自我超越 创新再造长虹辉煌

IBM全球企业咨询服务部

长虹在创新中重生

在2000年前后，中国彩电业进入了一个低

谷：一方面，市场价格竞争越演越烈，留给厂

商们的利润空间越来越小；另一方面，各大厂

商都不掌握核心技术，要想把成本降下来几

无可能。在此后的几年间，中国彩电企业大

都经历了艰难的转型。几年过后，财经观察

家们发现，长虹的转型已经卓显成效。

2004年，现任长虹董事长的赵勇回到长虹之

时，长虹和大部分彩电企业一样，产业结构层

次低，缺乏核心技术能力。创新成为长虹的

必由之路。在重返长虹不久，赵勇董事长就召

开了隆重的“2004年度技术创新大会”，表

彰并奖励技术创新能手，确立了技术创新在

长虹整体发展战略中的核心地位。长虹形成

了“集成电路设计、嵌入式软件设计、工业设

计、工程技术能力”四大核心技术能力的创新

战略，这些核心技术能力陆续迎来了新产品

重大开发成果。

但是，长虹逐渐发现在创新路上存在一些问题，

不利于最大程度地激发企业的创新活力。尽

管在2005年的长虹技术创新大会上，赵勇董

事长指出企业的创新活动不是孤立的活动，

企业必须要有创新的土壤，但是由于长虹缺

乏一套完整的创新体系，创新的土壤很难形

成。长虹高层管理团队越来越清晰地认识

到：创新，系统的创新，需要一套科学的工具

和方法来支撑。

被称为中国信息家电行业龙头企业的长虹电子集团（以下简称“长虹”）在跨入新世

纪后，企业发展步入了徘徊不前的低谷期。惟有创新，才能使长虹焕发新的活力。

为了从机制上完善创新的土壤，让产品创新更加高效、可控，并具有前瞻性，2006年开始，长虹引进了IBM产品创新管理（PIM）框架模型，这一举措为长虹的改革

发展提供了有力的创新工具支撑，长虹步入了一个崭新的创新时代。

企业转型案例

培育创新的土壤

2006年，长虹开始对国内外各大咨询公司发出信

号，希望能够在咨询公司的帮助下建立一个适合

长虹的创新体系，为长虹培育创新的土壤。经过一

轮接触以后，长虹最终选择了IBM的产品创新管理

（PIM）框架模型。

长虹选择IBM的PIM，很重要的原因在于PIM是IBM自身产品创新管理和转型成功的经验总结。2008年一季度，IBM利润增长了26%。谁能想到在1991年到1993年，IBM受产品盈利能力下降的影响净收入

