ОРГАНИЗАЦИСКАТА КЛИМА И КОНФЛИКТИТЕ 9-10/05 Milka Kotevska.pdf ·...

Прилози (Contributions) V, 2008, 09-10 55

УДК 005.334.2 (497.774)

Милка КОТЕВСКА1

ОРГАНИЗАЦИСКАТА КЛИМА

И КОНФЛИКТИТЕ

Апстракт

Предмет на разгледување на ова излагање ќе бидат конфликтите и

нивното појавување во зависност од присуството на елементите кои влијаат

врз создавање на здрава организациска клима во повеќе работни

организации (државни и приватни) во Битола и нејзината околина, а исто и

видовите и причините за најчестите конфликти кај нив. Со добиените

анализи и направените споредби меѓу државните и приватните организации

ќе се добијат податоци за причините и разликите во појавата на

конфликтите, кои можат да им послужат на нивните водачи за

преиспитување и модифицирање на нивната работа и односи кон

вработените.

Milka KOTEVSKA

Organizational climate and conflicts

Abstract

Subject of this article are conflicts and their appearance, depending on the

existing elements that are responsible for creating healthy organizational climate

in many organizations (in private or state property) in Bitola and the region, and

the type and causes of the most frequent conflicts. With this explanation and

analysis between organizations in private property and organizations in state

property, we will know the cause and deference in conflicts. The leaders can use

these results in re-evaluating and modifying their work and relationship with the

employees.

1 М-р Милка Котевска, НУУБ „Св. Климент Охридски“ - Битола

Milka Kotevska

56 Прилози (Contributions) V, 2008, 09-10

Вовед

ајкарактеристичните менаџерски поими што се одлика на

последниве десетина години, се термините како транзиција,

реформи, промени, приватизација. За една млада држава,

како што е нашата, овие термини навистина се одлика за еден период

на преструктуирање на многу сегменти од нејзиниот општествен,

политички, стопански, економски и јавен живот. Токму затоа,

потребата од вистинско водство е повеќе од потребно, затоа што тоа е

„светилник кој го осветлува патот по којшто чекорат неговите

следбеници”. Водството особено е потребно во работните организации кои

претставуваат клетка на секој сегмент од општествениот живот. Да се

водат луѓето кон остварувањето на организациските цели е предизвик

за секој менаџер. Водачот е тој кој со своето влијание и личен пример

(природно, наметнато и спонтано прифатено) учествува во градењето

на правилни интерперсонални односи меѓу вработените, влијае врз

утврдувањето на нормите и вредностите карактеристични за

културата на организацијата, ги практикува елементите кои влијаат

врз изградувањето на здрава организациска клима, се соочува и ги

разрешува организациските конфликти и сл.

1. Водството и организациската клима

Водството како тема особено се наметна во осумдесеттите

години па наваму, кога голем број научни работници истражуваа и

издадоа книги за овој феномен. Ова секако не значи дека за овој поим,

што посебно сега се актуелизира бидејќи е карактеристичен за

којбило организациски развој, ништо не се знаело. Имено, како што

ќе заклучи Роберт Фалмер, тој “датира многу одамна, барем од

Платон и неговиот опис на филозофот – крал на Републиката”2 .

Долгата историја и повторното актуелизирање на овој поим преку

голем број истражувања вршени од различни аспекти, ни даваат

основа и водството да го третираме како наука, која иако се уште се

смета за недоволно развиена, сепак ни дава основа за проучување и

2 Роберт М.Фалмер, Новиот менаџмент, Скај агенција, Скопје, 1994 год., стр.112

Н

Organizaciska клима и конфликтите


применување на добиените сознанија, особено оние за однесувањето

на водачите, карактеристиките и одликите на харизматските водачи и

слично.

