中小企業のためのブルー・オーシャン

戦略経営戦略

Ⅰ ブルー・オーシャン戦略とは何か１．ブルー・オーシャンとレッド・オーシャン

２．ブルー・オーシャン戦略の概要

３．ブルー・オーシャン戦略のフレームワーク

Ⅱ ブルー・オーシャン戦略のメリットとおすすめの企業１．ブルー・オーシャン戦略がおすすめの企業とそうでない企業

２．ブルー・オーシャン戦略のメリットとデメリット

Ⅲ ブルー・オーシャン戦略の事例と批判１．事例１：10分1000円カットのQBハウス

２．事例２：Wiiが大ヒットした任天堂

３．事例３：ユニクロ

４．事例４：IKEA

５．ブルー・オーシャン戦略への批判

Ⅳ ブルー・オーシャン戦略実行の際の留意点１．ブルー・オーシャンが見つけにくくなっている

２．ブルー・オーシャンだけでは不十分

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中小企業のためのブルー・オーシャン戦略

ブルー・オーシャン戦略とは、フランスの大学院 INSEAD（インシアード）の教授であ

る、W・チャン・キムとレネ・モボルニュが提唱する戦略で、簡単に言うと「新市場開拓

戦略」のことです。

『ブルー・オーシャン戦略 競争のない世界を創造する』

W・チャン・キム (著), レネ・モボルニュ (著), 有賀 裕子 (翻訳)

