1

全面品質管理如何管理現場的品質、成本、交期如何管理現場的品質、成本、交期(Integrated quality, cost and delivery)

正修科技大學

工管系 鄭榮郎 博士

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管理幹部管理能力提升

3

二、生 產 管 理 的 角 色

生產管理即是建立一套管理制度，滿足 Q C D S

Q (Quality): 品質提高C (Cost): 成本降低D (Delivery): 準時交貨S (Satisfaction):顧客滿意

產出( 產品

或勞務 )

生產系統人才 + 設備 + 制度

投入( 生產要素 或資源 )

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生產系統的目標任何的系統有其追尋的目標，生產系統所追求的目標 :

QCDS

品質 (Quality) 品質 (Quality)

成本 (Cost)成本 (Cost)

交期 (Delivery)交期 (Delivery)

安全 (Safety) 或服務 (Service)安全 (Safety) 或服務 (Service)

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SAND CONE MODEL

成本

彈性

交期

品質

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客戶滿意 (customer satisfaction)

客戶的滿意來自於你公司提供的價值

服務 (S)↑ ＋品質 (Q)↑

價值 (value) ＝

成本 (C)↓ ＋製造週期 (D)↓

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改善品質以縮短交期 品質管理 (Quality)

縮短交期以降低成本 交期管理 (Delivery)

降低成本以提升競爭優勢 成本管理 (Cost)

改善品質以降低成本 品質管理

保證安全以確保競爭優勢 安全管理

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回顧當代精實理念 - 浪費排除與交期掌握

9

精實理念

產品品質

消除浪費 對客戶需求迅速回應

有效率及合乎經濟效益

客戶關系

產品設計

供應網絡

廠房管理

減少人力投入

減少空間使用

降低庫存

縮短產品開發時間

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精實製造的特徵

人零缺陷

團隊精神

精減手段

客戶至上 產品面向客戶﹐將用戶納入產品開發過程﹐優質的服務﹐滿足客戶要求加速產品開

發

完美

及時化供貨供應商保持良好關系﹐減少庫存

小組化工作模式﹐人人有權有責

減少管理層次和非直接生產工人數目﹐採用及時化和看板運作

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精實理念的原則

客戶需求 重新定義價值

重新組織生產活動

消除浪費

由需求拉動價值流

使價值流動起來不斷改善

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價值流

無附加價值活動

無附加價值活動

無附加價值活動

無附加價值活動

有附加價值活動

有附加價值活動

有附加價值活動

無附加價值活動

無附加價值活動

無附加價值活動

原材料

供應商

成品

客戶

必要的浪費非必要的浪費

價值是從客戶的觀點來決定

生產活動

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價值流管理流程

選擇分析流程

當前狀態圖

未來狀態圖

進行改善

了解當前的操作情況

設計價值流程

執行

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浪費 (Muda) 任何事情或活動﹐不會產生附加價值﹐就是浪費 浪費不利餘生產﹐必須消除 七種浪費 徹底的消除浪費 (Muda)

製造過多的浪費 等待的浪費 搬運的浪費 加工本身的浪費 (Processing) 庫存的浪費 動作的浪費 (operator & machine movement) 製造不良品的浪費

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浪費 –製造過多的浪費 比下個加工程序要求做的更多，更早，或更快。

原因 沒有考慮下個加工程序之產能。 產能不平均，多餘的產能導致製造過多。 害怕有不良品。 擔心機器故障。 員工有可能缺席 有效的運用昂貴機器 ( 產能利用率 ) 。

