На правах рукописи

Белобородов Роман Сергеевич

ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами –

строительство)

А В Т О Р Е Ф Е Р А Тдиссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Нижний Новгород – 2011

1

Работа выполнена в ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет»

Научный руководитель: доктор экономических наук, доцент Горбунов Сергей Владимирович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Пермичев Николай Федорович, кандидат экономических наук, профессор Ермолаев Евгений Евгеньевич

Ведущая организация: ГОУ ВПО «Московский государственный строительный университет»

Защита состоится «25» ноября 2011 г. в 13.00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.162.08 при ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет» по адресу: 603950, г. Нижний Новгород, ул. Ильинская, д.65, корп. 10, ауд. 330.

C диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет».

Автореферат разослан «24» октября 2011 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, доктор экономических наук, доцент С.В. Горбунов

2

Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. Малоэтажное жилищное строительство занимает одну из ведущих позиций в жилищной политике России и отдельных ее регионов и является одной из важнейших составляющих программ по решению задач обеспечения граждан страны доступным и благоустроенным жильем.

В связи с этим, интерес к теме исследования обусловлен, во-первых, ролью, которую играют организации строительного комплекса в решении социально-экономических и градостроительных задач развития страны в целом и регионов в частности. Во-вторых, деятельностью относительно новых интегрированных строительных структур - девелоперских компаний, эффективно функционирующих на инвестиционно-строительном рынке и способствующих ликвидации дефицита жилья за счет эффекта от малоэтажного жилищного строительства, формирующего жилищную структуру вокруг мегаполисов, а также имеющих высокий потенциал для инновационного развития.

В свою очередь, эффективность деятельности строительных организаций в условиях современной экономики зависит от их возможности достижения поставленных целей, способности к саморазвитию и адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и динамичности конъюнктуры рынков строительства, инвестиций и недвижимости.

Влияние внешних и внутренних факторов на эффективность функционирования строительных организаций заставляет их формировать всё более сложные системы управления в соответствии с требованиями времени и в зависимости от направлений происходящих изменений. Это обусловлено тем, что эффективно выполнявшие ранее свои функции структуры и механизмы управления с течением времени без своевременных эволюционных и инновационных преобразований внутренней среды строительной организации релевантных изменениям внешней среды начинают тормозить их развитие.

Проблемы, связанные с формированием эффективных методов построения гибких и адаптивных структур управления в строительных организациях, всегда связаны с оценкой их эффективности, также находящейся в ряду наиболее актуальных проблем, как в их хозяйственной практике, так и в научных работах в области экономики и управления.

Поэтому, формирование эффективной структуры управления строительной организацией - это комплексная задача, решить которую можно только путем глубокого социально-экономического анализа внешней среды и организационно-технического анализа ее внутренней среды.

Степень научной разработанности проблемы. Существенный вклад в разработку научных проблем и вопросов, охватываемых темой настоящего исследования, внесли зарубежные и отечественные ученые:

3

в области исследований влияния внешней и внутренней среды на эффективность функционирования организации – Ансофф И., Брейли Р., Виханский О.С., Глущенко И.И., Горбунов С.В., Карлоф Дж., Каплан Р., Карминский А.М., Конотопов М.В., Круглов М.И., Мескон М.Х., Нортон Д., Фарахутдинов Р.А., Хедоури, Шапигузов С.М., Шеремет А.Д., и др.;

в области управления организациями инвестиционно-строительной сферы и оценки эффективности их деятельности - Асаул А.Н., Гумба Х.М., Егоров А.Ю., Лукманова И.Г., Мазур И.И., Пейзер Р.Б., Питерс Т., Песоцкая Е.В., Рекитар Я.А., Стерник Г.М., Хавин Д.В., Шапиро В.Д. и др. 

Несмотря на большое число научных работ и публикаций, посвященных проблемам функционирования строительных организаций и их развития, наблюдается недостаточный уровень разработанности проблемы формирования эффективных форм и методов управления строительной организацией, действующей в сегменте малоэтажного строительства в современных условиях, особенно такой сложной интегрированной строительной структуры, как девелоперская компания, что определяет выбор темы и основные направления диссертационного исследования.

Целью диссертационного исследования является формирование эффективной структуры управления строительной организацией, функционирующей в сегменте малоэтажного строительства.

В соответствии с целью исследования в диссертации были поставлены и решены следующие задачи:

- исследовать современное состояние и основные тенденции развития рынка малоэтажного жилищного строительства в Московском регионе;

- проанализировать особенности и определить основные проблемы деятельности строительных организаций, функционирующих в сегменте малоэтажного жилищного строительства с учетом воздействия на них как внешних, так и внутренних факторов;

- выявить и обобщить структуру строительной организации, реализующей девелоперские проекты в секторе малоэтажного строительства;

- на основе анализа современных типов организационных структур предложить и обосновать более эффективную форму структуры управления строительной организацией, учитывающую специфику девелопмента в секторе малоэтажного жилищного строительства;

- разработать комплекс методических положений по оценке эффективности структуры управления строительной организацией.

Объектом исследования являются строительные организации, осуществляющие девелоперскую деятельность в сегменте малоэтажного жилищного строительства в Московском регионе.

Предметом исследования являются социально-экономические и организационно-управленческие отношения, возникающие в процессе хозяйственной деятельности строительных организаций, реализующих

4

функции девелопмента в сегменте малоэтажного жилищного строительством.

Гипотеза научного исследования. В связи с перманентными колебаниями конъюнктуры рынков строительства, инвестиций и недвижимости, вызванными финансовым кризисом мировой экономической системы и влиянием его последствий на строительную отрасль, приоритетным направлением развития строительных организаций в современных условиях является повышение эффективности и качества не столько процессов и технологий строительства, сколько форм организации и методов управления.

Теоретической и методологической основой исследования являются фундаментальные научные работы отечественных и зарубежных ученых и специалистов по теоретическим и практическим вопросам управления экономическими системами, инновационного развития, стратегического менеджмента и др. В процессе исследования применялись методы системного анализа и синтеза, методы абстрактно-логического анализа и моделирования, методы композиции и декомпозиции, экстраполяции, экспертных оценок и другие общенаучные методы познания.

Исследование выполнено в рамках специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством. Положения диссертации соответствуют пункту 1.3.54. и 1.3.58. области исследований «Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: строительство».

Информационное обеспечение диссертации составили законодательные и нормативно-правовые акты органов власти Российской Федерации, регулирующие инвестиционно-строительную деятельность; официальные материалы министерств и ведомств Российской Федерации и Правительства Московской области; статистические данные консалтинговых компаний и агентств недвижимости; информация, опубликованная в отечественных и зарубежных изданиях, на сайтах системы Интернет; материалы научно-практических конференций и семинаров; а также результаты проведенного исследования и анализа современного состояния рынка малоэтажного жилищного строительства в Московском регионе.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в том, что на основе анализа и теоретико-методологического обобщения влияния различных факторов внешней и внутренней среды, а также проблем и основных тенденций развития организаций инвестиционно-строительной сферы предложена новая, более эффективная структура управления строительной организацией, осуществляющей хозяйственную деятельность в сегменте малоэтажного жилищного строительства.