つまり、既存市場で競合他社との競争を勝ち抜くのではなく、競争自体がない未開拓の

市場を開拓しようとする戦略であり、既存の市場構造の枠内で製品やサービスを考えるの

ではなく、これまでになかった製品やサービスを提供し新たな市場を開拓しようとする戦

略のことです。

世の中にはブルー・オーシャン（青い海）とレッド・オーシャン（赤い海）が存在しま

す。

既存の製品やサービスを「改良」しながら、既存市場で勝負する、競争で生き抜くこと

で企業の存続が決まるレッド・オーシャンがあり、世の中のほとんどの企業はレッド・オ

ーシャンの住人であり、日々競争のための戦略とその実行によって利益を生み出してきま

した。

一方、ブルー・オーシャンでは、レッド・オーシャンに比べて利益率の高いビジネスが

Ⅰ ブルー・オーシャン戦略とは何か？

１ ブルー・オーシャンとレッド・オーシャン

2

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中小企業のためのブルー・オーシャン戦略

期待できますが、レッド・オーシャンの枠組みや仕組みが通用しません。

ブルー・オーシャン戦略の中では、市場を以下のようにレッド・オーシャンとブルー・

オーシャンに分類しています。

■レッド・オーシャン

既存市場。低価格戦略か差別化（高付加価値）戦略のいずれかを選択する必要があり、

複数の企業が価格や機能などで競争している。

レッド・オーシャンは、みなさんの目の前にある既存市場です。

ビジネス・スクールや市販の書籍で学べる競争戦略のほとんどは、レッド・オーシャン

にあてはまります。レッド・オーシャンにおける市場の枠組みと、競争のコツはよく知ら

れています。

レッド・オーシャンでは、既存の市場需要の中でより多くのシェアの獲得を目指します。

競争相手が増えれば増えるほど、競争が激しくなると同時に、企業の成長が遅くなり収益

性が悪くなります。

レッド・オーシャンの競争を繰り返すことによって、市場における製品やサービスの特

徴が薄れコモディティ化が進み、競争がより激しくなり、海はより赤くなります。

（参考）コモディティ化

コモディティ化とは、所定の製品カテゴリーにおいて、品質、機能、形状などの競争に

おける差別化特性が無くなり、顧客からすると製品に違いを見出すことのできない、ど

の製品を買っても同じという状態のこと。

レッド・オーシャンでは、企業が長年に渡って存続するためには、どうしても競争と戦

略が欠かせません。

■ブルー・オーシャン

未開拓市場。眠っていたニーズを掘り起こすことで新たに市場を定義するので、競争自

体がない。

ブルー・オーシャンはまだ知られていない市場であり、誰もがブルー・オーシャンの住

み方を知りません。

レッド・オーシャンでは目の前にある市場需要を競争によって勝ち取りますが、ブルー・

オーシャンでは市場需要から市場そのもの（ブルー・オーシャン）を自ら創り出します。

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中小企業のためのブルー・オーシャン戦略

競争とは無縁に、既存の製品やサービスを「進化」させながら新規市場を創造するアプ

ローチが、ブルー・オーシャン戦略です。

競争を中心としないブルー・オーシャンでは、成長の機会は無限にあり、収益性もレッ

ド・オーシャンよりより多く期待できます。

ブルー・オーシャンでは「価値創造」が全てです。

冒頭で紹介した本の第一部で説明されている例は「シルク・ドゥ・ソレイユ」です。斜

陽産業だったサーカス業界で、シルク・ドゥ・ソレイユだけは大きく成長することができ

ました。その理由は、3 つあります。

■シルク・ドゥ・ソレイユが成長した 3 つの理由

①出演料が高いスターを雇わず、テーマ性で集客した

②ゾウなどの動物を使わず、人間だけでショーを行った

③子ども向けではなく、大人向けのサーカスにした

この①と②によってコストを下げられ、③によって高単価なビジネスになったのです。

また、③に書いたように、既存のサーカスは子ども向けですが、「シルク・ドゥ・ソレイ

ユ」だけは大人向けです。競争のない新市場（ブルー・オーシャン）に行くことができた、

というわけです。

レッド・オーシャンでは、企業戦略の根本にある企業や製品の提供価値や市場価値（バ

リュー・プロポジション）と、市場価値を提供するためのコストを調整しながら、競合と

市場のシェアを奪い合います。言い換えれば、差別化と低コスト化がすべてです。

レッド・オーシャン戦略では、差別化戦略と低コスト戦略は二者一択であり、両立する

ことは基本的にありえませんでした。

しかし、ブルー・オーシャン戦略では、差別化戦略と低コスト戦略を同時に実現しなが

ら、市場を作り出します。

このブルー・オーシャン戦略のポイントを一言で表すと、バリューイノベーションです。

次の図をご覧ください。

１ ブルー・オーシャン戦略の概要

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■バリューイノベーションとは、コストを下げつつ、価値を高めること

引用：『ジャイロ総合コンサルティング』

シルク・ドゥ・ソレイユの例を思い出してください。スターを雇わなかったり、動物を

使わなかったりしたのは、コストを下げる取り組みです（図の上部の逆三角形）。一方で、

大人が好むようなテーマ性の高い演出は、価値を高める取り組みです（図の下部の三角形）。

この 2 つを同時に行って、シルク・ドゥ・ソレイユは競争だらけのレッドオーシャン（競

争が激しいサーカス業界）から離れた、というわけです。

ここまで読んでいただくと、こんな疑問が頭に浮かぶのではないでしょうか。

「たしかに、コストを下げながら、価値を高められたら良いけれど、一体どうすればい

いのだろう？」

おっしゃる通りです。その方法として、いくつかのフレームワーク（考えるための枠組

み）が『ブルー・オーシャン戦略』では用意されています。ここでは、その中でも代表的

な３つのフレームワークを紹介したいと思います。

２ ブルー・オーシャン戦略のフレームワーク

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■ブルー・オーシャン戦略における代表的な３つのフレームワーク

