стратегическая сессия_олег вайнберг_HRMexpo2014

Стратегическая сессия

Олег М. Вайнберг, BV-Groupfb: oleg.vainberg, vk: o.vainbergweb: http://www.ovaynberg.com/

Позвольте представиться. Олег М. Вайнберг.

Совладелец BV-Group Ltd; 18 летний опыт работы

членом совета директоров; MBA, PM…

2


• Зачем нужна стратегическая сессия?• Что такое стратегическая сессия?• Кому нужна стратегическая сессия?• Как проходит стратегическая сессия?• Что будет в результате?

3

Стратегическая сессия – проводник в будущее

4

ЗАЧЕМ?

Даже падать свободно нельзя потому, что мы падаем не в пустоте.

(В. Высоцкий)

5

Мы живет в изменчивом мире

6

S – Социальные факторыT – Технологические факторыE – Экономические факторыP – Политические факторы

Организация

4P (7P, 4C, 4A)

Товар

Цена

Место

Продвижение

ОC - маркетинговые исследования.

Поставщики Конкуренты

STEP

STEP STEP

STEP

STEP

STEPSTEP

Мы должны меняться… или умереть

Кому нужна стратегическая сессия

9

КАК МЕНЯТЬСЯ? ЧТО МЕНЯТЬ?

10

Что такое стратегическая сессия.

11

Что такое стратегия организации

• «Определение долгосрочных и среднесрочных целей организации, принятие курса действий и распределение ресурсов для достижения этих целей»

12

Как меняться?

• Поиск точек роста внутри отрасли. Генерирование стратегических идей для повышения продаж в текущей отрасли.

• Увеличение эффективности. Генерирование идей по сокращению затрат, поиск резервов роста эффективности работы в текущей отрасли.

• Изменение стратегии. Формулирование стратегических целей и единого видения направлений развития бизнеса, возможно с переопределением отрасли и рынка. Разработка стратегического плана действий. 13

Варианты направления стратегической сессии

Цели стратегической сессии

• Максимально сблизить позиции и сформировать единое стратегическое видение направлений развития бизнеса и приоритетов у собственников и ТОП – менеджеров.

• Максимально учесть интересы всех заинтересованных групп при разработке стратегии компании.

• Помочь менеджерам выделить стратегические цели и сконцентрировать силы на их достижении.

• Проанализировать состояние и внутренние возможности компании.

• Сформулировать стратегические альтернативы развития компании.

• Сформулировать идеи для достижения стратегических целей.

14


• Это не тренинг, хотя Вы можете чему-нибудь научиться;

• Это не семинар, хотя Вы можете много узнать;• Это не тимбилдинг, хотя Ваша команда сплотится;

• Это кусочек жизни Вашей организации, который Вы проживаете вместе;

• Это путь, который Вы проходите с проводником, картой и компасом.

15

MOST

Mission Objective Strategy Tasks

Сист

ем

а к

рите

риев

t

K

A

B"O" - цель

(SM ART)

"M " - миссия

"S" - стратегия

"T" - задачи

t1 t2

Формат:

• Участники: владельцы компании, руководители высшего и среднего уровня

• Количество участников: оптимально 8-12 человек• Место: оптимально – полное погружение, например,

за городом. Это способствует сохранению рабочего состояния команды в течение всего рабочего периода, поскольку отсутствуют переключения на текущую работу и личные проблемы. Кроме того, неформальное общение по вечерам так же важно для результатов, как и дневная работа.

17

Как проходит стратегическая сессия

18

4 этапа, 4 шага

19

Этап 0

• Этап 0 – подготовительный. Экспресс-диагностика и сбор ожиданий участников. – проводятся индивидуальные встречи с владельцами и

топ-менеджерами для прояснения текущей ситуации;– выявляются ожидания инвесторов, акционеров и

других заинтересованных сторон, возможные проблемные зоны;

– определяются ожидаемые результаты от проведения сессии и оговариваются документы, которые будут переданы заказчику;

– оговариваются зоны ответственности и регламент;– определяется и список всех участников сессии.

20

Этап 2 – Этап 3

• Этап 1 – Выработка согласованного видения текущего состояния. Формулируется и полностью согласовывается определение стратегической проблемы.

• Этап 2 – Креативный этап, создание новой стратегии. Генерируются различные варианты, и осуществляется стратегический анализ и стратегический выбор.

21

Этап 4

• Этап 3- Подведение итогов и подготовка документов. Обычно перечень документов содержит:– описание позиции компании на рынке;– описание существующих угроз бизнесу компании;– ключевые положения краткосрочной, среднесрочной и

долгосрочной стратегии Компании;– цели развития бизнеса компании на перспективу 1-3-5 лет и

перечень показателей достижения этих целей;– список проектов, нацеленных на реализацию заявленных целей;

Для уменьшения стоимости проведения сессии, этап 3 может выполняться самим заказчиком. При этом заказчик получает все рабочие материалы сессии (флипчарт, фотографии, записи)

22

Сейчас. Кто мы? Где мы? С кем мы?

23

Четыре элемента успешной стратегии

• Глубокое понимание внешнего окружения;

• Простые и непротиворечивые цели и ясное видение будущего;

• Доскональное знание доступных ресурсов;

• Результативная реализация.

24

ВЗГЛЯД СНАРУЖИ

25

Внешнее окружение организации

26

Макроокружение: Социальные, политические, технологические и экономические факторы.

Конкуренты

Стратегические группы

Производители заменителей

Производители дополняющих товаров/услуг

Поставщики Потребители

Отраслевое окружение

Что поменялось вокруг нас ?

