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Université du Maine
Faculté de Droit, des Sciences Economiques et de Gestion
Stage effectué au sein de Météojob
Société de conseil en recrutement
Master 2 Management des PME/PMI - Année 2013-2014
Chargé de recrutement / Consultant junior en recrutement
« Le recrutement : un secteur d’activité en évolution »
Présenté et soutenu publiquement le mardi 02 septembre 2014
Par M. POURRIAU Jocelyn
Enseignant-conseil : Professionnel/Entreprise :
M. JOLIVET Thierry Mme ZAARAOUI Hanane
« Poser les bonnes questions demande
autant de talent que de donner
les bonnes réponses »
Robert Half
Remerciements
Ce stage, d’une durée de 5 mois, sonne comme le carrefour entre la fin de mon
cursus universitaire et le début de ma carrière professionnelle. C’est fort de ce constat que
je souhaite, en préambule de ce mémoire, adresser mes remerciements à toutes les
personnes ayant agi, de manière plus ou moins active, dans la construction de mon
parcours, de mon profil et de mon projet professionnel.
Ainsi, j’adresse l’expression de mon entière gratitude et mes plus sincères remerciements :
A monsieur VUJASINOVIC Marko, Dirigeant de la société Météojob, sans qui cette
expérience ne m’aurait simplement pas été accordée, pour m’avoir fait confiance en
retenant ma candidature et m’avoir, par la même occasion, permis de vivre pleinement ce
projet.
A Madame PERRIN Anne et Monsieur DELJURIE Philippe, respectivement partner
et co-founder de Météojob. Pour avoir éclairé ma curiosité au travers de plusieurs
discussions et pour avoir véritablement appuyé ma candidature lors de mon recrutement
pour ce stage et pour un poste au sein de la société.
A Madame CHARLES Eleonore, Consultante au sein de la société Météojob, pour
m’avoir accueilli et tutoré durant les deux premières semaines de cette expérience.
A Madame ZAARAOUI Hanane, Consultante et responsable opérationnelle du projet
de RPO contracté avec le groupement d’assurance Axa, pour m’avoir formé et tutoré sur
l’ensemble de cette expérience. Je tiens aussi à souligner toute la pertinence des conseils
qu’elle m’a prodigués durant notre collaboration.
A Madame VESQUE Marion et Monsieur MICHENET Kévin, ainsi qu’à tous les
salariés de la société Météojob qui, sans exception, m’ont permis de savourer pleinement
cette expérience de par leur disponibilité et leur sympathie.
A Monsieur JOLIVET Thierry, mon enseignant conseil de ce stage et professeur des
universités évoluant à l’UFR droit et sciences économiques de l’université du Maine, pour
l’évaluation de mon travail dont il a fait preuve dans l’exercice de sa fonction et dont
l’enseignement de GRH approfondie m’a conforté dans l’idée d’orienter ma carrière vers la
fonction de recrutement.
Enfin, j’adresse un remerciement tout particulier aux personnes suivantes :
A monsieur PANTIN François, directeur du master « management des PME-PMI »
de l’université du Maine, pour avoir fait de moi un étudiant de ce master.
A toutes les personnes ayant été, à un moment précis, actrices dans la construction de
l’homme et du professionnel que je suis devenu.
Sommaire
Introduction .......................................................................................................................... 1
A. Météojob : Une croissance fulgurante grâce à un savoir-faire unique ....................... 3
I. Le secteur d’activité : le recrutement ....................................................................... 3
1. Présentation générale .................................................................................... 3
2. L’externalisation, les différents canaux ........................................................ 7
3. La nuance entre le lancement d’une campagne de RPO et le recours à un
cabinet de recrutement .................................................................................................. 10
II. L’entreprise d’accueil : la société Météojob .......................................................... 13
1. Son histoire et ses finances ......................................................................... 13
2. Ses services ................................................................................................. 14
3. Son fonctionnement concernant le cabinet M-executives .......................... 16
4. Les concurrents selon le service ................................................................. 18
III. Les activités et missions de ce stage ...................................................................... 20
1. Chargé de recherche .................................................................................... 20
2. Consultant junior en recrutement à forte volumétrie .................................. 22
B. Le Recruitment Process Outsourcing : la solution aux problématiques de
recrutements à forte volumétrie? ...................................................................................... 25
I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction ..................... 27
1. Les difficultés croissantes du recrutement … ............................................. 27
2. … Amènent à une hausse de l’externalisation : la valeur ajoutée des
cabinets de conseil en recrutement. .............................................................................. 35
3. Conclusion .................................................................................................. 38
II. Les solutions apportée par une campagne de RPO ................................................ 40
1. Retour sur les généralités du RPO .............................................................. 40
2. Les apports du RPO .................................................................................... 42
3. Conclusion .................................................................................................. 45
III. L’existence de solutions alternatives ...................................................................... 47
1. Le marché invisible ..................................................................................... 47
2. Les salons internes/externes ........................................................................ 49
3. Le matching ................................................................................................ 51
4. Conclusion .................................................................................................. 55
Conclusion ........................................................................................................................... 56
Méthodologie
Comme chaque année depuis 2012 (depuis ma deuxième année de Licence Sciences de
l’économie et de la gestion), il m’a été demandé de rédiger un mémoire relatif à l’exercice
d’un stage. Cette année, j’ai choisi, comme pour mon précédent mémoire, d’approfondir sur
le domaine du recrutement au sens large. Mais là où, l’an dernier, nous nous étions
intéressés à la place d’internet et de l’approche dans le futur des recrutements à fort enjeux,
nous tenterons ici d’apporter, à travers ce mémoire, divers éléments de réponse, ou à défaut,
divers éléments de réflexion quant à l’affirmation suivante : « L’exercice d’une campagne
de RPO (ce terme sera défini plus tard dans ce mémoire) demeure actuellement la meilleure
solution pour faire face à un gros volume de recrutement. ».
La structure générale de ce mémoire fera écho à celle des précédents. Néanmoins, la
méthodologie diffère en un point essentiel. En effet, durant mes précédents stages, je me
suis permis d’entamer, ou du moins de consacrer une grosse partie de la rédaction à la
période d’après stage. Pour cet ouvrage, ayant des contraintes de temps à respecter, j’ai dû
rédiger ce mémoire durant l’exercice même de ma fonction au sein de la Société Météojob.
En cela, il est possible que ce mémoire donne un rendu différent, plus proche de mes
différentes activités durant ce stage.
A l’instar de mon précédent mémoire, ce nouveau travail puisera ses sources d’une
bibliographie multi support. En effet, pour nourrir adéquatement mon besoin d’information
nécessaire à l’écriture de ce mémoire, je me suis renseigné auprès d’ouvrages de référence,
d’articles, de sites web, d’une documentation interne à Météojob mais aussi
d’enseignements dont j’ai bénéficié durant ma formation, d’anciens mémoires d’étudiants,
de discussions avec des professionnels du recrutement et d’une interview réalisée sur la
personne de M.Philippe Deljurie , co-fondateur et responsable des partenariats de la société
Météojob.
Index des sigles et acronymes
AFNOR : Association française de la normalisation.
ANPE : Agence nationale pour l’emploi.
APEC : Association pour l’emploi des cadres.
ASSEDIC : Associations pour l’emploi dans l’industrie et le commerce.
CDD : Contrat à durée déterminée.
CDI : Contrat à durée indéterminée.
CFA : Centre de formation d’apprentis.
CTT : Contrat de travail temporaire.
CV : Curriculum vitae.
DRH : Directeur des ressources humaines.
ESN : Entreprises de services numériques.
GRH : Gestion des ressources humaines.
INSEE : Institut national de la statistique et des études économiques.
ISO : International organization for Standardization.
OOP : Organismes officiels de placement.
PME-PMI : Petites et moyennes entreprises – Petites et moyennes industries.
RH : Ressources humaines.
RPO : Recruitment Process Outsourcing (externalisation du processus de recrutement).
SIRH : Système d’information de gestion de ressources humaines.
SSII : Sociétés de service en ingénierie informatique.
TPE : Très petite entreprise.
UFA : Unités de formation par apprentissage.
Pourriau Jocelyn
Introduction 1
Introduction
« Le succès ira à ceux qui cultivent des nouvelles manières de pratiquer les
ressources humaines »
Kate Donovan, professionnelle du recrutement et auteur du Livre Blanc de
ManpowerGroup Solutions.
Par cette citation, Kate Donovan présente gestion des ressources humaines comme un
enjeu primordial pour les sociétés. Dans le contexte économique actuel, les entreprises ont
en effet un impératif pour s’en sortir, s’attacher à préserver leurs richesses et/ou faire
l’acquisition de nouvelles compétences.
En parallèle, on observe que le recrutement est une fonction en pleine évolution. Ce
phénomène s’est d’ailleurs retrouvé amplifié par l’avènement d’internet. En effet, du fait de
l’essor démesuré qu’a connu cet outil sur les trois dernières décennies, on observe qu’il est
devenu quasi impossible pour les entreprises de ne pas recourir à cet outils. De ce fait, Les
acteurs du marché du marché du recrutement ont été amenés à repenser leur métier et
développer des nouvelles méthodes de travail.
Lors de ma seconde et dernière année de Master, il m’a été demandé d’effectuer un
stage en entreprise. C’est donc fort des constats précédents et de mon souhait d’approfondir
mes connaissances dans le domaine du recrutement que j’ai entrepris de vivre cette
nouvelle expérience professionnelle au sein de ce secteur. Après une tentative avortée
d’effectuer mon stage au sein d’un pays étranger, j’ai recentré mes recherches sur le marché
parisien, ce dernier proposant un panel d’opportunités varié sur le domaine d’activité du
recrutement. J’ai finalement porté mon choix sur l’opportunité que m’avait présentée la
société Météojob.
Durant ces cinq mois de stage, j’ai pu prendre part à un projet me permettant
d’apprendre l’existence d’un nouveau service proposé par les professionnels du
recrutement : le Recruitment Process Outsourcing. La question était néanmoins de savoir si
cette prestation était la plus adaptée au besoin auquel nous devions répondre (une
campagne de près de 300 recrutements d’alternants). C’est pourquoi ce mémoire s’attachera
à servir d’élément de réponse à la problématique suivante :
« En quoi le RPO peut se présenter comme la solution idéale face aux
thématiques de recrutements à forte volumétrie ? »
Ce mémoire prendra la forme un exposé en deux parties, s’articulant elles même
autour de trois sections. Dans un premier temps, nous porterons notre analyse sur la cadre
contextuel de mon stage. Nous y traiterons ainsi le véritablement pilier de ce mémoire par
un basculement progressif vers le cœur de mon stage. De cette façon, une présentation du
secteur d’activité du recrutement nous permettra d’introduire l’établissement d’accueil de
Pourriau Jocelyn
Introduction 2
ce stage, la société Méteojob. Puis nous clôturerons cette analyse par une rétrospective des
missions et activités qui m’ont été confiées.
La seconde partie de ce mémoire viendra nourrir sa vocation d’apporter des éléments
de réponses à la problématique introduite ci-dessus. Pour ce faire, nous nous pencherons
dans un premier temps sur les causes de l’accroissement de l’externalisation de la fonction
pour continuer par l’analyse des facteurs tendant à affirmer que le RPO est la prestation la
plus à même de répondre efficacement à des problématiques de recrutements en masse.
Enfin, pour achever ce développement, nous apporterons quelques objets de réflexion quant
aux alternatives possibles du RPO.
Pourriau Jocelyn
A.I. Le secteur d’activité : le recrutement 3
A. Météojob : Une croissance fulgurante grâce à un savoir-
faire unique
Le cadre contextuel jouant un rôle de fil conducteur dans ce mémoire, il me semble
aussi intéressant que nécessaire de le définir avant d’apporter des éléments de réponse à la
problématique de ce mémoire. Cette première partie se propose d’avancer de la généralité
du secteur d’activité dans lequel j’ai effectué ce stage vers la singularité des missions et
activités qui m’ont été confiées.
I. Le secteur d’activité : le recrutement
Pour acquérir une certaine continuité, cette section se déclinera de la même façon
que notre première grande partie. Ainsi, nous basculerons de manière progressive de la
présentation du secteur d’activité qu’est le recrutement vers la distinction entre deux
procédés émanant du recrutement.
1. Présentation générale
Avant de présenter de manière complète le recrutement, il est important de
comprendre dans quelle fonction de l’entreprise il s’insère. La définition suivante se
propose d’appréhender la place du recrutement au sein d’une entité :
« La GRH est l'ensemble des activités qui mettent en place, développent et mobilisent
les individus dont l'organisation a besoin pour atteindre ses objectifs. »1
Cette définition définie les contours de la gestion des ressources humaines autour de
trois types activités : l’acquisition de ressources humaines, le développement de la
formation (et la gestion des compétences) et la mobilisation des incitations. Fort de cette
définition, on peut donc aisément déduire que le recrutement constitue une partie intégrante
de la GRH.
Le recrutement a toujours existé mais l’émergence d’une fonction autonome de la
gestion des ressources humaines (entre 1910 et 1930) marque une vraie évolution dans la
pratique du métier. En effet, c’est avec la création du poste de chef du personnel qu’on voit
apparaitre l’utilisation des tests pour embaucher. Par la suite, le recrutement s’est
considérablement complexifié d’année en année tant d’un point de vue méthodique que
d’un point de vue juridique. Cet imbroglio juridique de recrutement fera notamment l’objet
d’un développement en seconde partie de ce mémoire. Ainsi, la naissance de nombreuses
sociétés proposant d’externaliser le recrutement est consécutive à cette complexification
d’un recrutement devenu trop difficile à manipuler.
Avant de nous intéresser aux différents vecteurs de l’externalisation du recrutement,
il est important de noter que ce dernier est lui-même dépendant du besoin des entreprises.
1 Définition tirée de l’enseignement de Gestion des Ressources Humaine de M.Jolivet.
Pourriau Jocelyn
A.I. Le secteur d’activité : le recrutement 4
Ce besoin variant bien souvent en fonction du type de structure ayant un poste à pourvoir.
Après une analyse du marché, il est possible d’isoler trois types différenciés d’entreprise :
- La TPE évoluant dans un contexte d’urgence dont le seul critère de recherche sera
l’efficacité visible au travers des compétences d’un candidat. En effet, « La clef
de la performance a été appréhendée comme la capacité à réagir aux évènements
et à les anticiper […] La compétence est devenue la clef de la performance »2.
- La PME devant faire face à une concurrence développée, qui recherchera des
individus rapidement opérationnels dont les actions aideront à faire avancer
l’entreprise. Dans ce souci d’efficacité, la société s’attachera plus à des valeurs
telles que le dynamisme ou la capacité d’adaptation plutôt qu’à un véritable
niveau d’expérience ou de formation.
La crise économique de 2008 a énormément resserré les budgets des sociétés, c’est
d’ailleurs ce que nous verrons en seconde partie de ce mémoire mais « alors qu’on
s’attendrait à ce qu’elles centrent leurs efforts sur les réductions d’effectifs en favorisant les
départs, les entreprises se soucient du maintien [voir du renouvellement] de leurs
compétences clefs et elles cherchent à éviter les départs qui pourraient nuire à leurs
performances et à leur climat social »3. Plus encore, dans ce contexte, certaines sociétés
voudront renforcer leur positionnement stratégique en recrutant les individus les plus
compétents.
- La grande entreprise ou le groupe aux multiples implantations dont les
préoccupations sont d’avantage tournées vers l’acquisition d’un certain niveau
d’expérience ou de formation apportant une certaine légitimité et un certain statut
au candidat lors de son intégration. Une fois intégré le nouvel entrant disposera du
temps nécessaire pour s’acclimater et se coordonner à la culture de l’entreprise.
Néanmoins, qu’ils émanent ou non de sociétés aux structures différentes, une chose
reste immuable une commune à tout recrutement, le choix de pourvoir le poste en interne
ou en externe. En effet, les sociétés peuvent opter pour l’intégration d’un candidat extérieur
à l’entreprise (recrutement en externe). Elles possèdent aussi la solution d’effectuer une
restructuration de leurs effectifs proposant une promotion à un salarié de la société (recruter
en interne). Le tableau ci-après se propose de lister de manière non exhaustive les
avantages et inconvénients de chaque type de recrutement.
2 Honoré L., MARTIN DP., Poilpot-Rocaboy G. (2010), « Editorial. Nouveaux comportements :
nouvelles GRH », Revue de gestion des ressources humaines, n°77, p. 2-7.
3 Giraud L., Roger A., Thomines S. (2012), «La fidélisation des ressources humaines en période de
crise économique », Revue de gestion des ressources humaines, n°84, p. 44-60.
Pourriau Jocelyn
A.I. Le secteur d’activité : le recrutement 5
Type de
recrutement
Avantages Inconvénients
Recrutement
en interne
- La promotion en interne induit
une notion d’avancement pour le
salarié, ce facteur de satisfaction4 se
traduira donc par une plus forte
motivation au travail de la part de
salariés de la société.
- La promotion permet à
l’entreprise de connaitre le
candidat et surtout d’avoir
l’assurance que ce dernier possède
les mêmes valeurs que celles de
l’entreprise (notion d’adéquation
homme-entreprise).
- Ce type de recrutement induit une
restructuration de la société et donc
un coût.
- De plus, l’individu promu aura
sans doute la nécessité de suivre
une formation pour occuper des
fonctions qu’il (ou elle) n’occupait
pas auparavant.
- Enfin, ce procédé peut entrainer
des tensions ou des jalousies au
sein du groupe de salariés, ce qui
s’avérera néfaste à la firme.
Recrutement
en externe
- Aucune restructuration n’est
généralement nécessaire pour ce
type de recrutement.
- Les individus prenant leurs
fonctions au sein de la société ont
le plus souvent déjà occupé un
poste similaire au sein d’une autre
société. A défaut, ils présentent
toutes les qualités exigibles à
l’occupation du poste à pourvoir.
- Pour mener une campagne de
recrutement en externe, il faut au
préalable voter un budget et, que la
société fasse elle-même le
recrutement ou qu’elle passe par un
prestataire, le budget sera
conséquent, surtout sur les postes à
fort enjeux.
- Recruter en externe peut s’avérer
risqué car le postulant ne véhicule
pas toujours les valeurs
(professionnelles et humaines)
prônées par la société.
Ainsi, le recrutement peut s’opérer de deux manières mais ces dernières sont toutes
deux régies par le même formalisme. En effet, qu’une entité opte pour un recrutement en
interne ou en externe, ce dernier n’en reste pas moins procédurier. Le processus de
recrutement se présente comme une déclinaison de cinq étapes :
- Le recrutement étant une conciliation entre le possible et le souhaitable, il
convient pour une société de s’interroger sur l’efficience d’un recrutement plutôt
que d’une restructuration. Le second raisonnement que doit adopter l’entité est de
4 Selon la théorie bifactorielle de la motivation au travail de Herzberg. Herzberg avance que la
motivation humaine dépend de deux types de facteurs, les facteurs de satisfactions et les facteurs d’ambiance.
Les premiers décrivant les relations de l’homme avec ce qu’il fait et les seconds décrivant ceux de l’homme
avec le milieu où il travaille.
Pourriau Jocelyn
A.I. Le secteur d’activité : le recrutement 6
qualifier la durée du besoin (temporaire ou pérenne) car cette dernière
déterminera les termes du contrat relatif au recrutement.
