박경림·이원흠·이준식·최병현

L G경제연구원

3대 관리회계 시스템의 현황과 과제- 원가·예산·성과평가 시스템 -

연구보고서

97 — 14

B

본 보고서의 내용은 L G경제연구원의 입장과는 다를

수 있으며, 전적으로 집필자의 견해임을 밝힙니다.

< 요약 >

불황이 장기화되면서 원가정보의 중요성이 더욱 커지고 있다. 어려울 때일수록 의사결정에 따른 결과는 큰 차이를

가져오며, 원가정보는 합리적인 의사결정에 중요한 역할을 하기 때문이다. 원가/관리회계 시스템의 목적은 바로 기업

내부 정보이용자의 의사결정에 유용한 정보를 제공하는 것이다. 원가, 예산, 성과평가 시스템은 원가정보를 활용하여

기업을 관리하는 3대 시스템이다. 국내 대기업을 대상으로 설문조사를 실시하여 원가정보이용자의 원가정보에 대한

니즈가 무엇이며, 이러한 니즈를 현재의 3대 원가/관리 시스템이 충족시켜 주고 있는지, 문제점은 무엇인지, 문제해결

을 위한 대안으로 어떤 생각을 가지고 있는지를 알아보았다. 3대 원가/관리 시스템에 대한 설문 및 인터뷰 조사결과를

간략하게 살펴보면 다음과 같다.

첫째, 원가시스템에 대하여 70% 이상의 원가정보 생산자와 이용자가 개선할 필요성이 있다고 응답하였다. 현재의

원가시스템은 재무제표용 원가정보를 산출하기 위한 목적을 가장 잘 충족시켜주는 것으로 나타났다. 원가시스템의 문

제점으로 원가정보 생산자는 생산현장에 대한 정확한 기초정보가 수집되지 않는 점을, 원가정보 이용자는 단순한 결산

위주의 업무처리를 들었다. 이러한 문제점의 근본적인 원인을 진단한 결과, 생산부서 등의 기초정보 제공자, 원가정보

생산자, 원가정보 이용자 각각의 측면에서 제반 문제점이 순환적으로 반복되고 있음을 확인할 수 있었다. 원가정보 이

용자들은 주로 성과평가와 예산편성시에 원가정보를 주로 활용하고 있었으며, 각 제품별 수익성평가를 위한 총원가정

보와 활동에 관한 정보를 필요로 하고 있었다. 그러나 활동에 관한 정보와 품질관련 정보가 현재 입수하기 어려운 정

보로 조사됨에 따라, 현재의 원가시스템이 정보이용자의 니즈를 반영하지 못함을 알 수 있었다. 원가정보 이용자의 니

즈를 충족시키기 위해서 도입해야할 신원가기법에 대한 의견으로는 활동기준원가계산이 압도적으로 많았고, 원가기획

이 그 다음으로 많았다. 이러한 신원가기법을 도입하는데 있어서 실제적인 도입방법에 대한 노하우 부족과 기반 인프

라 미비를 가장 큰 애로점으로 생각하고 있었다. 둘째, 예산시스템에 대하여는 70% 이상의 응답자가 개선되어야 한다

고 지적하였으며, 문제점으로는 예산 대비 실적 평가가 없는 점을 가장 많이 꼽았다. 현재의 예산시스템을 사용하고

있는 이유로 과거부터 이용해 왔기 때문에 쓴다는 응답이 가장 많았고, 예산시스템의 문제점을 개선하기 위해서는 활

동기준예산으로 바꾸어야 한다는 응답이 가장 많았다. 응답 결과를 각 예산제도 별로 분석해 본 결과, 현재 변동예산

제도를 채택하여 사용하고 있는 기업의 만족도가 고정예산제도를 사용하고 있는 기업보다 훨씬 높았다.

셋째, 성과평가시스템의 성과평가지표로는 매출액 관련 수치, 당기순이익, 외상기일 또는 채권회수일을 가장 많이

사용하고 있었다. 현재의 성과평가시스템에 대하여 67.5%의 응답자가 개선되어야 한다고 하였으며, 문제점으로는 현

재의 성과평가시스템이 기업 구성원들에게 동기부여를 하지 못하는 점을 들었다. 문제점 해결을 위해서는 구분회계제

도를 시행하고, 경영계획과 연계된 성과평가를 실시해야 한다고 응답하였다.

다가오는 21세기의 개방시장에서 활동기준원가계산과 원가기획으로 무장한 외국의 초우량기업들과 싸워 이기기 위

해서는 우리나라의 기업들도 원가정보 이용자의 니즈를 파악하여 경영의사결정에 꼭 필요한 원가정보를 생산할 수 있

는 시스템을 구축하고, 원가정보를 전략적으로 활용할 수 있어야 겠다.

C

< 목차 >

Ⅰ. 서 론 1

1. 연구의 의의 1

2. 연구 방법 및 범위 2

(1) 연구 방법 2

(2) 연구 범위 2

Ⅱ. 원가시스템의 현황과 문제점 5

1. 원가시스템의 의의 5

2. 원가시스템 구축시 고려사항 6

(1) 최적의 원가시스템 6

(2) 원가시스템의 선택 8

1) 원가통제 9

2) 원가분석 10

3. 원가시스템의 현황 11

4. 원가시스템에 관한 의견조사 12

(1) 원가시스템의 목적 13

(2) 원가시스템에 대한 신뢰도 13

(3) 원가시스템의 문제점 14

5. 원가시스템의 문제점 진단결과 16

6. 원가정보의 활용현황과 니즈 18

7. 활동기준원가계산

( Activity Based Costing) 22

(1) 전통적 원가계산방식의 문제점 22

(2) ABC의 의의 24

(3) ABC에 의한 원가계산 절차 24

1) 활동분석 24

2) 자원유발요인분석 25

3) 활동유발요인분석 26

4) 제품원가계산 26

<사례> 크라이슬러사의 A B C 도입 26

8. 원가기획 29

(1) 원가기획의 의의 29

(2) 원가기획의 네단계 29

<사례> 마쓰시다사의 원가기획 도입 32

Ⅲ. 예산시스템의 현황과 문제점 37

1. 예산제도의 의의 37

2. 예산제도의 현황 38

3. 예산제도에 관한 의견조사 40

4. 예산제도의 문제점 분석 41

5. 전사적 활동기준예산 43

(1) 활동기준예산 43

(2) 우선순위기준예산 45

(3) 전사적 활동기준예산 46

6. 제로기준 예산 47

<사례> 텍사스 인스트루먼트사의 제로기준예산

도입 49

Ⅳ. 성과평가시스템의 현황과 문제점 53

1. 성과평가제도의 의의 53

2. 성과평가제도의 현황 55

3. 성과평가제도에 관한 의견조사 57

4. 새로운 성과평가지표 - EVA 57

(1) 회계적이익 지표의 한계 57

E

(2) 현금흐름의 중요성 59

(3) ROIC와 E VA 60

5. 성과평가제도의 문제점 분석 62

(1) 성과평가지표 설정단계 63

(2) 실행단계 64

(3) 피드백단계 64

<사례> 부츠사의 새로운 성과평가지표 65

Ⅴ. 결론 71

<부록Ⅰ - 원가정보 생산자에 대한 설문지> 75

<부록Ⅱ - 원가정보 이용자에 대한 설문지> 81

<참고문헌> 88

< 표ㆍ그림 목차 >

<표 Ⅰ-1> 설문지 배포 및 회수 현황 3

<표 Ⅱ-1> 자원유발요인 분석표 25

<표 Ⅲ-1> 원가, 예산, 성과평가 시스템 비교 37

<그림 Ⅰ-1> 응답자의 직급별 분포 3

<그림 Ⅰ-2> 원가정보 이용자의 담당업무별 분포 3

<그림 Ⅱ-1-1> 최적의 원가시스템 6

<그림 Ⅱ-1-2> 정보기술 발달에 따른 변화 6

<그림 Ⅱ-1-3> 경쟁격화에 따른 변화 7

<그림 Ⅱ-2> 산출되는 원가정보의 상세한 정도 11

<그림 Ⅱ-3> 원가계산 방식 12

<그림 Ⅱ-4> 원가시스템의 종류 12

<그림 Ⅱ-5> 원가계산시스템의 목적 13

<그림 Ⅱ-6> 원가시스템에 대한 만족도 14

<그림 Ⅱ-7> 원가시스템의 문제점 14

<그림 Ⅱ-8> 원가시스템의 문제점의 근본원인 15

<그림 Ⅱ-9> 원가시스템의 악순환 16

<그림 Ⅱ-10> 원가정보의 중요성에 대한 의견 18

<그림 Ⅱ-11> 원가정보의 활용도 18

<그림 Ⅱ-12> 원가정보를 활용하는 의사결정 19

<그림 Ⅱ-13> 업무에 필요한 정보 19

<그림 Ⅱ-14> 입수가 어려운 정보 20

<그림 Ⅱ-15> 도입이 필요한 신원가기법 20

<그림 Ⅱ-16> 신원가기법 도입시 애로점 21

<그림 Ⅱ-17> 활동기준원가계산의 체계 23

<그림 Ⅱ-18> 활동기준원가계산에 의한 계산

절차 24

<그림 Ⅱ-19> 활동기준원가계산의 구체적 계산

절차 24

<그림 Ⅱ-20> 제품라이프사이클과 원가와의 관계 29

<그림 Ⅱ-21> 원가기획의 실행절차 31

<그림 Ⅱ-22> 마쓰시다사의 V E활동전개 33

<그림 Ⅲ-1> 예산제도 사용 현황 28

<그림 Ⅲ-2> 예산제도 사용 이유 38

<그림 Ⅲ-3> 예산편성 프로세스 39

<그림 Ⅲ-4> 예산편성 및 관리의 기간단위 39

<그림 Ⅲ-5> 예산제도에 대한 만족도 40

<그림 Ⅲ-6> 예산제도의 문제점 40

<그림 Ⅲ-7> 예산제도의 문제점 개선을 위한

방안 41

<그림 Ⅲ-8> 각 예산제도에 대한 만족도 비교 41

<그림 Ⅲ-9> 각 예산제도의 이용동기 비교 42

<그림 Ⅲ-10> 각 예산제도의 문제점 비교 43

<그림 Ⅲ-11> 활동기준예산 편성과정 44

<그림 Ⅲ-12> 우선순위기준예산 편성과정 45

<그림 Ⅲ-13> Texas Instrument사의 예산편성과정

50

<그림 Ⅳ-1> 성과평가의 주요지표 54

<그림 Ⅳ-2> 성과평가의 보조지표 55

<그림 Ⅳ-3> 성과평가제도에 대한 만족도 56

<그림 Ⅳ-4> 성과평가제도의 문제점 56

<그림 Ⅳ-5> 성과평가제도의 개선방안 57

<그림 Ⅳ-6> GE의 성장엔진 60

<그림 Ⅳ-7> ROIC와 E VA 61

<그림 Ⅳ-8> 성과평가 과정 63

<그림 Ⅳ-9> 각사업별 R OIC Chart 65

<그림 Ⅳ-10> 각 사업별 E VA Chart 68

<그림 Ⅳ-11> 각 사업별 Stock Price Chart 68

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저자약력

이 원 흠

서울대학교 경영학과 졸업

미국 U C L A 경영학과 박사

현 L G경제연구원 경영컨설팅센터1실 실장

최 병 현

연세대학교 경제학과 졸업

연세대학교 경영학과 석사

현 L G경제연구원 경영컨설팅센터1실 책임컨설턴트

박 경 림

서울대학교 국제경제학과 졸업

서울대학교 경영학 석사

현 L G경제연구원 경영컨설팅센터1실 컨설턴트

이 준 식

서울대학교 경영학과 졸업

서울대학교 경영학 석사

현 L G경제연구원 경영컨설팅센터1실 컨설턴트

원가·예산·성과평가 시스템의 현황과 과제 연구보고 97 - 13

1997년 3월 0일 印刷

1997년 3월 0일 發行

發行ㆍ편집인: 李允鎬

발행처: LG경제연구원

서울시 영등포구 여의도동 20

전화: 783-2517

印刷:

1. 연구의 의의

이제 국내의 유수한 기업들은 세계 초우량 기업으로 발돋움하려 노력하고 있다.

그러나 국내 경제는 갖가지 경제지표가 말해 주듯이 어려운 국면에 접어들고 있다.

호황의 거품은 오래가지 못했다. 기업들은 이제 침체된 시장에서 힘겨운 싸움을 전

개해 나가야 한다. 시장이 안정화되고 경기가 불황일수록 내부관리의 중요성은 더욱

커진다. 기업들은 어려울 때 내부관리를 통하여 비용절감과 효익극대화를 도모해야

한다. 혹독한 겨울 동안 어떤 동물들이 동면을 통하여 살아남을 수 있는 이유는 불

필요한 활동을 하지 않기 때문인 것과 같다. 기업에 투입된 경영자원이 산출물로 전

화되는 전과정과 결과를 재무적 수치로 표현하는 원가정보는 합리적, 효율적으로 산

출되도록 설계되어야 한다. 원가회계 정보는 객관적이고, 합리적인 의사결정에 꼭

필요한 것이기에 그 중요성은 더욱 부각되고 있다.

원가/관리회계는 경영자의 의사결정과 통제활동에 도움이 되는 각종 정보를 수집,

분류, 요약, 분석하여 이를 이용자에게 보고하는 회계분야로서 내부경영계획과 경영

통제활동에 초점을 맞추는 내부보고지향적인 특징을 갖는다. 따라서 원가/관리회계

의 목적은 기업내부정보 이용자의 의사결정에 유용한 정보를 제공하는 것이다. 본

연구의 목적은 국내 대기업의 원가/관리회계의 실태를 조사하여 현재의 원가/관리

시스템이 원가정보이용자의 의사결정에 유용한 정보를 제공하는 본연의 목적을 충족

시키고 있는가를 알아보는 것이다. 이러한 연구목적을 달성하기 위하여 원가정보가

만들어지는 현황을 살펴보고, 원가정보 산출 및 활용과정에서 개선할 점은 무엇인지

를 파악하며, 현장 실무에서 어떤 원가정보를 필요로 하고 있는가를 알아볼 것이다.

또한 원가시스템과 아울러 그것과 긴밀히 관련되어있는 예산제도와 성과평가제도에

대하여도 분석을 실시할 것이다. 그동안의 원가 및 관리회계 연구는 주로 선험적 추

론, 연역적 방법에 의하여 이루어져 왔으나, 이러한 접근법은 현실과 괴리된 그야말

로 이론을 위한 이론일 경우도 있었다. 이러한 구태의연하고, 탁상공론식의 연구방

법은 지양되어야 한다는 생각으로 본 연구에 착수하였다. 실천적 성격이 강한 경영

학의 본래 취지에 비추어 보더라도 원가/관리회계가 기업이라는 현실적 실체와 밀착

하여‘실사구시(實事求是)’정신에 충실해야함은 당연하다하겠다. 이처럼 기업현장

의 현황을 파악하고, 기존의 원가/관리의 학문적 성과가 어떻게 적용되고 있는지를

기업에 투입된 경영자원이 산출물

로 전화되는 전과정과 결과를 재

무적 수치로 표현하는 원가정보는

합리적, 효율적으로 산출되도록

설계되어야 한다.

Ⅰ. 서론 1

Ⅰ. 서론

파악하는 것은 학문적으로 매우 의미가 있는 작업이다. 또한 국내 대기업 원가관련

담당자의 원가시스템 현황에 대한 포괄적인 이해를 제고하는데 기여하고, 국내 기업

의 원가/관리회계 시스템의 수준을 가늠하여 향후의 방향 설정에 귀중한 참고 자료

가 될 것으로 기대한다.

2. 연구방법 및 범위

(1) 연구방법

연구방법은 주로 현장 실무 담당자들과 인터뷰를 실시하여 의견을 교환하고, 회사

의 관련 자료를 참고하고, 설문조사를 통하여 의견을 객관적으로 집계하는 방식을

택하였다. 논의의 체계적인 전개를 위하여 원가정보 생산자와 이용자를 구분하여 질

문항목과 설문지를 별도로 작성하여 활용하였다(별첨 설문지 참조). 본 연구보고서

도 원가정보 생산자와 원가정보 이용자가 원가정보를 인식하고 요구하는데 있어서

어떻게 차이가 나는가가 부각되도록 전개하였다. 원가정보 생산자는 기업 전체 또는

공장의 원가계산 담당자이며, 원가정보 이용자는 기업의 기획/계획, 관리, 심사/진

단 부서의 책임자를 주요 대상으로 하였다. 원가정보 생산자와 이용자는 각각 원가

정보의 공급자와 수요자로서 원가정보에 대한 니즈와 의견이 다를 것이라는 점과,

서로 상대방의 의견을 비교, 검토할 필요가 있다는 점을 고려하여 양자를 구분하여

본 연구를 진행하였다. 그러나 이러한 구분이 무의미한 예산과 성과평가 부분에서는

구분하지 않았다.

(2) 연구범위

1997년 4월 현재 국내 대기업 28개 기업을 조사 대상 기업으로 하여 연구를 수행

하였다주1). 조사대상기업의 55명의 원가정보 생산자와 92명의 원가정보 이용자에게

설문지를 배포하여, 원가정보 생산자로 부터는 35부를 회수하였으며, 원가정보 이용

자로 부터는 62부를 회수하여, 원가정보 생산자는 63.6%, 원가정보 이용자는

57.6%의 회신율을 보였다(표 I-1).

응답자의 직급별 분포를 살펴보면(그림 I-1), 과장이 58%, 대리가 22.7%로서 전

국내 대기업 2 8개사의

147명에게 설문지를 배포하여

8 8부를 회수하였다.

2

주1) 본 설문조사의 조사대상인 대기업은 주로 L G그룹의 계열사이므로 표본 집단이 대표성을 갖지

않을 수도 있다. 본 설문조사 결과 해석시 유의하여야 한다.

체의 80.7%를 차지하고 있다. 이것은 과장 및 대리가 업무에 밝고, 최근의 원가/관

리회계 시스템의 현황을 가장 잘 파악할 것이라는 점을 고려하여, 연구성과의 극대

화를 위하여 설문조사 대상자에 과장 및 대리를 많이 포함하였기 때문이다.

한편, 원

가정보 이용

자의 담당업

무별 분포를

살펴보면(그

림 I-2), 기

획/계획, 심

사/진단/분

석, 관리 부

문이 가장 많

으나, 다양한

업무 담당자

의 의견을 수

렴하기 위하

여 설계, 마케팅, 인사, 영업 등

기타 업무 관련자도 다수 포함하

였다. 기획, 심사, 관리 부문의

업무담당자들은 수행 업무 특성

상 원가정보와 밀접한 관련이 있

기 때문인지 설문조사에도 적극

적인 관심을 표명하였으며, 이들

의 회신율이 다른 분야 관련자들

보다 높았다.

원가 정보 이용자로서

기획, 심사, 관리 부문 뿐만

아니라 설계, 마케팅, 인사 등

다양한 부문을 조사대상으로

하였다.

Ⅰ. 서론 3

원가정보 생산자

55

35

63.6%

원가정보 이용자

92

53

57.6%

배 포

회 수

회수율

합계

147

88

59.9%

<표 Ⅰ-1> 설문지 배포 및 회수 현황

사원(11.4)

대리(25.7)

과장(54.3)

차장(8.6)

부장(0)

사원(5.7)

대리(20.8)

과장(60.3)

차장(5.7)

부장(7.5)

< 원가정보 생산자 > < 원가정보 이용자 >

<그림 Ⅰ-1> 응답자의 직급별 분포

기획/계획(37.7)

심사/진단/분석(24.5)

관리(22.6)

기타(설계,마케팅,인사 등)(15.2)

<그림 Ⅰ-2> 원가정보 이용자의 담당업무별 분포

1. 원가시스템의 의의

원가정보란 생산활동과 영업활동에 관한 원가자료를 확인(identification), 분류

(classification), 집계(aggregation)한 결과물이다. 이러한 원가정보는 손익계산서

상의 매출원가를 결정하는데 필요하며, 예산설정, 경영활동의 통제, 가격결정, 성과

평가 등과 같은 관리적 의사결정에도 활용되어 질 수 있다. 이러한 원가정보는 원가

시스템을 통하여 산출된다. 그러나 원가시스템은 단순히 원가정보를 산출하는 시스

템일 뿐만 아니라, 원가정보와 관련된 많은 원가정보 생산자와 원가정보 이용자의

의사결정에 영향을 끼친다. 회사의 원가시스템이 원가와 관련된 사람들에게 어떠한

영향을 끼치고 있는가를 면밀히 살펴보아야 한다. 원가시스템은 궁극적으로 회사 전

체의 단기적인 목표 뿐만 아니라 장기적인 목표 달성에 기여할 수 있어야 한다. 대

부분의 기업에서는 보고되는 이익의 크기에 의하여 각 부문의 성과를 평가한다. 이

러한 원가시스템은 장기적인 관점에서 오히려 기업 전체의 이익을 저해할 수 있다.

왜냐하면 각 부문은 자신들의 이익만을 극대화하기 위하여 생산량을 무조건 늘리려

할 것이기 때문이다. 현재의 원가계산시스템하에서는 생산을 많이 할수록 제조원가

의 일부가 재고로 돌려져서 제품당 제조원가가 작아지는 문제점이 있기 때문에, 이

러한 내용을 훤히 잘 알고 있는 각 부문의 책임자들은 경쟁적으로 자기 부문의 생산

량을 늘림으로써 보고되는 자신의 이익을 극대화하려 할 것이다. 결국 이러한 원가

시스템은 기업의 과잉재고를 초래하여 기업을 위태롭게 할 수도 있다.

즉 우리는 원가시스템과 관련하여 두 가지 사실에 관심의 초점을 두어야 함을 알

수 있다. 첫째, 원가시스템은 기업의 장기적인 관점에서 기업 전체의 이익에 부합되

도록 설계되어야 한다는 점이다. 이것은 단순히 기업의 원가시스템이 재무보고 목적

만을 위한, 또는 재무보고 상의 이익만을 극대화하도록 고안되어져서는 안된다는 것

을 의미한다. 둘째, 원가시스템은 단순히 원가계산을 수행하거나, 원가정보를 생산

하는 것이 아니라는 점이다. 원가시스템은 원가정보 생산자 뿐만 아니라 원가정보

이용자에게도 영향을 끼친다. 그러나 원가시스템은 원가정보 생산자와 이용자에게

일방적으로 영향력을 행사하는 것은 아니다. 아니 그렇게 되어서는 안된다. 원가정

보 생산자와 원가정보 이용자의 니즈와 의견이 원가시스템에 즉각적으로 반영되도록

해야 한다.

원가시스템은 단순히

원가정보를 산출하는

시스템이 아니다.

Ⅱ. 원가시스템의 현황과 문제점 5

Ⅱ. 원가시스템의 현황과 문제점

그럼 최적의 원가시스템 구축은 어떻게 가능한가? 최적의 원가시스템을 갖추기 위

해서 고려해야할 사항들을 상세히 살펴보자.

2. 원가시스템구축시 고려사항주2)

(1) 최적의 원가시스템

원가회계의 목적은 이미 언급했듯이 경영자

의 의사결정과 통제활동에 도움이 되는 각종

정보를 수집, 분류, 요약, 분석하여 이를 정보

이용자에게 보고하는 것이다. 경영자들은 실

제 발생한 경영활동들의 비용을 계획했던 비

용과 비교함으로써 조직을 통제할 수 있다.

훌륭한 원가시스템은 현재 또는 미래에 경영

자가 직면하게 되는 문제점들에 대하여 적색

경보를 울려주는 것이다. 그러나 어떤 원가시

스템이 좋은 원가시스템이라고 획일적으로 잘

라 말할 수는 없다. 원가시스템은 옷과 같아

서 각 기업의 제품과 생산시스템의 특성에 따

라 다양하게 디자인될 수 있다. 오히려 현재

의 원가시스템은 너무 획일적이어서 기업의

특성을 반영하여 원가시스템을 다시 구축하여

야 할 필요가 있다. 예를 들어 수 많은 부품

을 조립하여 제품을 만드는 기업이 한 두 가

지의 부품으로 제품을 만드는 기업과 동일하

게 단순한 원가시스템을 가지고 있다고 하자.

단순한 제품을 만드는 회사는 부품, 노동 등

경영자원의 소비를 제품과 관련 짓는 것이 비

교적 용이하기 때문에 간단한 원가시스템으로

도 비교적 정확한 제품원가를 계산할 수 있

다. 그러나 복잡한 제품을 생산하는 회사가

6

●

비용

정확도

●

오류비용

측정비용

총비용

●

비용

정확도

●

이전 이후

● = 최적원가 시스템

A

B

이전총비용

이후총비용

이전측정비용

이후측정비용오류

비용

<그림 Ⅱ-1-1> 최적의 원가시스템

<그림 Ⅱ-1-2> 정보기술발달에 따른 변화

자료 : Journal of Cost Management(Fall 1988), p42~43 수정

주2) 박경림, ‘원가시스템의 재구축이 필요하다.’, LG주간경제 399호, P.52~59

단순한 원가시스템을 가지고 있다면 소비되는 자원

의 유형이 가지각색이어서 제품과의 관련성을 찾는

것이 어렵다. 따라서 이런 기업의 경우에는 제품과

인과관계가 희박한 임의적인 배부(assignment)가

필연적으로 발생하여 제품원가가 왜곡된다. 이러한

왜곡된 원가정보는 잘못된 의사결정을 초래하여 기

업은 정보의 오류비용(Cost of Error)을 치루어야

한다. 그럼 과연 원가정보는 세밀할수록 반드시 좋

은가? 물론 그렇지 않다. 원가정보의 정확성을 높

이기 위해서는 그만큼 측정비용(Cost of

Measurement)을 높여야 한다. 따라서 이론적으

로 최적의 원가시스템은 이러한 정확성과 경제성의

상충관계를 고려하여 오류비용과 측정비용의 합계가 최소가 되는 수준을 유지하는

것이다. 이것의 내용은 <그림 II -1-1>에 나타나 있다. 또한 최적의 원가시스템은 정

보기술 수준과 경쟁상황의 변화에 따라 다르게 마련이다. 만약 정보기술의 발전으로

측정비용이 감소한다면 기업의 최적 원가시스템은 <그림 II -1-2>처럼 이동하여 더

적은 비용으로 더 정확한 원가정보를 생산할 수 있게 된다. 그러나 <그림 II -1-3>처

럼 시장에서의 경쟁이 격화되어 잘못된 의사결정에 따른 오류비용이 증가한다면 기

업은 최적의 원가시스템을 유지하기 위해서는 더 많은 비용을 지불하여야 함을 알

수 있다.

제품의 원가는 일반적으로 구매과정과 생산과정에서 발생하는 모든 원가를 반영

한다. 따라서 제품의 가지 수가 많아지고, 생산설비가 복잡해질수록 단순한 원가시

스템도 그에 맞게 진화해야 한다. 그러나 기업의 규모가 커지고, 제품의 종류가 다

양해지고, 시장의 경쟁상황이 바뀌는 등 기업이 변화해도 원가시스템은 바꾸지 않은

채 그대로 쓰는 것이 현실이다. 오히려 변화를 두려워 하고 있다. 원가시스템에 있

어서는 구관이 명관은 아닌 것이다. 사업을 시작하면서 마련한 원가시스템은 (이것

이 훌륭한 원가시스템이라고 가정한다면) 경영자의 의사결정에 유용한 정보를 제공

하여 기업이 성공하는 데 기여할 것이다. 그러나 사업이 번창하여 기업규모가 커지

는 등 제반 경영조건이 변화함에도 불구하고 원가시스템이 이러한 변화를 반영하지

못한다면 제한된 입력 자료와 낡은 계산방식으로 오히려 기업의 발전을 가로막게 될

것이다. 원가시스템은 기업의 몸과 같다. 개인의 경우 건강이 성공의 전제조건인 것

과 마찬가지로 기업도 훌륭한 원가시스템을 먼저 갖추어야 정확한 기초 정보에 의한

정확한 의사결정으로 성공할 수 있다.

일반적으로 원가시스템은 제품의 원가를 변동원가와 고정원가로 나눈다. 변동원

가와 고정원가의 측면에서 현재의 원가시스템이 범하기 쉬운 잘못의 대표적인 예를

사업이 번창하여 기업규모가

커지는 등 제반 경영조건이

변화함에도 불구하고

원가시스템이 이러한 변화를

반영하지 못한다면 제한된

입력 자료와 낡은 계산방식으로

오히려 기업의 발전을

가로막게 될 것이다.

Ⅱ. 원가시스템의 현황과 문제점 7

●

비용

정확도

●

C

D

이전총비용

이후총비용

측정비용이후

오류비용

이전오류비용

<그림 Ⅱ-1-3> 경쟁격화에 따른 변화

살펴보면 다음과 같다. 변동원가의 경우, 작은 기업에서 변동원가를 측정하고 제품

과 관련짓는 것은 그다지 어렵지 않다. 각 작업자가 한 가지 제품이나 업무에 특정

되어 있는 경우에 직접노무비를 제품별로 분류하는 것은 문제가 되지 않는다. 재료

의 경우에도 재료가 제품별로 출고되고 기록되기 때문에 직접재료비를 계산하는 것

도 문제가 되지 않는다. 그러나 복잡한 생산시스템에서는 생산 시점에서 어떤 제품

이 어떤 부품이나 서브어셈블리를 사용할 지 알 수가 없기 때문에, 각 재료의 원가

를 개별적인 제품과 관련짓기가 쉽지않다. 고정원가에서는 원가회계의‘아킬레스

건’이라고 불리우는 배부가 발생하여 제품의 원가를 왜곡한다. 기업이 생산자동화를

위한 자본적 지출이 커짐에 따라 배부 대상이 되는 고정원가의 크기도 함께 커진다.

배부는 현재의 관행적인 원가시스템에서는 일종의 필요악이라고 볼 수 있는데, 배부

되어 계산된 제품의 원가는 정확한 제품의 원가와는 거리가 멀다. 이것은 제품을 생

산하는 장기적인 관점에서의 제품당 추정치일 뿐이다. 제품원가 계산상 배부는 다음

과 같은 문제점을 가진다. 첫째, 제품의 원가가 제품의 생산량에 의하여 좌우된다.