（１）KSF（Key Success Factor）

（２）戦略キャンパス

（３）アクション・マトリクス

（１）KSF（Key Success Factor）

KSF（Key Success Factor）とは、すなわち市場を定義するための重要要因の事を言

います。KSF には、以下のように内的な要因と外的な要因があります。

●市場の特徴（外的な要因）

●自社の特徴（内的な要因）

また、個々の要因は互いにトレード・オフの関係にあることもあります。

（参考）トレード・オフとは

一方が増加すれば他方が減少するという二律背反の状態・関係のこと。Trade-off。

ブルー・オーシャン戦略を実践するには、まず自社の活動や環境の KSF を抽出する必

要があります。

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（２）戦略キャンバス

戦略キャンパスとは、横軸に KSF、縦軸にそのレベルを表し、自社の取り組みと他社の

取り組みを比較して表したものを言います。

■戦略キャンパスイメージ

KSF を抽出した後、戦略キャンパスを作成して自社の取り組みと他社の取り組みを比較

します。各 KSF の点を結び合わせた線が他社の線と異なる場合、新たな市場を開拓でき

る可能性が高いといえます。

（３）アクション・マトリクス

現在の KSF の状況が一般的な他社の状況と似通っている場合、新たな市場を開拓する

ために、KSF に対して以下のマトリクスの中のアクションをとります。

現状の市場を形作る要因に対して、自身でどのように変化をもたらせば、既存の市場か

ら抜けだし、新市場（ブルー・オーシャン）を定義できるかを整理していきます。

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■アクション・マトリクス

＋

増やす 付け加える

業界標準と比べて大胆に増やすべき要

素は何か

業界でこれまで提供されていなったも

ので、今後付け加えるべきものは何か

－

減らす 取り除く

業界標準と比べて思い切り減らすべき

要素は何か

業界常識として備わっているもののう

ち、取り除くべきものは何か

これは、自分の業界に対して、何かを「取り除く」、「減らす」、「増やす」、「付け加える」

をおこなってみる、というものです。ここでは、その中でも有名なシルク・ドゥ・ソレイ

ユのアクション・マトリクスをご紹介しましょう。

シルク・ドゥ・ソレイユの場合はこのように、サーカス業界に対して行いました。

■アクション・マトリクス：シルク・ドゥ・ソレイユの事例

取り除く 増やす

●花形パフォーマー

●動物によるショー

●館内でのグッズ販売

●隣接するいくつもの舞台での同時ショー

●個性あふれる独自のテント

減らす 付け加える

●笑いとユーモア

●危険やスリル

●テーマ性

●洗練された環境

●複数の演目

●芸術性の高い言葉とダンス

いきなり、コストを下げながら価値を高める妙案を考えるのは難しいですが、この「取

り除く」、「減らす」、「増やす」、「付け加える」の 4 つの視点で考えてみると、思いつきや

すいと思います。

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ここまでお読みいただければわかる通り、ブルー・オーシャン戦略というのは、なんと

なく競争を避けるだけの方法ではありません。

頭に汗をかいて、「どうしたらコストを下げながら、価値を高められるか」を色々な角度

から考え続けることが必要です。大学院でビジネスを学ぶような、知的体力に自信のある

人でないと、これはなか大変な作業でしょう。

そこで、この章では、ブルー・オーシャン戦略がおすすめの企業とおすすめでない企業、

ブルー・オーシャン戦略のメリットとデメリットについて解説します。少なくとも、全て

の企業でブルー・オーシャン戦略を取り入れる必要はありません。

ブルー・オーシャン戦略というのは、競争が激しい業界から離れて新市場を作り出すた

めの戦略です。したがって、おすすめの企業は、競争が激しい業界です。競争が激しくな

い業界の場合、そもそも新市場なんて開拓しなくても、十分に利益を出せるからです。

また、おすすめでない企業は、経営者がマーケティングやセールスを学んでいない中小

企業や個人事業主です。新市場を開拓したところで、売るスキルを持っていない企業は、

結局売れません。

お客さんを魚にたとえるのは気分が良くないのですが、分かりやすいのであえてこのた

とえを使います。申しわけないです。他の釣り人がいっぱいいる池でも、釣るスキルがあ

る人は、他の人の何倍も釣ります。ですが、釣るスキルが全然ない人は、自分 1 人しかい

ない釣り堀でも、全然釣れません。

ブルー・オーシャンさえ見つければうまくいく、というのは幻想です。いくら新市場（自

分 1 人しかいない釣り堀）であっても、売るスキル（釣るスキル）がない人は売れない（釣

れない）のです。

Ⅱ ブルー・オーシャン戦略のメリットとおすすめの企業

１ ブルー・オーシャン戦略がおすすめの企業とそうでない企業

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■ブルー・オーシャン戦略がおすすめの企業とそうでない企業

