국내은행의 PB 비즈니스 발전방안 · Ⅱ. 국내은행 pb의 비즈니스 모델 국...

2012-09

국내은행의 PB 비즈니스 발전방안

2012. 12

<집필진>

▶ 서 병 호 연구위원(금융산업연구실) 02-3705-6322 [email protected]

▶ 김 우 진 연구위원(금융산업연구실) 02-3705-6267 [email protected]

CONTENTS

요 약 2

Ⅰ. 문제의 제기 5

II. 국내 PB 시장 분석 6

III. 국내은행의 PB 비즈니스 현황 및 문제점 10

1. 국내은행의 PB 비즈니스 현황

가. 개관

나. 방문조사 자료

2. 국내은행 PB의 문제점

IV. 국내은행의 PB 비즈니스 발전방안 22

1. 차별화 전략의 추진

2. PB 역량의 강화

가. PB 전용 상품개발 및 운용 역량의 강화

나. 지원 인프라의 구축

다. 전문인력의 양성 및 내부통제 시스템의 강화

2 국내은행의 PB 비즈니스 발전방안

요 약

Ⅰ. 문제의 제기

■ 국내은행은 그 동안 수익다각화 및 신성장동력 육성 차원에서 PB

사업 확대를 추진해 왔으나 아직은 수익기반이 취약한 실정임.

● 단독으로 재무제표가 공시되지 않기 때문에 정확하게 알 수 없으나 대부

분의 국내은행 PB는 글로벌 PB에 비해 수익성이 낮은 것으로 추정됨.

● 일부의 기대와 달리 은행의 투자자문업 허용 이후에도 국내은행 PB는

자문을 통해 수익을 창출하지는 못하고 있음.

■ 그러나 국내은행 PB는 글로벌 PB와 제도적 기반과 시장여건이 다

르기 때문에 국내은행에 적합한 최적의 PB 비즈니스 모델을 고민

해 보고 향후 PB의 발전방안을 제시하고자 함.

Ⅱ. 국내은행 PB의 비즈니스 모델

■ 국내은행의 PB 비즈니스 모델은 ①지원조직을 강화하는 A유형(신

한 등), ②고객과의 관계금융을 중시하는 B유형(하나 등), ③VIP

뱅킹의 연장선에서 영업하는 C유형(씨티 등)으로 구분이 가능함.

● A유형은 성장성은 기대되나 대규모의 선투자로 인해 고비용-저수익

구조가 초래될 수 있으며, B유형은 수익성이 높으나 비용효율성을 지나

치게 강조함으로써 성장성에 한계가 있음.

● C유형은 글로벌 금융위기 이후 크게 위축된 PB 비즈니스 활성화를 위

해 PB 고객의 자격요건 완화, 일반영업점에서의 PB 서비스 제공 등 유

연한 전략을 구사함.

3요 약

Ⅲ. 국내은행 PB의 발전방안


■ 국내은행은 각 유형별 비즈니스 모델의 장단점과 자사의 특징을

감안하여 자사에 맞는 차별화 전략을 추진할 필요가 있음.

● 선투자가 가능한 후발 대형은행은 A유형의 비즈니스 모델이 적합하며,

후발 중소형은행은 C유형의 유연한 전략이 적당함.

● 투자자문 등에서 경험이 많은 은행의 경우에는 B유형이 적합함.


■ 국내은행 PB의 경영환경을 고려할 때 유럽식 자문형 모델은 현실

적으로 곤란하므로 PB 전문인력의 양성, 내부통제 시스템 강화,

PB 상품 개발역량 강화, IPS 지원조직 구축 등으로 PB 역량을 강

화할 필요가 있음.

● PB 전문인력의 순환근무 배제, 보상시스템 개선 등으로 전문인력을 양

성하는 한편 내부통제 시스템 구축으로 평판리스크를 관리하는 것이

중요함.

● 거래형 모델을 통해 국내은행의 PB 비즈니스가 수익성을 제고하기 위해

서는 상품의 경쟁력 확보가 무엇보다도 중요함.

* PB 상품으로는 채권형 펀드, ETF, 은행채, 우량기업 CP, 해외 리츠,

대출연계 부동산 매매, 상속서비스 등이 있음.


● PB 상품 개발 및 상담 서비스의 수준을 높이기 위해서는 상품개발, 종

합재무컨설팅 등 IPS(Investment Products and Services) 기능을

담당하는 지원조직 구축도 고려해야 함.

■ 국가적 차원에서는 향후 국내은행 PB의 국제경쟁력을 강화하기

위해 은행의 투자일임업 허용 등 제도적 장벽 완화도 필요함.

5I. 문제의 제기

■ 국내은행은 그 동안 수익다각화 및 신성장동력 육성 차원에서 PB

(Private Banking) 사업의 확대를 추진해 왔는데, 일부 선도은행의

경우 PB 사업 활성화가 어느 정도 이루어진 것으로 조사됨.

● 저금리, 고령화, 부동산 시장의 종언 등으로 인해 금융의 중요성이 증

가하고 있으며, 이와 관련 PB를 통한 거액자산가의 자산관리서비스

수요가 확대되고 있음.

● PB 사업부 단독으로 B/S, P/L이 공시되지 않기 때문에 정확하게

파악하기 힘들지만 PB 비즈니스는 대부분 흑자를 기록하는 것으로

분석됨.

■ 그러나 국내은행 PB의 수익기반은 글로벌 PB에 비해 수익기반이

취약한 것으로 평가되고 있음.

● PB 센터 설치, PB 전담 직원 육성, 기타 인프라 구축 등 초기비용이

많이 투입되는데다 규모의 경제도 달성하지 못하고 있어 글로벌 PB

에 비해 수익성이 낮음.

● 또한 글로벌 PB의 경우 투자자문, 투자일임, 대출, 컨설팅, 금융상품

판매 등 다양한 수입원을 확보하고 있는데 반하여 국내은행 PB는 수

익의 대부분을 예금수취와 금융상품 판매에 의존함.

