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감감감감사사사사의의의의 글글글글

뭔가 찾아 헤매며 바쁘게 달려만 온 직장 생활 속에서 새로운 것을 알아간다는 기

쁨을 느끼며 설레었던 대학원 생활을 이제 마감하게 되었습니다. 허리 디스크와 폐렴

으로 한 학기 늦춰 3년 만에 대학원 생활을 마치면서 사람됨의 의미와 함께 팀웍을 이

뤄 더불어 살아가는 세상의 소중함을 느끼도록 해주신 하나님께 감사드립니다.

이렇게 작은 결실을 맺기까지 주변의 배려와 도움이 너무나 컸습니다. 이 모든 분

들께 진심으로 감사의 말씀을 올립니다. 저에게 따뜻한 관심과 건강에 대한 염려로 이

논문이 완성되기까지 지도해주신 유승흠원장님 정말 감사합니다. 대학원 생활동안 교

수님의 한마디 한마디가 세상을 보는 눈을 넓혀 주셨음을 잊지 못할 것입니다. 일본통

으로 불리시는 남상요교수님께서 6시그마에 대한 합리적인 사고방식을 알려주셨기에

이 논문의 큰 틀과 방향이 잡혔습니다. 정말 감사합니다. 또한 설문지 작성 등에서부

터 논문의 세세한 부분까지 지적해 주시고, 도구사용 시의 합리적인 근거를 제시할 수

있도록 처음부터 끝까지 배려해 주신 민혜영교수님 너무나 감사합니다. 대학원 추천서

를 작성해 주시고 열심히 해보라고 격려해 주신 임배만본부장님과 졸업논문 주제선택

을 도와주시고 세세한 부분까지 배려해 주시고 지도해주신 이영팀장님, 정병헌팀장님,

논문이 완성될 수 있도록 많은 협조를 해주시고 프로젝트 진행과정 중에 솔선수범을

보이신 송영진계장님, 홍미란과장님, 장기우과장님, 이태진계장님, 최윤희과장님, 정지

해계장님, 의료정보팀의 박해영계장님, 남상우과장님, 이영화과장님께 진심으로 머리

숙여 감사드립니다. 특히 6시그마에 대한 개념을 이해하기 쉽게 설명해주시고 꼼꼼히

지적해주신 김정환위원님 감사드립니다. 또한 열심히 하도록 격려해 주시고 자료를 제

공해 주신 병리팀의 안상호과장님께도 감사드립니다.

함께 일하시면서 여러모로 배려해 주신 장임악과장님께도 정말 감사드립니다. 소

화기내과심사파트에서 함께 애를 써주셨던 김소영계장님, 강도선선생님, 임은심선생

님께도 감사의 말씀을 드립니다. 항상 따뜻한 격려를 해주고 어려운 일이 있을 때마다

조언해주는 채은경계장님, 신미라선생님, 소경연계장님, 서병순계장님, 그리고 주변에

서 도움을 주신 적정진료팀의 모든 분들께도 감사드립니다.

통계분석과정에서 함께 고민해 주고 밤늦게까지 도와주신 허수희선생님께도 감사

드립니다.

대학원 생활동안 저에게 힘이 되어준 7명의 동기 분들 김동숙선생님, 김성수선생

님, 김은희선생님, 남철식선생님, 이수연선생님, 장정하선생님, 정용협선생님과 새롭게

논문동기가 된 5학기 분들이 계셔서 대학원 생활이 즐거웠고 든든했습니다.

그리고 철없고 무심한 막내딸을 묵묵히 지켜봐 주시고 격려해주신 아버지와 친정

식구들과 힘이 되어 주신 시어머니, 시아버지 등 시댁 식구들에게 미안한 마음과 함께

고마운 마음을 전합니다.

마지막으로 논문 쓰는 동안 저의 삶을 이만큼 업그레이드 되도록 잘 다듬어주고

처음부터 이 논문이 완성될 때까지 보이지 않게 여러모로 정말 고생 많았던 사랑하는

남편과 올바르게 잘 자라 주면서 든든한 힘이 되어준 사랑하는 두 아들 태호와 도경

이에게 사랑과 감사의 마음을 전하고 싶습니다.

불혹의 나이로 접어드는 시기에 늦게 공부를 시작했지만 공부는 세상을 살아가면

서 끊임없이 평생에 걸쳐 하는 것으로 이것이 끝이라기보다는 새로운 도전의 기회가

될 수 있도록 더욱 열심히 사는 모습을 보여드리도록 노력하겠습니다.

2004 년 12 월

신 정 희 올림

- i -

목목목목 차차차차

국국국국 문문문문 요요요요 약약약약 ················································································································································································································································································································································································································ⅰⅰⅰⅰ

IIII.... 서서서서 론론론론 ················································································································································································································································································································································································································································1111

1. 연구의 배경 및 필요성 ······················································································1

2. 연구목적 ··············································································································3

IIIIIIII.... 이이이이론론론론적적적적 배배배배경경경경 ························································································································································································································································································································································································4444

1. 효율적 병원 경영을 위한 진료비 관리 ··························································4

가. 의료미수금 관리 ························································································4

나. 의료기관의 진료비 관리 ··········································································5

2. 품질경영 기법 ·····································································································8

3. 6시그마에 대한 정의 ························································································10

가. 6시그마의 정의 ························································································10

나. 6시그마 경영의 적용과 추진방법 ························································14

4. 국내 기업에서의 6시그마 적용사례 ································································27

가. 삼성 SDI의 사례 ················································································27

나. 시티은행의 사례 ················································································29

다. 현대자동차의 사례 ············································································30

라. LG 화학의 사례 ·················································································32

5. 국내 의료분야에서의 6시그마적용 사례 ·····················································33

가. 동아병원의 사례 ·················································································33

나. 의정부 성모병원의 사례 ··································································34

- ii -

다. 순천향 대학병원의 사례 ··································································35

라. 연세의료원의 사례 ············································································36

마. 서울 아산 병원의 사례 ····································································38

IIIIIIIIIIII.... 연연연연구구구구 방방방방법법법법 ····························································································································································································································································································································································································33339999

1. 연구대상 및 자료수집기간 ··············································································39

2. 연구 분석 및 방법 ····························································································40

3. 용어의 조작적 정의 ························································································41

4. 연구의 틀 ············································································································42

IIIIVVVV.... 분분분분석석석석 및및및및 연연연연구구구구결결결결과과과과 ········································································································································································································································································································································44443333

1. 6시그마기법적용 정의단계 ··············································································43

2. 6시그마기법적용 측정단계 ············································································49

3. 6시그마기법적용 분석단계 ··············································································62

가. 현황분석 ······························································································62

나. 프로세스 분석 ····················································································63

다. 설문지 분석 ························································································71

4. 6시그마기법적용 개선단계 ··············································································89

5. 6시그마기법적용 관리단계 ··············································································98

VVVV.... 고고고고 찰찰찰찰 ····································································································································································································································································································································································································111100001111

VVVVIIII.... 결결결결론론론론 및및및및 제제제제언언언언 ····································································································································································································································································································································································111100005555

- iii -

참참참참 고고고고 문문문문 헌헌헌헌 ································································································································································································································································································································································································111111110000

부부부부 록록록록 ············································································································································································································································································································································································································111111116666

영영영영 문문문문 초초초초 록록록록 ········································································································································································································································································································································································································111122220000

표표표표 목목목목 차차차차

표 1. 시그마 수준의 의미 ····················································································14

표 2. 시그마 경영의 모습 ····················································································14

표 3. 주요 시그마척도 ··························································································16

표 4. 각 벨트의 역할 비교 ··················································································26

표 5. 삼성 SDI 의 6시그마 도입성과 ·······························································28

표 6. 고객의 소리 조사방법 ················································································43

표 7. VOC-KCI-CCR ·····························································································44

표 8. VOB-KBI-CBR ······························································································45

표 9. 품질기능전개 ··································································································47

표 10. X-Y Matrix ···································································································56

표 11. EMEA ············································································································58

표 12. 퇴원 후 추가병리조직처방발생의 핵심요인 ········································59

표 13. 환자의 일반적 특성 ··················································································72

표 14. 환자의 질병 및 병원이용 상태 관련변수 ············································74

표 15 퇴원수납 및 외래내원시 조직검사 안내여부 ·········································75

표 16 병원이용 만족도 ···························································································76

표 17. 퇴원 후 추가조직 정보제공 및 납부방법 ··············································78

표 18. 환자가 느끼는 병세와 추가수납요청과의 관계 ····································80

- iv -

표 19. 인구사회학적특성에 따른 추가수납요청시의 느낌 ······························81

표 20. 병원이용특성에 따른 추가수납요청시의 느낌 ······································83

표 21. 수납안내에 따른 추가수납요청시의 느낌 ··············································84

표 22. 수납안내에 따른 추가수납요청시 병원에 대한 평가 ··························85

표 23. 미수납정보제공방법에 따른 추가수납요청시의 병원에 대한 평가 ··86

표 24. 퇴원후 추가조직수납요청시 병원에 평가에 영향을 미치는 요인 ····88

표 25 개선안 도출을 위한 브레인스토밍 ···························································89

표 26. 파일럿 협의사항 ··························································································90

표 27. 파일럿 계획 ··································································································92

표 28. 개선안에 대한 관리 계획 ········································································100

그그그그림림림림목목목목차차차차

그림 1. 품질관리의 역사 ··························································································8

그림 2. 6시그마의 프로젝트 추진절차 ································································17

그림 3. 6시그마의 조직체계 ··················································································25

그림 4. 연구의 틀 ····································································································42

그림 5. 추가조직 처방의 SIPOC ············································································48

그림 6. 퇴원 후 추가조직 처방의 발생 과정 ······················································49

그림 7. 프로세스 맵 (입원-당일수술센터) ····························································50

- v -

그림 8. 프로세스 맵 (기본 병리조직검사처방단계) ···········································51

그림 9. 프로세스 맵 (검체접수단계) ·····································································52

그림 10. 프로세스 맵 (결과보고 및 추가조직처방단계) ···································53

그림 11. 프로세스 맵 (외래 f/u단계) ···································································54

그림 12. Cause & Effect Diagram(물고기 뼈 도표) ··········································57

그림 13. 검체 접수단계의 시그마 수준 ······························································60

그림 14. 퇴원 후 추가조직 검사 손실 비용현황 ················································62

그림 15. 04년 1월1일-6월30일까지의 추가조직 처방현황 ·································62

그림 16. 2004년 상반기 퇴원 후 병리조직 검사 미수금 회수패턴 ················63

그림 17. 코드입력누락 주요코드 유형 ··································································63

그림 18. OSC 코드입력누락 주요과 및 과별 미회수 현황 ······························64

그림 19. OSC에서 누락된 코드의 미회수 현황 ··················································64

그림 20. 검체접수지연으로 인한 퇴원 후 추가조직검사 발생과정 ················65

그림 21. 수술장 검체 접수지연 건수현황 ····························································66

그림 22. 수술장 검체 1일차/2~3일차 지연검체의 접수요일 ···························66

그림 23. 수술장 검체 입력시간 분석 ····································································67

그림 24. 병리팀 프로세스 (퇴원환자에 대한 우선순위여부) ···························68

그림 25. 병리팀 프로세스 갭 분석 ········································································69

그림 26. 원무팀 프로세스 갭 분석 ········································································70

그림 27. 추가처방에 대한 정보제공 및 수납안내과정 ······································70

그림 28. 4 Block Pay-off Matrix ············································································91

그림 29. 당일 수술센터 퇴원심사 시 조직검사 확인메시지 화면 ··················92

그림 30. 파일럿 테스트 전.후 검체접수지연 건수 비교 ···································94

- vi -

그림 31. 파일럿 테스트 전․후 검체 접수지연 시그마 수준 비교 ················95

그림 32. 파일럿 기간의 검체 접수지연 시그마 수준(익일접수지연제외) ···96

그림 33. 파일럿 테스트 전․후 비교(금액별/건별) ···········································97

그림 34. 프로세스 재설계 흐름 ··············································································98

그림 35. 관리를 위한 실행계획 ·············································································99

- i -

국국국국 문문문문 요요요요 약약약약

21세기는 ‘무한경쟁의 시대’로 급변하는 정치, 경제, 사회의 환경변화에

대해 적응하고 살아남기 위해서는 경쟁우위를 점할 수 있는 글로벌 경쟁력

을 갖추어야 한다. 기업이 경쟁력을 확보하기 위해서는 상품 혹은 서비스의

질을 향상시키고, 비용을 줄이는 것뿐만 아니라, 고객만족을 위한 끊임없는

변화가 필요하다. 또한 기업 내에서도 최고경영자를 비롯한 전사원이 경쟁력

을 키우며 기업의 모든 분야에서 혁신적인 개선활동을 수행하는 새로운 경

영기법을 필요로 하고 있다. 이러한 경영기법이 6시그마 경영이다. 이에 이

연구는 6시그마기법을 적용하여 서울에 위치한 A전문종합병원에서 퇴원완료

후에 추가로 발생되는 병리조직검사관련 미수금 감소를 위하여 시행하였다.

이 연구에서 6시그마 기법의 여러 추진방법 중 제조분야에서 주로 사용하는

DMAIC(Define, Measure, Analyze, Improve, Control) 5단계방법을 적용하였

으며, 2004년 1월부터 6월까지의 퇴원환자들을 대상으로 240부의 우편 및 방

문 설문지 배부 후에 회수된 106부의 설문지를 대상으로 통계 분석한 결과

환자의 병세가 경미할수록, ‘치료 후 질병의 예후가 많이 호전될 것이다‘라고

응답한 경우일수록, 수납안내를 받은 경우일수록, 미수납을 모른사유가 입원

진료비에 포함된 검사라고 생각해서와 추가조직검사를 했는지 몰라서라고

답한 경우일수록 퇴원 후 추가병리조직검사료에 대한 수납요구 시 병원에

대해 긍정적인 평가를 한 것으로 조사되었다. 반면 병원까지 소요되는 시간

이 멀수록, 치료 후 예후가 ’호전되지 않을 것이다‘라고 대답한 경우일수록,

미수납을 몰랐던 사유가 추가검사결과를 알려주지 않아서라고 응답한 경우

- ii -

일수록 병원에 대해 부정적인 평가를 한 것으로 조사되었다.

다음 2004년 10월25일부터 11월 4일까지 파일럿 테스트를 시행하여 이

기간동안 발생한 총미수금액별, 건(명)별, 당일수술센터의 퇴원 후 추가병리

조직검사 발생비용별, 건(명)별로 대조군과 각각 비교하였는데 접수지연은

대조군인 6월에 비해 13%가 감소된 것으로 조사되었고, 퇴원 후 추가병리조

직검사 발생금액과 건은 1,429,844원(40건)으로 6월 대조군의 1,794,667원(94

건)에 비해 20%의 발생금액 감소와 43%의 발생건수 감소를 보여 주었다. 특

히, 당일수술센터의 발생금액과 건수에서 6월 대조군의 456,294원(42건)에 비

해 140,526원(9건)으로 현격하게 감소된 것을 확인 할 수 있었다.

DMAIC의 마지막인 관리단계에서 해당되는 각 팀과 논의하여 현실적으

로 적용가능한 부분과 2005년 3월 이후 차세대처방전달시스템에서 가능한

부분으로 나누어 퇴원 후 추가병리조직처방을 줄이고, 발생된 미수금에 대해

서는 회수프로그램을 마련하여 손실비용을 줄이는 방안을 협의하였다. 추후

이상치가 발생할 경우 조치사항 등 관리지표를 주기적으로 피드백하고, 개선

안 반영을 위해 관리도를 그려서 관리하도록 하였다.

이 연구는 제조업이나 기타 서비스업이 아닌 병원서비스업계에서도 6시

그마기법을 적용하여 과학적이고 통계적인 시각에서 고객중심으로 고객불만

족(결함)의 핵심요인을 파악한 뒤 비합리적인 프로세스개선을 통해 병원의

수익감소를 초래하는 요인을 제거 및 예방하고 효과적인 병원경영과 고객만

족을 추구하려는 새로운 접근방법을 시도한 사례연구이다.

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핵심되는 말 : 6시그마 경영기법, 퇴원 후 추가병리조직검사 미수금

- 1 -

ⅠⅠⅠⅠ.... 서서서서 론론론론

1111.... 연연연연구구구구배배배배경경경경 및및및및 필필필필요요요요성성성성

최근 우리나라 병원들은 의약분업 제도의 실시, 의약품 실거래가 상한제의

적용, 의료보험 통합일원화, 선택진료제도의 요건강화, 신용카드의 수납 의무

화 등 의료정책 변화에 따라 병원 경영의 여건이 어려워지고 있으며 향후 포

괄수가제의 본격도입 등 정부의 지속적인 규제 하에서 경영여건은 더욱 위축

될 것으로 예상된다. 아울러 글로벌 경쟁사회의 도래 및 정보화지식사회에서

의 소비자(환자)의 요구가 증대되고 다양화되고 있어 이제 병원경영에 있어서

도 새로운 방안을 모색하지 않을 수 없는 상황을 맞이하게 되었다. 또한 계속

되는 경기침체와 주5일제 근무시행에 따라 대학병원 및 대형병원의 환자 감소

현상이 두드러지고 있는 가운데, 나날이 발전하는 새로운 의료기술 및 치료방

법에 대한 현 건강보험의 급여범위는 매우 협소한 편이어서, 병원의 수익에 지

대한 영향을 미치는 약제 및 재료대, 시술료를 건강보험에서 인정받지 못하고

있거나, 자구책으로 병원이 환자에게 직접 부담하게 하는 것이 불가피 하고(한

국의료법학회, 1998), 인체의 혈액과도 같은 병원의 자금이 잘 순환되지 않으

면 의료수입이 증가하더라도 흑자도산하게 된다. 병원의 자금관리를 효과적으

로 하기 위해서는 현금관리와 의료미수금관리를 철저히 할 필요가 있다(유승

흠, 1998).

현재 병원에서 진료비를 계산하는 일반적 절차는 의사나 간호사가 시행한

진료행위나 처치행위 등을 진료기록부에 기재하고 의사가 처방전을 발행하거

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나 처방전달시스템을 통해 진료비가 발생되는데, A전문종합병원에서 진료 과

정 중에 발생하는 처방과 관련하여 환자가 진료비를 수납하지 않고 귀가하여

미수금이 발생하고 있다. 특히 퇴원완료 후에 추가병리조직 검사 처방이 입력

되어 진료비가 회수되지 못하고, 이에 대한 적절한 관리가 미비하여 년간 손실

액이 수천만원에 달하는 것으로 조사되었다.

이에 따라 이 연구에서는 포괄적인 의료서비스관리와 관련되어 병원경영

효율화를 위하여 손실되는 진료비용관리를 위한 분석이 필요하다고 보고,

1980년대 말부터 선진국의 몇몇 회사에서 시작하여 21세기형 경영기법이라 불

리는 6시그마기법을 적용하여 A전문종합병원에서의 미수납 관리 체계를 분석

한 후 손실되는 비용인 미수금을 감소시켜 병원의 건실한 재무관리에 이바지

하고자 한다.

또한 이번 사례연구를 통해 최근수년 사이에 병원산업에 도입되어 활발히

추진되고 있는 6시그마기법이 병원서비스에 도입되었을 때에 효과가 있는지를

검증하고자 하는데 이 연구의 의의가 있다.

- 3 -

2222.... 연연연연구구구구의의의의 목목목목적적적적

이 연구의 목적은 21세기형 경영기법이라 불리는 6시그마기법을 적용하여

A전문 종합병원에서의 미수납 관리체계를 분석하고, 손실되는 비용인 미수금

감소를 위한 효과적인 방안을 마련하는데 있다.

구체적인 연구의 목적은 다음과 같다.

첫째, 6시그마기법을 이용하여 입원환자(당일수술센터를 포함)의 퇴원수납

완료 뒤에 추가병리조직검사 처방이 발생하는 요인을 분석한다.

둘째, 분석된 요인을 통하여 미수납의 원인이 되는 퇴원 후 추가병리조직

검사 발생을 줄이기 위한 대안을 제시한다.

셋째, 6시그마 기법을 적용하여 퇴원 후에 발생하는 추가병리조직검사 미수

납을 효과적으로 관리할 수 있는 방안을 제시한다.

넷째, 위의 과정을 통하여 병원 서비스업에서의 6시그마도입 후 개선효과를

검증하고자 한다.

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ⅡⅡⅡⅡ.... 이이이이론론론론적적적적 배배배배경경경경

1111.... 효효효효율율율율적적적적 병병병병원원원원경경경경영영영영을을을을 위위위위한한한한 진진진진료료료료비비비비관관관관리리리리

가가가가.... 의의의의료료료료미미미미수수수수금금금금 관관관관리리리리

기업이나 병원의 자금은 인체의 혈액과 같은데 인체의 혈액순환이 잘되지

않으면 동맥경화증 같은 질병에 걸리듯이 병원도 자금순환이 잘되지 않으면

의료수입이 증가하더라도 흑자도산하게 된다. 병원의 경우 건강보험제도가 확

대되어 의료수익의 상당부분이 의료미수금으로 계상되었다가 현금화됨으로

자금회전기간은 점차 장기화되고 있다. 따라서 병원의 자금관리를 효과적으로

하기 위해서는 현금관리, 의료미수금관리, 재고관리 등을 철저히 할 필요가 있

다. 그렇지 못하면 병원이 자금난에 빠져 흑자도산할 위험이 있다. 자금관리의

일반적인 원칙은 병원자금의 유동성, 안전성 및 수익성을 최대한 유지할 수 있

도록 자금을 효율적으로 조달하고 운용하기 위해 기본적으로 인정하는 자금의

특성 및 일반기준을 의미한다. 자금이란 필요한 시기에, 필요한 금액이, 필요한

장소에 있을 때에 제구실을 할 수 있고 또한 자금은 여러 가지 형태로 계속 순

환하는 것이 특징이다(유승흠,1998).

의료미수금은 건강보험제도 도입 이후 지불능력 유무와 관계없이 발생하므

로 매년 증가추세에 있으며 소액으로 구성되어 있기 때문에 관리가 어렵다. 그

래서 병원은 종전보다 더 많은 운전자금이 필요하게 되었다. 의료미수금의 발

생부터 회수될 때까지의 관련비용은 의료미수금 유지비용, 회수비용 및 대손

비용이 있다. 의료미수금 유지비용은 대부분 빨리 회수하지 못하여 발생하는

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기회비용이다. 회수비용은 병원에 따라 상이하지만 접대비 등이 소요되는 곳

으로 알려져 있고 상당기간 지나도 회수되지 않고 있는 악성미수금은 대손처

리한다. 의료미수금에는 재원미수금과 보험미수금으로 구분하여 대부분의 병

원은 재원미수금을 효율적으로 관리하기 위해서 발생주의에 따라 전산에 입력

하여 중간청구제도를 시행하고 있다. 제3자 단체에 의하여 지불되는 보험미수

금은 의료미수금 중 비중이 큼으로 청구기간을 최대한 단축하고 삭감율을 낮

추기 위하여 노력한다. 삭감율을 낮추기 위해서는 의료제공자(특히 의사, 간호

사)의 협조가 무엇보다도 중요하다. 건강보험진료비 자체심사를 강화하고, 전

직원에게 반복적인 교육을 실시한다. 보험미수금중 악성미수금은 의료급여환

자 미수금이다. 의료급여환자는 국가와 지방자치단체의 예산에 의해서 집행되

고 있으므로 미수금관리를 행정기관별로 철저히 관리해야 한다.

재원미수금 중 악성미수금은 환자가 병원에 입원해 있는 동안에 지불할 진

료비를 중간지불하지 아니한 경우에 발생한다. 환자가 진료비를 지불할 능력

이 없다고 판단될 경우에 병원은 아예 무료로 진료해 줄 것인가, 할인해 줄 것

인가, 아니면 더 이상 진료를 제공하지 않고 퇴원하도록 할 것인가를 결정하여

재원환자 미수금을 최소화해야 한다(유승흠, 1998).

나나나나.... 의의의의료료료료기기기기관관관관의의의의 진진진진료료료료비비비비관관관관리리리리

보건의료분야의 급격한 지출증가는 전 세계적으로 보건정책분야의 의사

결정자들에게 관심의 대상이 되고 있다. 우리나라의 경우에도 보건의료부문

의 지출증가는 지속적으로 정책적 이슈가 되어 왔으며, 특히 2000년 전후로

행해졌던 건강보험통합, 실거래가 상환제 및 의약분업 실시, 뒤이은 건강보

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험 수가인상 등으로 인해 악화된 건강보험의 재정위기가 현재까지도 여전히

지속되면서 건강보험 진료비를 중심으로 한 의료비 지출억제는 더욱 중요한

이슈가 되고 있다.

비교적 오랜 기간에 걸쳐 건강보험의 재정위기가 지속됨에 따라 의료비

억제 혹은 건강보험재정안정을 위한 정책대안들도 다양하게 제시되었다. 소

액진료비 본인부담 및 경증도별 본인부담차등제, 싱가폴에서 하고있는 의료

저축제도, 참조가격제, 민간보험도입, 보험급여범위 축소(일반 약 급여범위제

외 등)등 수요측면 관리방안 뿐 아니라 포괄수가제 전면실시 혹은 국공립병

원 총액예산제 실시 등 진료지불제도 개편, 진료량통제, 의료공급제한, 고가

의료장비규제, 진료비 심사강화, 의료보험 수가조정 등 공급 측 관리방안 또

한 포함된다.

다양한 의료비 억제 방법 중에서 기존에 우리나라에서 사용해 왔던 방법

들은 주로 수요측면에 중심을 둔 것으로써, 대부분의 정책이 의료소비자의

비용의식을 높여 의료이용의 도덕적 해이를 방지하고 이를 통해 보험진료비

를 억제하는 것을 목적으로 하였다. 결과적으로 우리나라는 전국민의료보험

의 실시에도 불구하고 광범위한 보험비급여항목이 존재하게 되었고, 보험급

여항목에 대해서도 20~55%에 이르는 높은 본인부담률이 부과되게 되었다.

결국 보건의료지출 중 환자가 부담하는 의료비(out-of-pocket payment)비율

이 2001년 현재 40%를 상회하게 되었는데, 이는 대부분의 국가에서 진료비

본인부담률이 20% 내외인(OECD, 2002)점을 감안하면 상당히 높은 것이며,

이러한 높은 국민부담에도 불구하고 우리나라에서 건강보험 진료비 증가추

세가 지속되고 있다는 사실때문에 더욱 문제가 된다.

그간 우리나라에서 사용되어 온 본인부담증가, 보험급여제한 및 현재 논

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의 중인 민간보험도입 등의 보험진료비 억제 방식은 건강보험의 진료비 지

출을 가입자에게 전이(budget shifting)한 것에 불과하였을 뿐 실질적인 의료

서비스이용 감소나 의료비 절감을 가져온 것은 아니었을 뿐 아니라, 이미 환

자의 진료비 부담수준이 상당히 높은 상황이기 때문에 앞으로의 보험진료비

억제논의에 있어서 비용이전을 통한 방식에만 의존하는 것은 의료수요자의

저항을 가져올 수 있을 것으로 생각된다(고수경외,2002).

건강보험관리에서 가장 중요한 것은 환자에게 합리적이고 효율적으로

의료를 서비스한다는 근본정신을 손상하지 않으면서 서비스한 것에 대하여

진료비를 최대한으로 회수할 수 있도록 업무체계를 갖추어 운영하는데 있다.

진료비를 효과적으로 회수하기 위해서는 대내적으로는 진료부서 및 진료지

원부서에서 문제의 원인발생행위가 제거되어야 할 것이다. 특히 진료부서가

건강보험과 관련된 제반기준을 숙지하여 환자에게 적절한 의료를 제공하고

처방을 발생하는지 여부는 진료비 회수율을 가늠하는 잣대가 된다. 이를 위

해서는 의료기관이 자체심사 및 교육에 보다 큰 노력을 기울일 필요가 있다

(유승흠,1998). 또한 심사 간호사에 의한 처방전달시스템(OCS: Order

Communication System)에 의한 진료비가 자동 계산되는 시점에서 건강보험

환자의 각 행위별 처방에 대한 급여인정기준의 검증은 적절한 진료비의 산

정과 동시에 보험자가 요구하는 심사기준에 접근하여 병원진료수익에 직접

영향을 미치는 진료비의 삭감을 미연에 방지하고 처방과 밀접하게 관련된

진료 및 지원부서 의사, 간호사, 기사 등 직원에게 즉시 홍보역할을 할 수

있도록 계획되는데 이는 환자가 귀가 후나 퇴원 후에 진료비에 대한 착오나

누락에 대한 검증이 이루어져 환자가 내고 간 진료비의 증감을 초래하는 경

우의 수를 최소화하고자 하는데 있다(이영, 1998).

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나날이 발전하는 새로운 의료기술 및 치료방법에 대한 현 건강보험의 급여

범위는 매우 협소한 편이어서, 병원의 수익에 지대한 영향을 미치는 많은 약제

및 재료대, 시술료를 건강보험에서 인정받지 못하고 있거나, 자구책으로 병원

이 환자에게 직접 부담하게 하는 것이 불가피하고 이는 보험자와 환자와의 사

이에 병원을 두고 민원을 야기시켜 사회적인 물의를 일으키는 사태를 유도하

고 있다(한국의료법학회, 1998). 또한 소비자들의 알권리가 강화되면서 진료과

정뿐만 아니라 진료에 소요된 비용에 대한 상세한 설명을 요구하고 있으며 진

료비와 관련된 각종 민원도 증가하고 있는 실태이다(노춘희, 2003).

2222.... 서서서서비비비비스스스스((((품품품품질질질질))))경경경경영영영영기기기기법법법법

오늘날 의료인들은 높은 직업적 윤리의식을 기반으로 스스로 양질의 의

료서비스를 제공하고자 끊임없이 노력하고 있다. 그러나 개인적인 차원이나

윤리적 차원이 아니라 조직적이고 체계적인 질평가와 질향상 활동의 출발점은

대규모 제조업체의 품질관리에서 찾아볼 수 있다.

※출처 : 권영대. 질향상 활동의 개념과 필요성. 대한병원협회지.2003.

