個案名稱 全家便利商店股份有限公司

創辦人 /董事長 潘進丁

創立時間 1988年合併營收 544.6億臺幣 (2012)合併營業利益 11.49億臺幣 (2012)EPS 3.83元 (2012)服務細心、客人感心的

通路商機王

對於全家便利商店Fam

ilyMart

來說，2013

年是一個重要的

一年，它在臺灣成立滿25週年，回

首全家這25年在臺灣的發展歷程，

不得不用﹁驚奇﹂兩個字來形容。

它，不是最先在臺灣開店的便利商

店。當時，7-11

已提早全家7年在

臺灣市場上布局，且在消費者心目

中幾乎已經成為便利商店的代名詞。

它，也不是資本額最雄厚的便利商

店，在1987

1988

年間，國內許

多財團看到7-11

成功的發展情形，

莫不爭相投入便利商店的經營，例

如：味全投資的﹁安賓超商﹂、光

泉投資的﹁萊爾富超商﹂、泰山的

﹁福客多超商﹂等，甚至連臺糖也

成立﹁臺糖蜜鄰﹂，各家無不希望

在此市場中分一杯羹。

全家之所以能異軍突起，不得不歸

功於這位帶領全家走出這片紅海的

重要推手－董事長潘進丁先生。

臺灣第一家最日系的

便利商店

潘進丁出生於屏東的農家子弟，

於32歲那年，毅然決然跳脫舒適圈，

放棄穩薪水優渥的二線三星警官工

益兩平之際，母公司禾豐集團突然

發生財務危機，開始出脫全家股票

以換取現金，讓原本穩定的股權結

構開始鬆動，造成人心惶惶。潘進

丁則運用靈活的交際手腕，順利化

解危機，讓日方提升持股比例成為

大股東，同時也獲得本土新股東的

肯定，讓全家於風雨飄搖中逐漸站

穩。

成立專屬物流公司

為快速展店做準備

早期整體市場總店數少，便利商

店競爭較不激烈，市場潛力非常大，

當其他便利商店為日進斗金的現金

流而欣喜時，全家非常清楚未來便

利商店的決勝關鍵，在於物流配送

體系是否健全，能否快速滿足各店

所需，以及物流公司是否能全力配

合商品配送。

因此，全家便於成立第二年，店鋪

數尚未達到規模之際，即成立專屬

物流公司－全臺物流，負責供應店

鋪各項商品的配送，為未來快速展

店做準備。

這在早期算是非常大膽創新的作

法，因為大部分廠商已習慣自行配

作，負笈前往日本筑波大學經濟政

策研究所攻讀碩士，這段期間的所

見所聞，成為未來全家能在臺灣成

立的重要關鍵。

回國後，潘進丁進入禾豐集團綜

合企劃室，負責評估與企劃新事業

的引進。由於留學日本之故，潘進

丁對於日本產業動態有深入的了解。

經過縝密的評估，潘進丁成功說服禾

豐集團出資投資便利商店，親自前往

日本洽談品牌授權事宜，因此，於

1988

年由日本引進全家，也是日本

全家便利商店︵Japan Fam

ilyMart

︶

在海外地區的第一個據點，在日本

全家的全球布局上，可說是深獲重

視。然

而，由於當時國內對於連鎖便利

商店的產業業態非常陌生，也缺乏

相關專業人才，整個零售市場通路，

還是以傳統小型柑仔店為主，其他

本土連鎖便利商店則是用土法煉鋼

地摸索經營模式。所以，臺灣全家

主要是由日本全家外派人員負責技

術移轉工作，而便利商店所販售之

主要商品皆由日本引進，那時的全

家可以說是唯一日式血統非常純正

的便利商店。

正當整個團隊努力讓全家邁向損

送相關商品到各店舖，但是現在全

家卻要求廠商須先將商品送到物流

中心後，再由物流公司自行配送，

而物流公司還要求廠商要支付商品

配送之物流費，當時可說是前所未

聞。初期廠商配合意願不高，甚至

傳出反彈，最後是經過不斷的溝通

協調，才慢慢獲得廠商的諒解與認

同。雖

然，初期物流中心推動不易，不

過由於全家於成立初期即掌握關鍵

物流技術，因此在後續展店過程中，

得以獲得專業物流的全力支持，發

展一日二配、一日三配、甚至到所

謂的店到店等物流創新作法，讓消

費者可以享受快速、方便、新鮮的

商品與物流配送。

﹁好神公仔﹂發威

順勢坐上產業第二大

全家在臺灣便利商店發展史中，創

造許多第一的紀錄。

不僅率先推出路邊停車費代收服

務，以及網路訂貨、店鋪取貨的電子

商務服務模式；更於2005

年導入虛

擬物流商業模式 (Virtual D

istribution

Center

，VD

C)