影響 提早耗用原材料，浪費人力及設施，增加利息成本及額外空間儲存多餘產品。

帶給我們一個安心的錯覺，掩蓋問題，防礙改善工作。

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浪費 –等待的浪費

工人雙手停滯不動，等候工作的來臨。

原因 生產線不平衡，缺料，機器故障。

工作員在旁監察機器運作。

工作員等候下一個工作件到達。

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浪費 –搬運的浪費

搬運是一個不可缺少的運作。

搬運並不產生價值，會發生損壞物品的可能。

原因兩個分離的加工程序。 過份依賴使用運輸帶。

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浪費 - 庫存的浪費

庫存包括成品，在製品，外購件及原材料等。 壞處

占用空間，不只不能創造價值，增加營運成本。 庫存會隨時間而變壞，更會引起意外。

庫存是隱藏問題的方法。

員工缺勤 檢驗品堆積

待處理項堆積 員工過多

工具堆積 過度的工程設計

在制品過多

工作變動過大

供應商散漫

機械故障

庫存

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浪費 –加工本身的浪費 在生產過程中，如加工程序不能產生價值，就是浪費。

原因不適當的科技或設計。加工程序無法同步進行。分工過份精細。

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浪費 –動作的浪費

任何人體的動作，沒有直接產生附加價值，沒有生產力。

原因物料存放的方式。

工作方法。

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浪費 –製造不良品的浪費

不良品干擾了生產活動，耗費重修費用﹐亦浪費資源。

原因 高速昂貴的機器。 設計的變更。 不了解客戶的需要。

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拉式 (Pull)

推式生產依賴準確的預測。

拉式生產不依賴預測，追求增加對客戶之反應能力。

最理想是滿足客戶的實際需求 - 即由客戶拉動生產。

物料 裝配 包裝客戶生產計劃

拉動計劃 拉動計劃 包裝計劃

送貨 送貨 送貨

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看板 (Kanban)

‧及時化生產中﹐用以管理批量生產的一種溝通工具。

‧依附在產品上，說明運輸數量，當產品用完後，即收回原處，作為再生產指令。

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看板 (Kanban) – 看板的種類 取貨看板

記載後加工程序從前加工程序所領取的物料名稱與數量。 加工程序間取貨看板

•領取物料的編號、名稱、類型、物料存放位置、前加工程序序號和後加工程序序號。

供應商取貨看板•關供應商商品的特徵，供應商名稱，交貨日期和數量。

存貨點編號 編號

物料編號

名稱 前工序

產品類型

容器 容器數量 張數 后工序

交貨時間

供應商

存放地 編號

收貨地點 數量

物料編號 名稱

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看板 (Kanban) – 看板的種類 生產看板

用來指定某加工程序必須生產的產品之名稱及數量。 加工看板

•指出需加工產品的編號、名稱、類型、產品存放位置、加工設備等資料。

信號看板•固定在生產線上作為生產指令，如信號燈。

加工設備

物料編號 名稱

產品型號 容器數量

存放地點 編號

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看板 (Kanban) – 形式

紙板

箱

地上或桌上劃上置物區

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供應商看板運行方法

供應商送貨第一次

供應商簽訂合同及時送看板

供應商繼續生產及送貨

供應商送貨並取回看板 看板入庫

本廠倉庫 生產線取貨

生產加工

看板入箱

供應商範圍

本廠範圍

物料流看板流物料 + 看板

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看板 (Kanban) – 看板的規則

不良品不交給後加工程序。

後加工程序向前加工程序取貨。

前加工程序只生產後加工程序所領取數量的產品

進行平準化生產。

必須根據看板進行微調。

使生產加工程序合理化和穩定化。

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看板 (Kanban) – 看板的功能

指示作業 基本功能﹕取什麼貨，取多少，什麼時間到什麼地點取貨，怎樣搬運等。

控制生產線上的主要活動。

目視管理 由餘看板是與實物一起，看板可以成為目視管理的一個工具。

改善品質管理 若某加工程序出現問題，由於不能滿足下個加工程序需求，生產線立即停止工作，直到問題得到解決。

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減少設置時間 設置時間

A….B….C….A….B….C….A

界定內部及外部設置時間 內部設置 = 需停止機器運作來執行的設置活動 外部設置 = 機器運作時可執行的設置活動 機器停止時﹐不可執行外部設置活動 所有設置用具需預備妥當