* 이는 은행의 투자자문업이 허용되었다고 하나 고객들이 자문이나 상담 서비

스의 무료 제공을 당연시하는 경향이 있고 투자일임업이 불허되기 때문임.

■ 본고에서는 국내 PB 시장 및 국내은행 PB의 현황 및 문제점을 살펴

보고 이에 대한 발전방안을 제시함.

● 국내은행 PB가 핵심 수익원으로 자리매김할 수 있도록 제도적, 문화

적, 시스템적 원인을 찾아내고 이를 해결할 수 있는 제반 방안에 대

하여 논의하고자 함.

Ⅰ. 문제의 제기


■ PB의 고객은 통상 금융순자산 1억~100억원 이상의 거액자산가이

며, 거액자산가도 초거액자산가(UHNWI), 거액자산가(HNWI), 부유

층(Affluent) 등 3단계로 분류됨.

● UHNWI(Ultra-High-Net-Worth Individual)은 금융순자산(금융

자산에서 금융부채를 차감한 금액) 100억~500억원 이상의 초거액자

산가로서 고객 개인이 아닌 가족 전체를 패밀리오피스(family office)

시스템으로 관리함.

● HNWI(High-Net-Worth Individual)은 금융순자산 10억~20억

원 이상의 거액자산가로서 일반적인 PB 센터의 주요 고객이며,

Affluent는 금융순자산 1억~2억원 이상의 부유층으로서 PB 센터가

아닌 일반 지점 내의 VIP 창구에서 관리함.

<표 1> 글로벌 금융회사별 PB 고객군 정의

UHNW

(100억~500억원)

HNW

(10억~20억원)

Affluent

(1억~2억원)

서비스 형태 Family office Private banking 일반지점 내 VIP 창구

전문인력 1인당 고객수(명)

< 50 50~100 100~200

Citigroup > 500억 > 50억 > 1.5억

JP Morgan > 200억

UBS > 200억 > 20억

Coutts > 5억

HSBC > 2.5억

Merrill Lynch > 5억

Credit Suisse > 300억 > 10억 > 1.5억

Morgan Stanley > 1,000억 > 100억 > 2억

Ⅱ. 국내 PB 시장 분석

7II. 국내 PB 시장 분석

■ 우리나라의 PB 시장은 외환위기 이후 급격한 성장세를 보여 2010년

현재 약 500조원 규모인 것으로 추정되며, 거액자산가 수는 15만명

에 달하고 있음.

● 메릴린치와 캡제미니(Cap Gemini)는 국내 거액자산가(금융순자산

100만달러 이상)의 금융자산 합계가 2005년 235.5조원에서 2010년

457.8조원으로 두 배 가까이 증가한 것으로 추정됨.

● 1997년 4만 명에 불과했던 우리나라의 거액자산가 수는 부동산 가격

급등, IT산업 및 주식시장 발전 등으로 연평균(CAGR 기준) 10.5%

증가하여 2010년 14만 6천명에 이르고 있음.

■ 국내 PB 고객은 부동산 투자에 관심이 높으며, 금융자산 중 예금

비중이 높은 것으로 분석됨.

● 우리나라 가계의 전체 자산에서 부동산 등 실물자산이 차지하는 비

중은 2009년 말 기준 76.8%로 미국(27.8%), 스위스(41.7%), 영국

(52.9%) 등 금융선진국에 비해 현격히 높음.

● 전체 금융자산에서 통화, 예금, 채권 등이 차지하는 비중도 2010년

말 기준 54.8%로 미국(23.1%), 스위스(37.3%), 영국(28.8%) 등에

비해 매우 높은 수준을 기록하고 있음.

● 최근 하나금융의 설문조사 결과, 거액자산가 보유자산의 절반 정도

가 부동산이고 금융자산의 53.8%가 예금인 것으로 나타났음. 또한

자산규모가 클수록 수익형 부동산과 해외부동산 투자가 많아지는 것

으로 나타났음.


■ 우리나라의 PB 전문인력은 매우 부족하며, 이들에 대한 유치경쟁

으로 인해 담당인력이 타사로 이동하는 현상이 빈번함.

● 국내 4대 시중은행의 PB 전문 인력은 총 500명 미만인데, 이는 우리

나라의 PB 고객 수, 상위 4사의 시장점유율, PB 당 고객 수 등을 감

안할 때 부족한 수준이라고 판단1)됨.

● PB 전문인력 유치경쟁에 따른 타사이동 현상으로 인해 고객은 일관

된 서비스를 받지 못하는 불편을 겪을 수 있으며, 금융회사는 고객이

탈, 전문성 약화 등의 피해를 받게 됨.

<표 2> 국내은행의 PB 인프라 현황

PB

전문인력

PB

자산분류기준

PB

영업점비 고

국민은행 95명 5억 이상PB센터(GOLD&WISE) 23개

(5억 이상)

2개 PB센터 30억 이상

고객 관리

신한은행 117명3억~5억

이상

PWM센터 12개(은행+증권 BWB, 3억 이상)

PB센터 12개(5억 이상)

PB센터를 PWM센터 순차적으로 전환 중

하나은행 190명 1억 이상

VIP Club 146개(1억 이상)

Gold Club 15개(5억 이상)

Gold Club 중 3개는 WM 센터로 10억 이상 고객 관리

우리은행 52명 1억 이상

PB영업점 39개(1억 이상)

PB센터(Two Chairs) 6개(10억 이상)

FA 299명이 관리하는

299개 투체어스 별도

운영

1) PB는 맞춤형 서비스를 제공하기 때문에 고객관리를 담당하는 RM 1인이 보통 100~150명 정도까지

관리하는 것으로 알려져 있음.

9II. 국내 PB 시장 분석

■ 한편 PB 영업을 위한 우리나라의 문화적 환경은 아직 우호적이지

않은 것으로 분석됨.

● 국내 거액자산가들은 아직 안전자산 선호현상이 강해 투자상품 판매

에 한계가 있으며, 은행에 대한 신뢰 문제 등으로 인해 투자자문이나

투자일임 서비스에 대해 반감을 가진 고객도 많음.