Основные научные результаты, полученные лично автором:1. На основе проведенного исследования современного состояния

рынка малоэтажного жилищного строительства выявлены и обоснованы

5

основные тенденции его развития, включающие социально-экономическую, градостроительную, инфраструктурную и другие составляющие.

Определены основные проблемы функционирования и развития инвестиционно-строительных организаций, связанные со спецификой их деятельности в данном сегменте строительного рынка и влиянием на них как внешних факторов прямого воздействия - поставщики, потребители, конкурирующие организации, правовая и налоговая система и др.; и косвенного воздействия - состояние мировой и национальной экономики, социально-экономическое развитие отрасли и региона, социально-культурные и политические факторы, состояние научно-технического прогресса и др.; так и внутренних факторов: уровень развития организационно-управленческой и производственно-сбытовой структуры; уровень организационного и инновационного потенциала; обеспеченность ресурсами (финансы, персонал, техника, технологии, информация и др.);

2. На основе исследования особенностей инвестиционно-строительной деятельности в секторе малоэтажного жилищного строительства, выявлена и обобщена структура компании-девелопера, особенностью которой является интеграция в общем контуре управления определенного числа специализированных проектно-строительных, строительно-монтажных, эксплуатационных компаний, участвующих в реализации девелоперского проекта, где строительная организация-девелопер является управленческим ядром, обеспечивающим координацию между ними, и берет на себя ответственность за конечный результат успешного завершения проекта;

3. Предложена графическая модель проектно-матричной организационной структуры, отражающая механизм взаимодействия основных функциональных подсистем строительной организации-девелопера и направленная на обеспечение более эффективного оперативного и стратегического управления в ходе реализации девелоперских проектов, а также обоснованы возможные варианты трансформации предложенной структуры в другие организационные формы; построена структурно-функциональная модель строительной организации, раскрывающая упорядоченность взаимосвязей ее элементов и функций в процессе реализации девелоперских проектов в сегменте малоэтажного жилищного строительства;

4. Предложены методические положения по оценке эффективности структуры управления строительной организации, содержащие:

- методический подход к оценке управленческой деятельности строительной организации, позволяющий определить эффективность ее деятельности как целостной структуры по отношению к достижению заданных целей в рамках реализации стратегии за отчетный период или в сравнении с прошлым периодом;

- методический подход к оценке интегрального показателя эффективности структуры управления, основанный на изучении и

6

комплексной оценке совокупности показателей, характеризующих различные аспекты организационно-управленческих процессов и функций строительной организации, который можно использовать, как на этапе проектирования организационной структуры, так и на этапе ее совершенствования.

Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретические и методологические положения данного исследования могут быть востребованы и использованы при разработке учебных материалов и чтении лекций по дисциплинам: «Экономика недвижимости», «Экономика строительства», «Управление проектами» и др.

Практическая значимость результатов исследования заключается в возможности непосредственного их использования при разработке конкретных программ развития строительных организаций и оценке эффективности их деятельности в ходе их структурных, функциональных и управленческих преобразований.

Апробация результатов диссертационной работы. Основные положения диссертационного исследования использовались при совершенствовании организационной и управленческой структуры инвестиционно-строительных организаций, функционирующих на рынке малоэтажного жилищного строительства в Московском регионе, что подтверждается справками о внедрении.

Также основные положения были представлены в докладах автора на аспирантских чтениях, международных и межрегиональных научно-практических конференциях, проходивших на базе НОАНО ВПО «Института Бизнеса и Политики» и Института экономики РАН в 2010 и 2011 годах.

По теме диссертационной работы автором опубликовано 9 научных работ общим объемом 3,4 п.л., из них 2 работы в журналах, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки РФ.

Структура и объем работы. Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, каждая из которых включает по 3 параграфа, заключения и списка использованных литературных источников. Содержание диссертационного исследования раскрывается в нижеприведенной последовательности:

ВведениеГлава 1 Теоретические аспекты деятельности строительных организаций,

функционирующих в сегменте малоэтажного строительства1.1 Особенности и тенденции развития рынка малоэтажного строительства

и малоэтажной жилищной структуры в Московском регионе1.2 Проблемы и особенности функционирования строительных

организаций, функционирующих в секторе малоэтажного строительства1.3 Выбор перспективных направлений развития и реформирования

строительных организацийГлава 2 Развитие эффективных форм и методов управления

инвестиционно-строительной организацией

7

2.1 Анализ девелоперской деятельности строительных организаций в секторе малоэтажного строительства

2.2 Совершенствование системы стратегического управления инвестиционно-строительной организации

2.3 Формирование организационно-информационного механизма в структуре управления инвестиционно-строительной организации

Глава 3 Разработка эффективной структуры управления инвестиционно-строительной организации и методов ее оценки

3.1 Моделирование организационной структуры управления инвестиционно-строительной организации, функционирующей в сегменте малоэтажного жилищного строительства

3.2 Анализ и диагностика эффективности деятельности и структуры управления инвестиционно-строительной организации

3.3 Разработка комплекса методических положений по оценке эффективности структуры управления инвестиционно-строительной организации

Заключение Список литературы

Основные положения и результаты исследования, выносимые на защиту

1. В результате проведенного исследования и анализа современного состояния рынка малоэтажного жилищного строительства и малоэтажной жилищной структуры, формирующейся в Московском регионе, определены основные тенденции их развития:

глобальная урбанизация, рост населения крупных городов и формирование мегаполисов с одной стороны, «жилищная проблема» и необходимость повышения качества среды обитания человека, с другой - обусловливают тенденцию развития малоэтажного жилищного строительства, как закономерного процесса и следствия экономического развития мегаполиса. Зарубежная и отечественная практика градостроительства также убедительно свидетельствует, что одним из наиболее эффективных путей решения социальных, территориальных, транспортных и экологических проблем крупных городов является развитие пригородных территорий;

обоснована объективная тенденция формирования комплекса малоэтажной жилищной структуры в Московском регионе, связанная в частности с политическими и экономическими преобразованиями в стране в начале 1990-х годов, развитием и становлением российского рынка недвижимости и трансформацией уже созданной и состоявшейся в советский период системы «пригородных дач и садовых участков»;

необходимость формирования современной жилой застройки в пригородах современных мегаполисов обуславливает тенденцию

