ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ NPS И ЕГО ВНЕДРЕНИЯ В ФГ

ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ NPS И ЕГО ВНЕДРЕНИЯ В ФГ «ЛАЙФ»

Каждая «правильная» компания понимает, что лояльность клиентов является одним из важнейших источников ее прибыли.

Обычно, основными характеристиками лояльного клиента считаются повторные покупки. Лояльный клиент покупает или больше, или чаще, или (в идеале) и больше, и чаще, принося, таким образом, дополнительный доход компании.

Наверное, именно поэтому большинство программ лояльности во всех отраслях экономики нацелены на то, чтобы с помощью скидок, бонусов или иных льгот мотивировать клиентов на повторные покупки.

Нельзя не признать, что подобные мероприятия до определенной степени действительно побуждают клиентов совершать дополнительные покупки. Но вот делают ли они их действительно лояльными? Фактически, лояльность в таких случаях базируется на более выгодных ценовых условиях или на возможности получения некоторой дополнительной стоимости (подарка – бонуса) для клиента.

Однако в случае, если по каким-то причинам дальнейшая реализация программы становится невозможной (например, из-за кризиса), эти «лояльные» клиенты, привыкшие к своим ценовым преференциям, могут быстро покинуть компанию, особенно, если кроме более выгодной цены их ничто в ней не удерживает. Аналогичная ситуация может возникнуть и в случае появления более привлекательного ценового предложения у конкурентов.

В связи с этим возникает вопрос: как сделать лояльность клиентов долгосрочной? Или, углубляя понимание проблемы, - как создать у клиентов «правильную» лояльность, которая позволит компании получать дополнительный доход и прибыль в долгосрочной перспективе.

Очевидно, что для создания такой «правильной» лояльности надо понять, чем именно компания может «зацепить» и удерживать своих клиентов, кроме цены.

Несомненно, клиента можно удержать уникальным продуктом. Но, как показывает мировой опыт, самый уникальный продукт технически может быть скопирован в течение 2-3 месяцев после его появления на рынке. Иными словами, продукт – не самый подходящий кандидат на конкурентное преимущество, с помощью которого можно долго удерживать клиента и получать дополнительную прибыль от его лояльности. Необходимы дополнительные «зацепки», которые не позволят ему покинуть компанию, когда конкуренты выпустят аналогичные продукты с более привлекательными ценами.

Такой «зацепкой» для Финансовой Группы «Лайф» является высококлассный сервис, в котором сочетаются отлаженные технологические процессы, квалифицированный и компетентный персонал и уникальная культура, направленная на создание комфортной среды, объединяющей клиентов и сотрудников банка. Это сочетание, с нашей точки зрения, дает нам возможность формировать «правильную лояльность» у клиентов. Для нас «правильная лояльность» выражается не только в том, сколько лет клиент работает с нашими банками, но и в том, как он ведет себя, с точки зрения создания прибыли для компании, и с точки зрения влияния на имидж компании на рынке.

Мы рассматриваем лояльность клиента как результат взаимодействия двух элементов: экономической лояльности и эмоциональной лояльности.

Под экономической лояльностью клиента мы понимаем создание им прибыли для компании. Иными словами, экономически лояльный клиент для нас – это клиент, обслуживая которого, мы получаем доходов больше, чем расходуем на это обслуживание. Наша задача не просто стимулировать наших клиентов на повторные покупки, но и добиваться того, чтобы условия и объемы этих покупок не приносили компании убытки.

Более того, в нашу задачу входит создание таких условий для клиентов, чтобы их экономическая лояльность к банку проявлялась в течение как можно более длительного периода времени, а их жизненный цикл максимизировался.

Как показывает мировая практика «борьбы» за лояльность клиентов, и подтверждает наш собственный опыт, увеличение срока, в течение которого клиент экономически лоялен к компании, возможно только при выработке у клиента позитивной эмоциональной лояльности.

На первый взгляд кажется, что эмоциональная лояльность – это нечто эфемерное, не поддающееся измерению и управлению. Однако на практике эмоции клиентов можно не только измерять, но и направлять в нужную для компании сторону.

Так или иначе, компании всегда пытались понять, что чувствуют клиенты по отношению к ним. Поэтому, в свое время, возникло измерение удовлетворенности, вероятности повторного выбора компании, готовность совершения повторной покупки….. Все это были индикаторы, которые пытались измерить не только рациональные, но и эмоциональные аспекты поведения клиента по отношению к компании.

Проблема заключалась в том, что, положительно отвечая на вопросы о степени удовлетворенности продуктами или работой компании, высоко оценивая свою готовность выбрать эту компанию еще раз или повторно совершить покупку, на деле клиенты часто демонстрировали противоположное поведение – негативную экономическую лояльность. То есть, попросту, покидали компанию. Возникала парадоксальная ситуация: довольный, с точки зрения измерения, клиент переставал покупать. Почему?

Эта проблема побудила Фреда Райхельда1 и его коллег из компании «Bain & Company» серьезно заняться изучением вопроса о том, как эмоции клиентов связаны с их реальным экономическим поведением.