おすすめの企業 おすすめでない企業

●競争が激しい業界

●経営者がマーケティングやセールスを学

んでいない中小企業や個人事業主

※『ブルー・オーシャン戦略』の本の中にも、レッド・オーシャンの中でビジネスをする必要があるこ

とが書かれています。

ブルー・オーシャン戦略のメリットは、ここまで書いてきたとおり、低コスト、高単価

でビジネスができるということです。いいことずくめのように感じるかもしれませんが、

デメリットもあります。

当たり前ですが、そんな良い新市場があるなら、どこも真似をして参入してきます。競

合他社だって、レッド・オーシャンにいたくはありません。ブルー・オーシャンは、見つ

けたら安泰というわけではなく、すぐに真似をされます。『ブルー・オーシャン戦略』の本

の第 9 章には、このように書かれています。

■ブルー・オーシャンはすぐに真似をされる

ブルー・オーシャンは一度創造すればそれで終わりではない。その後もたゆまずに努力

を続けていかなくてはならない。ブルー・オーシャンが誕生して目覚ましい業績をもた

らしたなら、模倣者が現れるのは時間の問題だろう。

『ブルー・オーシャン戦略』 242 ページより引用

繰り返しになりますが、ブルー・オーシャン戦略というのは「新市場開拓戦略」です。

参入障壁を高める戦略でもなければ、無競争状態を作り出す戦略でもありません。

つまり、まだ競争がない市場を探す戦略であり、それ以上でもそれ以下でもないのです。

■ブルー・オーシャン戦略のメリット／デメリット

メリット デメリット

●低コスト、高単価でビジネスができる

●すぐに真似をされる

２ ブルー・オーシャン戦略のメリットとデメリット

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さて、この章では、ブルー・オーシャン戦略の事例を４つ紹介していきます。

10 分 1000 円（税抜）で散髪ができる QB ハウスをご存知でしょうか。47 都道府県

のうち、半分ほどに出店している床屋チェーンです。この床屋の特徴は、カットしかでき

ないことです。

普通の床屋や美容院は、カラーリングやシャンプー、パーマなどができます。ですが、

QB ハウスは、洗面台もドライヤーも「存在しない」ので、それらができないのです。

QB ハウスは、お客さんが席につくと、髪を洗うことなくいきなり切り始めます。切り

終わったら、洗面台で頭を洗わず、掃除機のような機械で切った髪を吸い取るだけです。

そのため、たった 10 分で切り終えることができるのです。

◆アクション・マトリクス：QB ハウスの事例

取り除く 増やす

●カラーリング

●シャンプー

●パーマ

●クシやハサミを消毒する機械

減らす 付け加える

●理容師との会話

●髪を吸い取る掃除機

まず、お店を作るときに洗面台を作る必要がなくて低コストで済みます。しかも、10

分で 1000 円ということは 1 時間あたり 6000 円の売上です。普通の床屋が 1 時間で

3000〜4000 円くらいかかることを考えると、普通の床屋よりも高単価になります。

こうして、コストを下げながら、高単価を実現しているのです。

１ 事例 1：10 分 1000 円カットの QB ハウス

Ⅲ ブルー・オーシャン戦略の事例と批判

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少し前にはやった、任天堂の Wii（ウィー）というゲーム機を覚えていますか。Wii の開