8

комплексного освоения пригородных территорий путем строительства централизованных малоэтажных жилых комплексов, имеющих полную инфраструктуру для комфортного проживания в них. В диссертации уточнена и дополнена классификация современных малоэтажных жилых комплексов в Московском регионе и объектов жилой недвижимости, которые в них предлагаются, по следующим признакам: престижность, близость к мегаполису, расположение относительно направления шоссе, площадь домовладения и земельного участка, материал и технология строительства, развитость окружающей и внутренней инфраструктуры, стоимость и др.;

выявлена и обоснована тенденция появления на рынке недвижимости в целом и на рынке малоэтажного жилищного строительства в частности интегрированных строительных структур – девелоперских компаний, в настоящее время формирующих большую часть предложения на современном рынке жилой недвижимости, и эффективно функционирующих за счет комплексного управления инвестиционной, строительной и эксплуатационной стадиями реализуемых проектов, а также координации деятельности всех участников, задействованных в этих процессах;

на основе проведенного исследования деятельности строительных организаций в сегменте малоэтажного жилищного строительства, а также анализа существующей базы нормативно-методического обеспечения инвестиционно-строительной деятельности были выявлены и систематизированы основные проблемы их функционирования (рисунок 1) и влияющие на них внешние и внутренние факторы (рисунок2).

С учетом проведенного исследования современного состояния рынка малоэтажного жилищного строительства в Московском регионе, анализа проблем и влияния различных факторов на хозяйственную деятельность строительных организаций данного сегмента были сформулированы прогнозные оценки их деятельности в ближайшей перспективе:

– несмотря на негативное влияние протекающих кризисных явлений на деятельность строительных организаций, этот временной интервал принес некоторые положительные моменты на рынок малоэтажного жилищного строительства. Новые потребности покупателей побудили строительные организации к поиску новых прогрессивных технологии управления и строительства, а также путей снижения себестоимости производимой ими продукции;

– в последующие 2-3 года можно ожидать повышающийся рост объемов продаж объектов пригородной малоэтажной жилой недвижимости, а также они должны стать периодом активизации инновационной деятельности строительных организаций, направленной на совершенствование системы управления и производства, повышения качества предлагаемого ими продукта, формирования и выхода на рынок малоэтажного жилищного строительства новых и оригинальных проектов.

9

Рисунок 1 – Основные проблемы функционирования и развития строительной организации в секторе малоэтажного строительства

Основные проблемы функционирования и развития

строительной организации

Проблемы, вызванные влиянием внешней среды:

нестабильность экономической ситуации в стране в связи с мировым финансовым кризисом и посткризисным периодом, что вызвало несбалансирванность спроса и предложения на рынке недвижимости;

чрезмерная консервативность и инерционность российского строительного комплекса к инновационной деятельности;

постоянная изменчивость и недостатки действующего законодательства в сфере девелопмента;

сильное административное воздействие на деятельность строительных организаций;

высокий уровень монополизации рынка земли, строительных рынков и производства строительных материалов;

превращение жилой недвижимости в предмет спекулятивных сделок;

жесткая система налогового регулирования, высокие процентные ставки кредитных программ, отсутствие государственной поддержки, высокие ставки ипотечного кредитования;

недоступность продуктов строительных организаций в сегменте жилой недвижимости для подавляющего большинства населения;

нехватка ликвидных и обустроенных инженерными коммуникациями земельных участков;

неадекватность загородной среды мегаполисов стандартам жизни и ведения бизнеса;

сложность учета всех рисков во внешней среде и их минимизация в процессе создания и реализации инвестиционно-строительных проектов

Проблемы, вызванные влиянием внутренней среды:

проблемы, связанные со спецификой деятельнос-ти строительных организаций на рынке загород-ной недвижимости и длительностью инвестицио-нно-строительного цикла реализации данных проектов;

сложная схема финансирования инвестиционно-строительных проектов;

недостаток собственных средств для инвестиро-вания в инновационную деятельность;

невысокий технический и технологический уровень управления и производства строительных организаций;

многоуровневая иерархия и сложная структура современных инвестиционно-строительных орга-низаций затрудняет прохождение информации, искажает ее содержание;

отсутствие во многих строительных организациях гибкой и адаптивной структуры управления, отвечающей сегодняшним требованиям рынка;

пересечение компетенций, дублирование полномочий различных должностных лиц;

высокая концентрация полномочий по принятию управленческих решений у руководства в сочета-нии с отсутствием долгосрочной стратегии, конф-ликтности команд между высшим менеджментом;

отсутствие в существующих строительных структурах, подразделений, позволяющих осуществлять общий стратегический учет информации (показателей) по проекту и ведущих контроль их достижения, а также подразделений, проводящих собственные маркетинговые исследования;

отсутствие эффективных методов оценки деятельности строительных организаций

10

Рисунок 2 – Воздействие внешних и внутренних факторов на инвестиционно-строительную организацию

2. Выявлена и обобщена структура строительной организации при реализации девелоперских проектов в секторе малоэтажного строительства.

С одной стороны, современная строительная организация, осуществ-ляющая управление девелоперскими проектами в сегменте малоэтажного жилищного строительства, – это интегрированная строительная структура, объединяющая в рамках единого контура управления определенное число специализированных компаний, каждая из которых занимает свое место в определенной иерархии, имеет свое предназначение и функции. С другой стороны, строительная организация-девелопер является управленческим

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

СТРОИТЕЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ -

ДЕВЕЛОПЕР

ПОСТАВЩИКИ ПОТРЕБИТЕЛИ ИНФОРМАЦИОННОЕ ОКРУЖЕНИЕ

НАЛОГОВАЯ СИСТЕМА ПРАВОВАЯ СИСТЕМАФИНАНСОВО-КРЕДИТНАЯ СИСТЕМА

КОНКУРЕНТЫ

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ

ПОЛИТИЧЕСКАЯ СТАБИЛЬНОСТЬ

МИРОВОЙ РЫНОК

ПРИРОДНО-КЛИМА-ТИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУР-НЫЕ ФАКТОРЫ В РЕГИОНЕ

ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ РЕГИОНА

НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

УЧЕТ И КОНТРОЛЬ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

ПОСЛЕПРОДАЖНОЕ ОБСЛУЖИ-ВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ

ОБЪЕКТАМИ НЕДВИЖИМОСТИ

ПРОЕКТНОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

МАРКЕТИНГ

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

СТРОИТЕЛЬСТВА

УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИОННО-

СТРОИТЕЛЬНЫМ ЦИКЛОМ

УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ

ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ

ОБЕСПЕЧЕНИЕ

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ

ПЕРСОНАЛ КОМПАНИИ

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ

И УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СТРУКТУРА

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

11

ядром, которое с помощью механизма аутсорсинга определенных функций и процессов этим компаниям берет на себя ответственность за конечный результат успешного завершения проекта (рисунок 3).