- Le processus de recrutement ne débute que lors de la définition du besoin par la
société qui en fait le constat. Cette étape prendra généralement la forme d’une
description de poste dont la construction s’articule autour de la détermination de
trois points :
o La mission du poste : il s’agit ici de mettre en lumière la contribution du
poste à l’entreprise.
o Les responsabilités : le but est d’énumérer les tâches que le nouvel entrant
sera tenu d’effectuer. Une description de la façon d’opérer devra aussi être
incluse. La description des responsabilités doit répondre aux questions
suivantes : Quoi ? Quand ? Comment ?
o La position dans la structure : il est nécessaire de visualiser le poste et ses
liens avec les autres dans l’entité. L’organigramme du service ou de
l’entreprise fera ainsi son apparition.
C’est une étape lourde à traiter car de la bonne définition du besoin dépend la
suite du processus. Il sera aussi nécessaire d’énoncer la raison pour laquelle le
poste est à pourvoir et résoudre les problèmes liés au poste si ceux-ci en sont la
cause.
Enfin, avant de continuer à avancer dans le process, il est essentiel de se
questionner sur l’existence du type de personnel requis sur le marché de l’emploi.
La réponse à ce questionnement déterminera alors si le recrutement doit être
effectué en externe ou en interne.
- La suite de la démarche est la détermination du profil idéal. Cela pourra
s’effectuer par la construction d’un tableau d’exigences axé autour de trois degrés
d’exigences : les indispensables, les souhaitées et les spécifiques. Cette étape
permettra notamment de simplifier le tri des candidatures.
On note une singularisation dans le dressage du profil idéal lorsqu’il s’agit d’un
recrutement de cadre. En effet, leur efficacité découlant de leur capacité
managériale, il sera nécessaire de s’assurer de la concordance des valeurs
véhiculées par le candidat à celles véhiculées par l’entreprise. Ainsi, la description
de la société sera nécessaire et on parlera alors d’adéquation homme/entreprise.
- L’étape suivante du processus de recrutement impose un choix au recruteur, celui
des canaux de communication à utiliser dans sa recherche de candidat :
o Les différents canaux utilisables pour un recrutement en interne seront
l’affichage (salle de pause), l’intranet ou encore le journal de la société.
o Concernant les recrutements en externe, plusieurs sources peuvent être
choisies : les organismes officiels de placement (OOP) comme pôle
emploi ou l’APEC, les contacts avec les écoles et/ou les universités, les
Pourriau Jocelyn
A.I. Le secteur d’activité : le recrutement 7
jobs dating, l’appel d’offre dans la presse, le recours à un prestataire
(agence d’intérim, CVthèque privée, …), le recours à un cabinet
d’approche directe ou encore le lancement d’une campagne de RPO
(Recruitment Process Outsourcing).
Depuis les années 1990 on observe la croissance d’un marché qualifié
« d’invisible » alimenté par trois facteurs : le stage comme outils de pré-
embauche, la candidature spontanée et le réseau. Ces trois phénomènes formant
un marché ne donnant plus lieu à une annonce de recrutement, d’où la notion
d’invisible.
- Enfin, la dernière étape du recrutement est l’évaluation de candidats conduisant
au choix final. Elle s’opère donc après réception des candidatures. Il s’agit
d’abord de trier les candidatures en s’aidant de la description du profil idéal (les
CV sont triés selon les exigences indispensables ; les lettres, elles sont triées selon
l’orthographe et le fond). Après ce premier tri intervient l’entretien inhérent à tout
recrutement en ce qu’il permet d’apporter :
o Il apporte des réponses aux zones d’ombre laissées par le CV.
o Il permet d’apprécier la motivation et certains traits de caractère du
candidat.
o Il représente la seule opportunité pour le recruteur de vendre la société au
candidat.
Dans la détermination des trait de caractères du candidat, l’entretien n’est pas
toujours un bon outil car trop subjectifs. Pour parer ce manque d’objectivité, des
spécialistes ont mis au point des solutions comme les tests psychologiques ou
encore les mises en situations telles que les assessment centers5.
2. L’externalisation, les différents canaux
Lorsqu’une société souhaite se renforcer ou faire évoluer sa position par l’intégration
d’un nouvel individu, c’est-à-dire par le biais d’un recrutement en externe, elle peut le faire
via le recours à différents canaux. La section suivante, aidée de la matrice ci-après aura
pour but d’introduire chaque vecteur de recrutement ainsi que leur avantages et
inconvénients.
5 Un assessment center est une méthode psychosociologique d’évaluation des candidats. Les candidats
vont être mis en situation et observés par un groupe d’individus, comprenant parfois un ou des supérieurs
hiérarchiques du poste à pourvoir. Les principes de fonctionnement sont les suivants : la participation de
plusieurs évaluateurs et l’évaluation des comportements dans plusieurs situations. Les assessment centers
sont traduits en France par l’expression « bilan comportemental dans l’entreprise ».
Pourriau Jocelyn
A.I. Le secteur d’activité : le recrutement 8
Plusieurs critères permettent le
classement des différentes variétés
d’Organisme Officiel de Placement. Le
critère phare étant le statut social du
travailleur. Les deux OOP les plus
fréquemment citées sont Pôle emploi
(fusion de l’ANPE et des ASSEDIC) et
l’APEC. Pôle emploi est un vecteur
particulier en ce qu’il est
incontournable du fait de la législation
en vigueur sur le marché français. En
effet, employeurs comme travailleurs
ont des devoirs vis-à-vis de cet
organisme. D’abord, s’ils souhaitent
bénéficier des offres d’emploi, de
l’indemnisation du chômage et des
prestations sociales, les travailleurs en
recherche sont tenus de se faire inscrire
à Pôle emploi. Ensuite, tout employeur
possédant un poste vacant au sein de sa société a le devoir de le déclarer à Pôle emploi.
Ainsi, la juridiction apporte à cet organisme le statut de canal inéluctable. Néanmoins, ce
dernier n’est pas le plus apprécié par les employeurs. Ceux-ci avançant la régulière non
concordance entre les candidats mis à disposition et les besoins effectifs des sociétés.
De la même façon, on observe différents types de réseaux. Il est possible d’identifier
les associations d’anciens élèves comme un potentiel canal de recrutement. Par une mise en
relation entre les étudiants en sortie d’études et certaines sociétés, ces associations viennent
en aide aussi bien aux entreprises qu’aux jeunes diplômés. On accorde deux avantages aux
recours à ce type d’association : son côté pratique et son aspect avantageux d’un point de
vue financier. En effet, « ces associations peuvent offrir des candidatures au profil souhaité
en faisant gagner du temps et de l’argent »6. Cependant, l’aspect négatif de cette démarche
est par définition le manque d’expérience des candidats. Il en est de même lors de la
participation à des forums universitaires par exemple. D’ailleurs, la participation à des
salons de recrutement ou salons professionnels peut être assimilée comme un type de
recours au réseau. Elle permet notamment d’être présenté à des « candidats motivés ou
ayant une bonne connaissance de votre secteur d’activité »6. De plus, l’entrée étant parfois
payantes pour les candidats, il est impératif pour ces derniers de se montrer suffisamment
investis et informés sur le secteur d’activité afin de véhiculer la meilleure image possible de
leur candidature.
Dans un registre tout à fait différent, l’appartenance à un groupement d’employeurs
présente aussi des avantages certains dans la réponse à un besoin observé par une
6 Madou G. (2001), Le recrutement et la gestion du personnel dans les petites entreprises, Editions du
puits fleuri, p. 17-20.
Pourriau Jocelyn
A.I. Le secteur d’activité : le recrutement 9
entreprise. Avant de développer ces avantages voici une brève définition imagée de ce que
représente un groupement d’employeur :
Ce canal présente divers avantages parmi lesquels celui de permettre « de disposer de
compétences dont [l’entreprise] a besoin en fonction du temps réel nécessaire »6 pour
combler ce manque. Il offre donc la possibilité de faire l’acquisition d’un personnel
d’appoint en fonction des fluctuations de certaines activités. Par son appartenance à un GE,
la société combine le fait d’avoir des personnes d’un niveau de compétences élevé avec
celui d’adapter la présence de ces derniers à la charge de travail.
Nonobstant, le groupement d’employeur est encore peu connu sur le marché français.
Par conséquent, il est aussi peu répandu et c’est en cela le principal aspect négatif de la
démarche : son manque de visibilité l’empêche de fonctionner à plein régime. C’est
pourquoi les GE ont encore du mal à trouver soit la main d’œuvre seyante, soit les
adhérents nécessaires pour proposer le plein emploi.
Le dernier vecteur majeur d’externalisation du recrutement est le recours à des
professionnels du recrutement. Pour une société souhaitant répondre à un besoin, déléguer
le recrutement à des professionnels présente plusieurs avantages. En premier lieu, ces
derniers sont rompus à la tâche et que le nombre de candidats avec lesquels ils ont traités
est énorme. Ensuite, ils sont véritablement acteurs dans chaque phase du recrutement, de la
détermination du besoin à la sélection du candidat. Enfin, ils peuvent aussi développer un
argumentaire sur l’intelligence économique (ce qui revient à faire un scan complet et précis
du marché, notamment pour conseiller sur le niveau de rémunération adéquat) et faire une
prise de référence des candidats présentés. La raison pour laquelle cette solution se présente
en dernier recours est qu’elle est la plus contraignante financièrement. En effet, les
honoraire de cabinets de conseil en recrutement oscillent bien souvent entre 20% et 30% du
salaire brut annuel du candidat.
Globalement, les cabinets proposent tout un ensemble de services aux sociétés. Ces
derniers étant à même de couvrir tous les besoins des mandataires. Ainsi, quand une société
souhaitera répondre à un besoin isolé, les services qui lui seront proposés seront la chasse
de tête, la publication d’annonce ou le recours à un CVthèque. A l’inverse, dans le cas où
une société projettera d’effectuer un recrutement massif, le principal service proposé sera la
mise en place d’une campagne de RPO (Recruitment Process Outsourcing).
Trois sociétés sont adhérentes à un même groupement d’employeurs. Elles ont toutes
les trois un besoin sur le poste de comptable. Cependant, pour diverses raisons (budget,
structure, …), elles ne peuvent accorder de temps complet pour ce nouveau poste. Le
groupement d’employeurs va alors embaucher un salarié (en temps complet) et le mettre à
disposition des sociétés en besoin selon un planning élaboré par le groupement
d’employeurs (exemple : le lundi et jeudi dans la société A, le mardi et vendredi dans la
société B et le mercredi dans la société C). Le GE possède donc un fonctionnement
semblable en quelques points à celui d’une société de placement si ce n’est que l’objectif est
un plein emploi par un CDI sur plusieurs sociétés.
Pourriau Jocelyn
A.I. Le secteur d’activité : le recrutement 10
3. La nuance entre le lancement d’une campagne de RPO et le recours à un
cabinet de recrutement
Lors de la mise en place d’une campagne de RPO, l’intégralité du processus de
recrutement est confiée au prestataire. En cela, il existe une dichotomie entre cette
démarche et le recours « plus classique » à un professionnel. Nous analyserons plus en
détails les tenants et aboutissants de la mise en place d’un RPO mais cette section va nous
aider à comprendre la distinction entre les deux démarches.
Quand une entité a recours à l’externalisation pour répondre à un besoin isolé, elle
fait généralement appel à un cabinet. Cette opération ayant un certain prix, le besoin se
situera généralement sur des postes présentant un degré stratégique incontestable. De cela
en découle le type de contrat (un besoin stratégique donc avec une visée à long terme). En
effet, on observe que les sociétés entament généralement ce type de démarche pour des
CDD ou des CDI.
Les recrutements isolés représentant une grande majorité des besoins. De plus, cette
démarche permet de répondre aux besoins de tout type d’entreprise et de générer plusieurs
types de sourcing selon la rareté des profils sur le marché du travail. Voilà pourquoi le
recours à un prestataire (comprendre ici, lors d’une externalisation « classique ») reste la
démarche la plus répandue à l’heure actuelle.
A contrario, une campagne de recrutement à forte volumétrie nécessite la mise en
place d’un projet dédié. C’est dans ce contexte que l’amorçage d’une campagne de RPO
peut être observé. Du fait des mobilisations mises en place dans ce type de démarche, le
RPO permet de générer rapidement une masse importante de candidatures. Néanmoins,
l’utilisation de ce type de méthode est très ciblée. En effet, le Recruitment Process
Outsourcing n’étant efficient qu’à partir de plusieurs dizaines, voire centaines de postes à
pourvoir, les potentiels mandataires seront uniquement des grandes structures possédant
parfois même de multiples implantations.
Dans ce contexte, les postes à pourvoir n’ont généralement pas de réelles dimensions
stratégiques à court terme. Il n’est d’ailleurs pas rare d’observer que de telles procédures
soient mises en place lors de campagne de recrutement d’alternants7. Les postes sont ainsi
généralement liées à des contrats étudiants, intérim ou CDD.
Le tableau suivant aura pour vocation de retranscrire de manière synthétique les
points essentiels de chaque approche :
7 Les sociétés de plus de 250 salariés sont soumises à une obligation d’employer au moins 4%
d’apprentis, chiffre qui va monter à 5% d’ici 2015. Ainsi, une entreprise de 50 000 salariés devra au minimum
avoir 2 000 apprentis, sous peine de se voir infliger des pénalités financères.
Pourriau Jocelyn
A.I. Le secteur d’activité : le recrutement 11
Méthode de
recrutement
Recours à un professionnel Campagne de RPO
Type de
structure
Tout type de sociétés, de la TPE à
la grande entreprise
Grande entreprise ou groupe aux
multiples implantations
Profil
recherché
Tout type de profils mais on note
une dominante pour les profils de
technicien et de cadre (middle et
top management)
Essentiellement des profils
d’étudiants et/ou d’opérationnels
Type de
contrat
Tous les types de contrat sont visés,
du CDD au CDI, temps plein ou
partiel
Majoritairement des contrats
d’alternance (étudiant), des contrats
d’intérim ou des CDD
Degré
stratégique du
poste
Poste avec une certaine portée
stratégique mais avec un panel de
candidat variable.
Poste sans réelle portée stratégique
avec un panel de candidat très
large.
Type
d’approche
des candidats
Selon le type de besoin, les
différents types d’approches utilisés
sont la chasse, la publication
d’annonce, le recours à une
CVthèque
Trois méthodes sont utilisées pour
approcher les candidats :
- La publication d’annonce
- la participation à des salons
- La tri des candidatures spontanées
Avantages
comparatif
La validation des candidats est
totale (savoir et compétences
techniques)
Permet d’obtenir des candidatures
non visibles sur le marché de travail
(car déjà en poste)
Permet de renforcer sa position
stratégique vis-à-vis du marché
A l’unité, très peu couteux (200 à
1000€ selon le contrat)
Permets de générer de nombreuses
candidatures en peu de temps
Permets d’augmenter sa main
d’œuvre
Permets de garder un contrôle sur le
process
Cependant, certains éléments tendent à nuancer le contenu de cette section. En effet,
L’émergence relativement récente du RPO entraine son manque de visibilité sur la scène
nationale (et même mondiale). Cette insuffisance de notoriété ayant un impact direct sur le
comportement des entreprises. C’est ainsi que l’on observe encore trop souvent des entités
se tournant vers une externalisation classique (recours à un cabinet) lors de campagnes de
recrutements de masse.
Pourriau Jocelyn
A.I. Le secteur d’activité : le recrutement 12
De même, le développement des SIRH (Système d’information de gestion de
ressources humaines), notamment ceux possédant une influence sur le recrutement (bases
de données, …) rend la gestion d’un projet de recrutement de masse plus abordable aux
yeux de certains professionnels du recrutement. Voilà pourquoi de nombreux
professionnels rompus au recrutement dits isolés proposent maintenant leurs services pour
répondre à des problématiques liées à la volumétrie.
Remarque : Dans le but d’apporter un regard critique et personnel à cette section, je
souhaite dans cette remarque énoncer les gains que cette expérience m’a apportés. Avant
tout, vivre une seconde expérience professionnelle dans le domaine du recrutement m’a
véritablement conforté dans ma décision d’orienter ma carrière vers le métier de recruteur-
consultant en recrutement. De plus, j’ai pu découvrir des nouvelles notions sur cette
fonction et étoffer mes connaissances et compétences afin de devenir toujours plus
professionnel. Enfin, mon intégration à un processus d’externalisation totale (RPO), bien
que très enrichissant, m’a ouvert les yeux sur mon envie de travailler sur des thématiques
plus orientées qualité que quantité.
Pourriau Jocelyn
A.II. L’entreprise d’accueil : la société Météojob 13
II. L’entreprise d’accueil : la société Météojob
La société Météojob est une entreprise de conseil qui a fait le choix de se spécialiser
dans la recherche et l’exécution de solutions aux problématiques de recrutement en tout
genres.
Elle possède deux implantations dont une à La Rochelle mais son pôle principal
d’activité s’est implanté stratégiquement dans le 9ème
arrondissement de Paris, plus
précisément au 15 rue Lafayette. C’est une PME relativement jeune dont le fondateur et le
co-fondateur sont respectivement Marko Vujasinovic (actuel dirigeant) et Philippe Deljurie.
1. Son histoire et ses finances
Les finances et l’histoire d’une entité sont deux sujets distincts. Néanmoins, elles sont
souvent corrélées. Il est donc intéressant de mettre les finances d’une entreprise en lien
avec son histoire pour expliquer ces deux sujets. C’est ce que cette section s’attachera à
faire.
Cette société a été créée le 28 juin 2007 pour justifier d’un élément : créer un site et
instaurer le matching en France. Le chiffre d’affaire de la société s’étale de la façon
suivante :
2008 2009 2010 2011 2012 Actuellement
CA (en €) 78 000 433 600 891 300 2 407 000 2 701 200 N.C
Dont Export 00 000 022 200 033 000 0 056 800 0 070 400 N.C
A travers ce tableau, nous pouvons faire deux constats :
- D’une part, la société a commencé à ouvrir (avec réussite) son activité à
l’international une année après sa création. Il est possible d’arguer que la part de
chiffre d’affaire de l’entité dédiée à l’exportation reste plutôt faible mais cela
reste à relativiser du fait du secteur d’activité. En effet, dans le domaine du
recrutement, les entreprises font généralement confiance aux prestataires de leur
propre pays. Ce chiffre a triplé en quatre exercices, ce qui reste un bon indicateur
de la réussite de Météojob à l’international.
- Dans un second temps, on peut noter la croissance fulgurante du chiffre d’affaire
de la société (chiffre non communiqué mais en hausse pour le dernier exercice).
Cette évolution flatteuse de l’indicateur principal de la société lui a d’ailleurs
value d’être récompensée par une 6e place au classement Deloitte Fast50
8.
8 Le classement Deloitte Technologie Fast50 est un classement réalisé chaque année, à partir
d’une étude sur les 5 dernières années, du palmarès français des entreprises technologiques ayant la
plus grosse évolution de chiffre d’affaire.
Pourriau Jocelyn
A.II. L’entreprise d’accueil : la société Météojob 14
Cette croissance du chiffre d’affaire, national comme international, démontre un
standard de qualité élevé pour la société Météojob. En effet, d’après Anne Perrin, Partner
au sein de la société, le marché du recrutement ne grandit plus et est arrivé à une certaine
saturation. Le seul moyen d’augmenter son activité est alors de gagner des parts de marché.
Pour cela, il faut simplement être meilleur que la concurrence.
