$ EDQNUHQGV]HU NLKtYiVDL D · 2018-09-12 · $ edqnuhqgv]hu nlktyivdl d gljlwdol]iflyw nupehq...
Transcript of $ EDQNUHQGV]HU NLKtYiVDL D · 2018-09-12 · $ edqnuhqgv]hu nlktyivdl d gljlwdol]iflyw nupehq...
A bankrendszer kihívásai a digitalizáció tükrében
55. KÖZGAZDÁSZ-VÁNDORGYŰLÉS
BIZALMAS INFORMÁCIÓA McKinsey & Company külön engedélye nélkül az anyag használata szigorúan tilos
2017. szeptember 8.
A globális bankrendszer kihívásai a digitalizáció tükrében…
P/B:
…elhúzódó pesszimizmus
2McKinsey & Company
P/B: 1,1
pesszimizmus a bankszektorral
szemben?
A bankok értékelése stagnál/csökken, és a válság után sem mutat jelentős javulást
ELŐZETES
“Nagy fellendülés” Válság “Új normál”
Globális P/B1, 2002-2016
Merre tovább?
Mi az oka a nagy
különbségnek?
9,4 4,9 8,0 8,6
Globális ROE (%)
2,4
2,1
1,6
17,4
3McKinsey & CompanyFORRÁS: SNL, Capital IQ, McKinsey Panorama
Megjegyzés: A könyv szerinti érték nem zárja ki a goodwill-t, mert a bankok csak mintegy 61%-ara volt elérhető adat1 Minta: bankok USD 2 milliárd feletti eszközállománnyal
0,4100806 13
0,9
09
0,9
11 1207 14
-34%
2017
1,6
2002 0503 04 1615
1,1
Bevétel a kockázati költség előttMilliárd USD, rögzített, 2016-os devizaárfolyam
A bevételek növekedése globálisan 3%-ra lassult 2016-ban, a feltörekvő és a fejlett piacok konvergálnak
4.509
+6% p.a.
29%
+3% p.a.
4.646
30%
5,7 3,0Globális
2,0 1,4Észak-Amerika
2015-20162010-2015
Fejlett
Növekedés(százalék)
4McKinsey & CompanyFORRÁS: McKinsey Panorama – Global Banking Pools
21%
2015
19%
2016
11%
18%
29%
22%
11%
3.419
17%
22%
19%35%
19%14%
30%
12%
2010
Fejlődő
2,0 1,8Egyéb fejlett
16,0 4,4Kína
10,8 6,8Egyéb fejlődő
2,1 0,9Nyugat-Európa
A rendszer nagyon magas likviditással rendelkezik, a hitel-betét arány történelmi mélyponton van
120
119
110
115
120
111
Nyugat-Európa
Észak-Amerika
Egyéb fejlett
Változás 20071 ótaFejlett
101
145
67
2016
Globális hitel-betét arány1 (%)
-21
-80
-5
5McKinsey & CompanyFORRÁS: McKinsey Panorama – Global Banking Pools
93
100
95
105
90072000
95
104
2016
98
1 Százalékpont
Kína
Egyéb fejlődő
Fejlődő
74
86
2016 Változás 2007 óta
5
1
A költségcsökkentés eredményeit a csökkenő árrések ellensúlyozták
Hatás az árrésre
2,5
-1,9
Hatás a ROE-ra, 2014-20161
(százalékpont)
Fejlett Fejlődő
Egyéb Egyéb
6McKinsey & Company
0,8
4,4
0
-1,2
4,3
árrésre
Költség-hatékonyság
-2,2
-4,1
-6,4
-1,9
FORRÁS: SNL, McKinsey Panorama – Global banking pools
1 Minta: Az ~1000 legnagyobb bank eszközök alapján
A makrokörnyezet és szabályozás mellett a digitalizáció jelentősen és több szempontból nehezen kiszámíthatóan határozza meg a bankok fejlődését
Makró kockázatok
Szabályozói komplexitás
3,3%A 2017-2020 közötti átlagos reál-GDP-növekedés előrejelzése 2016 áprilisában
4,1%A 2017-2020 közötti átlagos reál-GDP-növekedés előrejelzése 2017 augusztusában
22.000Basel I terjedelme 1998-ban (oldal)1
22A Dodd-Frank Act-hez kapcso-lódó szabályok terjedelme 2015-ben (oldal)
Makro-környezet és szabályozás
7McKinsey & Company
Szabályozói komplexitás
FORRÁS: The Economist Intelligence Unit (EIU), BCBS, EU Bizottság, Davis Polk, Sajtó keresés, Visa, McKinsey Panorama Fintech
Innovációs kihívások
Radikálisan változó vásárlói szokások
1 BCBS Basel I Document incl. Amendments 1988 – 96 2 A szövetségi nyilvántartásban (Federal Registry) megjelent Dodd-Frankhez kapcsolódó szabályozások oldalszáma
ben (oldal)
54%Mobileszközön fizető európai fogyasztók aránya 2015-ben
18%Mobileszközön fizető európai fogyasztók aránya 2016-ban
32Fintech unikornisok száma 2014-ben
10Fintech unikornisok száma 2017-ben
Digitalizáció
A digitalizáció sok előnnyel jár a banki ügyfelek számára
Honnan Hová
Számla-nyitás A számlanyitási folyamat
hossza a bankfiókokban jelenleg
60-90 perc <5 percTöbbcsatornás digitális élmény
gyorsabb
8McKinsey & CompanyFORRÁS: McKinsey
Kkv-hitelezés
5-20 napA hiteligényléstől a hitelfolyósításig eltelt idő
<10 percA hitelkérelem elbírálása és a hitelfolyósítás között eltelt idő
Jelzálog-hitel
5-10 napIdő az elbírálásig (ingatlan értékelése nélkül)
15 percIdő az elbírálásig (ingatlan értékelése nélkül)
egyszerűbb
kényelmesebb
20152013
52%
24%