그림 1. 품질관리의 역사

기타사회 간접부문

6시그마 경영

영업, 마케팅, 구매, 회계 TQM(전사적

품질관리)

ISO9000(국제

표준 인증)

사후 관리개발(R&D) TQC(전사적

품질관리)자재, 설비

제조 QC(품질관리)

시대 및 주요 내용

30-50년대

제조공정

중심

60-70년대

소집단 활동

종합적 문제

해결

80년대

품질 인증 및

품질 경영

90년대

프로세스혁신

간접부문

품질 향상

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그림 1에서 보듯이 품질관리의 시작은 제조공정중심의 품질관리활동으로

주로 검사지향적 활동이었다. 이는 이미 생산된 제품을 대상으로 검사 활동을

통해 불량품을 골라내서 불량품이 소비자 손에 전달되는 것을 최대한 방지하

는 것이었다. 또한 제조공정에 종사하는 종업원들의 교육, 훈련과 감독 활동을

통해 불량품의 생산을 줄이려고 노력하였다. 그러나 이러한 방법은 근본적으

로 제품의 품질을 향상시키는 노력이 아니라 현상유지적인 접근이었기 때문에

그 효과는 그리 크지 않았다. 의료분야에서 이에 상응하는 방법은 기존의 전통

적인 질관리 활동이라고 할 수 있을 것이다. 의료서비스의 제공에 직접적으로

관여하는 의료인중심, 부서중심으로, 이미 발생한 문제중심의 접근방법이다.

다음 단계는 제조공정중심을 벗어나서 제품의 개발, 설계와 자재와 부품의

조달관리까지 포함하는 적극적인 품질관리로 발전하였다. 이는 불량품의 발생

을 사전에 막기 위해 원재료와 전체적인 생산과정의 주요지점을 확인하고, 각

과정을 개선․표준화시키며 통계적이고 과학적인 방법들을 최대한 활용하며,

전체부서와 구성원들의 참여를 독려하는 방식으로 이루어졌다. 이를 전사적

품질관리(TQC: Total Quality Control)라고 하며 이는 다시 총체적(전사적) 품

질경영(TQM: Total Quality Management)으로 한 단계 더 발전하였다. 품질이

가장 중요한 경영전략으로 대두하였으며 전체 경영활동의 초점을 품질향상에

두고, 모든 부서와 개인의 업무과정을 품질향상을 위해 근본적으로 개선하며,

이 과정에 모든 구성원들의 적극적이고 지속적인 참여를 중요시하며, 품질향

상 활동은 특별한 활동이 아니라 가장 중요한 일상활동으로 자리 잡게 되었다.

또한 무엇보다도 고객만족을 가장 중요한 목표이자 중요한 품질기준으로 설정

하게 되었다.

최근에는 세계일류 기업들이 보다 높은 품질목표를 가지고, 광범위하고 근

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본적인 업무과정개선에 기초한 품질경영 활동을 벌이고 있는데, 이를 6시그마

경영이라고 부른다. 이와 같이 품질향상이 가장 중요한 경영전략으로 대두하

게 된 배경은 시장에서의 경쟁이 과거에 비해 치열해 지고, 시장이 보다 고객

중심으로 변화하게 된 때문이다. 고객이 상품과 서비스를 선택할 때 가장 중요

하게 판단하는 단일 요인은 바로 품질이다. 품질의 정도는 고객의 만족정도를

결정짓는 가장 중요한 요인이며, 고객만족의 정도는 기업의 생존과 발전에 있

어 가장 중요한 요인이라 할 수 있다(권영대, 2003).

3333.... 6666시시시시그그그그마마마마의의의의 정정정정의의의의

가가가가.... 6666시시시시그그그그마마마마의의의의 정정정정의의의의

1111)))) 6666시시시시그그그그마마마마의의의의 개개개개념념념념

6시그마기법은 1987년 모토로라에 근무하던 마이클 해리(Mikel Harry)

에 의해 창안되었다. 마이클 해리는 품질향상을 위하여 통계지식을 활용하는

데 착안하고 모토로라사내에 설치된 모토로라대학에 ‘6시그마 연구소’를 열고

품질개선 운동과 연구를 거듭한 끝에 6시그마기법을 수준 높은 경영기법으로

발전시켰다(Mikel Harry,1988).

6시그마란 통계적 품질관리 쪽에서 쓰는 수학용어이며, 6 시그마(σ)의

가장 일반적인 의미는 그리스 문자로서, 통계학에서 변동을 나타내는 여러 측

도 가운데 하나인 표준편차를 나타낸다. 에러나 미스의 발생확률을 가리키는

용어로 1백만 번에 3.4회의 결함이 발생하는 수준을 6시그마로 규정하고 있다.

따라서 6시그마는 실제 업무상 실현될 수 있는 가장 낮은 수준의 결함이라고

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볼 수 있다. 다시 말하면, 결함없는 작업을 수행할 수 있는 프로세스 능력을 정

량화 한 값이라고 말할 수 있다. 이는 업무 프로세스이든, 제조 프로세스이든

프로세스의 품질성능을 동일한 척도로 바꾸어 비교할 수 있는 기준을 제공하

여 준다. 어떤 프로세스의 시그마 값이 높으면 높을수록 프로세스에서 결함의

발생은 더욱 줄어들게 된다. 시그마 값이 증가하면 비용이 감소하게 되고 사이

클 타임이 줄어들며 고객만족도는 증가하게 된다. 6시그마 철학은 제품, 서비

스의 결함 수와 낭비되는 비용, 고객의 만족도 사이에 직접적인 연관관계가 있

다고 본다. 이러한 6시그마 경영의 목표는 불량감소, 생산성 향상, 고객만족 개

선, 순이익 증가 등으로 요약된다. 그것은 생산서비스의 공정뿐 아니라 조직의

모든 관리부문에까지 적용하여 제품서비스의 결함이나 관리시스템의 착오가

가져오는 엄청난 규모의 경영손실을 획기적으로 극소화하려는 것이다. 이를

위하여 통계적 기법이 활용된다. 즉 생산활동이든 관리활동이든 모든 프로세

스는 통계적 수치로 나타낸다. 이와 같이 숫자로 비교가 가능해지면 문제해결

의 새로운 방법이 찾아진다는 것이 6시그마 기법이 내포하고 있는 철학이다.

통계화된 프로세스는 역시 통계화된 고객기대치와 비교되어 개선 목표치를 산

출하고 그 목표아래 프로세스의 개혁을 추진한다. 즉 통계를 통하여 문제발굴

을 하고, 다음으로 해결방안을 추출한 다음, 그해결책을 이행하는 과정을 밟는

다. 이와 같은 6시그마 활동은 그린벨트, 블랙벨트, 마스터 블랙벨트, 챔피언

등의 자격증을 딴 사내전문가들에 의하여 주도적으로 추진된다(이윤걸,2003).

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2222)))) 6666시시시시그그그그마마마마 경경경경영영영영

6시그마 경영은 ‘불량을 통계적으로 측정․분석하고 그 원인을 제거함으

로써 6시그마 수준의 품질을 확보하려는 전사차원의 활동’을 의미한다. 즉 6시

그마 품질수준은 제품 100만 개당 불량품이 3.4개 발생하는 경우에 양품률

99%와 비교할 때 불량이 3,000분의 1로 줄어드는 것을 의미한다. 기존 품질개

선활동이 제조과정에 한정되어 이루어졌던데 반해, 6시그마 품질경영은 연구

개발, 마케팅, 관리 등 경영프로세스 전반을 대상으로 하였다. 시그마 수준이

의미하는 것은 다음의 표1과 같다.

표 1. 시그마 수준의 의미

6시그마 품질경영이 정착되면 생산현장에서는 제품불량이 거의 사라지

고, 서비스부문에서는 고객의 불만이 제로에 근접할 것이다. 6시그마 경영의

모습은 아래의 표2와 같다.

시그마(σ) 100만개 중 불량품 개수 양품률(%)1 500,000 50

2 308,537 69

3 66,807 93.3

4 6,210 99.3

5 233 99.98

6 3.4 99.99966

- 13 -

표 2. 6시그마 경영의 모습

3333)))) 6666시시시시그그그그마마마마 기기기기법법법법의의의의 필필필필요요요요성성성성

21세기에는 많은 기업들이 6시그마 수준의 목표를 달성해야만 살아남을

수 있다. 3시그마 수준이나 4시그마 수준의 경영으로는 부족하다. 우리의 일상

적인 업무는 90%의 성공이나 95%의 목표달성이 이루어지면 대충 합격점을 주

는 것이 보통이다. 그러나 그것이 얼마나 위험하기 짝이 없는 수준이라는 것을

알아야 한다. 예를 들어, 반도체 메모리 제조공정과 같은 고도의 정밀한 생산

시스템이나 금융기관의 고도의 복잡한 업무프로세스에서는 3시그마 수준은 물

론이고 4시그마나 5시그마 수준으로도 너무나 많은 결함이 누적되어 쌓이게

된다. 그러나 6시그마 수준이면 충분히 신뢰성을 줄 수 있고 실현 가능한 도전

목표로 사용할 수 있다. 본시 6시그마 활동은 불량제품의 방지나 개발부문의

업무개선이 아니라 결함발생의 공정, 구조 및 시스템에서 메스를 가하는 근본

적이고 총체적인 업무혁신활동인 것이다. 따라서 달성 목표치를 좀처럼 달성

4시그마 수준(일반기업) 6시그마 수준(극소수기업)

생산현장 100개중 1개정도 불량 100만개당 3.4개의 불량

고객

서비스

회사입장에서 고객문제처리

대출소요 시간이 고정

(회사업무기준)

불만이 발생하면 그 건을 해결

고장난 제품을 최대한 빨리 수리

고객 기준으로 고객만족도 제고

고객이 원하는 시간에 대출

(고객시간 기준)

원인제거로 고객 불만을 예방

고장이 나지 않도록 원인을 제거

사무

부문

사무효율중시, -정보화 등으로

경비를 절감하고 사무의 신속성과

정확성 제고

고객만족 및 제품불량과 연결

-제조현장 또는 고객접점과의

연계하에서 사무방식 개선

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하기 쉽지 않을 만큼 높은 수준으로 설정하는 것이 바람직하다.

나나나나.... 6666시시시시그그그그마마마마 경경경경영영영영의의의의 적적적적용용용용과과과과 추추추추진진진진방방방방법법법법

1111)))) 6666시시시시그그그그마마마마의의의의 핵핵핵핵심심심심요요요요소소소소

6시그마 전략의 초점 가운데 하나가 결함 없는 실행이라고 하였다. 결함

없는 제품이나 서비스만이 고객의 만족을 이끌어 낼 수 있다는 점에서 6시그

마의 초점이 결함에 맞추어진다는 것은 당연하다고 할 수 있다. 6시그마에서

말하는 결함이란 고객의 불만족을 야기하는 것, 또는 부적합을 발생시키는 것

은 모두 결함이라고 할 수 있다.

단위당 결함 수(DPU: Defect Per Unit)는 개선대상이 되는 프로세스의 선

정기준이 되는 중요한 척도로, 하나의 제품이 최종 출하되기까지 중간에 여러

프로세스를 거치게 되는데, 각 프로세스별로 단위당 결함수를 계산하여 이 가

운데 단위당 결함수가 가장 큰 프로세스를 우선 개선대상으로 택할 수 있다.

또는 여러 개의 생산 제품 가운데 단위당 결함수가 가장 큰 제품을 개선대상

으로 택할 수도 있다. 그리고 보통 6시그마 품질수준을 말할 때 불량률이

3.4PPM이라고 하는 것은 3.4DPMO가 더 적합한 표현인데, 일반적으로 기회

당 결함수(DPO: Defect Per Opportunity) 보다 백만 기회 당 결함수(DPMO:

Defects Per Million Opportunities)를 더 많이 사용하는 이유는 대부분의 현실

에서 불량수준이 매우 낮으므로 기회 당 결함수를 사용하면 값이 소수점 이하

로 나타나게 되는데, 이를 알아보기 쉽게 하기 위하여 백만을 곱하여 기회 당

결함수 대신 백만 기회 당 결함수를 사용하는 것이다.

- 15 -

주요 시그마 척도를 나타낸 것은 다음 표 3과 같다.

표 3. 주요시그마 척도

2222)))) 시시시시그그그그마마마마수수수수준준준준 계계계계산산산산

프로세스에서 얻어지는 데이터가 계량치일 경우는 평균과 표준편차의 값

을 계산할 수 있으므로 시그마 수준은 쉽게 구할 수 있다. 계수치일 경우는 수

율을 환산하여 시그마 수준을 구한다. 관측 혹은 검사결과가 적합 혹은 부적합

으로만 판정될 경우, 적합으로 판정되는 비율(양품률)을 r이라고 하면 시그마

수준 Z= φ-1

(r)이다. 그런데 여기서 구해진 r의 값이 오랜 기간에 걸쳐 수집된

데이터에 의거하여 구해진 값이라면, 단기적으로 가질 수 있는 프로세스의 시

그마 수준 Z단기 = Z + 1.5로 주어진다.

한편 DPMO의 계산을 위해 선호하는 표준방식은 실제 프로세스 데이터를

사용하는 것이며, 규격한계를 벗어나는 결함의 기회가 얼마 만큼인가 하는 것

약어 척도 설명

D Defect폐기, 재작업을 초래하거나 고객의 요구사항을 충족시키지 못하

는 특정결과 예) 청구서에 기입된 잘못된 정보

DODefect

Opportunity

결함발생을 초래할 수 있는 특정 행위나 사건

예) 청구서상의 구성항목 수

U Unit 측정 가능한 기회를 포함하고 있는 특정항목 예) 청구서

DPU Defect Per Unit한단위에 존재하는 결함수 예) 청구서에는 10개의 항목이 있고,

그 중 2개의 항목이 잘못 기재되었다. 2결함/1단위 또는 2dpu.

DPODefect Per

Opportunity

한단위에 존재하는 기회수와 비례해서 존재하는

결함수 예) 청구서에 10개의 항목이 있고, 그 중 2개가 잘못 기

재되었다. 2결함/10기회 수 또는 0.20dpo

DPMODefect Per Million

Opportunities

DPO수×1,000,000을 시그마로 환산 예) 0.20dpo×1,000,000=

200,000dpmo 또는 대략 2.0시그마에 가깝다.

- 16 -

이다. 그 다음 백만(1,000,000)을 곱하여 백만 기회 당 나타날 수 있는 결함수가

되도록 하여 시그마 수준을 계산하는 것이다. 이것은 백분율보다 민감한 척도

로 결함에 초점이 맞추어져 있고, 단지 하나의 결함이라도 고객의 눈에 실패로

반영된다.

다음은 시그마 계산의 예이다. 지난 6개월 동안 출근버스의 이용에 대한 자

료를 수집하여 수집된 100번의 샘플 중에 5번만 버스를 놓쳤다고 하면 여기서

단위는 회사까지의 한번의 출근이며, 결함은 버스를 놓친 것이다. DPU =

5/100 = 0.05 이다. DPO = 결함 수/100번의 출근 1회 = 0.05 이다. DPMO =

0.05 1,000,000 = 50,000이고, 시그마 수준은 환산표(전환 표)를 사용하여 약

3.1시그마가 된다.

3333)))) 6666시시시시그그그그마마마마의의의의 프프프프로로로로젝젝젝젝트트트트 추추추추진진진진 절절절절차차차차

기업에서 6시그마를 추진하는 경우, 일반적으로 프로젝트 중심의 개선 활

동을 하게 된다. 즉, 프로젝트 선정기준(수율이 낮은 공정, 품질비용이 많이 발

생되는 공정)을 이용하여 프로젝트를 선정한 뒤, 이를 해결함으로 전체 프로세

스의 품질을 높이고 그 결과로 제품품질의 향상을 기대하게 된다. 이때, 프로

젝트 해결 절차는 DMAIC 사이클을 따르는 것이 보통이다. DMAIC 사이클이

란 정의(Define), 측정(Measure), 분석(Analysis), 개선(Improvement), 관리

(Control)의 다섯 단계 사이클을 의미한다. 각 단계별 내용은 그림 2와 같다.

- 17 -

참참참참

피피피피

언언언언

마마마마

스스스스

터터터터

블블블블

랙랙랙랙

벨벨벨벨

트트트트

블블블블

랙랙랙랙

벨벨벨벨

트트트트

그그그그

린린린린

벨벨벨벨

트트트트

화화화화

이이이이

트트트트

벨벨벨벨

트트트트

주요품질특성(QFD), SIPOC,

프로세스 확인 및 범위설정

문제정의, 주제선정 배경, 고객의 소리정의정의정의정의 단계단계단계단계

DefineDefineDefineDefine

PhasePhasePhasePhase주요품질특성(QFD), SIPOC,

프로세스 확인 및 범위설정

문제정의, 주제선정 배경, 고객의 소리정의정의정의정의 단계단계단계단계

DefineDefineDefineDefine

PhasePhasePhasePhase

데이터 수집, Process Mapping, 공정능력및 현 수준파악(시그마수준 파악), 개선 목표수립

측정 대상 결정, 측정시스템 검증측정측정측정측정 단계단계단계단계

MeasureMeasureMeasureMeasure

PhasePhasePhasePhase 데이터 수집, Process Mapping, 공정능력및 현 수준파악(시그마수준 파악), 개선 목표수립

측정 대상 결정, 측정시스템 검증측정측정측정측정 단계단계단계단계

MeasureMeasureMeasureMeasure

PhasePhasePhasePhase

결함의 형태 규명, 결함의 잠재원인 규명, 핵심원인 규명

데이터 분석, 프로세스 분석분석분석분석분석 단계단계단계단계

AnalyzeAnalyzeAnalyzeAnalyze

PhasePhasePhasePhase결함의 형태 규명, 결함의 잠재원인 규명, 핵심원인 규명

데이터 분석, 프로세스 분석분석분석분석분석 단계단계단계단계

AnalyzeAnalyzeAnalyzeAnalyze

PhasePhasePhasePhase

파일럿 테스트 수행

개선효과 분석, 최적 개선안 검증

개선안 도출, 개선안 평가 및 최적 개선안 선정

개선개선개선개선 단계단계단계단계

ImproveImproveImproveImprove

PhasePhasePhasePhase 파일럿 테스트 수행

개선효과 분석, 최적 개선안 검증

개선안 도출, 개선안 평가 및 최적 개선안 선정

개선개선개선개선 단계단계단계단계

ImproveImproveImproveImprove

PhasePhasePhasePhase

문서화 및 표준화, Feed-Back 시스템 수립

성과 공유 및 확산

관리계획 수립, 모니터링 시스템 구축관리관리관리관리 단계단계단계단계

ControlControlControlControl

PhasePhasePhasePhase문서화 및 표준화, Feed-Back 시스템 수립

성과 공유 및 확산

관리계획 수립, 모니터링 시스템 구축관리관리관리관리 단계단계단계단계

ControlControlControlControl

PhasePhasePhasePhase

그림 2. 6시그마 프로젝트 추진절차

AAAA.... 정정정정의의의의단단단단계계계계

주요 고객을 정의해서 고객의 요구사항을 파악하고 고객만족을 위한 내부

프로세스를 재정의해 개선프로세스를 선정하는 단계이다.

주 활동내역은 주요고객을 정의하고 고객의 요구사항을 파악하며 고객만족

을 위한 내부 과정을 정의하고, 개선 프로젝트를 선정한다. 고객의 요구사항

을 파악하기 위해서는 먼저 대상고객을 누구로 할 것인가?, 그리고 그 고객

이 원하는 것이 무엇인지를 알아야 한다. 이처럼 고객에 의해 규명되는 고객

요구사항은 시장조사, 품질기능 전개, 소비자그룹, 고객요구도와 질문이나 검

사를 통해 밝힐 수 있고 고장모드 영향분석기법을 활용해서 높은 잠재위험

의 위험순위인자를 찾을 수 있다. 결국 고객의 요구사항을 파악해서 줄이면

- 18 -

그에 따른 충분한 경제적 혜택을 가져올 수 있는 것이다. 이 단계에서 사용

할 수 있는 도구는 현장고발(Field Claim), 고객 불만 사항, 로직 트리(Logic

Tree)등이다. 문제의 출발점은 고객을 만족하기 위함이고, 고객만족은 고객이

제품이나 서비스에 대해 그들이 한 기대가 제대로 충족 되었는가 그렇지 않

았는가에 대한 마음상태이다. 내․외부 고객을 모두 만족시키면서 선정된 고

객의 요구사항해결을 위한 고객의 소리는 고객의 요구를 말하는 것으로 고

객의 문의사항, 의견, 불만사항을 총괄하는 정보이다.

이러한 고객의 소리를 통해 고객의 소리 이면에 있는 고객의 주요문제점을

찾아내고, 원시적이고 근본적인 고객의 불만사항을 내부의 문제점과 연관시키

기 위하여 조직의 프로세스에서 이해될 수 있는 용어로 변경시켜 표현한 것이

정량화된 고객의 요구(CCR: Critical Customer's Requirement)이며, 사업의 관

점에서 요구되는 사항인 VOB(Voice of Business)-KBI(Key Business

Issue)-CBR(Critical Business Requirement)를 조사한다.

주요 품질 특성 도출을 위한 방법으로 사용되는 품질 기능전개는 고객의

요구를 제품의 구성요소와 서비스의 품질요소에 반영시키는 설계와 품질향상

을 추구하는 새로운 기법으로 고객 요구사항의 구체화부터 고객을 만족시키는

활동들의 상세개발까지 전 과정을 논리적으로 도식화하는 도구로 초기단계에

서 문제해결을 위한 접근을 위해 사용된다.

또한 정의 단계에서는 저품질비용(COPQ: Cost Of Poor Quality)의 개념

이 사용되는데 이 것은 6시그마의 주요개념으로 전체 비용 중 비정상적인 프

로세스로 인하여 발생하는 품질비용을 말하며, 저품질 비용은 크게 예방비용,

내부 실패비용, 외부 실패비용으로 나누어진다. 검사공수, 재작업 중의 눈에 보

이는 비용과 브랜드 이미지의 저하, 매출기회 손실, 재발주 비용, 재설계 비용

- 19 -

등 눈에 보이지 않는 비용이 모두 포함된다. 또한 한눈에 높은 수준으로 프로

세스를 볼 수 있게 해주는 도구로 공급-투입-과정-산출-고객을 한눈에 볼 수 있

는 프로세스맵을 사용한다. 이 방법은 단순하며 보기 쉽게 프로세스를 정의하

는 구조로 전 프로세스를 한눈에 관망할 수 있게 해준다.

BBBB.... 측측측측정정정정단단단단계계계계

중요제품 특성치 파악과 품질에 영향을 미치는 결함을 측정하고 공정도와

필요한 데이터를 수집해 현수준을 측정하는 단계이다. 이 단계에서는 공정능

력 및 현재의 수준을 파악하기 위해 각각의 공정과정을 작성한다. 프로세스를

정의 하는 데에는 여러 가지가 있는데 먼저, 프로세스는 하나이상의 투입을 받

아들여 고객에게 가치있는 결과를 산출하는 행동들의 집합으로 어떤 목적에

이르게 하는 일련의 활동 또는 연속된 작업(웹스터 사전)이라고 정의하거나,

둘째, 자원 또는 외부 고객을 위하여 유용한 결과를 도출 하는 것(IBM), 셋째,

자원 및 정보를 특정한 제품 또는 산출로 변환시키는데 필요한 활동과 직무들

의 집합이라고 정의할 수 있다.

프로세스 맵핑은 프로젝트 범위내의 전반적인 프로세스가 이루어지는 과

정을 그림으로 나타낸 것인데, 공급-투입-과정-산출-고객을 통하여 확인된 프

로세스의 범위에서 주요품질특성에 관련된 프로세스의 핵심 투입변수와

(KPIV: Key Process Input Variables) 와 핵심 산출변수(KPOV: Key Process

Output Variables)를 찾아내기 위하여 그래프 형식의 프로세스 맵을 통하여 나

타낸 것이다(이순산,2003).

프로세스 맵의 작성목적은 프로세스 측면에서 비즈니스를 정의하는 것이

- 20 -

얼마나 중요한지를 이해하고 프로세스의 목표를 이해하기 위해 작성한다. 프

로세스는 기본적으로 일과 일하는 방식을 정의하고 있지만, 일의 수행에는

제도적(조직, 서식, 규칙, 시기 등) 뒷받침에 의해 진행되어지며 모든 프로세

스는 투입을 변환하여 이를 사용할 사람이나 영역, 비즈니스를 위해 제품이

나 서비스를 산출하는데 모든 프로세스는 내․외부의 공급자로부터 투입을

받는다. 투입은 일반적으로 원자재, 정보, 인력, 에너지, 자본, 서비스를 말한

다. 프로세스의 구성요소는 이러한 투입을 변환하기 위해 사용되는 자원으로

인력, 자재, 장비, 방법, 관리라는 범주로 나누며 프로세스의 결과는 산출로

파악된다. 이렇게 작성된 프로세스맵을 통해서 개선하려는 목표에 대한 우선

순위 결정을 위하여 X-Y 매트릭스도를 사용하는데 이 툴은 프로세스에 관련

된 모든 사람들로 하여금 상품과 또는 서비스에 중요한 출력에 대해서 의견

일치를 볼 수 있도록 해준다. X-Y매트릭스는 각 출력변수의 중요도를 결정

할 수 있게끔 해주며 이것은 변수를 중요도에 따라 번호를 매기는 것으로

이루어진다. X-Y 매트릭스를 작성하는 방법은 매트릭스의 윗부분에 출력변

수(Y's: 개선테마, 팀 또는 고객이 중요하게 여기는 출력 혹은 프로세스 맵에

서 밝혀진 Y's의 일부일 수 있음)를 열거하고, 다양한 출력변수에 영향을 줄

수 있는 잠재적인 모든 입력 또는 원인(X's)을 판별하고 이들을 매트릭스의

왼편에 열거한 뒤 매트릭스의 본체에 각 출력변수(Y)에 대한 각 입력변수(X)

의 영향을 숫자로 등급을 매긴다(한국능률협회 컨설팅 Black Belt교육자료,

2004). 회사 목표와의 조화등과 같은 평가 기준에 의해 평가를 하며, 이때 기

업 실정에 따라 중요한 항목에 가중치를 주어 각각의 테마를 가중평균으로

비교할 수 있다.

또한 측정단계에서 사용되는 도구로 파레토도(Pareto Chart)가 있는데 이

- 21 -

것은 가장 크게 타격을 입히는 문제점의 구성요소들에 초점을 맞출 수 있도

록 도와주는 막대형그래프이다. 파레토도는 결과의 80%가 20%의 원인 때문

이라는 “파레토 원리”를 토대로 하고 있다. 실제 데이터에서는 반드시 80대

20으로 정확하게 나눠지는 것은 아니다. 파레토도를 읽을 때는, 우선적으로

높이 올라와 있는 ‘중요한 소수‘의 막대가 문제 원인의 대부분을 차지하는지

를 결정해야 한다. 만일 그게 사실이라면 그 다음에는 문제의 기여인자들의

잠재원인에 초점을 맞추어야 한다.

측정단계에서 가장 흔히 사용되는 툴은 인과관계 도표이다. 결함에 관한

여러 가지 잠재적 원인들을 간과하지 않고, 모두 자세히 살펴보기 위해서는

물고기뼈 다이어그램을 이용하는데 이 툴은 구조화가 잘 되어 있는 브레인

스토밍 툴의 일종이다. 이 도표분석은 ’영향‘으로 시작을 해서(문제점 또는

일부 경우에 있어서는 바라는 영향이나 결과) 여러 가지 가능성 있는 원인들

을 구조화한 목록을 만들어 내는 것이다.

이외에 에러유형 효과분석방법이 있는데 제품이나 프로세스절차의 희망하

는 결과에 악영향을 미치는 위험요인들에 반응하고 대책 수립을 가능하게

해주는 방법이다. 에러유형 효과분석방법은 팀에게 많은 잠재적인 오류를 파

악할 수 있게 해주며, 프로세스 목표산출에 방해가 될 수 있는 요소들에 대

한 필수적인 통제를 가능하게 한다(한국능률협회컨설팅 Black Belt 교육자

료,2004). 이러한 측정단계에서는 주요품질특성에 영향을 미치는 핵심 프로세

스에서 발생된 결함을 블랙벨트가 성공적으로 측정할 수 있을 때 끝난다.

- 22 -

CCCC.... 분분분분석석석석단단단단계계계계

분석단계의 활동목적은 구체적인 문제점을 도출하기 위해 개선 기회를 분

석하여 쉽게 이해할 수 있는 문제기술서를 작성하고 결함의 형태와 원인을 파

악한다(언제, 어디서 발생하나?). 또한 불량의 잠재 원인을 상세히 파악하기 위

해 요인 간 관련짓기, 목표달성을 위한 주요인 분석, 과정에 영향을 미치는 소

수핵심요인(Vital Few)의 정의, 우선순위의 설정(주요 테마이고 자사 약점에

우선순위 부여)등의 활동을 한다. 정해진 시간, 노력, 등 자원을 투입하여 최대

의 성과를 거두기 위해서는 현장의 정확한 이해와 핵심요인을 파악하는 것이

무엇보다 중요하며, 핵심요인에 자원을 투입하여 개선활동을 하기위해 매우

중요한 단계이다. 분석을 정확하고 효율적으로 하기 위해서는 통계적 기법들

을 잘 사용하고 활용할 줄 알아야 한다. 주로 사용하는 도구는 파레토도, 프로

세스 현장실사, 특성요인도, 분산분석, 상관, 회귀분석 등이다. 현장실사는 자

사의 성과를 향상시키기 위해 세계의 선도적 기업들의 프로세스와 자사의 프

로세스를 지속적으로 측정하고 비교하는 프로세스를 말한다. 이러한 벤치마킹

을 통하여 얻은 정보는 성과향상을 위한 자사의 업무개선 수행에 도움을 줄

수 있다(국제 벤치마킹 협회 IBC, International Benchmarking Clearinghouse).

분석단계는 찾아낸 소수핵심인자를 개선함으로서 측정단계에서 선정한 목

표를 달성할 수 있는지 다시 한번 확인하는데 핵심요인이 프로세스를 개선함

으로써 기대되는 공정능력을 바탕으로 목표를 재수립 한다(김창은, 2002). 분석

단계는 프로세스를 가장 많이 변화시킬 것 같은 이러한 변수들에 대해 분명히

알 수 있을 때 종료한다.

- 23 -

DDDD.... 개개개개선선선선단단단단계계계계

개선단계는 소수핵심인자에 대한 해결방안을 찾는 단계이다. 핵심변수를

확인한 다음, 이 변수들이 주요품질특성에 미치는 효과를 수량화한다. 측정시

스템이 핵심변수(X)의 변화정도를 측정할 수 있도록 핵심 변수들의 최대 수용

가능범위를 결정하고 수용가능범위 안에서 해당 프로세스를 수정한다. 즉 개

선의 활동목적은 올바른 개선방안을 도출, 평가, 선택하여 해결방안을 제시함

으로서 발생하는 변화에 대하여 조직이 잘 적응할 수 있도록 하는 변화관리접

근방법을 개발하는 것이다.