Cette forte augmentation de son chiffre d’affaire (3363% en 5 ans), et donc de son
activité, a poussé la société à s’adapter et à grandir en terme d’effectif. C’est ce qu’indique
la courbe suivante présentant l’évolution de l’effectif de la société.
On peut ici noter que l’effectif s’est considérablement développé à partir de 2010
avec des croissances successives de 700% sur l’exercice 2011 (pour 14 nouveaux entrants)
et de 84% sur le dernier exercice et demi (pour 16 nouveaux collaborateurs).
De plus, sur la période du premier semestre 2012 au premier semestre 2013, la
croissance de Météojob était de 48% alors même qu’elle peinait à atteindre les 3% pour le
reste de secteur d’activité. On peut donc en déduire que la société grandit plus vite que ses
concurrents.
2. Ses services
Cette bonne santé financière de la société s’explique en partie par la diversification de
son activité. En effet, Météojob propose à ses clients différents services. Mais avant cela,
l’entreprise s’est directement implantée sur deux activités distinctes : la partie site web et la
partie chasse de tête.
2 2 2
16 19
35
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Effectif moyen
Pourriau Jocelyn
A.II. L’entreprise d’accueil : la société Météojob 15
D’abord, le cœur de son travail se situe sur la partie site web où Météojob a
développé tout un panel de service autour de sa technologie phare, le matching. Nous
verrons, au travers d’une interview de Monsieur Philippe Deljurie, certains paramètres qui
nous permettront de mieux appréhender ce concept mais il est question, dans cette section,
de connaitre les différents services proposés par l’entreprise. Concernant la partie site web,
ces derniers sont au nombre de quatre :
- La publication d’annonce : les entreprises peuvent publier une annonce sur le site
de Météojob. Celle-ci sera alors visible par l’ensemble des personnes inscrites.
Une comparaison automatisée pourra même être effectuée pour cibler et importer
les profils les plus pertinents.
- L’accès à la CVthèque Météojob : les sociétés pourront sélectionner le ou les
profils qu’elles désirent parmi la CVthèque privée de Météojob, l’une des plus
grandes du marché français avec plus d’un million de profils.
- La campagne de communication RH : ce service a pour but d’aider les sociétés à
augmenter leur visibilité et leur ciblage. Cela peut s’articuler autour d’un
programme d’e-mailing ou de semaines thématiques. Le recours à ce service doit
au final améliorer l’image de l’employeur.
- L’utilisation du logiciel de recrutement : Météojob peut créer un site de
recrutement pour ces clients dans lequel ces derniers pourront utiliser le logiciel
de matching développé par Météojob. Ce site permettra aux entreprises
d’améliorer la gestion de leurs candidatures.
Partie site web
La publication d'annonces
L'accès à la CVthèque
La campagne de communication
L'utilisation du logiciel de recrutement
Partie cabinet de recrutement
Le recrutement par chasse de tête
La campgane de RPO
Pourriau Jocelyn
A.II. L’entreprise d’accueil : la société Météojob 16
Ensuite, la société développe, en marge de son activité liée au site web, un cabinet de
recrutement fonctionnant par approche directe. Il s’agit du cabinet M-Executives. Cette
entité commercialise deux types de services :
- La prestation de recrutement par approche directe : ce service est proposé aux
entreprises possédant un besoin particulier. Il fera l’objet d’un développement
dans la section suivante.
- La campagne de RPO : là aussi, ce service est proposé aux entreprises possédant
un besoin particulier, mais cette fois en termes de quantité. Il s’agit ici de
répondre à un besoin de recrutements en masse. Le RPO sera analysé en seconde
partie de ce mémoire.
Ce sont ainsi divers services qui permettent à la société Météojob de s’affirmer
comme un cabinet pluridisciplinaire proposant un panel de service capable de couvrir tout
le spectre des besoins de ses clients.
3. Son fonctionnement concernant le cabinet M-executives
La société Météojob a pour cœur d’activité le recrutement. A travers son cabinet M-
executives, elle pratique son métier par des actions et des méthodes basées sur l’approche
directe.
La spécificité du recrutement par approche directe réside dans les modes de sourcing
utilisés. A l’inverse d’un recrutement par annonce, où le recruteur attendra que des
candidatures lui parviennent, le recrutement par approche directe entrainera des démarches
beaucoup moins attentistes. En effet, le recruteur utilisera tous les moyens mis à sa
disposition pour entrer en contact lui-même avec le candidat. Le but sera de parvenir à
toucher tous types de candidats, en poste ou non. Ainsi, lors du recours à l’approche
directe, même les candidats n’étant pas en recherche active pourront se voir proposer une
opportunité.
Du fait de son implantation (la région parisienne), la société Méteojob n’a pas recours
aux méthodes classiques de l’approche directe mettant en place des scénarios. En effet, du
fait du remarquable vivier de candidats potentiels présents sur les réseaux sociaux
professionnels, les consultants de cette société rechercheront majoritairement les potentiels
candidats par ce biais. De plus, cette même localisation impacte la zone d’activité de ce
cabinet. En effet, ce dernier s’étendra pour la grande majorité des missions, au bassin
parisien tant pour que le cabinet fasse jouer l’argument de proximité que pour la taille de la
pépinière d’entreprises que cette zone géographique représente.
La mise en action du cabinet fait suite à l’expression d’un besoin par le client. Le
processus de recrutement de M-executives s’articule en cinq phases dont voici le schéma :
Pourriau Jocelyn
A.II. L’entreprise d’accueil : la société Météojob 17
La première phase du process mis en place par le cabinet M-executives n’est pas sans
rappeler la strate initiale d’un processus de recrutement défini précédemment. La cause de
cette symétrie d’amorçage des processus est qu’il est simplement inimaginable pour un
prestataire d’entamer des démarches inhérentes à un recrutement sans même connaitre le
contexte de ce recrutement. Dans cette étape, le cabinet aura pour mission d’analyser de
manière approfondie le besoin du client, de comprendre les enjeux de ce dernier et
d’appréhender l’environnement du poste à pourvoir et de la société mandataire dans son
ensemble. Pour cela, le cabinet fonctionnera en deux temps :
- D’abord il devra comprendre l’environnement et la stratégie de la société qui fait
appel à lui.
- Ensuite il s’attachera à définir (avec le client) le profil recherché : les
compétences techniques et les qualités humaines.
Une fois le contexte du recrutement assimilé et le profil du candidat établi, le cabinet
entamera ses démarches d’identification des candidats. Comme nous vous l’avons expliqué
précédemment, le moyen utilisé sera d’abord le sourcing par les réseaux sociaux
professionnels tels que Viadeo ou encore Linked’In. Pour cibler au mieux les potentiels
candidats, une étude des profils sera réalisée (validation du diplôme requis, analyse des
précédentes expériences, vérification des compétences, …). La particularité réside dans la
différence de contenu entre un profil et un CV. En effet, sur les réseaux sociaux, les profils
seront complets au possible alors que sur un CV format papier, le candidat aura pris soin de
ne noter que les expériences en lien avec le poste recherché. Néanmoins, le cabinet M-
executives procédera aussi à une recherche sur des CVthèques telles que celle de l’APEC
ou même la CVthèque privée de Météojob.
Pour l’étape suivante, une fois la cible a totalement été dépliée, le cabinet amorcera
son processus de sélection. Pour cela, il procèdera en plusieurs étapes :
- La prise de contact avec les candidats potentiels assortie d’une brève description
de l’opportunité. Le but étant de leur donner envie d’aller plus loin et d’en savoir
plus. Cette prise de contact s’effectuera d’abord par un entretien téléphonique
précédé, le cas échéant, par un rapprochement sur les réseaux sociaux
professionnels.
- Une seconde étude du profil et/ou du CV du candidat cette fois confirmé.
- Une batterie d’entretiens physiques durant lesquels
o la société sera présentée
o les précédentes missions du candidat seront analysées
o les motivations de ce dernier seront testées
Analyse du besoin Identification Sélection Transmission du
dossier Acompagnement
Pourriau Jocelyn
A.II. L’entreprise d’accueil : la société Météojob 18
L’étape venant clôturer le processus de recrutement sera la présentation des candidats
au client à travers la transmission d’un dossier détaillé sur chaque candidat (rapport de l’e-
réputation9, compte rendu de l’entretien et du candidat, points forts et axes d’amélioration
du candidat).
Enfin, le travail du cabinet ne s’arrête pas à l’intégration du candidat puisque M-
executives se propose d’accompagner le nouvel entrant dans son intégration au sein de sa
nouvelle société. Ce service rendu par le cabinet M-executives tend en effet à faciliter
l’intégration du nouvel arrivant.
4. Les concurrents selon le service
Etant entendu que la société Météojob s’est implantée sur différentes activités,
l’analyse de la concurrence de cette entité n’aura de sens qu’en prenant en compte la
concurrence existante sur chaque secteur d’activité.
L’activité principale de la société se situe sur sa partie site web. Mais Météojob n’a
pas souhaité s’inscrire sur le créneau classique des sites web dédiés au recrutement. Ainsi,
bien que tous les sites de recrutement classiques ou toutes les sociétés commercialisant un
accès à une CVthèque privée (APEC, Monster, Keljob, Cadremploi, région job, …) soient
en un certain point des concurrents de Météojob, nous présenterons ici ses concurrents les
plus proches, proposant la même technologie (le matching). Ces sociétés sont, en France,
au nombre de deux :
- La société Qapa. Créé en 2011, Qapa est un site de
recherche d’emploi ayant pour technologie de base le
Matching de compétences. Cette société s’est lancée
sur ce créneau afin de lutter contre la « logique du tout
CV » et permettre aux sociétés comme aux chercheurs
d’emploi de ne pas rater une rencontre qui aurait pu
être prometteuse. Qapa s’insère donc, grâce à son outil
de matching, dans une logique de mise en relation.
Pour cet outil, la société a d’ailleurs été récompensée car Qapa est le lauréat du 1er
prix d’innovation du concours européen de l’entreprise innovante 2013 de Paris.
Néanmoins, bien qu’étant un concurrent de prime abord, Qapa n’intervient pas sur
la totalité du marché du Météojob. En effet, cette société s’est spécifiée sur le
marché des PME et TPE et sur les postes non cadres, donc techniciens et
employés.
9 Du fait de la masse importante de données visibles sur internet, on assiste à un renversement de
situation. En effet, là où auparavant les sociétés étaient scrutées dans leurs moindres détails par les candidats,
on observe aujourd’hui que de plus en plus d’employeurs « googlise » les potentiels futurs entrants afin de
s’assurer que ces derniers ne nuisent pas à l’entreprise à la suite de leur intégration.
Pourriau Jocelyn
A.II. L’entreprise d’accueil : la société Météojob 19
- La société Yupeek : Fondée en mai
2011, Yupeek est le premier réseau
social français dédié au recrutement.
En cela il n’apparait pas comme un
concurrent direct de Météojob.
Pourtant Yupeek fonctionne lui aussi
par l’utilisation d’un algorithme de
matching. Mais comme Qapa, Yupeek a fait le choix de se spécifier. Ainsi, cette
société s’est instaurée sur le marché des étudiants et des jeunes diplômées pour
qui l’inscription au réseau est gratuite.
En second lieu, Météojob pratique une activité de cabinet de recrutement à travers sa
marque M-executives. En cabinet pluridisciplinaire, M-executives traite différents
domaines d’expertise. Nous avons déjà noté que ce cabinet puisait l’essentiel de son activité
dans le marché parisien. Fort de ce constat, il est donc aisé de conclure que ses concurrents
sont chaque cabinet indépendant ou affilié travaillant sur le même segment et la même zone
géographique. Dans ce contexte, on peut conclure que le cabinet M-executives travaille
dans un environnement très concurrentiel.
Remarque : Pour apporter une continuité avec la section précédente, je souhaite
évoquer les apports dont j’ai bénéficié en travaillant dans un cabinet de recrutement
demandant un tel niveau d’exigence et plus généralement dans une entreprise basée sur une
telle technologie. Le premier n’est autre que l’apprentissage de nouvelles méthodes liées au
recrutement, et plus particulièrement au sourcing. De cela en résulte une
professionnalisation de mon savoir sur ce corps de métier. Enfin, l’atmosphère « start-up »
régnant encore au sein de cette structure, j’ai pu échanger avec des professionnels très
investis dans leur travail et cela m’a énormément plu et apporté humainement.
Pourriau Jocelyn
A.III. Mes activités et missions durant le stage 20
III. Les activités et missions de ce stage
Dans cette section venant clôturer l’analyse contextuelle de ce stage, nous allons
passer en revue les activités et missions qui m’ont été confiées durant ces cinq mois de
stage.
Au cours de stage, la société Météojob m’a offert l’opportunité d’évoluer sur deux
postes différents s’insérant dans des solutions complémentaires en termes de réponse aux
problématiques de recrutement. J’ai d’abord, en qualité de chargé de recherche, pris part à
un processus de recrutement par approche directe. Puis, j’ai eu l’occasion de représenter, au
sein d’une équipe de quatre personnes, la société Météojob auprès du groupe d’assurance
Axa lors d’une campagne de RPO. Cette section, qui contribuera à imager mon apport sur
ces différents postes, s’articulera en deux sous-sections, chacune traitant l’un des deux
métiers que j’ai exercés.
1. Chargé de recherche
Durant les deux premières semaines de mon stage, les responsables de la société
Météojob ont fait le choix de me positionner sur leur activité « cabinet ». J’ai donc occupé
le poste de chargé de recherche. Cette période étant très courte, je n’ai pu travailler que
deux missions. Pour rendre compte du travail que j’ai fourni, nous allons reprendre le
processus initié par le cabinet M-executives, décrit dans une précédente section, en le
mettant en relation avec les différentes tâches que j’ai eu à effectuer. Ayant eu les mêmes
démarches à mettre en place lors des deux missions que j’ai traitées, j’ai fait le choix dans
cette sous-section de ne présenter qu’une mission.
Comme nous l’avons
constaté lors de la présentation
du fonctionnement du cabinet
M-executives, le palier initial
de tout recrutement est
l’analyse du besoin. Cette
étape devant déboucher à la
validation de la fiche de poste
(cf : annexe n°2). Je n’ai
malheureusement pas pu
assister à cette étape, celle-ci
s’étant déroulée avant mon
arrivée. Néanmoins, c’est à
partir de ce travail préalable
que j’ai pu lancer ma
recherche de candidats
potentiels. L’analyse du besoin
sert de véritable point de
Pourriau Jocelyn
A.III. Mes activités et missions durant le stage 21
départ de notre travail, il est donc primordial de ne pas la négliger car « Dans de nombreux
cas, le poste n'est pas clairement défini, l'employeur n'est pas fixé sur le profil du candidat...
et cela conduit souvent à des échecs. »10
.
Pour ma première mission au sein de la société, le client était une SSII11
proposant à
ses clients des solutions de Business Intelligence (ou informatique décisionnel).
Historiquement très douée sur la technologie Quickview (un outil d’aide à la décision), la
société souhaitait intégrer un nouveau consultant BI ayant les bases sur cette technologie
mais étant aussi et surtout expert sur la technologie Microstrategy. Ce recrutement devant
leur permettre de gagner des parts de marché et de former les anciens consultants à la
nouvelle technologie. Notons que nous pourrons nous référer à l’annexe n°1 pour mieux
appréhender les termes techniques de cette mission.
L’étape suivante est la seule sur laquelle j’ai apporté ma contribution, et ce sur les
deux missions qui m’ont était confié. Néanmoins, il s’agit bien d’une étape capitale car
c’est à partir de cette dernière que s’articulent la sélection des candidats et leur présentation
à la société. Mes recherches se sont établies sur deux canaux :
- Les réseaux sociaux professionnels Viadeo et Linked’In.
- Les CVthèques de l’APEC et de Météojob.
Comme cela a brièvement été abordé précédemment dans ce mémoire, la recherche
nécessitait quelques ajustements selon le support qui était utilisé. Ainsi, lors d’une
recherche sur les réseaux sociaux professionnels, je devais, pour affiner cette dernière,
effectuer une requête par mots clés, nom d’école, diplôme, intitulé de poste, nom de
société, etc… Par la suite, je devais scruter et comprendre le profil du candidat potentiel
afin de déterminer si ce dernier présente un profil trop junior ou au contraire surqualifié
pour le poste. Le même processus devait être mis en place dans le cadre d’une recherche
sur CVthèque mais l’analyse du CV reste fondamentalement différente, ce dernier étant
beaucoup fourni qu’un profil sur les réseaux.
Une autre difficulté à prendre en compte, cette fois spécifique à la mission, le poste
de consultant en SSII n’est attractif que pour des individus travaillant déjà en SSII. En effet,
structurellement, les consultants de SSII évoluent généralement vers un poste au sein des
sociétés pour lesquelles ils étaient prestataire. Retourner travailler au sein d’une SSII serait
pour eux synonyme de retour en arrière.
Mes recherches ont abouties sur une liste de plusieurs candidats potentiellement
intéressants.
La phase suivante, à laquelle j’ai simplement assisté en tant que spectateur (pour une
partie), est la phase de sélection. Durant la courte période où j’ai été physiquement dans les
locaux de Météojob, j’ai eu l’opportunité d’assister à trois entretiens téléphoniques, dont
deux sur la mission présentée précédemment. Il s’agissait durant ces entretiens de faire une
10
Propos repris du site www.actiforces.com. 11
SSII : Société de service en ingénierie informatique. Les SSII sont maintenant appelée des ESN
(entreprises de services numériques)
Pourriau Jocelyn
A.III. Mes activités et missions durant le stage 22
première prise de température de la candidature. Les points abordés étaient le parcours, les
expériences, les motivations et les inspirations du candidat. Cet appel téléphonique était
aussi l’occasion pour la consultante avec qui je collaborais de présenter plus en détails
l’opportunité tout en gardant une dimension de confidentialité concernant l’identité du
client. Après mon départ, la sélection s’est poursuivie par une salve d’entretiens physiques
ponctués pour chaque candidat d’une prise de références auprès d’anciens collègues de ce
dernier.
Les phases de présentations des candidats, à travers la transmission d’un dossier
complet sur chacun, et d’accompagnement ont été réalisées après mon départ. Cependant, il
convient d’élargir rapidement sur ces étapes venant clore le recrutement. D’abord, la
consultante qui m’a pris en charge à transmis à son client un dossier complet sur chaque
candidat (CV, compte rendu candidature, point forts, axes d’amélioration, références) avant
de mettre en rendez-vous les deux parties. Puis, dès la suite de l’entretien entre l’employeur
et le candidat, elle s’est informée sur les retombées de chaque partie et a guidé ces dernières
vers le choix optimal (ne pas forcer un recrutement si le candidat ne convient pas).
Le fruit de mon travail sur cette mission a été la signature d’un contrat entre un
candidat et notre client. Malheureusement, ce candidat a été « racheté » par sa société
actuelle, celle-ci lui offrant l’évolution de conditions de travail qu’il convoitait.
2. Consultant junior en recrutement à forte volumétrie
Après mon bref passage sur le poste de chargé de recherche, j’ai pu prendre part à la
mission pour laquelle j’avais été intégrée pour ce stage : prendre part, en tant que consultant
junior, à une campagne de RPO mise en place dans les locaux du siège de la compagnie
d’assurance Axa.