동일한 품질의 제품이 생산되어지는 수량에 따라 원가가 달리 계산되어진다는 것은

확실히 모순된다. 이것은 연간 생산량이 높거나 낮아지면, 배부되어지는 단위당 고

정원가도 낮아지거나 높아지기 때문이다. 이러한 모순을 현재의 원가시스템에서 해

결해보고자 하는 기업은 정상생산량에 기초하여 간접원가를 각 제품에 배부한다. 그

러나 이 방법도 배부의 근본적인 문제점을 그대로 가진채 여전히 추정치를 제공할

뿐이다. 둘째, 고정원가는 거의 대부분의 경우에 역사적 원가에 근거한다. 설비의

내용년수가 길수록 배부의 대상이 되는 고정원가의 크기가 실질적인 생산에 따른 기

회원가를 제대로 반영하지 못한다. 셋째, 배부 기준이 가지는 문제점이다. 많은 기

업들은 간접원가의 배부를 위하여 한 두 가지의 기준을 설정한다. 가령 직접노무비

를 기준으로 간접원가를 배부할 경우 값비싼 자동화 장비를 사용하는 제품에는 간접

원가를 적게 배부하여 제품의 원가를 낮게 계산하고, 다른 제품의 원가를 상대적으

로 높게 계산하는 오류를 범하게 된다.

(2) 원가시스템의 선택

원가시스템을 선택할 때 고려해야 할 사항에 관하여 심도있는 분석을 하기 위하여

이번에는 원가시스템과 관련한 경영 기능을 중심으로 생각해 보자. 이러한 경영기능

으로는 원가통제와 원가분석이 있다. 원가통제(Cost Control)란 품질 기준을 만족시

키면서 제품을 가능한 한 최소의 원가로 제품을 생산하는 것이다. 원가통제는 생산부

문 관리자가 직접적인 책임을 지며, 저원가전략을 구사하는 기업의 경우에 특히 강조

되는 활동이다. 원가분석(Cost Analysis)이란 원가계산 및 차이분석 등 원가정보의

배부는 현재의 관행적인

원가시스템에서는 일종의

필요악이라고 볼 수 있는데,

배부되어 계산된 제품의 원가는

정확한 제품의 원가와는

거리가 멀다.

8

수집, 계산 및 분석과 관련되는 활동으로, 원가계산 담당자가 주로 책임을 지게 된

다. 그러나 이러한 원가통제를 위한 최적의 시스템이 반드시 원가분석을 위한 최적의

시스템은 아니기 때문에 경영자는 어떤 목적을 더 강조할 것인지를 결정해야 할 때도

있다. 많은 경우에 있어서 시스템 선택시 원가통제가 주요 목적이 된다.

1) 원가통제

원가통제가 지나치게 강조되면 원가시스템 자체의 운용에 많은 비용이 소요되고,

현장의 원활한 작업을 방해하고, 종업원의 창조성을 약화시키는 경향이 있다. 반면

에 기업의 원가통제기능이 취약하면 비효율성과 낭비를 초래하며, 원가분석활동으로

원가계산이 정확히 이루어 진다고 해도 높은 제조원가로 인해 기업의 경쟁력을 약화

시키게 된다. 적정한 원가통제 수준은 다음과 같은 다섯 가지 요인들에 의하여 영향

을 받는다.

첫째, 기업이 처해 있는 시장환경이다. 이것은 제품의 본질적인 속성과 관련된 것

으로 경영자의 선택과는 무관하다. 가령 생필품처럼 비차별적이고, 마진이 낮은 제품

을 생산하는 기업의 경우 원가통제는 매우 중요하게 강조되어야 한다. 사업에서의 지

속적인 수익성 확보를 위해서는 원가통제가 단일의 제약요소로서는 가장 중요하게

취급되어야 한다. 반면에 화장품, 고급 음료 처럼 마진이 높은 제품의 경우 원가통제

가 중요하긴 하지만 그것 자체가 기업의 성공을 좌우하는 것은 아니다. 오히려 이런

특성을 가지는 제품의 경우 기업의 성공에 마케팅활동이 더 중요한 것이 보통이다.

둘째, 제품의 라이프 사이클 상의 위치이다. 도입기에 있는 제품의 경우 그 제품

은 다른 제품이 가지지 못한 고유한 특성을 소비자에게 제공하며, 기업은 높은 마진

을 향유할 수 있다. 이 경우 원가통제 기능은 상대적으로 중요성이 덜 강조될 수 있

다. 그러나 제품이 성숙기에 접어들어 생산 및 판매의 프로세스가 표준화 되고, 경

쟁이 치열해지면 마진이 감소하여 원가통제는 더욱 중요해진다.

셋째, 경영자의 비교우위전략이다. 시장에서의 비교우위 획득 전략이 수량적인 측

면에서의 마켓 리더쉽인 기업은 소량의 전문적인 제품으로 혁신적인 기능을 소비자

에게 제공함으로써 비교우위를 획득하고자 하는 기업보다 원가통제가 더욱 중요하

다. 첨단기술을 사용한 고부가가치의 혁신적인 제품은 제품 자체의 라이프 사이클이

짧기 때문에 원가통제의 중요성은 상대적으로 낮다.

넷째, 회사의 규모이다. 규모가 작은 기업의 경우 생산 및 원가에 관한 통제를 유

지하기 위한 시스템이 정교하지 않더라도 경영자의 직관에 의하여 통제가 가능할 수

도 있다. 그러나 기업의 규모가 커짐에 따라 경영자가 직관적으로 원가를 통제하는

것은 불가능하게 된다. 기업의 규모가 커지고 제품의 가지수가 많아지고 복잡해 질

수록 정교한 원가시스템이 필요하게 된다.

복잡한 원가시스템을 설치하고,

그 안정성이 입증되기까지는

여러해가 소요될 수도 있으므로

경영자는 제품의 라이프 사이클

상에서의 위치를 판단하여

미리 적절한 원가통제 수준을

유지할 수 있는 시스템을

준비해야 한다.

Ⅱ. 원가시스템의 현황과 문제점 9

다섯째, 기업의 원가구조이다. 경영자는 기업의 원가구조를 파악하여 중요한 원가

통제 대상이 되는 원가요소에 통제의 초점이 맞추어지도록 원가시스템을 설치해야

한다. 그러나 정교한 원가시스템을 가지고 있는 기업들의 경우에도 더 중요한 원가

요소를 무시한 채 총원가에서 차지하는 비중이 사소한 요소를, 또는 관리효과가 미

미한 요소를 집중적으로 통제하도록 고안된 원가시스템을 가지고 있는 경우가 많다.

2) 원가분석

경영자는 계산된 원가정보를 활용하여 가격을 설정하고, 실제원가를 표준원가와

비교하여 차이분석을 해서 생산부문에 다시 피드백을 주는 등 제품과 관련된 제반

의사결정을 한다. 이러한 원가계산, 분석과 경영자의 의사결정에 영향을 끼치는 요

인으로는 다음과 같은 세 가지를 생각해 볼 수 있다.

첫째, 제품의 판매량이다. 만약 회사가 매출량이 큰 몇 가지의 제품을 취급하고

있다면 경영자에게는 단기적인 경영의사결정이 더 중요하다. 따라서 경영자는 총공

헌이익이 극대화 되도록 가격을 설정할 필요가 있다. 이 경우 원가배부는 의미가 별

로 없으며, 변동제조원가의 정확한 계산이 더 중요하다. 반면에 매출량이 작은 여러

제품을 취급하고 있다면 경영자는 장기적인 관점에서 변동원가와 배부원가 둘 다를

제품 가격결정에 고려할 것이다. 여러 가지 제품과 관련된 모든 원가를 포괄하여 환

경변화에 따라 다양한 이윤을 제공해 줄 수 있도록 가격을 설정해야 하므로 원가시

스템은 변동제조원가 뿐만 아니라 배부원가도 중요하게 다루어야 한다.

둘째, 제품이 자원을 소비하는 방식이다. 각 제품의 원가는 각 제품을 생산하기

위해 사용한 경영자원의 추정치이다. 정확한 제품의 원가를 계산하기 위해서는 각

제품의 자원 소모 양태를 추적하여 원가를 계산해야 한다. 각 제품의 자원 소모 양

태를 쉽게 식별할 수 없는 복잡한 제품일수록 정교한 원가시스템을 구축해야 한다.

셋째, 제품의 시장에서의 포지션이다. 정확한 제품원가는 시장에서의 포지션이 강

력하든 취약하든 마찬가지로 중요하다. 먼저 독점적인 지위에 있는 기업의 경우를

살펴보자. 이러한 기업은 가격을 임의로 설정할 수도 있다. 그러나 기업의 원가시스

템에 의하여 산출된 제품의 원가가 정확한 원가보다 낮게 계산되었다면 가격을 지나

치게 낮게 설정할 가능성이 있다. 최악의 경우 변동원가 이하로 가격을 설정하여 뛰

어난 기술력과 영업능력을 가지고도 도산할 수 있다. 반대로 산출된 제품의 원가가

실제보다 높게 보고된 경우 경영자는 아주 높게 가격을 책정하여 초기에는 막대한

이윤을 향유할 것이다. 그러나 터무니 없이 높은 가격은 경쟁자의 진입을 아주 용이

하게 하여, 독점적 지위를 제대로 누려 보기도 전에 시장을 경쟁자에게 내줄 수도

있다. 시장에서의 포지션이 취약한 기업은 정확한 원가계산을 통하여 틈새시장을 발

견해서 좋은 사업기회를 포착할 수 있다. 가격설정이 잘못된 세분시장을 발견하거

제품의 판매량, 제품이 자원을

소비하는 방식, 제품의

시장에서의 포지션은 경영자의

원가분석과 의사결정에 영향을

끼친다.

1 0

나, 더 수익성이 좋은 제품으로 사업영역을 이동시킬 수도 있다.

이처럼 적절한 원가시스템을 구축하고 유지하기 위해서는 많은 것들을 고려해야

하고, 지속적인 관심과 개선 노력이 필요함을 알 수 있다.

2. 원가시스템의 현황

이제 본격적으로 설문조사 내용을 분석해보자.

먼저 원가시스템이 어느 정도로 상세한 원가정보를 제공하고 있는지 알아보았다

(그림 II-2). 68.2%의 기업에서 제품별로까지 원가정보가 산출되고 있었으며, 부문

별로는 27.3%가 제공되고 있었다. 비교적 상세한 원가정보가 산출된다는 것을 확인

할 수 있었다. 그러나 이것이 원가정보의 정확성을 보장하는 것은 아니다. 상세한

원가정보를 얻는 것은 정교한 시스템이 없더라도 임의적인 배부의 반복회수를 늘림

으로써 얼마든지 가능하기 때문이다. 원가정보의 신뢰성에 대한 검토는 뒤에서 이루

어진다. 또한 활동별로 까지 원가정보를 산출하고 있는 회사는 조사대상기업 중에서

는 없었다. 이것은 아직 국내에 활동기준원가계산기법을 도입하여 사용하고 있는 회

사가 극히 드물기 때문으로, 앞으로 적극적인 관심과 도입 노력이 필요하다.

어떠한 원가시스템을 채택하고 있는지 알아보았다(그림 II-3). 원가시스템은 <

그림 II-4>와 같이 원가집계방식, 제품원가 계산방법, 원가측정방법에 따라 분류되

어진다주3).

원가계산시스템은 원가집계방식을 기준으로 분류하면 개별원가계산과 종합원가계

산으로 나뉘어지며, 제품원가계산방법을 중심으로 분류하면 전부원가계산과 직접(변

동)원가계산으로 나뉘어진다. 원가측정방법을 중심으로 구분하면 실제원가계산, 정

상원가계산, 표준원가계산으로 분류된다.

원가시스템은 원가집계방식,

제품원가 계산방법,

원가측정방법에 따라

분류되어 진다.

Ⅱ. 원가시스템의 현황과 문제점 1 1

1. 회사 전체의 원가만 산출된다.

2. 부문별 원가까지 산출된다.

3. 제품별 원가까지 산출된다.

4. 활동별 원가까지 산출된다.

4. 5 %

2 7. 3 %

6 8 . 2 %

0

<그림 Ⅱ-2> 귀사에서 산출되고 있는 원가정보는 어느 정도로 상세합니까?

주3) 김성기, ‘현대원가회계’, 경문사, 1992, P.16

현재 조사 대상 국내 대기업이 가장 많이 사용하고 있는 원가계산시스템은 종합

원가계산, 전부원가계산, 실제원가계산이었다. 이것은 대기업의 대량생산 위주의 생

산특성과 기업회계기준의 규정 내용을 고려할 때 당연한 결과라 하겠다. 직접(변동)

원가계산과 표준원가계산을 사용하고 있다고 응답한 기업들의 경우 대부분 각각 전

부원가계산과 실제원가계산을 병행하여 실시하고 있었다. 그러나 신속한 원가계산과

차이분석이 가능한 표준원가계산방식을 사용하고 있는 기업은 6.4%에 불과한 실정

이었다. 표준원가(standard cost)는 특정제품을 생산하는 데 발생할 것으로 기대되

는 원가를 가격표준과 수량표준을 사용하여 사전에 결정한 것이다. 표준원가의 개념

을 도입하면‘예외에 의한 관리’가 가능해져서 경영자는 시간을 보다 효율적으로 사

용할 수 있게 되며, 매출원가나 재고자산금액의 계산이 용이해진다. 또한 종업원의

성과평가와 원가통제에도 유용한 원가계산방식으로 알려져 있는 만큼 보다 많은 기

업에서 표준원가계산방식에 관심을 기울였으면 한다.

4. 원가시스템에 관한 의견조사주4)

현재 조사 대상 국내 대기업이

가장 많이 사용하고 있는

원가계산시스템은 종합원가계산,

전부원가계산, 실제원가계산

이었다.

1 2

원가집계방법

개별원가계산

33.3 %종합원가

계산66. 7 %

제품원가계산방법

전부원가계산

61. 5%

직접(변동)원가계산38.5 %

원가측정방법

실제원가계산

74. 2 %

정상원가계산

19.4 %

표준원가계산6.4 %

<그림 Ⅱ-3> 귀사에서 사용하고 있는 원가계산 방식은?

주4) 박경림, ‘원가시스템 무엇이 문제인가’, LG주간경제 414호, P.40~47

개별 원가 계산

원가 집계 방법

영업 원가 계산

종합 원가 계산

전부 원가 계산

직접(변동) 원가 계산

실제 원가 계산

정상 원가 계산

표준 원가 계산

제품 원가 계산 방법 원가 측정 방법

<그림 Ⅱ-4> 원가회계시스템의 종류

(1) 원가시스템의 목적

원가시스템의 목적에 대하여 원가정보 생산자와 이용자가 어떤 생각을 가지고 있

는지 알아보았다(그림 II-5).

원가정보 생산자는 원가계산 시스템의 목적이 재무제표용의 원가정보를 산출하는

것이 가장 높다고 생각하고 있었다. 이것은 현재 원가부서의 역할이 결산위주, 재무

제표 작성 위주의 업무에 국한되어 있음을 보여준다. 반면에 원가정보 이용자는 하

는 업무의 다양성을 반영하듯 가격결정, 성과평가, 원가관리, 예산 등의 다양한 목

적을 위하여 원가시스템이 존재한다고 보았다.

이러한 결과를 통하여 우리는 현재의 원가시스템이 재무제표용 원가정보를 산출

하기 위한 목적에 편중되어 설계되었을 가능성이 높다는 사실을 발견할 수 있다. 이

러한 재무제표용 원가정보는 일반적으로 계산과정에서 다양한 가정과 임의적인 배부

에 의존하기 때문에 정확한 제품원가와는 거리가 멀며, 다양한 경영의사결정에는 적

합하지 않은 원가정보이다.

(2) 원가시스템에 대한 신뢰도

이러한 추측을 확인하기 위하여 원가정보 생산자와 원가정보 이용자가 원가시스

템의 신뢰성에 관하여 어떠한 의견을 가지고 있는지 조사해 보았다(그림 II-6).

응답한 원가정보 생산자 중 74.3%가, 원가정보 이용자 중 70.7%가 원가시스템

이 개선되어야 한다고 하였다. 여기에서 흥미로운 사실은 원가정보 생산자가 원가정

조사대상 국내기업들이

가장 많이 사용하고 있는

원가계산시스템은 종합, 전부,

실제 원가계산이었다.

Ⅱ. 원가시스템의 현황과 문제점 1 3

1. 재무제표용 원가정보 산출

2. 가격결정 등 의사결정에 필요한 정보 산출

3. 성과평가에 필요한 정보 산출

4. 원가절감 등을 위한 원가 관리 목적의 정보 산출

원가정보 이용자

5. 예산편성 및 관리를 위한 원가정보 산출

20 .3 %

20 . 7 %

17 . 9 %

2 0 .3 %

2 0 . 8 %

1 6 .0 %

1 9 . 3%

1 9 . 3%

1 9 . 3 %

2 6. 1 %

원가정보 생산자

<그림 Ⅱ-5> 귀사의 원가계산시스템이 다음중 어떤 목적을 충족시키고 있다고 생각하십니까?

1부터 5까지 순위를 매겨주십시오. (1이 가장 높음)

보 이용자 못지않게 자신들이 원가정보를 만들어 내는 원가시스템에 문제가 있다고

생각한다는 점이다. 대다수의 응답자가 현재의 원가시스템이 개선되어야 한다고 생

각하고 있으며, 특히 원가시스템의 속성을 누구보다도 잘 알고 있는 원가정보 생산

자들이 원가시스템의 신뢰성에 의문을 제기하는 이러한 결과를 통해 현재의 원가시

스템에 많은 문제점이 있음을 알 수 있다.

(3) 원가시스템의 문제점

그러면 이러한 원가시스템의 문제점은 어디에 있는지 알아보자(그림 II-7).

가장 많은 원가정보 생산자는 생산현장에 대한 기초정보가 정확히 집계되지 못하

는 것을 큰 문제점으로 꼽았다. 반면에 가장 많은 원가정보 이용자는 원가부서가 단

순한 결산 위주의 업무처리를 함으로써 원가정보 생산자의 역할이 한정되어 있는 것

응답한 원가정보생산자 중

74.3%가, 원가정보이용자 중

70.7%가 원가시스템이

개선되어야 한다고 하였다.

1 4

1. 매우 만족스럽다.

2. 대체로 만족한다.

3. 개선할 필요가 있다.

4. 매우신뢰성이 떨어지며, 반드시 개선해야 한다.

0

2 9 . 3%

6 1. 0 %

9 . 7 %

0

2 5 . 7%

6 8 . 6%

5 . 7 %

원가정보 이용자 원가정보 생산자

<그림 Ⅱ-6> 현재 원가정보를 산출하는 원가시스템에 대하여 어떻게 생각하십니까?

1. 생산현장에 대한 정확한 기초 정보 수집 미비

2. 원가담당 인원의 부족

3. 원가정보의 전산처리 수준 저급

5. 임의적인 제조간접비의 배부

4. 단순한 결산위주의 업무처리

24. 7 %

12 . 9 %

2 1. 5 %

3 0 . 1%

10 . 8 %

2 8 . 6%

11 . 9 %

1 7 . 9%

23 . 8 %

1 7 .8 %

원가정보 이용자 원가정보 생산자

<그림 Ⅱ-7> 귀사의 원가계산시스템의 문제점에 해당하는 것을 모두 표기하여 주십시오.

을 문제점으로 꼽았다. 이와 유사하게 두 번째로 많은 원가정보 생산자도 자신들의

단순한 결산위주의 업무처리를 문제점으로 지적함으로써 이러한 결산 중심의 업무에

많은 불만이 있음을 나타냈다. 원가정보 이용자는 생산현장에 대한 기초정보가 수집

될 수 있는 인프라가 갖추어지지 않음으로써 정확한 원가정보가 산출될 수 있는 기

본 토대가 마련되지 않은 점을 두 번째로 많이 지적하였다.이러한 두 가지 문제점에

대하여 양쪽이 대동소이한 생각을 보이고 있음을 알 수 있다. 그러나 임의적인 제조

간접비의 배부문제에 관해서는 원가정보 생산자가 이용자보다 더욱 민감하게 생각하

고 있음을 알 수 있다. 원가부서에 대한 인적, 물적 투자가 부족한 문제에 대해서도

비슷한 인식을 하고 있으나, 당사자인 원가정보 생산자보다 오히려 원가정보 이용자

가 원가부서에 대한 투자가 부족한 현실을 시인(?)하고 있는 점이 이채롭다. 즉 원

가담당 부서에 대한 관심과 투자가 더 많이 이루어져야하는 점에 대해서 나름대로의

공감대가 형성되어있다고 해석할 수 있을 것이다.

이러한 문제점의 근본적인 원인은 어디에서 비롯되는가(그림 II-8)? 분석을 체계

적으로 하기 위하여 원가정보 이용자, 원가정보 생산자, 기초정보 제공자로 구분하

여 각각의 측면에서 문제점의 근본원인을 구성한 후 이를 물어보았다. 이러한 문제

점의 근본적인 원인에 대하여 원가정보 생산자와 이용자는 약간 다른 생각을 보이고

있었다. (예문 1, 2는 원가정보 이용자, 예문 3, 4는 원가정보 생산자, 예문 5는 기

초정보 제공자에 대한 것이다.)

원가정보 생산자와 이용자는 동일하게 생산현장의 기초정보가 정확히 집계될 수

있는 기본 인프라가 취약한 것을 현재의 원가시스템이 가지고 있는 문제점의 근본

원인으로 생각하고 있었다. 원가정보생산자는 상대적으로 자신들이 재무보고 목적만

을 위해 부정확한 원가정보를 생산하는 측면보다도 생산현장에 평가 및 동기부여의

생산현장에 대한 기초정보가

정확히 집계되지 못하는 점과

원가부서의 단순한 결산위주의

업무처리가 가장 큰

문제점으로 조사되었다.

Ⅱ. 원가시스템의 현황과 문제점 1 5

12 . 1 %

2 1 . 4%

2 1. 2 %

20 . 2 %

2 5. 9 %

1. 경영자가 원가정보의 중요성을 인식하지 못함.

2. 원가계산/관리를 위한 투자가 미흡함.

3. 원가부서가 재무보고 목적 만을 충족 시키기 위해 부정확한 원가정보를 생산함.

4. 원가부서가 제조비용을 절감할 수 있도록 생산부문에 평가 및 동기 부여 역할을 수행하지 못함.

5. 생산현장의 기초정보가 정확히 집계될 수 있는 기본 인프라가 부족함.

13. 4 %

2 1. 0 %

15 . 7 %

24 . 4 %

25 . 5 %

원가정보 이용자 원가정보 생산자

<그림 Ⅱ-8> 귀사의 원가계산시스템의 문제점은 근본적으로 다음중 어떤 이유에서 비롯되었다고 생각하십니까?

중요도 순서에 따라 1부터 5까지 순위를 매겨주십시오.(순위를 점수로 환산하였음.)

피드백을 주지 못하는 점을 근본적인 원인으로 꼽았다. 즉 원가정보 생산자들은 원

가부서가 좀더 다양한 역할을 수행할 수 있기를 기대하고 있음을 알 수 있다. 또한

원가정보 이용자들은 원가정보 생산자보다 원가담당부서가 재무보고 목적 만을 충족

시키기 위하여 부정확한 원가정보를 생산하고 있다고 생각하는 경향이 있었다.

5. 원가시스템의 문제점 진단결과

이러한 다섯 가지 근본적인 원인은 <그림 II-9>와 같이 순환적으로 반복되면서 심

화되는 경향이 있다.

이러한 다섯 가지 근본적인 문제점을 자세히 살펴보자. 첫 번째, 생산현장의 원가

정보가 정확히 집계될 수 있는 기본 인프라가 취약한 점이다. 생산현장의 정보는 정

확한 원가계산을 위한 가장 기초적인 자료로서 이것의 정확성이 보장되지 않는다면

정확한 제조원가계산은 원천적으로 불가능하다. 생산현장의 정보가 발생 단계에서

부터 정확히 집계 및 분류되지 않으며, 원가부서에 전달되는 것도 리얼타임이 아니

라 일반적으로 월말에 모아서 한꺼번에 전달되기 때문에 정확하고 시의적절한 원가

정보의 생산은 원초적으로 기대하기 힘든 실정이다. 둘째, 재무제표 중심의 부정확

한 원가정보를 생산하고 있는 점이다. 현재 원가부서의 역할은 재무제표 감사에서

원가시스템의 근본적인

문제점은 반복적으로

순환하면서 심화된다.

1 6

경영자

(원가정보 이용자)

원가담당자

(원가정보 생산자)

생산부서 등

(기초정보 제공자)

4. 원가계산/관리를

위한 투자 소홀2. F/S 중심의 부정확한

원가정보 제공

1. 부정확한 원가기초

자료 제공

5. 비용절감을 위한 평가

및 동기 부여 역할 미비

3. 원가정보의 중요성을

인식하지 못함

<그림 Ⅱ-9> 원가시스템의 악순환

적정의견을 받으면 되는 수준의 낮은 단계에 머무르고 있다. 원가계산시스템 자체가

관리목적의 다양한 원가정보를 산출할 수 있도록 고안된 것이 아니라 원가회계기준

과 세법의 틀에 맞추어 단순한 원가정보를 산출하도록 설계된 것이다. 따라서 원가

부서는 매달 고정틀에 맞추어 무의미한 원가정보를 찍어내는 반복작업을 강요받고

있다. 이러한 것에서 탈피하여 원가정보 서비스의 개선을 도모하는 회사도 있지만

전반적으로 원가정보의 신뢰성은 낮은 편이다. 이처럼 원가정보의 신뢰성을 떨어뜨

리는 제도권 원가회계의 속성은 간접비의 배부를 방관하는데 있다. 간접비의 비중이

결코 작지 않은 많은 회사의 경우에도 간접비를 임의적인 배부기준에 의하여 배부하

는 전통적인 원가계산방식을 고수하고 있기 때문에 원가정보가 왜곡되어 있다. 관리

회계 목적의 원가정보를 사후적으로 산출하는 많은 회사들이 있었으나, 이러한 경우

에도 수집할 수 있는 기초정보가 제한된 상태에서 원가정보를 세분화하는 작업은 배

부되는 작업의 양만 늘리는 결과를 초래하며, 발생시점과 동떨어진 계산으로 시의적

절한 정보를 제공하지 못한다. 셋째, 경영자가 원가정보의 중요성을 인식하지 못하

는 점이다. 경영자가 원가정보의 중요성을 인식하지 못하는 이유는 크게 두 가지 경

우가 있을 수 있다. 먼저 경영자가 원가정보를 활용하는 방법을 잘 모르는 경우이

다. 원가정보를 다양한 경영의사결정에 응용하지 못하고 단순히 회계감사 시에 적정

의견을 받는 것에 만족한다면 경영자가 원가부서에 요구하는 원가정보의 수준도 매

우 낮게 되어 원가정보는 개선되지 못하고 낮은 수준에 머물게 된다. 다음으로는 경

영자가 원가정보를 활용하려고 해도 신뢰하고 쓸 수 있는 원가정보가 없는 경우에도

경영자는 원가정보의 중요성을 인식하지 못한다. 쓸만한 원가정보가 없는 상황에서

경영자는 점점 정보보다도 직관에 의존하여 의사결정을 내리게 된다. 경영자가 의사

결정에 객관적인 원가정보가 아닌 직관에 의존할수록 경영자는 원가정보를 활용할

수 있는 다양한 가능성을 점점 잃어버리게 되어 원가정보의 수준은 역시 낮은 수준

에 머물게 된다. 그러나 경영자가 문제를 인식하고 자신이 필요한 원가정보를 원가

부서에 적극적으로 요구한다면 문제는 달라질 것이다. 넷째, 원가 계산 및 관리를

위한 투자가 미흡한 점이다. 원가부서가 경영자에게 목적적합하고 신뢰성 있는 원가

정보를 제공하지 못함에 따라 경영자는 원가정보를 불신하게 된다. 그 결과 경영자

는 원가정보의 중요성을 인식하지 못하게 되어 원가부서는 단지 제한된 기능만을 수

행하는, 더 나아가 작을수록 좋은 부서로 인식하게 된다. 그 결과 정확한 원가정보

를 산출하고 관리하는데 투자하는 것을 기피하게 된다. 다섯째, 원가부서가 제조원

가의 절감을 위한 평가 및 동기부여 역할을 수행하지 못하는 점이다. 원가부서는 경

영자의 관심 부족과 투자제약으로 생산현장의 정확한 기초 자료를 입수할 수 있는

시스템을 구축할 수 없게 된다. 그 결과 제한된 자료를 가공하여 제한된 인원이 틀

에 박힌 원가정보를 산출한다. 배정된 인원도 부족하여 눈앞의 업무만 처리하는데

급급하여 원가정보의 개선노력이나 관심을 가질 여유가 없다. 따라서 원가부서는 생

과감한 결단에 의하여

문제점들의 연결고리를

끊어야 한다.

Ⅱ. 원가시스템의 현황과 문제점 1 7

산부서에 피드백 정보를 제공하지 못함으로써 제조비용 절감을 위한 원가관리기능을

제대로 수행할 수 없으며, 제조비용 절감을 위한 동기도 부여하지 못한다.

위의 다섯 가지 근본적인 문제점 중 어떤 것이 먼저냐를 논하는 것은 닭이 먼저

냐, 달걀이 먼저냐를 따지는 것과 같다. 과감한 결단에 의하여 이러한 악순환의 연

결고리를 끊는 것이 필요하다.

6. 원가정보의 활용현황과 니즈

원가정보 이용자들이 원가정보의 중요성에 대하여 어떻게 생각하는지 알아보았다

(그림 II-10). 그 결과 97.5%의 응답자가 원가정보가 중요하다고 응답하였으며, 나

머지 2.5%의 응답자가 원가정보가 약간 중요하다고 하여, 사실상 원가정보 이용자

전원이 원가정보의 중요성에 공감하고 있음을 확인할 수 있었다.

다음으로는 일상 업무에서 원가정보 이용자들이 원가정보를 어느 정도로 사용하

고 있는지를 알아보았다(그림 II-11). 응답자의 85.7%가 원가정보를 업무에 자주

사용한다고 하였으며, 11.9%가 가끔 사용한다고 응답하여 97.6%의 응답자가 원가

정보를 일상 업무에 자주 사용하는 것으로 조사되었다. 원가정보를 별로 사용하지

않는다고 응답한 원가정보 이용자는 불과 2.4%에 불과했다.