Рисунок 3 – Структура строительной организации при реализации девелоперских проектов в секторе малоэтажного строительства

Как показывает российский опыт развития строительных организаций, функционирующих в секторе малоэтажного строительства, интегрированные строительные структуры, объединяющие в едином контуре управления все необходимые для реализации девелоперского проекта звенья – от компаний-инвесторов до компаний, управляющих уже созданными объектами недвижимости и реализующих их конечному потребителю, являются более эффективными и приспособленными к существующим экономическим условиям.

3. Сравнительный анализ существующих организационных структур показал, что наиболее эффективными для использования в строительных организациях, реализующих девелоперские проекты, являются: проектная и матричная структуры. Это обусловлено ориентацией данных структур управления на проектные цели и более эффективным использованием структурных подразделений и персонала организации в рамках проектного управления.

Учитывая проектную ориентацию вышеприведенных организационных структур, а также специфику деятельности строительных организаций при управлении девелоперскими проектами в исследуемом сегменте

ПРЕДПРИЯТИЯ ПО ПРОИЗВОДСТВУ ИЛИ ПРОДАЖЕ

СТРОЙМАТЕРИАЛОВ

ПРОЕКТНО-ИЗЫСКАТЕЛЬСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

ПОДГОТОВКА ГЕОПОДОСНОВЫ, РАЗ-РАБОТКА ОСНОВНЫХ ОРГАНИЗАЦИ-

ОННО-ПЛАНИРОВОЧНЫХ КОНЦЕПЦИЙ ПРОЕКТА, ПРОЕКТА ПЛАНИРОВКИ,

АРХИТЕКТУРНОГО СТИЛЯ ЗДАНИЙ И СООРУЖЕНИЙ, РАСЧЕТ ИХ ТЕХНИКО-

ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

СТРОИТЕЛЬНАЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ - ДЕВЕЛОПЕР

(ВЫПОЛНЯЕТ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПОЛНОГО ЦИКЛА)

МАРКЕТИНГОВОЕ, РЕК-ЛАМНОЕ, КОНСАЛТИН-ГОВОЕ АГЕНСТВО

МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДО-ВАНИЯ, АНАЛИЗ, МОДЕЛИРО-ВАНИЕ, ПРОГНОЗИРОВАНИЕ,

РЕКЛАМА, КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

РИЭЛТОРСКАЯ КОМПАНИЯ МАРКЕТИНГ, РЕКЛАМА, КОНСУЛЬ-

ТИРОВАНИЕ, ЮРИДИЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ СДЕЛОК, ПРОДАЖА)

КОМПАНИЯ (ГЕНПОДРЯДЧИК) СТРОИТЕЛЬСТВО ЗДАНИЙ И

СООРУЖЕНИЙ, КАПИТАЛЬНЫЙ РЕМОНТ ОБЪЕКТОВ НЕДВИЖИМОСТИ

ИНВЕСТИЦИОННАЯ КОМПАНИЯ

(ФИНАНСИРОВАНИЕ ВСЕХ СТАДИЙ ПРОЕКТА

ПРОЕКТА)

КОМПАНИЯ (СУБПОДРЯДЧИК) ОТДЕЛЬНЫЕ ВИДЫ СТРОИТЕЛЬНО-МОНТАЖНЫХ РАБОТ, ОТДЕЛОЧНЫЕ

РАБОТЫ И Т.Д.

КОМПАНИЯ, УПРАВЛЯЮ-ЩАЯ ОБЪЕКТОМ НЕД-ТИ УПРАВЛЕНИЕ, ОБСЛУЖИВА-НИЕ И ЭКСПЛУАТАЦИЯ ИН-

ЖЕНЕРНЫХ СИСТЕМ И ОБЪЕК-ТОВ ВНУТРЕННЕЙ ИНФРАСТ-РУКТУРЫ, ОРГАНИЗАЦИЯ РА-

БОТЫ, РЕМОНТ И ЭКСПЛУАТА-ЦИЯ ОБЪЕКТОВ НЕДВИ-ТИ

12

строительного рынка, автором была предложена модель проектно-матричной структуры управления (рисунок 4).

В процессе моделирования представленной структуры кроме двух измерений, существующих в проектной и матричной структурах: ресурсы (функции) и проекты, было введено третье измерение – управление объектами строительства (объекты жилой недвижимости и внутренней инфраструктуры в малоэтажном жилом комплексе, сопутствующий сервис и услуги). В результате получилась трехмерная схема организации управления строительной организацией, отражающая не совершенствование самой структуры управления и отдельных ее структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта.

Поскольку структурные подразделения представленной структуры управления относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом, что обеспечивает способность строительной компании трансформироваться в менее сложные организационные формы (например, при уменьшении проектной и производственной мощностей до уровня линейно-функциональной структуры), оставляя при этом базу для обратного наращивания числа проектов и эффективного управления ими.

Следует выделить стратегический блок управления, являющийся особым организационно-информационным элементом в представленной структуре управления, включающий в себя ряд подсистем и охватывающий широкий спектр методов и технологий управления.

Основной функцией данного элемента в структуре управления является обеспечение высшего руководства комплексной информацией, включающей показатели финансового учета и проектного бюджетирования, показатели деятельности сотрудников, отделов и подразделений, входящих в интегрированную структуру строительной организации-девелопера.

Наличие в структуре управления подразделения, реализующего механизм обратной связи и организацию информационных потоков внутри структуры за счет использования последних достижений информационных технологий, позволит менеджменту формировать максимально широкое пространство потенциальных к реализации управленческих мероприятий и корректирующих мер управленческого воздействия, направленных на повышение эффективности функционирования строительной организации в целом и комплексное развитие эффективной структуры управления ей.

На рисунке 5 представлена структурно-функциональная модель и взаимосвязи элементов структуры управления строительной организации при реализации девелоперского проекта на примере создания малоэтажного жилого комплекса.

По мнению автора, представленные модели отражают совокупность структурных элементов, динамику и структуру функций и связей строительной организации, функционирующей в секторе малоэтажного жилищного строительства, что позволяет предложить гибкую и адаптивную

13

структуры управления строительной организации-девелопера, способную реагировать на динамику внешних условий и влияния внутренних факторов ее развития.

4. Предложены методические положения по оценке эффективности структуры управления строительной организации.

Эффективность структуры управления инвестиционно-строительной организации характеризуется ее быстродействием как единой целостной системы и ее конечными результатами, то есть способностью организации достигать поставленных целей за счет упорядоченного взаимодействия ее подсистем и структурных элементов наиболее экономичным способом.

Оценка эффективности структуры управления строительной организации – это комплексный и системный анализ показателей ее хозяйственной деятельности, в котором следует выделить два взаимодополняющих друг друга подхода: качественный и количественный.

Количественный подход основан на оценке обобщенных показателей, отражающих деятельность и результаты строительной организации за определенный период времени, таких, например, как: объем строительства, объем и рентабельность продаж, период окупаемости и возврат инвестиций, затраты на управление и др.