활동내역으로는 과정을 개선하기 위해 연관도, 특성 요인도 등을 이용한 브

레인스토밍을 실시하여 여러 사람의 지혜를 도출하고, 필요 없는 업무는 과감

히 제거하며, 가능한 해결책들을 시험 실시하여 효과를 검증하고, 선별된 소

수요인의 평가 및 문제에 대한 통계적 해답을 정의하며 개선을 위한 최적조

건 결정을 위해 실험계획법 사용한다(www.sigmaforum.com).

EEEE.... 관관관관리리리리단단단단계계계계

마지막 단계는 관리단계로 관리의 활동목적은 계획에 따른 실행의 중요성

을 이해하고 목표결과의 달성을 보장하기 위해 수행될 접근방법을 결정하여

일상적인 업무프로세스와 해결방안의 통합화 관리이며, 이의 활동내역은 개혁

레벨의 유지(시스템화, 체크포인트), 새로운 프로세스의 설계와 절차를 제도화

하고 문서화 실시, 프로세스의 적절한 성과지수를 만들고 관리한계를 설정, 개

선효과의 파악, 통계적 공정관리(SPC: Statistical Process Control)기법을 사용

- 24 -

하여 공정을 지속적으로 모니터링 하여 프로세스가 수정된 후에도 핵심변수가

최대수용가능 범위 밖을 벗어나지 않도록 통제한다(www.sigmaforum.com).

4444)))) 6666시시시시그그그그마마마마의의의의 추추추추진진진진 조조조조직직직직체체체체계계계계

6시그마 품질은 고객을 중심으로 전개된다. 모든 것은 고객으로부터 시작해

서 고객으로 끝나며, 고객 만족이 6시그마 혁신 전략을 추진하는 이유이다. 이

처럼 고객을 중시하는 경영철학을 상징적으로 표현하고 있는 조직체계가 그림

3에서 제시한 역삼각형이다. 이 삼각형은 6시그마가 조직 전체에 파고드는 방

법을 강력하게 암시하고 있다. 피라미드의 바닥에는 전체 구조를 지원하고 균

형을 유지하는 최고경영층이 있는데, 그들의 의지와 헌신이 성공의 토대이며

최고 경영층의 실천의지가 없으면, 6시그마는 성공할 수가 없을 것이다. 이들

의 지원이 중단되면 전체구조는 무너져 내리고, 결국 6시그마는 실패로 끝나고

만다는 뜻이다(마이클 해리, 2000).

- 25 -

고고고고 객객객객 (Customer)(Customer)(Customer)(Customer)

그그그그 린린린린 벨벨벨벨 트트트트 ((((Green Belt) Green Belt) Green Belt) Green Belt)

블블블블 랙랙랙랙 벨벨벨벨 트트트트 ((((Black Belt)Black Belt)Black Belt)Black Belt)

마마마마 스스스스 터터터터 블블블블 랙랙랙랙 벨벨벨벨 트트트트

(Master Black Belt)(Master Black Belt)(Master Black Belt)(Master Black Belt)

챔피언챔피언챔피언챔피언 (Champion)(Champion)(Champion)(Champion)

경경경경 영영영영 지지지지 도도도도 부부부부

(Executive (Executive (Executive (Executive

LeaderLeaderLeaderLeader----ship)ship)ship)ship)

그림 3. 6시그마 조직체계

각 벨트의 역할을 정리한 것은 다음과 같다.

(1) 챔피언 : 프로젝트를 정의하고 6시그마 운동을 지도하는 고위 관리자이

다. 이들은 프로젝트를 승인하고 자금을 조달하며 문제해결에 필요한 모든 일

을 한다. 프로그램이 처음 시작될 당시 일부 경영리더들이 챔피언의 역할을 했

다. 각 사업부문은 대개 7~10명의 챔피언이 있다. 챔피언은 품질혁신운동에만

전념할 필요는 없지만 이 운동이 성공하는 데 필요한 만큼 시간을 투자해야

한다.

(2) 마스터 블랙벨트 : 통계적 지식과 교육 및 리더십 능력을 지닌 마스터

블랙벨트는 풀타임(full time)으로 블랙벨트를 검토하고 후원한다.

(3) 블랙벨트 : 블랙벨트는 전담으로 팀을 이끌고 핵심 프로세스에 초점을

맞추고, 결과를 챔피언에게 직접 보고하는 품질담당이다. 이러한 팀리더들은

- 26 -

고객만족과 생산성 향상에 영향을 미치는 핵심 프로세스의 측정, 분석, 개선,

관리에 책임이 있다.

(4) 그린벨트 : 시간제로 블랙벨트 프로젝트에 참여하는 직원을 말한다. 블

랙벨트 프로젝트를 끝내고, 팀원들은 그들의 정규적인 업무에 6시그마 도구를

계속적으로 활용해야만 한다.

(5) 화이트 벨트 : 일반적인 사원이라도 6시그마 기본과정을 훈련시킨다(로

버트 슬레이터, 2000).

표 4. 각 벨트의 역할 비교

※출처: 김근성, 6시그마 추진상의 문제점 및 개선방향에 관한연구, 2001

챔피언 마스터 블랙벨트 블랙벨트 그린벨트

자

격

제조 또는

마케팅담당

부사장, 이사와

같은 경영진 및

매니저. 기본적

or 응용통계학에

대한 이해

높은 기술 수준을

지닌 마스터

블랙벨트는

수석엔지니어 또는

고객서비스 장

기본적 또는 응용

통계학에 대한 이해

높은 기술 수준을

지니거나, 방향제시,

블랙벨트는 5년 이상의

경험을 보유한 엔지니어

또는 청구서 발행요원.

기본적 통계학에 정통

기술분야 근무 또는

지원 경험.

현재업무가 결책이

필요한 문제와

연관되어 있다.

기본적 통계에 정통

교

육

챔피언 교육

1주일

2주일의 교육기간

가급적 블랙벨트의

교육을 받는 것이

필요하다.

4회의 1주일 강좌. 강좌

사이사이 3주일씩 배정된

프로젝트에 전략을

적용한다.

2,3,4강좌 시 프로젝트를

점검한다.

2회의 3일 강좌.

강좌 사이사이

3주일씩 배정된

프로젝트에 전략을

적용한다. 2강좌 시

프로젝트를 점검한다.

인

원

사업부 또는

공장에 1명의

챔피언

블랙벨트 30명당

1명 배정. 현장을

지킬 필요가 없으며,

사업부를 대표할 수

있다.

종업원 100명당 1명의

블랙벨트.

종업원이 10만 명일 경우

1,000명의 블랙벨트가

필요하다.

종업원 20명당 1명의

그린벨트

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4444.... 국국국국내내내내기기기기업업업업에에에에서서서서의의의의 6666시시시시그그그그마마마마적적적적용용용용 사사사사례례례례

가가가가.... 삼삼삼삼성성성성 SSSSDDDDIIII의의의의 사사사사례례례례

국내에서는 한국중공업, 한국타이어, 삼성 SDI, 삼성전기, LG전자 등 제조

업 중심의 대기업들이 적극적으로 참여하고 있지만 발전단계로 진행 중인 기

업이 대부분이다. 다음은 6시그마 경영을 성공적으로 추진하고 있는 삼성 SDI

의 특징적 요소, 성공요인 및 부분별 효과 등에 대한 기술이다(임태종,2002).

삼성 SDI는 브라운관 제조업체로 국내뿐 아니라 말레이시아, 독일, 멕시코,

중국 등 전 세계에 공장을 두고 있으며, 독자적인 기술과 품질도 인정받고 있

었다. 또한 국내 전자업계로는 최초로 ISO인증을 받았으며 브라운관 업계에서

는 세계 최고의 물량을 생산하는 기업으로 평가받고 있었다. 또한 6시그마 경

영방식을 도입하기 이전에도 품질개선 운동으로 사무 간접부문에는 프로세스

이노베이션방식, 제조부문에서의 표준품질 생산방식(SQM: Standard Quality

Management)과 같은 방법에 의해 경영개선을 추진하고 있었다. 그러나 경영

혁신 방법이 분산되어 시너지효과를 극대화 시킬 수 없었다. 그리고 시스템의

안정과 프로세스 혁신의 완성도가 점차 높아가고 있었으나, 프로세스 내에 여

전히 문제가 존재하고 있어 프로세스 혁신의 저해요소로 작용하고 있었다. 또

한 새로운 프로세스와 정보시스템이 도입되었으나 이에 부합되는 자질을 갖춘

인력이 없어 프로세스와 시스템 발전수준에 맞는 인력이 지원되지 못하는 실

정이었다. 제품의 품질 또한 고객의 품질요구를 제대로 맞추지 못하고 재작업

비용과 폐품손실 비용의 증가로 원가 경쟁력 측면에서 문제가 생겨나고 있었

다. 이러한 폐품손실 비용의 증가로 원가 경쟁력 측면에서 문제가 생겨나고 있

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었다. 이러한 상황에서 삼성전관은 1996년 10월 6시그마 활동인 표준품질생산

방식을 이론적으로 정립하였고, 1997년 7월에는 전체 임원에 대한 6시그마 교

육을 실시하여 블랙벨트라는 6시그마 경영 추진 전문 인원 105명을 양성하였

다. 그리고 1997년 12월에는 사내에서 품질 자격제도를 시행하였으며, 1998년

1월부터 동사의 국내외 전사업장에 대한 6시그마 경영운동을 실시하였다. 삼

성 SDI의 6시그마 경영의 특징으로는, 첫째 제조부문의 6시그마인 SQM 시행,

둘째, 고객만족을 위한 프로젝트의 해결, 셋째, 전 임직원을 대상으로 한 품질

자격제도를 꼽을 수 있다. 이러한 6시그마 경영의 도입에 따른 개선 효과는 표

5와 같다.

표 5. 삼성 SDI의 6시그마 도입성과

성과 항목 개선 효과 및 성과 비교

품질수준향상

공정능력향상

각 부문 사업장별로 품질 수준 2시그마 정도의 향상

98년도 : 3.6시그마 88.5%(고비용 저효율)

99년도 : 4.7시그마 95.3%(저비용 고효율)

품질비용절감97년도 매출액 대비 21% 품질비용 사용

99년도 매출액 대비 11% 품질비용 사용PI의 획기적 단축

(평판사업부문)

LCD와 VFD생상

고객응답시간 : 96년도 30일 => 99년도 5분

제품개발기간 : 96년도 22개월 => 99년도 2일

고객 라인 이탈률의

감소(평판사업부문)

LCD부문 97년도 984 ppm => 99년도 (상) 409 ppm

VFD 부문 97년도 150 ppm => 99년도 (상) 89 ppm시장점유율 증가

(브라운관 CRT부문)

88년도 11%(11백만 개/99백만 개)

=> 99년도 20%(47백만 개/237백만 개)

재무적 성과 매출액:50% 성장률 97년도(3조 2300억원)=>99년도(5조30억원)

세후이익:100% 신장 97년도(1040억원)=> 99년도(2450억원)

자기자본 비율증가 : 97년도(34%) => 99년도(56%)

부채비율 감소 : 97년도(189%) => 99년도(78%)

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나나나나.... 시시시시티티티티은은은은행행행행의의의의 사사사사례례례례

시티은행이 추진하는 품질혁신 운동은 6시그마 운동을 서비스업체에 맞

게 바꿔 적용한 것이다. 은행서비스에 무슨 문제가 있는지를 수시로 찾아내고

이를 해결할 방법을 찾기 위해 직원들의 의견을 수렴하는 과정에서 프로세스

에 대한 불량을 줄일 수 있다는 것이다.

시티은행 서울지점은 미국본사의 방침에 따라 97년 이 운동을 도입하였다.

당시 시티은행은 영업과 주가측면에서 좋은 성과를 보였지만 고객만족측면에

서 몇 가지 문제점을 안고 있었다. 이런 연유로 일부 사업분야에서 시장점유율

이 떨어지기도 하였다. 시티은행은 곧바로 문제를 해결할 수 있는 방안을 찾기

위하여 모토로라와 GE가 추진하는 6시그마 경영혁신 운동을 벤치마킹하였다.

모든 문제점을 수치로 계량화하고 이를 체계적으로 개선하였다. 먼저 품질향

상을 목표로 세웠다. 소요시간과 프로세스 결함을 2년 이내 10분의 1수준으로

줄이기로 했다. 시티은행의 본사는 물론 전 세계 4천개 지점에 이러한 원칙에

따라 실천과제를 선정하고 해결방법을 찾도록 유도하였다. 시티은행 서울지점

은 현재의 프로세스의 질을 높이기 위한 23개 과제를 선정, 이를 해결하기 위

한 노력을 벌이고 있다. 먼저 고객에게 은행 선정기준과 서비스의 질을 묻는

방법을 택하였다. 이런 조사과정에서 새로운 사실을 발견했다. 고객이 전화를

했을 때 담당자와 제대로 연결이 안 되어 통화실패가 많았다는 사실이다. 이는

고객 만족도가 떨어지는 결과가 된다. 즉시 시티은행 서울지점은 관련부서 담

당자들이 모여 원인분석을 하였다. 먼저 시간대별 통화 실패건수를 분석한 뒤

오전9시 30분부터 11시까지 통화실패가 가장 많다는 사실을 확인하고 이를 줄

이기 위해 이 시간대에 조사부서 인력을 온라인 팀에 투입하였다.

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은행측은 직원들이 고객에게 정보를 신속하게 제공하도록 노력한 결과 98

년 1월 시티은행 서울지점에 걸려온 전화 4,375건 중 실패 전화는 350건을 통

계적으로 환산하면 2.91σ 수준이었다. 1년 동안 체계적인 노력의 결과 99년 3

월 통화실패는 총 통화 4,751건 중 103건으로 시그마수준이 3.52σ로 되었다.

또한 고객이 창구에서 기다리는 시간도 같은 방식으로 절반가량으로 단축

되었고, 국내 자금이체 신용장 개설, 선무환거래 프로세스과정의 에러가 크게

줄어들었다.

은행직원들은 교육을 통해 품질이 금융기관 간 경쟁에서 승패를 가름하는

핵심요소로 받아들이게 되었다. 6시그마 운동을 도입한 이후 직원들의 의식이

크게 바뀌었다. 불량률이 매달 명확한 수치로 집계되는 만큼 직원 스스로가 이

를 개선하기 위해 노력을 게을리 하지 않는다. 그리고 자발적으로 품질관리를

하게 된다. 품질을 높이기 위한 본사의 독려도 만만치 않고 세계 각지에 있는

지점의 성과를 매달 체크한다. ‘6시그마 운동이 금융기관의 서비스를 향상시키

는데 크게 도움이 된다.’ 는 것을 인식하게 되었다(시티은행,1999).

다다다다.... 현현현현대대대대자자자자동동동동차차차차의의의의 사사사사례례례례

현대자동차는 2001년 “6시그마 경영혁신 운동 선포식”을 갖고 전사적 차

원에서 6시그마 운동을 전개하고 있다. 현대자동차는 6시그마 경영을 통해 향

후 5년간 고장이 나지 않는 “무결점의 자동차”를 만들기로 결의하고 부품협력

업체도 이 운동에 동참시키고 있다. 현대차가 6시그마 경영에 본격 나선 것은

오는 2010년 세계 5대 자동차 메이커로 살아남기 위해선 제품의 품질개선이

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무엇보다 시급하다고 판단했기 때문이다. 지난 70년대부터 전사적 품질관리

(TQC)를 시작으로 가치공학(VE), 전사적 예방보전(TPM), 원가절감(CR) 운동

등 다양한 품질개선활동을 벌여 왔지만 최근 높아진 고객요구를 만족시키는

데는 한계가 있다고 분석한 것이다. 정몽구 회장도 “일부 품질상의 문제로 고

객들로부터 질책을 받는 사례가 증가하고 있다. 품질문제 발생률을 최소화해

야 한다.”고 말해 6시그마 경영을 중점적으로 추진할 방침임을 밝혔다. 현대차

는 이에 따라 국내 영업부문은 평생고객체제 구축과 애프터서비스망 재구축을

통한 근접서비스 제공, 해외영업부문은 생산에서부터 선적까지의 기간을 단축

시키는데 역점을 각각 두기로 했다. 지원부문은 기업가치 향상을 위한 선진 재

무회계시스템과 전략적 관리시스템 구축을 중점추진한다는 전략이다. 연구개

발 부문은 다양한 고객욕구를 파악, 기능, 성능, 사용조건, 환경 조건 등을 고

려한 “고신뢰성 제품”을 개발해 고객만족도를 극대화하고 브랜드 이미지도 개

선할 계획이다. 이에 앞서 현대차는 지난 99년 제1기 “챔피언”교육을 시작한

이래 지금까지 총 14차례에 걸쳐 중역 및 팀장들을 대상으로 챔피언 교육을

실시했으며 12차에 걸친 “블랙벨트”교육과 47차례에 걸친“그린벨트”교육을

통해 모두 1,730명의 6시그마 전문가를 길러냈다. 이들 전문가들은 2001년말까

지 1,933건의 6시그마 프로젝트를 성공적으로 끝마쳤다. 이를 통해 현대차는

약515억원의 원가절감을 이뤄냈다(한국경제신문,2002).

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라라라라.... LLLLGGGG화화화화학학학학의의의의 사사사사례례례례

LG화학은 지난 99년 전사적인 경영혁신활동의 일환으로 6시그마를 도입

했다. 도입 첫해인 1차 기간동안 56건의 프로젝트를 수행해 3백40억원의 외

형적인 재무성과를 거둘 정도로 경영층이 강력하게 추진해왔다. 지난 2000년

부터는 활동영역을 확대해 연구개발, 관리 영업 등의 전사적 차원으로 확산

시켰다. 이 과정에서 LG화학은 연구개발부문의 6시그마 도입을 위해 신제품,

신공정을 개발하는데 적용되는 6시그마 활동인 디에프에스에스(DFSS:

Design For Six Sigma)의 프로그램 모듈을 자체 개발했다. 또 관리 영업부문

에서도 자사 실정에 맞는 프로그램을 만들어 비 제조 부문에서도 꾸준한 성

과를 거둬왔다.

LG화학이 이 생산현장에서 추진하고 있는 6시그마운동의 특징은, 품질개

선 활동인 6시그마와 설비관리혁신 활동인 티피엠(TPM: Total Productive

Maintenance)의 결합이다. 이를 통해 LG화학은 현장개선활동을 수행할 현장

전문가인 마스터 블랙벨트 7명, 그린벨트 2백17명을 육성했고 2002년 들어 4

월말까지 이들을 중심으로 한 70여건의 현장개선활동 프로젝트를 추진하였

다. 또한 6시그마 활동을 추진하는데 있어 중추적 역할을 담당할 핵심인재

육성에도 큰 성과를 보이고 있다. 2002년 현재 마스터 블랙벨트 7명을 비롯

해 블랙벨트 129명을 보유하고 있는데 자격기준이 선진기업은 물론 국내 타

사보다도 엄격해 국내외 기업의 벤치마킹 대상이 되고 있다. 지난 2000년부

터 인도의 LG PI, 중국의 LG닝보, LG다구 신형건재 등 해외사업부문에도 6

시그마를 도입했다. 2001년 3월에 열린 LG화학의 "베스트 프랙티스" 6시그마

활동 경연대회에서는 LG다구의 6시그마 활동사례가 특별상을 수상하기도 했

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다. 이 팀은 PVC 중합공정을 획기적으로 개선, 생산능력을 15만t에서 18만톤

으로 늘렸고 품질수준도 "1.6 시그마"에서 "4.5 시그마"로 향상시키는 성과를

냈다. 또 2002년에는 LG신형건재에서 "고광택 인쇄기술 개발" 프로젝트로 매

년 55만 달러를 벌어들이는 성과를 냈다. LG닝보에서도 ABS제품 생산과정

에서 경쟁사에 비해 열세를 보이고 있는 열 안정성문제와 각종 설비조건을

개선해 매출증대는 물론 30억원의 재무성과를 창출하기도 했다(한국경제,

2002).

5555.... 국국국국내내내내 의의의의료료료료분분분분야야야야에에에에서서서서의의의의 6666시시시시그그그그마마마마기기기기법법법법적적적적용용용용 사사사사례례례례

가가가가.... 동동동동아아아아병병병병원원원원의의의의 사사사사례례례례

동아병원은 의료계에서 처음으로 국제적인 경영혁신 기법인 ‘6시그마 운

동’을 추진하였다. 동아병원에 따르면 6시그마운동은 ‘100만 번 중에 3 4회

이하의 결함’이 나오도록 하는 완벽에 가까운 경영혁신 프로그램으로 미국

GE·모토롤라·일본의 소니·혼다 등 초일류기업들이 추진하고 있는 최고 경영

기법이다. 동아병원은 이 운동을 2003년 8월부터 한국능률협회의 컨설팅을

통해 추진하고 있다. 6시그마 운동은 정량적, 정성적 통계에 의해 결함을 원

초적으로 발생하지 않도록 프로세스를 최적화하는 것으로 국내에서도 삼

성·LG·현대 등 대기업 등에서 추진해 획기적인 성과를 획득하고 있다. 6시

그마 운동은 챔피언, 마스터 블랙벨트, 블랙벨트, 그린벨트, 화이트벨트 등

핵심리더를 집중 양성해 기업의 새로운 품질문화를 만드는 등 차별화된 경

영혁신을 추진하는 것이다. 문범 대표원장은 “6시그마 운동은 무한경쟁 시대

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에 고객만족과 기업이익을 동시에 획득해 초일류기업을 만들기 위한 경영혁

신”이라며 “경영진의 확고한 의지와 전 직원의 자발적인 참여를 통해 의료

계의 새로운 품질문화를 정착해 경쟁력을 높이겠다.”고 밝혔다

(www.kjtimes.co.kr, 2004. 2.9).

나나나나.... 의의의의정정정정부부부부 성성성성모모모모병병병병원원원원의의의의 사사사사례례례례

가톨릭대학교 의정부성모병원은 QI파트가 주관, 7개 팀이 참가한 '모두가

참여하는 무결점 의료지대'라는 슬로건을 기치로 6시그마 운동이 현재 진행

중이다.

의정부성모병원의 6시그마 프로젝트는 1) 사회사업파트의 외부후원 성공

률 증대 2) 원무팀 재원일수 감소를 위한 개선방안 3) 임상병리과 삭감혈액

최소화 방안 4)의무기록과 의무기록 관리방법 개선을 통한 효율성 증대 5)

간호부 일반병동의 간호처치수가 누락률 감소 6) 특수병동 간호부의 간호수

가누락 감소 7) 약제과 반환약제 감소 등이다. 이중 '장기재원 환자 줄이기'

는 병상회전율을 높이기 위한 프로젝트로 31일 이상의 장기재원환자를 집중

관리함으로써 중증도가 높은 환자들이 신속하게 질 높은 진료를 받을 수 있

도록 하는데 그 목적이 있다. 특히 '외부 후원 성공률 증대 프로젝트'는 경제

적 문제를 지닌 환자들을 위해 외부후원을 증대하는 프로젝트로 의료원의

이념에 부합하고 있다는 점에서 주목을 받고 있다. 병원 측은 "지속적인 6-

시그마 프로젝트 추진을 통해 효율적이고 향상된 시스템과 프로세스를 구축,

환자들의 만족도 향상 뿐 아니라 병원 발전을 이끌어 나갈 계획"이라고 밝혔

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다(www.dailymedi.com, 2003.11.23).

다다다다.... 순순순순천천천천향향향향대대대대학학학학병병병병원원원원의의의의 사사사사례례례례

순천향대학병원은 2001년 상반기부터 의료장비회사로부터 교육을 받아

2001년 한 해 동안 17개의 프로젝트를 추진, 이에 대한 긍정적인 효과가 있

었다고 판단, 자발적으로 6시그마 도입을 적극 추진한 케이스다. 이 병원은

2001년 마취과와 소아과 등 2개 진료과와 3개 병동, 분만실, 수술실, 공급

실, 물리치료실, 의무기록실, 원무과 등 17개 부서가 참여해 6시그마 프로젝

트를 진행했다. 각 부서별 프로젝트는 환자만족도 향상을 위해 현재의 문제

점을 찾아내고, 현재의 수준을 파악해 개선안과 목표수준을 설정하는 것이

고, 또 개선작업 이후의 데이터를 다시 수집해 개선 전과 비교 분석함으로써

프로젝트 수행의 개선효과가 있었는지를 알아보는 것이다. 각 프로젝트 팀은

원내의 정기적인 발표와 연말 경진대회 등을 통해 프로젝트 참가의 동기부

여를 받는다. 순천향대학병원의 ‘6시그마’ 실무를 담당하고 있는 이민혁 뱌팀

실장은 “2001년 6시그마 주제는 업무의 단순화·표준화였는데, 실시했던 17개

프로젝트 중 3 4개 프로젝트가 시그마값 상승 즉 어느 정도의 효과가 있었

다.”며 2002년에는 ‘환자와 함께 하는 6시그마 운동’을 주제로 프로젝트를 진

행하고 있다”고 6시그마 추진에 대한 적극적인 의지를 보였다.

S병원이 2002년 6시그마기법을 중단한 상태에서 순천향 서울병원이 6시

그마기법을 도입한 이유와 관련, 이민혁 과장은 “간단하게 말할 수는 없지만

경영진의 시각의 차이라고 본다.”며 “최고경영자층의 마인드가 중요한 만큼

우리병원 경영진은 6시그마에 대한 효과를 장기적으로 보고 이를 적용한

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것”이라고 설명했다. 순천향대학병원이 2002년 6시그마 프로젝트를 무려 40

여개나 추진할 수 있는 배경은 무엇보다 의사와 간호사로 구성된 6시그마

실무진의 적극적인 노력이 바탕이 되고 있다. 순천향 대학병원 역시 6시그마

교육을 의료장비회사로부터 경영기법을 전수받은 경우이지만 다른 병원들과

는 달리 6시그마 방법의 전수에 그친 것이 아니라 이에 대한 긍정적 평가를

바탕으로 6시그마의 추진유보나 변형없이 프로그램 자체의 적극적인 수용이

있었다. 일단 병원조직에 긍정적으로 작용할 것이라는 경영자 층의 공감대형

성을 통해 실무를 행정지원부서 측이 아닌 의사와 간호사가 담당함으로써

실제 인적구성의 다수를 점하는 의사와 간호사들의 적극적인 참여를 유도할

수 있었다는 점이 차별성으로 나타난다.

순천향대학병원은 1년간 교육과정을 받으면서 3개의 프로젝트를 17개로

늘려 적극적으로 참여하는 열의를 보였으며, 이 과정을 통해 현재는 자체인

력만으로 직원들에게 지속적인 워크샵과 마인드 고취를 위한 교육을 소화해

내고 있다(binews.co.kr, 2002.10.22, 15호).

라라라라.... 연연연연세세세세의의의의료료료료원원원원의의의의 사사사사례례례례

연세의료원이 2001년 6 시그마운동을 시작한 지 불과 3년 만에 48억원의

비용절감효과를 거둔 것으로 평가되었다. 연세의료원에 따르면 2003년 12월

18일 2003년 3월부터 10월까지 8개월 동안 성공적으로 진행되어 온 16개 팀

의 프로젝트에 대한 2003년도 6시그마 업무혁신 사례발표 및 시상식을 가졌

으며, 이 자리에서 지난 3년 동안 총 48억원에 달하는 비용절감효과를 올린

것으로 발표하였다. 연세의료원은 또 신촌과 영동지역에서 전개하고 있는 6

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시그마운동을 통해 2003년 한해에만 6억여 원의 경비를 절감했다. 특히,

2003년에는 GE에서 교육받은 의료원 직원으로 구성된 핵심팀이 주축이 돼 6

시그마운동의 의미를 더했으며, 프로젝트 3년 만에 외부의 도움없이 자체에

서 수행할 수 있는 자생력을 갖춘 것으로 평가됐다. 이날 GE메디컬 이원재

부장은 심사평을 통해 “지난 3년간 교직원들의 열의 넘치는 참여로 높은 절

감효과를 나타냈으며, 외주기관의 도움없이도 6시그마를 진행할 수 있는 자

생력을 갖추게 됐다”고 말했다. 이 부장은 “린(lean)방식은 GE에서도 최근부

터 적용하고 있는 최신 방법”이라며 “6시그마와 린방식은 사용해야하는 부

분이 각각 다른데 두 가지 방법을 적절하게 사용한 아주 우수한 프로젝트”

라고 말했다. 한편 2003년 6시그마운동에서 대상을 받은 치과병원 구강 악

안면 외과 황제희 팀장 외 5명이 참여한 ‘치과병원 비재고 물품 관리개선’

프로젝트는 기존 방법이 아닌 도요타 자동차의 무재고 생산방식인 린방식을

6시그마에 적용, 높은 평가를 받았다. 이밖에 금상은 의료장비 표준화팀(의료

장비과)이 은상은 변동급여 지급업무 프로세스 개선 팀(경리과) 동상은 입원

환자의 처치 소모품의 산정오류 관리방안팀(의료정보과)과 퇴원업무개선을

통한 고객만족도향상팀(약제부)이 각각 수상했다(www.medicalmba.co.kr,

2003.12.19).

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마마마마.... 서서서서울울울울아아아아산산산산병병병병원원원원의의의의 사사사사례례례례

서울아산병원은 6시그마 기법을 도입하여 2004년 5월부터 2004년 11월 23

일까지 약 6개월간 13개팀이 개선프로젝트에 참가하여 성공적으로 추진하고

있다. 개선안이 현업에 적용되어서 정상적인 프로세스로 진행이 되고, 관리

계획에 따라 정기적으로 추후관리한 결과는 격주 또는 월단위로 경영진에

보고되고, 성과부분에 대한 재무성과분석을 통해 재검증을 할 예정으로 프로

젝트가 진행되고 있는데, 추후 경영진의 재가를 받은 후 확대 개선안이 일부

진행될 예정이다. 관련 프로젝트는 1) 건진 재수진율 향상 2) 병동사용물품

물류시스템 개선 3) 심근단층주사(Thallium SPECT) 처방대응율 향상 4) 공

조기 운영개선을 통한 비용 절감 5) 식자재 구매관리 효율성 제고 6) 무인수

납 시스템 운영개선 7) 검사일정조정 요청건수 감소 8) 병상배정업무 효율화

9) 교육평가시스템 개발 및 적용 10) 선시행 행위처방의 수납율 향상 11) 컴

퓨터단층촬영, 자기공명영상검사(CT, MR)검사 대기일수 및 대기시간 단축

12) 응급실 이송절차 개선 13) 피엠(PM: Plant Maintenance)대상기기 고장시

간(Down time) 감소 등의 프로젝트가 진행 중이다.