현재 원가정보 이용자들은 어떤 업무에 원가정보를 필요로 하는지 조사해 보았다

(그림 II-12).

대부분의

원가정보이용자들은 원가정보를

중요하게 생각하며, 평소업무에

많이 활용하고 있었다.

1 8

1. 원가정보는 중요치 않다.

2. 원가정보는 약간 중요하다.

3. 원가정보는 중요하다.

0

2.5%

97.5%

<그림 Ⅱ-10> 원가정보의 중요성에 대하여 귀하는 어떤 의견을 가지고 계십니까?

1. 자주 사용한다.

2. 가끔 사용한다.

3. 별로 사용하지 않는다.

04. 전혀 사용하지 않는다.

85.7%

11.9%

2.4%

<그림 Ⅱ-11> 평소업무에 원가정보를 많이 활용하십니까?

현재 원가정보 이용자는 주로 성과평가(29.2%)와

예산편성(21.2%) 시에 원가정보를 주로 활용하는 것

으로 조사되었다. 그러나 원가정보를 전략적으로 활용

하지는 못하는 것 같다. 특히 어떤 제품을 생산하고,

어떤 제품을 포기할 것인지 등을 결정하는 제품 믹스

선택과 자가생산할 것인지 외주를 줄 것인지를 의사결

정할 때 원가정보가 다양한 각도에서 활용되어질 수

있음에도 불구하고 활용 정도가 아직 매우 미약한 실

정이다. 제품믹스 선택시 원가정보를 이용한다고 응답

한 원가정보 이용자는 6.2%, 외주 의사결정시 원가정

보를 이용한다고 응답한 원가정보 이용자는 불과

4.4%에 지나지 않았다. 원가정보 이용자들이 다양한 방법으로 원가정보를 활용할

수 있도록 좀 더 체계적인 교육과 관심이 있어야 하겠다.

그러면 원가정보 이용자들은 이러한 업무에 원가정보를 활용할 때, 어떤 내용의

원가정보를 필요로 하고 있을까(그림 II-13)?

원가정보 이용자는 각 제품별 수익성을 평가할 수 있도록 제품별로 구분된 제조

원가와 판관비(판매비와 일반관리비) 정보(20.3%), 각 제품별 제조원가(16.5%),

정확한 총제조원가(14.3%), 활동의 효율성을 평가할 수 있는 정보(13.7%), 부서

별로 구분된 원가정보(12.1%)에 많은 니즈가 있음을 확인할 수 있었다. 그러나 이

러한 원가정보는 기존의 전통적인 원가시스템하에서 어느 정도 제공될 수 있는 것도

있고, 제공될 수 없는 것도 있다. 이러한 원가정보가 현재의 원가시스템하에서 얼마

현재 원가정보 이용자는 주로

성과평가(29.2%)와 예산편성

(21.2%) 시에 원가정보를 주로

활용하는 것으로 조사되었다.

Ⅱ. 원가시스템의 현황과 문제점 1 9

제품가격 결정시

예산 편성시

성과평가시

시장분석시

제품믹스 선택시

신규투자 평가시

외주 의사결정시

13. 3 %

2 1 . 2%

2 9 . 2 %

1 2 . 4 %

6 . 2 %

1 3 . 3 %

4 . 4 %

<그림 Ⅱ-12> 귀하는 어떤 의사결정에 원가정보를 사용하십니까?

1. 정확한 총제조원가

2. 각 제품별 제조원가

3. 각 브랜드별 제조원가

4. 각 제품별 수익성평가를 위한

총원가정보(제조원가+판관비)

5. 각 브랜드별 수익성평가를 위한

총원가정보(제조원가+판관비)

6. 각 부서별로 구분된 원가정보

7. 활동의 효율성을 평가할 수 있는 정보

8. 품질 관련 원가정보

14. 3 %

16 . 5 %

8 . 8 %

20 . 3 %

7 . 7 %

1 2 . 1 %

1 3 . 7%

6 . 6 %

<그림 Ⅱ-13> 다음 중 평소 업무에 필요한 정보는 어떤 것입니까?

나 입수 가능한지를 알아보았다(그림 II-14).

현재의 원가시스템 하에서 입수하기 어려운 원가정보는 활동의 효율성을 평가할

수 있는 정보(26.5%), 품질관련 원가정보(19.4%), 각 부서별로 구분된 원가정보

(16.3%)와 각 제품별 수익성평가를 위한 총원가정보(15.3%)의 순이었다. 이중에는

지금 원가정보 이용자들이 필요로 하는 원가정보들이 다수 포함되어 있다. 즉, 원가

정보 이용자의 니즈를 충족시키기 위해서는 현재의 원가시스템을 보완하는 새로운

원가시스템이 도입되어야 함을 알 수 있다. 그럼 어떤 원가시스템이 도입되어야 하

는가(그림 II-15)?

원가정보 생산자와 이용자는 신원가기법의 도입에 대하여 거의 동일한 니즈를 보

였다. 약간의 차이가 있다면 원가정보 생산자는 이용자보다 약간 더 활동기준 원가계

각 제품별 수익성 평가를 위한

총원가정보에 대한 니즈가

가장 큰 것으로 나타났다.

2 0

1. 정확한 총제조원가

2. 각 제품별 제조원가

3. 각 브랜드별 제조원가

4. 각 제품별 수익성평가를 위한

총원가정보(제조원가+판관비)

5. 각 브랜드별 수익성평가를 위한

총원가정보(제조원가+판관비)

6. 각 부서별로 구분된 원가정보

7. 활동의 효율성을 평가할 수

있는 정보

8. 품질 관련 원가정보

3.1 %

6 . 1 %

9 . 2 %

1 5 . 3%

4 . 1 %

1 6 .3 %

2 6 . 5%

1 9. 4 %

<그림 Ⅱ-14> 다음중 입수가 어려운 정보는 어떤 것입니까?

1 4. 5 %

4 3 .6 %

4 . 8 %

2 2. 6 %

1 4 .5 %

1. 전사적 원가관리 (Total Cost Management)

2. 활동기준 원가계산 (Activity Based Costing)

3. 제품수명주기 원가계산 (Life Cycle Costing)

4. 원가기획(Target Costing)

5. 품질원가(Quality Costing)

1 3 . 0 %

4 8 . 1%

5 . 6 %

2 2 . 2%

1 1 . 1 %

원가정보 이용자 원가정보 생산자

<그림 Ⅱ-15> 요즘 대두되고 있는 다음과 같은 신원가기법 중에서 귀사에 도입이 필요하다고

생각되는 것은 어떤 것입니까?

산에, 원가정보 이용자는 생산자 보다 품질원가에 약간 더 니즈가 있다는 것이지만,

그 크기는 무시해도 될 정도로 작다. 중요한 것은 원가정보 생산자와 이용자가 모두

활동기준 원가계산에 니즈가 매우 크다는 점이다. 이것은 원가정보 이용자가 활동의

효율성을 평가할 수 있는 원가정보가 가장 필요하다는 앞의 설문결과와 일치하는 것

이다. 또한 기존의 원가시스템이 임의적인 배부를 통한 재무제표용의 원가정보를 산

출하는데 불만이 큰 원가정보 생산자 입장에서는 활동기준 원가계산을 통하여 정확

한 원가를 산출하고, 활동에 관한 원가정보를 이용자에게 제공함으로써 보다 역동적

인 역할을 수행할 수 있을것으로 기대하기 때문으로 풀이된다. 또한 일본에서 대두된

시장지향적인 원가기법인 원가기획(Target Costing)에 대한 관심도 꽤 높다는 사실

을 확인할 수 있었다.

이러한 두 원가기법에 대하여는 다음 두 장에 걸쳐 상세하게 소개할 것이다.

현재 많은 기업은 신원가기법의 도입을 신중하게 고려하고 있는 것으로 조사되었

다. 원가정보 생산자와 이용자는 신원가기법을 도입하는 데 있어서 예상되는 애로점

이 무엇이라고 생각하는지 조사해 보았다(그림 II-16).

원가정보 생산자와 이용자는 모두 실제적인 도입방법에 대한 노하우의 부족과 기

반 인프라가 미비한 점을 가장 큰 애로점으로 꼽았다. 원가정보 생산자는 투자비용

에 대한 부담을 이용자 보다 좀 더 크게 느끼고 있었다. 원가담당 부서가 실질적인

도입부서이기 때문에 투자비용에 대한 부담을 상대적으로 크게 느끼는 것 같다. 원

가정보 이용자는 상대적으로 신원가기법에 대한 필요성 인식이 부족하다고 생각하고

있었다. 원가정보 이용자는 평소 업무에 더 원가정보를 다각적으로 활용하고, 신원

가기법에 대하여 관심을 기울여야 하겠다. 또한 신원가기법의 도입효과에 대한 의구

심도 꽤 높았다. 이것은 신원가기법들이 외국에서 만들어진 것들이며, 국내 기업 현

신원가기법을 적용하는데

실제적인 도입방법에 대한

노하우의 부족과 기반인프라가

미비한 것이 가장 큰

애로점이었다.

Ⅱ. 원가시스템의 현황과 문제점 2 1

1. 신원가기법에 대한 필요성 인식 부족

2. 기반 인프라 미비

3. 실제적인 도입방법에 대한 노하우 부족

4. 경영자의 관심부족

5. 종업원들의 반발

6. 투자비용에 대한 부담

7. 신원가기법의 도입 효과에 대한 의구심

16. 9%

2 3 .3 %

2 6. 0 %

6 . 5 %

1 . 3 %

7 . 8 %

1 8 .2 %

1 1 . 0 %

2 2 . 0 %

2 5 . 6 %

7 . 3 %

0

15 . 8 %

18 . 3 %

원가정보 이용자 원가정보 생산자

<그림 Ⅱ-16> 신원가기법을 귀사에 도입하는데 가장 큰 애로점은 무엇이라고 생각하십니까?

실에서 아직 충분히 검증되지 않았기 때문이다. 그러나 앞으로 이러한 신원가기법을

도입하는 국내 기업의 수가 늘어남에 따라 이러한 의구심은 자연스럽게 해소되리라

기대한다.

다음으로 많은 기업에서 관심을 가지고 있고, 적극적인 도입 의사를 보이고 있는

활동기준원가계산과 원가기획에 대하여 자세히 살펴보자.

7. 활동기준원가계산(ABC : Activity Based Costing)

(1) 전통적 원가계산 방식의 문제점

전통적 원가계산 방식은 소품종 대량생산 및 노동력 중심의 생산시스템 하에서

1920년대에 개발된 것이다. 전통적인 원가계산방식의 문제점은 먼저 제품원가를 유

발하는 유일한 요인을 생산량으로 가정하고 있다는 점이다. 이것은 동일한 제품이

생산 수량에 따라 원가가 다르게 계산되는 모순을 야기하며, 생산량만을 원가유발

요인으로 간주함으로써 제조과정의 특성을 원가계산에 전혀 반영하지 못한다. 또한

제조간접비를 직접노무시간이나 직접노무비와 같은 임의적인 기준에 근거하여 각 제

품에 배부하는 문제점이 있다. 제조간접비의 임의적인 배부로 말미암아 전통적인 원

가계산방식의 원가는 단지‘추정치’에 불과하게 되는 스스로의 한계점을 가지게 되

었다. 간접비의 비중이 크지 않던 시기에는 정보 생산의 경제성 측면에서 이러한 제

조간접비의 일률적 배부방식은 유용한 측면이 있었다. 그러나 1980년대 이후의 경

영환경은 급격히 변화하고 있다. 첫째, 설비의 자동화로 생산구조가 자본집약적으로

바뀌어 고정제조간접비의 비율이 증가하고 있으며, 이러한 추세는 인건비의 상승과

기술의 발달로 계속될 것이다. 둘째, 고객의 취향이 다양해지고 경쟁이 치열해짐에

따라 제품의 life cycle이 단축되어 기업은 다품종 소량생산 체제로 전환하게 되었

다. 셋째, 경영활동의 다양화, 복잡화로 품질과 고객서비스를 담당하는 간접부문의

소비 자원이 점차 커짐에 따라 간접비의 관리가 상대적으로 중요해지게 되었다.

(1) ABC의 의의

현재 대부분의 기업에서는 다품종 소량 생산이 보편화됨에 따라 제조간접부문의

자원소모 양태가 다양하므로, 인과관계를 무시한 기존의 제조간접비 산정방식은 제

품의 원가를 심각하게 왜곡할 가능성이 높다. 구조적으로 전통적 원가계산 방식은

대량 생산되는 제품의 원가는 과대계상하고, 소량생산되는 제품의 원가는 과소계상

제조간접비의 임의적인

배부로 말미암아 전통적인

원가계산방식의 원가는 단지

‘추정치’에 불과하게 되는 스스로

의 한계점을 가지게 되었다.

2 2

하게 되는 모순이 있다. 따라서 단순한 생산 수량이 아닌, 생산의 복잡성을 반영하

여 제조간접비를 배부해야 정확한 제품의 원가를 계산할 수 있다. ABC는 원가를

유발하는 활동에 초점을 맞추어 발생된 원가를 원가대상별로 정확히 추적부과함으로

써 효율적인 원가관리를 도모하는 새로운 회계기법이다. ABC는 원가가 발생하는

원인을 규명하고, 체계적인 활동분석을 통하여 정확한 원가산정에 필요한 정보를 제

공하는 기법으로서 다음 <그림II -17>과 같은 체계를 가진다.

종축인 원가추적 관점에서 살펴보면, ABC시스템은 업무프로세스의 핵심적 활동

들을 파악한 후 이들 활동들이 소비한 자원들을 집계하여 활동별 원가pool을 만들

고, 각 원가대상이 주요한 활동들을 얼마나 소비하는지를 파악하여 이들 원가들을

원가대상에 다시 추적하는 2단계의 과정을 거친다. 그러나 이러한 원가는 주어진 프

로세스와 활동구조 하에서의 원가이므로 기존의 프로세스와 체계의 비효율이 포함되

어 있다. 따라서 경영개선의 정보로도 활용될 수 있도록 횡축의 관점이 제시되었다.

횡축의 프로세스 관점은 원가발생의 원천인 활동을 유발하는 원가유발요인(Cost

Driver)을 파악하여 전략적으로 이것을 변화시킴으로써 활동과정과 구조를 개선하

고 경영성과를 증대할 수 있음을 보여준다. 따라서 A B C는 원가대상에 대해 정확한

원가계산을 가능하게 함과 동시에 경영개선의 수단으로서 이용될 수 있어 전통적인

원가계산 방식보다 훨씬 우월한 기법이다.

이러한 A B C의 기본적 체계는 제품원가계산 뿐만 아니라 물류비의 측정 및 관리

에도 폭넓게 활용되어질 수 있다.주5)

A B C는 원가를 유발하는

활동에 초점을 맞추어 발생된

원가를 원가대상별로 정확히

추적부과함으로써 효율적인

원가관리를 도모하는

새로운 회계기법이다.

Ⅱ. 원가시스템의 현황과 문제점 2 3

ResourceDriver

ActivityDriver

업적평가

활동원가의 배분

자원원가의 배분

경영자원

원가대상

프로세스 관점

Cost Driver 활동들

원가추적 관점

<그림 Ⅱ-17> 활동기준원가계산의 체계

주5) 박경림, ‘물류A B C와 가치사슬원가’, LG주간경제 378호, P.40~47

(3) ABC에 의한 원가계산 절차

A B C에 의한 각 제품의 원가계산 순서는 먼저 각 제조간접비가 자원유발요인

(Resource Driver)을 통해 각 활동으로 추적되고, 다시 각 활동들의 원가는 다시

활동유발요인( Activity Driver)을 통해 각 제품으로 추적되는 과정을 거친다(그림

II -18).

구체적인 계산절차는 다음과 같은 5단계를 거친다(그림 II -19).

각 단계별로 어떻게 활동개념에 의하여 제품의 원가를 계산하는지 알아보자.

1) 1단계 : 활동분석

활동분석은 A B C에서 가장 처음 단계이자 가장 중요한 단계이다. 먼저 원가의 집

계과정 및 원가의 유형을 분석하고, 각 작업현장의 설계도와 작업흐름도를 참고하여

2 4

직접재료비

직접노무비

제품 1

제품 2

제품 3

활동Pool 2

활동Pool 3

활동Pool 1제조간접비 1

제조간접비 2

제조간접비 3

�

�

�

ResourceDriver

ActivityDriver

직과

<그림 Ⅱ -18> 활동기준원가계산의 계산과정

활동 분석Resource

Driver분석

Activity

Driver분석

제품원가

계산

<그림 Ⅱ -19> 활동기준원가계산의 구체적 계산절차

구체적 작업을 명확히 파악한다. 또한 각 계층의 주요 사원을 대상으로 각자의 작업

과 직무활동에 어느 정도의 시간을 소비하고 있는가를 상세히 기록하도록 요구하여

그 결과를 분석한다. 그리고 비즈니스 프로세스 및 활동 분석을 위하여 인터뷰를 실

시한다. 이 때 부서별 업무분장이 잘 되어 있고, 구분회계가 잘 시행되는 경우에는

부서 별로 수집된 회계기록을 분석한다. 유통부문의 합리화를 위하여 판매관련 비용

을 분석하는 경우, 총계정원장의 정보를 더욱 세분화하여 주요 관련비용의 발생원인

과 지출자 등에 대하여 조사하고, 수집된 자료의 기록을 부문별, 활동별로 정리한

다. 비즈니스 프로세스와 활동분석 결과를 기초로 주요 활동유형을 결정하고, 각 활

동의 내용을 상세히 구분 서술하여, 활동사전(activity dictionary)을 작성한다.이

활동사전은 A B C시스템을 운용하는 과정에서 새로운 활동이 추가 되거나, 활동을

재분류할 경우에 혼란을 피하기 위하여 반드시 필요하다.

2) 2 단계 : 자원유발요인(Resource Driver) 분석

자원유발요인(Resource Driver)은 경영자원의 소비기록(일반적으로 총계정원장)

을 활동에 추적 가능하도록 하는 단서로서, 총계정원장 상의 각 비목과 상관관계가

높아서 그 증감을 가장 잘 설명할 수 있는 것으로 정한다. 가령 간접노무비의 인원

수, 건물감가상각비의 사용면적 등과 같은 것이다. 총계정원장 상의 간접비 중에서

활동 및 제품에 직과가 가능한 것은 이 분석과정을 생략하고 바로 해당 활동 및 제

품으로 분류할 수도 있다. 일반적으로 분석의 경제성을 고려하여 유사한 성격의 활

동들을 그룹화하여 활동pool을 구성한다. 이 단계에서 총계정원장 상의 비목별 금액

이 어떠한 활동에 소비되었는지를 파악할 수 있으며, 각 활동pool별 원가를 파악할

수 있다. 이 단계의 분석결과 다음의 표가 완성된다.

자원유발요인

(Resource Driver)은

경영자원의 소비기록

(일반적으로 총계정원장)을

활동에 추적 가능하도록

하는 단서이다.

Ⅱ. 원가시스템의 현황과 문제점 2 5

Resource Driver

활동Pool

생산계획활동(�)

구내활동(�)

�

총계정원장의 금액

(�=�+�+…)

간접노무비(①)

인원수

xxx

xxx

xxx

�

동력비(②)

사용전력량

xxx

xxx

xxx

�

…

…

…

…

…

…

활동풀 원가

(③=①+②+…)

xxx

xxx

xxx

�

<표 Ⅱ-1> 자원유발요인 분석표

3) 3단계 : 활동유발요인(Activity Driver) 분석

활동유발요인( Activity Driver)은 각 활동의 원가를 궁극적인 원가집계대상인 제

품, 고객으로 추적하기 위한 단서로서, 활동의 속성을 분석한 결과 활동의 증감을

가장 잘 나타낼 수 있는 속성으로 정한다. 활동유발요인의 후보들 중에서 활동과의

상관관계, 측정가능성, 데이타 입수 용이성 등이 가장 높은 것을 채택한다. 예를 들

면 구매활동의 발주회수, 기계운전활동의 기계운전시간 등이 있다. 활동유발요인이

결정되면, 각 제품별 활동유발요인 소비량을 파악하여 합계한다. 앞서 구한 활동풀

별 원가를 이 값으로 나누어 활동유발요인 당 활동원가를 구한다.

즉,

4) 4단계 : 제품원가 계산

제품별 활동유발요인 소비량에 활동유발요인 당 활동원가를 곱하면 제품별 제조

간접비를 얻을 수 있다.

즉, 제품별활동유발요인 소비량× 활동유발요인당 활동원가 = 제품별 제조간접비

마지막으로 각 제품의 직접재료비, 직접노무비 및 직과된 제조간접비에 위의 과

정을 거쳐 계산된 제조간접비를 합계하면 제품의 원가를 구할 수 있다.

다음으로는 활동기준계산기법을 도입하여 놀라운 성과를 거두고 있는 크라이슬러

사의 사례를 살펴봄으로써, ABC에 대한 이해를 구체화 해보자.

활동유발요인(Activity Driver)은

각 활동의 원가를 궁극적인

원가집계대상인 제품, 고객으로

추적하기 위한 단서이다.

2 6

각 활동 Pool 원가

각 활동 Pool별 활동유발요인 소비량 합계= 각 활동유발요인당 활동원가

<사례> 크라이슬러사의 A B C 도입주6)

1925년 W .크라이슬러에 의해 설립된 이래 크라이슬러 자동차의 역사는 한편의 소설과 같다. 보통명사로 알려

질 정도로 유명해진 지프의 히트로 성공을 구가하던 크라이슬러사는 1978년에 자금부족과 석유파동으로 도산하

였다. 도산 직후에 취임한 아이아코카회장은 정부차입금을 얻어 회사를 기적적으로 재건했을 뿐만 아니라, 84년

에는 당시까지 사상 최고인 24억 달러의 순이익을 기록하였다. 그의 성공은 매스컴을 장식했고, 그는 유능한 경

영자의 상징이자 더 나아가 미국의 영웅이 되었다. 자서전은 베스트셀러로서 모든 경영자의 필독서가 되었고, 그

주6) 박경림, ‘월드베스트프랙티스33’, LG경제연구원, 1997, P.113~121

Ⅱ. 원가시스템의 현황과 문제점 2 7

는 대통령 후보로 까지 거론되었다. 그러나 그의 신화는 무리한 사업확장과 투자실패에 따른 도산 위기로 92년에

그가 해고 됨으로써 막을 내렸다. 이 때 크라이슬러사의 이사회는 경영위기 극복을 위하여 원가절감이 가장 시급

한 문제라는 데 의견을 같이하였다. 그래서 당시 제너럴 모터스의 유럽회장으로 원가절감면에서 탁월한 능력을

보인 이튼을 새로운 회장으로 영입하였다. 이튼회장은 취임하자 바로 원가절감을 위한 작업에 착수했다. 시험적

으로 일부 도입했던 활동기준원가계산(ABC)시스템을 전사적으로 확대 실시할 것을 결정했다. 기존의 원가시스

템으로는 각 제품의 정확한 원가를 알 수 없을 뿐만 아니라 경영의사결정에 필요한 정보를 얻을 수 없기 때문이

었다. 또한 회사의 조직을 유연하고, 효율적이며, 프로세스 중심의 조직으로 바꾸기 위해서는 A B C정보가 필요

하기 때문이었다.

A B C의 위력

크라이슬러의 A B C시스템의 성과는 놀라운 것이다. 첫째, ABC정보를 활용하여 비효율적이며 중복적인 업무

프로세스는 제거하거나 개선하였다. ABC의 분석결과 자가제조보다 외부구입이 유리한 부품은 구매선을 협력업

체로 과감히 대체하였다. 기존의 협력업체도 A B C정보를 바탕으로 재평가하여 물류비용을 절감할 수 있는 업체들

을 선정하였다. 그 결과 협력업체의 부품사용율이 3 0 %에서 7 0 %로 증가하였다. 둘째, 크라이슬러사는 협력업체

의 선정 뿐만 아니라 지원사항의 파악에도 A B C정보를 적극 활용하고 있다. 크라이슬러사는 협력업체를 확장기업

(Extended Enterprise)이라고 부르고 있다. 협력업체의 경쟁력 자체가 크라이슬러의 경쟁력을 이루는 요체라고

믿고 그들의 경쟁력 향상에 힘을 쏟고 있다. 95년말 현재 1,250개인 협력업체 수를 앞으로는 150개로 줄일 계획

이다. 그럼으로써 협력업체 활용도는 높이면서도 협력업체가 규모의 경제에 의한 저렴한 부품공급과 경쟁력 확보

를 가능하도록 할 계획이다. 셋째, 설계단계에서부터 부품수, 배선 등에 대한 A B C정보를 활용함으로써 원천적으

로 최소비용에 의한 생산이 가능하도록 제품을 설계한다. 제품의 개발기간도 짧아져서 네온 모델의 경우 개발기

간이 기존의 90개월에서 약 30개월로 단축되었다. 그 결과 일본자동차사의 경쟁모델보다 500~1000달러나 싸게

배기량 2000cc급의 네온을 출시 함으로써 일본차 시장을 잠식하는데 성공하고 있다. 개선효과는 객관적인 수치로

도 나타났다. 크라이슬러의 주가는 92년도와 비교하여 95년도에 약 5배나 올랐으며, 순이익은 92년의 7억 달러에

서 94년에 37억 달러로 크게 증가하였다.

빠르고 효율적으로 생산

이런 놀라운 성과가 전부 A B C시스템의 도입에 따른 것이라고 말할 수는 없다. 그러나 크라이슬러사는 A B C시

스템을 구축한 이후 전세계에서 가장 빠르고 효율적으로 수요자의 요구에 맞추어 자동차를 생산할 수 있는 체제

를 갖추게 되었다는 자신감을 갖게 되었다.

A B C시스템의 도입 및 추진 과정에서 최고경영자의 관심과 강한 추진력은 반드시 필요하다. ABC프로젝트팀

에는 경리부서 사람 뿐만 아니라 엔지니어, 정보분석가 등 여러부문의 주요 책임자들이 포함되어야 한다. ABC프

2 8

로젝트팀의 분석가들은 각 부문에 대한 분석책임을 나누어 맡는 것이 효율적이다. 이들은 각 부문의 책임자 및 주

요업무 종사자들과의 인터뷰를 통해 각 부문의 기능을 명확히 하고 활동과 원가유발요인(cost driver)에 대한 적

절한 정보를 도출하여 프로세스를 분석한다. 그러나 목적에 적합한 정보를 얻는 것은 쉬운 일이 아니다. 크라이슬

러사에서 A B C시스템의 설치에 필요한 정보를 수집할 때도 예외는 아니었다. 정확히 어떤 종류의 정보가 필요한

지 몰라서 실제 사용할 수 있는 것보다 3배나 많은 정보를 모았다고 한다. 부품교체센터에서 25만개에 달하는 부

품 각각에 대하여 원가정보가 수집되었을 때, 프로젝트팀은 너무나 많은 정보 중에서 어느 것을 취사선택해야 할

지 엄두를 낼 수 없을 정도였다. 그래서 정보를 60개의 부품그룹으로 구분함으로써 유용하면서도 관리가능한 수

준으로 조정할 수 있었다.

전사적 협조

A B C시스템의 도입과정에서 종업원의 반발은 가장 극복하기 어려운 문제 중의 하나이다. 크라이슬러의 문화는

보수적인 편이고 변화를 두려워했다. 종업원들은 새로운 제도의 도입으로 일자리를 잃지나 않을까 두려워했고 업

무의 부담이 늘어나는 것을 기피했다. ABC의 도입으로 별반 달라질게 없다는 부정적인 시각과 A B C도 일시적인

유행에 불과하다는 회의적인 시각도 만만치 않았다. ABC시스템을 설계하는 것보다 종업원들을 설득하여 적극적

인 협조를 얻어내는 것이 더 어려운 일이다. 종업원들의 불안과 회의적인 생각은 대부분 A B C에 대한 무지에서

비롯된 것이다. 그래서 크라이슬러사는 단계적으로 거의 모든 종업원들을 교육시키기로 하였다. ABC시스템의

성공적인 도입에 필요한 정보는 종업원들의 협조 없이는 구할 수 없기 때문이다. ABC교육과정에는 크라이슬러

의 종업원 뿐만 아니라 협력업체 직원들도 포함되었다. 또한 고위간부들을 상대로 A B C에 대한 세미나를 연속적

으로 개최함으로써 그들의 이해와 협조도 유도하였다. 크라이슬러사의 한 공장에서 A B C시스템을 완전히 실시하

기 까지는 공장의 규모에 따라 6~15개월이 소요되었다. 현재 미국 내 크라이슬러사의 제조 및 조립공장의 3분의

2와 모든 부품교체센터 등 거의 전부문이 A B C시스템을 이미 도입하였다. 2천년 까지는 크라이슬러의 모든 부문

에 걸쳐 A B C시스템을 도입할 계획이다. 크라이슬러사의 향후 전략과 A B C의 의의에 대하여 루츠사장은 다음과

같이 말한다. ‘초점을 맞추는 것이 중요하다. 크라이슬러는 미국의 빅3 자동차사 중에서 가장 작다. 자동차 산업

에서의 이윤의 열쇠는 대량 생산에 있다. 그러나 작은 회사는 모든 것을 많이 만들 수는 없다. 크라이슬러는 미니

밴과 지프 그리고 픽업트럭 등에선 큰 회사다. 그 곳이 바로 초점이다. 그리고 크라이슬러는 A B C시스템에 의해

서 완벽하게 이익이 계산되지 않은 제품은 생산하지 않는다.’

시사점

크라이슬러사의 A B C사례를 통하여 우리는 다음과 같은 시사점을 얻을 수 있다. 첫째, ABC시스템의 구축은

경리부서만의 일이 아니라 최고 경영자가 강력히 추진해서 전사적으로 전개해야 한다는 점이다. 왜냐하면 A B C

8. 원가기획(Target Costing)주7)

(1) 원가기획의 의의

원가기획(Target Costing)은 1980년대 이후 일본 제조업체가 원가의 근본적인 발

생원인부터 개선시켜 원가경쟁우위를 확보하려는 목적에서 적극적으로 실행하고 있

원가의 80-90%가 제품의

기획·설계단계에서 결정된다는

사실은 원가관리 활동의 초점을

생산이전단계에 집중하여야

원가관리 부문에서 혁신이

이루어질 수 있다는 점을

시사해준다.