27

Социальные факторы• Демография• Образ жизни• Общественные

ценности

Политические факторы• Политическое

окружение • Регулирующая среда

Экономические факторы

Технологические факторы

Пять сил конкуренции по М.Портеру

КОНКУРЕНТЫ В ОТРАСЛИ

Соперничество среди существующих фирм

Поставщики

Потребители

Потенциальныеучастники

Товары–заменители

Рыночная власть потребителей

Рыночная власть поставщиков

Угр

оза

со с

тор

оны

т

овар

ов-з

амен

ител

ей

Угр

оза

вхож

дени

я н

а ры

нок

Кто мы среди наших конкурентов. Стратегические группы

29

Стратегическая группа – это совокупность фирм в отрасли, имеющих схожую или идентичную стратегию.

(McGee, 1985)

Параметры, определяющие принадлежность стратегической группе, должны отражать: – масштаб деятельности фирмы (например, размеры

обслуживаемых рынков товаров и/или услуг);– ресурсы, выделяемые для поддержания

этого масштаба.(Cool and Schendel, 1987)

ВЗГЛЯД ИЗНУТРИ

30

Ресурсы и способности

31

Ресурсы и способности фирмы часто именуются активами фирмы,

поскольку, они составляют основу конкурентных преимуществ.

Связь ресурсов и способностей

32

Способности

Нематериальные ресурсы

Человеческие ресурсы

Материальные ресурсы

Ценные ресурсы

• Редкими;

• Трудно имитируемыми;

• Незаменимыми.

33

Должны быть:

34

Конкурентное преимущество


Преимущество Дифференциации

• Бренды• Технология продукта • Способности в маркетинге, распределении и обслуживании

• Технологии процессов • Размер • Доступ к дешевым ресурсам

Преимущество по затратам

Определим текущее положение

35

БУДУЩЕЕ. КТО МЫ, ГДЕ МЫ, С КЕМ МЫ?

36

Что мы хотим?

• Анализ желаемого состояния:– Определение нашего бизнеса. В какой отрасли мы

работаем?– Желаемый рынок. Наши клиенты. Наша ценовая политика;– Структура организации;– Организационное взаимодействие.

37

Где мы хотим быть?

38

Стратегическая группа – это совокупность фирм в отрасли, имеющих схожую или идентичную стратегию.

(McGee, 1985)

Параметры, определяющие принадлежность к стратегической группе, должны отражать: – масштаб деятельности фирмы (например, размеры

обслуживаемых рынков товаров и/или услуг);– ресурсы, выделяемые для поддержания

этого масштаба.(Cool and Schendel, 1987)

Общие стратегии

39

Лидерство по затратам

Фокусирование при низких затратахs

Широкая дифференциация

Фокусированная дифференциация

Более низкие затраты


Дифференциация

Узк

ий

Ши

ро

кий

Ма

сшта

б к

он

кур

ен

ци

и

Инфраструктура фирмы

Управление человеческими ресурсами

Развитие технологий

Снабжение

Внутренняя (входящая) логистика

Операции Внешняя (исходящая) логистика

Маркетинг и продажи

Послепро-дажное обслужива-ние

40

Что мы дадим своему клиенту

ВСПОМОГАТЕЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Итак, фокусируемся:

• Наши клиенты?

• Наша цепочка ценности?

• Наши партнеры?

• Наша структура?

41

Пойдет ли изменение на пользу?

МОДЕЛИРУЕМ РЕЗУЛЬТАТ

43

Этапы проведения изменения

• Подготовка или размораживание• Изменение или дрейф• Закрепление изменения или замораживание

1

2

Время, t

3

Размораживание Дрейф Замораживание

СИЛЫ ИЗМЕНЕНИЯ И ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ

45

Диаграмма поля сил

46

Движущие силы Сдерживающие силы

ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ

47

ПРОГРАММА ПРИВЕРЖЕННОСТИ И ПЛАН ИЗМЕНЕНИЙ

48

План приверженности

Ключевые фигуры

Не привержен

Позволяет Помогает Осуществляет

Директор О Х

Главный бухгалтер

ОХ

Начальник отдела

О Х

Начальник сектора

О Х

49

Сводный план изменений

• Составьте план трех этапов изменения, включающий:

• Действия по изменению

• Действия по преодолению сопротивления

• Действия по созданию приверженности

50

РЕЗУЛЬТАТ СЕССИИ51

Ожидаемые результаты

• Согласование позиций всех заинтересованных сторон относительно текущего и предпочтительного будущего положения компании.

• Определение ключевых тактических и стратегических приоритетов компании.

• Разработка и согласование конкурентной стратегии.• Согласование в команде стратегических целей

развития компании• Выработка стратегических идей по развитию

компании• Стратегическая команда, нацеленная на реализацию

стратегии• Укрупненный план действий и KPI

52

Чем мы еще можем помочь

53

• Основы финансов для функциональных руководителей;

• Основы маркетинга или как всем сотрудникам увидеть своего потребителя;

• Основы менеджмента и построение команды;• Управление проектами или «как сделать проект и

остаться в живых»;• Управление изменениями;• Убедительная коммуникация и работа с конфликтами;• Управление текущей деятельностью;• Системные методы в бизнесе;• Мотивация ИТ специалистов;• Построение системы управления ИТ подразделением.

Вопросы

54

Олег М. Вайнберг, BV-Groupfb: oleg.vainberg, vk: o.vainbergE-mail: [email protected]: http://www.ovaynberg.com/

стратегическая сессия_олег вайнберг_HRMexpo2014

Documents

Transcript of стратегическая сессия_олег вайнберг_HRMexpo2014