発スタッフは『ブルー・オーシャン戦略』の本を読み込み、あのゲーム機を作ったことで

知られています。

任天堂は Wii を出す前、ソニーの「プレイステーション」シリーズなどのゲーム機との

激しい競争に巻き込まれていました。そこで任天堂は、「子どもだけではなく、色々な世代

に売れるゲーム機を作ろう」と考え、操作しやすい Wii リモコンを開発しました。

そして、Wii リモコンで遊ぶためのテニスやゴルフのゲームも販売しました。その結果は

ご存知のとおりです。Wii は大ヒットして、なんと従業員 1 人当たり 1 億 2000 万円もの

純利益を稼ぎ出したのです。

■アクション・マトリクス：Wii の事例

取り除く 増やす

●ハードディスク

●DVDを見る機能

●直感的な操作

減らす 付け加える

●画質の良さ

●誰でも操作がしやすいWiiリモコン

任天堂は、画質などよりも「Wii リモコンを使った、今までにない体験ができるゲーム」

にこだわっていました。また、Wii の性能は、当時の競合機種と比べて低くしたため、製造

コストは低くおさえられました。

そのため、低コストで高付加価値を実現できたのです。

２ 事例 2：Wii が大ヒットした任天堂

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（１）ユニクロのブルー・オーシャンの例

ユニクロの高付加価値機能衣料は、ブルー・オーシャンの一例です。

ヒートテック、シルキードライなど、ユニクロは、それまでの衣類には無かった機能性

の高い製品を提供しています。同時に、製造から販売までを自社で一貫して行い流通や仕

入れ・買い付けなどのコストを削りました。そして、新たな市場を作りながら、市場での

需要を掘り起こし、彼らのブルー・オーシャンを創り出しました。

ユニクロは差別化と低コスト戦略を、ユニクロにとって最適な形で自社のビジネスモデ

ルと結びつけたと言えます。

（２）IKEA のブルー・オーシャンの例

IKEA もブルー・オーシャンの例です。

IKEA はモダンなデザインの家具を、非常に早い納品スピードで提供します。消費者は、

IKEA のモデルルームのような売り場で、利用イメージを目の前で体感しながら IKEA の

家具が購入できます。このような消費者のメリットが、従来の競争相手からの差別化につ

ながっています。

IKEA の家具は全て組み立てであり、耐久性を落として家具は一生ものという常識を覆

しました。同時に、製品ラインナップを減らすだけでなく販売店舗数もあまり多くありま

せん。これらはすべて低コスト戦略にあたります。

従来からデザインから企画・製造・販売まで手がけていた IKEA が、自社にとって最適

な形で、差別化と低コストを結びつけ、ブルー・オーシャンを創りだしました。

（３）ブルー・オーシャンでは競争が生まれにくい

ブルー・オーシャンを見つけた企業や製品を競争ではなかなか打ち負かせません。実際

にユニクロのヒートテックや IKEA の家具は、似たような性質の製品が市場にあるものの、

それでもこの二社はかなり有利な競争をしています。

ブルー・オーシャン戦略を採用すると、一瞬にして多くの顧客を獲得できるため、短期

間でスケールメリットが生まれます。同時にブルー・オーシャン戦略で優れたバリュー・

３ 事例３：ユニクロと IKEA

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中小企業のためのブルー・オーシャン戦略

プロポジションを持つ製品は、ブランドを確立するだけでなくブランド・ロイヤリティも

生まれます。当然追従する模倣者は、顧客の心をつかむ上で圧倒的に不利な状況に追い込

まれます。

それだけではなく、既存の企業がこれらの企業や製品のブルー・オーシャン戦略を真似

する場合には、自社の事業の構造を抜本的に改革しなくてはなりません。抜本的な社内改

革は、従業員の抵抗にあいやすく、社内改革の実行はなかなか困難です。従業員のモチベ

ーションを維持したままの社内改革に成功した企業はほんとうにわずかです。