● 또한 국내은행 PB는 고객유치 경쟁 과정에서 투자자문, 가업승계 컨

설팅, 세무 컨설팅 등을 무료로 제공해 왔기 때문에 이러한 서비스들

을 무료로 인식하는 경향이 있음.


Ⅲ. 국내은행의 PB 비즈니스 현황 및 문제점

1. 국내은행의 PB 비즈니스 현황

가. 개관

■ 국내은행의 PB의 사업규모는 빠른 속도로 확대되고 있는 추세이나

글로벌 PB에 비해서는 아직 영세한 수준임.

● PB 업무를 취급하는 은행 수는 1998년 1개, 2003년 7개, 2010년 14

개로 증가하였으며, 그 과정에서 PB 영업에만 집중하는 PB 센터 수가

2004년 40개에서 2010년 6월말 101개로 확대됨.

● PB 관련 수신규모(예금+신탁+수익증권 판매)는 2003년 말 48.5조

원, 2008년 말 79.9조원, 2010년 6월말 86.4조원으로 증가함.

● PB 고객 수신이 국내은행의 전체 가계수신에서 차지하는 비중은

2010년 6월말 기준 12.9%에 달하고 있음.

● 그러나 국내 최대 PB인 하나은행의 PB 운용자산 규모는 2011년 말

기준 39조원인데, 이는 세계 최대 PB인 미국 BOA(2,155조원)의 55

분의 1 수준에 불과

* 유럽 최대 PB인 UBS와 아시아 비중이 높은 HSBC의 2011년 PB 운용

자산도 각각 1,728조원, 432조원에 달하고 있음.

■ 국내은행 PB 부문의 수익률도 많이 개선되었으나 아직 글로벌 PB

에 비해 낮은 수준에 머무르고 있음.

11Ⅲ. 국내은행의 PB 비즈니스 현황 및 문제점

● 현재 PB 부문 경영실적이 공시되지 않아 정확한 수치를 파악할 수

없으나 PB 부문의 수익률이 은행 전체 수익률을 상회하는 은행은 거

의 없는 것으로 알려져 있음.

● 2000~2007년2) 스위스에서 PB 영업을 하는 20개 금융회사의 PB

부문 자기자본순이익률(ROE)은 평균 20%를 상회하며, 동기간 미국

13개 금융회사의 PB 부문 자기자본순이익률도 평균 25% 상회3)함.

● 국내은행의 2000~2007년 평균 자기자본순이익률이 12.8%라는 점

을 감안할 때 우리나라와 미국, 스위스의 PB 관련 수익성에는 상당

한 격차가 있을 것으로 추정됨.

■ 국내은행 PB는 주로 금융순자산 10억원 이상의 거액자산가를 고객

으로 두고 있으며, PB 전문인력의 역량보다는 IT 인프라를 활용한

시스템의 역량을 중시하고 있음.

● 대상 고객군은 은행마다 상이하나 WM(wealth management)의 경

우 금융자산 1억 원 이상, PB는 10억 원 이상으로 분류하고 해당 고객

군 내에서도 추가적으로 세분화하여 관리·대응함.

* 단 씨티의 경우 금융순자산 1억원을 PB 서비스 제공의 기준으로 하고

있음.

● 국내은행 PB는 포트폴리오 분석과 투자자문 등에 있어 IT인프라를

적극 활용하여 RM(relationship manager) 개인보다 시스템에 의한

서비스를 제공하고 있음.

2) 유럽과 미국의 은행들은 글로벌 금융위기와 유럽 재정위기의 충격을 크게 받았기 때문에 2000~

2007년 데이터를 정상적인 영업실적으로 보는 것이 타당

3)『The International Private Banking Study(University of Zurich, 2009)』참조


■ 국내은행 PB는 증권사, 보험사 등 PB 서비스를 수행할 수 있는 여

타 금융회사에 비해 소매 네트워크, 보수적 자산운용 등에서 강점

을 가지고 있음.

● 국내은행은 결제계좌를 유치하고 있기 때문에 PB 고객을 선별하여

유인하는 데 있어서 경쟁우위를 가지고 있으며, 국내 거액자산가들

의 안전자산 선호현상에 적합한 보수적 자산운용에도 강점을 가지고

있음.

■ 반면 국내은행 PB는 증권사, 보험사 등 여타 금융회사에 비해 주

식, 대안투자 등 위험투자 역량, 보험을 활용한 상속 컨설팅 등에서

단점을 보유하고 있는데, 최근 이를 보완하기 위해 금융지주회사

내 형제회사들의 활용도를 높이고 있음.

● 증권사의 주식에 대한 리서치 능력, 보험사의 보험설계 능력 등은 국

내은행이 따라가기 어려운 부분인데, 최근 일부 국내은행 PB는 금융

지주회사 내의 형제회사들과의 협업을 강화하고 있음.

나. 방문조사 자료

■ 국내은행은 PB 관련 자료를 별도로 공시하지 않고 있기 때문에

PB 현황을 파악하기 위해서는 현장조사가 필수적이며, 본고에서

는 하나은행, 신한은행, 씨티은행 등 방문조사에 협조한 은행 PB

들의 현황을 보고함.


1) 하나은행

■ 하나은행은 PB와 관련하여 리테일그룹 산하에 PB 본부를 두고 있

으며, 이와 별개로 은행장 직속의 WM 본부를 두고 있음.

● PB 본부에서는 예금, 신탁(채권, ELS, 부동산 등), 펀드, 방카슈랑

스 등 전통적인 은행상품을 판매하고 있으며, 보다 공격적 투자를 원

하는 고객들을 위해 WM 본부도 설치함.

* 우리나라의 PB 고객은 안전자산을 선호하기 때문에 대부분의 고객이

WM보다 PB 본부를 이용하고 있음.

● PB 및 WM 센터는 매트릭스시스템에 의해 본사와 지역본부로부터

이중관리를 받음.

* 현재 하나은행은 비용부담으로 인해 신한이나 SC처럼 IPS를 운영하지

않고 있는데, 만약 투자일임업이 허용될 경우 전문적 서비스의 제공을

위해 IPS를 설치할 계획임.