1 Фредерик Райхельд – основатель практики в области лояльности в компании «Bain &Company». Его новаторские работы по вопросам удержания клиентов, сотрудников и инвесторов выявили количественные связи между (потребительской) ценностью, лояльностью и прибылью. Г-н Райхельд получил широкое международное признание как один из наиболее авторитетных экспертов в области бизнес-лояльности. Его книги "The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth, “Loyalty Rules! How Today's Leaders Build Long-Lasting Relationships” и "The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits and Lasting Value"стали интернациональными бестселлерами.

Фактически, перед ними стояла сложная задача – найти тот единственно правильный вопрос про эмоции клиента, ответ на который будет точно отражать его экономическое поведение. После многих лет исследований, нескольких тысяч опрошенных клиентов и десятков тысяч заданных вопросов решение было найдено. Им оказался вопрос о том, с какой вероятностью клиент порекомендует «свою» компанию знакомым и/или друзьям. Ответ именно на этот вопрос показывал статистически самую сильную корреляцию с тем, как в реальности вел себя клиент по отношению к компании с точки зрения его экономической лояльности (Рис. 1).

Рисунок 1.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Ре

ком

ен

да

ци

я

За

служ

ив

ае

тл

оя

льн

ост

и

По

вто

рн

ые

по

куп

ки

Ста

нд

ар

тысо

ве

рш

ен

ств

а

Пр

ост

о и

ме

ть д

ел

о

Сн

ов

а в

ыб

ра

л б

ып

ри

пе

рв

он

ача

льн

ом

вы

бо

ре

Пр

ед

ла

гае

ти

нн

ов

ац

ио

нн

ые

ре

ше

ни

я

Об

ща

яуд

ов

ле

тво

ре

нн

ост

ь

Вопросы про лояльность

Ко

рр

ел

яц

ия

с р

еа

ль

ны

м п

ов

ед

ен

ие

м к

ли

ен

та

Источник: Данные компании Satmetrix Systems, Inc.

Так возникла концепция чистого индекса поддержки (Net Promoter Score), или NPS.

Согласно этой концепции часть наиболее лояльных к компании клиентов готова принять на себя личные репутационные риски и позитивно рекомендовать данную компанию на рынке (клиенты – промоутеры). Вторая часть клиентов, как правило, удовлетворена тем, как работает компания, но не готова принимать на себя репутационные риски и рекомендовать ее (пассивные клиенты). И, наконец, третья часть клиентов – это клиенты, получившие негативный опыт общения с компанией и дающие ей «контр-рекомендации» на рынке (клиенты – детракторы).

Математически, концепция NPS выглядит так. При ответе на вопрос о вероятности рекомендации клиенты оценивают эту вероятность по шкале от 0 до 10. Ноль баллов выставляют те, кто абсолютно не готов рекомендовать компанию. Десять баллов – те, кто, несомненно, готов это сделать. Промоутерами считаются те, кто оценивает вероятность рекомендации на 9 и 10 баллов, нейтральными – те, кто выбирают 7 и 8 баллов, а детракторами – клиенты, оценившие вероятность своего позитивного отзыва о компании на баллы от 6 до 0 включительно.

Чистый индекс поддержки рассчитывается по формуле:

NPS = Доля промоутеров – Доля детракторов или

Количество промоутеров – Количество детракторов

NPS = х 100%

Все промоутеры + все нейтральные + все детракторы

Значение NPS может находиться в пределах от -100% до +100%.

Чем выше доля промоутеров, тем выше NPS компании, тем больше позитивной информации о ней получает рынок и тем больше потенциальных клиентов выбирают данную компанию.

Существует даже несложная математическая зависимость, на основе которой можно определить, как информация, которую рынок получает о компании, скажется на количестве ее потенциальных клиентов.

Как показывает статистика, для принятия решения о выборе компании, потенциальному клиенту нужно получить 5-6 позитивных рекомендаций.

Каждый промоутер, в среднем, дает от 3 до 4 таких рекомендаций.

В то же время каждый детрактор, в среднем, может дать 4-6 негативных отзывов о компании. При этом одна негативная рекомендация по силе воздействия «перебивает» пять позитивных рекомендаций.

Итак,

6 позитивных рекомендаций = + 1 новый клиент

1 негативная рекомендация = - 5 позитивных рекомендаций

1 негативная рекомендация = - 0,83 нового клиента

1 детрактор = 4-6 негативных рекомендаций

1 детрактор = - 4,15 новых клиентов

Иными словами, для того, чтобы привлечь одного нового клиента, компании необходимы «создать» как минимум двух промоутеров. А всего один детрактор лишает компанию 4- 5 новых клиентов.

Понятно, что чем больше у компании промоутеров, тем выше вероятность привлечения новых клиентов и, следовательно, тем больше потенциал рост прибыли. И, наоборот.