Водството, всушност, претставува активен процес чијашто

основна цел е да ги обедини луѓето околу некоја заедничка вредност

од којашто истите би црпеле мотиви, потреби и желби да го направат

она што од нив се бара. Тоа не смее да се изедначи со некоја

раководна позиција во организацијата, затоа што назначувањето на

одредена личност на тоа раководно место, не го прави во исто време и

водач. Единствено, преку желбата за соработка, тимското работење,

коректен и чесен однос, доследност и креативност во работата може

да се наметне претпоставениот како вистински водач. Притоа,

познато е дека добриот водач раководи од три позиции: “на чело на

групата, укажувајќи на патот, во средината – охрабрувајќи го

мнозинството, и во заднината, собирајќи ги заостанатите”(Фалмер).3

Водството како активен процес постојано треба да биде

креативно и инвентивно, насочено кон промени во самата

организација кои имплементирани во целокупната работа би дале

позитивни резултати што ќе придонесат за една здрава организациска

клима во секоја организација.

Организациската клима, всушност, претставува „создаден

амбиент во кој се реализира работниот процес во една организација“4.

А бидејќи организациската култура претставува “карактеристичен дух

и верување на една организација, кои се демонстрираат, на пример, во

норми и вредности до кои луѓето, обично, се држат во таа

организација, како треба да се однесуваат еден кон друг, природата на

работните односи што треба да се развиваат и како ставовите да се

менуваат”5. Слободно може да се каже дека организациската клима е

производ, односно реакција на организациската култура.

Организациската клима претставува единство од следниве фактори:

материјално-технички фактор (целокупната опрема, просториите,

придружните објекти и нивната функционална поврзаност);

3 Роберт М.Фалмер, Новиот менаџмент, Скај агенција, Скопје, 1994 год., стр.113

4 Константин Петковски, Водство и ефективната комуникација, Киро Дандаро,

Битола, 2000, стр. 60 5 Tony Bush, John West - Burnha,: The Principles of Educational Management, Longman,

Educational Management Development Unit, University of Leicester, 1994, p.103

Milka Kotevska


финансиски фактор (финансиските средства, системите на

вреднување и наградување); кадровски фактор (членовите во

органзиацијата, нивните интерперсонални односи) и организациската

структура како фактор. Слободно може да се каже дека сиве овие

фактори се меѓусебно поврзани и зависат еден од друг.

При создавањето здрава организациска клима влијаат следниве

елементи кои можат да се класифицираат во три групи: етички

особини (заемна доверба и почит, одговорност, доследност, чесност,

совесност, несебичност, разбирање на групата, грижа за членовите на

групата); особини кои придонесуваат за општа комункација

(колегијалност, соработка, добронаметна критика, смисла за хумор,

култура на однесувањето, самокритичност, љубезност, отвореност);

особини за однесување при тимска работа (активно слушање, бранење

на своите ставови, прифаќање на разликите, соочување со конфликти,

прифаќање на друго мислење, поставувањето на целите, прифаќање

на другите луѓе како ресурси на знаење, вештини, можности и сл)6.

Поставувајќи ги во меѓусебна врска водството и

организациската клима, не може, а да не се забележи нивната

функционална поврзаност. Имено, водачот е тој којшто треба да игра

голема улога при самото формирање, градење и чување на

организациската клима. А од друга страна, пак, здравата

организациска клима која подразбира пријатен амбиент за работа,

функционалниот систем на донесување одлуки, хармонизираните

односи меѓу вработените и слично, му помагаат на водачот во

успешно водење на самата организација.

2. Водството и комуникацијата

Меѓу повеќето вештини кои водачот треба да ги поседува за

успешно да одговори на предизвиците на водството се и планирањето,

водењето на тимот, ефективното водење на состаноците,

управувањето, одговорноста за финансиите, стручното знаење и,

секако, комуницирањето, како една од поважните вештини. Имено,

секоја работа со луѓе (што всушност е и водството) неопходно мора

да биде проткаена со комуникација од којбило вид: вербална или

6 Константин Петковски, Водство и ефективната комуникација, Киро Дандаро,

Битола, 2000, стр. 61



невербална, надолна, нагорна или хоризонтална, формално или

неформално комуницирање и слично. Комуникацијата претставува

активност преку која се пренесува некоја порака од една на друга

страна, со цел таа да биде разбрана и ако е потребно да се постапи и

делува по истата, а, пак, според Даниловиќ, таа е размена на

информации меѓу две или повеќе личности7.