● 현재 PB가 VIP club과 gold club 고객을 대상으로 relationship

manager와 asset manager 역할을 겸업하고 있으며, PB 센터가 주

위에 없는 경우 근처 지점장이 PB 역할을 담당함.

■ 하나은행 PB 본부의 운용자산 규모는 2012년 6월말 24조원 수준이

며, 리테일영업그룹 평균에 비해 높은 수준의 수익률을 기록함.

● 고객 중 금융순자산 5억 원 이상이면 gold club, 1억 원 이상이면

VIP club인데, 운용자산 규모는 gold club의 경우 6조원, VIP club

의 경우 18조원 수준임.


* 은행고객 중 PB 부문으로 전환될 수 있는 잠재 고객군은 데이터베이스

(PB 본부의 가장 소중한 자산)를 활용하여 추정함.

● 다른 국내은행과 달리 인테리어 등 하드웨어에 비용을 많이 지출하지

않고 비용수익률을 철저하게 관리하기 때문에 리테일그룹 평균보다

약 90bp 높은 수익률을 기록함.

* 지점망과 인테리어보다는 서비스 수준과 고객관리를 우선적으로 고려함.

● 단자회사 시절부터 신탁과 투자에 강점을 가지고 있었기 때문에 PB

에서도 예금(비중 20% 미만) 외에 다양한 상품을 판매하며, 이것이

다른 국내은행에 비해 높은 수익률로 연결되고 있음.

■ 하나은행은 외환은행 인수 이후 PB 부문의 경쟁력이 높아질 것으로

기대했으나 외환은행의 독립경영으로 인해 오히려 외환은행 PB와

경쟁하게 되었음.

● 외환은행의 경우 지점망도 크고 외환 딜링 및 단기금융(종금계정을

통해 CP중개 및 단기매매 가능)에 강하기 때문에 기존의 하나 PB와

접목될 경우 PB 부문의 경쟁력 강화가 기대되었음.

2) 신한은행

■ 신한지주의 PB 부문은 PWM(private wealth management)이라 불

리며, 매트릭스의 기능별 조직에서는 소매금융 산하에서 관리되고

법인별 조직에서는 신한은행과 신한금융투자 산하에서 공동으로 관

리하고 있음.


● PB 서비스를 제공하기 위해서는 은행 상품과 금융투자 상품을 동시

에 제공해야 하기 때문에 지주사 차원에서 은행과 금융투자사가 동

시에 관리하도록 구조를 만들었음.

■ PWM에서는 은행과 금융투자사 직원이 동시에 상주(co-location)

하고 있으며, 직원 간 협업을 강화하기 위해 실적의 이중계산(double

-counting)은 물론 한 명의 대표가 이들을 관리하고 있음.

● PWM 센터에는 신한은행과 신한금융투자 직원이 동시에 근무하고

있으며, 은행의 PB 대표와 금융투자사의 PB 대표가 동일인(부행장)

으로 은행 직원과 금융투자사 직원을 모두 관리함.

● 은행과 금융투자사 간 협업을 장려하기 위해 협업의 경우 은행 직원

과 금융투자사 직원 모두에게 실적을 인정해 주고 있음.

■ 최근 신한 PWM은 고객에게 맞춤형 서비스를 제공하기 위해 국내

최초로 거액자산가의 자산관리와 PWM 상품개발을 지원하는 200여

명 규모의 IPS(Investment Product and Services) 조직을 구성함.

● 기존 금융상품을 단순하게 판매하는 것으로는 PWM 고객을 만족시

킬 수 없을 뿐만 아니라 신규 고객을 유치하기 어려우므로 맞춤형 서

비스를 제공하기 위한 전사조직인 IPS를 마련함.

● IPS 조직을 구축함으로써 내부통제(compliance) 이슈 극복, 핵심

고객 확보, 수익성 제고 등의 효과를 기대하고 있음.


■ 신한은 PWM의 대차대조표나 손익계산서를 별도로 계리하지 않고

있으나 PWM 부문의 수익률이 소매금융 부문의 평균 수익률을 상회

하고 있음.

● 우리나라에서는 사업부문별 대차대조표나 손익계산서를 별도로 계

리할 의무가 없기 때문에 PWM 부문도 계리하지 않고 있음.

● 손익계산 방식은 내부 규칙 상 간접비를 어떻게 배분하는지에 따라

회사마다 다름.

■ 신한 PWM은 고객에게 예금, 펀드, 채권, 주식 등을 판매하면서 수

수료를 챙기는 ‘거래형’ 비즈니스 모델을 따르고 있으며, 최근 맞춤

형 서비스 개발을 위해 노력하고 있음.

● 우리나라는 시장 자체가 투자자문 수수료를 수취하기 곤란하기 때문

에 선진국 PB들이 주로 추구하는 ‘자문형’ 비즈니스 모델을 포기했

으며, 과거 미국 PB들이 영위하던 ‘거래형’ 모델을 수용함.

● 채권과 예금의 경우 30bp, 펀드 70bp, 주식 200bp 정도의 수익률을

기록하고 있으며, 펀드와 주식의 비중을 높여 운용자산 대비 100bp

의 수익률 달성을 목표로 삼고 있음.

* 애초부터 PB 고객자산 중 주식 비중을 높이기 위해 기존 신한은행의

PB에 신한금융투자의 PB를 합쳐 PWM을 구축한 것임.

■ 신한 PWM 고객은 일반 지점에 3억 원 이상의 금융순자산을 예치한

고객을 대상으로 확보되며, PB 팀장이 직접 관리함.


● PB 팀장이 되기 위해서는 예비 PB로서 일반 지점에서 premier고객

대상 영업(VIP 뱅킹)을 하면서 능력을 인정받아야 하며, PB 팀장의

성과는 고객만족도와 수익기여도로 평가됨.

● PWM 고객은 PB 팀장이 아닌 ‘신한’의 고객이기 때문에 조직 차원

에서 관리하며, 팀장이 다른 부서로 발령 받으면 후임자가 대체하는

구조임.