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ⅢⅢⅢⅢ.... 연연연연구구구구방방방방법법법법

1111.... 연연연연구구구구대대대대상상상상 및및및및 자자자자료료료료 수수수수집집집집방방방방법법법법

이 연구의 대상 및 자료수집방법은 다음과 같다.

서울지역에 위치한 허가병상 2,200병상 규모의 A병원에서 1998년부터 2002

년 까지 퇴원 후에 추가병리조직검사 처방이 발생하여 회수되지 못하고 손실

된 금액을 조사하였고, 2004년도 1월1일에서 6월30일 까지 입원 후 수술(조직

을 생검, 절제, 또는 적출한 경우)을 시행받고 퇴원한 환자(입원 및 당일 수술

센터 모두 포함)중에서 퇴원 후 추가병리조직 검사비용을 미수납한 환자 중 20

명을 무작위로 추출하여 2004년 8월16일부터 8월20일까지 전화통화 하여 고객

의 소리를 취합하였고, 2004년 11월1일부터 11월 15일까지 우편 및 전화, 방문

을 통해 240명에게 설문지를 배부하여 2004년 11월15일까지 회수된 설문지

106부를 대상으로 고객의 의견을 분석하였다.

검체 접수지연과 누락에 대해 분석하기 위한 대조군으로 2004년 6월 7일 ~

6월17일 까지 11일간 수술(조직을 생검, 절제, 또는 적출한 경우)을 시행 받은

뒤 적출된 조직을 병리팀에 접수한 건수, 접수시간, 추가조직 입력 날짜 등을

분석하였다. 실험군인 파일럿 테스트 대상은 2004년 10월 25일 ~ 2004년 11월

4일 까지 11일간의 수술(조직을 생검, 절제, 또는 적출한 경우)을 시행받은 뒤

적출된 조직을 병리팀에 접수한 건수, 접수시간, 추가조직 입력 날짜 등을 분

석하였다.

- 40 -

프로세스의 차이를 비교하기 위해 A병원의 프로세스를 조사하였고, S 병

원을 벤치마킹하여 퇴원 후 추가병리조직처방 미수납 발생과정 및 미수금 회

수과정 등을 조사하였다.

2222.... 연연연연구구구구분분분분석석석석 및및및및 방방방방법법법법

퇴원환자의 추가병리조직 검사 비용 미수납에 대한 분석을 위해 1998년부

터 2002년까지 퇴원 후 추가병리조직검사가 발생하여 비용이 회수되지 못한

건수와 금액을 조사하였고, 2004년 1월1일 ~ 6월30까지 퇴원한 환자 중 퇴원

후 추가병리조직검사의 본인부담금을 납부하지 않은 환자를 대상으로 6시그

마 기법의 DMAIC 방법을 이용하여 미수납 감소모형을 적용하였다.

2004년 1월1일 ~ 6월30까지 퇴원한 뒤 추가 병리조직검사의 본인부담금을

납부하지 않은 환자 중 무작위 추출한 240명을 대상으로 미수납의 원인을 알

기 위해 우편 및 전화, 방문으로 설문지를 배부하여 2004년 11월15일 까지 회

수된 106명의 의견을 분석하였다. 환자가 인지하는 질병 상태별, 연령별, 재진

여부, 조직검사 안내여부, 수납안내여부, 미수납 발생원인, 미수납 안내방법,

미수납 통지 후 수납방법별로 분석을 하였다. 수집된 자료 통계분석은 SPSS

통계 프로그램을 이용하여 처리하였다. 대상자의 인구사회학적 특성은 실수와

백분율로 구하였다. 빈도분석, t-test, 로지스틱 회귀분석, 카이제곱 검정을 이

용한 분석을 실시하였고, 유의 수준은 0.05로 정하였다.

또한 수술장 검체접수지연여부에 대한 분석을 위해 대조군으로 2004년 6

월7일부터 6월17일 까지 수술장을 경유한 조직병리 검체의 건수, 접수요일, 시

- 41 -

간, 지연유형별로 분석을 하였고, 실험군으로 2004년 10월25일부터 11월4일까

지 수술장을 경유한 조직병리 검체의 건수, 지연유형별로 빈도분석하여 비교

하였다.

정성적 데이터분석으로 현장실사방법을 이용하여 A병원의 현재 퇴원 후 추

가병리조직처방 미수납 발생과정 및 미수금 회수과정과 S병원의 퇴원 후 추가

병리조직처방 미수납 발생과정 및 미수금 회수과정을 서로 비교하여 프로세스

갭 분석을 하였다.

3333.... 용용용용어어어어의의의의 조조조조작작작작적적적적 정정정정의의의의

이 연구에서 진료비와 관련해 사용한 용어의 조작적 정의는 다음과 같다.

가. 퇴원 후 추가병리조직검사처방 : 당일 수술센터를 포함한 입원환자가

퇴원수납을 마치고 퇴원한 뒤에 환자진단을 위해 필요하여 추가로 발생되어

시행하는 병리조직검사(이 연구에서 주요품질특성(CTQ: Critical To Quality)).

나. 미회수금 : 퇴원 당일 수납을 마치고 귀가한 뒤 발생하는 추가병리조직

검사비용이 3개월이 지나도 회수되지 않은 금액(이 연구에서 손실비용(COPQ:

Cost Of Poor Quality)).

- 42 -

4444.... 연연연연구구구구의의의의 틀틀틀틀

퇴원 후 병리조직검사미수금 감소를 위한 6시그마 DMAIC기법적용

정의 고객의 소리, 주요품질특성, 품질기능전개,

SIPOC, 손실비용

측정 Process map, X-Y Matrix, EMEA,

Fish-bone chart, 시그마수준도출

DB 분석, 프로세스갭 분석, 핵심요인분석

분석

고객설문지분석 :

빈도분석, 카이제곱분석, t-test, 로지스틱회귀분석

개선안 도출, 브레인스토밍, 파일럿테스트시행

개선 개선효과분석

관리계획수립, feedback 시스템수립,

관리 성과공유 및 확산

퇴원 후 추가병리조직검사 미수금 감소방안

그림 4. 연구의 틀

- 43 -

ⅣⅣⅣⅣ.... 연연연연구구구구결결결결과과과과

1111.... 6666시시시시그그그그마마마마 기기기기법법법법적적적적용용용용 정정정정의의의의단단단단계계계계

가가가가.... 고고고고객객객객의의의의 소소소소리리리리

퇴원 후 추가병리 조직검사 비용 미수금 관리에 대한 연구에서 고객의 소리

(고객 요구사항) 조사방법과 내용은 다음표 6과 같다.

표 6. 고객의 소리 조사방법

대

상

조사

방법

산 출

(얻은 정보)

외

부

고

객

전화

인터

뷰

조직검사설명 여부, 퇴원 수납 안내 여부, 미수납의 원인, 치료종료여부,

수납방법(유인수납, 무인수납기)

설문

조사

병원에 대한 이미지, 조직검사설명 여부, 수납안내 여부,

미수납 원인, 재 내원 의사, 본인이 느끼는 현재 질병상태

미수금 정보제공 방법, 미수금에 대한 수납의사와 방법

내

부

고

객

수납

직원

미수금 회수절차, 수납절차, 미수금 회수관련 외부고객과의 마찰

미수금 정보제공방법, 수납 방법에 따른 미수금발생의 차이

병리

팀직

원/

의사

검체 접수지연/처방입력누락으로 인한 미수금발생과정

병리팀 조직검사 프로세스

추가병리조직검사 발생 프로세스

추가병리조직검사 입력 프로세스

조직검사 관련 전산정보

추가조직검사 발생 및 미수금 회수의 번거로운 절차

적정

진료

팀

퇴원심사 완료이후에 발생하는 추가병리조직 검사 보험 청구상의

문제, 처방 누락과 중복처방 확인과정의 시간소요

수술

장

수술장 조직 절제 후 검체 접수 프로세스

- 44 -

나나나나.... 고고고고객객객객의의의의 요요요요구구구구사사사사항항항항

퇴원 후 추가병리조직검사 발생 관련한 프로세스상의 고객의 소리-고객이

겪고 있는 문제-정량화된 고객의 요구사항에 대해 조사한 내용은 다음 표 7과

같다. 2004년1월-6월까지 퇴원한 환자 중 추가조직검사비용을 미수납한 환자

를 대상으로 설문지와 전화통화를 통해 고객의 소리를 취합한 내용이다.

표 7. 외부고객의 소리- 고객이 겪고 있는 문제- 정량화된 고객의 요구 사항

고고고고객객객객의의의의소소소소리리리리고고고고객객객객이이이이 겪겪겪겪고고고고 있있있있는는는는

주주주주요요요요 문문문문제제제제정정정정량량량량화화화화된된된된 고고고고객객객객의의의의 요요요요구구구구

조직검사와 검사비에 대한 설명이 없다.

나는 미수납이 없다( 미수납이 있는 줄 몰랐다).

추가로 돈 내는 검사를 했는지 듣지 못했다.

미수납에 대한 특별한 요구가 없어 안 냈다.

정확하고 세밀한 진료비 내역이 얼마인지 알 수없다.

입원비 포함한 수술비용이 얼마나 드는가를 미리

알려줬으면 좋겠다.

검사 및 입원 진료

비용에 대한 설명

부족

추가 조직 검사 비용

을 포함한 입원 진료

비에 대한 안내 미흡

미수납에 대한 정확한 설명을 해주면 납부할

의향이 있다.

미수납은 있을 수 없다. 왜 그때 말하지 않고 나중에

미수납이 있다고 말하는가?

미수납부분을 포함해 진료비 내역을 자세하게

설명해 주었으면 좋겠다.

합리적인 진료비 발생이고 내용을 자세히

설명해준다면 돈을 내겠다.

미수납분에 대한 정

보 제공 상의

문제

추가조직 검사 비용

안내 당시 충분한

설명부족

미수납 관리 체계 미흡

(미수납 관장 부서가 없

다).

지방에 있는 사람들은 한번 내원하기가 힘든데

내원하지 않고 우편이나 다른 방법으로 수납했으면

좋겠다.

미수납분에 대한

수납절차의 불편

미수납분에 대한 다양

한 수납방법

모색 필요함

입원비 수납대기 시간이 너무 길다.

수납할 때 너무 기다리는 시간이 길어 불편했다.

진료비 수납대기 시

간의 문제

계산이 명확하지 않은 것 같다.

진료비 관련해서 석연치 않은 느낌이 있다.

병원에 대한 신뢰도

저하발생

추가발생감소. 발생처

방에 대한 설명강화

- 45 -

다음 사업의 관점에서 요구되는 사항인 고객의 소리- 고객이 겪고 있는 문

제- 정량화된 고객의 요구 는 아래 표 8과 같이 조사되었다.

표 8. 내부 고객의 소리- 고객이 겪고 있는 문제- 정량화된 고객의 요구사항

무인 수납기에서 수납할 때 내용을 알 수가 없다.

무인 수납기에서도 내용을 알 수 있게 해주면 좋겠다.

무인 수납기에서 미수납에 대한 정보를 듣지 못했다.

무인 수납기의 기기

상의 문제(미수납

정보 제공미흡)

무인 수납기 의 미수납

정보 부족문제

보강필요.

조직 검사 결과도 알려주지 않으면서 무조건 돈만 내

라고 하는 것은 납득하기 어렵다.

추가조직 검사결과

설명을 듣고 싶어

함.

퇴원전에 검사비용이

처방될수있는 방법모

색.검사결과안내 강화

내내내내부부부부고고고고객객객객의의의의 소소소소리리리리내내내내부부부부고고고고객객객객이이이이

겪겪겪겪는는는는 주주주주요요요요문문문문제제제제정정정정량량량량화화화화된된된된 고고고고객객객객의의의의 요요요요구구구구사사사사항항항항

접수 지연(약50%)으로 추가병리조직검사 발생한다.

수술장에서 처방누락이 있는 경우에 추가병리조직

검사 비용이 발생한다.

검체접수지연과 처방

누락으로 추가조직검

사발생

접수지연과

처방누락감소

방안모색

환자에게 조직검사에 대해 설명해도 이해하려 하지

않는다. 환자가 정말 필요한 검사였느냐고 따지면 말

문이 막힌다. 미수납한 환자에게 수납하라고 말하기

싫다. 미수납 진료비 내라고 했다가 언짢은 소리를 들

었다. 추가조직 검사 보험청구시 시간이 소요된다.

추가조직 검사비용 회

수과정에서의 직원 스

트레스 발생

미수납분

회수과정의

시스템화,

간편화

모색필요.

미수납, 미수금 관리가 체계적이지 않다.

체계적인 미납관리가 안되어 돈이 세나가는 것 같다.

미수금 손실 처리비용이 만만치 않다.

미수금 회수에 들어가는 비용과 시간이 많다.

추가조직 미수납을 관장하는 전담부서가 미비하다.

퇴원후에는 처방입력이 안되도록 해야 하는 것이 아

닌가?

미수납 관리업무 부서

의 체계적 시스템 미비

병원 재무적 손실

미수납

관장부서의

체계적

미수납

관리방안 마련

추가 조직 발생은 업무 프로세스 상 어쩔 수 없는 부

분이 많다.

여러 번 추가조직 처방발생을 줄이기 위한 노력을 했

지만 안 된다.

전산 체계가 미흡하여 처방 입력 시 최대 하루가 지연

되기도 한다.

추가조직 검사 발생 프

로세스에 대한 개선의

어려움

조직검사 처방

입력 등 Process

개선방안 모색

- 46 -

위의 내용은 2004년 8월 16일부터 8월31일까지 추가병리조직 검사비용발생

과 회수과정에 관련된 내부 고객(원무팀, 병리팀, 수술장, 적정진료팀 등)을 대

상으로 전화 통화, 면대면 대화를 통해 내부고객의 소리를 취합한 내용이다.

다다다다.... 주주주주제제제제 선선선선정정정정배배배배경경경경 및및및및 주주주주요요요요 서서서서비비비비스스스스특특특특성성성성

이 연구에서 퇴원 후 추가병리조직검사 처방이란 당일수술센터 혹은 입

원환자가 퇴원수납을 마치고 퇴원완료 후에 추가로 발생되는 병리조직검사 수

기료를 말하며, 발생되는 퇴원후 추가병리조직처방 금액이 이 연구의 주요서

비스특성이라고 정의하였다. 이것은 시행된 추가병리조직검사 비용 중에서 환

자가 부담해야 하는 금액이 정상적으로 입원기간 중, 혹은 퇴원당일에 수납되

지 않은 금액(보험자 부담금을 제외한 급여, 비급여, 선택진료료 포함한 환자

본인부담금)이며, 이러한 미수납금은 발생 후 익일이후 수동적으로 회수되고

있지만 발생후 3개월까지 회수되지 못하여 병원재무관리에 악영향을 미치는

데, 이러한 3개월까지의 미회수금을 손실비용이라고 정의하였다.

라라라라.... 서서서서비비비비스스스스의의의의질질질질 기기기기능능능능전전전전개개개개

다음 요구서비스중요도를 산출하였는데 이의 산출과정은 고객의 소리를

중심으로 6시그마 프로젝트 팀원 및 챔피언의 의견이 종합된 부분으로 요구

가중치를 의논하여 3점에서 10점까지 배점하여 비례배분법을 이용하여 산출

하였으며, 여기서 관리의 효율성이 주요 서비스특성으로 도출되었다. 관리효

율성은 현재 A병원에서 퇴원후 추가병리조직검사 관련 미수금을 미수(회계)

- 47 -

처리하는 부분, 회수방법미비, 진료과에서 원무팀과 협의없이 계속 검사 및

치료를 하고 미납으로 두도록 방치할 것인가, 책임은 누가 지는가 등의 체계

적인 지침이 없음에 동의하여 이모든 것을 포함하는 내용이 필요하다고 합

의하였다. 이 내용은 다음 표 9와 같다.

표 9. 추가병리조직처방의 서비스의질 기능전개

안내정확성 수납절차편리성 관리체계화

주요서비스의질 특성

고객요구품질

안

내

정

확

성

신

속

성

안

내

업

무

통

일

성

친

절

성

수

납

절

차

간

편

성

편

리

성

신

속

성

수

납

방

법

다

양

성

수

납

정

보

공

유

재

무

적

관

리

업

무

분

장

정

확

성

.

신

뢰

성

관

리

효

율

성

가

중

치

검사와 검사비에 대한 설명을 못

들었다.

7 5 5 3 5 3 3 3 10

퇴원 후에는 추가조직검사 잠금

(locking)을 했으면 한다.

3 3 5 5 5 5 3 3 3 8

미수납에 대한 수납요구가 특별

하게 없었다.

7 3 3 5 5 5 3 7 5 8

미수납 발생시 부서 간에 관리체

계가 없다

7 3 5 8

외래 진료과에서 검사결과를 알

려 주지 않는다.

5 5 3 7 7 5 7 7

꼭 해야할 검사인지 알수없다. 5 5 3 3 3 3 5

검사결과에 대한 설명이 없다. 5 3 3 7 5 7

미수납 환자에 대한 업무협조가

안된다.

5 7 3

재무적 손실비용을 최소화해야

한다.

7 5 6

퇴원 후에는 선택적으로 검사를

한다.

5 5 7 8

돈 낼 때 시간이 오래 걸려 다음

에 내려고한다.

7 3

주요품질특성 221 74 179 81 40 40 101 30 275146 181 225 300

- 48 -

마마마마.... 공공공공급급급급자자자자----투투투투입입입입----과과과과정정정정----산산산산출출출출----고고고고객객객객

공급자-투입-과정-산출-고객을 한눈에 확인할 수 있는 프로세스그림을 그려

본 결과 공급은 환자, 전산정보, 수술시행의사, 검체 접수자, 처방 입력자등

이 될 수 있고, 전체 과정에서 추가처방 비용이 발생한 뒤에 수납요구 과정

과, 수납 혹은 거절 후에 미수납관리를 하는 원무팀과 미수납을 포한한 진료

비 보험청구를 담당하는 적정진료팀이 고객으로 그려져 아래그림 5와 같이

나타났다.

O u tp u tO u tp u tO u tp u tO u tp u tP ro c e s sP ro c e s sP ro c e s sP ro c e s sIn p u tIn p u tIn p u tIn p u t O u tp u tO u tp u tO u tp u tO u tp u tP ro c e s sP ro c e s sP ro c e s sP ro c e s sIn p u tIn p u tIn p u tIn p u t

S u p p l ie rS u p p l ie rS u p p l ie rS u p p l ie rS u p p l ie rS u p p l ie rS u p p l ie rS u p p l ie r

환 자환 자환 자환 자 . 전 산 정 보전 산 정 보전 산 정 보전 산 정 보 ,처 치 자처 치 자처 치 자처 치 자

검 사 비검 사 비검 사 비검 사 비 발 생발 생발 생발 생입 원 조 직 검 사입 원 조 직 검 사입 원 조 직 검 사입 원 조 직 검 사

입 원 계입 원 계입 원 계입 원 계미 수 납 통 보미 수 납 통 보미 수 납 통 보미 수 납 통 보

퇴 원 전퇴 원 전퇴 원 전퇴 원 전 결 과결 과결 과결 과제 공 가 능제 공 가 능제 공 가 능제 공 가 능

추 가 검 사 요추 가 검 사 요추 가 검 사 요추 가 검 사 요

종 료종 료종 료종 료

YN

NY

원 무 팀원 무 팀원 무 팀원 무 팀 , 적 정 진 료 팀적 정 진 료 팀적 정 진 료 팀적 정 진 료 팀

손 실손 실손 실손 실 ,고 객 점 접 상고 객 점 접 상고 객 점 접 상고 객 점 접 상 문 제문 제문 제문 제수 납 요 청수 납 요 청수 납 요 청수 납 요 청N

Y수 납 거 부수 납 거 부수 납 거 부수 납 거 부

퇴 원퇴 원퇴 원퇴 원

그림 5. Supplier-Input-Process-Output-Customer

- 49 -

2222.... 6666시시시시그그그그마마마마적적적적용용용용 측측측측정정정정단단단단계계계계

가가가가.... 프프프프로로로로세세세세스스스스맵맵맵맵핑핑핑핑

추가병리조직검사 비용발생의 프로세스를 고객인 환자 측면, 병리팀 조직

검사처방 의사 측면, 조직검사 입력 및 검체작업을 담당하는 병리팀 측면,

퇴원 후 외래 내원 할 때 진료를 담당하는 외래 주치의사 및 진료접수 담당

자측면, 입원 진료비 수납과 외래내원 후 수납당시 추가병리조직검사 진료비

수납을 담당하는 직원측면 등의 5가지 입장에서 과정을 나타내면 아래 그림

6과같이 그려진다. 환자입장에서는 조직검사 시행에 대한 설명을 듣지 못한

점이 가장 문제로 나타나고, 병리팀 측면에서는 검체접수지연과 처방입력지

연의 문제, 원무팀의 측면에서는 미수납 관장에 관한 체계적인 시스템이 미

비하다는 점이 전체 프로세스에서 보여 진다.

고객고객고객고객고객고객고객고객

담당담당담당담당담당담당담당담당주치의주치의주치의주치의주치의주치의주치의주치의

병리병리병리병리병리병리병리병리 팀팀팀팀팀팀팀팀

외래외래외래외래외래외래외래외래진료진료진료진료진료진료진료진료 과과과과과과과과

원무원무원무원무원무원무원무원무 팀팀팀팀팀팀팀팀

입 원/O S C

조 직분 리

검 체접 수

퇴 원

완 료

추 가 조 직 검 사시 행 에 대 해 모 름

S lip으 로 조 직 검 사처 방 전 발 행 = >처 방 입 력

시 간 지 연

추가조직검사 설명에

대한 안내부족과 관련

불만사항 많음

인 턴 에 의 해 검 체 이 송검 체 접 수 지 연

(당 일 접 수 율 50~ 60% )

조 직

절 제S L IP작 성

조 직절 제

외 래

내 원

기 본검 사

결 과 입 력

추 가검 사

코 드 입 력

추 가 검 사

시 행 여 부

추 가검 사시 행

결 과완 료입 력

외 래

진 료

.퇴 원

수 납

추 가 조 직검 사 slip코 드 입 력

추 가조 직 검 사

수 납 요 구

퇴 원 후 추 가 조 직검 사 결 정 (추 가 비 용 발 생 )

입 원 미 수 납 발 생

추 가 조 직 결 과양 식 이 진 료 과 에 서

이 해 하 기 어 려 움

퇴 원수 납

수 납안 내

추 가 조 직 검 사시 행 에 대 해 모 름

추 가조 직

검 사 수 납

퇴 원완 료

추 가 조 직 검 사수 납 = >외 래 수 납 에 서

입 원 수 납 으 로이 동 하 여 정 산

그림 6. 퇴원 후 추가병리조직검사 발생과정

- 50 -

퇴원 후 추가병리조직검사 발생과정을 다시 입원과 당일 수술센터의 프

로세스를 중심으로 나누어 정리한 것은 다음 그림 7과 같다.

입 원입 원 당 일 수 술 시 행 ( 1 D a y )당 일 수 술 시 행 ( 1 D a y )

기 본 조 직 검 사 처 방

검 체 접 수 ~ 1 7 : 3 0

전 산 처 방 유 무

검 사 시 행

결 과 보 고

이 상 유 무

추 가 조 직 검 사 처 방

검 사 시 행

전 산 처 방 유 무

결 과 보 고

전 산 입 력

1 일

1 일

1 ~ 2 일

1 일

1 일

1 일

전 산 입 력

Y

Y

Y

외 래 F / U 설 명

N

N

퇴 원 /정 산

［정산

후

전산

미처방분미수납발생］

기 본 조 직 검 사 처 방

검 체 접 수 ~ 2 0 : 0 0

전 산 처 방 유 무

검 사 시 행

결 과 보 고

이 상 유 무

추 가 조 직 검 사 처 방

검 사 시 행

전 산 처 방 유 무

결 과 보 고

전 산 입 력

전 산 입 력

Y

Y

Y

외 래 F / U 설 명

N

N

정 산

［정산

후

전산미처방분미수납발생］

N

총7 일 소 요

그림 7. 프로세스맵(입원-당일수술센터)

위의 그림 7에서 퇴원 후 추가병리조직검사처방이 발생되기까지 소요되

는 시간을 표시한 뒤 입원과 당일수술센터를 각각 비교한 결과 기본조직검

사 접수-검사시행-추가조직검사 처방에서 입력-결과보고까지의 소요되는 시

간이 최대 7일이 소요됨을 알 수 있었고, 퇴원정산 뒤에 처방이 입력되는 경

우에 모두 미수납으로 발생된다.

전체 프로세스를 나누어 기본병리조직검사 처방단계-검체접수단계-결과보

고 및 추가조직검사처방단계- 외래 재내원단계의 4가지 단계로 세분화하여

프로세스맵을 작성한 것은 다음과 같다.

- 51 -

먼저 기본병리조직검사 처방과정에서 미수납이 발생할 수 있는 문제요인

들은 첫째, 의사가 처방코드 누락, 혹은 다빈도 묶음코드 미사용 둘째, 의사가 직

접 전산 입력 하지 않고 처방전 발행하거나 구두로 처방 하면서 시간이 지체되거

나 처방오류가 발생 셋째, 간호사의 수납안내가 미흡하거나, 간호사가 조직검사

처방을 인지못하여 발생하는 문제 넷째, 수납창구가 다른 층에 위치(3층→2층 내

려감)하여 수납하기가 불편하거나, 수술 후 컨디션이 안 좋아 수납하기 힘든 상태

로 무인수납기가 없어 수납대기 시간이 길어 수납하지 않고 귀가하는 경우에 발

생하는 것으로 다음 그림 8과 같다.

입원

입원

기본조직검사처방기본조직검사처방기본조직검사처방기본조직검사처방 검체접수~17:30 검사시행 결과보고 추가조직검사처방 검사시행 결과보고 외래F/U

X1 의사가 처방코드 누락, 혹은 다 빈도 묶음코드 미사용X2 직접 전산 입력 하지 않고 처방전 발행하거나 구두로 처방X3 간호사 수납안내 미흡 –간호사가 조직검사처방을 인지 못함X4 수납창구가 다른 층에 위치(3층→2층 내려감)하여 어려움, 무인 수납기가 없음.

검체 채취

당일수술센터

당일수술센터

조직검사항목결정담당의Slip작성

/code입력검체와 매칭 검체의뢰서 작성 검체이동검체유무

N

Y

검체 채취

조직검사항목결정담당의Slip작성

/code입력

검체와 매칭 검체의뢰서작성 검체 이동

검체유무

N

Y

정산완료유무

추후 수납안내

수납안내

환자수납 수납

미수납

Y

N N

Y Y

N

Y

X3X3X3X3

X5X5X5X5

검체접수

검체접수

퇴원완료 미수납Y

N

퇴원비포함

X2X2X2X2X1X1X1X1

X1X1X1X1

문제요인

그림 8. 프로세스맵(기본병리조직검사 처방단계)

두 번째, 검체접수단계 프로세스에서 미수납이 발생할 수 있는 문제요인

- 52 -

들은 첫째, 의사의 처방코드 누락과 검체 접수 지연으로 인해 퇴원수납완료 후에

전산처방이 발생하는 문제 둘째, 수기처방이 전산처방입력으로의 변환시간이 지

체되어 퇴원수납이 먼저 이루어지는 경우 셋째, 병리팀 접수에서 퇴원수납한 환

자인지 확인없이 추가병리조직 검사 처방입력을 하고 있는 프로세스의 문제가 확

인되었고 그림 9와 같다.

입원

입원

기본조직검사처방 검체접수검체접수검체접수검체접수~17:30~17:30~17:30~17:30 검사시행 결과보고 추가조직검사처방 검사시행 결과보고 외래F/U

당일

수술센터

당일수술센터

인턴 검체이송(Slip+검체)

병리과접수 Slip+검체확인바코드출력

/부착검체군

collection접수마감

Slip내 코드전산입력(검체 접수일로)

환자등록번호전산처방조회

전산처방유무

N

Y

8:30~20:00

인턴 검체이송(Slip+검체)

병리과접수 Slip+검체확인바코드출력

/부착검체군

collection접수마감

Slip내 코드전산입력(검체 접수일로)

환자등록번호전산처방조회

전산처방유무

N

Y

8:30~20:00

X1

X1

X2

X2, x3

퇴원완료 미수납Y

N

퇴원비포함

X2퇴원완료 미수납

Y

N

퇴원비포함

X1. 퇴원 수납 후에 전산처방이 입력됨(처방누락, 검체 접수 지연). X2 수기처방의 전산처방 전환까지 지체되어 수납이 먼저 이루어짐X3 병리팀 접수에서 전산처방만 확인하고 수납은 미확인(확인불가능PG?)

문제요인

그림 9. 프로세스맵(검체접수 단계)

세 번째 조직검사 결과보고 및 추가조직검사 처방단계 프로세스에서 미

수납이 발생할 수 있는 문제 요인들은 첫째, 처방전(수기처방)이 전산처방으

로 전환되기까지 최대 1일이 지연되어 퇴원수납이 먼저 이루어져 미수납이

발생하고 둘째, 입원기간동안에 환자의 확진을 위해 추가조직 검사의 처방이

발생하는 시점이 퇴원수납을 마친 뒤에 발생하여 미수납이 되며 셋째, 조직

- 53 -

검사건수가 당일 수술센터를 포함한 입원과 외래의 일평균 200여건으로 많

아 퇴원환자에 대한 선별이나 우선순위 없이 접수순으로 검사가 진행되는

문제가 있었으며 병리팀에서 진단을 위해 처방하는 추가병리조직검사에 대

해 수술을 시행한 의사나 간호사가 인지하지 못하여 환자에게 설명할 수 있

는 기회가 없다는 점이며 다음 그림 10과 같다.