Avant de lister les tâches que l’on m’a demandé d’effectuer pour mener à bien cette
mission, il est nécessaire d’introduire brièvement la mission en elle-même :
Axa a fait appel à Météojob pour traiter ses campagnes de recrutement d’alternants et
de stagiaires. D’avril à septembre, l’équipe Météojob s’occupe du projet « alternant ». Je
suis donc intervenu sur ce projet. Ainsi, le cabinet interne de recrutement d’Axa a laissé la
totalité de la gestion de ce projet de recrutement de plus de 300 alternants à l’équipe
« Météojob » dans le cadre d’une campagne de RPO.
Cette campagne a d’abord débutée avec une équipe de trois personnes mais devant
l’ampleur du nombre de recrutement à accomplir, Météojob a décidé, avec l’accord du
cabinet interne de recrutement d’Axa, d’intégrer au cours du process une nouvelle
personne.
Durant mon stage, le projet global a été scindé en plusieurs sous projets (ex : le projet
BTS Assurance, le projet Licence Assurance, le projet Master Assurance, le projet
Actuariat, le projet Comptabilité, …). Le plus grand sous projet parmi ceux précités a été
celui des Master Assurances représentant une quarantaine de poste. C’est ce sous-projet qui
me servira de base explicative dans cette sous-section.
Pourriau Jocelyn
A.III. Mes activités et missions durant le stage 23
J’ai dû, avec l’aide de mes collaborateurs, assurer la gestion de ce
sous-projet dans sa globalité. Mais pour comprendre quelles tâches j’ai
eu à effectuer durant ce projet, il est nécessaire de s’intéresser au
processus mis en place pour chaque recrutement. Comme nous indique
le schéma ci-contre, le déroulement du recrutement d’un alternant suit
un processus en sept étapes. Nous allons ici reprendre chaque phase du
processus afin d’imager ma contribution à ce projet.
La première étape du process était la réception du besoin et la
seule tâche que je devais effectuer était, par l’intermédiaire d’un
échange téléphonique, valider le profil recherché, le diplôme et le
rythme (d’alternance) souhaités mais aussi les compétences spécifiques
attendue (anglais, maitrise d’Excel, …).
La seconde étape est la réception des candidatures. Pour cela, nous
avons procédé par plusieurs moyens :
- Nous avons pris part à des journées recrutement « spéciales
Axa » auprès de certaines écoles partenaires. Cela nous a
permis d’augmenter notre visibilité vis-à-vis de ces écoles et
de procéder à des entretiens physiques (de 15 à 25 minutes).
Notons qu’une trame type d’entretien sera visible en annexe
n°3.
- Nous avons participé à des salons de recrutement (multi-
entreprise) auprès de certaines autres écoles partenaires. Dans
ce cadre, le but de rencontrer un maximum de candidats pour
recenser un maximum de CV, les échanges étaient beaucoup
plus courts et nous cherchions simplement à écarter les plus
mauvaises candidatures (personnes ne s’étant pas renseignées, …).
- Enfin nous avons véhiculé nos offres auprès des écoles pour que ces dernières les
transmettent à leur tour à leurs futurs élèves.
L’étape suivante était la phase d’entretien téléphonique. Il s’agissait ici de valider
notre premier jugement sur le candidat ou de prendre contact avec le candidat lorsque nous
ne l’avions pas rencontré. Durant ces entretiens, les échanges étaient plus poussés et il était
question de ne retenir que les candidats pouvant réellement apporter dans le cadre de leur
apprentissage. Néanmoins, notre objectif était avant tout de juger un savoir-être plutôt
qu’une réelle compétence technique, ce jugement étant réservé aux managers. Lorsque
notre jugement était positif sur une candidature, nous lui proposions deux postes (en lui
transmettant par mail les fiches de poste) et nous lui demandions de se positionner sur une
offre par la rédaction d’une lettre de motivation personnalisée.
A la suite de ces échanges, nous procédions à l’établissement d’une short-list à
l’intention du manager de la mission. En effet, notre but n’est pas d’opérer le choix final
Pourriau Jocelyn
A.III. Mes activités et missions durant le stage 24
mais de proposer des candidatures intéressantes aux manager. Pour comprendre comment
s’effectuait l’élaboration d’une short-list, nous pourrons nous référer à l’annexe n°4.
Pour compléter le dossier à transférer au manager, nous devions dresser un compte-
rendu sur chaque candidature. Cela se faisait par le remplissage d’une grille de notation,
dont les critères sont internes à Axa, et par la rédaction d’un court récapitulatif de la
candidature (3-4 paragraphes parmi lesquels devaient figurer le diplôme préparé, les cursus
déjà effectués, la liste des expériences professionnelles du candidat, ses qualités humaines,
ses qualités techniques et ses motivations).
Une fois le dossier transmis au manager, nous lui laissions la charge de contacter et
de rencontrer les candidats. Si nous n’avions pas de retour rapidement, il était question de
le relancer car les étudiants ont, comme dans toutes recherches du poste (qu’il soit un
alternant ou non), plusieurs pistes. En effet, plus le process est long, plus le risque est grand
de voir le candidat nous échapper.
Enfin, après réception du choix final du manager, il était de notre ressort de prévenir
les candidats non retenus et surtout de confirmer avec les candidats retenus qu’ils
effectueront bien leur alternance au sein de la société. Pour cela, une trace écrite valant plus
qu’un accord verbal, nous procédions à un échange de mail dans lequel les deux parties
confirmaient leur souhait de collaborer pour la période couvrant le prochain diplôme du
candidat. Cette étape était la dernière que nous avions à traiter car, le groupe Axa
cloisonnant beaucoup l’activité entre les services, l’élaboration du contrat était opérée par
l’administration du personnel.
Ce projet n’est toujours pas clôturé, il prendra fin le 12 septembre prochain, date de la
fin de mon stage. Il est donc difficile de déterminer notre taux de réussite sur la totalité de
cette campagne de recrutement à forte volumétrie (plus de 300 postes à pourvoir).
Remarque : Pour faire écho aux précédentes sections et dans le but de clôturer
l’analyse contextuelle de cette expérience, je souhaite, à travers cette remarque, évoquer les
gains que la pratique des missions décrites ci-dessus m’a apportés. Mais cette remarque fera
aussi mention de ce que j’aurais souhaité de ces dernières.
De manière générale, participer à un projet d’une telle envergure m’a permis de :
- Définir et structurer un argumentaire tant dans la présentation d’une opportunité
que dans celle d’une candidature.
- Renforcer mon aisance au discours (par le fait de mener des entretiens).
- D’améliorer mes compétences à la rédaction et dans la pertinence de mes propos.
- De mener à bien la gestion d’un projet en relative autonomie.
Ensuite, dans le but de tempérer ses apports, voici mon seul regret vis-à-vis de ce
stage : par manque de temps et d’opportunité, je n’ai pu assister à aucun entretien physique
d’un candidat à un CDI, ce qui m’aurait beaucoup appris dans l’exercice de mon futur
métier. Ce manque n’a été qu’en partie comblé par les entretiens physiques que j’ai menés
lors de la campagne de RPO, notre degré de sélectivité étant relativement restreint.
Pourriau Jocelyn
B. Le RPO : La solution aux problématiques de recrutements à forte volumétrie 25
B. Le Recruitment Process Outsourcing : la solution aux
problématiques de recrutements à forte volumétrie?
La société économique mondiale vit actuellement une situation délicate. En effet, on
observe que plus d’un tiers des employeurs connaissent des difficultés dans leurs
recrutements.
De nos jours, le principal obstacle au recrutement est le manque de compétences
techniques. Mais que faire face à cette pénurie ? Cette question est un sujet capital tant les
talents sont un moteur pour la croissance des entreprises. A cette question n’existe qu’une
réponse viable : le mot d’ordre est l’anticipation. Ainsi, comme l’avance Kate Donovan,
« les employeurs qui seront compétitifs demain sont ceux qui anticipent la pénurie de
talents aujourd’hui ». Mais la notion d’anticipation va encore plus loin il est désormais
judicieux d’affirmer que le « recrutement doit permettre d’anticiper très en amont toutes les
problématiques que vont rencontrer les salariés »12
.
Parallèlement le contexte économique actuel étant régit par une dynamique de forte
concurrence, les sociétés ont tendance à axer leur stratégie sur une logique de court terme
afin de faire face aux urgences apportées par le marché. Or, les employeurs ne possèdent
que trop rarement en interne l’expertise nécessaire à l’appréhension simultanée du court et
du moyen terme. De plus, le processus d’acquisition de talents, qu’ils soient formés ou
recrutés, n’est pas compatible avec une politique d’improvisation.
Concernant la formation, la plupart des grandes entreprises (et grands groupes) ont
développé des partenariats avec des CFA ou UFA pour optimiser leur programme
d’intégration d’apprentis qui est souvent massif compte tenu de la législation. En outre, Le
marché actuel nous instruit que pour ce type de projet, le recours à la méthode du RPO est
de plus en plus pratiqué par les entreprises. Ce canal permet l’intégration d’individus tout
en s’inscrivant dans une démarche d’engagement à long terme.
Nous pouvons alors légitimement nous demander en quoi le recours à une campagne
de RPO se présente comme une solution optimale quant aux projets de recrutement massif
d’alternants. De même, il est possible d’étendre ce questionnement à toutes campagnes de
recrutement en masse. En s’attachant à répondre à cette interrogation, la seconde partie de
ce mémoire va servir son dessein d’apporter des éléments de réponse tangibles à la
problématique suivante :
« En quoi le RPO peut se présenter comme la solution idéale face aux
thématiques de recrutements à forte volumétrie ? »
12
« Demain, que devront transmettre les organisations performantes et comment pourront-elles y
parvenir ? », Question(s) de management, 2014/1 n° 5, p. 111-126.
Pourriau Jocelyn
B. Le RPO : La solution aux problématiques de recrutements à forte volumétrie 26
Le développement suivant venant répondre à cette question s’articulera autour de
trois sections. Nous poserons dans un premier temps notre regard sur les raisons ayant
assujetties les sociétés à externaliser la fonction de recrutement. Puis nous établirons une
analyse sur le canal que représente le RPO. Enfin, nous nous efforcerons à déterminer ou
non la pertinence des solutions alternatives existantes.
Il est important de noter que cette seconde partie du mémoire viendra se nourrir de
l’étude du cadre contextuel formulé en première partie tout en l’étoffant de divers éléments
théoriques et factuels que j’ai pu observer au cours de ce stage et à travers la bibliographie
de ce mémoire.
Pourriau Jocelyn
B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 27
I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction
Dans le but d’établir les fondations nécessaires à la construction de la réponse à la
problématique centrale de cette seconde partie, nous traiterons dans cette section les
raisons ayant entrainées la hausse de l’externalisation du recrutement. Nous étudierons
d’abord les difficultés liées au recrutement, avant de mettre en lumière la valeur ajoutée du
recours à des prestataires du recrutement.
Dans de nombreuses entreprises, tout particulièrement dans les PME, la gestion des
ressources humaines est directement traitée par le patron ou le directeur général de la
structure. Cependant, de multiples tâches, dont celles de l’organisation du travail, sont
déléguées. Ainsi, il est fréquent qu’à l’instar de certains aspects administratifs de la GRH,
certaines activités annexes (telle que le recrutement) soient déléguées à des services
spécialisés. Dans une grande entité, ces services sont internes à la société mais dans une
optique de flexibilité (notamment encouragée par la crise économique de 2008), les
entreprises se déchargent de plus en plus de ces activités annexes en ayant recours à des
prestataires spécialisés. En effet, lorsqu’il s’agit de recrutement, escompte que
« l’intermédiaire décharge l’employeur des coûts et risques attachés à la fonction de
recrutement, à l’instar de ce que proposent les entreprises de travail temporaire »13
.
Cette section aura d’abord pour vocation d’être un témoignage de la complexité et du
risque liés au recrutement avant de définir les causes de la croissance de l’externalisation de
la fonction.
1. Les difficultés croissantes du recrutement …
a. La rigidité prononcée du marché du travail
Comme nous l’avons brièvement abordé en introduction de cette seconde partie de
mémoire, le recrutement est tributaire de la santé économique du marché du travail. Le
métier de recruteur est donc rythmé par les différentes périodes de croissances et de
récessions. Parallèlement, la survie d’une entreprise tient en tous temps à la présence d’un
personnel qualifié et compétent.
Lorsque le contexte économique est en situation de croissance, « les candidats ayant
une bonne qualification sont une denrée rare que les entreprises s’arrachent »14
. Cette
situation leur étant favorable, les candidats peuvent s’offrir le luxe d’être sélectif. Il devient
alors complexe pour une société lambda d’attirer ce type de population. Ainsi, l’enjeu pour
les entreprises sera de « recruter dans un contexte de pénurie les personnes détentrices des
connaissances et des compétences techniques recherchées »14
.
13
Emmanuelle Marchal et Marie-Christine Bureau « Incertitudes et médiations au cœur du marché du
travail », Revue française de sociologie 3/2009 (Vol.50), p.573-598. 14
Jacques Barrette et al. « Les entreprises de hautes technologies et leurs pratiques de recrutement, de
sélection, d’évaluation du rendement et de rémunération », Gestion 2/2002 (Vol.27), p.54-66.
Pourriau Jocelyn
B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 28
Dans un contexte de décroissance, la difficulté du recrutement se retrouve amplifiée
par plusieurs phénomènes :
- D’abord, les périodes de récession viennent renforcer la concurrence entre les
sociétés. Les employés fondant la force d’une entité, les sociétés ne souhaitant
affaiblir leur position relative sur le marché devront faire face à une nouvelle
problématique de fidélisation de ces derniers. De cela découlera une croissance de
la difficulté liée à un recrutement, notamment auprès des consultants fonctionnant
par l’approche directe : un candidat sélectionné pouvant se faire « racheter » par
sa société actuelle (meilleur salaire, meilleures condition de travail, …) avant
même d’avoir convenu d’un accord avec la société qui souhaitait le recruter.
- Ensuite, les individus sont moins à l’écoute du marché en période de crise. Cela
est dû d’une part à la relative stabilité de leur situation, conséquence des
campagnes de fidélisation engagées par les employeurs, et d’autre part à
l’incertitude et au manque de clarté qu’ils rencontrent lors de la proposition d’une
nouvelle opportunité. Le développement d’un argumentaire plus poussé sera alors
nécessaire pour attiser leur curiosité.
- Puis l’afflux croissant de candidatures, conséquence de l’augmentation du nombre
de chômeurs, alourdi le travail des DRH. En effet, la gestion de ces candidatures
devient alors une tâche prioritaire et le temps lui étant consacré (tri des CV,
sélection, prise de contact, communication des décisions, …) vient s’imputer au
temps consacré aux autres missions du DRH. Une alternative envisageable est
alors de le délester de cette tâche au profit d’un professionnel. Ce qui, de surcroit,
occasionne un gain de temps au DRH.
- Enfin, l’instabilité économique, jointe à l’augmentation marquée de la
concurrence astreint les entreprises à recentrer leurs budgets sur leur cœur
d’activité. Les activités annexes (telles que le recrutement) étant alors sous-
traitées pour gagner en flexibilité.
Le marché français vit actuellement une situation délicate, consécutive à la crise
économique de 2008. Ainsi, de nombreux voyants affichent encore rouge. C’est notamment
le cas du taux de chômage (10,1% au premier trimestre 2014, ce qui représente tout de
même un léger redressement vis-à-vis de l’année précédente : 10,4% au premier trimestre
2013 – chiffre de l’INSSE) comme l’illustre le graphique ci-dessous :
Evolution du taux de chômage par classes d’âge en France de 1975 au premier
trimestre 2014
Pourriau Jocelyn
B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 29
Une autre information
alarmante qui nous est rendue
visible par ce tableau est
l’augmentation notoire du taux
de chômage des 15-24ans (bien
que déjà élevé) sur la période.
Ce chiffre élevé s’explique
principalement par un
phénomène que l’on observe
maintenant depuis plusieurs
années, voir décennies :
l’inadéquation des qualifications.
« Cette tendance, combinée au
vieillissement de la population
active [que nous verrons dans les
paragraphes suivants], fait
craindre un accroissement durable des pénuries de qualification et des difficultés de
recrutement »15
. Si bien que selon l’étude du cabinet de conseil McKinsey, le fossé entre les
besoins des employeurs et le niveau de compétences disponibles en France pourrait, d’ici
2020, entraver la création de 2,3 millions de postes qualifiés et supprimer 2,2 millions
d’emplois « non qualifiés » :
15 Freyssinet Jacques, « L'emploi au coeur de la négociation d'entreprise : quel impact de l'accord du
11 janvier 2013 ? », La Revue de l'Ires, 2013/2 n° 77, p. 3-38.
Pourriau Jocelyn
B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 30
Il apparait donc comme une nécessité de la plus haute importance qu’une solution soit
apportée pour résoudre ce problème. Aussi, les sociétés vont devoir adapter leurs besoins
pour renverser cette tendance. Or, « ceci suppose qu’un travail de référentiel par
compétences soit effectué par les services RH »16
.
Cette inadéquation des compétences, couplée à l’arrivée du Papy-Boom, devient
alarmante.
Le Papy-Boom est le fruit de deux phénomènes : le Baby-Boom d’après-guerre
(1939-1945) et l’allongement de l’espérance de vie en France. Il se caractérise donc par un
vieillissement de la population active et par un grand nombre de départs en retraite.
La classe d’âge des premiers Baby-Boomers a atteint l’âge de la retraite et de
nombreux départs en retraite sont encore à prévoir. A tel point que la relève de la
génération ne pourra être assurée d’ici 2020 à 2030 (date à laquelle les derniers Baby-
boomers entreront en retraite). Dans ce contexte, un défi s’offre aux entreprises, assurer le
remplacement de ces néo-retraités qui partent le plus souvent avec une grande expérience
professionnelle. Ce qui aura un impact monumental sur le recrutement. Ainsi, les
entreprises se préparent à faire front à deux phénomènes :
- D’une part, le Papy-Boom aura un impact financier lourd quant au nombre
d’indemnités de départ et procédures de recrutement qu’il faudra mettre en place.
- D’autre part, une vaste campagne de plan de formation devra être érigée et menée
pour s’assurer du maintien et du renouvellement des compétences.
Dans cette lutte contre le vieillissement de la population active, les entreprises vont
avoir (et ont déjà) besoin de l’intervention des pouvoirs publics. Ces derniers sont
notamment allés dans cette direction depuis maintenant près de cinq ans pour atténuer le
poids du Papy-Boom avec le vote de la loi du 09/10/2010 sur le relèvement de l’âge de la
retraite (62 au lieu de 60, et 67 au lieu de 65 ans à taux plein) ou en ayant facilité l’emploi
des séniors.
b. La rigueur des contraintes légales
Du fait de nombreux abus lors de la mise en place de recrutements, le cadre
réglementaire de la fonction n’a cessé de se complexifier d’année en année. Afin de nous
offrir une meilleure compréhension des conséquences de cette juridisation, nous allons nous
attacher à soulever les restrictions majeures du recrutement édictées dans les textes légaux.
Notons que les informations relatives à ce paragraphe relèvent soit de l’enseignement
de Droit social et Droit du travail dispensé en Master 1 « Management des PME-PMI »,
soit de documentation internet tel le site vosdroits.service-public.fr.
16
« Demain, que devront transmettre les organisations performantes et comment pourront-elles y
parvenir ? », Question(s) de management, 2014/1 n° 5, p. 111-126.