A digitális támadók alapjaiban szervezik át a banki üzleti modellt az „apokalipszis négy lovasának” segítségével
A piaci részesedés elvesztése és a marzsok csökkenése már elkezdődött …
Digitális támadók Hagyományos pénzintézetek
Fizetési tranzakció1
Az apokalipszis négy lovasa
Közvetítői szerep
Szétaprózódás
9McKinsey & CompanyFORRÁS: China Payment &Clearing Association, iResearch, UnionPay, PBOC, CICC, Global Banking Pool modell, Wang Dai Zhi Jia, Reserve bank of India
1 Csak a POS tranzakciókat tartalmazza a hagyományos pénzintézetek esetében2 Az átlagos teljes költség (%) egyszerű számtani átlaga az összes, az RPW adatbázisban szereplő szolgáltató tranzakciós díjának 100 dollárra vetítve
Közvetítői szerep elvesztése
Kommoditizáció
Láthatatlanná válás
Bankok
10,9
Új szereplők
3,0
-790 bps
100 USD átutalásnak átlagos teljes költsége (%)2
2016, százalék
A túlélés érdekében a bankoknak alapjaiban kell újragondolniuk üzleti modelljüket …
ILLUSZTRÁCIÓ
Főleg front end
Kínálat
Jellemzően széles banki spektrum
Szűk spektrum
Banki tevékenységen túlmutató
Ökoszisztéma szervezőPiaci résre fókuszáló játékos
Digitalizált univerzális bank
10McKinsey & CompanyFORRÁS: McKinsey Panorama elemzés
Érték-lánc Teljes
Főleg back end
Digitalizált univerzális bank
Más szereplőket támogató háttérrendszer szolgáltató
… és újra kell szervezniük a működésüket: ma még alapvető különbségek vannak egy tipikus bank és egy digitális cég között
64
Tipikus bank 500
Termékek száma
Bonyolult, komplex működési modell sok termékkel
x10
Szigorú felügyeleti és
Jogi jelentések száma
11McKinsey & CompanyFORRÁS: McKinsey, Sajtó keresés
24
1-5Tipikus bank
500
10
Tipikus bank
x50
Kedvenc munkaadó az informatikus hallgatók számára, százalékA stabilitást jelképező márkák számára nehéz az innovációt kereső tehetségek felvétele
Szigorú felügyeleti és sztenderdizáltriporting követel-mények
x5-24
Mennyire komfortos Ön azzal, hogy az alábbi szektorok kezeljék a személyes adatait?1
46
57
Telekommunikáció
Pénzügyiszolgáltatások
Válaszadók aránya, akik „meglehetősen” vagy „nagyon” komfortosak
A bankoknak van egy egyedülálló erőssége, amellyel részt vehetnek az új rendszerben, de ez az előny fokozatosan csökkenni fog
3 európai fogyasztóból egy fontolná meg, hogy áramot, adattárhelyet, széles sávot
„
12McKinsey & CompanyFORRÁS: Columbia Business School, HBR, IPSOS
30
32
39
43
E-kereskedelem
Légitársaságok
Webesszolgáltatások
Kiskereskedelem
1 Az Egyesült Államokban, Kanadában, az Egyesült Királyságban, Franciaországban és Indiában 2015-ben végzett felmérés; n=8.0002 Fujitsu, European Financial
adattárhelyet, széles sávot vagy mobil szerződést vásároljon a bankjától vagy biztosítójától, míg 4-ből egy fizetne elő vezetékes telefonra vagy médiaszolgáltatásokra (TV, video-on-demand)2 „
P/B1 fejlődő és fejlett országok, 2002–2016
Válság“Nagy fellendülés” “Új normál”
3,2
FejlettFejlődő
A gyors ütemben változó környezetben a fejlődő és fejlett piacok értékelése konvergál
13McKinsey & CompanyFORRÁS: SNL, Capital IQ, McKinsey Panorama
1 Minta: bankok USD 2 milliárd feletti eszközállománnyal
0,7
1,3 1,2
1,6
1,0
2007 2011 2017
A bankszintű tényezők értékelésben betöltött szerepe felértékelődik a piaci teljesítményhez képest
39
Egyéb egyéniszintű tényezők
A piaci teljesítmény által meghatározott
A szórást befolyásoló tényezők
Az egyéni tényezők egyre erősebben befolyásolják az értékelést
14McKinsey & CompanyFORRÁS: SNL, Capital IQ, McKinsey Panorama
26
61
74
20172010
1 Minta: bankok $2 milliárd feletti eszközállománnyal
Hogyan lehetnek a bankok eredményesek a digitalizációs versenyben?
A bankoknak…
…tudatosan végig kell gondolniuk az
üzleti modell
…új, innovatív „digitális” képességeket kell
kiépíteniük ügyfeleik
…ki kell terjeszteniük gondolkodásukat a
banki
…meg kell határozniuk
egy, a konkrét
15McKinsey & CompanyFORRÁS: McKinsey
üzleti modell lecserélésének szükségességét
kiépíteniük ügyfeleik fokozódó elvárásainak kiszolgálásához mind
üzleti, mind IT területen
banki szolgáltatásokon túlra és a partneri
kapcsolatok kiépítésére
egy, a konkrét bankra szabott megvalósítási
utat
Üzleti modell átgondolása Működési modell átgondolása
16McKinsey & Company