3) 한국씨티

■ 한국씨티의 PB 부문은 글로벌 금융위기 이후 소매금융 부문과 통합

되었으며, 수익성 확보를 위해 별도의 PB 센터 없이 각 지점에 PB

를 배치하고 있음.

● 우리나라의 경우 컨설팅이나 투자자문으로 수수료를 받는 것이 불가

능하기 때문에 거액의 비용이 소요되는 PB 센터 운용은 효율적 의사

결정이 아닌 것으로 판단했음.

* 또한 PB 센터를 찾는 거액자산가의 경우 펀드, 방카슈랑스, 세무서비스

등에 큰 관심이 없어 특화상품을 개발해야 하는데, 상품개발에 투자하기

에는 수요가 작아 수지타산이 맞지 않는 것으로 판단

● 한국씨티의 PB는 지점의 RM이 고객을 관리하고 본점의 PC(port-

folio counselor)가 컨설팅 및 상품설계를 담당하는 구조였으나 최근

에는 각 지점의 PB 인력이 고객관리와 상품설계 등을 모두 담당하고

있음.

* 이는 PB인력의 전문성 강화로 인해 본점의 도움 없이도 각 지점에서 상품

설계와 컨설팅까지 담당할 수 있게 된 데 주로 기인


■ 각 지점에 배치된 PB는 3개의 등급으로 나누어져 있으며, 법률이나

회계 분야에서 전문적 상담이 필요할 때는 전문가를 외부에서 공급

하고 있음.

● PB를 CE(초보, 230명), CBE(중견, 138명), PB(베테랑, 47명)로 분

류하여 가급적 균등하게 지점에 배치하고 있으며, 전문적 상담결과

가 문제될 경우 법률리스크(legal risk)를 고려하여 회계사와 변호사

를 외부에서 조달하여 이용함.

■ PB 부문의 운용자산 규모는 5조원 수준이며, 성장성 확대를 위해

PB 고객의 자격요건을 완화하고 있음.

● 글로벌 금융위기 이전 10조원의 운용자산규모를 보유했으나 최근

영업환경 악화로 인해 5조원까지 감소함.

* 투자상품 수익률 하락 등으로 고객이탈비율이 높았음.

● 올해는 금융순자산 1억 원 이상 고객을 대상으로 영업했으나 최근

5천만 원 이상으로 기준을 완화함.

* 거액자산가의 경우 이미 국내은행 PB 서비스를 이용하고 있기 때문에

금융자산 5천만 원~1억 원의 틈새시장 공략을 목표로 하고 있음.

■ PB의 주력상품은 대출, 펀드, 카드, 방카슈랑스 등 전통적 은행

상품이며, 비즈니스 모델은 교차판매 극대화를 통해 금융상품유통

회사로 발전하는 것임.

● 미국 Wells Fargo는 교차판매를 통해 고객 당 5.9개의 금융상품을

판매하고 있는데, 한국씨티를 포함한 국내은행은 기존고객의 지갑

점유율(share of wallet)을 높게 가져가지 못하고 있음.


● 따라서 한국씨티는 5천만원 이상으로 PB 서비스를 대중화하면서

동 계층과의 관계금융(relationship banking)을 강화하여 교차판매

를 극대화하는 전략 구사

* 경쟁은행과 달리 해외진출을 할 수 있는 것이 아니기 때문에 성장을 위해

서는 기존 고객을 최대한 활용할 필요가 있음.

■ 한국씨티는 글로벌 은행의 자회사이기 때문에 각국의 우수사례

및 신용정보 공유 등 장점을 가지고 있으나 해외 금융상품을 직접

판매하지는 않음.

● 각국에 진출한 씨티은행 지점 및 현지법인이 PB 영업을 성공으로

이끈 우수사례를 참고할 수 있으며, 국내의 신용정보를 토대로 해외

에서 신용카드를 바로 만들 수 있도록 서비스 제공

2. 국내은행 PB의 문제점

■ 국내은행 PB의 가장 큰 문제는 수익구조가 단순하고 취약하다는 점

이며, 이로 인하여 수익성은 물론 성장성에도 한계를 지니고 있음.

● 우선 국내은행 PB는 투자자문의 무료제공을 당연시하는 시장 분위

기로 인하여 투자자문 수수료를 수취하지 못하고 있으며, 투자일임

업이 허용되지 않아 투자일임 수수료도 수취하지 못함.

● 또한 국내은행은 은행법 상 세무, 상속, 부동산에 대한 컨설팅으로

수익을 올릴 수가 없기 때문에 컨설팅 수수료도 수취하지 못하고 있

음.


● 따라서 국내은행 PB는 일반 지점과 마찬가지로 예금, 펀드, 방카슈

랑스 등 금융상품의 판매를 통해 수익을 창출하고 있는데, 거액자산

가들의 강한 안전자산 선호현상으로 인해 주식형 상품이나 파생상품

과 같이 판매수수료율이 높은 상품의 비중이 낮음.

* 글로벌 PB들은 다양한 금융상품을 직접 개발·운용·판매하기 때문에

금융상품 판매에 따른 수익률이 상대적으로 높으나 국내은행 PB는 금

융상품의 단순 판매만 하는 경우가 많기 때문에 수수료율도 상대적으로

낮음.

● 이렇듯 수익기반이 취약할 경우 PB에 적극적으로 투자하기 곤란해

지므로 성장성에도 한계를 가지게 됨.

■ 둘째, 국내은행은 PB의 후발주자로서 전문성이 부족한데다 규모가

작아 규모의 경제효과도 달성하지 못하고 있음.

● 국내은행 PB는 주식이나 채권 등에 대한 연구역량이 크게 떨어지는

데다 부자고객을 위한 맞춤형 상품의 설계에도 전문성이 떨어지는

실정임.

● PB 업무 수행 시 전용상품 개발, 부가서비스 제공, IT 시스템과 내부

통제 시스템 구축 등 고정비용이 많이 발생하는데, 운용자산의 영세

함으로 규모의 경제 효과를 향유하지 못함.

■ 셋째, 국내은행 PB는 증권사나 보험사들에 비하여 근성이 부족하다

는 지적을 받고 있으며, 교차판매 인센티브로 인해 고객의 편에서

설계하는 데 한계가 있다는 시각도 있음.