，企圖以資訊流取代實

雖然不是臺灣最早的便利商店，資本額也不是最雄厚，全家

便利商店卻能靠著多項服務上的創新，加上營造話題的行銷

手法，成功地在消費者心中建立「全家就是你家」的形象，

順勢坐上產業第二大。

全家便利商店

軟性經濟創意者

case study

FAMILY MART

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case study FAMILY MART

體物流，銷售遊戲卡類商品；甚至

推出其他全家特有服務，如夯蕃薯、

搖搖茶吧、霜淇淋等，其創新能力

可見一斑。

其中，2007

年更是全家發展的關

鍵年。當年度所推出的全店行銷活

動﹁好神公仔﹂一炮而紅，成功創

造﹁好神公仔﹂風潮，不只公仔兌

換數創新高，連廣告上所播送的拜

請舞，都成為大家爭相模仿的對象。

而全家也拜﹁好神公仔﹂所賜，首

度在消費者市調中，成為與7-11

並

駕齊驅的便利商店，成功奠定全家

便利商店關鍵老二的地位。

透過﹁好神公仔﹂加持，也使全家

摸索出特有的全店行銷特色：結合

﹁在地化﹂、﹁功能性﹂與﹁時尚

潮流話題性﹂的行銷活動。其後推

出的M

SN

小綠人、中華棒球公仔、

微型積木、變形金剛等，以及再度

引爆瘋狂的LIN

E

相關商品皆圍繞在

這個主題，可見全家更上層樓的企

圖心。

目前，全家正在邁向下一個里程

碑，進行店鋪的全面更新與新型態

店的測試，企圖放大店鋪空間、增

加座位數，並測試各種新型態便利

商店，期待以清新的形象重新與消

有鑑於此，2003

年全家於淡水購

置近500

坪空間，成立專屬教育訓

練中心，成為全家人才培育的重鎮，

提供便利商店相關專業技術訓練︵例

如：PO

S

收銀機教學、商品陳列、

商品訂購等︶，與各項管理技巧研

習訓練︵例如：顧客抱怨處理、門

市服務、情緒管理、壓力管理等︶

課程，培養內部各領域的經營管理

人才。

除了不遺餘力地培育公司內部經

費者認識，讓全家從便利商店轉型

成﹁便利餐飲﹂，提供更多高品質

的餐點，滿足不同顧客24小時的需

求。正

如潘進丁常說的，未來的全家將

是以﹁質﹂為出發點，強調質感與

品質，重新培養消費者心目中的好

感度，期待成為一家與眾不同的便

利商店。

深耕社區

化身社會公益平臺

仔細觀察目前臺灣便利商店的發

展趨勢，不難發現一個現象：便利

商店已逐漸從原本的標準化大量展

店，又回歸到傳統﹁柑仔店﹂強調

在地經營為主的差異化經營手法，

而成功帶起這個風潮的就是全家。

從臺灣連鎖暨加盟協會選出的﹁傑

出店長﹂所分享的案例中可發現：

全家的店長們所分享的各式經營手

法，幾乎都與深耕社區有關。舉凡

小小店長活力營、愛心捐血、社區

義賣、跳蚤市場、社區公益打掃、

資源回收等，無不希望透過舉辦各

式能與社區居民產生連結的活動，

來增加社區居民對於該店的好感度，

營管理人才外，全家秉持﹁顧客滿

意，共同成長﹂之經營理念，對於

加盟者也提供完整便利商店K

now-

How

的技術支援與教育訓練。

此外，由於便利商店需要龐大兼職

人力，因此全家特別從沖繩引進一

套完整兼職人員訓練，依照兼職人

員學習狀況，安排初、中、高階課

程，有效提升兼職人員之專業能力。

透過各階層與各對象持續不斷的

訓練，因此讓全家多次取得︽遠見︾

雜誌便利商店服務力調查第一名，

可見公司高層對於教育訓練之重視，

在全家便利商店發展的歷程中，有

著非常重要的影響。

穩健財務做後盾

從容拓展事業版圖

由於禾豐集團事件的影響，全家財

務操作較為謹慎，從公開的財務報

表中可以發現，全家幾乎未曾向銀

行借過一毛錢，而所賺的錢，主要

都投資在本業，以提升軟硬體設備

以及上下游資源，讓整個財務結構

較一般企業穩健。

這樣充足的銀彈與蓄積的成長動

能，讓全家可以與時俱進地運用經