外部化內部設置部份 盡可能把內部設置轉為外部設置

減少內部調整時間

一分鐘內完成設置

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減少設置時間之目的

每天使用快速設置 由工人負責 有明確的工作指引 持續的﹐不是偶然的

不可有疏忽

生產計劃以快速設置為基礎

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5S原則

整理 (Seiri) 將需要與不需要的東西區別出來 把後者移去﹐並對前者定下上限

整頓 (Seiton) 將需要的東西安排成有秩序的狀態

清掃 (Seiso) 保持機器及工作環境的乾淨

清潔 (Seiketsu) 將整理﹑整頓﹑清掃﹑徹底執行後的良好情況維持

紀律 (Shitsuke) 使上述四項標準化﹐促使改善活動繼續下去

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壹、精實生產系統運作模式

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前 言 :

1.T P S 精髓：打破山頭，系統思考。

2.T P S 哲學 : 「將員工變聰明」。

3.T P S 銘言 : 如何在乾燥的毛巾裡，擠出水來。

4.T P S 之 5S: 定位、定容、定量 ( 三定主義 )

5.T P S 改善重點：　現地、現物、現實 ( 三現主義 )

精實生產理念：「尊重人性、持續改善」。

35P35/25

課長

股長

班長

一般從業員 現場改善小組（ QCC/ 改善提案→問題解決型 )

股推進會議(QIT 活動 )

課推進會議

廠部推進會議( 專案改善活動→課題達成型 )

廠長 經理

一 . 精實生產系統運作方式 - 重複小集團活動

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二 . 活動進行步驟二 . 活動進行步驟

‧ 現狀L/O(人.機.物)及物流動線繪製 ‧ 改善效益統計(財務面)

‧ 現狀生產能力(P.Q.C.D)基本要件把握 ‧ 改善前後工程能力比較 (整個流程)

~CT、TT、直通率、不良率、成本、納期 ‧ 改善效果持續追蹤‧ 改善後作業標準制/修訂‧ SOP教育訓練及OPL宣導

‧ 資訊流/物流分析 ‧ 標準化作業定期稽核‧ 工程能力分析 ‧ 改善活動實施步驟教材建立‧ 現狀把握弱點內容解析 ‧ 改善活動實施步驟教育訓練‧ 跨部門組織組成與運作 ‧ 改善課題析出‧ TPS/TPM 改善手法運用 ‧ 階段性水平展開實施日程計劃‧ 改善課題析出與創意思考(系統化) 擬訂與展開

活動步驟 推 進 重 點 內 容

2

3

‧ 未來藍圖及基本要件設定

5 效果確認

1

4 對策實施

6 標準化

現狀把握

問題點分析

目標設定

7 水平展開

NO 活動步驟 推 進 重 點 內 容 NO

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貳 . 精實生產系統改善個案介紹

38P38/25

價值流系統

價值流系統之定義

價值流系統包括提供產品、服務或資訊給顧客 (下工程 )所需之所有人員、製程、程序、製造場所、以及設備…

價值流系統應發揮最佳的商業策略效益

上工程 下工程

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價值流圖繪製時機

1. 價值流現況圖：現狀把握 ‧資訊流 ‧物流 ‧人機配置 ‧ 製程能力 ‧ 指標調查2. 價值流理想圖：目標設定 ‧問題析出 ‧目標設定 ‧改善案推動與效果確認

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價值流圖繪製目的與功能

掌握生產線資訊流與物流狀態 研判設備及人力編制與配置狀態 確認製程能力水準 WIP把握 製造週期時間計算 (Lead Time) 瞭解瓶頸工程、作業時間 CT 掌握換模換線時間 作為改善流程之工具… .