Однако «полезность» промоутеров для компании не исчерпывается только их готовностью рекомендовать ее потенциальным клиентам. С точки зрения экономического поведения, промоутеры – самая прибыльная часть клиентской базы компании.

В 2008 году, когда ФГ «Лайф» вплотную занялась серьезными разработками в области управления лояльностью, мы реализовали проект, который был ориентирован на выявление связей между экономической и эмоциональной лояльностью клиентов.

Одной из задач этого проекта была проверка утверждения Ф. Райхельда о том, что промоутеры приносят компании больше прибыли, чем детракторы. В качестве пилотной площадки для проверки этой гипотезы мы выбрали подразделение Департамента малого и среднего бизнеса, работающее со средним бизнесом (так называемый Формат) в нескольких банках группы.

Результаты проекта подтвердили то, о чем писал Ф. Райхельд. Доли каждой группы клиентов в прибыли Формата распределились следующим образом. В Пробизнесбанке промоутеры принесли Формату 60,37% прибыли, пассивные клиенты – 32,21% и детракторы – 7,43%. В ВУЗ-Банке промоутеры обеспечили 69,3% прибыли Формата, пассивные клиенты – 30%, а на детракторов пришлось всего 0,7%.

Еще одной целью проекта было нахождение статистической корреляции между эмоциональной лояльностью отдельного клиента и его экономическим поведением, выраженным в его прибыльности или убыточности для компании.

Первым и главным результатом для нас стало подтверждение выводов, полученных в проекте с Форматом среднего бизнеса в 2008 году. Промоутеры действительно являются основным источником прибыли для компании2 (Рис. 2).

2 При анализе проводилось сравнение результатов экономической активности клиентов в феврале 2009 и феврале 2008 года.

Рисунок 2

Связь между NPS и бизнес-результатами по клиентам

Не промоутеры(n=339)

Промоутеры(n=722)

Средние остатки на р/сч наодного клиента (Февраль ‘09)

Средние изменения остатковна р/сч на одного клиента*

% изменения в остатках нар/сч за 1 год на одногоудержанного клиента

Средние комиссии по счетуна одного клиента

115,335

+759

+0.01%

6,403

98,522

-28,936

-23%

5,453

123,318

+14,970

+14%

6,852

Не промоутеры(n=339)

Промоутеры(n=722)





115,335

+759

+0.01%

6,403

98,522

-28,936

-23%

5,453

123,318

+14,970

+14%

6,852

Не менее важным результатом для нас стал тот факт, самый большой финансовый выигрыш мы можем получить «перетаскивания» в категорию промоутеров тех клиентов, которые в настоящее время относятся к группе «пассивных» с точки зрения вероятности рекомендации компании (Рис. 3).

Рисунок 3

Связь между NPS и бизнес-результатами по клиентам

Готовностьрекомендовать=8

(n=157)


(n=130)


(n=568)





107,365 116,488 124,839

-23,150 +2,429 +17,614

-18% +2% +16%

2,956 3,954 7,492

Как показывает опыт компании «Satmetrix», работа по превращению пассивных клиентов в промоутеров – наиболее правильное направление в работе с лояльностью клиентов, поскольку издержки компании на конвертацию пассивного клиента в промоутера существенно ниже, чем издержки на стимулирование перехода клиента из группы детракторов в группу промоутеров.

Еще одним аргументом в пользу работы с «пассивной» группой стали для нас результаты, характеризующие ее участие в привлечении новых клиентов за счет рекомендаций. Если

промоутеры рекомендуют нас потенциальным клиентам в 2,4 раза чаще, чем не-промоутеры (Рис. 4), то пассивные клиенты по интенсивности рекомендаций отстают от промоутеров всего в 1,6 раза (Рис. 5).

Рисунок 4

Среднее количество людей, получивших отних рекомендацию

Не промоутеры Промоутеры

81%

3.83

Сколько, в среднем, человек получилопозитивную рекомендацию от каждогоклиента?

3.10

55%

2.35

1.29(55% x 2.35) (81% x 3.83)

Связь готовности рекомендовать с позитивными рекомендациями новымклиентам (ПР)

Рисунок 5

Связь готовности рекомендовать с позитивными рекомендациями новымклиентам (ПР)


81%

3.9

3.2

80%

3.7

3.0

68%

2.9

2.0

% клиентов, утверждающих, что онидействительно позитивнорекомендовали банк друзьям иликоллегам в течение последних 12 месяцев

Среднее количество людей, получивших от них рекомендацию

Сколько, в среднем, человекполучило позитивнуюрекомендацию от каждого клиента?



Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems, Inc.

Иными словами, увеличивая долю промоутеров за счет снижения доли пассивных клиентов, даже при сохранении доли детракторов мы можем получить лучший финансовый результат по клиентам сегмента малого и среднего бизнеса. Прирост NPS даст нам увеличение количества новых клиентов и прирост операционного дохода на одного клиента.

ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ NPS И ЕГО ВНЕДРЕНИЯ В ФГ

Documents

Transcript of ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ NPS И ЕГО ВНЕДРЕНИЯ В ФГ