Качественный подход ориентирован на оценку эффективности структуры управления с точки зрения ее максимального соответствия поставленным целям строительной организации и отражает эффективность системы и механизма управления, эффективность системы целеполагания, эффективность структуры связей и функциональных элементов, а также уровень квалификации персонала, эффективность системы маркетинга, качество строительства и др.

Учитывая данные аспекты, в исследовании предлагается метод оценки эффективности управленческой деятельности строительной организации по отношению к степени достижения поставленных перед ней целей.

Представленный в диссертации метод оценки эффективности управленческой деятельности был апробирован в одной из российских инвестиционно-строительных (девелоперских) компаний – ООО Cantry Estate Development (C.E.D)1, занимающейся комплексным девелопментом в сегменте малоэтажного жилищного строительства в Московском регионе. Оценка производились по показателям деятельности данной компании за 2009-2010 годы (таблица 1).

1 ООО «C.E.D» – это существующая, условно названная, инвестиционно-строительная компания, занимающаяся комплексным ленд-девелопментом и строительством малоэтажных жилых комплексов в Московском регионе, имеющая в своем активе как уже реализованные проекты, так и проекты, находящиеся на начальной стадии развития.

14

Рисунок 4 – Модель проектно-матричной организационной структуры управления строительной организации, реализующей девелоперские проекты в сегменте малоэтажного жилищного строительства

ОБЪЕКТЫ СТРОИТЕЛЬСТВА

ПРОЕКТЫ

ФУНКЦИИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

ГЕНЕРАЛ

ЬНЫ

Й

ДИ

РЕК

ТО

Р

ОТД

ЕЛ

К

ОН

ТРО

ЛЛ

ИН

ГА

ДИ

РЕКТО

Р ПО

С

ТРАТЕГИ

ЧЕС

КОМ

У

РАЗВ

ИТИ

Ю

УП

РАВ

ЛЯ

ЮЩ

ИЙ

О

БЪЕК

ТОМ

Н

ЕДВ

ИЖ

ИМ

ОС

ТИ

ЖИЛОЙ КОМПЛЕКС

Строительное УПРАВЛЕНИЕ

НАЧАЛЬНИК СТРОИТЕЛЬСТВА

ФИ

НА

НС

ОВ

ЫЙ

ДИ

РЕК

ТО

Р

КО

ММ

ЕРЧ

ЕСК

ИЙ

Д

ИР

ЕКТ

ОР

Финансово-экономический

ОТДЕЛ

ОТДЕЛ Маркетинга и рекламы

Юридический ОТДЕЛ

Производственно-технический

ОТДЕЛ

ГЛА

ВН

ЫЙ

Ю

РИС

Т

ГЛА

ВН

ЫЙ

И

НЖ

ЕНЕР

ПРО

ЕКТ-

МЕН

ЕДЖ

ЕР

ПРО

ЕКТ-

МЕН

ЕДЖ

ЕР

ПРО

ЕКТ-

МЕН

ЕДЖ

ЕР

ПРО

ЕКТ-

МЕН

ЕДЖ

ЕР

АД

МИ

НИ

СТРА

ТИВ

НЫ

Й

ДИ

РЕК

ТОР

С

ЕК

РИТА

РИА

Т

ОТДЕЛ Информационных технологий

ОТД

ЕЛ

Управления персоналом

OnO3

O2

TU

MF

P1

P1

P2

P2

P3

P3

Pn

PN

P1(FMUT)O1

P2(FMUT)O2

P3(FMUT)O3

Pn(FMUT)On

O1

15

ПРЕД

ИН

ВЕС

ТИЦ

ИО

НН

АЯ

СТА

ДИ

Я

ИНВЕСТИЦИОННАЯ

КОМПАНИЯ

ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГА

МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДО-ВАНИЯ, ВЫБОР ЗЕМЕЛЬНОГО

УЧАСТКА ДЛЯ ПРОЕКТА

ПОДГОТОВКА ЗЕМЕЛЬНОГО УЧАСТКА ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

В ПРОЕКТЕТЕХНОКО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ И ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА

СОГЛАСОВАНИЕ ИРД, РАЗРАБОТ-КА ПРОЕКТА ПЛАНИРОВКИ,

УТВЕРЖДЕНИЕ ГЕНЕРАЛЬНОГО ПЛАНА ЖИЛОГО КОМПЛЕКСА

ГЕН

ЕРА

ЛЬН

ЫЙ

ДИ

РЕК

ТОР

(Р

УКО

ВО

ДИ

ТЕЛ

Ь П

РОЕК

ТА)

ФИ

НА

НС

ОВ

ЫЙ

Д

ИРЕ

КТО

Р

КОМ

МЕР

ЧЕС

КИ

Й

ДИ

РЕК

ТОР

ИВЕСТИЦИОННО

-СТРОИТЕЛЬНЫЙ

ЦИКЛ

СОЗДАНИЯ, РЕАЛИЗАЦИИ И

ЭКСПЛУАТАЦИИ МАЛОЭТАЖНОГ

О ЖИЛОГ

О КОМПЛЕКСА

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

ОТДЕЛ

ОТДЕЛ МАРКЕ-ТИНГА И РЕКЛАМЫ

ОРГ

АН

ИЗА

ЦИ

Я -

ДЕВ

ЕЛО

ПЕР

ДИ

РЕК

ТОР

ПО

С

ТРА

ТЕГИ

ЧЕС

КО

МУ

У

ПРА

ВЛЕН

ИЮ

ОТДЕЛ ПЛАНИРОВКИ И

ПРОЕКТИРО-ВАНИЯ

ОТД

ЕЛ

СТР

АТЕГ

ИЧ

ЕСКО

ГО

УП

РАВЛ

ЕНИ

Я

ПРОЕКТНО-ИЗЫСКАТЕЛЬ-СКОЕ БЮРО (НИИ)16

Рисунок 5 – Структурно-функциональная модель интегрированной строительной организации при реализации девелоперского проекта (на примере создания малоэтажного жилого комплекса)

17

вариант IЦелевой показатель Значимость

показателяПланируемое изменение, %

План на2010 г.

Факт на 2010 г.

Балльная оценка фак-тического показателя

Оптимальнаяэффективность

Фактическаяэффективность

1 2 3 4 5 6 (гр.5×10)/ гр.4 7 (гр.2 × 10 б.) 8 (гр.2 × гр.6)Объем строительства (коттеджей) 0,5 + 100 20 11 5,5 5 2,75

Объем продаж (коттеджей) 2,0 + 50 20 23 11,5 20 17Рентабельность продаж 0,5 +10 0,6 0,59 9,8 5 4,9

Уровень качества строительства 1,5 +15 0,2 0,22 11 15 13,5Эксплуатационные затраты, тыс. руб. 0,5 –15 2000 1738 8,69 5 4,4

Производительность труда р./ чел. 1,0 +10 0,2 0,15 7,5 10 7,5Доля маркетинговых затрат 1,5 +20 0,04 0,045 11,25 15 13,1

Удельный вес затрат на повышение квалификации персонала

1,0 +30 0,001 0,0012 12 10 8,0

Фонд заработной платы управленческого персонала (тыс. руб.)