Pourriau Jocelyn
B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 31
L’âge minimum légal :
On situe la naissance du droit relatif au recrutement en même temps que celle du droit
du travail. Or, « le droit du travail est un droit récent comparativement au droit civil et au
droit commercial, qui tirent leurs origines du droit romain. »17
. En effet, la première mesure
limitative du droit du travail est la loi sociale du 22 mars 1841. En plus de limiter pour la
première fois, et uniquement pour les enfants, la durée du travail, cette loi va aussi fixer
l’âge minimum légal à partir duquel les enfants pourront travailler. Cette loi a connu
plusieurs évolutions. Si bien que les restrictions relatives à l’âge minimum légal sont
désormais les suivantes :
- Avant 14 ans, le travail d’un enfant est autorisé soit dans une entreprise de
spectacle, cinéma, télévision, enregistrement sonore ou radio, soit en tant que
mannequin.
- A partir de 14 ans, et avec l’accord de l’inspection du travail, un mineur peut
travailler pendant la moitié (maximum) de ses vacances scolaires supérieures à 2
semaines. Le contrat doit porter sur un maximum de 35h/semaine et 7h/jour. De
plus, le travail doit être adapté à l’âge de l’enfant et ne pas causer de fatigue
anormale (ex : travail à la chaine non autorisé).
- A partir de 14 ans et demi, il est possible, sous certaines conditions, de bénéficier
d’un contrat d’apprentissage.
- A partir de 16 ans, un mineur peut être titulaire de tous types de contrat (CDI,
CDD, CTT) sous réserve de l’autorisation de son représentant légal, sauf cas
d’émancipation.
- Dès qu’un individu devient majeur, il est libre de s’engager sous tous types de
contrats.
L’interdiction de recours au CDD et/ou CTT :
Les interdictions de recours au CDD ou CTT sont de deux sortes. On observe d’abord
l’interdiction générale de recours au CDD pour pourvoir durablement un poste
correspondant à l’activité normale de l’entreprise (pour remplacer un CDI). Ensuite, il y a
trois interdictions dites spéciales :
- Pour remplacer un salarié gréviste.
- Pour surcroit temporaire d’activité sur un poste ayant fait l’objet d’un
licenciement pour motif économique dans les six mois précédents. Sauf si le
CDD ne dépasse pas 3 mois ou dans le cas d’une commande exceptionnelle à
l’exportation.
17
Clarification apportée par l’enseignement de Droit social et droit du travail de M.Dejonghe.
Pourriau Jocelyn
B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 32
- Pour une intervention de travaux dangereux (ex : en contact avec l’amiante,
nucléaire, …).
La clause de non-concurrence :
La clause de non concurrence constitue l’engagement du salarié, moyennant une
contribution financière, de ne pas faire concurrence à son employeur à l’expiration de son
contrat de travail. Cette clause est fréquemment soumise à la négociation entre les deux
parties. Elle se veut, généralement suffisamment riche pour inclure toute l’activité
professionnelle et couvrir tout mode de rupture du contrat de travail (démission ou
licenciement).
La jurisprudence est venue figer les conditions fixant les limites de la licéité de cette
clause:
- d’abord, cette clause ne doit pas entraver le principe de la liberté du travail. Dans
le cas contraire, elle serait abusive
- ensuite, elle doit donc être limitée à la fois dans le temps (d’usage, cette clause est
limitée à deux ans), l’espace (déterminé en fonction de la zone de chalandise de la
société, elle-même fonction de la taille et de l’activité de l’entreprise) et quant à la
nature de l’activité interdite
- enfin, la clause de non concurrence doit être nécessaire à la protection des intérêts
légitimes de l’entreprise. Elle ne doit en aucun cas avoir un caractère gratuit
entravant la liberté du salarié.
La clause d’exclusivité :
La clause d’exclusivité diffère de celle de non concurrence. Cette dernière prend effet
à partir de la cessation du contrat de travail alors que la clause d’exclusivité s’applique
pendant l’exécution de ce dernier.
Ainsi, cette clause interdit au salarié d’avoir une autre activité professionnelle
pendant l’exécution de son contrat de travail. Néanmoins elle est licite18
sous deux
conditions :
- Elle doit être indispensable à la protection des intérêts légitimes de l’entreprise.
- Et justifiée par la nature des tâches à accomplir et proportionnée au but
recherché.
La clause de non sollicitation :
La clause de non sollicitation est une clause alternative ne figurant pas sur le contrat
de travail mais sur un contrat commercial. En effet, elle ne constitue pas un accord entre
18
Licite et non légale car il n’y a pas de réglementation : la légalité est la conformité à la loi, la licéité
est la conformité à l’ordre publique et aux bonnes mœurs.
Pourriau Jocelyn
B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 33
l’employeur et son salarié mais entre le fournisseur et son client. Les sociétés de services
sont celles qui l’utilisent le plus souvent. Cette clause retire au client qui la signe
l’opportunité de débaucher (notons qu’une définition de ce terme est inscrite dans l’alinéa
suivant) l’individu missionné par son fournisseur, sous peine de contribution financière
plus ou moins importante selon l’accord convenu dans cette clause.
En ce sens, elle poursuit le même but que la clause de non concurrence : celui
d’empêcher la perte, voir la fuite de ses salariés (et de leurs compétences) pendant un
certain temps. En effet, là où la clause de non concurrence impute au salarié,
démissionnaire ou licencié, le droit de travailler pour un concurrent après la rupture de son
contrat (pendant une période précise), la clause de non sollicitation en fait de même si ce
n’est que l’interdiction court aussi pendant toute la durée de la mission effectuée par le
candidat.
L’autre disparité avec la clause de non concurrence, qui rend la clause de non
sollicitation très appréciée des sociétés, réside dans le fait qu’une clause de non
concurrence, généralement imposée aux salariés, est assortie d’une compensation financière
à la rupture du contrat de travail alors que c’est l’inverse pour la clause de non
sollicitation : si le client ayant signé cette clause choisit de l’ignorer et d’embaucher le
salarié en mission chez lui, il devra alors verser une indemnité (à son fournisseur) venant
compenser le manquement à cette clause.
L’interdiction de débaucher :
Cette clause est l’une des raisons principales de la création de cabinet fonctionnant
par approche directe. En effet, le droit fixe l’interdiction aux sociétés de débaucher
directement le salarié d’un concurrent. Il est donc nécessaire de passer par un intermédiaire,
un chasseur de tête.
Le monde du travail est régit par les principes de libre concurrence et de liberté du
commerce et de l’industrie. Ces principes connaissent leur limite dans la notion de
concurrence déloyale. « L’action en concurrence déloyale trouvant son fondement juridique
dans l’article 1382 du Code civil, elle suppose la réunion des trois conditions classiques :
une faute, un préjudice et un lien de causalité entre les deux »19
.
Ici, le terme débaucher est à comprendre comme le fait de provoquer un salarié à
rompre ses engagements et à manquer à son devoir. Cette action est donc constitutive d’un
acte de concurrence déloyale. Ainsi, « la faute est constituée lorsque le nouvel employeur a
procédé à des manœuvres de débauchage de salariés d’une entreprise concurrente. A
contrario, le seul déplacement de salariés d’une entreprise à l’autre n’est évidemment pas
suffisant pour caractériser un acte de concurrence déloyale et il en est d’ailleurs de même
du détournement de clientèle qui n’est fautif qu’à la condition qu’il résulte de manœuvres
déloyales »19
.
Le passage par un intermédiaire permet donc de contourner cette limitation.
19
Tiré des commentaires du 26 oct. 2010 n°09-71313 et 09-72558.
Pourriau Jocelyn
B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 34
L’interdiction de toutes mesures discriminatoires :
Le dernier alinéa de ce paragraphe fait état de l’interdiction de toute mesure
discriminatoire à l’embauche, que ce soit vis-à-vis de candidats handicapés moteurs ou
physiques (dans le cas où il est avéré que l’individu est à même de pouvoir effectuer les
tâches qui lui incombent), de candidats de nationalité étrangère ou de candidates en
situation de grossesse. De plus, le principe d’égalité homme-femme fait aussi partie
intégrante de cette interdiction.
C’est ainsi que nous avons pu observer la naissance des CV anonymes. Dans certains
pays, la législation sur ce sujet va encore plus loin. C’est par exemple le cas de Canada où il
est interdit de faire figurer son âge ou sa situation familiale sur son CV (ex : un CV ne doit
pas faire mention du statut célibataire ou marié du candidat).
c. La dimension risquée du recrutement
A l’heure actuelle et depuis toujours, le recrutement s’apparente à un gage sur
l’avenir, que ce soit pour l’entreprise mais aussi pour le futur employé. L’objectif souhaité
de ce paragraphe sera d’expliquer, à travers un rapide développement, les raisons de ce
caractère risqué.
D’abord, le contexte économique lui-même est une cause d’augmentation du risque.
En effet, les différents acteurs du marché du travail ont encore en tête le contexte
économique difficile engendré par la crise. Ainsi, employeur comme potentiel candidat
peine à faire le premier pas et garde une préférence à vouloir rester en retrait. Certaines
entreprises sont fileuses à l’idée d’effectuer des dépenses pour intégrer un nouveau salarié
et de nombreux employés historiquement à l’écoute du marché ferment la porte à toute
opportunité de crainte de ne pas retrouver aussi bien que leur travail actuel.
Conséquemment, le marché se retrouve totalement immergé et de nombreux recruteurs se
retrouvent sans aucune visibilité.
Ensuite, comme nous l’avons évoqué au début de ce paragraphe, le recrutement
représente lui-même une prise de risque sur l’avenir. Et ce, du fait de la nature même du
contrat de travail qui est un contrat à exécution successive. Un parfait outil de recrutement
serait alors un parfait prédicteur du comportement futur dans le travail. Mais cet outil
n’existe pas. Depuis plusieurs décennies, la société a fait le « constat d’un changement des
comportements, de leur prise en compte et de la manière dont ils sont mis en situation »20
.
Ce constat régissant lui-même une prise de conscience de la part des employeurs sur
« l’importance de la thématique comportementale au sein des organisations »20
. En effet, la
majorité des sociétés émettent le souhaite de sortir du Taylorisme. Dès lors, cela implique
qu’on ne va plus simplement rechercher une adéquation de l’homme à son poste de travail
20 Martin DP., Poilpot-Rocaboy G. (2012), « Chronique de la recherche en GRH : Diagnostic et
perspectives d’évolution à partir du 21e congrès de l’AGRH », Revue de gestion des ressources humaines,
n°85, p. 70-80.
Pourriau Jocelyn
B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 35
(the right man at the right place) mais on va ajouter une dimension culturelle à nos
recherches et ainsi s’attacher à obtenir la meilleure adéquation homme/entreprise possible.
Pour atténuer quelque peu cette dimension risquée d’un recrutement, tester la
complémentarité du candidat à la culture de l’entreprise est alors devenu une préoccupation
centrale pour tout recruteur. Et l’outil le plus utilisé pour l’exécution de cette démarche est
l’entretien. En effet, bien qu’il ne soit pas un bon prédicteur du comportement futur du
candidat dans l’exercice de ses missions et qu’il manque cruellement d’objectivité, il reste
pour le moins indispensable à toute procédure de recrutement car il permet tout de même
une prise de références. Ces dernières apporteront certains signaux quant aux aspects
psychologiques et comportementaux du candidat.
Les entreprises ne peuvent donc pas suffisamment réduire à elles seules le risque lié
au recrutement. De plus, elles ont de plus en plus de mal à traiter la fonction du fait de la
complexification. C’est ainsi « 54% des entreprises expriment avoir des difficultés de
recrutement »21
La sous-section suivant va donc introduire les avantages tirés de
l’externalisation du recrutement.
2. … Amènent à une hausse de l’externalisation : la valeur ajoutée des
cabinets de conseil en recrutement.
Comme nous l’avons déjà abordé en première partie de ce mémoire, l’externalisation
du recrutement constitue le fait de se décharger d’une ou plusieurs missions de recrutement
auprès d’un ou plusieurs prestataires. En soi, l’externalisation du recrutement est opposable
à un recrutement fait par la société elle-même.
Il est aussi possible d’employer le terme d’externalisation quand l’ensemble de la
fonction est externalisée, ce qui est le cas lors d’une campagne de RPO ou lorsque les
recruteurs appartiennent à une société prestataire qui les met à disposition de l’entreprise
qui recrute.
Nous allons, au travers de cette sous-section et en complément de la précédente, nous
pencher sur les avantages que peut générer l’externalisation du recrutement.
a. La multiplication des canaux prestataires
Du fait du cadre juridique, le canal le plus fréquemment utilisé historiquement dans le
cadre d’une externalisation du recrutement est le recours à l’organisme de placement Pôle
emploi (né d’une fusion entre l’ANPE et les ASSEDIC). Pour des raisons que nous avons
déjà évoquées, le recours à ce canal est naturel pour les entreprises. Cependant, un
soulagement de ce monopôle a été apporté par l’article L.322-1 du Code du travail. Ce
dernier proférant le droit d’interagir sur le marché du placement à certaines organisations
telles que :
21 « Face à l'émergence de risques nouveaux, quels sont les audits que les entreprises devraient
développer dans les années 2014-2015 ? », Question(s) de management, 2013/3 n° 4, p. 57-81.
Pourriau Jocelyn
B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 36
- Les établissements publics administratifs comme les chambres du commerce et
de l’industrie.
- Les organismes cogérés par les organisations syndicales d’employeurs et de
salariés telles que l’APEC.
- Les associations de la loi de 1901 comme les groupements d’employeurs. Ce
canal sera développé ultérieurement dans ce mémoire. En outre, on situe son
réel développement aux alentours de la moitié des années 1980.
Par la suite, le 20 décembre 1986, le monopôle de l’ANPE (à l’époque) a connu un
nouvel assouplissement. C’est par le biais d’une ordonnance que les collectivités
territoriales (ex : les communes) ont obtenu le droit d’intervenir sur ce marché sous réserve
d’une convention en accord avec le délégué départemental de l’ANPE. C’est ainsi que les
maires ont pu faire l’acquisition de la liste des demandeurs d’emploi domiciliés dans leur
commune.
Le marché du placement reste en outre accessible par un dernier moyen, le recours
aux agences d’intérim. Le travail temporaire apportant certaines facilités aux employeurs
(flexibilité, …), on a pu assister à un fort développement du nombre d’agences d’intérim
sur le marché français. De plus, ces agences se sont historiquement greffées aux cabinets de
recrutements fonctionnant par approche classique (sourcing par publication d’annonces ou
recours à des CVthèques). Ce qui implique par la même occasion un fort développement de
ce type de structure.
Justement, les cabinets de recrutement ont été les prochains acteurs sur le marché du
recrutement. Ils ont vu le jour, en France tout du moins, dans l’ordre suivant : les cabinets
travaillant par approche classique d’abord, puis les cabinets fonctionnant par approche
directe et enfin les cabinets traitant avec la même aisance les deux types d’approches. On
peut là aussi noter un fort accroissement du nombre de structures fonctionnant par approche
directe (apparues en France autour des années 1960).
Enfin, un facteur initialement totalement extérieur au recrutement est venu intensifier
la multiplication des cabinets de conseils en recrutement : l’avènement d’internet sur le
marché du travail. En effet, ce dernier offrant de nouvelles possibilités d’accès à
l’information, à la prise de contact et à l’échange avec les employeurs comme avec les
candidats, de nombreuses structures ont vu le jour depuis ces trois dernières décennies.
b. La plus-value générée par les cabinets
L’accroissement des cabinets de conseils en recrutement n’est néanmoins pas dû au
hasard. En effet, c’est bien du fait de leur valeur ajoutée que de plus en plus de sociétés
mandatent ce type de d’entité. C’est à travers la déclinaison de trois arguments que nous
allons déduire que ces cabinets apportent une réelle plus-value dans le cadre du
recrutement.
Pourriau Jocelyn
B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 37
Leurs engagements
Comme cela a déjà été développé en première partie de ce mémoire, le contexte
économique actuel place de nombreuses sociétés dans une situation d’urgence. Dans ce
cadre, la recherche de compétences spécifiques devient une priorité pour les employeurs.
Le moyen le plus efficace pour en faire l’acquisition étant la débauche. Or, la loi interdit
aux entreprises de procéder directement à cette méthode (la jugeant comme un acte de
concurrence déloyale). La conséquence est alors le recours aux cabinets de recrutement.
Ainsi, le premier engagement pris par les professionnels du recrutement est celui d’aider à
faire face à une notion d’urgence par la mise en place d’un processus au délai très court
(ex : nombreux cabinets de chasse de tête proposent leur service sur un délai de 5
semaines). De manière plus générale, l’externalisation du recrutement offre la possibilité de
fixer des objectifs précis en termes de qualité et de quantité. Mais surtout, elle permet aux
entreprises de ne pas revoir à la baisse ses ambitions initiales, ce que nombres d’entre elles
feraient, par manque de temps ou par l’arrivé de nouvelles priorités, dans le cadre d’un
recrutement traité en interne.
L’autre engagement majeur prôné par les cabinets de recrutement est de soulager les
équipes RH internes de l’entreprise en les déchargeant du travail généré par le recrutement
sans que ces dernières ne perdent leur statut de décisionnaire final. Ainsi, toutes les phases
de sourcing, de première prise de contact et de présélection peuvent être prises en charge
par les cabinets, laissant à l’entreprise la seule étape de désignation du candidat retenu
parmi une short-list des meilleurs candidats. Les collaborateurs RH internes de la société
pouvant se consacrer à la recherche de solutions quant aux problématiques de fidélisation
du personnel et de renouvellement des compétences.
Le troisième engagement que souhaite mettre en avant certains cabinets de
recrutement est la commercialisation de prestations « à la carte » ou de forfait « au
succès ». En effet, les cabinets ne peuvent être mandatés que pour remplir une mission
dérivée du recrutement telle que le simple remplissage d’une base de données.
Parallèlement, avec le développement des formules « au succès », le risque financier d’un
recrutement vis-à-vis des employeurs devient nul et ce phénomène tend à rassurer les chefs
d’entreprises.
Enfin, d’autres arguments peuvent être garantis par les professionnels du recrutement
- L’externalisation offre une certaine flexibilité aux sociétés en cas de changement
de conjoncture car elle permet de limiter l’augmentation de la masse salariale
des collaborateurs de l’entreprise, du moins sur la fonction recrutement.
- Sur des thématiques de recrutements à forte volumétrie, elle permet une
réduction des coûts liés à ces derniers. Cela fera d’ailleurs l’objet d’un prochain
développement dans ce mémoire.
- Par l’externalisation du recrutement, l’entreprise peut toucher une audience plus
large et ainsi rencontrer des candidats qu’elle n’aurait pas pu rencontrer en
effectuant le recrutement elle-même.
Pourriau Jocelyn
B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 38
Leur expérience
Dans l’exercice de leur profession, les cabinets de conseils en recrutement ont
développé une grande connaissance de certains marchés (ou corps de métier) d’une part, et
de la gestion des tâches et des candidats d’autre part. Cette connaissance du marché, leur
permettant de venir en aide aux sociétés dans la définition du profil type pour un poste, est
une qualité très appréciée par les employeurs qui se sentent guidés et rassurés par cette
expertise.
La forte connaissance de certains marchés par les cabinets de recrutement leur
confère aussi la possibilité de proposer aux entreprises un nouveau service : l’argumentaire
sur l’intelligence économique. Ce dernier n’est autre qu’un scan concis de l’environnement
dans lequel s’insère la société mandatrice. En cela, il permet notamment de venir en aide à
l’employeur pour déterminer le niveau cohérent de rémunération d’un nouvel entrant.