입원입원

기본조직검사처방 검체접수~17:30 검사시행 결과보고결과보고결과보고결과보고 추가조직검사처방추가조직검사처방추가조직검사처방추가조직검사처방 검사시행 결과보고 외래F/U

당일수수센터

당일수수센터

일반염색완료Slide 준비

판독(S,F,R) 확진 필요

N

YSlip 처방추가검사

처방판단

소견기록(Paper)

의무기록사소견전산입력

진료과결과전산조회

전산입력추가검사군Collection

추가검사처방필요

Y

N

퇴원완료

N

Y

미수납

퇴원비 포함

추가조직처방Slip 처방

Slip접수(병리팀)

상기 동일한 프로세스로 진행 - 기본조직검사 결과완료시점이 4~5일 소요되므로 당일 퇴원 하여 귀가하는 환자

경우 추가조직검사처방 모두 미 수납으로 처리되고 있음.

X1 수기처방의 전산처방 전환까지 지연되어 수납이 먼저 이루어짐X2 조직검사의 전산처방전에 수납이 먼저 이루어짐X3 판독 우선순위 없이 접수 순으로 시행X4 검사진행상황을 진료과에서 확인할 수 없음(추가검사의 정보제공이 안됨)

추가조직처방 없음

바코드출력/부착

X1X3

X2

문제요인

X4

그림 10. 프로세스맵(결과보고 및 추가조직검사처방 단계)

마지막의 외래 재내원단계에서 발생된 미수납을 회수하기 어렵게 만드는

요인들은 첫째, 외래진료과에서 입원당시 추가조직검사를 했는지에 대한 전

산정보공유가 안되므로 조직검사비용에 대해 안내를 할 수 없어 미수납이

회수되기 어렵고 둘째, 무인수납기를 이용하여 수납하는 환자는 과거 미수납

- 54 -

진료비에 대한 정보제공이 되지 않아 당일수납만 하고 귀가하므로 진료비회

수가 이루어지지 않으며 셋째, 당일진료비수납을 위해 원무팀 외래수납을 방

문하는 프로세스에서 문제가 발생한다. 여기서의 문제는 입원수납과 외래수

납이 분리되어 있어, 외래수납을 하면서 과거 입원당시에 발생한 조직검사비

에 대해 확인되면 환자가 입원수납으로 이동하여 수납하도록 하는 프로세스

에서 많은 환자들이 수납하지 않고 그냥 귀가할 수 있다는 것이다. 이것은

아래 그림 11과 같다.

기본조직검사처방 검체접수~17:30 검사시행 결과보고 추가조직검사처방 검사시행 결과보고 외래외래외래외래F/U F/U F/U F/U

진료비/검사비안내

외래내원 진료조직검사결과 설명

약 또는타 검사 처방

다음진료약속

진료비발생

결과완료

N

Y진료과접수

진료기록확인

약 or 검사 or 추후진료확인 예약증발급 수납안내

약,타검사처방

다음진료N

N 귀가

수납,예약 입원미납안내과거미납확인

무인 수납기 당일 진료비 수납

N

Y

원무과 이동

미납발생귀가

입원수납이동 수납미납액 확인대기 수납동의

귀가

종료

미납발생

N

Y

X1. 외래 진료과에서 입원당시 추가조직검사를 시행했는지 정보가 없어 수납안내가 이루어 지지않음

X2. 무인 수납기에서 수납시 과거 미납정보 제공되지 않아 당일 수납만 하고 귀가하여 미수납 발생함.

X3. 원무팀 외래에서 과거미납 안내한 뒤 외래분만 수납하고 조직 검사비용은 입원수납으로 이동하도록 안내함.

X4. 진료과 에서 과거 미수납 정보공유안됨.

X5. 입원 수납 대기시간및 수납에 대해 동의하지 않아 그대로 귀가하여 미수납 발생함.

문

제

요

인

X2

X3

X1

X3

X4

그림 11. 프로세스맵(외래 재내원 단계)

- 55 -

또한 환자가 막상 입원수납으로 갔다가 대기시간이 길어 수납을 하지 않

고 미수납으로 남는 경우와 입원수납에서 진료비발생내역에 대한 설명미비

로 수납을 거부하는 경우가 발생하고 있는 점 등이 프로세스맵을 통하여 문

제점으로 확인되었다.

나나나나.... XXXX----YYYY MMMMaaaattttrrrriiiixxxx

앞에서 프로세스맵을 통해 중요한 문제점으로 도출된 요인들에 대해 엑

스와이 매트릭스(X-Y Matrix)를 표 10으로 나타내었다. 다음 도출된 주요요

인과 그렇지 않은 요인은 6시그마 팀원의 의견과 해당 빈도수 등을 고려하

여 선정되었으며 이중 병원의 가치관과 부합되는 것에 가중치를 두어 상위

누적 80%에 해당되는 부분이 표내에 색이 칠해져 있는 부분으로 상위 7위

까지가 해당된다. 결함1은 퇴원 후 추가조직 발생율이며 이것은 퇴원 후에 발생

된 미수금을 말한다. 결함2는 미회수율이며 미수금 발생 후회수되지 못하여

손실되는 금액을 말한다. 결함1이 더 중요한 목표라고 판단하여 가중치를 10

으로 하였고, 결함2인 미회수율은 가중치를 8로 하였다.

- 56 -

표 10. 퇴원 후 추가병리조직검사 X-Y matrix

다다다다.... 미미미미수수수수납납납납요요요요인인인인에에에에 대대대대한한한한 인인인인과과과과관관관관계계계계그그그그림림림림

다음 인과관계 그림을 작성하여 왜 미수납이 되는가에 대한 원인을 찾고자 하였

는데, 시스템측면에서 조직검사 처방은 처방전달시스템으로 행해지지 않고 구두

처방과 처방전으로 이루어지고 있으며 환자검사처방정보, 퇴원정보, 수납정보들

을 진료과, 병리과, 외래에서 전혀 공유하지 못하고 있었다. 또한 퇴원 후 처방된

추가검사정보가 외래수납이 아닌 입원수납에서 정산되며 환자가 이동하는 과정

퇴퇴퇴퇴원원원원 후후후후 추추추추가가가가조조조조직직직직검검검검사사사사

IIIInnnnppppuuuutttt VVVVaaaarrrriiiiaaaannnncccceeee ((((XXXX''''ssss))))

결함 1 결함 2 전체값 순위 %

추가처방

발생율

미회수

율

10 8

환자에게 추가검사에 대한 설명을 하지 않는다. 10 10 180 1 19.7

의사가 처방코드를 누락한다. 10 7 156 2 17.1

환자정산 후 검체 접수가 된다. 10 3 124 3 13.6

간호사가 조직검사처방을 인지 못함

의료진간 전산 정보제공이 원활하지 못하다.

7 70 4 7.7

수기처방이 전산처방입력으로 전환까지 시간이

최대 1일 까지 지연된다.

7 70 5 7.7

조직검사가 판독우선순위 없이 접수순으로 시행된다. 7 70 6 7.7

이미 퇴원한 환자에 대해서 전산처방입력이 가능하다. 5 50 7 5.5

검사진행상황을 진료 과에서 확인 할 수 없음

(추가검사의 정보제공이 안됨)

5 40 8 4.4

외래창구에서 추가조직미납액(입원진료비 미수납)을

수납하기 어렵다.

5 40 9 4.4

진료 과에서 과거미납정보공유 안된다. 5 40 10 4.4

병리팀 접수에서 전산처방만 확인하고

퇴원 수납은 미확인(전산 상 확인 어려움) 한다.

3 24 11 2.6

수납이동시간(외래창구->입원창구)이 번거롭다. 3 24 12 2.6

입원 수납 창구 대기시간이 길다. 3 24 13 2.6

912 100.0

- 57 -

에서 수납의 번거로움으로 인해 미회수를 가중시키는 시스템이었으며 아래 그림

12와 같다.

왜왜왜왜 미미미미 수납이수납이수납이수납이되는가되는가되는가되는가?

시스템시스템시스템시스템

환자특성환자특성환자특성환자특성

환경특성환경특성환경특성환경특성

내부직원내부직원내부직원내부직원

간호사 수납안내 미흡. – 타 환자 간호업무 중

OSC 수납창구가 다른 층에 위치(3층→2층 내려감)하여 어려움, 무인수납기가 없음

병리팀 접수에서 전산처방만 확인하고수납은 미확인(확인불가능PG?)

수술 후 컨디션이 안 좋아 수납 Skip,

추가수납을 환자가 잊음

추가조직검사 처방전에 먼저 퇴원/귀가가 이루어짐(재원기간)

조직검사의 신뢰성 확보를 위해

확진이 어려운 경우 추가검사 시행

.

코드입력을 수기로 처방한다.조직검사 내용이OCS로 공유가 안 된다.

외래창구에서 조직검사

내용을 확인할 수 없다.

수납은 내 업무가 아니다.

치료비 미 안내

무인수납 이용 시 과거 미 납분 수납 못함(데이터를 인지하지 못한다)

검사에 대해 동의하지 않는다

검사비 계산이 입원창구에서만 가능하다.

추가검사가능성에 대한설명을 하지 않는다.

처방을 구두로 한다.

수납할 의사가 없다.

과거미납거부환자에 대한 당일진료 관리 체계 없다과거미납거부환자에 대한 당일진료 관리 체계 없다

그림 12. 미수납 요인과 관련된 인과관계 그림

라라라라.... 에에에에러러러러유유유유형형형형 효효효효과과과과분분분분석석석석((((EEEEMMMMEEEEAAAA:::: EEEErrrrrrrroooorrrr MMMMooooddddeeeessss aaaannnndddd EEEEffffffffeeeeccccttttssss AAAAnnnnaaaallllyyyyssssiiiissss))))

다음으로 에러유형 효과분석을 도출하여 각 절차상에서 일어날 수 있는

오류들에 대해 익숙한 근본원인을 파악 후 발생할 확률이 높을수록 빈도에

1점에서 5점까지 높은 점수를 주고, 문제발생 시의 심각한 정도가 높을수록

심각도 1점에서 5점까지 높은 점수를 배점하고, 발견의 용이성인 파악도는

파악하기 어려운 문제일수록 1점에서 5점까지 높은 점수를 매겨서 각각의

점수를 곱해 총점을 낸 뒤 상위 높은 점수 순으로 표를 작성하였다. 그 결과

검사설명단계와 검체접수단계 등이 우선순위가 높았고, 다음 표 11과 같다.

- 58 -

표 11. 퇴원 후 추가병리 조직 검사 EMEA

Error Mode Effect Analysis 효 과 정 도 발생

방지수단단

계

오류 원인 효과 빈

도

심

각

도

파

악

도

빈도

심

각도

파

악도

설

명

환자에게 추가

검사에 대한 설명을

하지 않음

주 관장부서

부재(진료,

병리, 원무)

환자가

검사에

동의안함

5 5 5 125 추가검사에

대한 정보제

공(담당선임)접

수

환자정산 후

검체 접수(입원, OSC)

SLIP 처방,

전산시스템

부재

퇴원 전 처방

입력지연

추가처방발생

5 5 4 100 전산시스템처

방:수기처방

불가

수

납

과거미납환자에대한

당일진료 체계부재

미납확인

담당자부재

과거미납 있

어도 다음

진료가능

5 5 3 75 과거 미납거

부환자관리창

구개설입

력

수기처방의 경우

전산처방 전환까지 시

간 지연

전산 미사용

(SLIP으로

처방)

퇴원 전 처방

입력지연 추

가 발생

4 4 4 64 전산시스템처

방 :수기처방

제한

추

가

검

사

검사진행상황을 진료

과에서 확인할 수 없

음

조직검사

처방 OCS 공

유 안 됨.

당일미납발생 4 4 4 64 조직검사

관리 프로

그램 구축

검

사

판독 우선순위 없이

접수순으로 시행

퇴원 정보 공

유와 입원/외

래 구분 안됨

퇴원 후

추가 처방

발생

5 3 4 60 퇴원검체

우선순위

관리자 배치

병

리

팀

병리팀 접수에서 처방

만 확인하고 수납은

미확인

정보 공유

및 업무분장

안되어 있음.

처방지연

퇴원 후 손실

발생

4 3 4 48 수납확인 후

코드입력

시스템화

입

력

다 빈도 처방코드 누락,

입력실수,

담당자 실수,

교육 부족

처방지연으로

손실발생

3 3 5 45 누락의사

피드백제공

수

납

무인수납 이용 시

과거미납분 수납 못함

무인수납

기기 상 문제

과거미수납

확인 안 됨

2 5 4 40 미납환자유인

수납으로유도

수

납

검사비 계산이 외래

창구에서 어렵다.

검사에 대한

설명 없음

수납 불편,

거부발생

4 2 4 32 미수납환자

관리창구개설

입

력

처방을 구두로 한다. 의사가 바쁨

(수술시)

처방누락,

착오

2 3 5 30 전산처방 :

수기처방불가

- 59 -

마마마마.... 미미미미수수수수납납납납발발발발생생생생의의의의 핵핵핵핵심심심심요요요요인인인인

측정단계에서 다양한 도구를 사용하여 퇴원 후 추가병리조직검사 처방

발생 및 미수납이 되는 여러 잠재요인들 중에서 전체 프로세스 변동의 80%

이상을 일으키는 20%의 요인들을 추려서 도출해낸 핵심요인들은 아래 표 12

와 같다.

표 12. 퇴원 후 추가병리조직검사 미수납발생의 핵심요인

위의 표. 12와 같이 퇴원 후 추가병리조직검사 미수납 발생의 핵심요인은

검사설명부족, 검체접수지연, 과거미수납환자 진료 및 치료 가능한 프로세스, 진료

과 코드처방누락, 외래진료과 추가조직검사처방 미확인, 퇴원환자에 대한 판독우선

순위부재, 병리팀 조직검사 처방입력 시 퇴원수납확인부재 등 7가지 요인으로 분석

되었다.

핵심요인 정 의

1 검사설명 부족(미비)

담당의, 병리 과에서 기본 검사 후 추가조직 검사 가능성

에 대한 설명을 하지 않으며 추가검사 진행 상황을 환자가

모른다.

2 검체접수지연(수술장)인턴에 의해 검체의뢰서작성 및 검체 접수되어 퇴원 수납

완료 후에 추가조직 처방이 발생한다.

3과거 미수납 환자

진료 및 치료가능

과거 미수납을 거부 하는 환자에 대한 관리체계가 없어 진

료 과에서 미수납 환자를 확인하지 않고 치료해 준다.

4 진료과 코드처방누락의사가 조직절제 후 코드입력누락하여 퇴원수납 완료 후에

병리 팀에서 전산처방 입력 하게 된다.

5진료과 추가조직검사

처방 미확인

퇴원 후 진료과 재진시 추가조직검사 진행사항을 확인하기

어렵다.

6퇴원환자에 대한 판독

우선순위 부재

환자 퇴원정보에 대한 공유가 안되며, 검사접수순으로 판

독하므로 당일 미수납이 발생된다.

7병리팀 조직검사처방입력

시 퇴원수납확인 부재

병리팀 접수에서 추가조직검사 처방입력시 수납확인을 하

지 않는다(수납과 무관하게 검사가 시행됨).

- 60 -

바바바바.... 현현현현 시시시시그그그그마마마마수수수수준준준준파파파파악악악악

현 수준을 파악하기 위해 수집된 자료를 분석하였다. 분석은 첫째, 2004

년6월7일부터 17일까지 수술장을 경유한 조직병리검체물의 접수지연에 대한

시그마수준에 대해 조사하였고 둘째, 2004년 1월1일부터 6월30일까지 발생한

추가병리조직검사 미수금에 대한 회수율에 대해 시그마수준을 조사하였다. 6

월의 11일간 수술장을 경유한 검체들의 시그마수준은 아래 그림 13과 같다.

0 10 20 30

0.0

0.5

1.0

Sample Number

Pro

port

ion

P=0.3236

UCL=0.6375

LCL=0.009763

10 20

29.5

30.5

31.5

32.5

33.5

34.5

Sample Number

%D

efe

ctiv

e

0 40 80 120

Target

0 500 1000

0

50

100

%D

efec

tive

Sample Size

Binomial Process Capability Report for defect

Summary StatsCumulative %Defective Dist of %Defective

P Chart Rate of Defectives

(denotes 95% C.I.)

Average P:

%Defective:

Target:

PPM Def.:

Process Z:

0.323607

32.361

0

323607

0.458

(0.3069, 0.3406)

(30.69, 34.06)

(306922, 340635)

(0.411, 0.505)

그림 13. 검체 접수단계의 시그마 수준

P챠트(P chart)상 공정통제 밖의 상태에 한점이 있음을 보여주고 있고,

- 61 -

누적 % 디팩트 챠트(defect chart)는 30%와 34%사이의 어느 지점에서 안정

적임을 보여주며, 프로세스 Z(Process Z)가 0.458로 매우 불량한데 Z값 + 1.5

는 현 프로세스의 시그마 수준이 되므로 Z값 0.458 + 1.5 = 1.958 로 현재

검체접수프로세스는 약 2시그마수준이다.

두 번째로 2004년 상반기의 추가병리조직검사 발생금액에 대한 회수프

로세스의 시그마수준을 분석하였다. 먼저 ‘전체 결함기회수’는 2004년 1월1일

부터 6월30일까지 상반기 동안 발생한 추가병리조직검사 미수금이고, ’결함

‘은 발생한 미수금에 대해 회수하지 못한 금액이다. 이에 대한 시그마수준을

조사하였다. 전체 기회수는 27,800,000원이고, 미회수된 금액인 결함은

14,100,000원으로 조사되어 ‘기회 당 결함수(DPO)는 14,100,000/27,800,000 =

0.50719이었다. 이를 바탕으로 100만 번의 기회 당 결함수(DPMO)를 계산하

면 DPMO=DPO 1,000,000 이므로 0.50719 1,000,000 = 507,194이며, 이것은

이 논문의 부록에 표로 나타낸 시그마 환산표를 사용하여 측정하면 약 1.5시

그마이다. 그러나 위의 자료가 6개월간의 장기간에 걸쳐서 이루어진 프로세

스이므로 단기간에 이루어지는 프로세스보다 더 많은 변동이 있을 수 있으

므로 장기적이면서 치우침을 고려하여 계산된 시그마 값에 1.5를 더하면 3시

그마 수준이라고 할 수 있다.

- 62 -

3333----1111.... 6666시시시시그그그그마마마마적적적적용용용용 분분분분석석석석단단단단계계계계

가가가가.... 현현현현황황황황분분분분석석석석

1998년부터 2002년 기간동안 퇴원 후 처방된 추가 조직 검사의 미회수 상황을

연도별로 보면 금액대비 1998년 2,064,546원에서 2002년 8,322,692원으로 급격

한 상승경향을 보였다. 이를 그래프로 나타낸 것은 아래 그림 14와 같다.

Year

cost

20022001200019991998

9000000

8000000

7000000

6000000

5000000

4000000

3000000

2000000

Time Series Plot of cost

Year

20022001200019991998

900

800

700

600

500

400

300

Time Series Plot of

CostCostCostCost----basebasebasebase

NumericNumericNumericNumeric----basebasebasebase

Process의 미정립의현황에 따른 손실비용손실비용손실비용손실비용증가 부분

Process의 미 정립의현황에 따른 건수건수건수건수증가 부분

그림 14. 퇴원 후 추가병리조직검사 손실비용현황

2004년 상반기 조직검사 중 퇴원 후 추가조직검사는 총 1,198건이고, 발생금액

은 2,780만원이며, 이 중 회수 건이 578건, 회수금액 1,350만원 (49%), 미회수가

620건 1,410만원(51%)으로 조사되었고 이는 다음 그림 15와 같다.

1 , 1 9 81 , 1 9 81 , 1 9 81 , 1 9 8

5 7 85 7 85 7 85 7 8 6 2 06 2 06 2 06 2 0

0000

2 0 02 0 02 0 02 0 0

4 0 04 0 04 0 04 0 0

6 0 06 0 06 0 06 0 0

8 0 08 0 08 0 08 0 0

1 ,0 0 01 ,0 0 01 ,0 0 01 ,0 0 0

1 ,2 0 01 ,2 0 01 ,2 0 01 ,2 0 0

퇴 원 후 처 방퇴 원 후 처 방퇴 원 후 처 방퇴 원 후 처 방 회 수회 수회 수회 수 미 회 수미 회 수미 회 수미 회 수

2 , 7 8 02 , 7 8 02 , 7 8 02 , 7 8 0

1 , 3 5 01 , 3 5 01 , 3 5 01 , 3 5 0 1 , 4 1 01 , 4 1 01 , 4 1 01 , 4 1 0

0000

5 0 05 0 05 0 05 0 0

1 , 0 0 01 , 0 0 01 , 0 0 01 , 0 0 0

1 , 5 0 01 , 5 0 01 , 5 0 01 , 5 0 0

2 , 0 0 02 , 0 0 02 , 0 0 02 , 0 0 0

2 , 5 0 02 , 5 0 02 , 5 0 02 , 5 0 0

3 , 0 0 03 , 0 0 03 , 0 0 03 , 0 0 0

퇴 원 후 처 방퇴 원 후 처 방퇴 원 후 처 방퇴 원 후 처 방 회 수회 수회 수회 수 미 회 수미 회 수미 회 수미 회 수

건 수 대 비건 수 대 비건 수 대 비건 수 대 비 금 액 대 비금 액 대 비금 액 대 비금 액 대 비

그림 15. 2004년상반기 퇴원 후 추가병리조직검사 현황

- 63 -

또한 퇴원 후 추가조직검사비용 회수패턴을 보면 재진일과 일주일이내에 25%

가 회수되고 그 이상 시간이 경과하면회수가 어려워 미회수금으로 남게되고 그

비용이 년간 2천8백만원으로 추정되었다. 이는 다음 그림 16과 같다.

일 주 일 1 개 월 3 개 월 6 개 월 미 회 수미 회 수미 회 수미 회 수 5 1 %5 1 %5 1 %5 1 %

0 5 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0 1 0 01 0 01 0 01 0 0

미 납 금미 납 금미 납 금미 납 금약약약약 2 7 7 02 7 7 02 7 7 02 7 7 0 만 원만 원만 원만 원

미 회 수 금미 회 수 금미 회 수 금미 회 수 금약약약약 1 ,4 1 01 , 4 1 01 , 4 1 01 , 4 1 0 만 원만 원만 원만 원

재 진 일 6 개 월

그림 16. 2004년 상반기 추가병리조직검사비용

회수패턴

나나나나.... 프프프프로로로로세세세세스스스스 분분분분석석석석

1111)))) 당당당당일일일일 입입입입원원원원환환환환자자자자코코코코드드드드입입입입력력력력누누누누락락락락 과과과과정정정정

2004년 1월1일부터 6월30일 까지 퇴원한 당일 수술센터 퇴원 후 조직검사 처방

건수는 총406건 9,723,600원 (월평균 67건/160만원)발생하였으며, 그 중 기본병리

조직검사는 182건 약 346 만원 (월평균 30건/58만원)으로 약 45% 발생하였다. 기

본조직검사 비용이 접수지연이나 진료과 처방누락으로 퇴원 후 미수납으로 전환

되고 있는 것으로 분석되었는데 이는 다음 그림 17과 같다.

12

18222344.955.1

100.0 55.1

400

300

200

100

0

100

80

60

40

20

0

Defect

CountPercentCum %

Perc

ent

Cou

nt

Pareto Chart for ? ? ? ?

기본조직검사기본조직검사기본조직검사기본조직검사(45%)(45%)(45%)(45%)

- 64 -

그림 17.당일입원환자 코드입력누락 주요 코드유형

당일수술센터에서 코드누락하는 주요과는 비뇨기과(URO), 성형외과(PS), 일반

외과(GS), 정형외과(OS), 이비인후과(ENT)로 퇴원 후 처방되는 기본검사비는 약

348 만원이며 이중 회수된 금액은 115 만원이고, 약 66%인 230 만원은 미회수된

것으로 분석되었다. 이에 대한 그래프는 아래 그림 18과 19와 같다.

U RO PS G S OB YE NT

OS S PVA S D NT

Othe rs

53 3 4 2 0 1 8 1 7 1 4 10 7 4 62 9 .0 1 8 .6 1 0 .9 9 .8 9 .3 7 .7 5 .5 3 .8 2 .2 3 .3

2 9 .0 4 7 .5 5 8 .5 6 8 .3 7 7 .6 8 5 .2 9 0 .7 9 4 .5 9 6 .7 1 0 0 .0

0

50

100

150

0

20

40

60

80

100

D efec t

C ountPe rc entC um %

Per

cent

Cou

nt

P areto C h art for C 1

코 드코 드코 드코 드 입 력입 력입 력입 력 누 락누 락누 락누 락 주 요 과주 요 과주 요 과주 요 과 (O SC)(O SC)(O SC)(O SC)

O thersSPO S

OBYPSENTG SURO

9 8131731386165

3.7 3.3 5.4 7.012.815.725.226.9100.0 96.3 93.0 87.6 80.6 67.8 52.1 26.9

250

200

150

100

50

0

100

80

60

40

20

0

Defec t

CountPerc entCum %

Pe

rce

nt

Co

unt

Pareto Chart for ? ? ?

과 별과 별과 별과 별 미 회 수미 회 수미 회 수미 회 수 현 황현 황현 황현 황

그림 18. OSC 코드입력누락 주요 과 및 과별 미 회수 현황

3 , 4 8 4 , 9 5 03 , 4 8 4 , 9 5 03 , 4 8 4 , 9 5 03 , 4 8 4 , 9 5 0

2 , 3 3 3 , 2 6 02 , 3 3 3 , 2 6 02 , 3 3 3 , 2 6 02 , 3 3 3 , 2 6 0

0000

5 0 0 , 0 0 05 0 0 , 0 0 05 0 0 , 0 0 05 0 0 , 0 0 0

1 , 0 0 0 , 0 0 01 , 0 0 0 , 0 0 01 , 0 0 0 , 0 0 01 , 0 0 0 , 0 0 0

1 , 5 0 0 , 0 0 01 , 5 0 0 , 0 0 01 , 5 0 0 , 0 0 01 , 5 0 0 , 0 0 0

2 , 0 0 0 , 0 0 02 , 0 0 0 , 0 0 02 , 0 0 0 , 0 0 02 , 0 0 0 , 0 0 0

2 , 5 0 0 , 0 0 02 , 5 0 0 , 0 0 02 , 5 0 0 , 0 0 02 , 5 0 0 , 0 0 0

3 , 0 0 0 , 0 0 03 , 0 0 0 , 0 0 03 , 0 0 0 , 0 0 03 , 0 0 0 , 0 0 0

3 , 5 0 0 , 0 0 03 , 5 0 0 , 0 0 03 , 5 0 0 , 0 0 03 , 5 0 0 , 0 0 0

전 체 금 액전 체 금 액전 체 금 액전 체 금 액 미 회 수미 회 수미 회 수미 회 수

그림 19. OSC에서 누락된 코드의 미회수 현황

2222)))) 수수수수술술술술장장장장 검검검검체체체체접접접접수수수수지지지지연연연연 과과과과정정정정

수술장의 검체 접수과정을 살펴본 결과 수술장 각각의 단위 별로 모아진 검체

들은 인턴에 의해 병리팀으로 옮겨지면서 각각의 개별 검체별로 검체의뢰서를 작

- 65 -

성하여 처방전과 함께 접수되는데, 검체 대기 기간이 최대 3일까지 지연되었고,

이러한 과정은 기본 조직검사가 늦어져서 추가병리조직 검사 처방지연을 발생시

키는 요인이었다. 또한 기본 병리조직검사 후에 작은 조직을 떼어낸 경우보다 큰

조직을 적출하였을 경우에 검체를 다루는 과정에서 시간이 많이 소요되어 추가

병리조직검사 처방발생까지 최대 7일이 더 지연되는 것으로 나왔으나, 큰 조직을

적출한 경우는 작은 조직절제술에 비해서 입원기간이 상대적으로 더 길어 퇴원

후에 추가적으로 조직병리검사 발생하는 건수는 적었다. 이를 그림으로 나타낸

것은 다음 그림 20과 같다.

기본조직검사처방

검사시행

결과보고

이상유무

추가조직검사처방추가조직검사처방추가조직검사처방추가조직검사처방

검체 대기

인턴인턴인턴인턴스케쥴있는가?

인 턴 검 체 이 송

1111일일일일 – 최 대최 대최 대최 대 3333일일일일

1111일일일일당 일당 일당 일당 일

7777일일일일

(큰 검 체의 경 우 )

1111일일일일

1111일일일일

17:00시이 후 처 방된 검 체

당 일당 일당 일당 일

최 대 기 간최 대 기 간최 대 기 간최 대 기 간최 소 기간최 소 기간최 소 기간최 소 기간

1111일일일일당 일당 일당 일당 일

7777일일일일

(큰 검 체의 경 우 )

1111일일일일

1111일일일일

17:00시이 후 처 방된 검 체

당 일당 일당 일당 일

최 대 기 간최 대 기 간최 대 기 간최 대 기 간최 소 기간최 소 기간최 소 기간최 소 기간

추 가 조 직 검 사추 가 조 직 검 사추 가 조 직 검 사추 가 조 직 검 사처 방 지 연처 방 지 연처 방 지 연처 방 지 연

수 술 장수 술 장수 술 장수 술 장 검 체 접 수지 연검 체 접 수지 연검 체 접 수지 연검 체 접 수지 연

당일검체당일검체당일검체당일검체접수접수접수접수

~17:00~17:00~17:00~17:00

그림 20. 검체접수지연으로 인한 퇴원 후 추가병리조직검사발생 과정

3333)))) 수수수수술술술술 장장장장 검검검검체체체체 접접접접수수수수지지지지연연연연 현현현현황황황황

2004년 6월 7일부터 6월 17일까지 조사한 결과 수술장을 경유한 검체 782건

(환자 수 기준) 중 302건(약 39%)이 접수지연이었는데, 이중 수술 당일 17:00 이후

접수된 검체가 247건(약 82%)이었으며, 수술 다음날부터 접수된 검체가 55건(약

- 66 -

18%)이었다. 이것은 다음 그림 21과 같다.

4 8 04 8 04 8 04 8 0

2 4 72 4 72 4 72 4 7

3 0 23 0 23 0 23 0 2

5 55 55 55 5

0

1 0 0

2 0 0

3 0 0

4 0 0

5 0 0

6 0 0

7 0 0

8 0 0

9 0 0

지 연 여 부지 연 여 부지 연 여 부지 연 여 부 지 연 유 형지 연 유 형지 연 유 형지 연 유 형

P r eP r eP r eP r e

대 조 군대 조 군대 조 군대 조 군 ( 6( 6( 6( 6 월월월월 ))))

그림 21. 검체 접수지연 건(환자 수 기준)수 현황

또한 수술장의 검체접수지연이 1일에서 최대 3일까지 소요되었는데, 1일 이

상 지연된 검체는 다음날 아침, 혹은 주초인 월요일 오전 8시대 접수가 72%를 차

지하고 있었고, 이는 검체 질저하로 조직검사 안정성 문제가 발생할 가능성을 보

여주었다. 한편 1일 지연접수는 월요일을 제외한 주중에 접수되고 있었으며, 2~3

일차 지연검체는 월요일에 모두 접수되고 있어 주말수술(금․토)시 발생하는 검

체로 주말수술의 접수지연이 지연을 더 가중시켜 주말퇴원 환자의 미수납 발생이

예상되었고 다음 그림 22와 같다.