インターネットでブルー・オーシャン戦略について検索すると、この戦略について批判

をしている人もいるようです。その理由は前述した任天堂の業績が低迷してきているから

のようです。

任天堂の業績が低迷したひとつの理由は、スマートフォンがはやり、無料のゲームアプ

リが出回ったからです。スマートフォンでも Wii のように直感的に遊べる、となると、わ

ざわざ高い Wii を買う必要がなくなります。

任天堂はスマートフォンゲームへの参入が遅れ、業績が低迷した……といったところで

しょうか。

しかし、何度も触れている通り、ブルー・オーシャン戦略は新市場の開拓にしか役に立

ちません。参入を防いだり、競争優位性を維持するには別のマーケティング戦略が必要に

なります。

任天堂の業績が低迷したからといって、ブルー・オーシャン戦略が悪いわけではないの

です。「ブルー・オーシャン戦略は役に立たない」という批判をしている人は、ブルー・オ

ーシャン戦略が、「参入も防げる万能の戦略」だと思っているのかもしれません。

４ ブルー・オーシャン戦略への批判

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ブルー・オーシャン戦略の実行において課題になりうる要素があります。

■ブルー・オーシャン戦略の実行における課題

（１）変革の必要性に対する従業員の理解

（２）従業員の士気

（３）経営資源のハードル

これらの課題に対応しながら、ブルー・オーシャン戦略を実行していく必要があります。

（１）変革の必要性に対する従業員の理解

業務の進め方や進捗状況を可視化し、従業員に実状を認識させる必要があります。

そのためにはフェア・プロセスを導入し、変革に積極的に参加させることが有効です。

（参考）フェア・プロセスとは

フェア・プロセスとは、マネージャーの意思決定プロセスにおいて、メンバーの意見参

加を求め、また最終決定に至った理由を公開し、新しい目標を明確に示すという手法。

（２）従業員の士気

あらゆる階層の従業員が行動を起こせるように、具体的な KPI を設定する事も重要な取

り組みの一つです。

（参考）KPI とは

KPI とは、目標達成にむけて業務が適切に実行されているか判断するための主要な定量

的指標のこと。Key Performance Indicator、重要業績指標、主要業績指標。

Ⅳ ブルー・オーシャン戦略の実行の際の留意点

１ ブルー・オーシャン戦略の実行における課題

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中小企業のためのブルー・オーシャン戦略

（３）経営資源のハードル

最後に、重点管理項目を特定し、経営資源を集中投下します。

非重点項目から経営資源を引き揚げ、資源交換（部門間の余剰資源の交換）を行わなけ

ればなりません。

（１）ブルー・オーシャンが見つけにくくなっている

ブルー・オーシャン戦略は最近よく見られる戦略ではありません。古くは 19 世紀初頭

のフォード車の T 型フォードの例もあります。その後ずっと、ブルー・オーシャンとレッ

ド・オーシャンは共存してきました。

最近では情報やモノが溢れ、ブルー・オーシャンを創る必要が増えています。

しかしながらマーケティング戦略でもレッド・オーシャン向けの理論や解説が中心です。

そのためブルー・オーシャンが見つけにくくなっている事実は否定できません。

（２）ブルー・オーシャンだけでは不十分

『ブルー・オーシャン戦略』の第 9 章には、ブルー・オーシャンを開拓し続けると同時

に、参入を防いだり、競争優位性を維持したりすること（＝レッド・オーシャンで競争す

ること）の大事さが書いてあります。

したがって、ブルー・オーシャンを見つけるのとレッド・オーシャンで競争するのは、

右の車輪と左の車輪のようなものなのです。どちらか片方だけでは、ビジネスは成功し続

けられません。

ブルー・オーシャン戦略だけでなく、ぜひ他のマーケティング戦略も学んでください。

ブルー・オーシャン戦略だけでは、足りないのです。

２ ブルー・オーシャンだけでは不十分