Ⅱ. 원가시스템의 현황과 문제점 2 9

시스템의 설치는 새로운 원가계산시스템 뿐만 아니라 궁극적으로는 경영의사결정을 지원하기 위한 정보망을 구축

하는 일이기 때문이다. 크라이슬러의 최고경영진은 일년에 하루를 전원이 워크숍에 참석하여 A B C의 전개 진척도

와 다음으로 설치해야할 부문에 대한 심도있는 브리핑을 받는다. 둘째, 종업원들에 대한 교육과 동기부여 프로그

램이 지속적으로 제공되어야 한다는 점이다. ABC시스템의 성공적 정착에는 종업원들의 자발적 참여가 필수적이

기 때문이다. 종업원들은 A B C가 노력할 가치가 있으며 반드시 성공하리라는 확신에 차 있어야 한다. 이과정에서

종업원들의 문화를 고려하여 신중하게 A B C시스템을 전개하는 것을 잊어서는 안된다. 셋째, 활동에 기초한 효율

적인 경영에 적극적인 관심을 보여야 한다는 점이다. 활동은 소비자원과 제품을 연결하는 고리이다. 앞으로는 활

동의 분석과 관리를 통해 내부의 비효율적인 요소를 제거해야 경쟁력 향상을 도모할 수 있다.

100

60

80

0(%)

원

가

개발·기획단계 제조단계 제조이후단계

·연구비·개발비·설계비 등

·재료비·가공비·간접비

·일반관리비·판촉비 등

원가결정곡선

원가발생곡선

<그림 Ⅱ-20> 제품라이프사이클과 원가와의 관계

주7) 최병현, ‘원가기획의 성공포인트’, LG주간경제, 369호, P.40~47

는 원가기법이다. 기업간 경쟁이 치열하지 않고, 수요가 공급을 초과하던 시대에는

제품의 가격결정권이 공급자에게 있었기 때문에 원가경쟁력이 기업의 생존과는 그다

지 직결되지 않았다. 이 시기에 기업들은 제품생산에 소요된 원가에 일정한 마진을

더하는 방식으로 제품가격을 결정하였다. 이 방식에 따를 경우 생산과정에서 발생하

는 비효율적인 원가요소는 그대로 제품의 판매가격에 반영되어 소비자에게 전가된

다. 따라서 기업의 입장에서는 합리화 노력에 소홀할 수 밖에 없었다. 그러나 가격

경쟁이 치열한 상황에서는 제조원가에 의해 사후적으로 제품가격을 결정하는 방식이

통하지 않는다. 원가기획은 바로 이러한 점에서 착안된 관리회계 기법이라고 할 수

있다. 원가기획에서는 시장상황을 고려하여 제품가격을 미리 고정시킨다. 그리고 정

해진 제품가격에서 기업이 추구하는 목표이익을 차감하여 달성해야할 목표원가를 산

정한다. 목표원가에 대한 이해를 돕기 위해 간단한 예를 들어보자. A사가 생산하고

있는 주력제품의 시장가격이 1백만원이라고 하자. 시장에서 가격경쟁이 치열해지면

서 A 사가 생산하고 있는 제품의 판매가격이 90만원대로 하락할 것으로 예상된다. 주

력제품에서 철수할 수 없는 상황에 처한 A사는 제품의 목표판매가격을 90만원으로

정할 수 밖에 없다. 한편 A사의 중장기 경영계획에 따라 달성해야할 목표이익을 매

출액의 2 0 %라고 하자. A사가 가격경쟁 극복과 목표이익 달성을 위해 반드시 달성해

야 할 목표원가는 제품판매가격 90만원에서 목표이익 18만원을 차감한 72만원이 된

다. 기획·설계단계에서부터 원가기획은 설정한 목표원가를 어떻게 달성할 것인가

에 초점을 두고 있다. 목표원가의 달성을 위해서는 제품 라이프사이클과 원가와의 관

계를 살펴볼 필요가 있다(그림 II -20). <그림 II -20>에서 알 수 있는 중요한 특징은

원가의 결정시점과 원가의 발생시점은 상당한 시차를 두고 있다는 점, 제품의 생산

이전단계인 상품의 기획·설계단계에서 원가의 80-90%가 미리 결정된다는 점이다.

원가의 80-90%가 제품의 기획·설계단계에서 결정된다는 사실은 원가관리 활동의

초점을 생산이전단계에 집중하여야 원가관리 부문에서 혁신이 이루어질 수 있다는

점을 시사해준다. 원가의 80-90%가 결정되는 단계에 초점을 둔 원가관리가 원가기

획이라 한다면 원가의 1 0 %정도가 결정되는 생산에 초점을 둔 원가관리가 표준원가

관리라고 할 수 있다. 아직 우리나라 많은 기업에서 표준원가관리를 실시하고 있다.

표준원가관리는 생산단계의 원가통제에 초점을 두고, 이미 결정된 원가를 관리해가

는 기법이기 때문에 원가관리의 효과가 크지 않다. 반면 원가기획은 제조원가의 대부

분이 결정되는 제품의 기획·설계단계에서 부터 원가절감여지를 감안하기 때문에 그

만큼 원가절감을 위한 근본적인 조치를 취할 수 있다. 뿐만아니라 생산단계에서 적용

되는 표준원가 자체를 낮추려는 목적으로 원가기획이 활용될 수 있다.

(2) 원가기획의 네 단계

생산이전단계에 원가관리 노력을

집중시키는 원가기획을 성공적으

로 실행하기위한 절차는 4단계로

이루어진다.

3 0

생산이전단계에 원가관리 노력을 집중시키는 원가기획을 성공적으로 실행하기위

한 절차는 다음과 같다(그림 II -21). 첫째, 목표원가를 설정하는 단계이다. 목표원가

설정방식은 제품이 신제품이냐 혹은 기존제품이냐에 따라 약간의 차이를 보인다.

신제품인 경우 먼저 경쟁시장 동향, 제품의 품질과 기능을 감안하여 고객이 요구하

는 판매가격을 설정한다. 그 후 제품을 통해서 확보해야할 목표이익을 감안하여 목

표원가를 산정한다. 한편 기존제품인 경우 원가구조가 뛰어난 회사의 제품을 벤치마

킹하여 목표원가를 설정한다. 그러나 신제품 기존제품의 구별없이 두 가지 방식을

모두 감안하여 목표원가를 설정하는 경우가 일반적이다. 둘째, 목표원가를 배부하

는 단계이다. 이 단계에서는 제품이 달성해야 할 총체적인 목표원가를 제품을 구성

하고 있는 기능, 부품 혹은 부서, 비목 등 하위단위로 목표원가를 배부한다. 이 때

제품에 관련된 기능, 부품 등을 빠짐없이 중복없이 나열하여 고객의 입장에서 재평

가한 후, 제품의 원가를 기능별, 부품별로 배부하는 것이 매우 중요하다. 이를 위해

서 기능계통도를 활용하는 것이 일반적이다. 기능계동도는 제품을 기능, 부품으로

세분화하여 그린 전개도로서 제품을 구성하는 기능, 부품의 개선 및 통합을 위한 자

료로 활용된다. 셋째, 견적원가를 산정하는 단계이다. 견적원가는 원가절감 노력을

기울이지 않은 상황에서 달성할 수 있는 수준의 원가로서 목표원가와 비교되는 수치

이다. 단순히 제품을 구성하고 있는 부품을 나열하여 원가를 산정해 보고, 이를 합

쳐서 제품의 원가를 산정하는 것이다. 넷째, 마지막 단계로서 견적원가를 목표원가

로 낮추려는 노력을 기울이는 목표원가 달성 단계이다. 즉, 여러 가지 수단을 동원

하여 생산이전 단계에서 견적원가를 목표원가와 동일하게 만들어가는 과정이라 할

수 있다. 따라서 원가기획에서 가장 핵심적인 단계이다.

견적원가를 목표원가로 낮추려는 과정에서 일본기업들은 가치공학(VE : Value

Engineering), 동시설계(CE :Concurrent Engineering), 게스트엔지니어링

V E는 고객에게 부여하는

제품의 가치를 증가시키기 위해

제품의 원가와 기능을 계속적으로

비교, 검토해가면서 목표원가를

달성해가는 기법이다.

Ⅱ. 원가시스템의 현황과 문제점 3 1

제품 기획기존제품 변경 구상

목표원가의 설정 목표원가의 배분 견적원가의 산정 목표원가의 달성

주요 활동

- 중장기

경영계획 활동 ·목표이익

·판매가격

- 목표원가 설정 ·판매가격-

목표이익 ·원가구조가

뛰어난 제품 벤치마킹

- 목표원가의

기능별· 부품별 배분

- 기능계통도의 활용

- 제품의 견적원가

산정- 기능, 부품별

견적원가 산정

- 견적원가와 목표원가의 GAP

도출

- VE활동 전개

- CE 활용- Guest

Engineering

- 기능 통합과 부품 공용화

<그림 Ⅱ-21> 원가기획의 실행절차

(Guest Engineering)등의 기법을 활용하고 있다. 먼저, VE는 고객에게 부여하는

제품의 가치를 증가시키기 위해 제품의 원가와 기능을 계속적으로 비교, 검토해가면

서 목표원가를 달성해가는 기법이다. 제품의 가치는 기능을 원가로 나누어 결정된

다. 따라서 V E적 관점에서 제품의 가치를 증대시키기 위해서는 동일한 기능하에서

원가를 낮추든지, 동일한 원가하에서 새로운 기능을 추가시키는 등의 방안을 모색하

여야 한다. 둘째, 동시설계로 일컬어지는 C E는 기존에 제품의 라이프사이클에 따

라 조직의 활동이 순차적으로 일어났던 것을 제품의 기획·설계단계에서 부터 기획,

설계, 구매, 생산, 판매조직이 동시에 참여하여 협업하는 기법을 의미한다. CE는

각 기능별로 제공하는 제품관련 정보를 사전적으로 제품에 반영할 수 있다는 측면에

서 유용하게 활용되고 있다. 셋째, 협력업체와 관련되어 최근 이슈화되고 있는 게스

트엔지니어링은 제품의 기획·설계과정에서 부터 협력업체와 한 팀을 이루어 공동작

업을 하는 것을 의미한다. 게스트엔지니어링은 기존에 협력업체를 배제한 상황에서

설계도를 작성함으로써 발생하는 비효율적인 요소를 사전에 예방할 수 있고, 협력업

체와 보다 돈독한 협업관계를 유지할 수 있다는 점에서 매우 유용하다.

이러한 원가기획의 실행과정이 일본의 마쓰시다 전기에서는 어떻게 적용되었는지

알아보자.

3 2

<사례> 마쓰시다 전기의 원가기획 도입

원가기획의 추진

마쓰시다가 원가기획을 처음으로 도입한 것은 畵王 T V개발 시기인 1988년부터였다. 마쓰시다 전기는 사업부

를 포함한 전사단위로 3년단위의 중기경영계획을 작성 하여 전개하고 있다. 이 계획에서 마쓰시다의 핵심사업부

인 T V사업부는 해외 시장점유율을 10.4%로 높여 명실상부한 세계 T O P으로서의 지위를 확보한다는 목표를 세

우고 추진중에 있다. 畵王 T V는 1988년 4월 부터 중기 경영계획의 일환으로서 3년후의 매출액을 5,000억엔으

로 증가시킨다는 계획을 골자로 하는“V5000”계획이 추진되면서 개발된 제품이다. 87년도 당시의 매출액은 약

4,000억엔으로서 3년 사이에 매출액을 25% 올려야만 했다. 이에따라 T V사업부에서는 매우 비장한 노력을 기울

이지 않으면 안되었다. 업계 T O P의 지위를 유지하면서 매출액을 대폭적으로 올리기 위해서는 기존모델의 사소

한 개선으로는“V5000”목표를 달성하는 것이 곤란하다는 판단하에 원가기획을 적극적으로 도입실행하기로 하

였다. 원가기획을 도입한 88년 가을부터 기획부를 중심으로 휴먼 일렉트로닉스라는 캐치플레이즈를 내걸고, TV

신상품의 컨셉을 검토하였다. 그와함께 시장상황에 대한 충분한 분석을 실시하였다. 그 결과 고객의 니즈가 소형

T V에서 대형 T V로 바뀌고 있다는 점을 파악할 수 있었다. 또한 대형 T V로서 추구해야할 상품의 컨셉으로서는

Super-flat 브라운관 채택, 자연색상의 연출, 오디오 시대에 적합한 음질제공을 강조하였다. 상품기획단계에서

의 이러한 노력과 더불어 마쓰시다는 원가기획을 효율적으로 추진하기위해 경영기획부에 원가기획과를 설치하고

Ⅱ. 원가시스템의 현황과 문제점 3 3

사업부단위의 원가기획을 적극지원하고 있다. 원가기획과의 주된 역할은 원가기획활동을 주체적으로 추진하고 지

원하는 것이다.

목표원가의 설정

마쓰시다는 신제품의 목표판매가격 및 목표원가를 년 2회 개최되는 상품전략회의에서 결정한다. 상품전략회의

의 주요기능은 중기적인 관점에서 상품전략 방향성을 설정하는 것으로 상품 컨셉의 정의, 상품의 판매가격, 목표

이익을 결정하는 것이다. 이 회의는 경영기획, 상품기획, 경리, 디자인, 기술, 구매, 공장, 영업의 부문장으로 구

성된다. 상품전략회의에서는 畵王 T V가 시장변화에 대응하고, 충분한 가격경쟁력을 가질 수 있도록 목표판매가

격을 18만엔으로 정하였다. 그리고 중장기 경영계획에서 제시하고 있는 목표이익률 7 %를 차감하여 목표원가를

설정하였다. 이와같이 마쓰시다는 먼저 시장상황을 반영하여 가격경쟁력이 있는 제품의 판매가격을 결정하고, 판

매가격과 목표이익률을 동시에 달성할 수 있는 목표원가를 결정하고 있다. 이것이 기존의 제품원가에 일정한 마

진을 더하여 판매가격을 결정하는 방식과는 완전히 다른 점이다. 마쓰시다는 상품전략회의에서 결정한 목표원가

를 달성하기 위한 수단으로 공학적, 기술적인 차원에서는 V E를, 조직적인 차원에서는 C E개념을 도입하여 적극

활용하고 있다.

V E 추진

0 Look VE

1 Look VE

- 고객니즈 조사·분석

- 고객요구 품질 정의- 타사제품 비교

- 디자인 이미지- 제품의 기능,

부품별 분해

- 개략적 원가 산정

- 필요 기술 개발- 신부품, 신소재

개발 등

- 제품 개발 계획

- 구상 계획- 모델 작성

- 기본 성능 결정- 시험작품 평가

- 신뢰성 테스트

- 디자인 리뷰- 공법 검토

- 공정편성- 설계표준서 작성

차이검토

목표이익달성평가

수정목표원가(D급)

설계원가(C급)

구매원가(B급)

실적원가(A급)

목표원가

신제품 계획상품기획

E급원가산출

No

Y e s

원가기획 프로세스 VE활동

<그림 Ⅱ-22> 마쓰시다사의 V E활동 전개

3 4

마쓰시다는 목표원가의 달성을 위해서 제품의 기획·설계단계에서 부터 V E활동을 전개하고 있다. 마쓰시다는

원가를 E급에서 A 급까지 구분하여 목표원가의 달성정도를 점검해나간다. E급원가는 제품의 기획시점에서 기존

의 원가를 기준으로 단순히 설정한 최초의 견적원가를 의미한다. A급원가는 목표원가와 동일한 수준의 원가를 의

미하는 것으로서 원가개선노력을 통해 목표원가를 달성한 수준을 나타낸다. 이와같이 처음 산정되는 E급수준의

원가를 개선하여 A 급수준까지 진척시키기 위해 V E를 활용하고 있다(<그림 Ⅱ-22> 참조). 목표원가를 달성하기

위해 추진되는 V E활동은 여러 단계에 걸쳐 수행된다. 먼저 첫 번째 단계의 VE (0-LOOK VE)는 제품 기획단계

에서 실시된다. 이 단계에서는 제품의 목표원가를 제품을 구성하고 있는 기능 혹은 부품별로 분해한다. 특히 이

단계에서는 제품의 기능과 원가의 관계를 분석하고, 기술개발, 원가절감 대상을 선택한다. 예를 들어 回路라고

한다면 신호변환회로, 전원회로, 편향회로 등의 원가로 분해한다. 그리고 분해한 원가를 달성하기 위해 신기술,

신재료의 채택, 재료비의 절감, 부품의 공용화, 가공공수의 절감방안을 모색하고 있다. 두 번째 단계의 VE(1-

L O OK V E )는 제품의 설계단계에서 실시된다. 제품기획이 확정되면 그것에 기초해서 제품의 설계를 실시하는데,

설계단계의 개선을 통해서 목표원가를 달성하는 것이 이 단계의 기본적인 활동이다. 설계단계는 샤시, 기능, 외

장에 관한 개략적인 구상을 하는 구상설계와 생산으로 이행되기 이전에 최종적으로 완성되는 상세설계로 구분된

다. 상세설계에서는 신기능을 포함하여, 샤시, 전기부품, 기능, 외장 등을 구성하는 각 부품에 대해서 부품수의

절감, 공수절감 방안 등을 고려하고 구체적인 설계를 실시한다. 상세설계에 의해 제품이 설계되고, 스팩이 결정되

면 시험적으로 설계도를 작성하여 예상하는 성능, 기능이 발휘될 것인가의 여부를 사전 점검한다. 만약 불일치하

는 부분이 있다면 디자인을 재검토하는 등 설계도면의 수정을 통해 제품의 완성도를 높여나간다. 또한 본격적인

생산에 들어가기 전에 상세설계도를 가지고 생산공정의 개선 및 조정 등에 관한 사항을 결정하기 위해 공작회의

를 개최한다. 이 회의에서는 생산부문에서 검토할 때 신제품의 설계내용에 문제는 없는가? 혹은 현재설비의 효율

적 활용이 가능한가의 여부를 충분히 검토한다. 공작회의가 끝나면 생산으로 이행되는 정식도면을 작성한다. 이

와같이 품질, 기능 제조방법 등에 관해 엄밀한 검토가 이루어진후 정식도면이 기술부장에게 넘겨지고 비로소 본

격 생산활동이 전개된다. 이단계의 원가가 바로 A 급 원가로 불리우며 목표원가가 되는 것이다.

C E의 실시

마쓰시다는 제품별로 설정된 목표원가 를 달성하기 위해 상품의 기획·설계단계에서부터 기획, 설계, 생산, 구

매, 판매, 경리 등 실무진을 참여시키는 C E를 도입, 실행하고 있다. 기존의 제품개발 방식은 설계부문이 제품의

설계도를 완성하여 생산부문에 넘겨주면 생산부문은 이를 토대로 생산활동을 전개하였다. 이에 따라 각 기능간

의사소통이 제대로 이루어질 수 없었고, 결국 제품의 라이프사이클 단계별로 많은 비효율적인 요소가 발생하였

다. CE의 도입과 더불어 기획·설계단계에서부터 기획, 설계, 생산, 구매, 판매, 경리부문을 참여시켜, 제품라

이프사이클상의 비효율적인 요소들을 사전에 파악하여, 개선할 수 있는 방안을 모색함으로써 최적의 상품을 개발

하고 있다. 즉, 목표원가를 달성하기 위해 상품개발단계에서부터 사업부 전 부문이 참여하는 협업체제를 구축하

고 있는 것이다.

Ⅱ. 원가시스템의 현황과 문제점 3 5

원가기획의 성공포인트

업계최초의 Super-flat 화면, 혁신적인 상품의 개발 및 판매, 20%의 원가절감, 부품수의 3 0 %절감 등 畵王

T V는 경이적인 기록을 남긴 대히트상품으로 우리 기억에 남아있다. 그러면 이러한 성과를 거둘 수 있었던 성공요

인은 무엇일까? 성공요인은 세 가지 정도로 요약해 볼 수 있다. 첫째, 시장환경 변화에 능동적으로 대처하려는

노력을 들 수 있다. 마쓰시다는 치열한 가격경쟁 위협요인을 혁신적인 제품의 개발, 가격경쟁 우위 확보를 위한

전기로 삼았다. 둘째, 상품의 기획·설계단계에서부터 전사적인 협업체제를 구축하였다. 생산이전단계에서부터

기획, 설계, 구매, 제조, 판매, 경리 등 각 부문이 함께 팀을 구성하여 정보를 교환함으로써 최상의 상품을 탄생

시킬 수 있었던 것이다. 셋째, 생산이전단계에서 완벽한 제품이 생산될 수 있도록 수차례에 걸친 검토, 개선과정

을 거치고 있다는 점을 들 수 있다.

1. 예산제도의 의의

예산은 이론적으로 미래에 대한 공식적인 계획을 화폐가액으로 계량화하여 표현

한 것이다. 예산제도는 조직의 계획수립을 쉽게 해 줄 뿐만 아니라 조직 내부의 각

하부 단위의 영업활동을 조정하거나 통제하는 데에도 매우 유용한 도구이다. 또한

서로 업무가 다른 부문 간의 정보공유 효과도 거둘 수 있다. 앞에서 언급한 원가계

산 시스템과 , 본 장과 다음 장에 걸쳐 다루게 될 예산제도와 성과평가제도를 비교

하면 다음 <표 Ⅲ-1>과 같다.

먼저 평가시점을 기준으로 구분하면, 원가계산 시스템은 일반적으로 과거의 재무

적 결과를 보고하는데 중점을 두며, 성과평가제도도 과거의 성과를 보고하는 반면,

예산제도는 미래활동에 대한 재무적 결과를 예측하는데 중점을 둔다. 측정대상을 기

준으로 살펴보면 원가계산 시스템과 예산제도는 output에도 관심을 기울이기는 하

지만 일정기간 output을 내기 위하여 투입되는 input을 통제하는데 더 관심을 기울

이는 반면, 성과평가제도는 철저히 각 평가대상의 output에 관심의 초점을 맞춘다.

마지막으로 활용정보를 기준으로 살펴보면, 원가시스템은 제품 또는 원가요소 별 정

보를 활용하며, 궁극적으로도 제품에 관한 원가정보가 산출되는 반면, 예산제도와

성과평가제도는 각 부문별로 구분된 성과와 투입비용을 주기적으로 통제하므로 부문

에 관한 정보가 주로 활용된다. 따라서 이러한 원가/관리의 3대 시스템은 서로 비슷

하면서도 다르다. 서로 정보를 주고 받으며, 보완적으로 기업의 목표를 달성하기에

적합하도록 고안되어진 것이다. 진화된 원가계산 시스템은 단순히 과거의 실적을 보

고하는데 그치지 않고 경영의사결정에 활용되어질 수 있는 미래의 예측이 가미된 원

가정보를 지향하고 있는 등 3대 원가/관리 시스템은 서로 가까이 다가가며, 비슷해

3대 원가/관리시스템은

서로 정보를 주고 받으며,

보완적으로 기업의 목표를

달성하기에 적합하도록

고안되어진 것이다.

Ⅲ. 예산 제도의 현황과 문제점 3 7

Ⅲ. 예산시스템의 현황과 문제점

원가시스템

예산제도

성과평가제도

평가시점

과거

미래

과거

측정대상

Input

Input

Output

활용정보

제품, 원가요소에 관한 정보

부문에 관한 정보

부문에 관한 정보

<표 Ⅲ-1> 원가, 예산 , 성과평가 시스템 비교

지는 경향이 있기 때문에 궁극적으로는 하나의 완결된 시스템이 될 것이다. 명확한

것은 원가계산시스템, 예산시스템과 성과평가시스템은 기업운영의 세 축에 자리하여

상호보완적으로 작용하고 있으며, 모두가 중요하다는 사실이다.

2. 예산제도의 현황

현재 운용하고 있는 예산제도의 현황은 다음과 같다(그림 Ⅲ-1).

48.6%의 기업이 변동예산제도를, 42.9%의 기업이 고정예산제도를 사용하고 있

었다. 새로운 예산제도인 제로기준예산제도와 활동기준예산제도의 도입은 매우 미미

한 상태였다. 특히 많은 문제점을 안고 있는 고정예산제도를 약 4 3 %의 기업이 사용

하고 있는 현실은 예산제도가 꽤 낙후되어있을 것이라는 생각을 갖도록 한다. 이러

한 예산제도를 사용하고 있는 이유를 알아 보았다(그림 Ⅲ-2).

8 0 %의 기업이 과거부터 이용해왔거나, 대부분의 다른 기업이 이용하므로 현재의

예산제도를 사용하고 있다고 응답하였다. 불과 2 0 %의 기업만이 다른 예산제도 보다

현재의 예산제도가 우월하기 때문에 사용하고 있다고 응답하였다. 이것은 예산제도

선택시 진지한 검토가 없었다는 것을 말해준다. 현재 운용하고 있는 예산제도의 타

당성 검토가 대부분의 기업에서 수행되어질 필요가 있음을 알 수 있다.

새로운 예산제도인

제로기준예산제도와

활동기준예산제도의 도입은

매우 미미한 상태였다.

3 8

1. 고정예산제도

2. 변동예산제도

3. 제로기준예산제도

4. 활동기준예산제도

42. 9 %

4 8 . 6 %

8 . 5 %

0

<그림 Ⅲ-1> 귀사는 어떤 예산제도를 실시하고 계십니까?

1. 과거부터 이용해 왔으므로

2. 대부분의 다른기업에서 이용하므로

3. 다른 예산제도 보다 우월하므로

65.7%

14.3%

20.0%

<그림 Ⅲ-2> 귀사가 위 예산제도를 채택하여 사용하고 있는 이유는 무엇입니까?

예산이 어떠한 과정을 거쳐서 편성되는지 알아보았다(그림 III-3).

대부분의 기업들이 전사적으로 예산편성에 관한 지침이 하달된 후에 이에 따라

각 부문이 예산을 편성하고, 이를 조정하여 예산을 결정하는 방법으로 예산을 편성

하고 있었다. 이러한 절충식 예산편성제도에서의 키포인트는 상하간의 커뮤니케이션

이다. 커뮤니케이션이 원활하지 않은 상태에서 이러한 예산편성제도를 쓴다면 일방

적인 예산의 결정과 책임의 전가 문제가 야기될 수 있음에 주의하여야 한다. 다음으

로는 예산의 편성단위에 대하여 알아 보았다(그림 Ⅲ-4).

월단위로 예산을 편성하고 관리하는 회사가 약 45% 였다. 예산을 비교적 자주 관

리하는 것을 알 수 있었다. 이처럼 예산을 빈번하게 관리하는 경우 미리 설정된 예

산액이 상황변화에 따라 탄력적으로 운용되어질 수 있어야 하며, 평가기준이 합리적

이어야 한다. 일년 예산을 단순히 12등분하여 월단위로 관리하는 것은 무의미하기

때문이다. 업종의 특성상 계절별 주기가 있을 수 있기 때문에 자사 및 경영환경의

흐름을 반영하여 월별 예산액이 편성되어야 한다.

불과 2 0 %의 기업만이

다른 예산제도 보다 현재의

예산제도가 우월하기 때문에

사용하고 있다고 응답하였다.

Ⅲ. 예산 제도의 현황과 문제점 3 9

1. 각 부문의 예산은 상부에서 결정하여

아래로 하달된다.

2. 각 부문에서 자신들의 예산편성에 관한

권한을 갖는다.

3. 전사적으로 예산편성 지침이 하달된

후에 이에 따라 각 부문이 예산을 편성하고 이를 조정하여 예산을 결정

한다.

4. 과거 실적을 토대로 획일적으로

가감하는 방법으로 편성한다.

2. 4 %

4 . 8 %

9 0 . 4 %

2 . 4 %

<그림 Ⅲ-3> 귀사의 예산편성 프로세스는?

1. 월단위 편성

2. 분기단위 편성

3. 연단위 편성

45.2%

35.7%

19.1%

<그림 Ⅲ-4> 예산(사업계획)편성 및 관리는 어떤 기간 단위로 구분편성됩니까?

3. 예산제도에 관한 의견조사

먼저 예산제도에 대한 만족도를 알아 보았다(그림 Ⅲ-5).

예산제도에 대한 불만도는 원가시스템 못지 않게 높았다. 원가시스템에 대하여는

응답자의 평균 72.5%가 불만족이라고 대답한 것에 비하여 예산제도에 대하여는

73.2%가 불만족이라고 응답하였다. 특히 약 1 0 %의 응답자가 예산제도가 매우 형

식적으로 운영되므로 반드시 개선되어야 한다는 의견을 보인 것은 예산제도에 대한

전면적인 재검토가 절실함을 보여주는 결과이다. 예산제도가 형식적으로 운영된다

면, 사업운영 및 비용지출을 계획성 있게 하고자 하는 예산제도 본래의 존재이유까

지 의문시되기 때문이다. 이러한 문제점이 어디에 있는지 알아보았다(그림Ⅲ-6).

예산제도에 있어서 가장 큰 문제점은 예산 대비 실적 평가가 없는 점이었다

(31.9%). 이것은 매우 심각한 문제가 아닐 수 없다. 만약 예산 대비 실적 평가가 없

다면 아무도 예산 한도 내에서 비용을 억제하려 하지 않을 것이며, 예산을 편성할

현재의 예산제도에 대하여

73.2%의 응답자가 개선되어야

한다고 하였다.

4 0

1. 매우 만족한다.

2. 그런대로 만족한다.

3. 개선의 여지가 있다.

4. 매우 형식적이어서 반드시

개선되어야 한다.

2 . 4 %

2 4 . 4 %

6 3 . 4 %

9 . 8 %

<그림 Ⅲ-5> 귀사의 예산제도에 대해 만족하십니까?

1. 안이한 예산편성

2. 형식적인 예산심사

3. 방만한 예산증액

4. 예산금액 사용 통제의

불철저

5. 예산대비 실적 평가의

부재

6. 기타

25 .5 %

2 3 . 5 %

2 . 1 %

1 4 . 9 %

31 . 9 %

2 . 1 %

<그림 Ⅲ-6> 귀사에서 예산제도의 문제점은 무엇이라고 생각하십니까?

