе закупочных процедур

• Выявление рисков поставок по каждому

инвестпроекту. Три зоны риска (цель 100%

поставки за 2 месяца – для выполнения работ до

КР, распределение нагрузки входного контроля,

буфер времени для возможного дефолта со

стороны поставщика):

o Зеленая зона: поставка за 2 мес. до начала

КР

o Желтая зона: поставка в течение 2 мес. до КР

o Красная зона: поставка после начала КР

КПЭ по отслеживанию хода выполнения СМР КР

• Для контроля выполнения СМР по проектам

капитальных вложений и ремонтных работ,

разработан инструмент почасового

отслеживания работ.

• Мониторинг безопасного

выполнения работ, ежедневный

контроль на установках

специалистами ОТ и ПБ с

привлечением инженеров по

ОТ подрядчика.

Ремонтные работы Замена ФИО Увеличение произ-ти до 7 млн.

● ● ●

● ● ●

● ● ●

● ● ●

● ● ●

● ● ●● ● ●● ● ●● ● ●● ● ●● ● ●● ● ●● ● Приведение к ППБ

●●●●●●●

Отклонение от плана выполнения СМР (все работы)

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

0,8%

4,5% 0,0%

Цех 3 (ОТН) 0,0%

Интеграл 36,6% 70,3%

-2,2% -5,4%

-52,0% -16,3%Конвент 52,0%

28,1%

83,2% 87,7%

Интеграл 33,7% -5,4%

Реминдустрия 79,9% 21,7% -58,2% -4,5%

Каскад 57,2%

76,4% 9,2% -67,2% -6,3%

55,4% -1,9% 1,4%

Цех 1 (рем. группа) 59,0% 46,1% -12,9% -3,4%

93,2%

95,5%

Вид работ

Реминдустрия 82,2% 28,9% -53,3%

План

Реминдустрия

54,4% 82,6%

Факт

СарСтройМонтаж

Авакс

0,0%

28,4%

ВТМ (24) 37,2% 35,0%

12,1%57,4% 29,7% -27,7%

0,0% 0,0%

Приложение к отчету о ходе выполнениния СМР КР 2013 установка ЭЛОУ-АВТ-6

-0,8%

Отклон. Дин. откл.

0,0%

2,9%

-5,5%

44,0% -3,8%

Вид работ

Вид работ План Факт Отклон. Дин. откл.

План Факт Отклон. Дин. откл. ПланВид работ Факт Отклон. Дин. откл.