1,0 +10 30000 30600 10,2 10 9,8

Доля компании на рынке малоэтаж-ного строительства в Московском р-не

0,5 +20 0,004 0,0037 9,25 5 4,6

Итого 10 — — — — ∑=100 баллов 85,5%вариант II

Целевой показатель Значимость показателя

Планируемое изменение, %

Оптимальное изменение

Фактическое изменение

Балльная оценка фак-тического показателя

Оптимальнаяэффективность

Фактическаяэффективность

Объем строительства (коттеджей) 0,5 + 100 15 - 4 (-10) + (- 2,67) =-12,67 5 - 6,3Объем продаж (коттеджей) 2,0 + 50 11 14 12,73 20 25,4

Рентабельность продаж 0,5 +10 0,04 - 0,01 (- 10) + (- 2,5) = -12,5 5 - 6,3Уровень качества строительства 1,5 +15 0,06 0,062 10,33 15 15,5

Эксплуатационные затраты, тыс. руб. 0,5 –15 - 951 - 1213 12,75 5 6,4Производительность труда р./ чел. 1,0 +10 0,17 - 0,05 (- 10) + (- 2,94) = -2,94 10 - 12,9

Доля маркетинговых затрат 1,5 +20 0,02 0,025 12,5 15 18,8Удельный вес затрат на повышение

квалификации персонала1,0 +30 0,0005 0,0007 14 10 14,0

Фонд заработной платы управленческого персонала (тыс. руб.)

1,0 +10 5240 5840 11,5 10 11,2

Доля компании на рынке малоэтаж-ного строительства в Московском р-не

0,5 +20 2750 кв.м. - 1000 кв.м. (-10) +(-3,65) = -13,64 5 - 6,8

Итого 10 — — — ∑ = 22,06 ∑=100 баллов 58,9%

18

Таблица 1 – Оценка эффективности блока управления компании ООО «C.E.D»

19

Метод включает два варианта оценки и состоит из следующих этапов:Этап 1. Необходимо выбрать ключевые показатели деятельности

компании (в данном примере их 10), утвержденные на определенный период (будущий год, например) и наиболее отражающие достижение поставленных менеджментом целей для реализации заданной стратегии.

Этап 2. Максимальным для каждого планового значения целевого показателя на год будет являться 10 баллов, так как оптимальной эффективностью функционирования аппарата управления будет равняться 100 баллам (10×10), эквивалентным 100%.

Этап 3. Расчет и присвоение весовых баллов осуществляется с учетом их значения для достижения целей заданной стратегии. По результатам планового периода фактические значения путем простой пропорции (присвоения им весовых коэффициентов) пересчитываются в баллы. Суммарная значимость весовых коэффициентов также равна 10 баллам.

В случае перерасхода и превышения оптимального уровня эффективности необходимо образовавшийся балльный избыток вычесть из оптимального значения эффективности, так как фактическая эффективность может быть равной либо 100% (показатель достиг оптимального значения), либо должна быть меньше оптимального значения.

Второй вариант метода оценки отличается тем, что оценку показателей необходимо производить в интервале от их минимального значения в прошлом периоде (например, 2009 г.), до планового уровня оцениваемого периода - 2010 год.

Когда плановое и фактическое изменение имеют одинаковый знак, то фактическому значению присваивается балльная оценка исходя из обычной пропорции (как в варианте I). Если же планировался рост по сравнению с прошлым годом, а по факту показатель не достиг планового уровня, то балльная оценка рассчитывается иначе.

В случае, когда показатель снизился, к -10 необходимо добавить балл, соответствующий снижению. Его расчет осуществляем как частное от деления фактически полученного изменения показателя к сумме, соответствующей 1 баллу в расчете из уровня оптимального изменения. Эффективность работы по достижению целей также определяется путем сложения произведений баллов фактических значений показателей на баллы их значимости для достижения целей заданной стратегии. Оптимальная эффективность, так же как и в первом варианте методики, составит 100%.

В результате произведенных расчетов по предложенным методам оценки получается, что при оптимальной эффективности в достижении целей и реализации заданной стратегии равной 100%, фактическая эффективность управленческой деятельности ООО «C.E.D» составила 85,5% - вариант I. Используя второй вариант оценки (после корректировки полученных балльных оценок) эффективность работы аппарата управления ООО «C.E.D» за 2010 год составила 58,9 %, а по сравнению с запланированным уровнем рост составил 22,06%. Получившиеся значения указывают на то, что компания укрепила свои позиции по сравнению с прошлым периодом и

20

приблизилась к реализации стратегии, достигнув поставленные менеджментом цели.

Использование обоих вариантов предложенной методики оценки управленческой деятельности строительной организации и уровня достижения ей заданных целей позволит нивелировать недостатки каждого из них и ориентировать менеджмент на стратегическое развитие.

Полученные при оценке управленческой деятельности компании ООО «C.E.D» значения являются основой для разработки дальнейших предложений по оценке эффективности структуры управления.

Следует отметить, что из всего многообразия встречающихся в научной экономической литературе показателей, отражающих эффективность хозяйственной деятельности строительной организации, очень немного тех, которые характеризовали ли бы ее организационно-структурный аспект.

В связи с этим, в диссертации предложены четыре группы показателей, характеризующие различные аспекты организационно-управленческих процессов и функций, которые не используются в обычной практике анализа хозяйственной деятельности строительных организаций.

Эффективность структуры управления в исследовании представлена в виде функции

Эстр.уп. = (Кэ.м.ц., Кэ.а.у., Кс.ф.э., Кэ.с.в.), (1)

где Кэ.м.ц. – показатель эффективности механизма целеполагания; Кэ.а.у. – обобщающий показатель эффективности системы управления; Кс.ф.э. – обобщающий показатель структурно-функциональной эффективности организации управления; Кэ.с.в. – обобщающий показатель эффективности структуры связей.

При определении значений данных групп показателей экспертным методом учитывалось, что экспертная оценка носит субъективный характер, а экспертные суждения обычно выражаются в качественном, а не в количественном виде. Учитывая данный аспект, при определении интервалов и вычислении числовых значений вышеуказанных показателей за основу была взята шкала Харрингтона, которая имеет универсальный характер и достаточно широко применяется в экспертных оценках.

Предложенная модификация шкалы Харрингтона при оценке показателей, характеризующих эффективность структуры управления, имеет следующий вид (таблица 2).