????? 61 7182223

7 .019 .820 .925.626 .7100 .0 93 .0 73 .3 52.3 26 .7

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

100

80

60

40

20

0

D e fe c t

C o untP e rc entC um %

Pe

rce

nt

Co

unt

P a re to C ha rt fo r 1 ? ? ? ? ? ? ? ? ?

?11

100.0100.0

0

5

10

0

20

40

60

80

100

Def ect

C ountPerc entC um %

Perc

ent

Cou

nt

P areto Chart for 2,3? ? ? ? ? ? ? ? ?1111일 차일 차일 차일 차 지 연 건지 연 건지 연 건지 연 건 검 체 접수검 체 접수검 체 접수검 체 접수 요일요일요일요일 2222----3333일 차일 차일 차일 차 지 연 건지 연 건지 연 건지 연 건 검 체접 수검 체접 수검 체접 수검 체접 수 요 일요 일요 일요 일

토토토토 목목목목 화화화화 금금금금 수수수수 월월월월

그림 22. 수술장 검체 1일차/2~3일차 지연검체의 접수요일

- 67 -

또한 수술장 검체입력시간분석결과 2004년 6월 7일 ~ 6월17일간 수술장에서

병리과로 접수되는 모든 검체의 접수시간대는 오후 3시에서 4시 시간대로 집중되

었다. 이는 오전에 수술이 종료되었어도 실시간으로 병리 팀에 검체가 접수되지

않고, 몇 차례의 수술이 끝난 뒤 모아두었던 검체들을 한꺼번에 오후 시간대에 집

중 접수되는 것으로 생각된다.

(Y축 : 입력건수)

0

5 0

1 0 0

1 5 0

2 0 0

2 5 0

3 0 0

3 5 0

8888 9999 1 01 01 01 0 1 11 11 11 1 1 21 21 21 2 1 31 31 31 3 1 41 41 41 4 1 51 51 51 5 1 61 61 61 6 1 71 71 71 7 1 81 81 81 8 1 91 91 91 9

(시간)

그림 23. 수술 장 검체 입력시간분석

4444)))) 병병병병리리리리 팀팀팀팀 프프프프로로로로세세세세스스스스에에에에 의의의의한한한한 입입입입력력력력지지지지연연연연

기본검사시행 시 접수순으로 검사가 진행되고 있는 프로세스이며, 현재 접수된

병리조직 중 당일 퇴원환자 리스트에 대한 전산정보제공이 안되어 당일퇴원환자

에 우선순위를 두어 추가검사 여부를 환자 퇴원전 결정할 수 있지 못한 상태이었

다. 또한 현재 추가조직검사 코드입력이 실시간으로 되지 않고 의사가 수기(구두

나 처방전)로 처방하면 오전 9시, 오후3시, 오후5시에 의료기사가 전산코드입력을

하고 있었고, 오후 5시 이후에 처방되는 추가처방코드는 다음날 9시에 입력하는

프로세스여서 1일 입력지연되는 상태이었다. 이는 병리팀 프로세스 자체에서 발

생되는 코드입력지연으로 분석되었다.

- 68 -

기 본 조 직검 사 시 행

판 독 이 상 유 무추 가 조 직 검 사

처 방검 사 시 행

코 드 입 력9시 /3시 /5시

의 료 기 사의 료 기 사의 료 기 사의 료 기 사 의 사의 사의 사의 사 의 사의 사의 사의 사 의 료 기 사의 료 기 사의 료 기 사의 료 기 사 의 료 기 사의 료 기 사의 료 기 사의 료 기 사

결 과 판 독

의 사의 사의 사의 사

접 수 순 으 로접 수 순 으 로접 수 순 으 로접 수 순 으 로 검 사검 사검 사검 사

}

1111 일일일일 지 연지 연지 연지 연

접 수 순 으 로접 수 순 으 로접 수 순 으 로접 수 순 으 로 검 사검 사검 사검 사

그림 24. 병리팀 프로세스(퇴원환

자에 대한 우선순위여부)

5555)))) 퇴퇴퇴퇴원원원원 후후후후 추추추추가가가가병병병병리리리리조조조조직직직직검검검검사사사사 프프프프로로로로세세세세스스스스갭갭갭갭 분분분분석석석석

((((1111)))) 병병병병리리리리팀팀팀팀 프프프프로로로로세세세세스스스스갭갭갭갭 분분분분석석석석

A병원의 퇴원 후 추가병리조직검사 미수납을 감소시키기 위한 프로젝트

를 진행하면서 외부병원(S 병원)의 프로세스 현장실사를 시행하여 프로세스

를 그림으로 나타낸 것이 아래의 그림 25이다. A병원의 병리팀에서는 환자

가 퇴원한 뒤에 필요시 추가병리조직처방을 원무팀에 문의 없이 일방적으로

발생할 수 있는 프로세스였지만, S병원의 경우는 퇴원환자에 대해 우선순위

를 두어 검사를 진행하였고, 이미 퇴원한 환자의 경우는 원무과에 연락하여

전산 잠금(Locking)을 풀어달라고 요청한 뒤 전산해제가 되는 경우에 처방

입력이 가능하였다. 그 결과 A병원은 월평균 100건 정도의 퇴원 후 추가병

리조직 검사가 발생하였던 반면, S병원은 월평균 10여건 정도만 발생되고 있

었다.

- 69 -

검 체 접 수 ~20: 0 0

검 사 시 행

결 과 보 고

이 상 유 무

추 가 조 직 검 사 처 방

검 사 시 행

결 과 보 고

조 직 절 제

퇴 원 완 료 환 자

당 일 퇴 원 환 자리 스 트 확 인

조 직 검 사 시 행

퇴 원 전 수 납

병 리 과 검 체 접 수

퇴 원 전 환 자

추 가 조 직 검 사처 방 입 력

추 가 조 직 검 사처 방 입 력

원 무 과 연 락 후Lo c k 제 거

미 납 발 생

A A A A 병병병병 원원원원 S S S S 병병병병 원원원원

그림 25. 병리팀 프로세스갭 분석

((((2222)))) 원원원원무무무무팀팀팀팀 프프프프로로로로세세세세스스스스 갭갭갭갭 분분분분석석석석

원무팀 프로세스에서도 차이가 있었다. A병원은 퇴원한 환자가 진료를

위해 외래에 내원하기까지 퇴원 후 발생한 진료비에 대한 회수절차가 없다

가 외래 수납창구를 방문 할 경우에 전산메시지로 진료비 과거미수납분에

대한 안내가 이루어진다. 환자들은 그동안 전혀 알지 못했던 미수납 내역에

대해 쉽게 동의하지 않는 프로세스였던 반면, S병원은 미수납이 발생한 환자

에 대해서 전산 상 잠금을 걸거나 메시지를 입력하여 관리하였고, 주단위 전

화통화와 월단위 내용증명발송 등을 통해 환자가 내원전에 미수납정보를 미

리 알고 온 상태이므로 진료비 수납에 대한 반감이 상대적으로 덜한 것으로

조사되었다.

- 70 -

A A A A 병병병병 원원원원 S S S S 병병병병 원원원원

진 료

수납동의

외 래 수납

미수납 발생

외래 내원

과거미 납확인

외래 내 원

입원 수납으로 이동

종 료

종 료

전산 LOCKING

과 거미납 /당 일 분 수납

진 료

▼▼▼▼

내원전 추가검사 에대한 안 내와 수납 정보 ,수납고 지서 등을 받음

지로 수납

Y

Y

Y

N

N

N

LOCKING 해제

그림 26. 원무팀 프로세스갭 분석

6666)))) 추추추추가가가가처처처처방방방방에에에에 대대대대한한한한 정정정정보보보보제제제제공공공공 및및및및 수수수수납납납납안안안안내내내내과과과과정정정정분분분분석석석석

추가검사처방에 대해 수술을 시행한 진료과 담당의가 알지 못하는 경우와 퇴원

후 처음 외래내원진료 시에 추가병리검사 설명을 하지 않으면 환자가 추가검사정

보를 전혀 모르는 상태에서 원무팀 외래창구에서 수납요구를 받게 되고 수납동의

를 하지 않게 되는 현 프로세스를 보여준다.

결과완료결과완료결과완료결과완료추가조직추가조직추가조직추가조직검사시행검사시행검사시행검사시행

퇴원퇴원퇴원퇴원 후후후후재진재진재진재진

YY

인지

N N

퇴원퇴원퇴원퇴원 결과설명결과설명결과설명결과설명

검사 설명못 들음

수납수납수납수납

검사정보에 대한제공이 안됨

(환자,담당의)

그림 27. 추가처방에 대한 정보제공 및 수납안내과정

- 71 -

3333----2222.... 설설설설문문문문지지지지분분분분석석석석

가가가가.... 환환환환자자자자의의의의 일일일일반반반반적적적적 특특특특성성성성

2004년 1월1일~6월30일까지의 퇴원환자 중 퇴원 후 추가병리조직검사의

본인부담금을 납부하지 않은 환자를 대상으로 무작위 추출하여 우편 및 방

문 설문지 배부했던 240명 중에서 2004년11월15일까지 회수된 설문지 106부

에대해 분석한 대상자의 일반적 특성은 다음과 같다.

전체 환자 106명 중 남성이 46명, 여성이 59명이었고, 연령은 31세-40세가

26명, 41세-50세가 20명 등으로 고루분포 되었으나, 30세 이하는 9명이었다.

이는 미수납 대상자를 대상으로 무작위 우편배부하면서 어린환자인 경우 설

문에 응답한 경우가 적었다. 또한 직원이 환자인 경우와 가족 중에 대상환자

가 있는 경우 직원에게 설문을 배부하여 회수하였는데 직원이거나 직원과

연고가 있는 경우는 36명이었고, 연고가 없는 경우는 70명이었다. 거주지역

은 근교 4개구가 48명으로 많았고, 서울기타 및 지방 등 고루 분포되어 있었

다. 교통수단은 자가용이 월등히 많았고, 택시, 전철, 버스 등의 대중교통 이

용하여 내원하는 환자는 모두37명으로 조사되었다. 가계 월수입도 100만원

미만부터 500만원이상까지 골고루 분포되어 있었다. 다음 표 13은 대상자의

일반적 특성이다.

- 72 -

표 13. 환자의 일반적 특성 (N=106)

특성 구분 빈도 백분율성별 남 46 45.7

여 59 52.9무응답 1 1.4

연령(세) 30 9 8.5

31-40 26 24.5

41-50 20 18.951-60 16 15.161-70 22 20.8

71 11 10.4무응답 2 1.9

직원과의 연고

여부

직원과 연고 없는 환자 70 66.0

직원과 연고 있는환자(혹은 직원이 환자) 36 34.0

거주

지역

근교4개구 48 45.3

서울기타 15 14.2경기도 20 18.9지방 20 18.9

무응답 3 2.8교통수단 자가용 63 59.4

대중교통 37 34.9

도보 4 3.8무응답 2 1.9

소요시간 1시간 미만 66 62.3

1-2시간 28 26.42시간 초과 11 10.4무응답 1 0.9

가구 월수입

(만원)

100미만 10 9.4100-199 20 18.9200-299 21 19.8

300-399 25 23.6400-499 15 14.2500이상 13 12.3

무응답 2 19교육수준 고졸이하 49 46.2

전문대(대졸)이하 44 41.5

대학원 이상 12 11.3무응답 1 0.9

입원과 일반외과 30 28.3

비뇨기과 7 6.6이비인후과 6 5.7소아외과 2 1.9

산부인과,흉부외과,정형외과,성형외과등 기타과 56 52.8무응답 5 4.7

- 73 -

나나나나.... 질질질질병병병병 및및및및 병병병병원원원원이이이이용용용용관관관관련련련련 변변변변수수수수

다음 표 14를 보면 병원에 처음 내원한 년도는 1990년 이전이 12명, 1991년에서

1995년까지가 21명, 1996년도에서 2000년까지가 30명, 2001년 이후가 40명으로

나타났다. 2004년 병원방문횟수는 5회이하가 45명, 6회-10회가 29명, 11회 이상이

23명으로 나타나 미수납이 있어도 진료가 가능한 병원프로세스 상의 결함요인이

확인되었다. 병원에 대한 이미지는 큰 규모의 병원이 38명으로 35.8%로 가장 높았

고, 다음은 좋은 의료진이 16명으로 15.1%였다. 현재 느끼는 자신의 병세는 심각

하다가 26명, 경미하다가 42명, 아주 경미하다가 33명이었고 아주 심각하다는 5명

이었으며, 치료 후 예후도 ‘많이 호전될 것이다’를 포함하여 ‘호전될 것이다’가 89

명으로 84%를 차지하여 설문조사특성 상 우편 및 방문설문에 응답이 가능한 건강

상태의 사람의 회신율이 높은 것이라고 사료된다.

- 74 -

표 14. 질병 및 병원이용관련 변수 (N=106)

특성 구분 빈도 백분율

병원 처음

내원 년도

1990 12 11.3

1991-1995 21 19.8

1996-2000 30 28.3

2001 40 37.7

무응답 3 2.8

올해 병원

방문 횟수

5 45 42.5

6-10 29 27.4

11 23 21.7

무응답 9 8.5

병원에

대한

이미지

청결한 인상 5 4.7

큰 규모의 병원 38 35.8

기업체와 연관된 병원 10 9.4

좋은 병원 시설 11 10.4

좋은 의료진 16 15.1

병원 이용 편리성 3 2.8

직원들의 친절 7 6.6

기타 16 15.1

현재

느끼는

병세

아주 심각하다 5 4.7

심각하다 26 24.5

경미하다 42 39.6

아주 경미하다 33 31.1

치료 후

예후

많이 호전될 것이다 60 56.6

호전될 것이다 29 27.4

별로 호전될 것 같지 않다 5 4.7

모르겠다 11 10.4

무응답 1 0.9

다다다다.... 조조조조직직직직검검검검사사사사 안안안안내내내내여여여여부부부부

다음 표 15를 보면 퇴원당시에 퇴원수납에 대한 안내를 받은 환자는 91명

이고, 퇴원수납 안내를 받지못한 환자가 10명을 나타내었고, 퇴원수납 후에

조직검사가 발생할 수 있음에 대한 안내를 받은경우는 그렇다가 36명, 아니

- 75 -

다가 53명을 차지하여 퇴원 후에 추가조직검사비가 발생할 수 있다는 것에

대한 안내부분이 미흡함을 확인할 수 있었다. 퇴원 후에 재진이 있는 환자는

91명으로 조사되었으나, 외래내원 시에 추가조직검사 설명을 들었는가의 질

문에는 그렇다가 58명, 아니다가 23명, 모르겠다가 12명으로 조사되어 다시

병원을 방문하였어도 조직검사 관련설명을 듣지 못하는 경우가 약 33%이므

로 다시 내원하는 경우에도 환자에게 추가병리조직검사에 대한 설명이 이루

어지지 않고 있었다.

표 15. 퇴원수납 및 외래내원 시 조직검사 안내여부 (N=106)

특성 구분 빈도 백분율

퇴원수납 안내 여부 그렇다 91 85.8

아니다 10 9.4

모르겠다 3 2.8

무응답 2 1.9

퇴원 수납 후

조직검사 안내 여부

그렇다 36 34.0

아니다 53 50.0

모르겠다 15 14.2

무응답 2 1.9

퇴원 후 재진 예약 여부 그렇다 91 85.8

아니다 12 11.3

모르겠다 1 0.9

무응답 2 1.9

외래 내원 시 추가조직검사

설명 여부

그렇다 58 54.7

아니다 23 21.7

모르겠다 12 11.3

무응답 13 12.3

라라라라.... 병병병병원원원원이이이이용용용용의의의의 만만만만족족족족도도도도

다음으로 환자의 병원재이용의사를 묻는 질문에 96명이 ‘그렇다’라고 대

- 76 -

답하였고, ‘아니다’와 ‘모르겠다’를 합쳐서 10명으로 조사되어 대부분이 병원

을 재이용할 의사가 있음을 나타내었다. 또한 타인에게 병원이용을 ‘적극 권

유하겠다’ 와 ‘권유하겠다’를 합쳐 97명으로 나타나 대부분이 긍정적인 대답

을 한 것으로 조사되었다. 진료비수납과정은 ‘매우 편리하다’와 ‘편리하다’를

합쳐서 76명으로 나타났고, 수납대기 시간이 길어 수납을 포기하는 경우는 6

건이었고, 99명의 경우는 대기시간이 길다고 수납을 포기하지는 않는 것으로

조사되었고 다음 표 16과 같다.

표 16. 병원이용의 만족도 (N=106)

특성 구분 빈도 백분율병원 재이용 여부 그렇다 96 90.6

아니다 5 4.7모르겠다 5 4.7

타인에게 권유 여부 적극 권유 하겠다 39 36.8권유 하겠다 58 54.7권유하지 않겠다 7 6.6절대 권유하지 않겠다 1 0.9무응답 1 0.9

진료비 수납의 편리성 매우 편리하다 26 24.5편리하다 50 47.2보통이다 26 24.5

불편하다 4 3.8

수납 대기시간 길어

수납 포기 여부

그렇다 6 5.7아니다 99 93.4모르겠다 1 0.9

그러나 우편 및 방문설문조사 상 240부의 배부 중에서 106부가 회수되어

44%의 저조한 회수율을 감안하면 병원에 대해 우호적인 환자들이 설문지 회

수에 참여한 반면 무관심하거나 비우호적인 경우라면 설문지회송을 거절할

수 있으므로 분석을 일반화하기는 어려울 것이다.

- 77 -

마마마마.... 퇴퇴퇴퇴원원원원 후후후후 추추추추가가가가조조조조직직직직검검검검사사사사 정정정정보보보보제제제제공공공공 및및및및 수수수수납납납납방방방방법법법법

다음 표 17을 보면 퇴원 후에 추가병리조직 검사에 대한 수납요청의 경

험을 묻는 질문에 28명이 ‘그렇다’로 대답한 반면 ‘아니다’가 60명, ‘모르겠

다’가 14명으로 조사되어 퇴원 후 외래수납창구에서 진료비를 수납할 때 입

원당시 발생한 조직검사 미수금에 대한 회수과정이 미흡하였다. 또한 수납창

구나 직원에 따라 미수납에 대한 수납요청을 하지 않았다.

반면 미수납분에 대한 수납의사를 묻는 질문에 납부의사가 있음이 88명,

납부의사가 없음이 4명 모르겠다와 무응답이 14명을 차지하였으나, 납부의사

가 있었던 88명 중 퇴원 후에 발생하는 조직병리 검사비용에 대한 수납요청

에 따른 병원에 대한 느낌을 묻는 질문에 ‘진단상 필요하므로 수납요청은 당

연하다’와 ,‘설명한 뒤 시행한 검사비는 수납할 필요가 있다’라고 응답한 사

람이 66명, 퇴원한 뒤이므로 병원에서 손해를 봐야한다’와 ‘퇴원 후에 추가비

용은 말이 안 된다’등을 합한 건수는 16명, 모르겠다와 무응답이 24명으로

조사되어 미수납에 대한 납부의사가 있었던 환자의 경우에도 조직 검사비에

대한 비용에 대해서는 반감이 있는 것으로 조사되었다.

- 78 -

표 17. 퇴원 후 추가조직 정보제공 및 수납방법 (N=106)

특성 구분 빈도 백분율

퇴원 후

추가검사

비용요청

경험여부

그렇다 28 26.4

아니다 60 56.6

모르겠다 14 13.2

무응답 4 3.8

미수납분

납부의사

그렇다 88 83.0

아니다 4 3.8

모르겠다 10 9.4

무응답 4 3.8

미수납에

대한 추가

수납 요청

시 느낌

진단상 필요하므로 수납요청은 당연하다 36 34.0

설명한뒤 시행한 검사비는 수납할 필요가 있다 30 28.3

모르겠다 5 4.7

이미 퇴원한 뒤이므로 병원에서 손해를 봐야한다 5 4.7

퇴원 후 추가조직 검사 수납은 말이 안된다 11 10.4

무응답 19 17.9

추가조직검

사비용

안내부서

퇴원 병동 25 23.6

퇴원 후 외래 재진 진료부서 27 25.5

원무팀 외래 수납창구 35 33.0

병리팀 2 1.9

기타 7 6.6

무응답 10 9.4

미수납

내역을

알려주는

방법

이메일 안내 3 2.8

전화 안내 46 43.4

우편 안내 29 27.4

재 내원 시 외래 진료과에서 안내 14 13.2

재 내원 수납시 수납창구에서 안내 9 8.5

기타 2 1.9

무응답 3 2.8

미수납분

납부방법

지로 납부 27 25.5

무통장 납부 20 18.9

재 내원시 외래수납창구에서 납부 53 50.0

기타 3 2.8

무응답 3 2.8

또한 추가병리조직검사비용에 대한 안내부서로 퇴원병동이 25명, 외래재

진진료부서가 27명, 원무팀 외래수납창구가 35명으로 조사되었고, ‘병리팀에

- 79 -

서 설명해야 한다’라고 응답한 사람은 2명, 기타로는 ‘백화점의 고객센터와

같은 부서를 두어서 관리한다’라고 응답한 경우도 3명으로 조사되었다. 미수

납내역을 알려주는 방법으로 전화안내가 46명, 우편안내가 29명, 재내원시

진료과에서 안내가 14명으로 조사되었고, 이메일안내는 3명으로 조사되었다.

미수납분에 대한 납부방법으로는 재내원시 외래수납에서 납부하는 방법이

53명이었고, 지로나 무통장 납부도 27명, 20명으로 각각 조사 되었다.

바바바바.... 대대대대상상상상환환환환자자자자의의의의 미미미미수수수수납납납납사사사사유유유유

다음 표 18과 같이 환자들이 추가조직검사비용에 대해 모르고 있었던 사유에 대

해 조사한 결과 45명이 ‘입원진료비에 포함된 검사비라고 생각해서’라고 대답하

였고, 다음 ‘추가병리조직검사를 시행 했는지 몰라서’가 28명, ‘추가병리조직결과

를 알려주지 않아서’가 12명으로 조사되어 대부분의 환자들이 검사에 대한 안내

를 받지 못하고 있는 것으로 조사되었다. 반면 미수납사실을 알고 있었음에도 진

료비를 납부하지 않은 사유를 묻는 질문에 ‘수납창구에서 진료비수납요청이 없어

서’라고 응답한 경우가 40명 37.7%로 조사되었고, ‘무인수납기에서 수납할 때 과

거 미수납에 대한 정보제공이 되지 않아서’라고 응답한 사람이 15명으로 14.2%를

차지하여 무인수납기 기기자체의 결함을 확인 할 수 있었다.

- 80 -

표 18. 퇴원 후 조직검사미수납 인지 및 미수납 사유 (N=106)

특성 구분 빈도 백분율

미수납을

인지하지

못한사유

입원비에 포함된 검사비라고 생각해서 45 42.5

추가 병리조직 검사를 했는지 몰라서 28 26.4추가 병리조직 검사 결과를 알려주지 않아서 12 11.3

수납 창구에서 수납요청이 없어서 11 10.4

기타 3 2.8무응답 7 6.6

미수납을

인지

했으나

납부하지

않은 사유

수납 창구에서 진료비 수납요청이 없어서 40 37.7수납하지 않아도 진료가 가능하기 때문에 2 1.9무인 수납기 수납 시 과거 미수납 정보가 없어서 15 14.2병원에 내원할 기회가 없어서 6 5.7

잊어버려서 1 0.9

기타 7 6.6무응답 35 33.0

사사사사.... 인인인인구구구구사사사사회회회회학학학학적적적적 특특특특성성성성에에에에 따따따따른른른른 추추추추가가가가수수수수납납납납요요요요청청청청 시시시시 느느느느낌낌낌낌비비비비교교교교

‘퇴원한 뒤에 외래수납창구에서 추가수납요청을 받았을 때 병원에 대해 어떤 느

낌을 받는가’에 대한 질문에 ‘진단상 필요하므로 수납요청은 당연하다’와 ‘설명한

뒤에 시행한 검사라면 수납할 필요가 있다’라고 응답한 경우의 긍정적인 대답은

66명, ‘이미 퇴원한 뒤이므로 병원에서 손해를 보아야한다’와 ‘퇴원 후 조직검사비

추가정산은 말이 안된다’의 두가지를 합쳐서 부정적인 응답을 한 경우는 16명으

로 조사되었다. 무응답이나 ‘모르겠다’로 대답한 경우는 24명으로 조사되었다.

다음 표 19는 무응답이나, ‘모르겠다’로 대답한 경우를 제외한 뒤 인구사회학적

특성에 따른 퇴원 후 추가조직검사비에 대한 수납요청 시 병원에 대한 느낌에 대

해 카이제곱 검정을 시행한 결과이다.

- 81 -

표 19 .인구사회학적 특성에 따른 추가 수납요청시의 느낌비교

변수

추가조직 비용에 대한 수납요청

시 병원에 대한 느낌

전체

N수 χ2 값

긍정적 빈도(%) 부정적 빈도(%)

직원과

연고

여부

무연고 환자 41(75.9) 13(24.1)

82 2.096환자가 직원 혹은 직원과 연고

있는 경우

25(89.3) 3(10.7)

성별 남 25(78.1) 7(21.9)81 0.395

여 41(83.7) 8(16.3)

연령 30 5(100.0) 0(0.0)

81 4.828

31-40 16(80.0) 4(20.0)

41-50 14(77.8) 4(22.2)

51-60 9(64.3) 5(35.7)

61-70 16(88.9) 2(11.1)

71 6(100.0) 0(0.0)

입원

과

일반외과 22(84.6) 4(15.4)

78 2.938

비뇨기과 3(60.0) 2(40.0)

이비인후과 5(100.0) 0(0.0)

소아외과 2(100.0) 0(0.0)

산부인과,정형외과,흉부외과,성형외

과,안과 등 기타

31(77.5) 9(22.5)

거주

지역

근교 4개구 33(82.5) 7(17.5)

79 6.531서울기타 8(72.7) 3(27.3)

경기도 12(100.0) 0(0.0)

지방 10(62.5) 6(37.5)

월평

균

가구

수입

100만원이하 8(100.0) 0(0.0)

80 3.143

100-200만원 13(81.3) 3(18.8)

200-300만원 12(70.6) 5(29.4)

300-400만원 16(80.0) 4(20.0)

400-500만원 6(85.7) 1(14.3)

500만원이상 9(75.0) 3(25.0)

교육

수준

고졸이하 29(70.7) 12(29.3)

81 7.822*전문대(대학)졸 32(94.1) 2(5.9)

대학원이상 4(66.7) 2(33.3)

교통

수단

자가용 39(83.0) 8(17.0)

81 1.231대중교통 24(77.4) 7(22.6)도보 2(66.7) 1(33.3)

소요

시간

1 46(86.8) 7(13.2)

81 6.528*1-2 14(77.8) 4(22.2)>2 5(50.0) 5(50.0)

* p<0.05

- 82 -

위의 카이제곱 분석결과와 같이 인구학적 특성에 따른 추가수납요청시의 느낌

에서 유의한 차이가 없었으며, 병원에 내원할 때 소요되는 시간(χ2 값=6.528

P=0.037)과 교육수준에 따라 통계학적으로 유의한 차이가 있었는데(χ2 값=7.822

P=0.019), 병원에 내원할 때 시간이 많이 소요 될수록 병리조직 검사비에 대한 추

가수납에 대해 부정적이었고, 교육수준이 고졸이하일수록 병리조직 검사비에 대

한 추가수납에 대해 부정적이었다.

아아아아.... 병병병병원원원원이이이이용용용용특특특특성성성성에에에에 따따따따른른른른 추추추추가가가가수수수수납납납납요요요요청청청청 시시시시 느느느느낌낌낌낌비비비비교교교교

다음 병원이용특성에 따른 추가수납요청시의 느낌에 대한 분석에서 첫 진료년

도, 병원에 대한 이미지, 2004년 병원방문횟수 등은 유의한 차이가 없었으나, 환자

가 느끼는 현재의 병세와 환자질병의 예후에 따라 조직검사비용에 대한 추가

수납요청 시 유의한 차이가 있었다. '환자의 병세가 경미 할수록’ 퇴원 후 추

가병리조직검사료에 대한 수납요구에 대해 긍정적인 것으로 조사되었고(χ2

값=10.846, P=0.008), ‘치료 후 질병의 예후가 많이 호전될 것이다‘라고 응답

한 경우 일수록 퇴원 후 추가조직검사비에 대한 수납요청에 대해 긍정적인

것으로 조사되었다(χ2값=9.241, P=0.009). 병원이용특성에 따른 추가수납요청

시 느낌에 대한 비교는 표 20과 같다.

- 83 -

표 20. 병원이용특성에 따른 추가 수납요청시의 느낌

변수

퇴원 후 추가조직 비용에 대한

수납요청 시 병원에 대한 느낌 전체

N수χ2 값

긍정적 빈도(%) 부정적 빈도(%)

첫 진료

년도

1990 8(100.0) 0(0.0)

80 4.3931991-1995 12(70.6) 5(29.4)1996-2000 22(88.0) 3(12.0)

2001 22(73.3) 8(26.7)올해병원

방문횟수

5 26(83.9) 5(16.1)

76 4.0606-10 19(70.4) 8(29.6)11 17(94.4) 1(5.6)

처음

받은

병원의

이미지

청결한 인상 3(60.0) 2(40.0)

82

큰 규모의 병원 21(87.5) 3(12.5)

기업체와 연관된 병원 7(77.8) 2(22.2)

좋은 병원시설 9(81.8) 2(18.2)

좋은 의료진 12(92.3) 1(7.7)

병원이용의 편리성 3(100.0) 0(0.0)직원들의 친절 3(75.0) 1(25.0)기타 8(61.5) 5(38.5)

환자가

느끼는

현재의

병세

아주 심각하다 1(25.0) 3(75.0)

82 10.846*심각하다 15(75.0) 5(25.0)

경미하다 26(78.8) 7(21.2)

아주경미하다 24(96.0) 1(4.0)

치료 후

질병의

예후

많이 호전될 것이다 42(84.0) 8(16.0)

74 9.241*호전될 것이다 18(85.7) 3(14.3)

별로 호전될 것 같지 않다 0(0.0) 3(100.0)

* p<0.05

위의 표 20의 대상환자의 병원이용특성 중 통계적으로 유의한 차이를 보이는 환

자가 느끼는 현재의 병세와 치료 후 예후 변수만을 선택하여 퇴원 후 추가조직검

사비용에 대한 수납요청시 병원에 대한 평가에 대한 설명정도를 파악하기 위해

t-test를 시행하였다. 분석결과 퇴원 후 추가조직 검사 수납요청시 긍정적이냐 부

정적이냐에 따라 환자가 느끼는 현재의 병세에 차이가 있었고(t=3.193 P=0.02),

퇴원 후 추가조직검사비용에 대한 수납요청시 병원에 대한 느낌이 긍정적이냐 부

정적이냐에 따라 치료 후 질병의 예후는 차이가 없었다(t=-1.473 P =0.162). 다음

- 84 -

의 표 21와 같다.