Цех 3 (ОТН) 70,4% 85,7% 15,3% -3,6%

Цех 12 (Электроцех) 42,7% 88,9%

-1,0%

Л-Строй 100,0% 100,0% 0,0% 0,0%

ВТМ

ЧСМ

Интеграл

Специндустрия 97,6% 71,1% -26,4% -0,3%

ТСМ 82,4% 78,7% -3,6% -1,8%

-5,0%

Технострой 32,7% 0,0% -32,7% -19,4%

4,3%

ВТМ 15,7% 0,0% -15,7% -6,0%

НефтеТехМонтаж (24) 51,8% 46,0% -5,8%

ЧСМ 67,8% 31,0% -36,8%

0,0% -43,8% -8,3%

42,1% 62,6% 20,5% 3,6%

37,5% 55,4% 17,9% 0,0%

26,5% 36,9% 10,4%

Л-Строй 65,3% 35,8% -29,5%

-44,6%

ТСМ 100,0% 0,0%

Капреминвест-Д 67,5% 90,8% 23,2% -2,6%

ЧСМ 58,1% 65,9% 7,8% -2,7%

Технострой 26,5% 26,5% 0,0% 0,0%

ЧСМ (24) 52,4% 52,4% 0,0% 0,0%

-82,3% 0,0%

Конвент 47,2% 47,2% 0,0% 0,0%

Промтехнология 90,0% 96,9% 7,0% 1,3%

ВТМ 54,7% 53,8% -0,9%

ВТМ (24) 46,9% 64,7% 17,7%

Технострой 23,8% 33,0% 9,2%

Капреминвест-Д

Л-Строй

ТСС

Технострой

Специндустрия

ТСМ

-5,5%

-9,7%

-0,8%

-8,9% 3,2%

0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

0,0%

88,7% 73,4% -15,3% 0,0%

58,6% 56,8%

ТСМ 43,8%

0,0% 100,0% 100,0% 0,0%

41,1% 32,2%

-1,8% -8,0%

-0,7%

100,0% 0,0% -100,0%

46,2% -2,8%

Л-Строй 57,1% 100,0% 42,9% -3,0%

-100,0% -11,7%

3,5%

ЧСМ 39,4% 31,2% -8,2% -1,5%

ЧСМ (24) 74,8% 59,0% -15,8% 0,7%

-2,5%

Авакс69,2% 80,7% 11,6% -3,7%

Цех 14 (РМЦ) 90,3% 5,2%

100,0%

100,0% 17,7%

Специндустрия 60,3% 15,7%

Огнеупор 76,8% 55,6% -21,2% -5,9%

ВТМ 41,9% -13,5% -2,0%

Реминдустрия 58,1% 52,6% -1,4%

Каскад 93,0% 2,5% 0,5%

Интеграл 66,8% 65,8% -1,1%

Конвент 56,0%

Цех 13 (КИПиА)

59

,5%

62

,9%

69

,6%

72

,1%

74

,0%

Факт, % План, %

19,6

%

19,9

%

22,4

%

28,7

%

35

,3%

Факт, % План, %

36

,1%

44

,4%

50

,1%

51

,9%

53

,5%

Факт, % План, %

43

,5%

45

,9%

49

,2%

51

,2%

52

,5%

Факт, % План, %

-0,1%

0,4%1,0%

1,8%2,4%

3,6%4,4%

5,3%5,7%6,0%6,1%5,6%

4,9%4,3%

3,5%2,9%

2,2%1,4%1,1%

-0,5%-0,5%-0,8%-0,8%

Отклонение

Отчет по ОТ, ПБ и ООС в период капитального ремонта 2013 года.

198

175

19

4 дн.

Устранено после актов и притензионной работы:

В работе:

22.11.13Из всех нарушений:

Устранено:

10

25.09.13

16.11.13

Дата отчета:

Начало:

Окончание:

Работа без несч. случаев:

62

75

40

19

0 0 00

25

50

75

100

Динамика нарушений по заводу

45

35

18

45

22

32

0

25

50

75

100

Нарушения по установкам

0 1 37

14 2 2 2

67

126

2 3

11

30

1824

51 1 0 0 2 1 0

50 0 0 1 3 2 0 0 1

52

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Разбивка нарушений по организациям

8

2 21

33

22

1

1312

0

15

75

10

14

2

20

2

26

0

10

20

30

40

Разбивка нарушений по категориям

Дата отчета:

Выполнение Критический путь

Начало: План: План: Работа без несч. случаев:

Окончание: Факт : Факт : Пот . опасных происшествий:

Всего: дней 2 Отклонение: Отклонение:

Прошло: дней Динамика отклонений: Прогноз окончания работ (для пуска): дней

Осталось: дней Прогнозируемая выгода / потеря : тыс . $

Общий ход выполнения СМР капитального ремонта 2013 Работы критического пути

● ● ●● ● ●● ●

● ●●

Персонал подрядчика (отклонение от плана ГП) Выполнение работ по блокам

Выполнение работ капитального ремонта (по исполнителям)

8

1

2,6

Установка ЭЛОУ-АВТ-6. Отчет о ходе выполнения капитального ремонта 2013 года

52,5%

25.10.13

01.10.13

10.11.13

41

24

17

Сроки

54,31%

53,47%

-0,84%

-0,01%

56,2%

41,1%

-15,1%

12.11.13

-3 391,2

ОТ, ПБ и ООС

Увеличение произ-ти

до 7 млн.

Замена ФИО

Вид работ План Факт Отклон.

К-10 (тр.) 58,6% 53,2% -5,4%-1,6%

Дин. откл.

-3,9%

Тр-ды

(нов./замена)64,7% 38,2% -26,5% -0,3%

Врезки

КИП83,3% 14,5% -68,9%

66,1%

1,2%

4,2%

-1,7% 2,8%

-13,6%

Дин. откл.

-2,3%

-3,2%

74,0%

35,3%

53,5%

Отклон.ФактПланВид работ

Ремонтные работы

Приведение к ППБ

Вид работ План Факт Отклон. Дин. откл.