進而提升消費者願意進入便利商店

消費的動力。

此外，臺灣整體的便利商店總數已

近萬家，而全家占了其中近30％的

店鋪數，因此對於民眾食、衣、住、

行、育樂占有重要影響，全家也善

用此優勢，發展出結合環保與公益

的便利商店經營策略，透過與公益

團體的結合，讓全家成為便利的捐

款平臺，民眾可以利用Fam

iPort

進

行公益捐款；民眾也可以選擇捐物

資，以刷條碼認購300

元的愛心套

餐，由全家的專屬物流公司︱全臺

物流，協助配送相關商品，讓愛心

在近3000

家便利商店中蔓延開來。

其它諸如廢電池換點心、各項愛心

賑災等，各項公益環保活動，也逐漸

加深民眾對於﹁公益全家﹂的印象，

可說近幾年全家便利商店善盡企業社

會責任的形象已逐漸深植人心。

成立專屬教育中心

由於便利商店是人力密集的產業，

需要大量人力來進行顧客服務，再

加上各項服務的不斷推陳出新，因此

﹁人力﹂素質是否穩定與優質，成為

消費者是否願意再度光臨的關鍵。

營策略，無論是分店的快速拓展，

或是往餐飲市場路線邁進，都相當

游刃有餘。在2007

年，以迅雷不及

掩耳速度，併購了當時臺灣第五大

便利商店福客多，為市場投入震撼

彈，也讓便利商店市占版圖重新洗

牌。此

外，全家成立全家國際餐飲集

團，同時結盟日本吉野家集團旗下

品牌︱V

OLK

S

牛排館，也於2012

年

併購日本知名餐廳︱大戶屋日本料

理的臺灣區與中國區代理權，期待

透過本身連鎖加盟發展之經驗與優

勢，未來協助全家國際餐飲朝向餐

飲多品牌之路邁進。期待在臺灣練

兵，未來征戰中國戰場，為全家創

造第二成長曲線。

跨業合作帶來三贏成效

由於全家資源不如同業7-11

豐富，

因此在策略布局上，無法像7-11

一

樣通吃，因此經營策略定位為，以

策略聯盟為目標，創造公司、供應

商、顧客之三贏。

其中最經典的案例莫過於與遠東

集團的H

appy Go

結盟，H

appy Go

卡為遠東集團旗下共同使用之集點

卡，透過消費所累積之相關點數，

未來的全家將是以「質」為出發點，強調質感與品質，重新培養消費者心目中的好感度。

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可以作為折抵現金使用。全家看中

此項功能可提升消費者之顧客忠誠，

積極與遠東集團洽商，成功讓H

appy

Go

卡可以在全省全家使用，透過消

費50元累積一點、四點兌換1元的

操作模式，讓消費者可以在店內進

行商品兌換。

對於全家而言，這樣的策略聯盟

模式可用最少的成本有效提升來客

數；對於H

appy Go

而言，則可增加

累兌點的平臺，吸引更多消費者願

意辦卡，進而達到規模經濟，可說

是成功達成兩方雙贏之成功案例。

此種異業結盟的模式成功後，也

開啟後續各種不同合作模式，例如：

使用悠遊卡進行小額支付、使用臺

新銀行的信用卡進行刷卡、與伯朗

咖啡的合作，以及成功建立在全家

可以喝到好咖啡的形象，眾多創造

雙贏的案例不勝枚舉。全家成為眾

多廠商願意合作的通路，目前，還

有許多策略聯盟正在洽談，期待創

造﹁你好我也好，同時又獲得消費

者認同﹂的三贏局面。

甩開老二包袱

在中國當老大

全家已跳脫出一般社會大眾所認

定的老二定位，逐漸走出屬於自己

特色的一條路。

從地理位置分析，中國將是未來

全家競逐的另外一塊主戰場。2004

年，全家正式與日本全家、伊藤忠、

頂新集團合資，進軍中國大陸上海，

臺灣全家扮演服務模式輸出的重要

角色，透過複製在臺灣的成功經驗，

中國全家將以跳躍式的方式發展與

成長，減少摸石頭過河的時間，直

接大舉擴張市占率，早已翻轉全家

在臺灣所扮演的老二地位，經過近

10年的努力，目前已經成為中國大

陸外商品牌便利商店的第一名。

而臺灣全家，未來將成為創新研