Des cautions sur leur qualité
Bien que la performance d’un cabinet de recrutement se mesure surtout par la qualité
et la pertinence des jugements qu’il émet sur un candidat et par le nombre de « bonnes
candidatures » qu’il envoie à ses clients. Il existe, même au sein du recrutement, des labels
offrant un aspect officiel de la qualité d’un cabinet. C’est notamment le cas de la norme
AFNOR ou encore de la certification ISO.
Néanmoins, peu de cabinet sont dotés de ces labels. Les employeurs leurs préférant
des qualités telles que le respect d’une charte de déontologie, la discrétion ou encore le
respect d’un certain degré de confidentialité.
3. Conclusion
Pour conclure sur cette première section, on peut faire le constat que le marché du
travail peine toujours à se sortir de la crise. Le recrutement, tributaire de la santé
économique de ce marché, s’en retrouve irrémédiablement impacté. En effet, c’est
notamment grâce à cette fonction que les entreprises souhaitent faire face aux défis imposés
par le marché qui ne sont autres que d’assurer le renouvellement des générations et de lutter
contre le vieillissement de la population active.
Cependant, le recrutement est une fonction régie par une législation de plus en plus
stricte. Et la dimension risquée de celui-ci se dresse comme une difficulté supplémentaire
pour l’entreprise. C’est pourquoi elles sont toujours plus nombreuses à faire le choix
d’externaliser leurs recrutements. En outre, les professionnels de la fonction, eux aussi
spectateurs de cette nouvelle tendance, ont intégré ce facteur. La résultante est en effet la
multiplication importante des canaux et structures professionnelles liés au recrutement.
Assurément, l’externalisation du recrutement auprès d’un spécialiste présente de
nombreux avantages. En plus de générer un gain de temps, elle apporte une vraie plus-value
Pourriau Jocelyn
B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 39
et certaines certitudes à l’embauche. Cela entraine un degré de sérénité et de stabilité
supplémentaire aux employeurs qui peuvent alors laisser leurs équipes RH internes se
focaliser sur la formation ou encore la fidélisation du personnel.
Néanmoins, certains facteurs tendent à nuancer les bienfaits de l’externalisation du
recrutement. En effet, les risques y afférant (les mêmes que toute externalisation) sont le
manque de résultat de la part du sous-traitant ou encore le manque de suivi et/ou de clarté
dans les reporting proférant une dimension poussive à la collaboration. De plus, notons que
l’avènement des réseaux sociaux professionnels est un frein à l’externalisation car ils
rendent l’accès à l’information et à la prise de contacts plus faciles. Ce qui amène certaines
entreprises à travailler elles-mêmes sur leurs recrutements.
Pourriau Jocelyn
B.II. La solution apportée par une campagne de RPO 40
II. Les solutions apportée par une campagne de RPO
Dans le dessein de correctement nous situer dans la réponse à la problématique
posée, il est nécessaire de faire le lien entre cette section et la précédente. Nous avons en
effet pu définir les raisons de la croissance du nombre de recours à l’externalisation du
recrutement. Notre travail va maintenant être d’étudier les facteurs tendant à confirmer
que le RPO peut se présenter comme la solution des campagnes de recrutements massifs.
Dès lors, cette section se scindera en deux paragraphes. Le premier présentant la solution
de RPO dans son ensemble et le second mettant plus en lumière les apports de cette
méthode.
1. Retour sur les généralités du RPO
a. Les conditions de mise en place d’une telle stratégie
Avant de réellement s’intéresser aux différents facteurs qui déterminent la cohérence
du recours à de telles méthodes, il convient de présenter et de définir clairement ce qu’est le
Recruitment Process Outsourcing. Cela nous permettra notamment d’avoir une meilleure
compréhension de cette nouvelle forme de service lié au recrutement.
Le Recruitment Process Outsourcing se traduit littéralement par l’externalisation du
processus de recrutement et signifie l’externalisation totale du recrutement auprès d’un
prestataire. Cette externalisation peut prendre différentes formes. Elle peut être totale mais
peut aussi se restreindre à un service, à une typologie de poste comme c’est le cas dans le
projet que pilote Météojob au sein d’Axa (recrutement uniquement d’alternants) ou à une
typologie de contrat (recrutement uniquement d’intérimaires, …). Il est d’ailleurs fréquent
que cette prestation soit mise en place par étapes successives afin de permettre à
l’employeur de s’assurer de la qualité du travail du prestataire avant de laisser ce dernier
prendre en charge tous les recrutements de l’entreprise.
En outre, que l’employeur confie tout ou seulement une partie de ses recrutements au
prestataire, lors d’une campagne de RPO, ce dernier assume le processus de recrutement,
de la phase de sourcing des candidats à l’intégration du nouvel entrant. En cela, il est à
distinguer de l’externalisation classique du recrutement. C’est ainsi toute la fonction
recrutement de l’entité et tous les moyens (humains ou informatiques) qui sont
externalisées. Le prestataire vient donc littéralement prendre la place et supplanter les
équipes de recrutement internes de l’entreprise.
La mise en œuvre d’un tel projet est orchestrée autour de trois objectifs : réduire les
coûts liés au recrutement d’abord, puis gagner en réactivité et enfin, accroitre la qualité de
ses recrutements.
Mais le recours à une solution de RPO n’est cohérent que sous certaines conditions :
Avant tout, étant donné le coup global assez élevé du recours à une campagne de
RPO, on estime que ce dernier est rationnel dès lors que l’entreprise possède au moins 100
Pourriau Jocelyn
B.II. La solution apportée par une campagne de RPO 41
recrutements à effectuer par an. Il est même préférable que ces recrutements se situent sur
de postes relativement similaires. Cela permettant aux prestataires de faire des économies
d’échelles et donc de proposer des honoraires plus attractifs.
Néanmoins, de nombreux spécialistes avancent que la cohérence du recours au RPO
n’est à déterminer qu’à la seule régularité des recrutements. Ainsi, Julie Meyer, responsable
du recrutement d’une société de conseil du ManpowerGroup Solutions à Chicago affirme
que « Ce n’est pas le volume qui compte, c’est le flux »22
. Concrètement, même si une
société ne possède pas de centaines de recrutement à effectuer, le RPO devient intéressant
dès que le flux de postes à pourvoir est régulier.
Ensuite, il faut que ces postes à pourvoir nécessitent des recherches peu complexes,
pour les mêmes raisons économiques que la première condition : si le prestataire doit
recourir à la chasse de tête, ses tarifs seront forcément plus élevés.
Puis, la solution de RPO étant plus complète, son recours nécessite un engagement à
plus long terme. En effet, là où les mandats de recrutement classiques s’observent sur une
durée d’un à six mois, l’engagement minimum, sur un projet de RPO s’étend à une ou deux
années pour satisfaire une logique de baisse des coûts et surtout d’optimisation du
processus de recrutement.
Enfin, la dernière condition du recours à ce service est le souhait de vouloir améliorer
la gestion de projets de recrutements en masse. En effet, la gestion de tels projets est un
travail colossal et le recours à un professionnel peut permettre de l’optimiser.
b. Son évolution
A l’instar de nombreuses évolutions du recrutement, le RPO a d’abord vu le jour dans
les pays anglo-saxons. Ces derniers ayant historiquement un recours plus marqué à
l’externalisation (en 2011, 70% des employeurs de ces pays externalisent leurs recrutement
contre seulement 30% en France). Il n’a véritablement connu un fort développement qu’à
l’occasion de la multiplication des systèmes d’informations. En les employeurs étant
soucieux de moderniser leurs outils et processus de recrutement, ils ont fait le choix de
confier leur fonction de recrutement à des professionnels dont le métier consiste en partie à
faire une veille des nouvelles méthodes de travail. Mondialement, le RPO a connu une
évolution de 12% en 2012, puis de 15% en 2013.
En France, ce service reste encore peu développé (15% en 2011) mais on constate que
son recours est en croissance constante, à défaut d’être rapide, depuis l’arrivée du RPO en
France que l’on situe au début du nouveau millénaire. Il a profité de la période de forte
croissance de 2005-2006 pour se faire une place non négligeable dans le marché du
recrutement car, à cette époque, les grands groupes français ont développé leur utilisation
de ce service afin de satisfaire leurs besoins en recrutement tout en limitant l’augmentation
du nombre de collaborateurs internes (notion de flexibilité déjà abordée).
22
Sa réelle citation est en anglais : « Numbers don’t matter, it’s all about flow »
Pourriau Jocelyn
B.II. La solution apportée par une campagne de RPO 42
Les raisons du retard pris par l’Europe vis-à-vis des Etats Unis quant au recours au
RPO sont en partie culturelles. En effet, aux Etats Unis, dès l’apparition d’un nouveau
concept lié au recrutement, l’information est diffusée au sein de chaque état alors qu’en
Europe, les divergences culturelles et linguistiques freinent bien souvent la propagation de
l’utilisation d’un nouvel outil.
En outre, les réticences concernant l’utilisation du RPO s’expliquent par la crainte
latente des employeurs de perdre la maitrise de l’un des processus majeurs de la croissance
d’une entreprise.
De nos jours, on observe que nombre de « petits » prestataires ont fait le grand saut
en passant d’une activité de cabinet de recrutement fonctionnant par approche classique ou
par chasse à une activité de RPO. Mais ce sont bien les prestataires les plus important qui
trustent l’essentiel du marché. Et ce du fait que la mise en place de leur prestation
s’accompagne souvent de la mise à disposition d’une équipe dédiée. Certains allant même
jusqu’à compléter leur service par l’apport de conseils en gestion de projet, en sourcing ou
dans la négociation et la rédaction des contrats.
Enfin, bien que la majorité des employeurs émette quelques réticences à l’idée
d’externaliser totalement le processus de recrutement, les professionnels du RPO soulignent
que seule la gestion des opérations est sous-traitée, le contrôle et la stratégie restant à la
charge de l’employeur ou du DRH. Fort de ce constat, un parallélisme peut rapidement être
fait avec certaines fonctions telles que la gestion de la paye, les achats ou encore
l’informatique dont l’externalisation a aussi été sujette à une certaine frilosité de la part des
employeurs avant de se développer sans soucis particuliers.
En cela, les spécialistes s’accordent sur le fait que le RPO peut être promis à un
avenir radieux sur le marché français.
2. Les apports du RPO
a. La méthode utilisée
La mise en place d’une solution de RPO possède certains objectifs :
- L’optimisation de l’organisation à travers la transformation des modèles
opératoires et des outils, le développement des bases de données et/ou
l’amélioration de la gestion des candidatures.
- Le perfectionnement de la qualité des embauches
- La maitrise des couts
- La revue à la baisse des délais de recrutement
C’est dans le dessein de répondre à ces quatre objectifs majeurs que les
professionnels ont développé le fonctionnement du RPO.
Comme cela a déjà fait l’objet d’un développement, le RPO offre aux sociétés la
possibilité d’externaliser totalement la fonction recrutement. Ces dernières peuvent donc se
Pourriau Jocelyn
B.II. La solution apportée par une campagne de RPO 43
séparer de leurs équipes internes (formant les moyens humains) et de leurs propres logiciels
de traitement des candidatures (formant les outils). Pour parvenir à remplacer ces divers
éléments, le Recruitment Process Outsourcing met en place à processus décliné en quatre
étapes :
- D’abord, le responsable du projet de RPO va procéder à l’analyse de la situation.
Cette phase est constituée de la définition du ou des besoins et du répertoriage
des outils et procédures précédemment utilisés. Comme dans le cadre du
recrutement de manière globale, cette tâche nécessite rigueur et concision car
une mauvaise analyse de la situation détériorera la qualité de la gestion
ultérieure du projet.
- Ensuite, le responsable du projet, en cooptation avec le décisionnaire interne de
l’entreprise, devra définir la stratégie à adopter. Il s’agira ici de déterminer la
politique de recrutement qui sera développée et les résultats escomptés.
- Puis, sera venu le moment du déploiement de la phase opérationnelle du projet.
Plusieurs décisions devront être prises concernant le choix entre la mise à
disposition ou non d’une équipe dans les locaux du mandataire et celui entre la
conception d’un nouveau système d’information ou le développement du
système déjà existant dans la structure. Cette étape est donc très liée à la
première.
- Enfin, la dernière étape du processus est l’étape de reporting et de mesure des
résultats. Il sera question ici de déterminer le degré d’atteinte des objectifs en
terme de recrutement et de fonctionnement, de réfléchir, le cas échéant, à des
actions correctives et de déterminer le cout in fine de la mise en place de la
campagne RPO.
De manière globale, le prestataire de recrutement prend en charge la gestion de l’outil
de recrutement et met à disposition du client toutes les compétences nécessaires à la
réalisation des recrutements. Cette mise à disposition de compétences prenant bien souvent
la forme d’une intégration d’une équipe sur site. Or, cette démarche représente un coût
supplémentaire pour l’entreprise mandataire qui comprend la mise à disposition d’un
espace et d’outils de travail (bureau, ordinateur, …). Des frais pouvant ainsi s’élever à
plusieurs milliers d’euros sur l’année (environ 10 000€ par personne et par an dans le cadre
du projet au sein d’Axa). Il sera donc nécessaire pour le client de faire le choix d’intégrer
ou non ces individus supplémentaires. Néanmoins, lorsque le RPO est mise en place pour
traiter un projet d’envergure, l’intégration d’une équipe dédiée est souvent privilégiée. En
effet, comme l’explique Julie Meyer, « être hors du site empêche le prestataire de construire
une relation de qualité avec nos responsables internes du recrutement ».
Enfin, avec l’intégration du staff RH du prestataire, l’entreprise suit une logique de
réinternalisation de l’activité, sans que celle-ci n’impacte pour autant la masse salariale de
l’entité. Selon une étude de Florence Law, docteur en science de gestion et enseignante au
sein de l’école de commerce de Paris, trois points clés entrent en faveur d’une telle
Pourriau Jocelyn
B.II. La solution apportée par une campagne de RPO 44
démarche : « le maintien de compétences en interne pendant la phase où l’activité est
externalisée, la mise en place d’une structure de gouvernance spécifique à l’opération de
réinternalisation et le maintien de bonnes relations avec le prestataire »23
.
b. Les avantages : toucher un panel de candidat plus large tout en gérant ses
coûts
Cette dernière déclinaison sur le RPO aura pour but de dresser une rétrospective des
avantages générés par le recours à ce service. Pour ce faire, nous allons d’abord reprendre
puis développer rapidement certains avantages comparatifs du RPO vis-à-vis du mandat
d’externalisation classique vue en première partie de ce mémoire, pour ensuite présenter et
expliquer de nouveaux avantages liés au Recruitment Process Outsourcing.
L’une des missions traditionnelle du RPO est de rendre accessibles des individus
détenteurs de compétences qui demeuraient jusqu’alors hors du champ d’action des
employeurs, en cela, le RPO apporte un premier argument en sa faveur. Mais ce dernier
possède bien d’autres arguments qui tendent à assoir sa position de solution idéale face à
une problématique de recrutements à forte volumétrie :
D’abord, comme nous l’avons déjà introduit dans ce mémoire, mandater un
prestataire pour la mise en place d’une campagne de RPO profère à l’entreprise une
certaine flexibilité. En effet, l’activité de la fonction recrutement étant très variable, garder
un nombre élevé de collaborateur au sein d’un service de recrutement peut couter cher à
une entreprise. De plus, en cas de crise, une société ayant opté pour le recours au RPO aura
moins de nécessité de licencier ses propres collaborateurs, ce qui l’aidera à amortir la chute
du nombre de recrutement à effectuer. Accessoirement, l’entreprise aura aussi plus de
facilité à faire face à la reprise de l’activité en recourant à nouveau à un prestataire. Le
premier avantage est donc la flexibilité en terme de capital humain.
Puis, le deuxième avantage de la mise en place d’une campagne de RPO réside dans
la baisse des coûts et surtout dans la relative transparence de ces derniers : dans le cadre de
ce type de prestation, il n’y a pas de frais cachés, les honoraires par postes étant négociés
préalablement et fixer dans le contrat de prestation. De plus, le recours à un unique
prestataire offre à l’entreprise un gain de temps et d’argent.
Ensuite, du fait de la forte présence d’indicateurs de performance dans ce type de
prestation (exemple : taux de réussite du projet rendu par le quotient du nombre de
recrutements effectués sur le nombre de postes à pourvoir), l’entreprise mandataire à
l’opportunité de mettre en place un suivi plus facile et régulier de l’avancée du projet.
D’ailleurs, les objectifs initiaux ayant été contractualisés, l’entreprise possède une certaine
garantie quant à l’atteinte de ces derniers.
En outre, par le lancement d’une campagne de RPO, l’entreprise aura la possibilité
unifier ces processus de recrutement et de les appliquer dans chaque service ou département
23
Bandeira de Mello Rodrigo et al., « Management relationnel et frontières de l'entreprise », Revue
française de gestion, 2013/3 N° 232, p. 15-23.
Pourriau Jocelyn
B.II. La solution apportée par une campagne de RPO 45
car là aussi, le processus mis en place est garanti dans la prestation elle-même. Cette
uniformisation étant très complexe à mettre en place au sein des grands groupes, ces
derniers vont alors augmenter leur recours au RPO pour repartir, une fois la prestation
terminée, sur les bases d’une organisation pérenne. Il est important de noter qu’avant leur
départ, les équipes en prestation de service auront pris soin de former les équipes internes
au pilotage des nouveaux processus mis en place.
De plus, l’externalisation du recrutement sera la cause d’un accroissement de la
qualité de ces derniers (étant traités par des professionnels), ce qui aura pour effet
d’améliorer par la même occasion la notoriété de l’entreprise, notamment vis-à-vis de sa
marque employeur.
Le RPO permet également aux entreprises y ayant recours de gagner en réactivité.
Ces dernières pouvant désormais se recentrer sur leur cœur de métier.
Un autre argument en faveur du RPO, d’après une étude retranscrite dans le HR
Magazine, sur ce secteur, « le taux de rétention des talents est de 70% en moyenne », ce qui
implique que, plus que dans n’importe quel autre secteur, les prestataires de RPO sont des
professionnels rompus à l’exercice de leur métier.
Enfin, dans l’exercice de ce métier, les professionnels du RPO assurent un suivi des
nouvelles méthodes, des nouvelles technologies et des nouveaux outils de travail pouvant
agir positivement sur le niveau d’un recrutement. En recourant à une prestation de RPO,
l’entreprise possède alors l’assurance de bénéficier des dernières avancées de la fonction,
ce qui améliore toujours plus la qualité du travail fourni.
3. Conclusion
Véritable point d’orgue de ce développement, l’analyse du RPO, à travers cette
section, nous offre plusieurs enseignements.
D’abord nous avons pu remarquer sur lors de la mise en place d’une solution de RPO,
les équipes internes se retrouvaient totalement en retrait ou disparaissaient totalement au
profit d’un staff mis à disposition par le prestataire. Néanmoins, cette section nous a par la
même occasion informé que le recours à ce type de service n’était cohérent pour
l’entreprise que si cette dernière possédait de nombreux recrutements à effectuer, ou du
moins des recrutements réguliers. En cela, il est possible d’affirmer que le RPO est une
solution parfaitement adaptée à ce type de problématique.