21

Таблица – 2 Шкала значений показателей для оценки эффективности структуры управления

Оценка в баллах Содержательное описание

получившихся значений

интервал Вычисление числового значения

числовое значениеСтепень

значимостибалл

очень высокое 5 высокий уровень 1, 0 – 0, 8 (1, 0 – 0, 8)/2 0,9высокое 4 уровень выше среднего 0, 8 – 0, 63 (0, 8 – 0, 63)/2 0,715среднее 3 средний уровень 0, 63 – 0, 37 (0, 63 – 0, 37)/2 0,5низкое 2 уровень ниже среднего 0, 37 – 0, 2 (0, 37 – 0, 2)/2 0,285

очень низкое 1 низкий уровень 0, 2 – 0, 0 (0, 2 – 0, 0)/2 0,1

В связи с тем, что интегральная эффективность структуры управления в исследовании определяется среднеарифметическим значением оцениваемых групп показателей, а эффективность целеполагания это отношение результатов деятельности организации к достижению целей, заданных на этот период, показатель эффективности механизма целеполагания имеет следующий вид:

, (2)где за показатель Р – возьмем значение, получившееся при оценке

эффективности управленческой деятельности компании ООО «C.E.D», отражающее в процентном выражении степень реализации заданной стратегии на определенный период времени, равное 85,5. За показатель Ц – значение, отражающее уровень достижения компанией заданных целей за этот же период времени, равное 58,9; Gi – количество групп показателей (слагаемых), используемых при оценке интегральной эффективности структуры управления; Ai – балльная оценка показателя эффективности подсистемы целеполагания в структуре управления; qi - коэффициент весомости i-ой подсистемы (при этом Σq=1).

С учетом балльной оценки и введения весового коэффициента, установленных экспертным методом, получается:

. (3)Расчет обобщающих показателей: Кс.ф.э., Кэ.с.в., Кэ.а.у. производится с

использованием метода ранжирования и определяется по формуле

, (4)где mi - количество частных показателей, принятых для оценки

соответствующего им обобщающего показателя; q – коэффициент весомости показателя (устанавливается экспертным методом по характеру его влияния на результаты работы компании, при этом должно соблюдаться условие q=1); Ai - оценка в баллах по шкале от 1 до n.

В таблице 3 отражены расчеты показателей, произведенные экспертным методом (управленческим персоналом компании ООО «C.E.D»)

22

и характеризующие, по мнению автора: эффективность системы управления, эффективность структурно-функциональной организации управления, эффективность структуры связей, суммой которых в каждой из групп является обобщающий показатель данной группы – Кэ.а.у., Кс.ф.э., Кэ.с.в., соответственно.

Таблица 3 – Показатели, отражающие эффективность структуры управления компании ООО «C.E.D»НАИМЕНОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯ ФОРМУЛА ДЛЯ РАСЧЕТА факт

ОБЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ -

Рентабельность управления (%) , где

– прибыль от реализации;

.издержки на аппарат управления.

27,02 0.2 5 1

Экономическая эффективность управленческой деятельности

, где . численность аппарата управления.

24320тыс. руб.

0,05 5 0,25

Объем продаж на одного работника аппарата управления , где – объем продаж; 2,3 0,05 4 0,2

Затратоемкость управления 391304 0,05 4 0,2Затраты на содержание одного работника управления тыс.руб. 900000 0,1 4 0,4

Удельный вес затрат на содер-жание аппарата управления

, где – издержки производства и реализации.

0,19 0,1 2 0,2

Производительность труда производственного персонала

, где . Объем произ-ва;

. численность произв-ного персонала. 0,17 0,15 3 0,4

Динамика оплаты труда управленческого персонала (%)

, где – фонд заработанной платы аппарата упр-ния; . общий фонд заработанной платы

0,29 0,1 2 0,2

∑=2,85

ПОКАЗАТЕЛИ СТРУКТУРНО-ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ -

Коэффициент актуализации функций

, где – количество основ-

ных и вспомогательных функций; – коли-чество фактически выполняемых функций.

1,53 0,25 2 0,5

Коэффициент концентрации функций

, где – количество основных функций;

0,91 0,1 4 0,4

Коэффициент накопления дисфункций

, где – количество

звеньев управления функций; – кол-во фактически выполняемых им функций; n – количество звеньев управления.

1,57 0,15 2 0,3

Коэффициент актуализации элементов

, где – количество полез-ных элементов; – общее количество эле-ментов в системе.

0,71 0,2 4 0,8

Коэффициент концентрации элементов

, где – количество носителей основных функций;

0,65 0,1 3 0,3

23

Окончание таблицы – 3Коэффициент сложности орга-низационной стр-ры упр-ния

, где – количество звеньев упр-ния; – число уровней упр-ния. 1,65 0,2 2 0,4

∑=2,7ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРУКТУРЫ СВЯЗЕЙ -

Коэффициент актуализации связей аппарата управления

, где – кол-во полезных функций; – общее кол-во связей в сис-ме. 0,81 0,5 3 1,5

Коэффициент функционального воплощения

, где - количество внеш-них связей; кол-во внутренних связей. 0,85 0,3 4 1,2

Коэффициент совместимости связей аппарата управления

) , где – количество связей, выполняющих функции согласования 0,88 0,2 4 0,8

∑=3,5

Объединив значения обобщающих показателей по четырем группам, становится возможным получить качественный нестоимостной интегральный показатель эффективности организационной структуры управления, который имеет следующий вид:

, (5)где Gi – количество групп показателей, используемых при оценке

интегральной эффективности структуры управления; q – коэффициент весомости показателя, устанавливается экспертным методом по характеру его влияния на конечные результаты работы и цели компании, при этом должно соблюдаться условие q=1.

Вводим полученные экспертным путем коэффициенты весомости обобщающих показателей эффективности механизма целеполагания (Кэ.м.ц.) – 0,4; эффективности системы управления (Кэ.а.у.) – 0,2; эффективности структурно-функциональной организации управления (Кс.ф.э.) – 0,2 и эффективности структуры связей (Кэ.с.в.) – 0,2 (учитывая, что q = 1) и уже по представленной формуле вычисляем

. (6)Таким образом, используя предложенные в диссертационной работе

методические подходы, мы определили интегральную эффективность структуры управления оцениваемой девелоперской компании ООО «C.E.D», а получившийся качественный показатель (по шкале Харрингтона) имеет достаточно высокое числовое значение.

Главным недостатком представленного методического подхода является прямое распределение весовых баллов, которое подталкивает к некоторым манипуляциям, состоящих в том, что особенно высокие веса получают цели, которые отвечают либо желаемой альтернативе, либо личному предпочтению эксперта (специалиста). В этом случае, привлекательней выглядит метод матрицы предпочтений, в процессе

24

использования которой осуществляется значительно более глубокое сопоставление отдельных весов, что обеспечивает более адекватное присвоения показателям баллов и весовых коэффициентов.