亏损，面临着被拆分的危险。导致这一局面发生的

致命原因之一是IBM的产品进入市场所需的时间太

长，产品开发成本太高。这迫使IBM进行研发流程

和管理的转型。到2000年，IBM成功地转变了其产

品开发和市场规划流程，显著改进了其产品进入市

场的时间、产品的开发成本和研发支出损失等各项

指标，帮助IBM在1995年到2000年间节省了16亿美

元的成本。上述IBM在产品创新管理上所做的努力，都

是长虹努力的方向。

影响长虹决定的另外一个因素是，前期另外一家中

国通讯业的龙头企业华为在IBM的帮助下引进了整

合产品开发（IPD），极大地改进了规划、筛选、实施

和管理新产品开发的方式。华为在PIM上所取得的

成功也为长虹树立了信心。

播下IPD的种子

据了解，赵勇董事长本人系统研究过IBM的发展史，

并对创新有自己独到的看法。2006年5月30日，在

PIM项目启动大会上，赵勇董事长指出，技术创新

活动首先要以商业目标为出发点，而不是以知识的

产生和IP的产生为出发点；同时，企业的创新活动需

要跨部门、跨团队的协作，而不是陈景润式的个人天

才式的创新。

P IM是一个复杂的系统工程，由 I P D、市场规划

（MP）、新兴商业机会（EBO）和研究 /技术管理

（RM）四部分组成，涵盖了企业创新的各个方面，

不但关系到长虹的研发部门，还涉及到各个业务部

门。长虹和IBM项目组首先选择了多媒体和技术中心

作为试点单位引入IPD，积累经验和数据，为后续的

大范围推广和MP等流程的引入做好铺垫。

IPD强调对开发管道过程采用阶段控制，以团队为

基础的开发以及采用共用的开发构件来缩短进入市

场的时间并且提升利润。对大部分长虹员工来说，

IPD是一个全新的东西。为了尽快提高试点相关人

员的知识和技能，IBM和多媒体和技术中心组织了

大量的培训和问答。

2006年9月，长虹完成了多媒体和技术中心的IPD流

程 /模版设计和团队组建，开始为时半年的流程磨

合。通过项目试点，长虹团队积累了IPD项目运作及

管理的实际经验，加深了对IPD的理解，在组织、流

IBM全球企业咨询服务部�

技术创新活动，首先是一个管理的问题，它高于狭隘的技术本

身……技术管理咨询重点要在管理上，IBM给我们带来的是一套

工作方法，一些流程和一些工具……

— 节选自赵勇董事长在PIM项目一期启动大会上的讲话，2006年5月30日

程、工具等方面的能力得到逐步提升。首先，长虹在

试点范围内建立了跨组织团队运作机制，并明确各

部门的职、权、利。其次，在试点单位建立了适合长

虹的产品开发流程，每个项目都必须按照IPD流程

进行阶段管理。同时引入评审点的概念，在概念决

策、计划决策、可获得性决策和生命周期终止决策

等项目的关键决策阶段设立评审点，由决策团队共

同决策，不合理的项目在评审点就可能被淘汰。再

次，按照IPD管理的思路，产品开发项目开始强调

投资回报。长虹借助IPD引入了项目经理制度，设立

项目经理认证委员会和项目经理管理中心。产品开

发项目立项后，项目经理要和项目开发团队一起与

公司领导签订项目开发协议，可以提出项目所需的

资金、资源，同时也要为项目成果做出承诺。

让PIM茁壮成长

长虹多媒体和技术中心的IPD试点相当成功。2007年4月，赵勇董事长在项目二期启动的时候形象地

指出，长虹与IBM一起为长虹播下了IPD的种子，并

长出了小苗苗，接下来的二期工程，长虹要为IPD施

肥、浇水，也就是说，要做深做广IPD，并增加引进

PIM的其他元素，即MP和EBO，让长虹的创新管理

枝繁叶茂。

长虹在集团范围内大规模地对IPD进行辅导和推

广。继多媒体和技术中心之后，长虹的创新中心、空

调公司、虹微公司、网络公司等分别引入IPD。在此

基础上，长虹还参照IBM的评估体系，建立了自己

的IPD评估标准、评估问题和评估流程，旨在用量

化的方法评估IPD推广的情况，以便持续改进和提

高。值得一提的是，长虹过去曾经引入用于支持软

件开发的CMMI，由于技术中心的业务还涉及到硬

件的开发，所以同样需要导入IPD流程。长虹技术

中心在IBM咨询顾问的帮助下，整合了IPD和CMMI的流程和模板，从而满足了软、硬件混合开发的业

务需求，并减少了工作量。

引进MP主要为解决产品研发与市场脱节的问题。

这对市场瞬息万变的家电企业来说，是个非常让

人头疼的问题。按照MP的管理思想，市场规划要

建立在“顾客和市场需求”的基础上，通过六个阶

段的工作得以完成，即了解市场、实施市场细分、

进行投资组合分析、开发商业战略和计划、与公司

战略衔接并进行优化、管理商业规划并评估表现。

长虹以多媒体公司为试点，建立了以市场为导向的

市场规划流程、以客户为中心的产品规划团队，并

学习和掌握了市场规划方法和工具。同时，长虹还

建立了MP和IPD流程的接口，使得两个流程互为补

充，从而提升IPD的实施效果。

相对IPD和MP来说，EBO是个比较独立的项目。长

虹在IBM的帮助下，明确了由EBO委员会、创意团队

和孵化团队组成的EBO组织，建立了EBO机制、流

程，并学习了FAN财务分析工具、SPAN战略定位

分析工具、战略表格、22种盈利模式等理论、方法

和工具。

自我超越 创新再造长虹辉煌 �

去年，我们和 IB M一起播下了IPD的种子，一年后长出了小苗

苗……现在我们做什么呢？第一是施肥，我们加入了新的元素，

MP、EBO；第二我们浇水，投入了更多的资源，我们希望IPD这个

小苗能够尽快地长大，能够根深叶茂……

－节选自赵勇董事长在PIM项目二期启动大会上的讲话，2007年4月10日

G1��-GBS-Case-05

长虹在引进PIM方法论的基础上，还在

公司内部推进了两个计划：第一个计

划是员工利润分享计划，长虹以IPD管

理推进为契机，让团队分享他们创造的

价值，使回报和工作取得的利润直接

挂钩，从体制和机制上确保长虹始终

具备不断创新的能力；第二个计划是员

工内部创业计划，鼓励员工拿出商业计

划，公司作为投资方，员工作为股东之

一，实施公司的内部创业，这个计划使

长虹员工中蕴藏的巨大创新潜力得以

发挥。

产品创新开花结果

PIM项目在长虹所取得的成果是有目共

睹的。即使在项目引进阶段，PIM所带来

的效益就已经凸显出来。

从2007年2月全面实施IPD起到2007年底的10个月期间，技术中心在概念决策

阶段和计划决策阶段分别淘汰了一个技

术开发项目，从而避免了继续开发这两

个不合理项目所带来的成本。

以长虹在引入PIM前后开发的两个相

似的产品来说，在引入PIM之前开发的

PT5016的上市时间为12.5个月，开箱合

格率为99.21%；而在引进PIM之后开发

的PT50600上市时间为9.5个月，缩短

了2个月，开箱合格率仍达到99.21%。

在引进EBO时召开的第一次创意选择

会议上，长虹发现并分析了包括能源领

域、环保领域、商业服务等7个潜在商

业机会。最后，借助一系列的流程和分

析工具的运算，一个绿色制造项目得到

了EBO委员会的批准，并进入了孵化验

证阶段。

实事证明，通过PIM的引进，长虹建立

了完善的产品开发体系，规范了开发流

程，从而缩短了新产品的上市时间，提

升了开发产品的质量。通过IPD对开发

项目进行阶段化管理使得所有开发项

目都更加可控，避免了不必要的开支。

同时，长虹可以通过持续的EBO循环，

发现更多的新业务机会，并对新的商

机作出科学的判断。所有这些，都为长

虹的健康、可持续发展提供了有力的保

障。如今，长虹还在继续完善PIM框架

模型，并在公司所有业务部门全面推行

IPD，将创新进行到底。

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