5,6%

-0,5%50,6% 0,3%

П-1/2 45,9% 43,8% -2,1%

69,8%

37,0%

57,5%

К-10 (в/у) 50,3%6,1%

-1,7%42,8% 37,0% -5,8%П-1/3

П-3 42,8% 37,6% -5,2% -1,5%

0,0%

0,0%

0,1%

0,4%

2,0%

3,1%

5,4%

7,6%

10,4

%

13,0

%

15,8

%

18,3

%

20,5

%

22,5

%

24,7

%

26,8

%

29,4

%

32,1

%

34,6

%

38,2

%

41

,0%

45

,7%

49

,7%

53

,5%

Факт План

53% 51% 44% 37% 38% 38%

14%

59%

50%46%

43% 43%

65%

83%

К-10 (тр.) К-10 (в/у) П-1/2 П-1/3 П-3 Тр-ды (нов./замена)

Врезки КИП

Факт План

46,1%

85,4% 88,9% 80,7%97,9%

37,6%

95,2%

44,9%

82,6% 82,9%52,0% 47,0% 36,0%

53,5% 48,5% 59,1%26,2%

60,8% 73,5%88,3%

55,7%

96,9%64,6%

35,4%

59,0% 70,1%42,7%

69,2%

90,3%

63,2%

91,3%

32,7%

54,4%

92,9%

52,2% 51,8%43,2% 43,3%

58,0%66,9%

35,4%

86,0%75,7%

65,7%79,7%

90,0%

66,9%

46,3%

Факт План

156

81 113

85 230

279 38

4

422

452

480

48

6

461

379 54

8

524

502

429

510

491

41

6 529

563

570

607

615

60% 66%50%

66%56%

79%

37%

66%79%

9%

67% 69%55%

50%

73% 76%

43%

54%

69%

11%

Блок ВБ Блок ЭЛОУ Блок Печей Блок колонн Блок т/о Блок насосных Блок КИПиА Блок ЭО Трубопроводы Акты отбр.

Факт План

Отчет по контролю сварных швов КР 2013

214 227 237255 270 270

287 294 307 320350

374 374

413

25 35 44 44 59 59 59 60 62 64 65 65 65 66

59 59 59 59 59 59 62 64 64 65 65 66 66 67

-20

30

80

130

180

230

280

330

380

430

03.11.13 04.11.13 05.11.13 06.11.13 07.11.13 08.11.13 09.11.13 10.11.13 11.11.13 12.11.13 13.11.13 14.11.13 15.11.13 16.11.13

Мониторинг контроля сварных швов (все установки нарастающим итогом)

Проверено

Исправлено

Отбраковано

143133

2

67

0

29

24 242 4 11

24 24

2 5 011

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

АВТ-6 Висбрекинг Л-24-6 Л-35-11/300 Л-35-11/600 ОЗФХ

Мониторинг сварных швов по установкам (нарастающим итогом)

Проверено

Исправлено

Отбраковано

15

7

1812

511

6

14 1521

1813

1712

30

1310

1815 17

713 13

3024

39

124 9 2 3 5 3

41 10 1

53 2 1 1 1

0

10

20

30

40

50

17

.10

.13

18

.10

.13

19

.10

.13

20

.10

.13

21

.10

.13

22

.10

.13

23

.10

.13

24

.10

.13

25

.10

.13

26

.10

.13

27

.10

.13

28

.10

.13

29

.10

.13

30

.10

.13

31

.10

.13

01

.11

.13

02

.11

.13

03

.11

.13

04

.11

.13

05

.11

.13

06

.11

.13

07

.11

.13

08

.11

.13

09

.11

.13

10

.11

.13

11

.11

.13

12

.11

.13

13

.11

.13

14

.11

.13

15

.11

.13

16

.11

.13

Мониторинг сварных швов по дням (все установки)

Проверено Отбраковано

• Мониторинг неразрушающего

контроля сварных швов.

Инженеры ОТН проводят

ежедневный контроль, внося в

единую базу общее количество

швов, количество

отбракованных и

восстановленных после

отбраковки

Процедура ежедневной отчетности КР

Система мотивации участников проекта

Контакты

Игорь Мальцев

Руководитель направления нефтепереработки

RLG International в Российской Федерации.

Сот: +7 960 578 1404

Электронная почта: imaltsev@rlginternational.com

Интернет-страница: www.rlginternational.com