때에도 방만하게 설정될 가능성이 높기 때문이다. 조직의 효율적 관리를 위해서는

하루 빨리 예산과 실적을 비교하여 엄격하게 평가하여야 하겠다. 문제점은 이것만이

아니다. 문제점은 예산의 전과정에 걸쳐 있었다. 많은 기업들이 안이한 예산편성

(25.5%), 형식적인 예산심사(23.5%), 예산금액 사용 통제의 불철저(14.9%) 등의

문제점을 가지고 있는 것으로 조사되었다. 이러한 예산제도의 문제점을 해결하기 위

한 대안은 무엇인가<그림 Ⅲ-7>?

예산제도의 문제점을 해결할 대안으로서 대다수인 70.6%의 응답자가 활동기준예

산을 생각하고 있었다. 또한 고정예산을 실시하고 있는 많은 기업들 중에서 많은 기

업이 변동예산으로 바꾸어야 한다고 응답하여 전체 응답자의 20.9%를 차지하였으

며, 제로기준예산으로 바꾸어야 한다는 응답은 5.9% 였다.

4. 예산제도의 문제점 분석

먼저 예산제도에 대한 만족도를 현재의 예산제도 별로 분석해 보면 <그림 Ⅲ-8>과

같다.

고정예산제도를 사용하고 있는 기업의 경우 13.3%의 응답자만이 만족한다고 대

답하여 만족도가 매우 낮은 반면, 변동예산제도를 사용하는 기업의 경우 53.3%의

응답자가 만족함을 표시하여 만족도는 상대적으로 높은 편이었다. 활동기준예산제도

를 운용하고 있는 기업은 아직 없기 때문에 분석에서 제외하였다. 또한 아직 제로기

준예산제도를 도입한 기업이 많지 않았고, 응답 내용에 신빙성이 없다고 판단되어

본 설문분석에서 제외하였다. 이번에는 예산제도를 도입하여 사용하고 있는 동기를

현재의 예산제도 별로 구분하여 분석해보았다(그림 Ⅲ-9).

고정예산제도는 응답자의 86.6%가 과거부터 이용해 왔기 때문에 사용하고 있는

것으로 조사되었다. 구시대 유물이라고 할 수 있는 고정예산제도를 그대로 쓰고 있

예산제도의 문제점을

해결할 대안으로서 대다수인

70.6%의 응답자가 활동기준예산

을 생각하고 있었다.

Ⅲ. 예산 제도의 현황과 문제점 4 1

1. 변동예산으로 바꾸어야 한다.

2. 제로기준예산으로 바꾸어야 한다.

3. 활동기준예산으로 바꾸어야 한다.

4. 예산편성이 큰 의미를 갖지

못하므로 안하는 것이 낫다.

20.6%

5.9%

70.6%

2.9%

<그림 Ⅲ-7> 귀사 예산제도의 문제점 개선에 대한 귀하의 의견은 어떤 것입니까?

는 기업들도 나름대로의 이유는 모두 있을 것이다. 그러나 과연 지금 각 기업의 입

장에서 현재 운용하고 있는 예산제도가 정말 다른 예산제도 보다 우월해서 쓰고 있

는 것인지, 비록 다른 제도가 더 낫다는 것을 알기는 하지만 기업의 현실을 면밀히

분석해본 결과 지금의 예산제도를 운용하고 있는 것인지를 점검해볼 필요가 있다.

혹시나 타성에 젖어서, 바꾸는 것이 귀찮아서 그냥 쓰고 있지나 않은지 냉철하게 돌

아보아야 한다. 상대적으로 변동예산제도는 기법상으로 고정예산제도보다 우월해서

인지 약 3 6 %의 기업이 다른 예산제도보다 우월하기 때문에 변동예산제도를 쓰고 있

다고 응답했다. 예산제도의 문제점을 각 예산제도 별로 구분하여 분석해 보면 <그림

Ⅲ-10>과 같다.

고정예산제도를 운용하고 있는 기업의 경우 안이한 예산편성(33.3%), 예산 대비

실적 평가의 부재(33.3%), 형식적인 예산심사(26.7%)가 주요 문제점으로 제기 되

었고, 변동예산제도를 사용하

고 있는 기업의 경우 안이한

예산편성(28.6%), 예산사용

금액 사용 통제의 불철저

(23.8%), 예산 대비 실적 평

가의 부재(23.8%)가 주요한

문제점이었다. 즉 고정예산제

도를 사용하고 있는 기업은 다

른 예산제도를 사용하고 있는

기업에 비하여 상대적으로 예

산의 편성과 심사에 문제가 있

과연 지금

각 기업의 입장에서

현재 운용하고 있는 예산제도가

정말 다른 예산제도 보다

우월해서 쓰고 있는 것인지를

검토해야 한다.

4 2

1. 매우 만족한다.

2. 그런대로 만족한다.

3. 개선의 여지가 있다.

4. 매우 형식적이어서 반드시

개선되어야 한다.

0

0

0

1 3 . 3 %

5 3 .3 %

7 3 . 4 %

4 6 . 7 %

1 3 .3 %

고정예산제도 변동예산제도

<그림 Ⅲ-8> 각 예산제도에 대한 만족도 비교

1. 과거부터 이용해 왔으므로

2. 대부분의 다른 기업에서 이용하므로

3. 다른 예산제도보다 우월하므로

고정예산제도 변동예산제도

86.6 %

4 2 .9 %

6 . 7 %

2 1. 4 %

6 . 7 %

3 5 .7 %

<그림 Ⅲ-9> 각 예산제도의 이용 동기 비교

는 것으로 보이며, 변동예산제도를 사용하고

있는 기업은 고정예산제도를 사용하는 기업에

비하여 상대적으로 예산금액 사용 통제 쪽에

문제가 있는 것으로 보인다. 이러한 상대적인

취약점에 관리의 초점을 두고 예산제도를 운영

한다면 좀 더 효과적일 것이다.

한편 아직 제로기준예산을 도입하고 있는

기업의 수가 분석 대상이 될 수 없을 정도로

부족한 실정이었으며, 본 분석에서도 제로기준

예산에 대하여는 분석을 생략하였다. 다음으로

는 대다수의 응답자가 도입할 필요성을 느끼고

있는 활동기준예산과 좀 더 많은 기업에서 관

심을 기울여야 할 제로기준예산에 대하여 알아

보자.

5. 전사적 활동기준예산주8)

(1)활동기준예산

활동기준 예산은 활동기준 분석을 통하여 활동모형을 개발하는 것에서 출발한다.

활동기준 예산은 기업의 원가계산 시스템이 전통적 원가시스템에서 활동기준 원가시

스템으로 변화되는 과정에서 시작되었다. 활동기준 원가시스템은 앞서 살펴본 것처

럼 전통적인 원가계산에 따를 경우 발생하는 간접원가배부의 왜곡 현상을 보완하기

위하여 제품의 원가를 계산함에 있어 새로운 원가계산 지표로써 활동을 분석하고 이

를 기준으로 원가를 측정하고자 하는 데에서 출발하였다. 그런데 활동기준 원가시스

템을 적용하게 되자 기업은 정확한 원가배부의 효과를 얻을 수 있었을 뿐만 아니라,

활동분석을 통하여 부가가치를 창출해 내는 활동과 그렇지 못한 활동을 구분해 내는

것까지도 가능하게 되었다. 그리고 이러한 활동기준에 의해 계산된 원가를 기초로

예산을 편성하는 것이 가능해지자 기업은 보다 정확하고 합리적인 예산편성을 할 수

있었고 가치창출과정의 개선도 가능하게 되었다. 또한 활동기준 예산은 각 부서에

대하여 합리적인 예산배분이 가능해지도록 하였으며 이를 통해 각 부서의 일선관리

자로 하여금 예산에 대한 신뢰를 갖게 하였다.

활동에 대한 예산배분은 우선순위

에 따라 이루어지도록 해야 한다.

Ⅲ. 예산 제도의 현황과 문제점 4 3

1. 안이한 예산편성

2. 형식적인 예산심사

3. 방만한 예산 증액

고정예산제도 변동예산제도

4. 예산금액 사용 통제의 불철저

5. 예산 대비 실적 평가의 부재

33 .3 %

2 8 . 6 %

26 . 7 %

1 9 . 0 %

0

4 . 8 %

6 . 7 %

2 3 . 8 %

3 3 .3 %

2 3 . 8 %

<그림 Ⅲ-10> 각 예산제도의 문제점 비교표

주8) 이준식, ‘예산마인드의 혁신’, LG주간경제, 359호, P.52-57

활동기준원가에 기초한 활동기준 예산편성 과정은 <그림 Ⅲ-11>에 제시되어 있는

것처럼 크게 네 단계로 요약된다.

활동기준 예산은 기업의 전략에서 출발한다. 기업은 끊임없이 주위의 환경변화에

대한 평가를 해야 한다. 이 때의 환경평가란 경쟁사의 전략과 자사의 위치, 그리고

소비자들의 욕구에 대한 평가를 말한다. 이러한 환경평가에 기초하여 기업은 중장

기 전략을 수립하게 되는데 이러한 전략의 수립이 활동기준 예산편성의 출발점으로

1단계에 해당한다. 이러한 전략에 기초하여 구체적인 사업계획이 수립되고 이에

따라 대략적인 목표의 가이드라인이 정립되면 기업은 보다 구체적인 예산편성을 위

하여 활동기준 원가시스템의 정보를 활용하는 2단계로 진입한다. 이 때 활동기준

원가시스템에서 얻은 정보란 사업목표를 달성하기 위하여 투입되어야 하는 활동의

종류, 규모, 각 활동에 대한 원가정보 등을 말한다. 이러한 정보를 바탕으로 기업은

가치창출의 관점에서 투입되어야 하는 활동과 제거되어야 하는 활동을 구분해 내어

야 한다.

그 다음 3단계와 4단계에서는 가치창출을 유발하는 활동에 대한 구체적인 예산배

분과정이 이루어진다. 일반적으로 실행되어야 하는 활동에 비하여 투입될 수 있는

자원의 량은 제한되어 있다. 따라서, 활동에 대한 예산배분은 우선순위에 따라 이루

어지도록 해야 한다. 즉, 기업이 부가가치를 창출하기 위해서 필연적으로 수행해야

하는 활동이나 또는 부가가치를 가장 높여 줄 수 있는 활동을 중심으로 예산을 배분

하여야 한다. 그러므로, 3단계에서는 이러한 우선순위를 제시하고 이에 기초하여 구

체적인 실행계획을 수립하는 과정이 이루어지게 된다. 마지막 4단계에서는 이전의

단계에서 이루어진 모든 정보를 토대로 구체적인 활동별 예산을 편성하고 이를 집행

하는 과정이 이루어진다. 이러한 활동기준 예산은 전통적 예산제도가 가지고 있던

문제점인 비합리적 자원배분과 부적절한 성과평가를 극복할 수 있는 새로운 예산제

활동기준 예산은

전통적 예산제도가 가지고 있던

문제점인 비합리적 자원배분과

부적절한 성과평가를 극복할 수

있는 새로운 예산제도로서

외국에서는 널리 채택되고 있다.

4 4

집행활동기준원가계산

활동

분석

개선

조건

예산

제안

우선순위

리스트

사업계획

가이드라인

사업

전략

활동기준예산실행계획

(1단계)

(2단계) (3단계)

(4단계)

통제

계획

<그림 Ⅲ-11> 활동기준 예산편성과정

도로서 외국에서는 널리 채택되고 있다. 그러나 활동기준 예산은 이러한 강점을 가

지고 있는 반면에 원가유발요소를 명확히 파악하기가 힘든 활동이 존재하는 경우 그

러한 활동에 대한 원가계산이 부정확하게 이루어지고, 이로 인해 그 활동에 대한 예

산편성자체가 왜곡되는 문제점을 가지고 있다.

(2) 우선순위기준 예산

우선순위기준 예산은 과거 1970년대에 미국에서 유행하였던 제로기준 예산제도와

일치하는 예산편성개념이다. 제로기준 예산제도는 기업목표와 전략을 고려하고 이를

달성하기 위한 구체적인 자원투입량을 예측하여 예산을 책정하되 과거의 원가정보에

는 연연하지 않는다는 사고에 그 바탕을 두고 있다. 그리고 예산을 편성하는 구체적

인 단계에서는 각 부서의 활동을 실무담당자들로부터 파악하고 활동의 우선순위에

따라 예산배분을 결정하고자 하는 것이 제로기준 예산제도의 특징이다. 우선순위기

준 예산편성은 이러한 제로기준 예산제도의 기본적 사고를 그대로 가지고 있다. 제

로기준예산제도에 대해서는 다음 장에서 다루어질 것이며, 사례도 소개할 것이다.

우선순위기준 예산편성과정은 <그림 Ⅲ -12>에 구체적으로 나타나 있다. <그림 Ⅲ-

Ⅲ. 예산 제도의 현황과 문제점 4 5

활동 A-5

활동 C-4

활동 B-5

활동 A-4

활동 A-3

활동 B-4

활동 A-2

활동 C-3

활동 B-3

활동 B-2

활동 C-2

활동 B-1

활동 C-1

활동 A-1

활동 A-5

활동 A-4

활동 A-3

활동 A-2

활동 A-1

활동 B-5

활동 B-4

활동 B-3

활동 B-2

활동 B-1

활동 C-5

활동 C-4

활동 C-3

활동 C-2

활동 C-1

부서 A 부서 B 부서 C

기 능

원가부담부서의

의사결정패키지 순위

기능별 의사결정

패키지 순위

높은

우선순위

낮은

우선순위

기업 의사결정

패키지 순위

기 각

예산

제약

채 택

<그림 Ⅲ-12> 우선순위기준 예산편성과정

12>에서 알 수 있듯이 동일한 기능을 수행하는 원가부담부서 A , B, C가 수행하는

활동들은 우선순위에 따라 나열되어 있다. 이를 부서별 의사결정패키지라고 하는데

이에는 수행되어야만 하는 활동량, 활동을 수행함에 있어서 투입되어야 하는 자원량

과 그로 인해 발생하는 원가수준, 그리고 활동이 수행되었을 때 얻을 수 있는 효익

과 기각되었을 때 초래되는 결과 등의 모든 정보가 포함되어 있다.

이러한의사결정패키지가 작성되면 이를 기초로하여전체부서를 통합한기능별 의

사결정패키지를 만든다. 그리고 이러한 기능별 의사결정패키지 내에 각 부서별 활동

의 우선순위를 재배열 한 다음 전사적 견지에서 다시 의사결정패키지를 만든다. 그리

고 자원투입량의 제약 하에서 어느 활동수준까지 예산을 분배할 것인가를 결정한다.

우선순위기준 예산은 활동의 우선순위에 따라 예산을 배분함으로써 조직의 예산지출

을 대폭적으로 삭감하는 것을 가능하게 해 주며, 기업의 목표를 가장 효율적으로 달

성할 수있는방안을 사전적으로제시해 준다. 또한 활동기준 예산이 가지고 있는 문

제점의 하나로써 기업의 활동량을 변화시킨다고 해도 자원의 투입량 즉, 예산지출에

개선의 여지가 보이지 않는 부문에 대한 예산편성에 있어서는 우선순위기준 예산이

아주효과적으로 활용될 수 있다.

(3) 전사적 활동기준 예산

이러한 두 가지 예산, 즉 활동기준 예산과 우선순위기준 예산을 통합하여 전사적

견지에서 기업의 모든 예산을 수립하는 것이 전사적 활동기준 예산제도이다. 이 두

예산제도가 통합가능한 것은 두 예산제도 모두 기업목표에 기초하여 예산을 편성하

고, 활동을 중시하며 가치창출요소를 파악하여 기업의 부가가치를 높이고자 한다는

점 등의 공통점을 가지고 있기 때문이다. 그러나 전사적 활동기준 예산은 단순히

두 예산제도를 결합시키는 것에 국한하지 않는다. 활동기준 예산제도가 가지고 있던

활동의 우선순위 파악과정의 문제점을 해결하는데 우선순위기준 예산이 그 방법을

제시해줌으로써 전폭적인 예산 삭감과 자원의 효율적 배분을 가능하게 해주기도 하

지만 전사적 활동기준 예산은 기업에게 보다 큰 효과를 제시해 줄 수 있다. 전사적

활동기준 예산으로부터 얻을 수 있는 시너지 효과는 기업의 활동을 파악하는 것으로

부터 출발한다. 기업의 활동은 본원적 활동(Primary Activity)과 지원 활동

(Support Activity)으로 나뉜다. 본원적 활동이란 생산, 유통, 판매, 마케팅, 고객

서비스 등의 본질적인 기업의 가치창출활동을 말하며 지원 활동이란 전략의 수립,

자금의 조달, 인사 등의 본원적 활동을 지원하는 활동을 의미한다. 이러한 기업의

활동들 가운데 본원적 활동은 구체적인 활동분석이 용이하며 따라서 활동기준 예산

제도를 적용함에 있어서 큰 어려움이 존재하지 않는다.

그러나 지원 활동의 경우에는 활동에 대한 분석이 명확하게 이루어지지 못하는 경

활동기준 예산과

우선순위기준 예산을 통합하여

전사적 견지에서 기업의 모든

예산을 수립하는 것이 전사적

활동기준 예산제도이다.

4 6

우가 많다. 즉 전략의 수립이나 자금의 조달의 과정에서 발생하는 원가를 측정하기

위해 활동을 분석하고자 하는 경우 구체적인 활동이 어떠한 것이 있으며, 그 유발요

인은 무엇이고, 활동에 대하여 부과되어야 하는 원가는 어느 정도가 적절한지에 대

한 파악이 매우 어렵다. 따라서 이러한 지원 활동의 예산편성 과정에는 우선순위기

준 예산제도를 적용함으로써 두 예산제도의 장점을 모두 활용할 수가 있다. 활동기

준 예산과 우선순위기준 예산이 어떻게 통합적으로 적용될 수 있는가를 예를 들어

살펴보자. 마케팅 활동은 위에서 언급하였듯이 대표적인 기업의 본원적 활동이다.

만일 마케팅 활동의 일환으로 캠페인을 벌인다고 한다면 이로 인해 발생하게 되는

원가를 활동분석을 통해 구체적으로 파악할 수가 있다. 따라서 이에 대한 활동기준

예산편성이 가능하게 된다. 그러나, 시장추세분석과 같은 기업의 전략적 차원에서의

마케팅 활동을 수행한다면 이 때는 마케팅 활동이 지원 활동의 성격을 갖게 된다.

그런데 이러한 시장추세분석의 작업은 어떠한 활동이 투입되어야 하는지 그리고 그

활동에 대한 원가수준이 어느 정도인지를 파악하는 것이 쉽지 않다. 따라서 이러한

경우에는 우선순위기준 예산제도를 도입하는 것이 바람직하다.

이처럼 전사적 활동기준 예산이란 기업의 활동에 따라 우선순위기준 예산과 활동

기준 예산을 병행하여 두 예산제도의 장점을 최대한 활용하면서 최적의 예산배분을

이루고 이를 통하여 기업의 가치창출을 극대화하고자 하는 예산제도이다.

전통적 예산제도의 문제점을 개선하고 활동기준 분석을 토대로 보다 합리적이고

정확한 예산을 편성하고자 하는 목적에서 도입된 예산제도가 활동기준 예산제도이

다. 그러나 이 제도는 최근들어 다시 우선순위기준 예산제도와의 결합을 통하여 전

사적 활동기준 예산제도라는 형태로 재해석되고 있다. 단순히 예산을 짜 맞추는 식

에서 벗어나 예산편성을 기업의 가치창출의 한 필연적 과정으로 만들기 위해서는 이

제 이러한 새로운 예산제도의 도입이 필연적으로 이루어져야 할 것이다.

6. 제로기준예산(ZBB : Zero Based Budgeting)주9)

기업의 경영활동은 전략 및 계획 수립, 실행, 평가의 반복적 순환과정을 거치며

이루어진다. 특히, 이 가운데 전략 및 계획 수립은 기업 활동의 출발점으로서 기업

성패의 핵심이다. 예산은 바로 이러한 전략 및 계획 수립의 과정에서 이루어지는 것

으로 기업이 일정기간내에 사용할 자원량을 금액적으로 미리 그려본 청사진이라 하

겠다. 전통적인 예산은 예산과 실적을 비교하여 사용하는 자원량을 통제하고, 그에

따라 성과를 평가하는 것이 주된 목적이었다. 그러나, 이러한 목적들은 예산을 수립

전통적 예산제도의 문제점을

개선하고 활동기준 분석을

토대로 보다 합리적이고

정확한 예산을 편성하고자 하는

목적에서 도입된 예산제도가

활동기준 예산제도이다.

Ⅲ. 예산 제도의 현황과 문제점 4 7

주9) 이준식, ‘제로기준예산’, LG주간경제, 386호, P.29

하고 난 후에 이루어지는 사후적인 것이지 진정한 예산의 목적이 아니다. 예산 수립

은 단순히 무엇을 통제하고 평가하기 위한 소극적 과정이 아니라 기업의 부가가치를

증대시키는 방향에 일조를 할 수 있는 그 무엇이어야 한다. 이러한 목적에 부합되는

예산편성 방법이 제로기준예산이다.

제로기준예산은 말 그대로 제로에서 이루어진다. 제로라고 하는 것은 대부분의 기

업들이 예산을 수립할 때 기준으로 삼았던 과거의 수치들을 고려하지 않고 예산을 편

성하는 것을 의미한다. 과거의 수치에 기초하여 예산을 편성하게 되면, 과거 사업년

도에 발생한 비효율이 그대로 차기사업년도에 반영된다. 그러나, 제로기준예산은 이

와 같은 예산편성을 거부하고 예산을 수립함에 있어 가장 기본적인 활동까지도 의심

을 가지는 사고의 전환에서 출발한다. 이러한 사고의 전환에 기초하여 이루어지는

제로기준예산의 편성주체는 일선관리자이다. 일선관리자란 그 기업의 활동이 과연

필요한 것인지 그리고 이에 따라 투입되어야 하는 자원량은 어느 정도인지를 가장 잘

파악하고 있는 자로서 합리적으로 예산을 편성하는 책임을 진다. 이 때, 일선관리자

는 제로의 마인드 즉, 과거의 수치에 연연하지 않고 오로지 기업의 가치창출 측면에

서 새롭게 모든 활동들을 바라보는 시각을 항상 유지해야 한다.

일선관리자가 편성한 예산은 최고경영자에게 자원소요량과 일의 우선순위에 대한

정보를 제공해 주며, 최고경영자는 이 두 가지 정보에 따라 일의 우선순위에 기초하

여 자원소요량이 적절한가를 검토한다. 그리고, 이를 회사전체적인 관점에서 조정함

으로써 기업의 최적예산을 편성한다. 마지막으로, 최적예산은 일선관리자에게 전달

되고 일선관리자는 이에 따라 예산을 집행하게 된다. 그리고 일정 시점(분기별)마다

예산과 실적의 차이를 파악함으로써 예산을 합리적으로 조정하고 통제한다. 즉, 예

산의 계획, 편성, 수립, 집행의 모든 과정이 지속적으로 피드백되는 것이다. 제로

기준예산이 가지고 있는 강점은 크게 두 가지로 요약된다.

첫째, 가치창출에의 일조이다. 제로기준예산의 가장 큰 특징은 활동의 우선순위를

찾고, 보다 많은 부가가치를 창출하는 활동이 무엇인가를 파악할 수 있는 정보를 제

공해 주는데 있다.

둘째, 예산과 실적의 차이를 최소화할 수 있다. 제로기준예산은 지속적인 피드백

과정을 통해 경영자가 필요로 하는 환경에 대한 정보를 적시에 제공하여 미래 환경

의 변화에 대한 예측이 타당하였는가를 점검하는 기회를 제공한다. 물론, 제로기준

예산이 가장 최적의 예산편성기법은 아니다. 그러나, 제로기준예산은 기존의 주먹구

구식 예산이 가지고 있지 않은 강점을 가지고 있으며, 이러한 강점은 기업의 경쟁력

강화에 일조할 수 있을 것이다. 이러한 제로기준예산제도를 도입하기 위해서는 조직

내에 다음과 같은 사안이 먼저 해결되어야 한다. 첫째, 조직원 전체가 기업의 전략

을 숙지하고 있어야 한다. 예산편성과정에서 가치창출활동을 분석하고 이에 대한 우

선순위를 결정하려면 과연 조직이 무엇을 추구하려 하는가에 대한 이해를 전 조직원

일선관리자는 제로의 마인드

즉, 과거의 수치에 연연하지 않고

오로지 기업의 가치창출 측면에서

새롭게 모든 활동들을 바라보는

시각을 항상 유지해야 한다.

4 8

이 공유해야 한다. 이러한 전략의 공유가 이루어지지 않으면 무엇이 가치있는 활동

인가를 파악하지 못함으로써 가치창출활동이 의사결정 초기부터 원초적으로 제거되

어 오히려 기업에 악영향을 끼치는 문제가 발생할 것이다. 둘째, 권한의 부여와 책

임의 명확화가 필요하다. 예산편성이 아래로부터 이루어 질 수 있으려면 그 만큼의

권한을 부여해 주어야 하며, 또 권한을 부여받은 관리책임자는 자신이 편성한 예산

에 대해 전적인 책임을 져야 한다. 세째, 조직구성원들에 대한 지속적인 교육이 필

요하다. 교육을 통하여 모든 직원이 예산관리책임자처럼 생각하고 행동할 수 있는

예산에 관한 마인드를 갖출 수 있도록 해야 한다.

다음으로는 세계 10대 반도체회사 중의 하나인 텍사스 인스트루먼트( Texas

Instruments)사의 제로기준예산 사례를 소개한다.

Ⅲ. 예산 제도의 현황과 문제점 4 9

<사례> 텍사스 인스트루먼트사의 제로기준예산 도입주10)

TI사는 반도체, 개인사무용품, 소프트웨어, 전자제어 및 방위산업등 5개 사업부로 구성되어 있다. 최근에 와

서는 음성이나 문자등 여러가지 정보를 디지탈 코드의 형태로 변환시키는 장치인 디지탈신호처리(DSP)시장에서

세계1위의 시장점유율을 누리며 세계적 초우량기업으로서 성공을 구가하고 있다. 그러나 TI사가 순탄한 성공의

길만을 계속 걸어 온 것은 아니다. 1970년대 미국은 전반적인 경기침체의 위기에 직면하고 있었다. 이러한 위기

의 여파는 TI사에게도 예외가 될 수 없었다. 매출이 급격히 감소하였으며, 이러한 매출의 감소는 TI사의 수익구

조에도 악영향을 끼쳤다. 위기를 판매중심전략으로 극복하기에는 전반적인 경기침체가 너무 부담스러웠다. 이

때 TI사의 예산담당관리자인 피어는 조직 내부의 비효율을 제거하고 성과를 높이기 위한 일환으로 새로운 예산

제도를 도입하였다. 이것이 TI사 제로기준예산제도의 시작이다.

전통적인 예산제도는 TI사의 관리자들로 하여금 무엇을 생산해 내는가보다는 얼마나 많은 자원을 소비하였는

가에 치중하도록 하였다. 기업의 가치창출보다는 원가통제에 지나친 관심을 둔 것이다. 따라서 어떠한 활동이

TI사에게 가장 큰 가치를 창출해 주고 있는가를 효과적으로 분석할 수 없었다. 자연히 예산도 과거의 연장선상

에서 자원소비량을 증가시키는 식으로 편성되었다. 피어가 제시한 제로기준예산제도가 이러한 전통적 예산제도

의 문제점을 극복하는 새로운 예산편성 방법임이 현실화되면서 TI사에 일대 혁신을 불어 넣을 수 있었다.

TI사의 제로기준예산편성은 발상부터가 달랐다. 제로기준예산은 고객으로부터 출발한다. 시장상황과 고객니

즈에 맞추어 제품에 대한 수요량을 예측하고 매출목표를 수립하는 것으로부터 예산편성이 시작되는 것이다. 이

러한 목표가 설정되면 TI사의 최고관리층은 구체적인 실행전략을 수립하여 일선관리자에게 전달한다. 그 다음

수립된 목표를 달성하는데 필요한 경영자원을 배분하기 위한 예산편성의 구체적 작업은 협업부서팀의 몫이다.

각 부서에서 필요에 의해 차출된 사람들과 예산편성에 전문지식을 갖춘 원가관리자로 구성된 팀이 실무작업을

담당한다. 팀의 구성원들은 과거의 성과를 나타내는 과거의 회계수치에 기초하지 않고 제로의 상태에서 토론과

주10) 이준식, ‘월드베스트프랙티스33’, LG경제연구원, 1997, P.103~111

5 0

합의에 따라 필요한 예산을 산정해 내어야 한다. TI사의 일선관리자들이 가지고 있는 예산마인드는「목표가 전혀

없을 때의 예산은 제로이다. 그러나 목표가 있다면 이를 달성하기 위해 반드시 필요한 활동들이 있다. 이 때의

활동평가는 비용-효익의 관점에서 부가가치를 창출해 내는가의 여부에 따라야 한다.」는 말로 표현된다. 이러한

과정을 거쳐 편성된 예산은 예산안의 형태로 상부에 보고되고 최고관리층은 이에 기초하여 전략적 의사결정목표

가 달성될 수 있는가 하는 점과 사용가능한 예산범위에서 활동수행이 가능한가의 여부를 결정한다. 마지막으로

집행된 예산은 분기별로 지속적으로 수정되어 보고되며 이는 최고관리층의 끊임없는 피드백에 의해 계속적으로

재확인된다. 이 때 각 팀의 원가관리자는 최고관리층의 전폭적인 권한부여와 신뢰하에 예산과 실제의 차이발생

에 대한 전반적인 책임을 진다. 결국 TI사의 모든 예산편성 과정은 관리자의 일방적인 통보에 의해서 이루어지

는 것이 아니라 일선담당자들 스스로가 의사결정에 참여하여 작성한 예산목표한도에 의해 이루어지는 것이다.

TI사의 제로기준예산은 한마디로 하의상달식 예산편성 및 보고과정의 형태를 갖는다.