Ensuite, il apparait que cette prestation de recrutement possède un vrai rôle à jouer à
l’avenir. En effet, outre les chiffres qui mettent en avant une croissance constante du
nombre de recours au RPO, un rapprochement avec d’autres fonctions annexes (telles que
les achats ou la logistique) tend à confirmer l’affirmation notée en début de paragraphe.
Puis, dans son dessein d’optimisation de la gestion des recrutements, le RPO
nécessite la mise en place d’une procédure méticuleuse et pensée pour répondre au mieux
aux besoins des clients. Cette dernière étant parfois contraignante pour le client (exemple :
l’intégration d’une des équipe du prestataire).
Pourriau Jocelyn
B.II. La solution apportée par une campagne de RPO 46
Enfin, cette démarche présente de nombreux avantages, dont le premier étant la
flexibilité tant sur les effectifs que sur l’aspect financier : transformation coûts fixes (salaire
des équipes internes) en coûts variables de transaction (coûts de la prestation).
De manière conclusive sur le RPO, cette méthode est jugée la plus efficace à l’heure
actuelle pour répondre à des problématiques de recrutements massifs. En atteste son recours
croissant par les acteurs de la profession malgré un processus difficile à mettre en place
(notamment du fait de l’installation d’une des équipes du prestataire dans les locaux de
l’entreprise). Dans le contexte actuel, les entreprises tirent simplement plus d’avantages
relatifs (par rapport aux autres prestations) de l’utilisation de ce type de prestation.
Pourriau Jocelyn
B.III. L’existence de solutions alternatives 47
III. L’existence de solutions alternatives
Ce mémoire a jusqu’ici fait l’objet d’une étude des différents facteurs tendant à
affirmer que la mise en place d’une prestation de Recruitment Process Outsourcing était la
solution la plus adéquate pour répondre à des problématique de recrutements en masse.
Aussi, pour bénéficier d’une plus grande objectivité, un développement sur les limites
extérieures au RPO reste manquant. Cette section va donc nous servir de base à la
présentation et à l’analyse des éléments venant nuancer la montée en puissance du RPO.
Elle s’inscrira donc dans ce mémoire comme une antithèse de la section précédente.
1. Le marché invisible
Comme cela a déjà été introduit dans ce mémoire, le secteur de recrutement est frappé
depuis de multiples années par la montée en puissance d’un marché invisible se composant
de trois phénomènes distincts. Nous avons déjà évoquée la raison de son appellation (il ne
génère pas de publication d’annonce de recrutement) et cette dernière représente bel et bien
un gain de temps de d’argent pour l’entreprise. Ainsi, le phénomène majeur de ce marché
est la candidature spontanée. On observe aussi le phénomène du réseau (connaissances
personnelles et professionnelles) et celui de stage comme outils de pré-recrutement.
Ce dernier phénomène procure certains avantages aux sociétés qui l’utilisent, le
premier étant, celui de déjà connaitre le nouveau salarié. En effet, les sociétés souhaitent de
plus en plus optimiser l’adéquation entre les cultures et visions des futurs salariés et celles
de la société. En cela, c’est un réel avantage pour la firme, de proposer un contrat à ses
stagiaires car ces derniers ont, durant leur stage, déjà été forgés à la culture de la société. Le
second avantage, auquel les recruteurs sont très attentifs, surtout dans un contexte
économique incertain (entrainant des restrictions budgétaires), est celui d’acquérir une
main-d’oeuvre et/ou des compétences supplémentaires à moindre coût : les jeunes diplômés
entrant sur le marché du travail étant moins gourmands en termes de rémunération.
Cependant, l’utilisation de stage comme un outil de pré-embauche présente aussi des
inconvénients. Le premier restant l’inexpérience du nouveau salarié. Bien que s’étant
acclimaté à la fonction et à ses différentes missions, le nouveau salarié nécessitera tout de
même un encadrement tout particulier, ce qui peut poser des problèmes d’organisation à la
société.
Avant de développer sur les deux autres phénomènes de ce marché invisible,
intéressons-nous, grâce aux tableaux24
ci-après, aux parts attribuées à chaque canal en
termes d’utilisation pour un recrutement.
24
Marc-Antoine Estrade (2013) « les emplois non pourvus : mythes et réalités », regards
croisés sur l’économie, n°13, p.151-167.
Pourriau Jocelyn
B.III. L’existence de solutions alternatives 48
Canaux informels Canaux formels Autre
Candidatures spontanées
Relations professionnelles
Relations personnelles
Réembauche Pôle
emploi Autre
intermédiaire Annonces
23 14 9 10 19 11 12 2
Canal effectivement utilisé pour le recrutement
Offre déposée à Pôle emploi
oui non
Pôle emploi Autre intermédiaire, y compris annonces
19% 10%
- 12%
Canaux informels (réseaux, candidatures spontanées, …)
15% 44%
La première information visible dans le premier tableau (et vérifiable dans le second)
est la part très importante des recrutements ne donnant pas lieu à la publication d’une
annonce (56%). Le marché invisible représente ainsi plus de la moitié des recrutements en
France, ce qui fait de ce dernier un marché très sous terrain.
Ensuite, une autre information que nous renvoient ces tableaux est la part importante
des recrutements effectués suite à une candidature spontanée. En effet, ce phénomène
occupe une place non négligeable dans les recrutements avec près d’un quart des parts de
marché. Ce phénomène, fondé sur une démarche commerciale des candidats (en proposant
leurs services et leurs compétences, les candidats cherchent en réalité à se vendre au mieux
pour intégrer ultérieurement la société), permet aux sociétés d’alimenter une base de
données de candidatures, certaines entreprises possédant même « une base de données
comptant de 1000 à 3500 noms, mise à jour presque quotidiennement et contenant les
curriculum vitae de tous les candidats présentant un certain intérêt »25
. Le stockage de ces
candidatures, envoyées initialement par courrier papier, courrier électronique ou sur le site
internet de la société (pour ces deux dernières méthodes, on parlera alors de e-recrutement)
induit ainsi un phénomène : cela permettra aux sociétés de d’amplifier leur portefeuille de
candidats dans les périodes où elles ne présentent pas de besoins récurrents. Dès lors
qu’elles auront nécessité d’un recours au recrutement pour combler un poste vacant, elles
pourront reprendre contact avec le candidat souhaité sans passer par des phases d’annonces
d’offre d’emploi et de recherche. Cela exige néanmoins de garder un contact régulier avec
les candidats.
Le stockage des candidatures au sein d’une base de données (généralement
informatisée) donneront en outre le dernier avantage de pouvoir être enrichi d’autres noms
transmis par les candidats potentiels appelés. Ce qui nous permet de faire le lien avec le
dernier phénomène présent dans ce marché invisible.
25
Jacques Barrette et al. « Les entreprises de haute technologie et leurs pratiques de recrutement, de
sélection, d'évaluation du rendement et de rémunération », Gestion 2/2002 (Vol. 27), p. 54-66.
Pourriau Jocelyn
B.III. L’existence de solutions alternatives 49
Enfin, le dernier renseignement apporté par ces tableaux rendant à chaque canal la
part des recrutements qui lui sont imputés, on observe que là aussi, près d’un quart des
recrutements s’opèrent par le biais de différents réseaux.
Les relations entre les êtres humains régissent ce genre de phénomènes, et d’aussi
loin que remonte les relations humaines, on observe la création de nombreux réseaux. Ces
derniers peuvent prendre différentes formes, du réseau professionnel au réseau personnel.
Internet a d’ailleurs joué un rôle multiplicateur pour ces réseaux du fait de leur
multiplication sur la toile (internet a joué un rôle de facilitateur dans l’entretien de notre
propre réseau).
Grâce à ce développement des réseaux sur internet, il est plus facile d’entrer en
contact avec certains profils, lesquels nous seraient inaccessibles dans notre entourage
professionnel ou personnel proche (c’est notamment le cas pour Viadeo ou LinkedIn).
Ainsi, internet joue un rôle positif sur la circulation des échanges entre individus et donc
indirectement sur la création et/ou le développement de nombreux réseaux. De manière
plus général, « Parce qu’un salarié a un réseau individuel qui dépasse les frontières de
l’organisation qui l’emploie [et] parce que les salariés circulent d’une entreprise à l’autre.
Dès lors, pour une organisation, garder des liens avec ses anciens salariés peut être une
solution pour renforcer son réseau externe »26
.
C’est pourquoi, beaucoup de sociétés utilisent les différents réseaux à leur disposition
quand il s’agit de recruter. Certaines firmes vont même jusqu’à mettre en place « une
politique de primes pouvant aller jusqu’à 2 000$ [soit environ 1 500€] pour la
recommandation d’un candidat embauché à une fonction clé et ayant réussi la probation de
trois mois »27
.
Ainsi, de par sa prédominance sur le marché, on pourrait être en droit de placer le
marché invisible comme une alternative sérieuse au RPO mais ce canal n’est efficace que
pour des campagnes de recrutement à petite échelle. En effet, étant donné la difficulté de se
construire une base de données de bonnes candidatures sur des postes similaires, couplée à
la faible probabilité que les candidats en question soient tous disponibles et/ou en recherche
à la mise en place de la campagne de recrutement, le marché invisible ne possède pas les
atouts nécessaires et n’est tout simplement pas structuré pour être une alternative viable au
RPO sur les problématiques de recrutements en masse.
2. Les salons internes/externes
La participation à des salons, en ce qu’elle génère de nombreuses candidatures pour
un coût restreint, reste un canal très apprécié par les recruteurs dans l’optique de pourvoir
de nombreux postes.
26 Bandeira de Mello Rodrigo et al., « Management relationnel et frontières de l'entreprise », Revue
française de gestion, 2013/3 N° 232, p. 15-23.
27 Source : Wikipédia, recherche sur les réseaux sociaux.
Pourriau Jocelyn
B.III. L’existence de solutions alternatives 50
Il en existe plusieurs catégories (spécialisé sur un secteur d’activité, sur un métier,
ouvert à tous publics, …) et même plusieurs critères de classification (thème récurrent du
salon, forme du salon, …). Cette sous-section va nous donner l’occasion de réfléchir aux
points forts et axes d’amélioration des différentes formes de salons de recrutements.
On dénombre trois catégories de salon :
- Les salons internes qui favorisent, comme leur nom l’indique, l’évolution en
interne des salariés de l’entreprise. L’avantage de ces salons réside dans le fait
que les recruteurs connaissent déjà les candidats, ce qui reste un gain de temps
énorme dans un recrutement. Néanmoins, le point négatif de ses salons pour les
entreprises demeure dans le fait que durant les heures où les différents acteurs
(recruteurs et candidats) sont mobilisés, ils ne travaillent pas sur leur cœur de
métier respectif (hormis les recruteurs). Ce qui implique une chute de la
productivité de l’entreprise durant le déroulement du salon. Une des solutions
possible devient alors de programmer cet évènement durant la pause déjeuner
des salariés.
- Les salons externes comportant plusieurs entreprises, dont nous avons
rapidement parlé durant la première partie de ce mémoire. Ces salons permettent
de générer de nombreuses candidatures pour un faible coût. Néanmoins, ces
candidatures ne sont pas toujours toutes des plus cohérentes, du fait de la facilité
donnée aux candidats de déposer leur CV : laisser un CV est tentant car cela ne
coûte rien au candidat sinon quelques minutes. Un moyen trouvé par les
organisateurs de ce type de salon pour enrayer ce phénomène de la candidature
« au cas où » est de faire payer l’accès au salon aux candidats. Ainsi, seuls les
candidats réellement motivés et informés prendront la peine de participer à la
manifestation.
- Les salons externes spécifiques à l’entreprise s’observent le plus généralement
au sein des écoles qui profitent de ce type d’évènement pour tisser ou renforcer
leur partenariat avec l’entreprise en question. Cette catégorie de salon possède
l’avantage, outre de récolter de nombreuses candidatures, de créer un contact
particulier avec les candidats. Cependant, le point noir récurrent de ce type de
salons est par définition l’inexpérience (ou le manque d’expériences
significatives) des candidats.
De manière général, ce qu’il faut retenir des salons de recrutement est le faible coût
de participation pour un recruteur. De plus cette participation permet à l’entreprise de se
constituer un vivier garni de nombreuses candidatures. Mais le point faible de ce canal est
qu’il bloque une journée ou une demi-journée pour le service qui se déplace au salon. Au
final, la participation à des salons de recrutement est de nos jours plutôt assimilée à un
canal de recrutement utilisable parmi beaucoup d’autres qu’à une stratégie de recrutement à
part entière.
Pourriau Jocelyn
B.III. L’existence de solutions alternatives 51
3. Le matching
Cette sous-section va se présenter comme l’étude du matching, nouveau concept venu
bouleverser la hiérarchie au sein du secteur du recrutement. Elle prendra dans un premier
temps la forme d’une interview réalisée auprès de M.Deljurie, co-fondateur de la société
Météojob. Par la suite, un développement sera effectué sur le concept même du Matching
afin dans présenter rapidement les tenants et aboutissants d’une part, mais aussi
d’argumenter sur sa crédibilité en tant qu’alternative viable au RPO.
a. L’interview
Pour commencer, pourriez-vous définir rapidement ce qu’est le Matching ?
Philippe Deljurie : « Le matching dans le secteur de l’emploi, c’est l’ensemble des
techniques destinées pour rapprocher efficacement un demandeur (candidat) d’une offre
d’emploi. Ce terme désigne communément aujourd’hui les techniques automatisées mises
en œuvre via des plateformes technologiques et des sites internet. »
Comment cela fonctionne ?
Philippe Deljurie : « Le principe est le suivant : Le matching met en œuvre trois
phases :
1. La collecte et l’interprétation des données : la qualité des résultats du matching
dépend en grande partie de la qualité des données qui sont entrées dans le système.
Il est donc primordial de bien intégrer la donnée. Cela signifie :
- D’abord, d’être capable d’interpréter la donnée dans des flux, car l’intégration
est de plus en plus automatisée.
- Puis, d’être capable de positionner correctement la donnée dans un référentiel
adéquat : les algorithmes qui serviront, dans l’étape suivante, à identifier les
rapprochements, vont s’attacher à « mesurer des distances » entre des objets de
même nature. La mesure nécessite donc d’établir des normes, sous la forme de
référentiels.
2. L’analyse de la donnée : c’est l’étape qui consiste à trouver les paires (candidat ;
offre) qui ont intérêt à se rapprocher. Un ou plusieurs algorithmes vont effectuer en
masse de très nombreux calculs pour ne retenir que les meilleurs scores. Les
algorithmes tiennent compte :
- Côté candidat : du vécu professionnel du candidat (expériences, compétences,
…) ainsi que de ses souhaits (mobilité géographique, métier, secteur, type de
contrat, …)
- Côté offre : de l’ensemble des demandes formulées (métier, expérience, niveau
de diplôme, compétences, niveau de langues, …) ainsi que des pondérations
pour chacune de ces demandes (pré-requis ou pas).
Pourriau Jocelyn
B.III. L’existence de solutions alternatives 52
3. La restitution et l’itération : les résultats sont alors proposés au candidat qui va, de
manière tant subjective qu’objective, les évaluer. Son comportement via à vis des
résultats qui lui sont proposés est une indication précieuse sur la qualité de
l’algorithme (si le candidat postule sur l’offre proposée, c’est qu’à priori cette offre
a du sens pour lui), et si besoin, son évolution. »
Ainsi, Peut-on affirmer qu’avec ce système, l’ordinateur (à travers les
algorithmes) travaille à la place du recruteur ?
Philippe Deljurie : « Surtout pas, ce système constitue avant tout un système d’aide
à la décision : il permet au recruteur de se concentrer sur 5 candidats présentés au lieu de
100, et pour le candidat de se concentrer sur 15 offres au lieu des 40 000 qui sont publiées
quotidiennement. »
Donc c’est une vraie révolution dans le domaine du recrutement ?
Philippe Deljurie : « Sans parler de révolution, on peut parler d’une évolution très
importante, possible aujourd’hui grâce à un certain nombre de facteurs :
- l’utilisation massive d’internet pour la recherche d’emploi : la masse critique
permet d’avoir un flux suffisant, tant côté offres que candidats pour permettre
des résultats quantitatifs et qualitatifs.
- Les technologies d’analyses sémantiques qui se sont considérablement
développées au cours des dernières années
- La puissance de calcul et son faible coût : le matching requiert de faire des
quantités considérables de calculs dans un temps très court (de manière à ne pas
dégrader l’expérience utilisateur).
C’est la maîtrise de l’ensemble de ces facteurs, avec, bien sûr, des compétences en
matière de recrutement, qui permettent de faire du « matching » de manière satisfaisante.
On peut donc également parler de « révolution » dans la mesure où ces compétences
techniques / technologiques ne sont pas habituelles dans le secteur du recrutement
traditionnel. »
Pourquoi avoir pensé au Matching ?
Philippe Deljurie : « Nous étions auparavant dans le secteur du voyage sur internet,
l’un des premiers secteurs à avoir subi une transformation radicale via l’émergence du web.
En particulier, avec l’apparition des moteurs de réservation. L’emploi et le voyage ont de
nombreuses caractéristiques en commun, d’où l’idée d’appliquer le matching au secteur de
l’emploi. »
Quels avantages peut-on tirer du recours à cette méthode ?
Philippe Deljurie : « Le seul avantage qui soit valable est la capacité démontrée de
cette méthode à améliorer le rapprochement entre l’offre et la demande. Cela se mesure
Pourriau Jocelyn
B.III. L’existence de solutions alternatives 53
principalement par la capacité, via l’utilisation de l’outil, du recruteur comme du candidat à
trouver plus rapidement que par des méthodes traditionnelles. »
A l’inverse, quelles sont les contraintes liées à sa pratique ?
Philippe Deljurie : « Il s’agit d’un traitement de masse, il ne peut donc pas
s’appliquer avec les mêmes effets sur des « niches ». Aujourd’hui, il est particulièrement
efficace sur des populations importantes (Bac à Bac+3), sur des métiers où les volumes
d’offres sont également importants. »
Ainsi, pensez-vous qu’il soit possible que le Matching puisse s’attaquer au
marché spécifique que représente les recrutements à forte volumétrie ?
Philippe Deljurie : « Comme j’ai l’ai déjà dit, c’est le principal marché. Encore une
fois, il faut bien faire attention à ce qu’on entend par efficacité du système : il ne s’agit pas
d’une efficacité absolue, mais relative. Le système de matching que nous mettons en œuvre
offre aux recruteurs et aux candidats une alternative plus efficace que les autres systèmes
existants. »
Quel est le coût supporté par le client pour le recours à ce service ?
Philippe Deljurie : « Le service est facturé sous forme d’abonnement, dont le prix
dépend du volume d’utilisation. »
Y-a-t-il un suivi post-intégration mis en place ?
Philippe Deljurie : « C’est un point essentiel, car il est important d’assister les
recruteurs dans la manière dont ils formulent leur besoin. C’est pour cela que nous devons
avoir des personnes en support ayant une parfaite connaissance sectorielle. »
Pour finir, selon vous, à quelle(s) évolution(s) pourrait-on s’attendre vis-à-vis du
Matching ?
Philippe Deljurie : « C’est une question à laquelle je n’ai pas encore de réponse et
qui mérite réflexion. »
b. Le développement
L’interview ci-dessus a ainsi apporté quelques éclaircissements quant aux arguments
en faveur du matching. Cette sous-section va alors reprendre et développer ces derniers. Ce
qui permettra de situer ce concept au sein de la hiérarchie du marché du recrutement.