發中心，不斷地嘗試新的經營模式，

發展出獨特的便利商店特色與經營

手法，市占率將不再是唯一的考慮

重點，反而是經營方式能否獲得消

費者的共鳴，店鋪內所提供的商品

與服務是否能滿足消費者的需求，

將成為未來的經營重點訴求。

全家便利商店在第一個25年創造

了許多的驚奇，相信下一個25年，

應該還有許多驚奇未完待續，值得

期待。

軟性經濟創意者 ● 逐步累積企業自主創新能量，透過質感與品質，用心培養消費者對全家的好感度，締造許多臺灣第一的紀錄，如領

先推出路邊停車費代收服務、首推網路訂貨、店鋪取貨服

務的O2O服務模式等，成果不勝枚舉。● 以策略聯盟方式進行異業整合，創造全家、合作業者以及消費者之三贏局面，如 Happy Go點數兌換、悠遊卡小額支付等，甚至與金車伯朗咖啡合作，推出「Let’s Café 全家伯朗咖啡館」。

● 秉持「顧客滿意，共同成長」之經營理念，提供加盟者完整便利商店 Know-How的技術支援與教育訓練，提供一系列經營管理課程，透過理論與實作結合，讓加盟者可以快

速上手。

● 有鑑於便利商店為勞力密集產業，全家十分重視人員的訓練。在經營人才方面，成立專屬教育訓練中心，培育公司

內部經營管理人才；在兼職人員方面，則依照兼職人員程

度安排課程，提升兼職人員之專業能力與服務品質

● 透過結合「在地化」、「功能性」與「時尚潮流話題性」的全店行銷活動，使全家站穩臺灣便利商店老二地位，如：

好神公仔、中華棒球公仔等，吸引民眾目光。

生活型態先驅者 ● 善用全臺布點近 3,000家之優勢，發展全家成為便利的捐款與環保平臺，民眾可利用 FamiPort進行捐款、捐物資等活動，打造「公益全家」的企業形象。

● 重視超商營運的週邊配套，以物流全力支持營運。發展一日二配、一日三配以及店到店等創新作法，讓消費者享受

快速、方便、新鮮的商品與物流配送。

● 測試各種新型態便利商店，利用擴大店鋪空間、增加座位數以及提高即時食品的多樣性，讓全家從便利商店轉型成

「便利餐飲」。以提高服務的便利性與舒適度，讓全家和

消費者在生活的各個面向產生更好的交集。

關鍵成功因素

1987年年∼1996年體系建構時期

1999年∼20 0 0年據點擴張時期

20 01年∼ 創新發展時期

轉折點

● 臺灣流通業現代化，家樂福、SOGO、Wellcome 等外商通路，相繼進入臺灣市場。

● 連鎖通路龍頭 7-ELEVEn已在臺灣成立 10年，市場中亦有福客多、OK超商等同業競爭。

思維轉變

● 身為後進者，很難跟同業正面競爭，應不拼量，拼店質。

● 認為關注物流配送體系健全與否是未來便利商店決勝關鍵。

具體行動

● 成立專屬物流公司－全台物流，負責供應店鋪各項商品的配送，為未

來快速展店做準備。

轉折點

● 三年內積極展店至 1,000家。● 消費者對全家的認知度仍不高，商品廣告也經常被誤為是領導品牌所

為。

思維轉變

● 應讓消費者認知到全家是 7-ELEVEn之外的另一個便利商店品牌，以利

後續展店。

具體行動

● 開始推出「全家就是你家」的電視形象廣告。

● 透過策略聯盟方式，創造公司、供應商、顧客之三贏，並走出不一樣

的路。

轉折點

● 策略獲得成功，已逐漸擺脫老二的社會印象。

● 中國大陸市場具有發展前景。

思維轉變

● 應繼續採取差異化策略，走出自己的路，並積極布局中國。

具體行動

● 與日本全家、伊藤忠、頂新集團合資，進軍上海。

● 併購福客多超商，讓便利商店市占版圖重新洗牌。

● 不斷嘗試新的經營模式，發展出獨特的便利商店特色與經營手法。

● 成立全家國際餐飲集團，並結盟與併購日本知名餐廳。

不遺餘力地培育公司內部經營管理人才外，全家秉持「顧客滿意，共同成長」之經營理念，對於加盟者也提供完整便利商店 Know-How的技術支援與教育訓練。

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