TI사의 최고관리층은 제로기준예산에 대하여 전폭적으로 신뢰했다. 즉, 원가관리자가 보고한 예산에 대하여

TI사의 최고관리층은 거의 수정없이 예산분배를 결정해 왔다. 이러한 신뢰에 기초하여 수립된 TI사의 제로기준

예산은 실제 발생한 원가와의 편차를 단지 5 %미만으로 줄이는 놀라운 예측력을 보여주었다. 그리고 이러한 5 %

의 편차조차 예측이 불가능한 돌발적인 상황에 기인한 것이 대부분이었다. 이것은 제로기준예산의 효율성을 명

확히 보여주는 것이다. 이 밖에 TI사의 예산시스템의 효율성은 조직구성원간의 관계에서도 찾을 수 있다. 예산

한도는 해야할 일을 하는데 최소한으로 필요한 필수량만큼 편성되는데 이러한 작업이 각 부서의 구성원들로 조

직된 팀단위에서 이루어지므로 부서간 마찰이 존재할 이유가 없고, 일선관리자가 보다 많은 예산을 받으려고 관

리층과 협상을 할 필요도 없다.

그러나 TI사는 이러한 제로기준

예산의 성과에 만족하지 않았다.

TI사의 최고관리층은 보다 합리적

이고 정확한 예산을 모든 조직구성

원들이 스스로 산출해 낼 수 있도록

전 조직원에게 예산에 관한 마인드

를 심어주는 등 부단한 노력을 하고

있다. 그러한 방편으로 TI사는 매

년 전 조직구성원을 대상으로 빠짐

없이 예산교육에 참여토록 유도하

고 있다. 이제는 모든 조직구성원이

예산부서의 일원이라고 해도 과언

이 아니다. 결국 제로기준예산제도

는 TI사의 모든 구성원들이 가지

고 있던, 의례적으로 과거의 연장선

팀1

매출 목표 설정

시장(소비자의 요구)

제로 기준 예산 편성

비부가가치 활동 제거

가치 창출 활동 분석

최고 경영층의 판단 기준 확립

팀2 팀3 팀4

목표 대비

예산 관리

<그림 Ⅲ-13> TI사의 예산편성과정

Ⅲ. 예산 제도의 현황과 문제점 5 1

상에서 예산편성을 행하는 전통적 예산마인드를 버리고 새로운 예산마인드를 가지도록 변화시킨 것이다.

그러나 이러한 제로기준예산제도 역시 경영환경의 변화에 따라 새로운 모습으로 거듭날 것을 요구 받고 있다.

바로 원가관리시스템과의 조화이다. 최근에 대두되고 있는 활동기준경영( Activity Based Management)은 합

리적인 원가계산에 기초한 회계정보를 근거로 합리적인 예산편성을 가능하게 해주고 있다. 활동기준원가시스템

은 세부적인 활동분석에 기초하여 정확한 원가를 산출해 냄으로써 관리자에게 보다 목적적합한 원가정보를 제공

해 준다. 이러한 원가정보는 다시 예산을 편성하는데 기초가 된다. 따라서 활동기준 원가정보를 제로기준예산제

도에 도입함으로써 예산제도 자체를 개선시킬 수 있다. 제로기준예산을 편성할 때의 필수적 과정인 해야할 일을

정의하고 소요자원량을 측정하는 가치창출활동 분석이 선행되면 활동기준 원가정보를 도출하는 활동분석 및 비

부가가치활동 제거를 통하여 보다 정확한 예산을 편성할 수 있는 것이다.

TI사는 이러한 사실을 놓치지 않았다. 90년대 부터 점차적으로 활동기준경영개념을 제로기준예산제도에 도입

하기 시작한 것이다. 우선적으로 TI사의 최고관리층은 새로운 사업전략을 수립함에 있어서 활동기준원가계산을

통해 산출된 원가정보를 적극적으로 활용하고 있다. 그리고 1995년에는 모든 예산담당 관리자들을 대상으로 활

동기준경영에 대한 교육을 실시하여 정확한 원가를 바탕으로 한 정확한 예산이 편성될 수 있도록 지원하였다.

급변하는 경영환경에 대응하기 위하여 새로운 경영기법을 도입하고 이를 성공적으로 운영한다는 것은 매우

어려운 일이다. 그럼에도 불구하고 한가지 중요한 점은 끊임없는 혁신의 의지가 필요하다는 것이다. TI사는 제

로기준예산제도라는 매우 효과적인 예산관리시스템을 운영하고 있다. 그러나, 활동기준경영개념을 도입하여 기

존의 예산시스템을 끊임없이 개선하려는 노력 또한 중단하지 않고 있다. 이런 점에서 마틴부회장의 말은 한번

되새겨 볼 필요가 있다.「우리 모두는 새로운 환경의 변화에 대응하여 끊임없이 노력하여 새로운 정보를 습득하

지 않으면 안된다. 보다 많은 정보를, 보다 나은 기법으로, 보다 빨리 배워야 하는 것이 경쟁우위를 확보하는 길

이다.」

1. 성과평가제도의 의의

성과평가제도는 각 부문 또는 개인이 조직의 목표달성에 기여한 정도를 평가하고,

그 결과를 피드백해줌으로써 구성원들이 조직의 목표달성에 적극적으로 참여하도록

유도하는 제도이다. 특히 계획, 실행, 평가의 경영과정에서 성과평가는 최종결과를

계획에 다시 연결시켜주는 역할도 수행하고 있기 때문에 매우 중요하다. 성과평가와

관련하여 중요한 포인트는 세 가지 이다. 첫째, 합리적인 성과평가지표를 개발해야

한다. 특정 성과평가제도를 도입하여 효율적으로 운영하기 위해서는 먼저 피평가자

인 구성원들로 부터 동의와 이해를 얻어야 한다. 그러기 위해서는 성과평가지표가

객관적이고 합리적이어야 한다. 이를 위해서는 담당 직무의 사명을 명확하게 정의하

고 직무 사명을 충족할 수 있도록 성과 지표를 설정하는 것이 필요하다. 각 부문 또

는 개인이 통제할 수 없는 결과에 대하여 책임을 묻는 성과평가지표는 곤란하다. 성

과평가지표는 크게 재무적 지표, 비재무적 지표 및 선행 지표로 구분할 수 있다.

재무적 지표는 업적 평가 기간 동안의 재무제표상의 손익에 직접적으로 영향을 주는

결과지향적이고 과거지향적인 측정 지표이다. 주로 영업과 생산을 비롯한 회사의 이

익을 창출할 수 있는 일선 사업 부문을 평가하는 경우에 사용되는 지표로 매출액,

수익율, 시장점유율 등 재무적으로 측정 가능한 지표를 과거에는 주로 재무지표로

인식하였다. 그러나 치열한 경쟁과 고비용 저효율 구조 하에서 효율의 중요성은 더

욱 커지게 되었다. 따라서 앞으로는 재무적 지표도 외형위주에서 부가가치 측정과

판단에 기여할 수 있는 매출액 회전율, 매출액 영업이익율, 부가가치, EVA 등에 의

하여 체계화 되어야 한다. 비재무적 지표는 재무제표상의 손익에는 직접적으로 영향

을 미치지는 않지만 전략적 관점에서 근원적인 가치 창출을 위해 경영 체질 및 역량

강화와 관련된 과정 지향적인 측정 지표이다. 재고량, 채권회수기일, 업무처리시간

(Cycle Time) 등 조직의 혁신 또는 개선 활동에 관련된 지표가 주로 해당된다. 선

행 지표는 측정 단위가 없어 정량화는 불가능하지만 별도의 측정 지표를 설정하여

측정이 가능한 정성적 지표이다. 대고객 서비스 만족도, 업무 처리 만족도, 서비스

의 질 등 직무 사명에 비추어 담당 직무의 수혜자인 고객에게 제공해야 할 가치를

제대로 제공하고 있는가를 측정하는 지표이다. 주로 관리 부문을 비롯한 지원 부문

과 관련된 지표이다.

특정 성과평가제도를 도입하여

효율적으로 운영하기 위해서는

먼저 피평가자인 구성원들로 부터

동의와 이해를 얻어야 한다.

그러기 위해서는 성과평가지표가

객관적이고 합리적이어야 한다.

Ⅳ. 성과평가시스템의 현황과 문제점 5 3

Ⅳ. 성과평가시스템의 현황과 문제점

둘째, 동기를 부여해야 한다. 성과평가제도는 조직 구성원의 행동에 큰 영향을 미

친다. 따라서 성과평가결과를 보상과 연결시킴으로써 조직구성원들로 하여금 기업의

목표에 부합하는 의사결정과 행동을 유도할 수 있도록 설계되어야 한다. 객관적이고

합리적인 기준으로 성과를 엄격히 구분하여 평가하고, 그 결과에 따른 차등 보상을

함으로써 동기를 부여해야 한다. 그러나 책임만을 물어서는 안되며, 동기부여를 극

대화하기 위해서는 권한 위양이 반드시 필요하다. 또한 이러한 성과급 제도 등의 도

입을 통하여 구성원을 동기부여하기 위해서는 먼저 구분된 성과정보가 산출될 수 있

는 관리회계시스템이 갖추어져야 한다.

셋째, 각 부문 또는 구성원의 이해관계를 조화시켜야 한다. 엄격한 성과구분과 차

등보상만을 강조하다보면 각 부문과 구성원은 이기적으로 행동할 가능성이 높으며,

오히려 조직 전체의 이익을 저해할 수도 있다. 특히 공통비의 배부 문제, 예산할당

과 같은 민감한 사안에 대해서는 각 부문의 이해관계를 조정하여 책임전가 문제가

발생하지 않도록 해야 한다.

즉, 합리적인 성과지표, 동기부여, 이해관계의 조화는 성과평가의 핵심적인 요체

이다.

2. 성과평가제도의 현황

성과평가제도는 현재 어떤 특징을 가지고 있는지 살펴보자. 성과평가제도의 현황

을 파악하기 위하여 먼저 성

과평가의 주요 지표로 사용하

고 있는 것을 알아보았다<그림

Ⅳ-1>.

기업에 따라서는 성과평가지

표를 주요지표와 보조지표로

구분하지 않는 경우도 있었으

며, 성과평가지표를 재무적 지

표와 비재무적 지표로 구분하

여 사용하고 있는 경우도 있었

다. 여기에서는 편의상 평가지

표를 주요지표와 보조지표로

구분하여 분석을 실시하였다.

어떤 평가지표를 주로 사용하

고 있는가를 알아보는 것이 주

합리적인 성과지표, 동기부여,

이해관계의 조화는 성과평가의

핵심적인 요체이다.

5 4

매출액 및 매출액 신장률

매출총이익

공헌이익

영업이익

당기순이익

매출총이익률

법인세 차감전 순이익 및 당기순이익

투자수익률

현금흐름액

기타

26. 4 %

3. 6 %

1 0 %

6 . 4 %

17 . 3 %

3 . 6 %

1 1. 8 %

1 0 .9 %

6 . 4 %

3. 6 %

<그림 Ⅳ-1> 귀사에서는 성과평가를 위한 주요 지표로서 어떤 것을 사용하고 계십니까?

요 목적이므로 분류를 어떻게 하더라도 결과는 크게 다르지 않으리라 생각한다.

26.4%의 기업에서 매출액 및 매출액 증가율을, 17.3%의 기업에서 당기순이익을 주

요 성과평가지표로 사용하여 가장 많은 비율을 차지하고 있었다. 아쉬운 점은 성과

평가를 위해서 일반적으로 타당하다고 인정되는 공헌이익을 성과평가지표로 사용하

고 있는 기업은 1 0 %에 불과한 점이다. 공헌이익은 매출액에서 투입된 변동비를 차

감한 이익으로 고정비를 임의적으로 배부하기 전에 산정되는 이익으로서 성과평가목

적으로 가장 설득력을 가지고 있는 수치이다. 또한 기업에 따라서는 성과평가개념을

더욱 강화하기 위하여 공헌이익을 응용하여 활용하기도 한다. 이 방법은 순수한 의

미의 공헌이익에서 각 부문이 통제가능한 고정자산에 대한 감가상각비를 차감하여

성과평가지표로 사용하는 것이다. 이처럼 공헌이익 개념은 성과평가목적에 다양하게

활용되어질 수 있으므로 좀 더 많은 기업에서 공헌이익에 관심을 가져야겠다.

다음으로는 성과평가의 보조지표에 관하여 알아보았다.<그림 Ⅳ-2>.

기타의 성과평가지표로는 외상기일 또는 채권회수율(30.9%)과 시장점유율

(29.6%)을 많이 사용하고 있는 것으로 조사되었다. 요즘 불황을 맞이하여 특히 빠

른 자금회전을 유도하기 위하여 외상기일이나 채권회수율을 성과평가지표에 포함시

켜 사용하고 있는 듯 하다. 이처럼 성과평가지표는 기업이 처한 영업환경을 반영하

여 종업원들로 하여금 적절한 행동을 유발할 수 있도록 유연성있게 설계되어지는 것

이 바람직하다. 이 밖에 2 1 %의 기업이 품질불량률을, 18.5%의 기업이 재고량을 성

과평가시 보조지표로 활용하고 있었다.

3. 성과평가제도에 관한 의견조사

다음으로는 성과평가제도에 대한 만족도를 알아 보았다(그림 Ⅳ-3).

성과평가제도에 대해서도 과반수가 넘는 6 5 %의 응답자가 개선할 필요가 있다고

대답했으며, 2.5%의 응답자가 매우 비합리적이어서 반드시 개선해야 한다고 하였

공헌이익 개념은 성과평가목적에

다양하게 활용되어질 수 있으므로

좀 더 많은 기업에서 공헌이익에

관심을 가져야겠다.

Ⅳ. 성과평가시스템의 현황과 문제점 5 5

재고량

품질불량률

시장점유율

외상기일 또는 채권회수율

18.5%

21.0%

29.6%

30.9%

<그림 Ⅳ-2> 귀사에서는 성과평가시 보조지표로서 어떤 것을 사용하십니까?

다. 현재의 성과평가제도에 만족한다고 대답한 응답자는 32.5%에 불과했다. 현재의

성과평가제도는 어떤 문제점을 안고 있는가<그림 Ⅳ-4>?

현재 성과평가제도의 가장 큰 문제점으로 33.9%의 응답자가 성과평가제도가 기

업의 구성원들에게 동기부여를 하지 못하다는 점을 들었다. 이처럼 많은 기업에서

성과평가제도를 통하여 동기부여를 하지 못하는 이유는 성과평가지표가 각 평가 단

위별로 구분되어져서 제공되지 못하기 때문이다. 이것은 앞의 원가시스템에 대한 설

문조사 결과에서 확인된 것이다. 각 평가단위별로 책임을 묻고, 성과에 따라서 차등

적으로 보상함으로써 성취동기를 부여하기 위해서는 먼저 각 평가단위별로 매출액,

공헌이익, 순이익, 투자수익률, 재고량, 채권회수율 등의 성과평가지표가 구분되어

생산되어져야 한다. 구분회계가 강조되는 것은 이러한 이유에서이다. 그 밖의 문제

점으로는 왜곡된 성과평가(17.8%), 측정지표의 지나친 단순성 또는 복잡성

(17.9%), 종업원들의 이해부족(16.1%), 평가결과의 피드백 부재(14.3%) 등이 꼽

혔다. 이러한 문제점을 해소하기 위한 대안에 대한 의견을 들어보자<그림 Ⅳ-5).

25.8%의 가장 많은 응답자가 현재 당면하고 있는 성과평가제도의 문제점을 개선

성과평가제도에 대해서도

과반수가 넘는 6 5 %의 응답자가

개선할 필요가 있다고

대답했으며, 2.5%의 응답자가

매우 비합리적이어서

반드시 개선해야 한다고

하였다.

5 6

1. 매우 만족한다.

2. 대체로 만족한다.

3. 개선할 필요성이 있다.

4. 매우 비합리적이어서 반드시 개선해야 한다.

0

3 2 . 5 %

6 5 . 0%

2 . 5 %

<그림 Ⅳ-3> 귀사의 성과평가제도에 대한 귀하의 의견은?

1. 측정지표의 지나친 단순성

2. 측정지표의 지나친 복잡성

3. 동기부여 미비

4. 왜곡된 성과평가

5. 종업원들의 성과평가제도에 대한 이해부족

6. 평가결과의 피드백이 제대로 이루어지지 않음.

16 . 1 %

1 . 8 %

3 3. 9 %

1 7. 8 %

1 6. 1 %

1 4 . 3%

<그림 Ⅳ-4> 귀사의 성과평가제도의 문제점은 무엇이라고 생각하십니까?

하기 위해서는 구분회계제도를 시행해야 한다고 하였다. 또한 24.2%의 응답자가 경

영계획과 연계된 성과평가를 실시해야 한다고 생각하고 있었다. 구분된 성과평가지

표가 필요하며, 아울러 단기적인 성과올리기에 급급해서는 안되며 경영계획과 연계

한 장기적인 성과평가가 중요한 과제임을 알 수 있었다. 기타 비재무적 요소를 성과

평가에 반영하여야 하고(18.2%), 성과급제도를 도입할 필요가 있다(15.1%)고 생각

하는 것으로 조사되었다. 이처럼 현재 각 기업이 당면한 성과평가제도의 문제점을

해소하기 위해서는 먼저 구분회계가 이루어져야 하며, 또한 구분회계시 각 사업부의

성과를 합리적으로 평가할 수 있는 성과평가지표가 절실히 요구되고 있다. 따라서

각 사업부의 성과를 부가가치에 의하여 구분하여 평가하는 방법에 대하여 자세히 알

아보자.

4. 새로운 성과평가지표- EVA 주11)

(1) 회계적 이익 지표의 한계

기업이 성장을 거듭할수록 최고경영자 몇사람이 기업의 모든 경영의사결정에 대

해 책임을 지고 경영활동을 전개하기는 매우 어려워진다. 기업의 규모가 작을 때에

는 경영자들이 기업의 모든 활동에 대해 속속들이 파악할 수 있을지 몰라도 규모가

일정 수준 이상이 되면 거의 불가능해진다. 또한 요즈음과 같이 고객만족이 강조되

는 상황에서는 얼마나 정확히 고객의 니즈를 파악하고, 파악된 니즈를 얼마나 빨리

25.8%의 가장 많은

응답자가 현재 당면하고

있는 성과평가제도의

문제점을 개선하기

위해서는 구분회계제도를

시행해야 한다고 하였다,

Ⅳ. 성과평가시스템의 현황과 문제점 5 7

책임(구분)회계제도의 시행

비재무적 요소를 성과에 반영

투입 대비 성과에 의한 평가

경영계획과 연계된 성과평가 실시

권한 위양

성과급제도의 도입

25 . 8 %

1 8. 2 %

1 0 . 6 %

2 4 . 2 %

6 . 1 %

1 5 . 1 %

<그림 Ⅳ-5> 귀사의 성과평가제도를 개선하기 위하여 다음중 어떤 방안이 바람직하다고

생각하십니까?

주11) 박진석, ‘자율경영과 성과평가시스템’, LG주간경제 350·1호, P.56~61

충족시켜 줄 수 있느냐가 기업생존의 관건이 되기 때문에 적절한 책임과 권한의 하

부위양없이는 치열한 경쟁 속에서 우위를 확보할 수 없다. 자율경영이나 책임경영

혹은 성과경영은 서로 다른 이름으로 불리워지지만 사실상 동전의 양면과 같은 개념

이다. 권한을 위양받은 하위관리자는 자율적인 경영활동을 영위하지만 그 결과에 대

해서 책임을 져야 한다. 자율적인 경영활동이 성과와 연계되지 못한다면 자율경영은

한낱 허울좋은 구호에 불과한 것이 되고 만다. 이와 같이 성과와 연계된 자율경영이

가능하게 되기 위해서는 먼저 각 자율경영단위가 거두어야 할 성과를 구체적이고 명

확하게 정의해주어야 한다. 각 자율경영단위의 성과를 어떻게 파악(성과지표의 개

발 및 측정)하고, 평가(성과평가)할 것인가하는 성과측정 및 평가시스템의 구축은

자율경영이 성공적으로 정착되기 위한 기반이 된다고 할 수 있다. 성과측정 및 평

가시스템의 구축 자율경영은 경영자원의 효율적인 배분을 통해 기업의 성과를 극대

화하는데 목적이 있다. 물론 개인의 창의성이 충분히 발휘될 수 있도록 한다는 의미

도 있지만, 기업이 기업가치 극대화를 궁극적인 목적으로 하는한 자율경영의 목적도

성과경영을 통한 기업가치의 극대화에 있다고 할 수 있다. 자율경영이 성과경영을

통한 기업가치 증대에 기여하기 위해서는 각 자율경영단위의 성과목표(성과지표)가

명확히 정의되어야 한다. 또한 이러한 성과목표가 각 구성원들의 합의를 바탕으로

설정되어야 하며, 궁극적으로는 기업가치 극대화라는 기업목적과 연계될 수 있어야

한다. 종전의 사업부제도하에서는 각 사업부의 성과지표로 사업부별 회계적 이익을

사용하는 경우가 많았다. 그러나 성과지표로서의 회계적 이익은 다음과 같은 몇가지

한계가 있다. 첫째, 회계적 이익은 자본비용(cost of capital)이라는 개념을 무시하

고 있다. 자본비용은 투자자가 투자자금에 대해 기대하는 최저필수수익률이다. 예

를 들어 자본비용이 1 2 %라는 것은 투자자들이 자금투자를 통해 최소한 12% 이상

의 수익을 기대하고 있다는 것을 의미한다. 자본비용을 고려할 때 타인자본비용은

속성상 지급이자율이 명확하기 때문에 별 문제가 없으나, 자기자본비용은 무시하는

경우가 많았다. 우리나라 경영자들은 대부분 자기자본은 코스트가 들지 않는 자금이

라고 오해하는 경우가 많다. 내돈이기 때문에 이자가 지급되는 것도 아니고, 아직까

지 우리나라에서는 상장기업의 배당률도 미미한 수준이어서 이러한 오해가 발생한

것 같다.그러나 자기자본이 오히려 더 비싼 자금일 수 있다. 자기자본비용에 대해서

는 주식투자를 생각하면 보다 쉽게 이해할 수 있다. 주식투자를 할 때 투자원금을

증식시키는 방법은 크게 두가지이다. 주식을 보유하는 동안 받게 되는 배당금과 주

식가격의 상승에 따른 시세차익이다. 이것은 투하자금을 주식시장을 통해 조달해야

하는 기업들에게는 시사하는 바가 크다. 즉, 배당금과 시세차익의 합계만큼을 기대

하는 투자자에게 그에 미치지 못하는 보상을 해주어서는 장기적인 관점에서 안정적

인 자기자금조달이 불가능하다는 것을 가르쳐 주고 있기 때문이다. 우리나라 주식시

장의 과거 30년간 평균 투자수익률은 약 2 5 %에 달한다. 이는 현행 채권유통수익율

자율경영이 성과경영을 통한

기업가치 증대에 기여하기

위해서는 각 자율경영단위의

성과목표(성과지표)가 명확히

정의되어야 한다.

5 8

인 1 2 %와 비교하면 2배가 넘는 비싼 자본비용인 것이다. 그러나 회계적 이익 개념

에서는 이와 같은 투자자가 기대하는 자본비용 이상의 수익을 창출했는지 여부를 판

단할 수 없게 된다. 둘째, 회계적 이익은 회계처리방법의 변경에 따라 달라질 수 있

다. 대표적인 예가 감가상각방법의 변경이다. 동일한 매출과 비용구조를 가진 기업

이라 하더라도 감가상각방법이 정액법이냐 정률법이냐에 따라 이익성과가 달라질 수

있다. 이와 같은 결과는 회계처리방법의 변경을 통해 당기의 이익성과를 조작할 수

있는 자의성을 내포하고 있기 때문에 정확한 성과평가지표로 활용하는데 문제가 발

생할 수 있다. 이러한 한계점으로 인해 회계적 이익은 오랫동안 사용되어온 지표이

긴 하지만 자율경영이나 성과경영이 강조되는 그래서 궁극적으로 기업가치의 극대화

가 강조되는 경영환경하에서는 그 유용성이 떨어진다고 할 수 있다.

(2) 현금흐름의 중요성

그렇다면 새로운 성과평가지표는 어떻게 설정되어야 하는가? 그 해답은 기업의 궁

극적인 목표에서 부터 찾아야 한다. 기업의 궁극적인 목표는 이익의 극대화가 아니

라 주주부의 극대화 혹은 기업가치의 극대화이다. 기업가치는 기업의 부가가치 창출

력과 관계가 깊다. 따라서 기업가치를 극대화하기 위해서는 기업의 부가가치를 극대

화하여야 한다. 이를 위해서는 다음과 같은 세가지 요인이 동시에 충족되어야 한다.

첫째, 부가가치의 크기가 커야 한다. 둘째, 큰 부가가치가 오랫동안 지속되어야 한

다. 셋째, 사업위험 및 재무위험이 감안된 자본조달비용 즉 자본비용이 작아야 한

다. 부가가치는 판매가격에서 생산코스트를 차감한 금액이다. 이러한 부가가치를

실제로 측정하는데 활용되는 것이 현금흐름(cashflow)이다. 현금흐름을 기준으로

부가가치 혹은 기업가치를 제대로 평가하기 위해서는 먼저 두단계에 걸친 회계정보

의 조합이 필요하다. 첫번째 단계는 기업의 부가가치 창출력을 나타내는 현금유입

액을 추정하는 것이다. 기업이 창출하는 부가가치는 손익계산서의 영업이익으로 대

표된다. 다만 회계기준의 관행상 시설물 등 고정자산의 감가상각비가 영업이익에서

차감되기 때문에 이를 부가가치로서 환원시켜 줄 필요가 있다. 왜냐하면 감가상각비

는 실제로 현금이 사외로 유출되지 않는 비용이기 때문이다. 따라서 현금유입액은

손익계산서에서 얻는 정보로서 영업이익과 감가상각비의 합계액으로 추산될 수 있

다. 두번째 단계는 부가가치 창출에 투하된 경영자원의 소요액을 나타내는 현금유출

액을 추정하는 것이다. 기업이 부가가치를 창출하려면 투자가 선행되어야 한다. 기

업의 본업활동에 얼마만큼의 투자가 소요되었는가 하는 정보는 대차대조표에서 얻을

수 있다. 생산과정에서 소요된 시설투자를 나타내는 고정자산, 판매과정을 원활하게

하는데 소요되는 재고자산, 외상매출금, 외상매입금 등 운전자금 및 연구개발투자액

기업의 궁극적인 목표는

이익의 극대화가 아니라

주주부의 극대화 혹은

기업가치의 극대화이다.

Ⅳ. 성과평가시스템의 현황과 문제점 5 9

을 파악함으로써 추정이 가능하다. 이와 같이 현금흐름은 손익계산서와 대차대조표

에서 도출되는 정보이다. 그러나 별로 새로울 것 같지 않는 현금흐름액이 기업가치

극대화의 원동력이 된다는 것을 이해하기가 쉽지 않을 것 같다. 경영혁신의 최고기

업으로 손꼽히는 G E社의 잭 웰치 회장은 현금흐름이 기업가치 극대화의 가장 중요

한 원동력이 된다는 것을 밝힌 적이 있다. ‘내가 만약 5년만 빨리 현금흐름의 중요

성을 알았더라면 G E의 성장을 10년은 앞당길 수 있었을 것이다’라고 말할 정도로

G E社는 현금흐름의 개념이해와 실천에 자부심을 가지고 있다(그림 Ⅳ -6 참조).

G E社에서는 세계시장에서 1위 혹은 2위를 하지 못할 사업에서는 철수한다는 원칙

이 지켜지고 있다. 이 원칙의 실무적 판단기준이 되는 것이 바로 현금흐름이다. GE

社는 사업구조 재구축에 현금흐름기준을 일관되게 적용하고 있다. 기업가치 극대화

를 평가하는데 가장 종합적이면서도 간단명료한 성과지표인 현금흐름이란 판단기준

을 사용하여 지난 10여년 동안 방송회사인 R CA 를 포함하여 260억달러의 신규사업

을 매수하였으며, 반도체, TV세트사업 등을 포함한 110억달러 상당의 사업부문을

매각하였다. 사업전망과 장기경쟁력이 있는 사업에는 과감히 주력하면서, 한계사업

에서도 철저히 철수하는 가치창조경영을 현실화시킨 것이다. 그 덕분에 웰치회장의

취임초기인 1980년도에는 기업가치액 기준으로 업계 11위에 불과하던 G E社는

1992년부터 계속 업계 1∼2위 자리를 고수하고 있다.

(3) ROIC와 E VA

현금흐름에 의한

성과평가지표로서 많이 활용되는

것이 투하자본이익률(ROIC)과

경제적 부가가치(EVA)이다.

6 0

CEO

인력

자본

기술

1~2

위

의

핵

심

사

업

생산성 / 규모

자원의 선택적 배분

자산거래

비전략적 사업정리

이익

재투자(자본과 R&D)

현

금

흐

름

이익배당금

기업인수

<그림 Ⅳ- 6> GE의 성장 엔진주12)

주12) 노엘티키·스트랫포드 셔먼 공저, ‘당신의 운명을 지배하라’, 21세기 북스, 1994, P.47

기업의 궁극적인 목표를 기업가치의 극대화라고 본다면, 결국 각 자율경영단위도

이러한 목표의 달성을 위해 경영활동을 전개하여야 한다. 또한 각 자율단위의 경영

성과도 얼마나 기업가치의 극대화에 기여하였는가를 통해 평가되어야 한다. 기업가

치가 현금흐름에 의해 측정되기 때문에 각 자율경영단위의 성과도 현금흐름을 기초

로 평가되어야 한다. 이것이 최근 많은 관심을 끌고 있는 가치창조경영(value

based management)의 기본사고이다. 현금흐름에 의한 성과평가지표로서 많이

활용되는 것이 투하자본이익률(return on invested capital, 이하 R OIC)과 경제적

부가가치(economic value added, 이하 E VA )이다(그림 Ⅳ -7 참조). ROIC는 현금

유입액(세후영업이익)을 현금유출액 (투하자본)으로 나눈 것으로 투하자본이 얼마나

효율적으로 활용되었는가를 나타내는 지표이다. 여기서 투하자본은 본업을 영위하기

위해 투자된 고정자산과 운전자본을 의미한다. 본업과 관계없는 부동산이나 건설가

계정 및 투자유가증권 등 비사업의 자산은 포함되지 않는다. 그렇다면 R OIC가 높

고 낮다는 것을 어떻게 평가할 수 있는가? ROIC크기가 충분한가를 판단하는 기준이

바로 가중평균자본비용(weighted average cost of capital, 이하 W A CC)이다.