В матрице предпочтений (рисунок 6) оцениваемым критериальным свойствам функций, связей, элементам, их значениям или весам, присваиваются буквы, которые потом попарно сравниваются друг с другом. В точке пересечения двух соответствующих строк каждый раз отмечается буква, которой при непосредственном их сравнении придается больший вес. Взвешивание отдельных критериев получается затем на основе абсолютного числа их появлений в матрице.

Рисунок 6 - Метод матрицы предпочтений при оценке интегрального показателя эффективности структуры управления

В заключении диссертационной работы сформулированы основные выводы по результатам проведенного исследования. Необходимо отметить,

m n o

КОЭ

ФФ

ИЦ

ИЕН

Т А

КТУ

АЛ

ИЗА

ЦИ

И Ф

УН

КЦ

ИЙ

КОЭ

ФФ

ИЦ

ИЕН

Т А

КТУ

АЛ

ИЗА

ЦИ

И Э

ЛЕМ

ЕНТО

В

КОЭ

ФФ

ИЦ

ИЕН

Т А

КТУ

АЛ

ИЗА

ЦИ

И С

ВЯЗЕ

Й

КОЭ

ФФ

ИЦ

ИЕН

Т СЛ

ОЖ

НО

СТИ

ОРГ

АН

ИЗА

-

ЦИ

ОН

НО

Й С

ТРУ

КТУ

РЫ У

ПРА

ВЛЕН

ИЯ

КОЭ

ФФ

ИЦ

ИЕН

Т У

РОВ

НЯ

ФУ

НК

ЦИ

ОН

АЛ

ЬНО

СТИ

ЭЛ

ЕМЕН

ТОВ

КОЭ

ФФ

ИЦ

ИЕН

Т У

РОВ

НЯ

ФУ

НК

ЦИ

ОН

АЛ

ЬНО

СТИ

СВЯ

ЗЕЙ

КОЭ

ФФ

ИЦ

ИЕН

Т С

ОВ

МЕС

ТИМ

ОС

ТИ Ф

УН

КЦ

ИЙ

КОЭ

ФФ

ИЦ

ИЕН

Т С

ОВ

МЕС

ТИМ

ОС

ТИ Э

ЛЕМ

ЕНТО

В

КОЭ

ФФ

ИЦ

ИЕН

Т С

ОВ

МЕС

ТИМ

ОС

ТИ С

ВЯЗЕ

Й

КОЭ

ФФ

ИЦ

ИЕН

Т Ф

УН

КЦ

ИО

НА

ЛЬН

ОГО

П

ОТЕ

НЦ

ИА

ЛА

КОЭ

ФФ

ИЦ

ИЕН

Т П

ОТЕ

НЦ

ИА

ЛЬН

ОЙ

ШИ

РОТЫ

С

ВЯЗЕ

Й

ЭФ

ФЕК

ТИВ

НО

СТЬ

СИ

СТЕ

МЫ

ЦЕЛ

ЕПО

ЛА

ГАН

ИЯ

ЭФ

ФЕК

ТИВ

НО

СТЬ

СТР

УК

ТУРЫ

СВЯ

ЗЕЙ

ЭФ

ФЕК

ТИВ

НО

СТЬ

СИ

СТЕ

МЫ

УП

РАВЛ

ЕНИ

Я

ЭФ

ФЕК

ТИВ

НО

СТЬ

СТР

УК

ТУРН

О-Ф

УН

КЦ

ИО

-Н

АЛ

ЬНО

Й О

РГА

НИ

ЗАЦ

ИИ

УП

РАВЛ

ЕНИ

Я

ab c d e f h i jq k l m n o

ab c d e f h i jq l m n o

a b d e f h i jq l m n o

a b f q i q he i j k l

a q b j k ld o m n o

b d q l j oh l m o

a b c e f qj h o

h i c i f nk h

a b c e n oi

akb l n o

mq

k l c on

l m c o

a o

o

25

что цель исследования достигнута, задачи решены. Положения, содержащиеся в диссертационном исследовании, отражают вклад автора в развитие теоретических и практических аспектов и методических положений, связанных с формированием более совершенной структуры управления строительной организацией, функционирующей в сегменте малоэтажного строительства, за счет определения перспективных направлений и развития эффективных форм и способов управления ею.

Основные положения диссертационного исследования опубликованы в следующих работах:

Публикации в журналах и изданиях, рекомендованных ВАК:1. Белобородов, Р. С. Основные положения формирования оценки

инновационного потенциала компании // Инновации и инвестиции. – 2011. № 2. (0,38 п.л.)

2. Белобородов, Р. С. Формирование эффективной структуры управления инвестиционно-строительной организацией // Инновации и инвестиции. – 2011. № 3. (0,27 п.л.)

Публикации в других научных изданиях:3. Белобородов, Р. С. Инструментарий маркетинга в инновационной

деятельности компаний инвестиционно-строительного комплекса // Проблемы экономики. – 2011. № 2. (0,41 п.л.)

4. Белобородов, Р. С. Девелопмент в нефтегазовом комплексе // ЗАО НПВО «НГС-оргпроект экономика». Инновационная информация нефтегазового строительного комплекса и смежных с ним областей и сфер деятельности. – М., 2011, № 6. (0,31 п.л)

в том числе в электронных изданиях:5. Белобородов, Р. С. Особенности формирования системы

управления на основе применения методов целевого управления // Российский экономический Интернет-журнал. – 2011. (0,48 п.л.)

6. Белобородов, Р. С. «Девелопмент» как эффективная система управления инвестиционно-строительным проектом // Российский экономический Интернет-журнал. – 2011. (0,53 п.л.)

Статьи и материалы конференций:7. Белобородов, Р. С. Диагностика как механизм оценки

инновационного потенциала компании (на примере инвестиционно-строительной компании) // Сб. матер. всерос. науч.-практ. кон.: Актуальные проблемы развития экономических систем: теория и практика. – М.: Институт экономики РАН. – 2010. (0,25 п.л.)

26

8. Белобородов, Р. С. Девелопмент загородной недвижимости как элемент реализации проекта «Свой дом» (на примере Московского региона) // Сб. матер. VII Междунар. межвузовской науч. конф. «Россия и современный мир: проблемы политического развития». – М.: Институт Бизнеса и Политики. – 2011. (0,45 п.л.)

9. Белобородов, Р. С. Контроллинг в девелопменте // Сб. матер. X Межрегион. науч. конф. аспирантов, соискателей и студентов: «Бизнес и политика в России. Анализ современных проблем. Актуальные задачи государства». – М.: Институт Бизнеса и Политики. – 2011. (0,29 п.л.)

Подписано в печать 21.10.2011. Формат бумаги 60х90/16. Бумага писчая. Печать трафаретная. Объем 1 п.л. Тираж 100 экз. Заказ № 150.

Отпечатано в Полиграфическом центре ФГБОУ ВПО «ННГАСУ», 603950, Н.Новгород, ул. Ильинская, д 65.

27