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價值流圖繪製要件 選取對象部品及關鍵路徑 繪製符號與圖示標準化 瞭解及善用精實工具 做的哲學；力行『三現主義』

三現主義 :現場：親臨現場現物：接觸現物現實：瞭解現狀

三現主義 :現場：親臨現場現物：接觸現物現實：瞭解現狀

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對象部品及關鍵路徑選取方向

瓶頸工程 製程繁雜度高部品零件之價值高

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價值流圖符號

44P44/25

月需求量 = 18000 Pcs日需求量 = 818 Pcs

出貨倉庫

A 公司

價值流現況圖物流

• 瞭解顧客需求• 由出貨點開始

關鍵課題

■ 傳動軸製造流程

45P45/25

I

30 Pcs

出貨倉庫

價值流現況圖物流

• 交貨及運輸方式• 由出貨點開始往前檢示下工程（客戶 ) 需求

關鍵課題

■ 傳動軸製造流程 月需求量 = 18000 Pcs日需求量 = 818 Pcs

A 公司

天 / 2 趟趟 / 414 Pcs

46P46/25

I

研磨工程

30 Pcs

出貨倉庫

A 公司

價值流現況圖物流

• 掌握物流及製程間庫存 (WIP)

• 瞭解工程站製程中人力與設備配置• 隨時記錄製程間發現狀況

關鍵課題

■ 傳動軸製造流程月需求量 = 18000 Pcs日需求量 = 818 Pcs

天 / 2 趟趟 / 414 Pcs

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1000 PCS

I

I

初加工 轉造加工精加工

I

520 Pcs 400 Pcs

C/T=3.2 分 編制 = 1 人 OEE=78% C/O=40 分 品種 =5 種 FTT=99.5%

C/T=2.2 分 編制 = 1 人 OEE=83% C/O=38 分 品種 =15 種 FTT=99.1%

C/T=6 分 編制 = 1 人 OEE=82% C/O=22 分 品種 =7 種 FTT=99.8%

I

• 瞭解下游協力廠交貨數量及方式

關鍵課題價值流現況圖物流

I

研磨工程

30 Pcs

出貨倉庫

A 公司

月需求量 = 18000 Pcs日需求量 = 818 Pcs

天 / 2 趟趟 / 414 Pcs

800 Pcs

熱處理

I

600 Pcs1000 PCS

I

粗加工 轉造加工精加工

I

520 Pcs

C/T=3.2 分 編制 = 1 人 OEE=78% C/O=40 分 品種 =5 種 FTT=99.5%

C/T=2.2 分 編制 = 2 人 OEE=83% C/O=38 分 品種 =15 種 FTT=99.1%

C/T=6 分 編制 = 1 人 OEE=82% C/O=22 分 品種 =7 種 FTT=99.8%

C/T=0.8 分 編制 = 1 人 OEE=78% C/O=20 分 品種 =36 種 FTT=99.2%

進 料倉 庫

協力廠

　月 /3 趟　趟 /6200 Pcs

熱處理

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資訊流顯示要點

顧客之需求

顧客訂單傳遞方式

協力廠訂單傳遞方式

廠內生產計劃通知方式

價值流現況圖物流 +資訊流

49P49/25

月 計 劃

2 日間交貨

MRP 系統

■ 價值流現況圖物流 +資訊流 ( 完整圖 )

I

I

研磨工程

30 Pcs

出貨倉庫

A 公司

月需求量 = 18000 Pcs日需求量 = 818 Pcs

天 / 2 趟趟 / 414 Pcs

I

600 Pcs1000 PCS

I

粗加工

I

520 Pcs

C/T=3.2 分 編制 = 1 人 OEE=78% C/O=40 分 品種 =5 種 FTT=99.5%

C/T=2.2 分 編制 = 2 人 OEE=83% C/O=38 分 品種 =15 種 FTT=99.1%

C/T=6 分 編制 = 1 人 OEE=82% C/O=22 分 品種 =7 種 FTT=99.8%

C/T=0.8 分 編制 = 1 人 OEE=78% C/O=20 分 品種 =36 種 FTT=99.2%

進 料倉 庫

協力廠

　月 /3 趟　趟 /6200 Pcs

熱處理

訂 單1 個月

預示量

訂單1 + (7) 日

生產指示看板

電送信號

情報流

物 流

生產工程

卡 車 後補充店面

客 戶 臨時倉庫(在庫) 外注部品

報 表 「改善」

XYZ公司

焊接換模改善

Dec.14,2007 第一版

27 天 3.43 天 3.65 天 6.7 天 1.49 天 2 日

I

400 Pcs 800 Pcs

研磨工程

2 日 1 日 1 日30’15’30’ 360’