표 21. 퇴원 후 추가조직비용 수납요청시 병원평가에 따른 환자의 질병인식

**p<0.005

자자자자.... 수수수수납납납납안안안안내내내내에에에에 따따따따른른른른 추추추추가가가가수수수수납납납납요요요요청청청청 시시시시 느느느느낌낌낌낌비비비비교교교교

다음 수납안내 및 병리조직검사 설명여부에 따른 조직검사 추가수납요청시의

느낌을 분석한 결과퇴원당시 수납안내 여부에 따라 추가수납요청시 병원에 대한

느낌에 유의하게 차이가 있었는데(χ2값= 6.273 P=0.025), 퇴원수납안내를 받은 경

우가 더 긍정적인 것으로 분석되었다. 이것은 다음 표 22와 같다.

특성 구분 빈도 평균±표준편차 t or F

환자가 느끼는 현재의 병세긍정적 66 3.11±0.806 3.193**

부정적 16 2.38±0.885

치료 후 질병의 예후긍정적 60 1.30±0.462

-1.473부정적 14 1.64±0.842

- 85 -

표 22 .수납안내에 따른 추가 수납요청시 병원에 대한 평가

변수

퇴원 후 추가조직 비용에 대한

수납요청 시 병원에 대한 느낌 전체

N수

χ2

값긍정적 빈도(%) 부정적 빈도(%)

퇴원 시

수납안내경험여부

그렇다 58(84.1) 11(15.9)79 6.273*

아니다 5(50.0) 5(50.0)퇴원후 추가조직에 대한

설명여부

그렇다 22(88.0) 3(12.0)68 1.784

아니다 32(74.4) 11(25.6)퇴원 후 재진예약여부 그렇다 57(80.3) 14(19.7)

80 0.388아니다 8(88.9) 1(11.1)

외래내원시 조직검사

설명을 들었는지 여부

그렇다 32(74.4) 11(25.6)62 0.147

아니다 15(78.9) 4(21.1)

환자의 병원 재이용의사 그렇다 61(82.4) 13(17.6)79 1.532

아니다 3(60.0) 2(40.0)타인에게 병원이용

권유여부

적극권유 하겠다 22(75.9) 7(24.1)

82 5.956권유 하겠다 40(87.0) 6(13.0)권유하지 않겠다 4(66.7) 2(33.3)절대 권유 않겠다 0(0.0) 1(100.0)

진료비 수납과정의

편리성

매우 편리하다 16(76.2) 5(23.8)

82 1.455편리하다 33(84.6) 6(15.4)

보통이다 15(75.0) 5(25.0)

불편하다 2(100.0) 0(0.0)

수납대기 시간 길어

수납 포기 여부

그렇다 4(66.7) 2(33.3)81 0.754

아니다 61(81.3) 14(18.7)

퇴원후 수납직원에 의해

추가수납요청 경험여부

그렇다 23(88.5) 3(11.5)70 1.353

아니다 34(77.3) 10(22.7)

* p<0.05

차차차차.... 미미미미수수수수납납납납정정정정보보보보제제제제공공공공방방방방법법법법에에에에 따따따따른른른른 추추추추가가가가수수수수납납납납요요요요청청청청시시시시 병병병병원원원원에에에에 대대대대한한한한 평평평평가가가가

진료비미수납에 대한 정보제공방법에 따른 추가수납요청시의 느낌을 분석한

것은 다음의 표 23과 같다. 진료비미수납정보 제공시 미수납에 대한 납부의사가

있는 경우에 추가수납 요청시 병원에 대한 느낌이 긍정적인 것으로 분석되었는

데, 납부의사가 없는 환자가 3명이므로 분석을 일반화 하기는 곤란하다.

- 86 -

표 23. 미수납정보제공방법에 따른 추가수납요청 시 병원에 대한 평가

변수

퇴원 후 추가조직

비용에 대한 수납요청

시 병원에 대한 느낌 전체N수

χ2 값긍정적

빈도(%)

부정적

빈도(%)

진료비 미수납

정보제공부서

퇴원병동 14(66.7) 7(33.3)

73 2.200퇴원 후 외래 재진 시 18(81.8) 4(18.2)

원무팀 외래수납창구 23(82.1) 5(17.9)병리팀 2(100.0) 0(0.0)

미수납정보제공 시

진료비 납부의사

그렇다 61(85.9) 10(14.1)74 14.572**

아니다 0(0.0) 3(100.0)

미수납 내역을

알려주는 방법

이메일 안내 1(100.0) 0(0.0)

81 8.927

전화안내 36(92.3) 3(7.7)

우편안내 14(63.6) 8(36.4)재내원시 외래 진료접수에서 8(80.0) 2(20.0)재내원 수납시 수납창구에서 6(75.0) 2(25.0)

기타 1(100.0) 0(0.0)미수납에 대해

납부할 수 있는

방법

지로납부 16(80.0) 4(20.0)

81 0.253무통장 납부 14(77.8) 4(22.2)

재내원 수납시 외래수납창구 35(81.4) 8(18.6)

추가병리조직

검사비 미수납에

대해 인지하지

못한 사유

입원진료비에 포함된 검사라고

생각해서

31(83.8) 6(16.2)

76 10.007*

추가병리조직검사를 했는지

몰라서

19(95.0) 1(5.0)

추가병리조직검사 결과를

알려주지 않아서

5(45.5) 6(54.5)

수납창구에서 수납요청이

없어서

7(87.5) 1(12.5)

추가병리조직검사

미수납을 알고

있었으나 납부하지

않은 사유

수납창구에서 진료비

수납요청이 없어서

28(77.8) 8(22.2)

56 3.477

수납하지 않아도 진료가

가능하기 때문에

2(100.0) 0(0.0)

무인 수납기 수납시

과거미수납 정보가 없어서

10(83.3) 2(16.7)

병원에 내원할 기회가 없어서 4(80.0) 1(20.0)

잊어버려서 0(0.0) 1(100.0)

* p<0.05 **p<0.005

위의 표 23과 같이 미수납내역을 알려주는 방법으로 전화안내와 재내원시 외래

- 87 -

진료부서와 수납창구의 안내에 대해 긍정적인 반면, 우편안내라고 응답한사람들

에서 추가비용 요청에 대해 부정적인 것으로 조사되었는데, 우편안내가 일방향

의사소통이고 전화나 내원시 수납요구는 서로 의사소통이 가능하여 긍정적임이

예상되나 유의하지는 않은 것으로 분석되었다(χ2값=8.927 P=0.076). 다음 추가

병리조직검사에 대해서 인지하지 못한 사유로는 추가병리조직검사를 했는지

몰라서라고 대답한 사람들의 경우 추가진료비 수납요청에 대해 긍정적인 것

으로 조사되었다(χ2값=10.007 P=0.011)

타타타타.... 퇴퇴퇴퇴원원원원 후후후후 조조조조직직직직검검검검사사사사비비비비 수수수수납납납납요요요요청청청청시시시시 병병병병원원원원평평평평가가가가에에에에 영영영영향향향향을을을을 미미미미치치치치는는는는 요요요요인인인인

대상환자의 병원이용특성 중에서 통계적으로 유의한 차이를 보이는 변수 중에

서 납부의향변수는 그렇다 71건, 아니다 3건으로 값이 너무 차이가 많아 독립변수

로 사용이 불가하여 제외하고 병원까지 소요시간, 환자가 느끼는 현재의 병세, 치

료 후 질병의 예후, 수납안내경험여부, 미수납5을 인지하지 못한 사유만을 가지고

로지스틱 회귀분석을 시행한 결과는 다음 표 24와 같다.

- 88 -

표. 24 퇴원 후 추가조직 수납요청시 병원평가에 영향을 미치는 요인

-2 Log 우도=35.404 Chi-square= 56.091 df=7 p=0.000

cox와 snell의 R-제곱=0.573 Nagelkerke의 R-제곱=0.763

% Correct Predictions=93.9

위의 표 24에서 보듯이 퇴원 후 추가조직검사비용 수납요청시 병원에 대한 평가

에 긍정적으로 영향을 미치는 변수는 현재의 병세가 경미하다고 생각할수록, 수

납안내를 받은 경우일수록, 미수납을 모른 사유가 ‘입원진료비에 포함된 검사라

고 생각해서’ 와 ‘추가조직검사를 했는지 몰라서’인 경우로 분석되었고, 부정적으

로 영향을 미치는 변수는 소요시간이 증가할 수록, ‘치료 후 예후가 호전될 것 같

지 않다’일수록, 미수납에 대해 모른사유가 ‘추가병리조직검사결과를 알려주지

않아서’ 인 경우로 분석 되었다.

종속

변수독립변수 B

표준

오차

Wald

χ2Exp(B)

p-

value

병원

에

대한

평가

병원까지 소요시간 1.253 0.536 5.464 3.500 0.019현재 환자가 느끼는 병세 -1.511 0.604 6.252 0.221 0.012

치료 후 예후 0.601 0.632 0.902 1.823 0.342

퇴원당시 수납안내 여부 -0.620 1.199 0.267 1.823 0.605

진료비

미수납

을 모른

사유

입원진료비에 포함된 검사라고

생각해서-0.137 1.293 0.011 0.872 0.916

추가조직검사를 했는지 몰라서 -1.677 1.646 1.038 0.187 0.308

추가검사 결과를 알려주지

않아서2.237 1.508 2.199 9.364 0.138

- 89 -

6666.... 6666시시시시그그그그마마마마적적적적용용용용 개개개개선선선선단단단단계계계계

가가가가.... 개개개개선선선선안안안안도도도도출출출출을을을을 위위위위한한한한 브브브브레레레레인인인인스스스스토토토토밍밍밍밍

다음의 표 25의 브레인스토밍은 프로젝트를 진행하는 블랙벨트와 그린벨트

및 원무팀직원 등 관련된 6명이 모여서 조직검사의 미수금 발생의 핵심요인으로

도출된 내용을 중심으로 제시된 개선안이다.

표 25. 개선안도출을 위한 브레인스토밍

Y 번호 중요요인 문제점 개선 착안점당

일

수

납

율

1 검체접수

지연

수술장인턴에 의해

검체접수(1일~최대3일 지연)

검체분실위험없이 신속한 검체이송.

검체수거담당자선정2 코드입력

지연 및

누락

당일수술센터에서 퇴원 전

코드입력을 하지 않아

미수납발생

실시간 처방입력, 묶음코드활용.

OSC기본조직검사처방 상호확인 창.

퇴원심사전 코드누락확인강화3 퇴원환자

에 대한

우선순위

부재

기본검사 및 추가 검사 시

접수순으로 이루어져

조기퇴원환자의 경우 퇴원 후

추가조직검사가 발생.

퇴원리스트 확인(전산화)후 우선

처방입력 및 검사시행

회

수

율

4 병리팀

퇴원확인

없이 검사

처방

병리팀에서 추가조직처방

입력시 퇴원수납완료여부에

대한 확인을 하지 않음.

퇴원한 환자의 검사처방제한=>

전산Locking검토, 추가조직검사

처방을 의사가 실시간입력

퇴원환자의 추가처방시 외래진료과

의뢰 후 시행

5 추가조직

검사

설명미비

퇴원 후 추가처방발생에 대해

담당의, 병리팀, 원무팀 등의

책임있는 설명부재로

환자에게 검사정보제공 안됨.

설명시점과 검사정보 제공자 선정

6 원무팀

수납

프로세스

퇴원 후 외래진료수납시

추가조직에 대한 정보안내와

수납One-stop서비스가 안됨.

수납절차간소화

미수납관리방안마련:전산정보제공

DM, SMS발송, 전화 등

- 90 -

나나나나.... 파파파파일일일일럿럿럿럿 테테테테스스스스트트트트 실실실실행행행행과과과과정정정정

개선안의 효과성을 확실히 하고, 영향력을 실험하기 위해서 제한된 규모

로 시험적 실행하는 파일럿 테스트를 진행하기 전 관련된 부서와 협의를 하

였다. 협의사항 내용은 다음 표 26과 같다.

표 26. 추가조직 검사 파일럿 테스트 협의사함

퇴원 후 추가병리조직검사 미수납감소를 위한 방안마련을 위해서는 의료

정보팀, 병리팀, 수술장, 원무팀, 적정진료팀 등 여러부서가 관련되어 있어

미리 각자 부서별로 시행가능한 부분에 대해 의견조율을 하여야 하였으며

그 내용은 표 25 에 요약하였다. 다음 그림은 브레인스토밍을 통해 도출해낸

해당팀 협의사항 비고의료

정보팀

OSC수술코드 입력시

확인창생성(조직검사코드입력관련)

적정진료팀 퇴원심사시 확인창 생성

(조직검사코드 확인)

추가조직 실시간 입력창 => 의사 입력용이

외래재진 시 조직검사 미납정보제공(전산 창)

보류(차세대OCS )

시행

차세대OCS 보류

차세대OCS 보류병리팀 추가조직 검사 코드 제한

(퇴원 후 꼭 필요한 코드만 가능하도록)

추가조직입력 시 처방자가 실시간 입력

보류

협의 진행 중

수술장 수술장 각 로젯에 검체 의뢰서 비치

조직검체 수거할 때 검체대장작성 협조

시행

시행

원무팀 퇴원 후 추가조직 환자 외래창구에서 수납

가능.

미수납환자 회수프로그램 원칙마련

37번 창구

(입원수납)에서 일괄

시행준비 중

적정

진료팀

OSC 퇴원심사 시 조직검사코드누락 확인 OSC심사 시 전산

화면으로 조직검사

누락 확인함

- 91 -

의견들에 대해서 효과와 노력정도의 관계를 고려하여 노력이 낮고 효과가

낮은 개선안과 노력이 높고 효과가 낮은 개선안을 개선안에서 제거하고, 노

력이 낮고 효과가 높은 개선안을 도출하여 파일럿 테스트에 적용하기 위한

최적안을 확정하고자 사용한 4블록 페이오프메트릭스이다.

최적안최적안최적안최적안 확정확정확정확정 ((((4 Block Pay4 Block Pay4 Block Pay4 Block Pay4 Block Pay4 Block Pay4 Block Pay4 Block Pay--------off Matrix)off Matrix)off Matrix)off Matrix)off Matrix)off Matrix)off Matrix)off Matrix)

효효효효

과과과과

H I g hH I g hH I g hH I g hL o wL o wL o wL o w

노노노노 력력력력

�

�진료과에서 추가 조직 발생 확인(전산정보)

�추가조직 결과 설명및 수납 안내(37번창구)

�원무팀 one- stop service 제공

�퇴원후 추가 처방 코드 제한 ( 추가처방 필수시

만 )

�미납 환자 전산 locking

LLLL

OOOO

wwww

�병리과 추가처방 의사처방시 실시간 입력

�병리팀 전산프로그램 보완 (신OCS 개발시점)

�원무팀 미납 관리 프로그램 추진

�신속한 검체 접수(pilot기간 SPI팀 인력 지원)

�당일 수술 센터 코드누락 확인

( 적정 진료팀 전산 확인 창)

HHHH

iiii

gggg

hhhh

효효효효

과과과과

H I g hH I g hH I g hH I g hL o wL o wL o wL o w

노노노노 력력력력

�

�진료과에서 추가 조직 발생 확인(전산정보)

�추가조직 결과 설명및 수납 안내(37번창구)

�원무팀 one- stop service 제공

�퇴원후 추가 처방 코드 제한 ( 추가처방 필수시

만 )

�미납 환자 전산 locking

LLLL

OOOO

wwww

�병리과 추가처방 의사처방시 실시간 입력

�병리팀 전산프로그램 보완 (신OCS 개발시점)

�원무팀 미납 관리 프로그램 추진

�신속한 검체 접수(pilot기간 SPI팀 인력 지원)

�당일 수술 센터 코드누락 확인

( 적정 진료팀 전산 확인 창)

HHHH

iiii

gggg

hhhh

강력추진강력추진강력추진강력추진

고려사항고려사항고려사항고려사항 제거제거제거제거

추진추진추진추진

그림 28. 4Block Pay-off Matrix

위의 4블록 페이오프메트릭스를 통하여 도출된 최적안은 신속한 검체접수

(pilot기간 SPI팀 인력지원)와 적정진료팀 전산확인창을 통한 당일수술센터 코드

누락확인으로 선정 되었다. 아래 전산화면은 적정진료팀에서 당일수술센터 퇴원

심사완료 전에 전산에서 조직검사처방을 확인하도록 하는 메시지창이다.

- 92 -

그림 29. 당일수술센터 퇴원심사 시 조직검사확인 메시지화면

위의 과정을 거쳐서 선정된 개선안을 갖고 파일럿 테스트를 하기 위해 표 27과

같이 계획 하였다.

표 27. 추가조직 검사 파일럿 플랜

구분 주요항목 세부 계획Test

Sample

장소 병리 팀, 수술 장

행위 주체 병리 팀, 수술 장, 프로젝트 지원자(검체이송인원)

TimePilot Start 2004년 10월 25일

Term 2004년 10월 25일 - 11월 4일 (11일간)

Method

새로운

프로세스

지침

1. 인턴 스케쥴에 따라 기존 병리 팀 검체 접수는 현행대로

함(기존 동결표본 및 상하기 쉬운 검체 인턴 접수)

2. 프로젝트 지원자는 오전과 오후 각각 1회씩 검체 회수

하여 병리 팀에 접수(1시30분, 3시30분경에 각각 접수)

3. 프로젝트 지원자 접수종료 시간이후 발생한 검체는 기존

대로 인턴이 접수함.

4, 심사 간호사가 당일 수술센터(OSC) 퇴원심사 전 조직검사 처방확인

- 93 -

퇴원 후 추가병리조직검사의 미수금을 감소하기 위해 여러 부서간의 협

의를 거친 끝에 수술장 검체접수지연을 줄이기 위해 검체접수담당자를 선임

하여 1일 2차례의 검체접수를 담당하게 하였고, 당일수술센터의 처방누락감

소를 위해 퇴원심사를 담당하는 부서의 전 직원에게 공지하고 심사완료전

전산창이 생성되도록 하여 2004년 10월 25일부터 2004년 11월 4일까지 11일

간 파일럿 테스트를 시행하였다.

다다다다.... 파파파파일일일일럿럿럿럿 테테테테스스스스트트트트 결결결결과과과과분분분분석석석석

퇴원 후 추가병리조직검사의 미수금을 감소하기 위하여 가장 중요한 요

인으로 나타난 검체접수지연과 당일수술센터의 처방누락개선을 위하여 파일

럿 테스트 실험군으로 2004년 10월 25일부터 2004년 11월 4일까지 11일간

검체접수담당자를 선임하여 1일 2차례의 검체접수를 담당하게 하였고, 퇴원

심사를 담당하는 부서의 전직원에게 심사완료전 조직검사확인 메시지창에

대해 공지하였다. 접수지연여부를 비교하기 위해 대조군으로 2004년 6월7일

부터 17일까지 11일간의 검체접수현황을 조사하여 파일럿 테스트기간과 비

교분석한 내용은 다음과 같다.

- 94 -

480480480480

247247247247

302302302302

55555555

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

지 연 여 부지 연 여 부지 연 여 부지 연 여 부 지 연 유 형지 연 유 형지 연 유 형지 연 유 형

5 3 65 3 65 3 65 3 6

1 2 01 2 01 2 01 2 0

1 8 41 8 41 8 41 8 4

6 46 46 46 4

0

10 0

20 0

30 0

40 0

50 0

60 0

70 0

80 0

지 연 여 부지 연 여 부지 연 여 부지 연 여 부 지 연 유 형지 연 유 형지 연 유 형지 연 유 형

PrePrePrePre

대 조 군대 조 군대 조 군대 조 군 (6(6(6(6월월월월 ))))

Pilot Test Pilot Test Pilot Test Pilot Test

실 험 군실 험 군실 험 군실 험 군 (10(10(10(10월월월월 ))))

그림 30. 파일럿 테스트 전․후 검체접수지연건수비교

각각 수술장을 경유한 검체들은 대조군인 6월7일부터 17일까지 사람수로

환산하여 총 782건(명) 발생하여 지연된 건(명)수는 302건(39%) 이었고 이중

당일 17시 이후가 247건(명)(32%)이었고 익일이후 접수된 건(명)수는 55건이

었다. 파일럿 테스트기간동안인 2004년 10월25일부터 11월4일까지 총 11일간

수술장을 경유한 검체(사람)수는 총 720건으로 6월에 비해 92% 수준으로 총

발생건수가 62건(명)적었다. 이중 지연된 검체(사람)수는 184건(26%)이었고, 6

월에 비해 13%감소한 것으로 분석되었다. 17시 이후에 당일접수지연된 건

(사람)수는 120건(17%)으로 6월에 비해 51%감소하였고, 익일이후 접수된 건

은 64건으로 6월에 비해 14%가 오히려 증가한 것으로 분석되었다. 검체접수

담당자가 1일 2회 검체수거 후 병리팀에 접수한 파일럿 테스트 기간에 총

접수지연이 13% 감소한 것 중 당일 17시 이후 접수가 대조군에 비해 51%

감소를 보이며 현격하게 감소한 반면, 익일 오전 접수가 상대적으로 14% 증

- 95 -

가한 요인은 검체접수담당자가 2회까지 접수한 뒤에 기존 인턴에 의해 접수

되어야 할 검체들이 업무의 혼선으로 인하여 접수되지 않고 있다가 익일오

전 접수된 것으로 조사되었다. 검체접수단계의 파일럿 테스트 전․후 시그마

수준을 비교해 보면 다음과 같다.

3020100

1.0

0.5

0.0

Sample Number

Pro

port

ion

P=0.3236

UCL=0.6375

LCL=0.009763

2010

34.5

33.5

32.5

31.5

30.5

29.5

Sample Number

%D

efe

ctiv

e

12080400

Target

10005000

100

50

0

%D

efe

ctiv

e

Sample Size

Summary StatsCumulative %Defective Dist of %Defective

P Chart Rate of Defectives

(denotes 95% C.I.)

Average P:

%Defective:

Target:

PPM Def.:

Process Z:

0.323607

32.361

0

323607

0.458

(0.3069, 0.3406)

(30.69, 34.06)

(306922, 340635)

(0.411, 0.505)

2520151050

1.0

0.5

0.0

Sample NumberP

ropo

rtio

n

P=0.2969

UCL=0.7101

LCL=0

252015105

34

33

32

31

30

29

28

27

26

25

Sample Number

%D

efe

ctiv

e

12080400

Target

7006005004003002001000

100

50

0

%D

efec

tive

Sample Size

Summary StatsCumulative %Defective Dist of %Defective

P Chart Rate of Defectives

(denotes 95% C.I.)

Average P:

%Defective:

Target:

PPM Def.:

Process Z:

0.296875

29.688

0

296875

0.533

(0.2750, 0.3195)

(27.50, 31.95)

(274997, 319472)

(0.469, 0.598)

Pilot Test Pilot Test Pilot Test Pilot Test

실험군실험군실험군실험군 (10(10(10(10월월월월))))

PrePrePrePre

대조군대조군대조군대조군 (6(6(6(6월월월월))))

그림 31. 파일럿 테스트 전․후 검체 접수지연 시그마 수준 비교

위의 그림 31에서 보듯이 파일럿 테스트 전의 시그마수준은 1.958(Z값

0.458+1.5=1.958)이고, 파일럿 테스트 기간의 시그마수준은 2.033(Z값

0.533+1.5=2.033)이다. 시그마 수준이 0.075 정도만 상승한 이유는 파일럿 기

간동안 익일 검체접수지연까지 포함된 금액으로 검체접수담당자가 2차례의

검체접수를 한 뒤 당일에 인턴에 의해 검체접수가 추가로 이루어 지지 않고

익일 접수되어서 나타난 것으로 추정된다. 익일 검체접수를 제외한 시그마

수준을 구한 값은 다음과 같다.

- 96 -

20100

1.0

0.5

0.0

Sample Number

Pro

port

ion

P=0.2111

UCL=0.5802

LCL=0

2010

26

25

24

23

22

21

20

19

Sample Number

%D

efe

ctiv

e

1 2080400

Target

7006005004003002001000

100

50

0

%D

efec

tive

Sample S ize

Summary StatsCumulative %Defective Dist of %Defective

P Chart Rate of Defectives

(denotes 95% C.I.)

Average P:

%Defective:

Target:

PPM Def.:

Proces s Z:

0.211111

21.111

0

211111

0.803

(0.1903, 0.2331)

(19.03, 23.31)

(190292, 233115)

(0.729, 0.877)

그림 32. 파일럿 기간의 검체 접수지연 시그마 수준(익일접수지연제외)

파일럿 기간의 익일 검체접수지연을 제외한 검체접수지연 시그마수준은

2.303(Z값 0.803+1.5=2.303)으로 분석되었다. 파일럿 테스트 시행 전의 기간과

비교하여 약 0.345값 상승(2.303-1.958=0.345)을 보였다.

다음 그림 33은 퇴원 후 총 추가병리조직처방 발생금액과 발생건수 및

당일수술센터의 추가병리조직처방발생금액과 건수를 각각 비교하여 그 결과

를 그래프로 나타낸 것이다.

- 97 -

0

2 0 0 , 0 0 0

4 0 0 , 0 0 0

6 0 0 , 0 0 0

8 0 0 , 0 0 0

1 , 0 0 0 , 0 0 0

1 , 2 0 0 , 0 0 0

1 , 4 0 0 , 0 0 0

1 , 6 0 0 , 0 0 0

1 , 8 0 0 , 0 0 0

2 , 0 0 0 , 0 0 0 O S C 발 생 금 액O S C 발 생 금 액O S C 발 생 금 액O S C 발 생 금 액

입 원 발 생 금 액입 원 발 생 금 액입 원 발 생 금 액입 원 발 생 금 액

Pilot Test Pilot Test Pilot Test Pilot Test

실험군실험군실험군실험군 (10(10(10(10월월월월))))

PrePrePrePre

대조군대조군대조군대조군 (6(6(6(6월월월월))))

0

1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

1 0 0O S C 발 생 건O S C 발 생 건O S C 발 생 건O S C 발 생 건

입 원 발 생 건입 원 발 생 건입 원 발 생 건입 원 발 생 건

Pilot Test Pilot Test Pilot Test Pilot Test

실험군실험군실험군실험군 (10(10(10(10월월월월))))

PrePrePrePre

대조군대조군대조군대조군 (6(6(6(6월월월월))))

그림 33. 파일럿 테스트 전․후 비교(금액별/건별)

위의 그래프를 보면 파일럿 테스트 기간동안 총 퇴원 후 추가병리조직

검사 발생금액은 총 1,429,844원(40건) 이었고, 대조군은 총 1,794,667원(94건)

이었다. 파일럿 테스트 기간동안의 비용은 대조군에 비해서 약 20%의 발생

금액감소와 43%의 발생 건(명)수감소를 보여주었다. 특히 당일수술센터는 실

험군인 파일럿 테스트 기간동안 140,526원(9건)발생, 대조군에서 456,294원(42

건)발생하여 69%의 금액감소 및 79%의 발생건수 감소를 보여 눈에 띄는 변

화를 보여주었다.

라라라라.... 파파파파일일일일럿럿럿럿테테테테스스스스트트트트 결결결결과과과과분분분분석석석석을을을을 통통통통한한한한 과과과과정정정정 재재재재설설설설계계계계흐흐흐흐름름름름

검체접수지연과 당일수술센터의 처방누락감소를 위하여 파일럿 테스트를

적용한 부분과 비용효과측면에서 적용하지 못한 병리과 추가처방 의사처방시

실시간입력, 병리팀 전산프로그램보완(신OCS 개발시점), 원무팀 미납관리프로

- 98 -

그램추진, 외래진료 시 진료-미납정보연동(진료과에서 추가병리조직검사정보 확

인)을 통하여 퇴원 후 처방을 최소화하고, 이미 발생된 퇴원 후 추가병리조직검사

비용의 효율적 회수를 통한 재무적 이득을 추구하기 위한 과정 재설계흐름

(Process Re-design flow)은 다음 그림 34와 같다.

OSC OSC OSC OSC 코드누락코드누락코드누락코드누락 확인확인확인확인(적정진료팀)

추가조직 처방실시간 입력

원무팀회수프로그램가동

접수접수접수접수 프로세스프로세스프로세스프로세스개선개선개선개선

진료환자와진료/미납정보연동(진료과에서검사정보 안내)

추가처방시퇴원환자 확인

2005200520052005년년년년 적용적용적용적용

발발발발

생생생생

최최최최

소소소소

화화화화

사사사사

후후후후

관관관관

리리리리

그림 34. Process Re-design flow

5555.... 6666시시시시그그그그마마마마 적적적적용용용용 관관관관리리리리단단단단계계계계

가가가가.... 개개개개선선선선안안안안에에에에 대대대대한한한한 실실실실행행행행 계계계계획획획획

파일럿 테스트 기간동안 검체접수지연방지를 위한 담당자 선정과 퇴원심사

관련한 전산메시지제공화면을 통한 당일수술센터 처방누락방지를 위한 개선안

이 시행되었으나, 검체접수지연 방지를 위한 담당자 선정에 관한 문제는 임시로

담당자를 선정하여 시행한 활동이므로 추후 더 논의가 필요한 부분이다.