● 국내은행 PB는 증권사, 보험사 등과 달리 PB가 계약직이 아닌 정규

직이기 때문에 근성이 부족하다는 것이 현장의 지적이었음.

● 또한 국내은행 PB는 계열사의 펀드, 방카슈랑스 등을 교차 판매할

인센티브가 강해 고객의 편에서 설계하는 데 한계가 있음.

* 즉 교차판매 인센티브로 인해 RM이 PB고객에게 매스마켓 상품과 차별

화되지 못한 상품을 밀어내기 식으로 판매하거나 개인의 실적 및 조직의

이익을 위해 고객재산을 훼손할 수 있다는 주장임.

■ 넷째, 국내은행은 국제화 수준이 낮기 때문에 PB 고객의 해외 투자

자문, 해외부동산 상담 등에 한계가 있음.

● 최근 국내 개인 투자자들의 해외투자가 크게 증가하고 있어 국내은행

PB의 해외투자 역량 제고가 필요할 것으로 판단됨.

■ 다섯째, 국내은행은 PB 센터의 인테리어에 지나치게 많은 투자를

하기 때문에 PB 부문의 비용이 너무 많음.

● 인테리어를 화려하게 만들어 고객을 유치하는 전략은 이미 중국시장

에서 실패한 것으로 판명되었으며, 우리나라에서도 국민은행의 설문

조사 결과 금융기관 접근성(12.7%), 금융기관 환경(0.7%) 등 하드

웨어적 요소는 PB 선택에 주는 영향이 상대적으로 낮은 것으로 나타

남.


Ⅳ. 국내은행의 PB 비즈니스 발전방안


■ 우리나라는 PB 시장 환경이 우호적이지 못하기 때문에 글로벌 PB

의 비즈니스 모델을 따르기 곤란하며, 따라서 국내은행 PB만의 차

별화된 전략을 추진할 필요가 있음.

● 자문, 컨설팅 등에 대한 거액자산가들의 인식, 안전자산 선호현상,

은행의 투자일임업과 컨설팅업 불허 등으로 인해 국내은행 PB가 글

로벌 PB의 비즈니스 모델을 답습하는 것은 불가능함.

* 글로벌 PB의 경우 전체 수익의 절반 이상을 투자자문 및 투자일임 수수

료로 수취하며, 예대업무, 금융상품 판매, 컨설팅 수수료 수취 등 다양

한 수익원을 확보하고 있음.

■ 우리나라의 경우 투자자문이나 상담, 컨설팅 등에 대한 인식 부족

으로 인해 자문형 PB가 자리 잡기 어려우므로 과거 미국은행들이

추구하던 거래형 PB 모델을 따를 수밖에 없음.

● 전통 유럽 PB나 최근 미국 PB는 고객의 자산에 대한 투자자문, 투자

일임 등으로 운용자산의 일정비율(0.5~1.5%)에 해당하는 수수료를

수취하는 자문형(advisory) 비즈니스 모델을 추구하고 있으나 이 모

델은 우리나라 사정에 맞지 않는 것으로 판단됨.

● 과거 미국의 PB들은 금융상품 판매, 대출 등의 거래를 통해 대부분

의 수익을 창출하는 거래형(broker-dealer) 비즈니스 모델을 추구

했는데, 국내은행은 동 모델을 따를 수밖에 없음.

23Ⅳ. 국내은행의 PB 비즈니스 발전방안

■ 국내은행 PB는 지원조직을 강화하는 A유형(신한 스타일), 고객과

의 관계금융을 중시하는 B유형(하나 스타일), VIP 뱅킹의 연장선에

서 영업하는 C유형(씨티 스타일) 중에서 각자의 상황에 맞는 유형

을 선택해야 함.

● A유형은 성장성은 기대되나 대규모의 선투자로 인해 고비용-저수익

구조가 초래될 수 있으며, B유형은 수익성이 높으나 비용효율성을

지나치게 강조함으로써 성장성에 한계가 있음.

● C유형은 글로벌 금융위기 이후 크게 위축된 PB 비즈니스 활성화를

위해 PB 고객의 자격요건 완화, 일반영업점에서의 PB 서비스 제공

등 유연한 전략을 구사함.

● 따라서 선투자가 가능한 후발 대형은행은 A유형, 후발 중소형은행은

C유형, 투자자문 등에서 경험이 많은 은행은 B 유형이 적합한 비즈

니스 모델일 것으로 판단됨.

■ 또한 국내은행은 거의 다 금융지주회사 형태이기 때문에 금융지주

회사 내 형제회사 간 협업체계를 효율적으로 구축하는 은행이 PB

역량 강화 및 차별화에 성공할 것으로 판단됨.

● 국내 거액자산가들이 안전자산을 선호하기는 하지만 전통적인 은행

상품만으로는 고객을 유인할 수 없으므로 금융지주회사 내 증권사와

보험사를 효과적으로 활용하는 PB가 성공할 것임.

● 이를 위해서는 자회사간 협업채널 구축이 필요하며, 합리적 성과보

상체계 도입, 협업을 유도하는 지배구조 확립, 장기투자를 용인하는

경영풍토 확립 등 유인부합적(incentive compatible) 메커니즘을

설계할 필요가 있음.


● 또한 대출과 연계된 부동산 매매, 대출과 연계된 상속서비스, 글로벌

은행과의 제휴를 통한 해외자산 통합관리 서비스 등 타 금융권과 비

교적 구별되는 은행의 전문 영역을 잘 활용하는 것도 좋은 차별화 전

략임.


■ 국내은행 PB가 성장하기 위해서는 차별화된 전략의 수립과 형제

회사 간의 협업체계 구축도 중요하지만, 기본적으로는 PB로서의

역량 부족 문제를 해결하는 것이 가장 중요함.

● 고객으로부터 실력을 인정받고 신뢰를 얻지 못하면 경영전략을 아무

리 효과적으로 수립해도 소용이 없기 때문임.