W A C C에 관한 정보는 기본적으로 기업의 재무제표가 아닌 자본시장에서 획득된다.

다만 대차대조표 대변에서 계산된 자기자본과 타인자본의 조달비중이 가중치로 사용

E V A는 ROI C에서 W A C C를

차감한 수치에 투하자본액을

곱하여 산출된다.

Ⅳ. 성과평가시스템의 현황과 문제점 6 1

현금유출액

구분대차대조표

매입채무운전자금- 재고자산- 매출채권

시설자금자기자본

타인자본

가중평균자본비용

자본시장

구분손익계산서

매 출 액

코 스 트

감가상각비

영업이익

현금유입액

·ROIC =현금유입액

현금유출액·EVA = (ROIC-WACC)× 현금유출액

ROIC : 투하자본수익률, EVA : 경제적 부가가치, WACC : 가중평균자본비용

<그림 Ⅳ-7> ROIC와 E VA 주13)

주13) 이원흠, ‘월드베스트프랙티스33’, LG경제연구원, 1997, P.35~50

된다. WA C C는 조달된 투자자금이 벌어야 할 최저필수수익률이므로 R O I C가

W A C C보다는 높아야 한다. EVA 는 R OIC에서 W A C C를 차감한 수치에 투하자본액

을 곱하여 산출된다. 이 E VA 의 크기가 기업가치를 평가함에 있어서 측정기준이 되

는 새로운 이익개념이다. EVA 는 G E나 AT & T, 코카콜라 등과 같은 세계초우량기

업들이 이미 활용하고 있는 지표이다. 그러나 E VA 를 고려할 때 한가지 주의해야할

점이 있다. EVA 는 측정 당해년도의 성과크기를 나타내는 지표일 뿐이라는 점이다.

기업은 계속기업이며, 투하자본은 당해년도에만 부가가치를 창출하는 것이 아니다.

따라서 E VA 가 기업의 경제적 수명기간 동아 매년 창출되거나, 일정율의 성장을 계

속한다는 가정하에 W A C C를 이용하여 할인계산한 뒤 합산하여야 한다. 이렇게 현

재가치화된 E VA 가 기업가치의 증가분으로 계산되어야 하며, 이렇게 산출된 지표만

이 타사와의 직접적인 비교지표로서 의미있게 활용될 수 있다. 경영환경변화가 급속

하고 불확실할수록 기업들은 시장과 고객과의 접점에 가까운 경영일선의 중요성을

강조한다. 그래서 자율경영과 분권경영을 주요한 경영혁신과제로 삼고 있다. 기업가

치 극대화라는 기업의 궁극적인 목표를 달성하기 위해서는 기업가치 극대화의 3대

조건들(부가가치의 크기, 성장성, 자본비용)이 동시에 충족되어야 한다. 분권경영이

나 자율경영이란 이들 기본조건들을 고객과의 접점인 경영현장에서 스스로 알아서

처리하고, 그 결과인 경영성과로서 책임을 지라는 것을 의미한다. 즉, 자율경영의

핵심사상은 성과경영이며, 성과측정의 과학성과 공정성이 확보되어야 자율경영이 가

능해지는 것이다. 따라서 경영성과를 평가하기 위해서는 첫째, 책임져야할 사람이

책임질 수 있는 구분회계 또는 책임회계(segment accounting)제도의 확립과 이를

회계정보로서 뒷받침할 수 있는 구분손익계산서와 함께 구분대차대조표의 작성이 필

요하고, 둘째, 경영성과의 크기에 비례하는 성과보상제도의 확립이 필요하다. 우리

기업들도 세계의 초우량기업들과 마찬가지로 경영혁신활동의 궁극적인 목표인 기업

가치 극대화라는 명제를 명확히 인식하고, 많은 경제주체들이 보다 더 큰 부가가치

를 창출해낼 수 있도록 가치창조경영을 기업경영의 새로운 패러다임으로 정착시켜

나가야 할 때이다.

5. 성과평가제도의 문제점 분석

일반적으로 성과평가의 과정은 <그림 Ⅳ-8>과 같다.주14)

성과평가의 과정은 크게 성과평가지표 설정 단계, 실행 단계, 피드백 단계의 세

단계로 구성되어 있다. 각 단계별로 설문조사 결과와 인터뷰 결과를 토대로 어떠한

자율경영의 핵심사상은

성과경영이며, 성과측정의 과

학성과 공정성이 확보되어야

자율경영이 가능해지는 것이다.

6 2

주14) 김성기, ‘현대관리회계’, 다산출판사, 1989, P.51

문제점이 있는지를 살펴보자.

(1) 성과평가지표 설정단계

성과지표의 설정과 관련하여 세 가지 사항에 관심의 초점이 맞추어져야 한다. 첫

째, 성과평가지표의 영역이다. 성과평가지표는 각 피평가자가 책임을 지고 통제할

수 있는 요소에 대해서만 성과를 가려야 한다. 과연 현재 각 기업에서 사용하고 있

는 성과평가지표가 성과평가를 왜곡 시키고 있을 가능성은 꽤 높은 것으로 조사되었

다. 설문조사 결과에 의하면 왜곡된 성과평가가 문제라고 지적한 응답 건수가 전체

의 약 1 8 %에 달하고 있다(<그림 Ⅳ-4> 참조). 피평가자가 성과평가가 왜곡되었다고

느끼는 가장 큰 경우는 성과평가 결과가 임의적인 배부나 불가항력적인 외부변수에

의하여 평가결과가 다르게 나오는 경우이다. 좀 더 피평가자의 성과를 객관적으로

나타내줄 수 있는 성과평가지표의 개발에 관심을 기울여야겠다. 많은 기업에서는 이

러한 문제점을 보완하고자 재무적 성과평가지표 뿐만 아니라 비재무적 성과평가지표

도 병행하여 사용하고 있다. 그러나 아직은 부족한 것 같다. 설문조사에 의하면 비

재무적 요소를 성과에 반영해야 한다고 요구한 응답자가 1 8 %를 상회하고 있었다(<

그림 Ⅳ-5> 참조). 또한 성과평가지표와 관련하여 언급할 점이 있다면, 성과평가지

표가 지나치게 단순하거나 복잡해서는 안된다는 점이다. 성과평가지표가 너무 단순

하면 합리성을 상실하여 동기부여가 어렵고, 너무 복잡하면 관리비용이 커져서 관리

를 위한 관리가 될 수 있기 때문이다. 설문조사 결과에 의하면 약 1 8 %의 응답자가

측정지표가 너무 단순하거나 복잡한 점을 지적하였다(<그림 Ⅳ-4> 참조). 둘째, 목표

성과평가지표가 너무 단순하면

합리성을 상실하여 동기부여가

어렵고, 너무 복잡하면

관리비용이 커져서 관리를

위한 관리가 될 수 있다.

Ⅳ. 성과평가시스템의 현황과 문제점 6 3

성과표준의 설정

피평가자(업무 수행)

성과표준의 검토 및 수정

성과표준의 제시

공식적인 보고

자체 검토

피드백

환경요소를 고려

성과표준의수정

<그림 Ⅳ-8> 성과평가의 과정

성과치와 표준 성과치의 설정 주체이다. 목표 성과치와 표준 성과치를 설정할 때 최

대한 피평가자를 참여시켜야 한다. 왜냐하면 참여를 통하여 피평가자는 내재적인 보

상을 얻게 되어 직무확대를 체감하게 되며, 목표달성에 자발적인 노력을 기울이게

되기 때문이다. 또한 일선의 피평가자들은 일반적으로 업무에 관한 정보를 훨씬 많

이 가지고 있으므로, 목표 및 표준 성과치를 설정할 때 이들을 참여시킴으로써 사적

인 정보를 얻을 수도 있기 때문이다. 셋째, 목표 및 표준 성과치의 설정 수준이다.

목표 및 표준 성과치는 지나치게 높거나 낮아서는 안되며, 피평가자가 노력하여 달

성할 수 있는 적절한 수준에서 결정되어야 한다. 미리 객관적인 기준을 마련해 놓는

것은 향후 발생할 수 있는 불협화음이나 오해를 최소화하는데 효과적이다.

(2) 실행 단계

피평가자들은 결정된 성과평가지표와 목표 성과치, 표준 성과치 하에서 목표 성과

치를 달성하기 위하여 노력을 기울이게 된다. 이 과정에서는 두 가지 사항에 초점을

두어야 한다. 첫째, 피평가자들이 성과평가제도에 대하여 명확히 이해하고 있어야

한다. 설문조사 결과에 의하면 16% 이상의 응답자가 종업원들이 성과평가제도에 대

한 이해가 부족하다고 하였다(<그림 Ⅳ-4 참조). 피평가자들이 성과평가지표의 내용

과 목표 성과치와 표준 성과치에 대한 명확한 이해가 없다면 성과평가제도는 실효를

거두기 어렵다. 아무리 성과평가제도가 좋아도 피평가자들이 이해하고 따라주지 않

는다면‘빗좋은 개살구’에 지나지 않을 것이다. 피평가자들에 대한 홍보와 교육이

필요하다.

둘째, 피평가자들의 성과는 주기적으로 일관되게 관리되어야 한다. 피평가자들의

성과를 관리하는 기간이 지나치게 짧거나 길어서는 안된다. 관리기간은 피평가자들

이 성과를 내기에 충분히 길어야 하고, 긴장을 늦추지 않도록 충분히 짧아야 한다.

(3) 피드백 단계

피드백 단계에서 중요한 점은 두 가지 이다. 첫째, 피평가자가 동기부여되도록 해

야 한다. 피평가자에게 평가결과만을 알려주어서는 안되며, 평가결과에 따른 충분한

보상이 이루어져야 한다. 만약에 성과에 따른 충분한 보상이 주어지지 않는다면 점

차 기업의 성과는 하락하게 될 것이며, 기업은 혁신을 위하여 한바탕 부산을 떨어야

할 지도 모른다. 새로운 성과평가제도의 도입을 위하여 더 많은 대가를 치르게 될

것이다. 보상으로 성과급, 승진 등의 외재적 보상 뿐만 아니라 성취감 등의 내재적

보상도 충분히 지급되어야 한다. 설문 응답자 중 15% 이상이 성과급제도를 도입할

관리기간은 피평가자들이

성과를 내기에 충분히

길어야 하고, 긴장을

늦추지 않도록 충분히

짧아야 한다.

6 4

필요성이 있다고 대답한 점에 주목하여야 한다(<그림 Ⅳ-5> 참조). 성과급제도는 능

력주의 인사고과, 인건비 줄이기 운동과 함께 명예퇴직을 조장하는 주범으로 지목되

어 미움을 사고 있는 것이 현실이지만 기업의 경쟁력을 높이기 위해서 앞으로 더욱

확대될 전망이다.

둘째, 피평가자에게 자체적으로 평가결과의 원인을 분석하도록 해야 한다. 성과평

가제도에서 평가결과를 피평가자에게 피드백하는 이유는 다음에 더욱 잘하기 위해서

이다. 평가결과에 대한 원인을 피평가자들이 자체적으로 분석하는 과정에서 근본원

인을 발견하고, 문제해결을 위한 대안을 모색하고, 다음 계획에 참고함으로써 성과

평가제도의 효용은 극대화될 수 있을 것이다. 그러나 설문조사에 의하면 분석은 차

치하고 평가결과의 피드백 자체도 제대로 이루어지지 않는다고 응답한 비율이 1 4 %

를 상회하였다(<그림 Ⅳ-4> 참조). 반드시 피드백을 통하여 평가결과를 적극적으로

활용하고 더 나아가 평가결과를 심도있게 분석하여 경영개선을 위한 귀중한 정보로

활용하여야 한다.

성과평가제도의 이러한 제반 문제점을 극복하고, 기업의 진정한 가치를 향상·

유지시킬 수 있는 성과평가지표를 개발하여 사용하고 있는 Boots사의 사례를 살펴

Ⅳ. 성과평가시스템의 현황과 문제점 6 5

<사례> Boots사의 새로운 성과평가지표 사례주15)

영국의 유명한 생활건강용품 제조·유통업체인 Boots사는 경영혁신을 가장 잘 실행했다고 소문이 난 기업 가운

데 하나이다. 그들이 사용하고 있는 성과평

가제도는 매우 단순하며, 논리적이다. 다음

의 그림 석장이 그 전부이다. 그들이 자사

의 사업조직도(Business Organization

Chart)라고 부르는 그림들이다. 이들 그림

석장이 바로 그들이 가치창조경영(V B M ;

Value Based Management)이라고 부르

는 경영혁신운동의“시작이고 끝(Alpha &

Omega)”이다.

사업별 ROIC 차트

첫번째 그림에는 세가지 핵심적인 정보

가 들어 있다. 모두 경영성과를 측정하는

고

저 고

매출액영업이익율

(영업이익/매출액)

투하자산 회전율(매출액/투하자산)

A

B

C

D

E

<그림 Ⅳ-9> 사업별 RO I C차트

주15) 이원흠, ‘초우량기업 사업조직도의 비밀’, LG주간경제 410호, P.4-11

6 6

지표들이다. 첫번째 그림에 들어 있는 세가지 핵심적인 정보는 (1)투하자산의 매출액회전율, (2)매출액영업이익

율, (3)경제적 부가가치( E VA; Economic Value Added)이다(<그림 Ⅳ-9> 참조). 이들 정보 중에 아직 우리나

라 기업들에게 낯설은 정보는 E VA 하나 밖에 없다. 매출액회전율과 매출액영업이익율은 재무비율분석기법에서

흔히 사용하던 비율지표들이다. 그러나 이들을 한데 모아놓은 이 그림이 새롭게 달라 보이는 이유는 무엇인가?

그것은 평범한 지표들이라도 사용용도나 사용철학에 따라 휠씬 중요한 의미를 갖기 때문이다.

첫째, 경영자의 으뜸가는 책임은 매출액을 올리는 것이다. 투하자산의 매출액회전율은 성과로 답해야 하는 경

영자들이 이 책임을 얼마나 효율적으로 달성했는가를 측정하는 지표이다. 고객만족경영을 다시 생각해 보자. 고

객이 만족해야 매출이 오른다. 소위 팔리는 물건을 만들어 팔아야 하는 것이다. 물건을 팔려면 우선 만들어야 한

다. 그러므로 얼마나 많이 팔았느냐 라는 질문에 답하려면 먼저 생산과 판매를 위한 시설자금과 운전자금에 얼마

나 투자했느냐 라는 질문에 답할 수 있어야 한다. 그래서 판매액, 매출액의 절대적인 외형이 중요한 것이 아니라

투하자산의 매출액회전율이 더 정확한 실적평가지표가 되는 것이다. 투하자산의 매출액회전율은 매출액 크기를

투하자산의 크기로 나눈 것이다. 고객만족경영의 성과 측정은 매출액과 투하자산에 관한 정보가 동시에 균형있게

고려된 바로 이 투하자산의 매출액회전율로 이루어져야 한다.

둘째, 경영자의 두번째 의무는 물건을 만들어 팔았으면 이익을 남겨야 한다는 것이다. 이 때 흔히 성과측정에

활용하는 지표가 당기순이익이다. 그러나 영업이익이 경영자들의 이 두번째 책임소재를 평가하는 지표가 되어야

한다. 당기순이익에는 본래의 사업과 직접관련이 없는 사업이외의 활동결과들이 혼재되어 있는 성과지표이기 때

문이다. 물건을 만들어 고객에게 팔아서 남긴 이익은 우선 영업이익의 크기로 측정된다. 그렇지만 영업이익액 그

자체의 크기는 크면 클수록 좋은 것으로 오해되기 쉽다. 원가절감운동을 한번 되돌아 보자. 얼마나 기준없이 마

구잡이 식으로 영업이익의 크기만을 달성하기 위해서 무리하게 절감, 절약이 강요되었는가! 원가절감운동도 경영

효율을 제고시킬 수 있도록 효율적으로 전개되어야 한다. 물건을 만들어 팔아서 남긴 영업이익액이 과연 경쟁타

사나 업계 초우량기업과 비교하여 효율적인가, 혹은 전년도에 비교하여 효율적인가를 판단하려면 영업이익액의

크기 만으로는 정보가 부족하다. 그러므로 이 효율성을 정확히 측정하기 위해 영업이익을 매출액으로 나눈 지표

인 매출액영업이익율이 활용되어야 하는 것이다.

ROIC Chart

셋째, 투하자산의 매출액회전율과 매출액영업이익율을 곱하여 보자.(매출액/투하자산)×(영업이익/매출액)으로

계산하면 된다.

서로 같은 것끼리 상쇄되고 남는 것은 (영업이익/투하자산)이다. 이것을 투하자산영업이익율( ROIC; Return

On Invested Capital)이라고 부른다. 오만가지로 경영성과에 대해 설명하는 것 보다 이 간단한 지표 하나가 경

영자의 두가지 주요한 의무와 책임을 잘 수행했는가를 더 잘 나타내 주고 있다. 투하자산영업이익율은 가장 대표

적인 경영활동의 성과 지표가 되어야 한다. 간단하면서도 있어야 할 정보는 모두 녹아들어 있기 때문이다. 넷째,

경제적 부가가치( E VA )는 생소한 지표이다. 특히 우리나라에서는 액면기준의 낮은 배당지급이 관행처럼 굳어져

Ⅳ. 성과평가시스템의 현황과 문제점 6 7

내려왔고, 증자도 그리 활발한 편이 못되었기 때문이다. 그래서 자기자금은 마치“공짜 돈”인양 잘못 인식되어

왔다. 자금코스트나 자본비용은 타인자본의 지급이자 정도로 인식되어 왔다. 그러나 자금코스트는 경영자의 세번

째 의무와 관련이 깊다. 물건을 만들어 팔려면 먼저 투자를 잘 해야 하고 투자에는 투하자금이 소요된다. 그 투하

자금은 자기자금과 타인자금으로 충당된다. 이들 자기자금과 타인자금을 적시에 적절한 비중으로 조달하는 것이

또한 경영자의 중요한 책임인 것이다. “세상에 공짜점심은 없다.(There is no free lunch.)”자기자금이든 타인

자금이든 자금코스트는 있게 마련이다. 그러나 우리 기업들의 경영자들은 자기자금과 타인자금의 자금코스트를

너무 소홀히 취급하여 왔다. 이런 현상은 무슨 폐단을 초래하였는가? 기업이 창출한 진정한 사업가치, 기업가치

를 제대로 측정하지 못하게 되었다. 그래서 진정으로 대접받고 존경받아 마땅한 기업인, 경영자들이 제대로 가치

있는 대접을 못받게 되는 것이다. 공정한 보상을 가능케 하는 정확한 성과 측정지표가 명확히 인식되고 현실적으

로 그 활용이 빨리 확산되어야 한다. 경제적 부가가치는 위에서 상술한 바 있는 투하자산영업이익율에서 자금코

스트인 자금조달비용(백분율로 표시된)을 빼고도 남는 것이다. 이것이 백분율로 계산된 진정한 기업활동의 부가

가치이다. 경영자의 사업경영 활동으로부터 창출된 부가가치액의 크기를 계산해 내려면 본연의 사업활동에 투자

된 투하자산액을 상기 부가가치 백분율에 곱하면 된다.

즉, 경제적 부가가치( E VA) = (투하자산영업이익율 - 자금조달비용) × 투하자산이다.

이 경제적 부가가치액이 크면 클수록 자본주의의 꽃이라고 불리우는 기업이 국가경제력 증강에 더 큰 기여를

하게 되는 것이다. 그렇다면 이렇게 간단히 계산되는 경제적 부가가치 지표가 왜 아직 널리 실용적으로 쓰이지

못하고 있는가? 이유는 간단하다. 자금코스트에 자기자본코스트를 그다지 생각해 넣지 않고 있던 과거의 잘못된

소홀함 때문이다. 더욱이 자기자본코스트를 실무적으로 계산하기 어렵기 때문이기도 하다. 그러나 자기자본의 기

대수익율인 자기자본코스트를 계산하기 어렵기는 하지만 불가능한 것은 아니다. 자기자본비용의 계산에 관한 이

론은 잘 정비되어 있다. 노벨경제학상을 두사람이나 받을 정도로 오래 전에 이미 학계에서는 정설로 굳어진 이론

체계가 정연한 분야이다. 자기자본의 자금조달비용만 잘 계산할 수 있게 되면 E VA 가 경영성과의 종합지표로 자

리잡는 것은 시간문제일 것이다.

셋째, 이 첫번째 그림에서 우리나라 기업들이 쉽게 흉내낼 수 없는 것이 또 하나 있다. 동그라미의 크기는

E VA 의 크기를 표시한 것이다. 동그라미의 갯수는 이 회사가 자기들의 사업영역이라고 생각하는 사업단위(BU;

Business Units)의 갯수를 의미한다. 우리나라 기업들 중에 자사가 몇개의 사업을 영위하고 있으며, 그들 하나

하나의 사업에 투자된 투하자금이 얼마나 되는지를 잘 구분해서 계산하고 이를 바탕으로 경영성과를 측정하고 평

가하는 기업이 몇개나 될까? 만약 그렇게 평가하고 있는 기업이 있다면 진정 경영혁신의 준비가 완비되어 있다고

할 수 있으며, 남은 것은 정말 주어진 사업영역 내에서 요구되는 사업성과를 내는 것이라고 확신해도 될 것이다.

고객과 접점을 이루는 사업단위별로 투하자금을 구분하고 각 사업단위들이 올린 매출액을 구분계산하고, 각각 남

긴 영업이익액을 계산할 수 있는 제도의 확립이 경영혁신의 최우선 선결조건이 되어야 할 것이다. 그래야 성과경

영, 책임경영, 자율경영과 공정한 보상이 가능할 것이다. 또 한계사업의 철수, 고부가가치 사업의 전개, 승부사업

의 선택과 집중이 가능할 것이다. 그리고 우리 경제의 고질병인 고비용/저효율 구조의 타파와 고부가가치 산업구

조의 전환도 이러한 기본적인 작업이 선행돼야 가능할 것이다. 간단하다면 정말 간단한 실천의 문제이다. 구분회

계를 실시하는 데에 무슨 심오한 이론과 사상이 필요하겠는가? 회사 외부의 고객을 기준으로 하여 각 사업단위의

6 8

정체를 확실히 구분하고, 각 사업단위별로 투자에 소요된

투하자금량을 구분하여 회계하고 매년 계속적으로 구분된

관련자료를 축적하면 된다. 쉽게 말해서 투자실명제를 실

시하여 사업별 구분대차대조표와 구분손익계산서를 작성

하는 것이다. 지금이라도 결심만 하면 실행에 옮길 수 있

는 단순한 일일 뿐이다.

E VA Chart

Boots사의 두번째 자료는 E VA Chart이다. 이미 설명한 바 있는 두가지 핵심개념을 이용하여 한눈에 알아보기

쉽게 경영성과를 표현한 그림에 불과하다. 두가지 핵심개념은 (1)각 사업단위별 투하자산의 크기와 (2)각 사업단

위별 경제적 부가가치의 크기들이다(<그림 Ⅳ-10> 참조). <그림 Ⅳ-10>에서는 사업단위의 갯수와 각각의 경영성과

에 대한 정보를 한눈에 알아보기가 쉽게 표현된 반면, 각 사업단위별로 소요된 투하자금의 양을 쉽게 보여줄 수

없다는 약점을 보완해 주는 그림인 것이다.

그동안 우리 기업들은 외형의 크기와 성장에 취해 살아 왔다. 그러므로 1000원을 투자해서 1050원을 번 사업이

100원을 투자해서 110원을 번 사업보다 더 귀하게 취급받고 큰소리를 치도록 허용해 왔던 잘못을 범했다. 자산규

모나 매출액이 크면 클수록 좋은 것으로, 사업을 잘한 것으로 대접해 온 것이다. 그러나 바뀌어야 한다. 그런 생각

부터 혁신해야 한다. 부가가치가 크고, 효율성이 높아야 진정으로 대접받고, 높이 평가되어야 한다. 이를 잘 나타

내 주는 그림이 바로 두번째 그림이다. 예를들어 <그림 Ⅳ-10>의 사업D와 E는 투하자산은 많이 차지하면서 부가

가치를 창조하기는 커녕 훼손하고 있는 사업이다. Boots사의 경우 지난연말에 투하자산의 약 2 5 %나 가치훼손사

업이 차지하고 있었으나, 이들 사업의 미래전망, 사업철수, 자산매각 여부 등 여러가지 제안을 많이 계속 검토하

고 있다고 한다. 정확하고 분명한 메세지를 담은 경영성과의 평가 및 모니터링, 성과보고제도를 확립하는 것이 자

율경영, 책임경영, 성과경영의 실천이 가능토록 만들어 주는 가장 기본적 실천항목이 되어야 한다는 것을 보여주

는 것이다.

Stock Price Chart

Boots사의 세번째 그림이 제공하는 핵심정보는 두가지

밖에 없다. (1)특정 시점의 Boots사의 주가와 (2)각 사업

단위별 투하자산의 크기가 표현된 것이 정보의 전부이다(<

그림 Ⅳ-11> 참조). 그러나 이 간단한 도표 한장이 많은

경영전략적 요인들과 그에 관한 혁신의 방향을 뚜렷이 제

시해 주고 있는 것이다. Boots사는 상장된 지 100년 가까

E V A

투하자산

A

B

C

DE

2 5 %

<그림 Ⅳ-10> 각 사업별 E VA 차트

주가

투하자산

A

B

C

D

E

2 5 %

10파운드

<그림 Ⅳ-11> 각 사업별 Stock Price 차트

Ⅳ. 성과평가시스템의 현황과 문제점 6 9

이 되었지만 투자자 관계강화 홍보활동(IR; Investor Relations)은 전개하고 있지 않다. <그림 Ⅳ-11>과 같은

Stock Price Chart는 언제든지 원하는 투자자들에게 제공하고 있다. 투자자들이나 증권분석가들이 이런 객관적

자료를 갖고 스스로 투자판단을 하도록 서비스하고 있다. 이렇게 간단 명료하고 필요한 정보를 정보이용자에게 제

공해 줄 수 있는 경영, 그것이 곧 경영혁신의 시작이고 끝이 아닌가 한다.

객관적 자료가 IR의 요체

이제 투자자의 중요성이 더욱 더 부각되는 시대가 도래할 것이다. 현재 자사의 대주주, 목소리가 커질 소수주

주 들의 중요성이 점점 더 해질 뿐만 아니라, 현재 우리 회사에 투자하지 않고 있는 잠재적 주주들도 어떤 면에

서는 현재의 주주들보다 더 위협적인 존재가 될 것이다. 왜냐하면 잘못 판단된 투자, 잘못 운용된 사업활동으로

인하여 자본비용에도 미달되는 영업이익을 남긴 경영자는 낮게 형성된 주가 때문에 주식시장, 특히 기업지배권

시장(Corporate Governance Market)에서 응징을 받을 것이기 때문이다. 기업지배권시장은 흔히 M & A시

장이라고 알려진 시장이다. 금융시장, 자본시장이 잘 발달된 미국, 영국 등 선진국의 초우량 기업들이 이미 겪은

바 있는 활동영역이므로 이제 우리 기업들도 각별히 조심스럽게 준비해야 할 것이다. 낮은 주가는 결국 경영자

의 낮은 효율성을 대변해 주는 가장 정확한 정보이다. 낮은 주가는 기존 경영자의 교체나 회사 자체의 인수합병

(M & A)을 불러 일으킬 것이다. 그러므로 경영자들은 주가가 낮게 형성된 근본적 원인을 철저히 파악할 수 있

어야 한다. 그리고 당연히 경영혁신의 성과가 그대로 주가에 반영될 수 있도록 주가와 직결된 경영혁신 과제를

선택하고 개선, 개혁하는 노력의 집중화가 요청된다. M & A는 결코 외부적인 적대적 공격만을 의미하는 것이

아니다. 의외로 M & A는 내부적인 수요에 의해 활성화될 것으로 예상된다. 낮은 주가의 형성에 기여하는 부가

가치 훼손사업의 철수, EVA 가 마이너스인 사업의 정리 등과 같은 내부적 수요가 틀림없이 조만간 크게 늘어 날

것으로 전망된다.

경영혁신에 대한 인식변화

우리 기업들에게 Boots사의 성공사례는 경영혁신에 대한 보다 근본적인 인식변화를 요구하고 있다. 기존에 이

미 있는 회사의 재무회계 정보를 정리하여 경영혁신의 내실화에 기여할 수 있는 정보를 만들려면 몇가지 원칙에

대한 이해가 선행되어야 한다는 점을 가르쳐 주고 있다. 첫째, 사업성과에 대한 기준과 근거가 바뀌는 패러다임

변화(paradigm shift)가 필요하다. 이때까지 사업성과를 전사적인 손익계산서를 위주로 측정, 평가하였다면 그

측정지표와 평가기준 자체를 바꾸어야 한다. 손익계산서는 전형적으로 외형 위주의 평가정보만을 제공할 뿐이다.

물론 외형적인 면에서의 성과정보와 판단기준은 필요하다. 그러나 그것만으로 충분한 것은 아니다. 외형 위주의

전사적인 손익정보에 더하여 부가가치 정보, 즉 영업이익에 자본코스트가 감안된 E VA 를 성과측정과 평가의 기

본지표로 삼아야 한다.둘째, 사업성과를 올바로 측정, 평가할 수 있는 회계정보가 충분히 제공될 수 있어야 한다.

기업은 사업의 집합체로 이해된다. 그러므로 각 사업단위별로 구분된 재무제표가 작성, 유지, 관리되어야 한다.

7 0

옥석구분이 필요하다. 옥과 석이 따로 비교될 수 있어야 실용적인 구별이 가능할 것이다. 그동안 전사적으로 한

장에 작성되어 온 손익계산서 만을 갖고 사업의 성과평가나 경영자의 임면, 승진, 보상 등이 가능했던 기업들은

사업별 구분 재무제표의 작성작업을 최우선 해결과제로 선정하여야 할 것이다. 각 사업별로 투자된 운전자금과

시설자금의 양에 관한 정보가 구분되어서 모니터링되어야 잘 균형잡힌 성과판단이 가능하기 때문이다. 뿐만 아

니라, 각 사업별로 소요된 투하자금의 자금조달 원천별로 구분회계되어야 각 사업별 자본비용이 구분계산될 수

있을 것이다. 투자나 사업이 잘 되었는가는 각 사업이 벌어들인 영업이익이 자본비용보다 커야 한다는 것을 의

미한다. 이 간단한 이치를 각 사업별로 확인해 보기 위해서는 자연히 각 사업별 자산, 부채, 자기자본의 분할이

필요한 것이다.