Во работата на една организација комуникацијата е таа која

правилно користена ја зголемува мотивацијата за работа, ги

подобрува односите меѓу вработените, а и меѓу нив и

претпоставените, промовира промени, со еден збор, се подобрува

ефикасноста на самата органзиација. Во врска со комуникацијата, а

сврзано со работата на организацијата, денес особено е актуелно и

деловното комуницирање8 кое, всушност, е начин на однесување во

процесот на комуницирање во рамките на организацијата, но и надвор

од неа. Ставена во функција на работата, деловната комуникација е

таа којашто го гради односот меѓу водството и вработените

(следбениците). Затоа и нејзини основни определувачки поими треба

да се успешноста, организираноста, достоинственоста, коректноста и

тактичноста.

Како една од повеќето комуникациски вештини кои што

водачот треба да ги има во својот репертоар е и разрешувањето на

конфликти.

3. Конфликти, поим и видови

Како дел од секојдневните односи меѓу луѓето, конфликтот се

среќава насекаде и најчесто се смета за појава од негативна природа

која претставува закана за нарушување на добрите меѓучовечки

односи. Причина за тоа е што ние живееме во општество кое е

изградено врз антиконфликтните вредности. Разгледувајќи и

анализирајќи повеќе дефиниции за конфликтот, професор Бешка9

смета дека сите тие опфаќаат само еден аспект од конфликтот. Така

7 Мирчета Даниловиќ, Савремена образовна технологија, Институт за педагошка

истраживања, Београд, 1996, стр. 119 8 Константин Петковски, Водство и ефективната комуникација, Киро Дандаро,

Битола, 2000, стр.161 9 Виолета Петровска - Бешка, Конфликти, што претставуваат и како се разрешуваат,

Филозофски факултет, Скопје, 1995

Milka Kotevska


некои се однесуваат на однесувањето на учесниците во конфликтот

(било да се работи за прикриен отпор или за отворена агресија), други

се концентрираат на изворите на конфликтот (какви што се

ограничените средства или спротивставените интереси), а трети се

однесуваат на ставовите и чувствата што се јавуваат во конфликтот

(какви што се стереотипите, непријателството и нетрперливоста).

Така, дефиницијата што би ги обединила сите битни аспекти на

конфликтот, треба да укаже на три негови компоненти: страните во

конфликтот, конфликтното однесување и конфликтните интереси.

Конфликтите кои се јавуваат во организацијата најчесто се

дефинираат со негативна конотација. Меѓутоа, Stephan P. Robbins10

фрла ново светло на организацискиот конфликт разликувајќи два

приода кон него. Така, според традиционалниот приод, конфликтите

се штетни и сигурен сигнал дека нешто не е во ред во организацијата

и приоритет на менаџментот е да дејствува така што конфликтите

воопшто да не се појавуваат. Според интеракцискиот приод,

конфликтот е неизбежен, дури и неопходен, посебно при воведување

на промени во организацијата. Најголем број од нив се функционални

бидејќи водат до нови солуции и зголемена успешност во работењето.

Затоа, според овој пристап, не е добро нивото на конфликтот (слика 3)

да биде крајно ниско или крајно високо. Оптималното ниво на

конфликтот дава највисок работен учинок.

Зависност на работниот учинок од организациските конфликти

10

Robbins P.Stephen, Organization theory, Structure, Design and Applications, Prentice

Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1990, p.414



Постојат повеќе поделби за различни видови конфликти. Така,

според Мијат Дамјановиќ11

имаме: интраперсонални и

интерперсонални конфликти, интра и интергрупни конфликти, интра

и интердепартментални конфликти, интра и интерорганизациски

конфликти. Тодор Кралев12

условно ги дели на функционални и

нефункционални, во зависност од тоа дали разрешувајќи го

конфликтот се подобрил некој елемент од работењето на

организацијата, односно дали таа од тоа „профитирала”. Професорот

Бешка, конфликтите ги дели во зависност од страните што

учествуваат во него: интерперсонални (меѓу поединци);

интраперсонални (кај едно лице во вид на спротивставени интереси);

интергрупни (меѓу групи со спротивставени интереси) и интрагрупни

(внатре, во рамките на групата)13

.