가. PB 전용 상품개발 및 운용 역량의 강화

■ 국내은행 PB가 거래형 모델을 통해 수익성을 제고하기 위해서는

취급하는 상품의 경쟁력 확보가 무엇보다도 중요함.

● 거액예금 유치 등 전통적 형태의 PB 영업은 이제 한계에 봉착했으며,

고객과 은행 모두 윈-윈 가능한 금융상품을 개발해야 함.

* 이미 은행들은 저금리로 자산운용에 어려움을 겪자 거액예금의 경우에

도 2%대 금리를 예금자가 수용하지 않으면 받을 수 없는 상황 발생함.

● 다른 금융회사의 금융상품을 단순히 판매하는 수준에 그칠 경우 수익

률에 한계가 있는데다 경쟁 금융회사와의 차별성이 없어짐.


* 국민은행 설문결과, PB 선택요인 중 가장 중요한 것은 전문성(31.7%)

과 인지도(16.9%)였는데, 타 금융사와 차별되는 PB 금융상품을 개발

할 경우 전문성과 인지도가 모두 제고될 수 있음.

■ 가령 글로벌 PB의 경우 부동산 투자상품, 구조화상품, 헤지펀드,

예술품 투자자문 등 다양한 상품과 서비스를 제공하고 있는데, 국

내은행 PB도 이와 같이 상품 및 서비스의 수준을 높일 필요가 있

음.

● 그냥 흉내만 내는 식으로 상품이나 서비스를 설계할 경우 고객이

탈 현상이 오히려 가속화될 수 있으므로 글로벌 PB의 상품을 판매

(open architecture)하면서 그룹 내 상품개발 역량을 꾸준히 높이는

전략이 적당할 것으로 판단됨.

* 글로벌 PB도 고객의 수익 극대화를 위해 타 그룹 상품의 판매와 자 그룹

상품의 판매를 병행하고 있음.

● 단, 초거액자산가의 가족을 모두 관리해 주는 패밀리오피스(family

office)의 경우에는 재벌과 재벌계 금융회사와의 관계 등을 고려할

때 국내은행 PB에게 적합한 비즈니스 모델이 아닐 수도 있다고 판단

됨.


<표 3> 글로벌 PB의 상품·서비스 목록

CITIGROUP JP MorganUBS

Wealth Management

상

품

Basics

·모든 전용은행 상품

·글로벌투자

·브로커리지

·신용카드 서비스

Funds·뮤추얼 펀드

·MMF

·뮤추얼 펀드

·MMF

·뮤추얼 펀드

·MMF

Alternatives

·내외부로부터 공급받은

다양한 상품

·신디케이트 투자

·직접 주식투자 기회

·부동산 직접투자

·헷지펀드

·PEF 투자

·대안투자

·헷지펀드

·부동산 투자펀드

Structuredproducts

·고객 니즈에 맞춘

·맞춤형 구조화상품

·다양한 In-house

구조화 상품

·IB역량을 바탕으로 개발

한 구조화 상품

Mandates

·모델 포트폴리오, 개인

니즈에 맞춘 자산위탁

관리

·Open architecture

기반 자산위탁관리

·자산 50억 이상 고객대상

자문 서비스

서

비

스

Financialplanning

·CITI Trust, PB 내부

전문가를 통한 세금 신탁

자문 서비스

·패밀리 오피스 서비스

·내부 전문가에 의한

법률, 세금, 신탁, 상속

자문 서비스


·패밀리 비즈니스를 위한

M&A, 기업 재무 자본


Special

·부동산 투자자문

·예술품 투자

·자선 재단 설립 대행

·예술품 투자

·부동산 투자 자문

·예술품 투자

·외인 투자


■ 또한 국내은행 PB는 고객을 단순히 부의 규모로만 분류하지 말고

글로벌 PB와 같이 고객을 부의 출처, 리스크 성향, 투자행태, 투자

성향 등에 따라 세분화하여 고객별 맞춤 서비스를 제공해야 함.

● 가령 스위스의 Coutts는 부의 출처를 상속자산가, 사업가, 지주, 스

포츠선수 및 연예인, 전문직, 외국자본 등으로 구분하며, Citigroup

은 고객의 리스크 성향을 5단계로 세분화하고 있음.

<그림 1> PB 고객군의 sub-segment 구분을 위한 주요 기준

■ 고객에 대한 맞춤형 서비스로는 다음과 같은 점을 참고할 수 있음.

● 금리민감도가 높은 PB 고객에게는 MMF보다 채권형 펀드를 권유

하거나 ETF(상장지수펀드), 은행채, 국내 우량등급 또는 위안화 연

계 원금보장 DLS, 우량기업 CP 등의 상품을 추천할 수 있음.

● 보다 큰 위험을 감수할 용의가 있는 거액자산가의 경우 해외리츠

(부동산) 펀드와 같은 대안투자 상품도 권할 수 있음.

Citi group -리스크 appetite에 따라 5개로 세분화

HSBC Private Bank -리스크 appetite에 5개의 model portfolio운영

Citi group -Entrepreneur -Executives -Families

Coutts -Acquired wealth -Entrepreneur -Expatriates -Internationals -Land owners -Professionals -Retires -Sports & entertainments

AggressiveHeritage

Business

InvestmentsConservative

participator DelegationSelf

direction

Strategicopportunistic

리스크성향

富의출처

투자성향

투자형태

차별화된Value proposal

주요사례


● 반대로 수익률보다는 안정적 성과가 달성될 수 있는 자산관리 전략

을 원할 경우 즉시연금형 방카슈랑스, 자산배분형 상품, 원금보장 또

는 조건부 원금보장 상품 등이 경쟁력이 있음.

나. 지원 인프라의 구축

■ 고객을 상대하는 RM이 개발된 상품을 고객에게 제대로 설명하고

고객의 자산포트폴리오를 효율적으로 구성할 수 있도록 하기 위해

서는 본사에 IPS 기능을 하는 지원조직을 구축할 필요가 있음.

● IPS 기능을 하는 조직의 규모는 은행의 사정에 따라 다를 수 있겠지

만, 작더라도 PB 고객을 위한 상품개발, 종합재무컨설팅 등이 가능

하도록 조치하는 것이 중요함.