셋째, 고객이 있는 시장이 무서운 것은 이제 모두 잘 알고 있다. 고객만큼 무서운 것이 투자자들이다. 투자나

사업을 잘 하고 있는가, 자본비용을 상회하는 진정한 이익을 내고 있는가, 과연 앞으로도 계속 그렇게 유지될

전망이 유망할 것인가 하는 경영성과에 대한 평가는 자본시장에서 형성되는 정보인 주가에 따라 좌지우지될 것

이기 때문이다. 낮은 주가는 M & A를 부른다. 기업경영이나 사업활동에 대한 평가를 가장 간단하면서도 요약

적으로 대변해 줄 정보가 바로 주가가 될 것이다. 주가에 의한 성과판단을 지금부터라도 훈련해야 한다. 아무리

해도 알 수 없을 것 같은 변덕스러운 주가는 합리적이고 객관적인 정보이고, 효율적으로 형성된다는 믿음이라도

우선 갖도록 준비해야 한다. 초우량 기업에 맞는 경영혁신의 의사결정을 지원해 줄 수 있는 정보 시스템은 누구

나 만들 수 있는 공개정보로 구성되어 있다. 그러므로 이제는 몰라서 못하는 단계는 지났다. 그래서 우리 기업

들도 시간과 싸우고 있다. 시간은 기다려 주지 않는다. 경영혁신과 성과달성 여부의 판단에 요청되는 정보의 양

과 질에 대한 이해가 충분히 되었으면 지금이라도 당장 그 정보들이 입수, 분석될 수 있도록 실행에 옮겨야 한

다. 알고도 실천 노력을 안하는 기업은 경쟁에서 살아 남을 수 없을 정도로, 정보에 관한 한, 투명한 시대에 우

리 기업과 경영자들이 살아 가고 있다는 점을 명심해야 한다.

이제 경영혁신을 바라보는 시각이 바뀌어야 한다. 무조건 옛 것을 타파하고 파괴하는 것에서 혁신의 방법을

찾지 말고, Boots사 처럼 있는 정보, 기존의 방법론을 혁신에 적극 활용하는 자세를 갖는 것이 더 중요하다. 초

우량 기업은 기업의 조직도를 우리기업 처럼 그리고 있지 않다. 사업의 구성도를 기업조직도라고 부를 정도로

고객과의 접점인 사업단위들을 존중하고 있다. 고객만족 시대의 당연한 발로이다. 그 기업조직도를 매일 변화하

는 변덕스러운 주가와 비교하여 경영성과의 달성 여부를 확인하고 있다. 투자자만족/주주만족 시대에 당연히 해

야 할 일이다. 이미 있는 정보를 잘 정리하여 혁신의 내실과 직결되는 정보로 되살리는 길이 가장 빠르고 확실

한 경영혁신을 실천하고, 초우량 기업으로 거듭나는 지름길이라고 믿는다.

설문조사결과 현재의 원가시스템은 재무제표 중심의 원가정보를 산출하는데 그치

고 있으며, 원가정보 이용자의 니즈를 전혀 반영하지 못하고 있음을 알 수 있었다.

이 과정에서 현재의 원가시스템의 근본적인 문제점은 무엇인지, 원가정보 이용자의

니즈가 무엇인지, 그들이 지향하는 원가시스템은 무엇인지를 살펴보았다. 검토 결과

내린 결론은 A B C와 Target Costing으로 무장한 미국과 일본의 기업과 싸우기에

는 기본이 너무 부족하다는 것이다. 전통적인 원가계산 방식으로 신원가기법으로 무

장한 세계초우량 기업들에 맞서는 것은 구식 창과 방패를 가지고 첨단 무기를 가진

적과 21세기의 무한경쟁의 정글에서 싸우는 것과 같다. 그 결과는 너무나 자명하

다. 우리는 일반적으로 의사결정의 중요성에 대해서는 잘 알고 있다. 그러나 원가정

보에 대해서는 아직도 그 중요성에 대한 명확한 인식이 부족한 것 같다. 의사결정의

결과 기업의 운명이 좌우될 정도로 의사결정이 중요하다면, 의사결정 과정에 가장

많이 활용되는 정보인 원가정보가 중요한 것은 너무나 당연한 사실이 아닌가? 특히

원가정보와 관련된 의사결정들은 대부분 기업의 수익성에 막대한 영향을 끼치며 기

업의 성패는 전적으로 여기에 달렸다고 해도 과언이 아니다. 어떤 제품을 생산하고,

폐기할 것인가? 어떤 제품의 생산을 늘릴 것인가? 어떤 고객에게 집중할 것인가?

좀 더 저렴한 생산방식은 없는가? 비효율적인 자원의 소비량과 그 원인은 무엇인가?

각 부문의 성과는 어떠한가? 외부의 특정 주문을 수락할 것인가? 지금 자체 제조하

고 있는 부문을 외부 협력업체로 돌린다면 기업 전체의 이익은 어떻게 달라지는가?

만약에 이러한 의사결정시에 엉터리 원가정보를 가지고 결정을 내리는 것은 마치 기

업의 운명을 단지‘운’에 맡기는 것과 같다. 의사결정 자체가 무의미한 것이다. 유

용한 원가시스템을 구축하는 것은 히트상품 한 두 개 개발하는 것 이상의 가치가 있

음을 명심하자. 최고경영자는 최적의 원가시스템하에서 가장 효율적인 과정을 거쳐

생산되어진 제품을 정확한 원가정보를 기초로 가장 최적의 가격으로 시장에 출시하

고, 그 성과를 정확히 평가하여 다음 의사결정에 참고해야 한다. 이제 원가정보 생

산자와 이용자는 원가정보를‘재화(goods)’로 인식해야 한다. 원가정보의 생산자는

항상 자신이 만들어내는 재화인 원가정보가 고객인 원가정보 이용자의 니즈를 충족

시켜주고 있는지를 검토하여야 하며, 경영환경의 변화에 따라 원가정보 이용자의 니

즈가 어떻게 변화하는지를 주시하여야 한다. 또한 현재의 원가정보시스템의 효율성

원가정보와 관련된 의사결정들은

대부분 기업의 수익성에 막대한

영향을 끼치며 기업의 성패는

전적으로 여기에 달렸다고

해도 과언이 아니다.

Ⅴ. 결론 7 1

Ⅴ. 결론

을 면밀히 검토하고, 더욱 빠르고, 저렴한 비용으로 원가정보를 만들어 낼 수는 없

는지를 살펴보고, 필요에 따라서는 최신 IT(정보기술)의 활용여부도 적극 고려해야

한다. 원가정보 이용자는 원가정보 생산자가 항상 최상의 제조 설비(원가시스템)를

갖추고, 최상의 제품(원가정보)을 공급할 수 있도록 지원을 아끼지 않아야 한다. 또

한 수시로 자신들이 필요로 하는 원가정보를 적극적으로 요청함으로써 고객의 니즈

를 정보 제공자가 쉽게 파악할 수 있도록 하여야 한다. 이러한 과정이 경영과정에서

자연스럽게 반복되어지고 시스템화되어져야 변화하는 경영환경하에서 최적의 원가

시스템을 유지할 수 있다.

또한 예산제도를 살펴보면 많은 기업이 타당성 검토를 제대로 하지 않은 상태에

서 몸은 세계화를 지향하고 있지만 예산이라는 옷은 구식옷을 그대로 입고 있었다.

예산제도의 현황에 대한 조사는 예산제도의 문제점이 예산의 편성, 실행, 피드백의

전과정에 걸쳐 산재해 있음을 보여주었다. 많은 설문 응답자가 현행 원가시스템의

대안으로는 활동기준원가계산, 예산제도의 대안으로는 활동기준예산을 꼽고 있었

다. 활동개념에 대한 관심과 필요성 인식이 널리 확산되었음을 알 수 있다. 그러나

어떤 한 가지 새로운 기법이 도입된다고 해서 모든 문제가 해결되는 것은 아니다.

그것은 시작일 뿐이다. 새로운 기법의 도입이 목적일 수는 없기 때문이다. 새로운

기법이 실패하는 대부분의 이유는 기법 자체에 큰 결함이 있어서가 아니라 기업의

환경이나 목표와 잘 맞지 않는 기법을 선택했거나, 도입하는 과정에서 그 기업의 특

성에 잘 맞추지 못했기 때문이다. 새로운 기법을 도입하고 실행할 때 유의해야 할

점에는 여러 가지가 있겠지만, 특히 세 가지를 강조하고 싶다. 첫째, 기업이 집중적

으로 강화해야할 핵심 역량이 무엇인지를 명확히 해야 한다. 다른 기업에서 훌륭한

성과를 내고 있는 새로운 기법이 반드시 우리 기업에게 최선의 선택은 아니다. 기업

고유의 핵심역량을 가장 잘 키울 수 있는 것이 최고의 혁신기법인 것이다. 둘째, 최

고경영자의 적극적인 관심과 실행의지가 필요하다. 대부분의 기법은 아래로 부터의

혁신(Bottom-up)이 아니라, 최고경영자의 의지에 의한 위로 부터의 혁신(Top-

down)인 경우가 많기 때문이다. 최고경영자의 지속적인 관심과 강한 추진력이 없

다면 일상적인 중요 업무에 쫓겨 결국 흐지부지 되거나, 종업원의 반발에 부딪혀 더

이상 앞으로 나아가지 못하고 용두사미가 되기 쉽다. 셋째, 전사적인 컨센서스를 이

루어야 한다. 새로운 기법을 구현하는데 필요한 정보의 대부분은 현장의 종업원들

에게서 얻어지며, 새로운 기법에 의하여 근본적으로 달라져야 하는 것도 대부분 일

선의 종업원들이다. 종업원들은 새로운 기법이 노력할 가치가 있으며, 반드시 성공

하리라는 확신에 차 있어야 한다. 따라서 성공적으로 새로운 기법을 도입한 많은 기

업들은 경영혁신기법 실행시 종업원에 대한 교육과 동기부여 프로그램을 지속적으

로 제공하였다.

마지막으로 경쟁격화와 경영효율이 강조됨에 따라 새로운 성과평가지표에 관심을

7 2

기울여야겠다.부가가치와 현금흐름으로 대표되는 새로운 성과평가의 패러다임은 기

업 성공을 이루기 위한 필수적인 요소가 되고 있으며, 이러한 새로운 성과평가지표

에 관한 정보는 사업별로 구분되어 제공되어져야 제대로 효과를 거둘 수 있다. 따라

서 각 기업은 구분회계를 기본 틀로 하여 원가, 예산, 성과평가라는 3대 원가/관리

시스템을 다시 구성할 것을 진지하게 검토해야한다.

Ⅴ. 결론 7 3

귀하가 속한 회사의 이름과 담당부서, 귀하의 직위와 주요 업무는 무엇입니까?

(성함은 밝히실 필요 없습니다.)

1) 소속 회사 :

2) 담당 부서

3) 직위 :

4) 담당업무 :

* 해당되는 항목에 모두 기표해 주십시오. (복수 기재 가능)

1. 귀하는 다음중 어느 범위 까지의 원가계산을 담당하고 계십니까?

1) 제품의 원가 ( )

2) 공장의 원가 ( )

3) 사업부의 원가 ( )

4) 회사 전체의 원가 ( )

5) 기타 ( )

2. 귀사의 세가지 원가요소 중에서 앞으로 원가절감 여지가 가장 크다고 생각되는

것은 어느 것입니까?

1) 직접재료비 ( )

2) 직접노무비 ( )

3) 제조간접비(경비) ( )

3. 위에서 원가절감 여지가 가장 크다고 생각되는 이유는 무엇입니까?

4. 귀사에서 산출되고 있는 원가정보는 어느 정도로 상세합니까?

1) 회사 전체의 원가만 산출된다. ( )

2) 부문별 원가까지 산출된다. ( )

부록 Ⅰ 7 5

< 부 록 Ⅰ >

- 원가정보생산자에 대한 설문지

3) 제품별 원가까지 산출된다. ( )

4) 활동별 원가까지 산출된다. ( )

5) 기타 ( )

5. 귀사의 제조환경은 다음 중 어디에 해당합니까?

1) 다품종 소량생산 ( ) , 소품종 대량생산 ( )

2) 단속생산 ( ), 연속공정생산 ( )

3) 계획(=대량)생산 ( ), 주문생산 ( )

4) 공장자동화수준 고 ( ), 중 ( ), 저 ( )

5) 기타 특이 사항 ( )

6. 귀사에서 사용하고 있는 원가계산 방식은?

1) 개별원가계산 ( ), 종합원가계산 ( )

2) 실제원가계산 ( ), 표준원가계산 ( ) , 정상(=평준화)원가계산 ( )

3) 전부(=흡수)원가계산 ( ), 직접(=변동)원가계산 ( )

7. 귀사는 제품원가 계산시 제조간접비 등의 배부를 어떤 방식으로 하고

계십니까?

1) 제조간접비를 일률적인 기준에 의하여 제품에 배부함. ( )

2) 가공비(=직접노무비와 제조간접비의 합계)를 일률적인 기준에 의하여

제품에 배부함. ( )

3) 모든 제조원가(직접재료비와 직접노무비와 제조간접비)를 일률적인 기준

에 의하여 제품에 배부함. ( )

4) 기타 ( )

8. 귀사는 제조간접비의 배부기준으로 다음중 어떤 것을 사용하고 계십

니까?

1) 표준 노무비 ( )

2) 실제 노무비 ( )

3) 표준 노무시간 ( )

4) 실제 노무시간 ( )

5) 표준 기계시간 ( )

6) 실제 기계시간 ( )

7) 표준 재료소비량 ( )

8) 실제 재료소비량 ( )

7 6

9) 생산수량 ( )

10) 기타 ( )

9. 귀사의 원가계산시스템이 다음중 어떤 목적을 충족시키고 있다고 생각

하십니까? 1부터 5까지 순위를 매겨주십시오. (1이 가장 높음.)

1) 재무제표용 원가정보 산출 ( )

2) 가격결정 등 의사결정에 필요한 정보 산출 ( )

3) 성과평가에 필요한 정보 산출 ( )

4) 원가절감 등을 위한 원가관리 목적의 정보 산출 ( )

5) 예산편성 및 관리를 위한 원가정보 산출 ( )

10. 현재 원가정보를 산출하는 원가시스템에 대하여 어떻게 생각하십니까?

1) 매우 만족스럽다. ( )

2) 대체로 만족한다. ( )

3) 개선할 필요가 있다. ( )

4) 매우 신뢰성이 떨어지며, 반드시 개선해야 한다. ( )

11. 귀사의 원가계산시스템의 문제점에 해당하는 것을 모두 표기하여 주십

시오.

1) 생산현장에 대한 정확한 기초 정보 수집 미비 ( )

2) 원가담당 인원의 부족 ( )

3) 원가정보의 전산 처리 수준 저급 ( )

4) 단순한 결산 위주의 업무처리 ( )

5) 임의적인 제조간접비의 배부 ( )

6) 기타 ( )

12. 위의 문제점은 근본적으로 다음중 어떤 이유에서 비롯되었다고 생각

하십니까? 중요도 순서에 따라 1부터 5까지 순위를 매겨주십시오.

(1이 가장 높음)

1) 경영자가 원가정보의 중요성을 인식하지 못함. ( )

2) 원가계산/관리를 위한 투자가 미흡함.(원가부서에 대한 투자 인색)( )

3) 원가부서가 재무보고 목적만을 충족시키기 위해 부정확한 원가정보를

생산함. ( )

4) 원가부서가 제조비용을 절감할 수 있도록 생산부문에 평가 및 동기부여

역할을 수행하지 못함. ( )

부록 Ⅰ 7 7

5) 생산현장의 기초 정보가 정확히 집계될 수 있는 기본 인프라가 부족함.

( )

13. 귀사의 원가정보의 개선을 위하여 다음중 어떤 방향으로 개선이

이루어져야 한다고 생각하십니까?

1) 표준원가계산방법의 도입 ( )

2) 개별제품원가계산으로의 이행 ( )

3) 종합원가계산으로의 이행 ( )

4) 직접(변동)원가계산방법의 도입 ( )

5) 실제원가계산방법의 도입 ( )

6) 간접비 배부 기준의 합리화 및 배부의 최소화 ( )

7) 기타 ( )

14. 귀사는 원가절감 및 관리를 위하여 다음중 어떤 활동을 하고 계십

니까?

1) 부품 및 작업의 표준화 노력 ( )

2) 협력업체 및 구매관리 효율성 제고 ( )

3) 설계 및 공정의 합리화 ( )

4) 공장조업도 향상 ( )

5) 품질관리(QC)활동 ( )

6) 작업인원의 감소 ( )

7) 기타 ( )

15. 요즘 대두되고 있는 다음과 같은 신원가기법 중에서 귀사에 도입이

필요하다고 생각되는 것은 어떤 것입니까?

1) 전사적 원가관리 (T CM:Total Cost Management) ( )

2) 활동기준 원가계산 (ABC:Activity Based Costing) ( )

3) 제품수명주기 원가계산 (Life Cycle Costing) ( )

4) 원가기획 (Target Costing) ( )

5) 품질원가 (Quality Costing) ( )

6) 기타 ( )

16. 위의 신원가기법 중에서 현재 귀사에서 적극적으로 도입을 고려하고

있는 것은 어떤 것이며, 예상 도입 시기는 언제입니까?

7 8

도입고려여부 예상도입시기

1) 총원가관리 ( ) ( )

(TCM :Total Cost Management)

2) 활동기준 원가계산 ( ) ( )

(ABC:Activity Based Costing)

3) 제품수명주기 원가계산 ( ) ( )

(Life Cycle Costing)

4) 원가기획 (Target Costing) ( ) ( )

5) 품질원가 (Quality Costing) ( ) ( )

6) 기타 ( ) ( )

17. 위 신원가기법을 귀사에 도입하는데 있어 애로점은 무엇이라고

생각하십니까?

1) 신원가기법에 대한 필요성 인식 부족 ( )

2) 기반 인프라 미비 ( )

3) 실제적인 도입방법에 대한 노하우 부족 ( )

4) 경영자의 관심부족 ( )

5) 종업원들의 반발 ( )

6) 투자비용에 대한 부담 ( )

7) 신원가기법의 도입 효과에 대한 의구심 ( )

8) 기타 ( )

* 수고 하셨습니다. 설문에 응해주셔서 대단히 감사합니다.

부록 Ⅰ 7 9

귀하가 속한 회사의 이름과 귀하의 직위와 주요 업무는 무엇입니까?

(성함은 밝히실 필요 없습니다)

1) 소속 회사 :

2) 직위 :

3) 담당업무 :

* 해당되는 항목에 모두 기표해 주십시오. (복수 기재 가능)

1. 다음중 평소 업무에 필요한 정보는 어떤 것입니까?

1) 정확한 총제조원가 ( )

2) 각 제품별 제조원가 ( )

3) 각 브랜드별 제조원가 ( )

4) 각 제품별 수익성 평가를 위한 총원가정보(제조원가+판관비) ( )

5) 각 브랜드별 수익성 평가를 위한 총원가정보(제조원가+판관비) ( )

6) 각 부서별로 구분된 원가정보 ( )

7) 활동의 효율성을 평가할 수 있는 정보 ( )

8) 품질관련 원가정보 ( )

9) 기타 ( )

2. 다음중 입수가 어려운 정보는 어떤 것입니까?

1) 정확한 총제조원가 ( )

2) 각 제품별 제조원가 ( )

3) 각 브랜드별 제조원가 ( )

4) 각 제품별 수익성 평가를 위한 총원가정보(제조원가+판관비) ( )

5) 각 브랜드별 수익성 평가를 위한 총원가정보(제조원가+판관비) ( )

6) 각 부서별로 구분된 원가정보 ( )

7) 활동의 효율성을 평가할 수 있는 정보 ( )

8) 품질관련 원가정보 ( )

부록 Ⅱ 8 1

< 부 록 Ⅱ >

- 원가정보이용자에 대한 설문지

9) 기타 ( )

3. 평소 업무에 원가정보를 많이 활용하십니까?

1) 자주 사용한다. ( )

2) 가끔 사용한다. ( )

3) 별로 사용하지 않는다. ( )

4) 전혀 사용하지 않는다. ( )

(1,2번에 답하신 분은 4번 질문에, 3),4)번에 답하신 분은 5번 질문에

답해주십시오.)

4. 귀하는 어떤 의사결정에 원가정보를 사용하십니까?

1) 제품가격 결정시 ( )

2) 예산편성시 ( )

3) 성과평가시 ( )

4) 시장 분석시 ( )

5) 제품믹스 선택시 ( )

6) 신규투자 평가시 ( )

7) 외주 의사결정시 ( )

8) 기타 ( )

5. 귀하가 원가정보를 사용하지 않으신다면 그 이유는 무엇입니까?

1) 의사결정에 적합한 원가정보가 없기 때문이다. ( )

2) 원가정보의 신뢰성이 떨어지기 때문이다. ( )

3) 원가정보의 사용방법을 잘 모르겠다. ( )

4) 하는 업무의 성격상 원가정보를 활용할 일이 적기 때문이다. ( )

5) 기타 ( )

6. 원가정보의 중요성에 대하여 귀하는 어떤 의견을 가지고 계십니까?

1) 원가정보는 중요치 않다. ( )

2) 원가정보는 약간 중요하다. ( )

3) 원가정보는 중요하다. ( )

7. 귀사의 원가계산시스템이 다음 중 어떤 목적을 충족시키고 있다고 생각

하십니까? 1부터 5까지 순위를 매겨주십시오. (1이 가장 높음.)

8 2

1) 재무제표용 원가정보 산출 ( )

2) 가격결정에 필요한 정보 산출 ( )

3) 성과평가에 필요한 정보 산출 ( )

4) 원가절감 등을 위한 원가관리 목적 ( )

5) 예산편성 및 관리를 위한 원가정보 산출 ( )

8. 현재 산출되는 원가정보에 대하여 어떻게 생각하십니까?

1) 매우 만족스럽다. ( )

2) 대체로 신뢰성이 있다. ( )

3) 개선할 필요가 있다.. ( )

4) 매우 신뢰성이 떨어지며, 반드시 개선해야 한다. ( )

5) 기타 의견 ( )

9. 귀사의 원가계산시스템의 문제점에 해당하는 것을 모두 표기하 주십시오.

1) 생산현장에 대한 정확한 기초 정보 수집 미비 ( )

2) 원가담당 인원의 부족 ( )

3) 원가정보의 전산 처리 수준 저급 ( )

4) 단순한 결산 위주의 업무처리 ( )

5) 기타 ( )

10. 위의 문제점은 근본적으로 다음중 어떤 이유에서 비롯되었다고 생각

하십니까? 중요도 순서에 따라 1부터 5까지 순위를 매겨주십시오.

(1이 가장 높음.)

1) 경영자가 원가정보의 중요성을 인식하지 못함. ( )

2) 원가계산/관리를 위한 투자가 미흡함.(원가담당부서에 대한 투자 미흡)

( )

3) 원가부서가 재무보고 목적만을 충족시키기 위해 부정확한 원가정보를

생산함. ( )

4) 원가부서가 제조비용을 절감할 수 있도록 생산부문에 평가 및 동기부여

역할을 수행하지 못함. ( )

5) 생산현장의 기초 정보가 정확히 집계될 수 있는 기본 인프라가 부족함.

( )

11. 원가정보의 유용성 증대를 위하여 다음중 어떤 방향으로 개선이

이루어져야 한다고 생각하십니까?

부록 Ⅱ 8 3

1) 표준원가계산방법의 도입 ( )

2) 개별제품원가계산으로의 이행 ( )

3) 종합원가계산으로의 이행 ( )

4) 직접(변동)원가계산방법의 도입 ( )

5) 실제원가계산방법의 도입 ( )

6) 간접비 배부 기준의 합리화 ( )

7) 간접비 배부의 최소화 ( )

8) 기타 ( )

12. 요즘 대두되고 있는 다음과 같은 신원가기법 중에서 귀사에 도입이

필요하다고 생각되는 것은 어떤 것입니까?

1) 총원가관리 (TCM: Total Cost Management) ( )

2) 활동기준 원가계산 (ABC:Activity Based Costing) ( )

3) 제품수명주기 원가계산 (Life Cycle Costing) ( )

4) 원가기획 (Target Costing) ( )

5) 품질원가 (Quality Costing) ( )

6) 기타 ( )

13. 위의 신원가기법 중에서 현재 귀사에서 적극적으로 도입을 고려하고

있는 것은 어떤 것이며, 예상 도입 시기는 언제입니까?

도입여부 예상도입시기

1) 총원가관리 ( ) ( )

(TC M:Total Cost Management)

2) 활동기준 원가계산 ( ) ( )

(ABC:Activity Based Costing)

3) 제품수명주기 원가계산 ( ) ( )

(Life Cycle Costing)

4) 원가기획 (Target Costing) ( ) ( )

5) 품질원가 (Quality Costing) ( ) ( )

6) 기타 ( ) ( )

14. 위 신원가기법을 귀사에 도입하는데 가장 큰 애로점은 무엇이라고

생각하십니까?

1) 신원가기법의 도입 필요성에 대한 인식 부족 ( )

2) 기반 인프라 미비 ( )

8 4

3) 실제적인 도입방법에 대한 노하우 부족 ( )

4) 경영자의 이해부족 ( )

5) 종업원들의 반발 ( )

6) 투자비용에 대한 부담 ( )

7) 신원가기법의 도입효과에 대한 의구심 ( )

8) 기타 ( )

15. 귀사는 어떤 예산제도를 실시하고 계십니까?

1) 고정예산제도 ( )

2) 변동예산제도 ( )

3) 제로기준 예산제도 ( )

4) 활동기준 예산제도 ( )

5) 기타 ( )

16. 귀사가 위 예산제도를 채택하여 사용하고 있는 이유는 무엇입니까?

1) 과거부터 이용해 왔으므로 ( )

2) 대부분의 다른 기업에서 이용하므로 ( )

3) 다른 예산제도 보다 우월하므로 ( )

4) 기타 ( )

17. 귀사의 예산편성 프로세스는?

1) 각 부문의 예산은 상부에서 결정하여 아래로 하달된다. ( )

2) 각 부문에서 자신들의 예산편성에 대한 권한을 갖는다. ( )

3) 전사적으로 예산편성 지침이 미리 하달된 후에 이에 따라 각 부문이

예산을 편성하고 이를 조정하여 예산을 결정한다. ( )

4) 과거 실적을 토대로 획일적으로 가감하는 방법으로 편성한다. ( )

5) 기타 ( )

18. 예산(사업계획)편성 및 관리는 어떤 기간단위로 구분편성됩니까?

1) 월단위 편성 ( )

2) 분기단위 편성 ( )

3) 연단위 편성 ( )

4) 기타 ( )

부록 Ⅱ 8 5

19. 귀사의 예산제도에 대해 만족하십니까?

1) 매우 만족한다. ( )

2) 그런대로 만족한다. ( )

3) 개선의 여지가 있다. ( )

4) 매우 형식적이어서 반드시 개선되어야 한다. ( )

20. 귀사에서 예산제도의 문제점은 무엇이라고 생각하십니까?

1) 안이한 예산편성 ( )

2) 형식적인 예산심사 ( )

3) 방만한 예산 증액 ( )

4) 예산금액 사용 통제의 불철저 ( )

5) 예산 대비 실적평가의 부재 ( )

6) 기타 ( )

21. 귀사 예산제도의 문제점 개선에 대한 귀하의 의견은 어떤 것입니까?

1) 변동예산으로 바꾸어야 한다. ( )

2) 제로기준 예산으로 바꾸어야 한다. ( )

3) 활동기준 예산으로 바꾸어야 한다. ( )

4) 예산편성이 큰 의미를 갖지 못하므로 안하는 것이 낫다. ( )

5) 기타 ( )

22. 위의 개선방안을 실현하기 위해서 귀사에서 먼저 준비되어야 할 것

으로는 어떤 것들이 있습니까?

23. 귀사에서는 성과평가를 위한 주요지표로서 어떤 것을 사용하고 계십

니까?

1) 매출액 및 매출액 신장률 ( )

2) 매출총이익 ( )

3) 공헌이익 ( )

4) 영업이익 ( )

5) 당기순이익 ( )

6) 매출총이익률 ( )

7) 법인세 차감전 순이익 및 당기순이익 ( )

8) 투자수익률( ROI) ( )

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9) 현금액 또는 현금 증가액 ( )

10) 기타 ( )

24. 귀사에서는 성과평가시 보조지표로서 어떤 것을 사용하십니까?

1) 재고량 ( )

2) 품질불량률 ( )

3) 시장점유율 ( )

4) 외상기일 또는 채권회수율 ( )

5) 기타 ( )

25. 귀사의 성과평가제도에 대한 귀하의 의견은?

1) 매우 만족한다. ( )

2) 대체로 만족한다. ( )

3) 개선할 필요성이 있다. ( )

4) 매우 비합리적이어서 반드시 개선해야 한다. ( )

26. 귀사의 성과평가제도의 문제점은 무엇이라고 생각하십니까?

1) 측정 지표의 지나친 단순성 ( )

2) 측정 지표의 지나친 복잡성 ( )

3) 동기부여 미비 ( )

4) 왜곡된 성과평가 ( )

5) 종업원들의 성과평가제도에 대한 이해부족. ( )

6) 평가결과의 피드백이 제대로 이루어지지 않음. ( )

7) 기타 ( )

27. 귀사의 성과평가제도를 개선하기 위하여 다음중 어떤 방안이 바람직

하다고 생각하십니까?

1) 책임(구분)회계제도의 시행 ( )

2) 비재무적 요소를 성과에 반영 ( )

3) 투입 대비 성과에 의한 평가 ( )

4) 경영계획과 연계된 성과평가 실시 ( )

5) 권한 위양 ( )

6) 성과급 제도의 도입 ( )

7) 기타 ( )

* 수고하셨습니다. 설문에 응답해 주셔서 대단히 감사합니다.

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