L/T=6 日C/T-=435’

轉造加工精加工

50P50/25

現狀 19 項指標調查 ( 現狀 )現狀 19 項指標調查 ( 現狀 )

工程名稱

單位NO 指標項 目 粗加工 精加工 轉造加工 熱處理 研磨工程

1 總生產 ( 訂單 ) 數 Pcs/ 月 18600 18300 18150 18100 18000

2 出勤日 日 / 月 22 22 22 22 22

3 生產種類數 種 / 月 36 15 15 5 7

4 日生產必要數 Pcs/ 日 841 832 825 823 818

5 設備台數 台 2 3 2 1 3

6 機台稼動班數 班 / 日 1S 1S 1S 3S 1S

7 出勤時間 分 / 日 455 455 455 1350 455

8 生產投入人數 人 / 日 1 1 1 3 1

9 T/T 秒 /Pcs 48 22 16.5 48 26.4

10 C/T(HCT+WCT) 秒 /Pcs 20 15 22 33 25

51P22/25

月 計 劃

2 日間交貨

MRP 系統

■ 價值流未來圖物流

I

I

研磨工程

30 Pcs

出貨倉庫

A 公司

月需求量 = 18000 Pcs日需求量 = 818 Pcs

天 / 2 趟趟 / 414 Pcs

I

600 Pcs1000 PCS

I

粗加工 轉造加工精加工

I

520 Pcs

C/T=3.2 分 編制 = 1 人 OEE=78% C/O=40 分 品種 =5 種 FTT=99.5%

C/T=2.2 分 編制 = 1 人 OEE=83% C/O=38 分 品種 =15 種 FTT=99.1%

C/T=6 分 編制 = 1 人 OEE=82% C/O=22 分 品種 =7 種 FTT=99.8%

‧ C/T=0.8 分 編制 = 1 人 OEE=78% C/O=20 分 品種 =36 種 FTT=99.2%

進 料倉 庫

協力廠

　月 /3 趟　趟 /6200 Pcs

熱處理

訂 單1 個月

預示量

訂單1 + (7) 日

生產指示看板

電送信號

情報流

物 流

生產工程

卡 車 後補充店面

客 戶 臨時倉庫(在庫) 外注部品

報 表 「改善」

XYZ公司

焊接換模改善

Dec.14,2007 第一版

27 天 3.43 天 3.65 天 6.7 天 1.49 天 1 日

I

400 Pcs 800 Pcs

研模工程

1 日 1 日 1 日20’15’20’ 360’

L/T=4 日C/T-=415’

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結論 :1. 「精實生產」是產品生產活動中 , 追求有附加價值工 程 , 而去除無附加價值之工程。2. 從原材料到完成品交到顧客手中的生產流，從設計到 量產的生產流都是「精實生產」的範圍。3. 「精實生產」可以幫助你看到不僅僅是生產的單一 製程的全部，如裝配、焊接、彎管等，而是整個系 統的全部。4. 對「精實生產」的現況做分析和判斷，使你能有系統 的發覺問題，而不是隨意對目前現場很多的問題做出 判定。

53

結語 精實理念基本是使用持續的改善來消除浪費。

對精實理念組織的最大挑戰是建立一個由最高管理層至整個員工作出持久承諾的文化。

精實理念體系的基礎是團隊工作，強調互相合作。綜合性

• 由為完成某項目所需人員組成﹐不論階層• 注重培養多能工。

自主性• 員工在工作範圍內，自動參與改善和研究工作。

平行性• 開發產品時，對設計，工件準備和生產準備等作平行及交叉工作。

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結語 精實理念的技巧源於五個原則﹕

價值 價值流 流動 拉動 完美

其他支持 實質的領導 團隊的文化溝通的系統 持續的改善

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Thank U !