* 이 경우 능력 있는 프라이빗 뱅커나 지점장을 제외하고 지점은 채널로서

의 RM역할을 주로 수행하게 됨.

● UBS의 경우 리서치, 포트폴리오 설계, 자산운용, 투자자문 등에 있

어서 RM의 전문성을 보완해 주기 위하여 본부에 별도의 조직을 설

치하여 운영하고 있으며, 필요시 본부 조직원이 직접 고객에게 자문

서비스를 제공하기도 함.


<그림 2> UBS의 IPS 조직 운영 사례

■ 지원조직의 효과적 운용을 위해서는 삼성생명의 FC(financial

counselor)와 FP(financial planner)의 관계를 참고할 수 있으며, 지

점장이 PB 고객의 RM 역할을 떠맡는 방안도 고려할 수 있음.

● 삼성생명의 지원조직(FP)은 보험 설계사(FC)의 요청에 따라 PB 고

객의 종합재무관리 컨설팅을 실시하며, 이 과정에서 전문가의 도움

이 필요할 수도 있으므로 지원조직의 지원조직(세무사, 부동산전문

가, 법률전문가 등)을 별도로 구축함.

CEO

USBwealth

Management

AssetManagement

CorporateCenter

InvestmentBank

그룹전략기획(Strategy/Planning)

자산운용(Investment Mgmt)

투자자문(Investment Advisory)

리서치(Wealth Management Research)

재정설계(Wealth Planning)

투자상품(Investment Product)

자본시장(Capital Market)

고객위임(Mandate Distribution)

운영관리(Operation)

고 객

일부 핵심 고객은

그룹차원에서

RM별로 할당하여

추가관리 실시

본부의 IPS조직은 Front

채널 내 전문가 팀을 지원

Front 채널 내 상품/

서비스 전문가 팀은 RM을 지원하거나,

필요시 고객에게 직접 자문서비스 제공

채널

HQ

상품전문가(Product Specialist)

자문담당(Private Wealth advisor)

R M

ISP Unit


● 국내은행의 경우 PB 센터가 주위에 없거나 고객이 일반지점 이용을

선호하는 경우 지점장에게 RM의 역할을 맡김으로써 PB 비즈니스가

활성화될 수 있도록 유도하는 것도 좋은 방법임.

● 참고로 지원조직의 평가는 해당고객을 통해 지점이 달성한 수익을

이중 계산해서 처리할 수 있음.

■ 진정한 의미의 PB는 multi-family office, 나아가 single family

office 제도를 통해 구현될 수 있으므로 이에 대한 이해를 지속적으

로 제고

● 세계적인 금융회사에서 프라이빗 뱅커로 일했거나 헤지펀드 등에서

자산운용 경험이 있는 인사를 채용하여 고객이 글로벌 네트워크에

연결될 수 있도록 조치

다. 전문인력의 양성 및 내부통제 시스템의 강화

■ PB의 역량은 관련된 전문인력의 역량이므로 PB의 역량을 강화하기

위해서는 전문인력의 확충, 보직이동 자제, 이직 방지 등으로 전문

인력을 양성할 필요가 있음.

● 어렵게 육성한 PB 인력이 다른 자리로 이동하면 PB 경쟁력을 높이

기 어려울 뿐만 아니라 상당한 수준의 고객이탈이 예상되는데, 타사

로의 이동을 줄이기 위해서는 보상시스템 개선이 중요함.

● PB 전문 인력의 타사 이동이 불가피한 경우도 있으므로 고객관리를

담당하는 RM에 대한 고객 의존도를 줄이는 방안도 고려해야 함.


* 예를 들어 각 RM에게 고객을 배분하는 기존의 방식 대신 팀 단위로 고객

을 배분하되 팀에 소속된 RM들이 고객을 교대로 관리하는 방식으로 변

경하면 특정 RM의 이탈에 따른 충격을 완화할 수 있음.

● RM은 주로 본사 교육이나 현업에서의 경쟁 경험을 통해 역량을 축적

하는 것으로 나타나 이를 바탕으로 한 교육프로그램 개발 등을 적극

추진할 필요가 있음.

<그림 3> RM의 역량제고 방안에 대한 설문조사 결과

자료: MOW European Wealth Management Survey, 2004

본사에서의업무 경험

현업에서의경쟁 경험

외부 기관을통한 교육

내부교육프로그램

기타

0 5 10 15 20 25 30 35 40 (%)


■ 국내은행 PB는 금융사고 예방을 위한 내부통제 시스템을 강화함으

로써 평판리스크를 관리해야 함.

● PB는 고객의 신뢰를 바탕으로 고객의 자산을 운용하는 것인데, 횡

령, 고객정보 누설 등의 사고가 발생할 경우 PB로서의 평판에 치명

적인 타격을 받을 수 있음.

● 2010년 감독당국에서 PB 업무 내부통제 모범규준을 마련하였으나

금융사고가 계속되고 있으므로 규제수준보다 강화된 자체적 내부통

제 시스템을 구축할 필요가 있음.

■ 또한 고객포트폴리오 점검(due diligence)이 가능한 자산관리시스템

을 개발할 경우에도 평판리스크 관리가 가능해짐.

● 예를 들어 PB 고객을 대상으로 투자성향 분석 후 위험선호도에 따른

조기경보를 해당 고객을 관리하는 PB에게 통보해 운용자산을 재조

정하는 시스템을 구축할 수 있음.

금융 VIP시리즈 2012-09

국내은행의 PB 비즈니스 발전방안

등록일자 : 1993년 4월 17일(바1890호)

2012년 12월 26일 인쇄 2012년 12월 28일 발행

발행인

편집인

발행처

서울시 중구 명동 1가 4-1 은행회관 5·6·7·8층

전화 : 3705-6300 FAX : 3705-6309

http://www.kif.re.kr ; [email protected]

윤 창 현

한국금융연구원

ISBN 89-503-0553-4 93320

국내은행의 PB 비즈니스 발전방안 · Ⅱ. 국내은행 pb의 비즈니스 모델 국...

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