- 99 -

진료진료진료진료++++수납정보의수납정보의수납정보의수납정보의 전산시스템전산시스템전산시스템전산시스템 연동연동연동연동진료진료진료진료++++수납정보의수납정보의수납정보의수납정보의 전산시스템전산시스템전산시스템전산시스템 연동연동연동연동

진료과진료과진료과진료과 추가추가추가추가 조직조직조직조직 처방처방처방처방 정보정보정보정보 공유공유공유공유진료과진료과진료과진료과 추가추가추가추가 조직조직조직조직 처방처방처방처방 정보정보정보정보 공유공유공유공유

퇴원심사퇴원심사퇴원심사퇴원심사 관련한관련한관련한관련한 POPPOPPOPPOP----UPUPUPUP창창창창 시행시행시행시행퇴원심사퇴원심사퇴원심사퇴원심사 관련한관련한관련한관련한 POPPOPPOPPOP----UPUPUPUP창창창창 시행시행시행시행

검체검체검체검체 접수접수접수접수 지연지연지연지연 방지를방지를방지를방지를 위한위한위한위한

담당자담당자담당자담당자 선정선정선정선정

검체검체검체검체 접수접수접수접수 지연지연지연지연 방지를방지를방지를방지를 위한위한위한위한

담당자담당자담당자담당자 선정선정선정선정

개선내용개선내용개선내용개선내용개선내용개선내용개선내용개선내용 개개개개 선선선선 일일일일 정정정정개개개개 선선선선 일일일일 정정정정

10101010월월월월10101010월월월월 11111111월월월월11111111월월월월 12121212월월월월12121212월월월월 1111월월월월1111월월월월 2222월월월월2222월월월월 3333월월월월3333월월월월 4444월월월월4444월월월월 5555월월월월5555월월월월 6666월월월월6666월월월월 7777월월월월7777월월월월 8888월월월월8888월월월월 9999월월월월9999월월월월

논의가 필요한 개선안

추가조직추가조직추가조직추가조직 실시간실시간실시간실시간 입력을입력을입력을입력을 위한위한위한위한

전산보완전산보완전산보완전산보완

추가조직추가조직추가조직추가조직 실시간실시간실시간실시간 입력을입력을입력을입력을 위한위한위한위한

전산보완전산보완전산보완전산보완

원무팀원무팀원무팀원무팀 회수회수회수회수 프로그램프로그램프로그램프로그램 개발개발개발개발원무팀원무팀원무팀원무팀 회수회수회수회수 프로그램프로그램프로그램프로그램 개발개발개발개발

2005200520052005

그림 35. 관리를 위한 실행계획

위의 그림 35는 관리를위한실행계획을 그림으로 나타낸 것으로 진료와 수납

정보의 전산시스템연동, 추가조직실시간입력을 위한 전산보완, 진료과 추가조직

처방정보공유, 원무팀 회수프로그램개발 등은 차세대 처방전달시스템개발과 관

련하여 현재 논의가 진행되고 있는 부분이므로 2005년으로 적용을 연기하게 되었

으며, 경영진의 의사결정을 통해 최적의 안이 도입될 것이다.

- 100 -

나나나나.... 개개개개선선선선안안안안에에에에 대대대대한한한한 관관관관리리리리계계계계획획획획

DMAIC의 마지막단계로 실행계획에 이어 관리계획이 가장 중요한 부분인데

위의 도출된 개선안이 실제로 적용될 수 있도록 실행계획에서 모니터링하면서 관

리계획을 통해 이러한 효과를 지속적으로 나타내기위해서 관리해야할 지표, 측정

주기, 측정방법, 이상치조치사항 등을 정리하여 주기적으로 피드백 하여야 하는

데 이것을 정리한 것이 아래 표 28 이다.

표 28 . 개선안에 대한 관리계획

프로젝트명 : 퇴원 후 추가병리조직 검사 미수금 감소방안

담당부서 : 병리팀, 원무팀, 적정진료팀 작성일자 : 2004년11월30일

관리대상측정단위 측정방법 관리범위 담당자

퇴원 후 추가처방 발생 율% DB 2.7%이상 안00

회수율% DB 20%미만 이00

- 101 -

ⅤⅤⅤⅤ.... 고고고고 찰찰찰찰

1111.... 연연연연구구구구방방방방법법법법에에에에 대대대대한한한한 고고고고찰찰찰찰

이 연구는 병원경영부분 중 미수금 관리와 관련하여 전사적 경영혁신 방

법의 하나인 6시그마기법을 이용하여 서울에 소재해있는 A종합병원에서 퇴

원 후에 발생하는 추가병리조직검사 미수금감소를 위하여 6시그마기법 중

제조분야에서 주로 사용하는 DMAIC 5단계방법을 적용하여 사례연구를 하

였다.

정의단계에서 고객의 요구사항을 바탕으로 고객만족을 위한 내부 프로세

스를 재정의해 개선프로세스를 선정하는 단계로 내부 및 외부고객을 대상으

로 전화 및 설문조사, 면담 등을 통해 주요서비스품질특성을 도출하였다.

측정단계에서는 현 수준을 파악하는 단계로 퇴원 후에 추가조직검사 비

용이 발생하는 프로세스에 대해 환자측면, 병리팀 측면, 수술장 측면, 원무팀

측면 등의 다양한 입장에서 프로세스 맵을 그려 문제요인을 확인하였고, 이

요인들에 대해 X-Y Matrix, Cause & Effect Diagram(물고기뼈 도표), EMEA

등의 도구를 이용하여 핵심원인을 7가지로 규명하였다.

분석단계에서 통계적 기법 및 정성적분석인 현장실사방법을 사용하여 프

로세스 갭 분석을 하였다. 또한 환자들을 대상으로 한 설문지분석을 하였는

데 240부를 배부하여 106부가 회수되어 이것을 대상으로 분석하였다.

개선단계에서는 반응에 영향을 주는 소수핵심요인에 대한 최적해결방안

을 도출하고 평가하는 단계로 파일럿 테스트가 가능한 검체접수지연을 줄이

- 102 -

기 위한 방법으로 접수담당자를 선정하여 1일 2회 검체접수를 추가로 하였

고, 당일수술센터처방누락감소를 위해 퇴원심사를 담당하는 팀에 조직검사

메시지를 확인하는 화면을 제공하여 6월의 대조군과 파일럿 테스트 결과를

비교분석 하였다.

마지막 관리단계에서는 개선안에 대한 실행계획과 최적화상태를 지속적

으로 유지하기 위한 관리계획을 세우고 관리시스템을 갖추는 단계로

DMAIC 단계를 종료하였다.

DMAIC단계를 거치면서 사용된 자료는 2004년 1월1일부터 6월 30일 기

간 동안에 환자가 퇴원한 뒤에 진단을 위해 추가 시행하는 병리조직검사비

용 미수납자를 대상으로 입원․당일수술센터 여부, 미수납 건수별, 미수납

금액별로 비교분석 하였고, 접수지연 및 미수금발생에 대해 당일수술센터를

포함한 수술장을 거친 검체에 대해서 2004년 6월 7일부터 6월17일까지 11일

간을 대조군으로 하여 2004년 10월25일부터 11월 4일까지 파일럿테스트를

시행하여 총 접수건수, 접수지연건수, 접수지연 유형별, 발생한 총 미수금액

별, 건(명)별, 당일수술센터의 퇴원 후 추가병리조직검사 발생비용별, 건(명)

별로 각각 비교하였다. 이 연구 결과에서 미수납발생 및 회수프로세스 중의

결함요인이 환자측에 있지 않고, 업무프로세스 자체 혹은 직원측면에 있으므

로 직원들의 소리를 충분히 조사하여 개선안을 마련할 수 있도록 직원들을

대상으로 한 추후 연구가 필요하다.

- 103 -

2222.... 연연연연구구구구결결결결과과과과에에에에 대대대대한한한한 고고고고찰찰찰찰

이 연구는 6시그마 개선활동을 병원계에 도입적용하면서 인체에 있어 혈

액과도 같은 자금관리의 효율화부분 중 퇴원 후에 추가로 발생되어 회수되

지 못하여 손실되는 미수금에 대한 효율적 관리방안을 모색하고자 하였다. 6

시그마기법 중 DMAIC의 5단계에 따라 단계적으로 개선을 위한 프로젝트를

추진하여 개선전과 비교하여 효과를 나타내었고, 그 효과를 유지하고 지속해

나가기 위한 관리방안을 마련하였다. 연구과정 중에서 환자에게 보낸 우편

설문지가 상당 수 반송되었는데 환자주소관리가 미흡하고, 최근주소로 업데

이트 되지 않은 것을 확인할 수 있었으며 또한 환자가 이메일을 통하여 자

신의 미수납 관련정보 등을 알고자 하는 경우가 소수 있으므로 환자가 내원

하여 수납창구를 거치는 경우 환자의 주소를 최근정보로 수정하고 이메일주

소도 확보하는 것이 필요하다. 또한 병원까지 소요되는 시간이 짧은 경우,

질병상태나 치료 후 예후가 좋을 경우 미수금에 대한 수납요구에 긍정적인

반면 환자가 사망이나 악화된 경우와 병원까지 소요되는 시간이 멀수록 부

정적인 의견이 강하므로 환자의 일반적 특성에 따라 차별적인 수납과정 및

회수프로그램을 마련해야할 것으로 사료된다.

또한 환자가 입원해 있었던 병동 즉 퇴원병동에서 환자상태에 대해 잘

알고 있고, 이미 관계형성(rapport)이 잘되어 있으므로 수술하였던 환자의 경

우는 퇴원수납안내 시에 추가로 조직검사수기료가 발생할 수 있음을 인지할

수 있도록 안내하는 방법도 고려되어 졌으면 한다. 또한 입원기간 중 수술전

수술동의서나 조직검사 동의서를 받을 때에 퇴원 후에라도 진단과 치료를

- 104 -

위해 추가로 병리조직검사 수기료가 발생할 수 있다는 것을 안내하여 준다

면 퇴원 후 재내원 시에 수납창구에서 처음 정보를 듣고 거부감을 느끼는

경우가 감소할 것이다. 되도록이면 퇴원 전에 모든 검사가 이루어져 퇴원 수

납이후에 추가로 비용이 발생하지 않는 경우가 이상적이겠지만, 부득이하게

발생된 금액에 대해서는 환자가 납득할 수 있고 수납에 동의할 수 있는 방

법으로 미수금을 회수하는 것이 가장 효과적인 방법이고 그러한 효과적인

관리방법을 찾고자 6시그마기법을 적용하여 이 연구를 하였다.

현재 우리나라에서는 6시그마 경영을 국내 도입한 후 제조업 분야에서의

삼성과 서비스 분야에서의 철도청등이 성공적으로 적용한 대표적인 기업이

며 다양한 분야에서 6시그마도입의 성공사례를 찾아볼 수 있다. 그러나 아직

까지 한국의 병원계에는 6시그마경영을 도입 실시한지 몇 년 안되기 때문에

괄목한 만한 시행성과를 기대하기는 어렵고 또한 시행연도에 따라 벨트들이

인지하는 성과 및 6시그마의 이해에 대한 차이가 있다. 현재 병원계(의료계)

의 일부 논문으로는 김명호의 ‘6시그마 기법을 적용한 PACS 운영체계 품질

관리 모형연구’, 정재훈의 ‘6시그마를 이용한 기업문화 연구: D병원 관리자와

평직원의 인식차이를 중심으로’, 서은경의‘6시그마를 적용한 의료서비스 품질

관리를 위한 관리항목 도출’등의 소수의 논문이 있으나 본격적으로 병원경영

과 관련하여 나온 논문은 드물다. 이에 6시그마기법을 적용하여 병원계에 6

시그마가 어떻게 적용될 수 있고, 그러한 적용과정 중에서 발생할 수 있는

다양한 문제점들을 고찰하여 6시그마의 적용 폭을 확대하여 보는 데에 이

연구의 의의가 있다.

- 105 -

ⅤⅤⅤⅤIIII.... 결결결결론론론론 및및및및 제제제제언언언언

1111.... 결결결결론론론론

이 연구는 경영개선의 효과적이고 유용한 도구이며 전사적 품질(서비스)

혁신방법의 하나인 6시그마기법을 적용하여 서울에 위치한 A전문종합병원에

서 퇴원 후에 추가로 발생되는 병리조직검사관련 미수금감소를 위한 사례연

구로 6시그마 추진방법 중 DMAIC 5단계 방법을 적용하였다.

정의단계는 고객의 요구사항을 바탕으로 고객만족을 위한 내부프로세스

를 재정의해 개선프로세스를 선정하는 단계로 내부 및 외부고객을 대상으로

전화 및 설문조사, 면담 등을 통해 주요품질특성을 도출하였고, 다음 측정단

계에서는 프로젝트에 대한 핵심지표를 도출하고 과정에 대한 현수준 파악

및 문제요인을 확인하였고, 분석단계에서 통계적 기법 및 정성적 분석을 하

여 개선을 위한 핵심요인을 도출하였다. 다음 개선단계에서 퇴원 후 추가병

리조직검사발생에 영향을 주는 소수핵심요인에 대한 최적해결방안을 도출하

고 평가하기위해 두가지 측면에서 파일럿 테스트를 시행하였다. 마지막단계

인 관리단계에서는 해당되는 각 팀과 논의하여 현실적으로 적용가능한 부분

과 내년 3월 이후 차세대방전달시스템에서 가능한 부분으로 나누어 퇴원 후

추가병리조직처방을 줄이고, 발생된 부분에 대해서는 회수 프로그램을 마련

하도록 하였다. 또한 최대한 손실비용을 감소하기 위한 방안을 협의한 뒤 이

상치가 발생할 경우 조치사항 등 관리지표를 주기적으로 피드백 및 개선안

- 106 -

을 반영하기위해 관리도를 그려서 관리하도록 하였다.

이 연구는 제조업이 아닌 병원서비스업계에서도 6시그마기법을 적용하여

과학적이고 통계적인 시각에서 고객의 의견을 중심으로 결함(고객 불만족)을

해결하기 위하여 프로세스 상에서 나타나는 핵심요인을 파악한 뒤 불필요하

고 비합리적인 프로세스개선을 유도하면서 병원의 수익감소를 초래하는 요

인을 제거, 예방하고 고객만족을 추구하는 새로운 접근방법을 시도하였던 사

례연구이다.. 이 연구의 분석을 위한 자료는 병원 DB자료에 대해 Mini TAB

soft ware를 이용한 통계적 분석과, 정성분석인 프로세스 갭 분석을 하였고,

설문지 통계분석은 한글 SPSS-Window 10.0통계패키지 프로그램을 이용하여

분석하여 그 결과 얻어진 결론은 다음과 같다.

첫째, A병원의 퇴원 후 추가병리조직 미수금 발생의 핵심요인은 병리조

직검사설명부족, 수술장 검체접수지연, 과거미수납 환자도 진료 가능한 프로

세스, 수술진료과 병리조직처방누락, 외래진료과 추가조직검사 처방미확인,

퇴원환자에 대한 판독우선순위부재, 병리팀의 퇴원환자 확인과정 없이 처방

을 입력하는 과정 등의 7가지 요인이다.

둘째, A병원의 검체접수단계의 현 시그마수준은 1.958시그마 수준이었고

퇴원 후 발생한 미수금에 대한 회수과정의 시그마수준은 3시그마수준으로

조사되었는데 이 수준은 개선의 여지가 많음을 시사한다.

셋째, 미수납대상환자의 설문지를 분석한 결과 퇴원 후 추가병리조직검사

수납요청시 병원평가에 긍정적 영향을 미치는 변수는 현재의 병세가 경미하

다고 생각할수록, 퇴원수납안내를 받은 경우 일수록, 미수납을 모른사유가

‘입원진료비에 포함된 검사라고 생각해서‘와 ’추가조직검사를 했는지 몰라서

- 107 -

‘라고 응답한 경우였으며, 부정적으로 영향을 미치는 요인은 병원까지 소요

되는 시간이 증가할수록, 치료 후 예후가 호전될 것 같지 않다는 부정적인

응답을 한경우일수록, 미수납 사유가 추가병리조직검사 결과를 알려주지 않

아서라고 응답한 경우였다.

넷째, 2004년 10월 25일부터 11월4일까지 11일간에 걸쳐 7가지 요인 중에

서 현실적으로 시행 가능한 두 가지 대안을 가지고 파일럿 테스트를 시행한

결과 검체접수담당자가 선정되어 1일 2회 검체접수시행 및 당일수술센터의

처방누락을 감소시킴으로써 퇴원 후 추가병리 조직검사 미수금을 감소시킬

수 있었다.

다섯째, 병원경영부분 중 미수금 관리와 관련하여 사례연구를 시행한 결

과 품질(서비스)관리 개선의 효율적인 도구로서 사용되는 6시그마 기법을 병

원계에서도 도입 적용하여 개선효과를 나타낼 수 있음을 확인할 수 있었다.

2222.... 연연연연구구구구의의의의 한한한한계계계계

이 연구는 측정단계와 분석과정에서 도출된 7가지 주요문제요인 중에서

파일럿 테스트 기간동안 검체접수지연을 줄이고 당일수술센터의 처방누락을

감소시키는 방안만을 적용한 뒤 퇴원 후 추가병리조직검사 발생금액과 건수

를 대조군과 비교하여 대안을 제시하였다. DMAIC 5단계를 진행하면서 대안

으로 분석되었던 병리팀 의사들의 추가병리조직검사 처방의 실시간 전산입

력 및 퇴원환자 확인 후 선별적 처방, 외래진료 시 접수직원들에게 조직검사

미수납확인 메시지를 통해 진료과에서 수납으로의 유도 및 검사설명, 원무팀

- 108 -

의 회수프로그램의 마련 등을 함께 병행한다면 더 확실한 개선효과가 나타

날 수 있었으나 현실적으로 적용하기 어려워서 적용해 보지 못하였던 한계

점이 있다. 또한 재무적 성과에 영향을 미치는 요인에는 6시그마 성공요인

외에도 많은 외생변수의 영향을 받게 되는데 이 연구에서 파일럿 테스트 시

행 전과 후를 비교한 결과가 6시그마에 의한 효과라고만 해석할 수는 없다.

향후 연구에서는 재무적 성과에 영향을 미치는 외생변수의 효과를 통제하여

분석해야 할 것이다.

3333.... 향향향향후후후후 연연연연구구구구 과과과과제제제제 및및및및 제제제제언언언언

이 연구 결과를 통해 다음과 같이 제언한다.

첫째, 퇴원 후 발생하는 미수금의 결함요인이 외부고객인 환자측에 있는

것이 아니라 업무 프로세스자체 및 내부고객 즉 병원직원에 있음으로 직원

들을 대상으로 한 결함과정에 대한 연구가 필요하다.

둘째, 원무팀의 미수금회수프로그램 마련 시에 환자의 질병상태가 경증인

경우와 치료 후 예후가 좋을 경우, 병원까지 소요되는 시간이 짧은 경우에

미수금의 수납요구에 긍정적인 반면, 환자가 사망이나 악화된 경우, 병원까

지 소요되는 시간이 길수록 부정적인 의견이 강하므로 환자상태 및 일반적

특성에 따라 차별적인 수납과정 및 회수프로그램을 적용 할 것을 제언한다.

- 109 -

셋째, 재무적 성과에 영향을 미치는 요인에는 6시그마 성공요인 외에도

많은 외생변수의 영향을 받게 되므로 재무적 결과 해석 시 6시그마 경영혁

신의 성공을 판단할 수 없으므로 재무적 성과에 영향을 미치는 외생변수의

효과를 통제하여 프로젝트 단위당 성과측정을 해야 할 것이다.

넷째, 의료계에 품질(서비스)경영의 효율적 도구로 6시그마가 도입 실시

한지 몇 년 안되어 아직까지 괄목한 만한 시행성과나 연구논문으로 발표된

것은 드물기 때문에 앞으로 의료계에서도 6시그마기법을 적용한 사례연구가

활발히 이루어지기를 제언한다.

- 110 -

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- 116 -

<부록> 설문지

◎ 설문지 응답자 일반적 사항

1. 성별 : 남( ) 여( )

2. 연령 : (만) 세

3. 입원 하셨던 진료 과는 무슨 과 이었습니까?

□ ① 일반외과 □ ② 비뇨기과 □ ③ 이비인후과

□ ④ 소아외과 □ ⑤ 기타

4. 거주지역 : 시(도) 구(군)

5. 귀하와 같이 사시는 가족의 월평균 수입은 어느 정도입니까?

□ ① 100만원 이하 □ ② 100-200만원 □ ③ 200-300만원

□ ④ 300-400만원 □ ⑤ 400-500만원 □ ⑥ 500만원 이상

6. 귀하는 교육을 어디까지 받으셨습니까?

□ ① 초등학교 졸업이하 □ ② 중학교졸업

□ ③ 고등학교졸업 □ ④ 전문대학(대학교) 졸업

□ ⑤ 대학원 졸업이상

7. 병원을 방문하실 때 이용하신 주 교통수단은 무엇이었습니까?

□ ① 자가용 □ ② 택시 □ ③ 버스 □ ④ 전철 □ ⑤ 도보

8. 병원을 방문하실 때 소요된 교통시간은 몇 분이었습니까?

□ ① 30분이내 □ ② 30분-1시간 □ ③ 1시간-2시간 □ ④ 3시간이상

9. 귀하는 언제 처음 본 병원을 방문하셨습니까? _____________년도

10. 귀하는 올해(2004년) 본 병원을 몇 번 방문하셨습니까? _______회

11. 귀하가 본 병원을 처음 알게 되었을 때 받은 가장 강한 병원의

이미지는 무엇입니까?

□ ① 청결한 인상 □ ② 큰 규모의 병원

□ ③ 기업체와 연관된 병원 □ ④ 좋은 병원 시설

□ ⑤ 좋은 의료진 □ ⑥ 병원 이용의 편리성

□ ⑦ 직원들의 친절 □ ⑧ 기타_____________

- 117 -

◎ 수술시행 후 퇴원단계 및 재 내원 단계

1. 현재 귀하의 병세는 어느 정도라고 생각 하십니까?

□ ① 아주 심각하다(거의 생활을 할 수 없다).

□ ② 심각하다(불편하지만 어느 정도 생활을 할 수 있다).

□ ③ 경미하다. □ ④ 아주 경미하다.

2. 귀하는 본 병원에서 치료를 받고나면 병세가 어떻게 진전되리라고

생각하십니까?

□ ① 많이 호전될 것이다.

□ ② 호전될 것이다.

□ ③ 별로 호전될 것 같지 않다.

□ ④ 전혀 호전될 것 같지 않다.

□ ⑤ 모르겠다.

3. 귀하는 본원에서 진료 받은 후 퇴원할 때 진료비 수납관련

안내를 받으셨습니까?

□ ① 그렇다. □ ② 아니다. □ ③ 모르겠다.

4. 진료비 수납완료 후 퇴원한 뒤 추가조직 검사가 발생할 수

있음에 대한 설명을 들어보셨습니까?

□ ① 그렇다. □ ② 아니다. □ ③ 모르겠다.

5. 퇴원 후 다음 재진 진료예약이 있었습니까?

□ ① 그렇다. □ ② 아니다. □ ③ 모르겠다.

6. 퇴원 후 진료과정 중 입원기간 중에 있었던 조직검사에

대한 설명을 들으셨습니까?

□ ① 그렇다. □ ② 아니다. □ ③ 모르겠다.

7. 귀하는 본 병원을 다시 이용하시겠습니까?

□ ① 그렇다. □ ② 아니다. □ ③ 모르겠다.

8. 다른 사람에게 본 병원을 권유하시겠습니까?

□ ① 적극적으로 권유 하겠다. □ ② 권유하겠다.

□ ③ 권유하지 않겠다. □ ④ 절대 권유하지 않겠다.

- 118 -

◎ 추가조직검사 비용 수납단계

1. 진료비 수납과정은 편리하였습니까?

□ ① 매우 편리하다. □ ② 편리하다.

□ ③ 보통이다. □ ④ 불편하다.

□ ⑤ 매우 불편하다.

2. 수납대기 시간이 길어 그냥 귀가한 적이 있습니까?

□ ① 그렇다. □ ② 아니다. □ ③ 모르겠다.

3. 퇴원 후 조직 검사비용에 대해 수납직원의 수납요청이 있었습니까?

□ ① 그렇다. □ ② 아니다. □ ③ 모르겠다.

4. 퇴원 후 조직 검사비용에 대한 수납직원의 수납요청이 있었다면

본원에 대한 귀하의 생각은 어떠셨습니까?

□ ① 조직검사는 진단을 위해 필요하므로 검사를 했다면

수납 요청은 당연하다.

□ ② 귀하에게 설명한 뒤 조직검사를 하였다면 수납을

할 필요가 있다.

□ ③ 모르겠다.

□ ④ 조직검사가 필요하였더라도 이미 퇴원한 뒤이므로 병원에서

손해를 보아야한다.

□ ⑤ 퇴원 후에 설명 없이 시행한 조직검사료는 말이 안되므로

돈을 낼 수 없다.

5. 귀하의 진료비 미수납 여부를 어느 부서에서 알려주는 것이 타당하다고

생각 하십니까?

□ ① 퇴원병동 □ ② 퇴원 후 외래재진진료 시

□ ③ 원무팀 외래수납창구 □ ④ 병리팀

□ ⑤ 기타( )

6. 귀하에게 진료비 미수납이 있음을 알려줄 경우 진료비를 납부하실

의향이 있으십니까?

□ ① 그렇다. □ ② 아니다. □ ③ 모르겠다.

- 119 -

7. 귀하에게 미수납이 있는 경우 미수납이 있음을 알려드리는 방법은

다음 중 무엇이라고 생각하십니까?

□ ① 이메일 안내 □ ② 전화 안내 □ ③ 우편 안내

□ ④ 진료를 위해 본원에 내원하셨을 때 외래진료 접수에서 안내

□ ⑤ 본원에 내원하여 외래 수납창구에서 진료비 수납시 안내

□ ⑥ 기타( )

8. 귀하에게 미수납이 있는 경우 납부하는 방법은 다음 중 무엇이라고

생각하십니까?

□ ① 지로 납부 □ ② 무통장 납부

□ ③ 병원에 내원하여 수납할 때 과거 미수납분도 함께 납부

□ ④ 기타( )

8. 귀하는 본인이 추가조직 검사비를 미수납하신 것을 모르셨다면

그 사유는 무엇이라 생각하십니까?

□ ① 퇴원 수납할 때 입원비 및 수술비에 포함된 검사라고 생각해서.

□ ② 추가 조직 검사를 했는지 몰라서.

□ ③ 조직검사결과를 어디에서도 알려주지 않아서.

□ ④ 수납창구에서 수납 요청이 없어서.

□ ⑤ 모르겠다.

9. 추가조직 검사 미수납이 있었던 것을 알고 계셨다면 납부하시지

않은 이유는 무엇입니까?

□ ① 수납 창구에서 진료비 수납 요청이 없어서.

□ ② 수납하지 않아도 진료가 가능하기 때문에.

□ ③ 무인 수납기에서 수납할 때 과거 미수납분 까지 수납된 것으로 알아서.

□ ④ 본원에 내원할 기회가 없어서.

□ ⑤ 수납창구 혹은 무인 수납기의 대기 시간이 길어서.

□ ⑥ 잊어버려서. □ ⑦ 기 타( )

10. 기타 본원에 진료비 안내 및 수납업무와 관련하여 하실 말씀이 있다면........

♣ 성의껏 답변하여 주셔서 감사합니다. ♣

- 120 -

= ABSTRACT =

A Case study of effective managementA Case study of effective managementA Case study of effective managementA Case study of effective management

atatatat outstanding medical fees by 6-sigmaoutstanding medical fees by 6-sigmaoutstanding medical fees by 6-sigmaoutstanding medical fees by 6-sigma techniquetechniquetechniquetechnique

-Focusing on outstanding medical fees that patients incur by generating

additional histopathological examinations after they are discharged from

the hospital-

Jeong-Hee Shin

Graduate School of Public Health

Yonsei University

(Directed by Professor Seung-Hum Yu, M.D., Dr.P.H)

With the rapidly changed hospital situation and compete with hospital,

hospital need to develop and apply various management techniques. In

this research, a case study was conducted on General Hospital A, based

in Seoul. The research was aimed at reducing outstanding medical fees

that patients incur by generating additional histopathological

examinations after they are discharged from the hospital. The research

used the six-sigma technique, an effective and useful tool, as well as a

company-wide quality service innovation means designed to improve

quality management. Specifically, the research used the five-step DMAIC

- 121 -

(Define, Measure, Analyze, Improve, Control) method, mainly used in the

manufacturing sector.

The research conducted a survey targeting 240 discharged patients

by using mailed questionnaires and visiting them. Of these 240

questionnaires, 106 copies of answered questionnaire sheets, or 44%,

were returned. An analysis of the responses found that the slighter the

respondents' diseases were, the more positive they were about the

hospital's requests for additional histopathological examinations done

after they were discharged. This result showed a statistical significance.

More of those who indicated that "the prognosis will improve much after

treatment" were found to be positive about requests for fees on

additional bioptic examinations after they were discharged.

The pilot test was conducted from October 25 to November 4, 2004.

The corresponding results were compared with those of the control

group according to the period's total outstanding money and the number

of corresponding cases, the day's cost of the occurrence of additional

histopathological examinations by the operation center after patients

were discharged, and the number of corresponding cases. The delayed

reception was reduced by about 13% in June, compared to the control

group. Likewise, the cost amount for the occurrence of additional

histopathological examinations after discharge, and the number of

corresponding cases, were 1,429,844 won and 40 cases, respectively.

These figures were down 20% and 43%, respectively, compared to the

June control group's 1,794,667 won and 94 cases. In particular, in terms

of the cost amount for the day's occurrence of examinations by the

operation center, and the number of corresponding cases, the test group

recorded 140,526 won and 9 cases, respectively, thus declining sharply

compared to the June control group's 456,294 won and 42 cases,

respectively.

The control step, the last step, entailed discussing each related team

and classifying the process into currently applicable portions and

- 122 -

portions available with the next-generation prescription transmission

system after March 2005. The step further endeavored to reduce

additional histopathological prescriptions after patients are discharged,

and discussed measures to prepare a program aimed at collecting

medical fees incurred to reduce cost losses. Moreover, a management

map was drawn up, reflecting improvement measures, to periodically

provide feedback on necessary measures and management indices

against the occurrence of abnormal cases.

The research applied the six-sigma quality improvement technique to

hospital services, though the techniques normally employed in other

sectors, such as manufacturing. Thus, from a scientific and statistical

point of view, it sought to address faults or customer dissatisfaction

based on customer views by identifying core cause factors and,

consequently, improving the existing process. It thus attempted to

remove and prevent factors that reduced the hospital's revenues, and to

ensure customer satisfaction.