D’abord, comme nous l’avons vu, bien que l’ordinateur ne remplace pas l’humain,
c’est bien lui qui effectue les calculs rendant possible les rapprochements. C’est donc de
manière totalement objective que les données sont traitées et que les jugements sont
produits. L’autre avantage de l’utilisation de l’outil informatique dans la démarche est le
gain de temps énorme pour les différentes parties (employeurs et candidats) : « en lieu et
place de fouiller pour trouver une offre, le candidat remplit son profil et se voit
Pourriau Jocelyn
B.III. L’existence de solutions alternatives 54
automatiquement proposé des offres qui correspondent à ses formations, expériences
passées et souhaits futurs »28
. Ainsi, la qualité principale du matching est l’optimisation des
possibilités de rapprochement entre les parties.
Ensuite, du fait de l’omniprésence d’internet en France (et plus généralement dans le
monde), la grande majorité des chercheurs d’emploi ou des sociétés présentant un besoin y
ont accès. Cela permet aux prestataires proposant des solutions de matching d’entretenir un
flux régulier assez important pour satisfaire les aspects qualitatifs et quantitatifs de la
prestation. Le vivier de candidats est donc suffisamment étoffé pour ne pas mettre le
prestataire en situation de pénurie de candidatures.
Puis, nous avons pu remarquer que par son positionnement sur le marché des
recrutements en masse sur des profils sensiblement identiques proposant un vivier de
candidatures potentielles très fourni, le matching s’inscrivait directement comme un
concurrent potentiel du Recruitment Process Outsourcing sur ce dernier marché. Entendu
cependant que les deux méthodes proposant la mise en place de procédures sont totalement
différentes.
Justement le service proposé par les professionnels du matching présente l’atout
majeur de ne pas être véritablement contraignant pour l’employeur d’un point de vue
financier. En effet, les prestations restent relativement peu onéreuses étant donné le faible
cout de production du recrutement et l’entreprise possède de surcroit le privilège de garder
la responsabilité du choix final. Notons qu’en termes de qualité de prestation, un suivi post-
intégration est là aussi réalisé par le prestataire.
Enfin, le matching présentant des avantages certains et une approche novatrice sur le
marché du recrutement, certains organismes tels qu’OSEO, viennent financer et appuyer le
développement de ce concept : le développement de l’algorithme utilisé par Yupeek est
notamment soutenu par OSEO Innovation.
Un développement qui pourrait prendre la forme d’une adaptation automatique de
l’algorithme. C’est ce que souhaite mettre en avant Qapa, un autre grand acteur du marché
du matching, en proposant un algorithme capable de mémoriser le comportement des
recruteurs dans leurs recrutements :
« Si un recruteur sélectionne toujours des profils qui ont au minimum 4 ans
d’expérience, l’algorithme va reconnaître ce comportement, le mémoriser et l’analyser pour
perfectionner les futures suggestions de candidats »29
.
Ainsi, le matching, par de nombreux avantages, peut se hisser à une place importante
sur le marché du recrutement. Néanmoins, le défaut de ce concept pour les petits
prestataires du recrutement (petits cabinet, …) reste les conditions d’obtention et de
pilotage de l’algorithme. Ce dernier étant particulièrement complexe et couteux à mettre en
place.
28
Argument visible sur le site internet de la société Yupeek. 29
Illustration visible sur le site de la société Qapa.
Pourriau Jocelyn
B.III. L’existence de solutions alternatives 55
4. Conclusion
Au sein de ce mémoire, cette section est venue nuancer en certains points la section
précédente. Effectivement, il était nécessaire, pour fournir un travail plus objectif, de
dresser un exposé sur les éventuelles solutions alternatives au RPO.
Nous avons ainsi pu nous rendre compte de l’existence d’un marché dit invisible par
son aspect non déclencheur d’annonce d’offre d’emploi. Ce marché, plus ou moins recent à
l’instar du RPO (son développement se situe au début des années 1990), s’appuie
principalement sur trois faits : le stage comme outil de pré-embauche, le réseau et la
candidature spontanée. Néanmoins, par une analyse sur les différents aboutissants de ce
marché, nous avons pu écarter ce dernier de la liste des solutions alternatives au RPO
cohérentes avec des problématiques de recrutements à forte volumétrie.
Notre développement s’est ensuite orienté vers une analyse de ce que pouvait
apporter la participation à des salons de recrutement en tous genres. Il en ressort que cette
méthode, bien que présentant des avantages certains (faibles coûts, beaucoup de
candidatures générées, …) ne peut véritablement constituer vecteur de recrutement d’une
société cherchant à recruter en masse.
Enfin, la seconde moitié de cette section nous a permis d’introduire plus en détails un
canal de recrutement encore peu développé mais qui avance certaines certitudes et qui
pourrait bien venir s’installer aux côtés du RPO comme solution idoine pour les
thématiques de recrutements en nombre. En effet, le Matching présente certains avantages
que les employeurs commencent à apprécier. Néanmoins, la difficulté de sa mise en place
opérationnelle le place pour le moment encore en retrait vis-à-vis du Recruitment Process
Outsourcing.
Pourriau Jocelyn
Conclusion 56
Conclusion
En fixant tout d’abord les termes du cadre contextuel nécessaire à la bonne
compréhension de ce mémoire, nous avons tenté d’adopter une approche constructive et
raisonnée pour apporter des éléments de réponse tangible à la problématique de ce dernier.
Nous avons par la suite démontré que pour faire face aux challenges posés par le
marché dans un contexte de crise et « pour s’assurer de la satisfaction de leurs clients, de la
conformité de leur produit ou de l’efficacité de leur organisation, les entreprises, même de
petite taille, [avaient] de plus en plus recours à un système de management de la qualité, qui
tend à normaliser leur GRH »30
. Cette normalisation se traduisant par un recentrage sur son
coeur d’activité et une externalisation croissante des activités annexes (telles que le
recrutement) vers des sous-traitants.
Concernant la prestation de recrutement principalement exposée dans ce mémoire,
nous avons appris que le Recruitment Process Outsourcing était le service la plus adapté
proposé par les prestataires concernant le traitement des campagnes de recrutements en
nombre. De plus, les garanties offertes par ce service séduisent de plus en plus
d’entreprises. Néanmoins, il serait cohérent de penser que certains facteurs peuvent ternir
quelque peu cette position de leader qualitatif qu’occupe le RPO sur le marché de la
volumétrie : sa relativement faible exposition sur le marché français et l’arrivée de canaux
pouvant le concurrencer (ex : le matching) s’inscrirent dans ce sens.
En parenthèse de ce mémoire, plusieurs ouvertures et développement éventuels
peuvent être analysés. En premier lieu, du fait du nombre croissants de canaux de
recrutement et surtout du nombre de structures professionnelles à l’intérieur de chaque
canal, les cabinets de recrutement vont eux aussi se retrouver dans un contexte de forte
concurrence. Ils auront alors eux aussi l’obligation de se différencier pour attirer de
nouveaux clients. On peut donc s’attendre à certaines évolutions et/ou innovations au sein
de la fonction. En second lieu, l’avènement relativement récent des réseaux sociaux et les
diverses avancées technologiques posent la réflexion sur l’évolution future d’Internet
comme canal de recrutement. D’ailleurs, c’est dans cette optique que l’on a pu observer la
création et le développement de logiciels de traçage permettant de retrouver et prendre
contact avec des candidats sans que ces derniers n’aient laissé de CV ou de profil visible.
Ces logiciels s’inscrivent dans l’optique de la création d’une approche directe automatique
(les candidats seront approchés sans même avoir postulé). Au final, plusieurs scénarios
peuvent voir le jour et le futur du recrutement peut différer de celui qu’on lui prédit
actuellement.
Sur un aspect plus individuel, je souhaite communiquer l’apport m’a donné cette
expérience et les retombés que cette dernière aura eu sur la mise en place de mon projet
professionnel. En effet, cette opportunité m’a été profitable dans le sens où j’ai pu accroitre
30
Cappelletti L., Noguera F., Plane JM. (2012), « La normalisation du management des ressources
humaines : le cas des professions libérales réglementées », Revue de gestion des ressources humaines, n°85,
p.36-52
Pourriau Jocelyn
Conclusion 57
mes connaissances d’un métier complexe et spécifique, celui de consultant en recrutement.
Ce stage s’est aussi inscrit dans une logique de complémentarité avec ma formation car je
n’avais jamais abordé auparavant la notion de Recruitment Process Outsourcing. Enfin, je
termine ce bilan positif par la marque d’une très bonne expérience humaine et
professionnelle ayant contribué à ma prise de décision quant à mon entrée sur le marché du
travail.
En effet, la société Métojob et moi-même avons trouvé un accord quant à mon
intégration au sein de cette dernière sur un poste de chargé de recherche avec une volonté
marquée de me faire évoluer, selon mon développement, sur le poste de consultant en
recrutement. En tant que nouvel arrivant sur le secteur d’activité du recrutement, je suis
encore loin de connaitre complètement mon métier, ce qui le rend d’autant plus intéressant,
car un apprentissage perpétuel sera pour moi le facteur essentiel de mon épanouissement
personnel.
Enfin je souhaite clôturer ce mémoire comme je l’ai débuté, en citant Kate Donovan :
« Le succès ira à ceux qui cultivent des nouvelles manières de pratiquer les ressources
humaines », et donc le recrutement.
Bibliographie
Ouvrages références:
Clavel-Fauquenot MF., Marigner N. (2000), Le recrutement des salariés, Editions
liaisons.
Madou G. (2001), Le recrutement et la gestion du personnel dans les petites
entreprises, Editions du puits fleuri.
Enseignements :
Enseignement de « Droit social et droit du travail », Master 1 management des
PME-PMI, UFR droit et sciences économiques de l’université du Maine.
Enseignement dispensé par M. DEJONGHE Alain.
Enseignement de « Gestion des ressources humaines approfondie », Master 1
management des PME-PMI, UFR droit et sciences économiques de l’université du
Maine. Enseignement dispensé par M. JOLIVET Thierry.
Enseignement de « Gestion des ressources humaines », Master 1 management des
PME-PMI, UFR droit et sciences économiques de l’université du Maine.
Enseignement dispensé par M. JOLIVET Thierry.
Documents internes :
Plaquette de présentation du cabinet Active Démarche Consulting.
Articles :
Bandeira de Mello Rodrigo et al., « Management relationnel et frontières de
l'entreprise », Revue française de gestion, 2013/3 N° 232, p. 15-23.
Cappelletti L., Noguera F., Plane JM. (2012), « La normalisation du management
des ressources humaines : le cas des professions libérales réglementées », Revue de
gestion des ressources humaines, n°85, p.36-52
« Demain, que devront transmettre les organisations performantes et comment
pourront-elles y parvenir ? », Question(s) de management, 2014/1 n° 5, p. 111-126.
Emmanuelle Marchal et Marie-Christine Bureau « Incertitudes et médiations au
cœur du marché du travail », Revue française de sociologie 3/2009 (Vol.50), p.573-
598.
« Face à l'émergence de risques nouveaux, quels sont les audits que les entreprises
devraient développer dans les années 2014-2015 ? », Question(s) de management,
2013/3 n° 4, p. 57-81.
Freyssinet Jacques, « L'emploi au coeur de la négociation d'entreprise : quel impact
de l'accord du 11 janvier 2013 ? », La Revue de l'Ires, 2013/2 n° 77, p. 3-38.
Giraud L., Roger A., Thomines S. (2012), «La fidélisation des ressources humaines
en période de crise économique », Revue de gestion des ressources humaines, n°84,
p. 44-60.
Honoré L., MARTIN DP., Poilpot-Rocaboy G. (2010), « Editorial. Nouveaux
comportements : nouvelles GRH », Revue de gestion des ressources humaines,
n°77, p. 2-7.
Jacques Barrette et al. « Les entreprises de hautes technologies et leurs pratiques de
recrutement, de sélection, d’évaluation du rendement et de rémunération », Gestion
2/2002 (Vol.27), p.54-66.
Marc-Antoine Estrade (2013) « les emplois non pourvus : mythes et réalités »,
regards croisés sur l’économie, n°13, p.151-167.
Martin DP., Poilpot-Rocaboy G. (2012), « Chronique de la recherche en GRH :
Diagnostic et perspectives d’évolution à partir du 21e congrès de l’AGRH », Revue
de gestion des ressources humaines, n°85, p. 70-80.
Sites Internet :
Cairn.info
www.actiforces.com
www.manpowergroup.fr
www.météojob.com
www.searchplace.fr
www.societe.com
www.travail-emploi.gouv.fr
Table des annexes
Annexe n°1 : Explication des termes techniques de la mission de chasse de tête.
Annexe n°2 : Fiche de poste.
Annexe n°3 : Mails types.
Annexe n°4 : Tableau de bord des sous projets.
Annexe n°1 :
Explication des termes
techniques de la mission de
chasse de tête
Explication des termes technique de la mission
SSII (société de service en ingénierie informatique)
Les SSII sont maintenant appelées des ESN (entreprise de services du numérique).
Ces sociétés forment, avec les éditeurs de logiciel et les sociétés de conseil en technologie
spécialisée en maitrise d’ouvrage l’ensemble des sociétés du secteur informatique.
Les SSII sont des sociétés de service numériques spé en génie numérique.
Le génie numérique correspond à la conception, au développement et à la fabrication
de système informatique, à la fois matériel (computer engineering) et logiciel (software
ingeneering).
Les prestations d’une SSII sont :
- Le conseil (organisation, processus métier, conduite au changement, technique et
R&D externalisé)
- L’intégration de systèmes (architecture de système d’information, développement
de logiciel, ventes de licences logiciels, assistance téléphonique, …)
- L’infogérance (externalisation de tout ou partie d’un système informatique)
- La formation (et assistance)
Business intellignce (BI) ou informatique décisionnelle en français.
Il s’agit d’une collecte de donnée que l’on modélise pour aider à la décision. Il faut
permettre au décideur d’avoir une vue d’ensemble sur l’activité traitée. C’est donc un scan
puis une modélisation du marché pour aider à la décision
Il y a trois étapes dans une mission de BI :
- La collecte des données et stockage dans un datawarehoure ou un datamart. Ces
derniers sont des gigantesques espaces de stockage. Le datamart (spécifiques à un
métier) est un sous ensemble alimenté par un datawarehouse (qui est plus global).
- Les données sont modifiées et enrichies, ce qui permet à l’utilisateur de les classer,
ranger (ex : tableau de bord, schéma en étoile) pour une plus grande clarté.
- Les données sont livrées aux domaines fonctionnels (direction stratégique, finance,
production, comptabilité, etc…) qui en tiennent compte dans la prise de décisions.
Le reporting peut permettre une BI mais il n’est pas assez bon car ne permet pas de
faire calcul d’optimisation précis. Les datawarehouse et datamart, avec l’OLAP (OnLine
Analytical Processing) peuvent optimiser le processus décisionnel grâce à la variation
possible de plusieurs critères.
L’OLAP est le traitement analytique en ligne. Il permet une analyse selon plusieurs
axes changeant et aide à la décision. Il possède cinq fonctions : la collecte, l’intégration, la
diffusion (distribution), la présentation et l’administration.
La Business Intelligence correspond donc à l’utilisation de statistiques descriptives,
sur des données à forte densité en information afin de mesurer des phénomènes, détecter
des tendances…
Microstrategy
C’est un logiciel permettant l’analyse de bases de données énormes. Il permet de les
trier et de les organiser pour avoir une meilleure approche du sujet. Ainsi, c’est un outil
d’aide à la décision.
Annexe n°2 :
Fiche de poste
Consultant Business Intelligence Senior (H/F)
L’entreprise
Notre Client est une société de Conseil et de Services spécialisée dans le
développement et la mise en place d’outils de Business Intelligence en France et à
l’international. Il intervient sur des projets de longue durée auprès de grands comptes.
Pour renforcer ses équipes, notre Client recherche un Consultant Business
Intelligence Senior (H/F), ayant une expertise sur MicroStrategy.
Vous bénéficiez d’un environnement extrêmement dynamique, au sein d’une équipe
de haut niveau.
Le poste est basé en Ile-de-France, Paris intra-muros. Salaire attractif.
Cette mission est réalisée par le cabinet M-Executives, spécialisé dans le recrutement
de talents à haut potentiel pour des sociétés innovantes et en croissance.
Vos missions
En tant que Consultant Business Intelligence Senior, vous serez responsable du suivi
et de la gestion de plusieurs projets nécessitant une très bonne maîtrise de MicroStrategy.
Vous aurez un rôle de référent technique sur les projets qui vous seront confiés. Vous
aurez pour mission de :
- Vous réaliserez des missions orientées reporting et intégration de données avec des
problématiques fonctionnelles variées
- Planifier les tâches à effectuer et leur réalisation
- Intervenir sur les phases d’avant-vente en qualité d’expert technique
Le profil
Titulaire d’un BAC+5, vous êtes ingénieur de formation et possédez 5 ans
d’expérience minimum sur des problématiques similaires.
Vous avez une très bonne maîtrise de MicroStrategy et des bases de données en
général.
Vous avez un bon niveau d’anglais.
Vous avez un goût prononcé pour le travail en équipe et avez développé une très
bonne aisance relationnelle. Vous serez amené à travailler avec des clients internationaux.
Annexe n°3 :
Mails types
Mail type pour prise de contact
Réseau social sans restriction (ex : Viadeo)
Titre : Proposition de poste - Consultant BI Senior (H/F)
Corps :
Bonjour,
Je travaille pour le cabinet de chasse de tête M-Executives et suis spécialisé sur les métiers IT.
Mon client est une société spécialisée dans le développement et la mise en place d’outils de Business Intelligence en France et à l’international. Il intervient sur des projets de longue durée auprès de grands comptes.
Pour renforcer ses équipes, mon client recherche un Consultant Business Intelligence Senior (H/F), ayant une expertise sur MicroStrategy.
Vous bénéficiez d’un environnement extrêmement dynamique, au sein d’une équipe de haut niveau.
Le poste est basé en Ile-de-France, Paris intra-muros. Salaire attractif.
Je vous remercie de prendre contact avec moi ou me communiquer vos coordonnées et disponibilités.
Bien cordialement,
Prénom Nom M-EXECUTIVES Pré[email protected] 01.XX.XX.XX.XX
Réseau social avec restriction (ex : Linked’In)
Titre : Proposition de poste - Consultant BI Senior (H/F)
Corps :
Bjr,
Mon client, société spécialisée dans le développement et la mise en place d’outils de BI en France et à l’international, recherche un Consultant BI expert sur MicroStrategy.
Merci de prendre contact avec moi ou me donner vos coordonnées.
Cdt,
Initiales M-EXECUTIVES 01.XX.XX.XX.XX
Annexe n°4 :
Tableau de bord
des sous projets
Le premier tableau représente l'un de nos outils de travail, il permettait notamment de savoir ce qui avait été produit pour chaque
candidature.
Le second tableau est un tableau récapitulatif, il nous permettait notamment d'avoir une vue d'ensemble sur ce qui avait été produit
pour chaque mission.
A l'aide de formules, les deux tableaux étaient liés pour une plus grande facilité de gestion (cf: cases colorées).
Pour élaborer les short-list, nous tenions compte des souhaits des candidats concernant la localisation et le métier, puis nous prenions
en compte notre jugement sur le/la candidat(e) afin de ne pas envoyer que des candidatures pour lesquelles notre avis était réservé.