Според едно истражување на Американската менаџмент

асоцијација, еден просечен менаџер поминува просечно 20% од

своето работно време справувајќи се со конфликти. А бидејќи

менаџерот треба да биде и водач, мошне значајно е тој да умее да

препознае какво било конфликтно однесување, да ги идентификува

вмешаните страни и да ги спознае интересите на двете спротиставени

страни. Исто така, тој треба да добие информации за тоа кој бил

изворот на конфликтот, каква била реакцијата на конфликтните

страни и врз основа на тоа кои последици треба да ги очекува. За таа

цел, Дадли Викс14

предлага 8 чекори со кои постапно, од создавање

ефективна атмосфера до создавање договори од заемна корист, се

решава конфликтот. користејќи ги притоа преговарањето,

посредувањето и арбитрирањето. Тука би истакнала и три методи за

интегративно решавање на конфликтот и тоа, консензус (општа

согласност) кога двете страни се сретнуваат и не се трудат да

извојуваат победа, туку бараат решение кое ќе биде оптимално за

нивниот проблем; конфронтација – соочување како и директно

изнесување на ставовите на двете спротиставени страни. Во оваа

11

Damjanovic Mijat, Menadzerska revolucija, Zavod za udzbenike i nastavna sretstva,

Beograd, 1990,s.275 12 Тодор Кралев, Организациски конфликти, необјавен материјал

13 Виолета Петровска - Бешка, Конфликти, што претставуваат и како се

разрешуваат, Филозофски факултет, Скопје, 1995, стр. 7 14

Дадли Викс, Разрешување конфликти, Балкански центар за мир, Филозофски

факултет, Скопје, 1998, стр. 79

Milka Kotevska


ситуација посебно се истакнува вештината на водачот која од овој

судир на мислење треба да го добие најрационалното решение;

поставување повисоки цели, при што се очекува појавениот конфликт

да се стави во втор план. Притоа, од сите посочени решенија во никој

случај не треба да се избере најлесното, односно игнорирањето на

конфликтот, исто како тој да не постои, сметајќи дека со текот на

времето самиот би исчезнал. Ваквиот случај наликува на вулкан на

чијашто површина не се забележуваат никакви знаци на ерупција, но

внатре врие и само чека погоден момент (најчесто незгоден), за да

избие со невидена жештина.

Затоа, пред се, секој водач треба да знае дека конфликтите не

се добри или лоши, деструктивни или конструктивни по својата

природа. Конфликтот е резултат на разновидноста што ги

карактеризира мислите, ставовите, верувањата и согледувањата на

луѓето, поради што секој конфликт има и позитивни и негативни

потенцијали. Дали ќе стане добар или лош зависи од пристапот што

учесниците во конфликтот го применуваат за да се справат со него.

4. Улогата на водачот во градењето на климата и

разрешувањето на конфликтите

Во претходните три глави стануваше збор за организациската

клима, комуникацијата и конфликтите, разгледани низ призмата на

водството. Ова нивно взаемно поврзување е со цел да се покаже дека

успешниот водач преку добра комуникација со вработените влијае врз

изградувањето на здрава организациска клима, односно работен

амбиент во кој конфликтите функционално се решаваат. Затоа ќе се

запрашаме, која е улогата на водството, односно водачот, за

градењето на пријатна организациската клима, добра комуникација и

за функционално соочување со конфликтите?

Водачот во една организација е оној којшто поведува со својот

личен пример, кој претставува алка меѓу вработените и успешното

работење и кој учествува во креирањето на сите односи во

организацијата. Кога велам личен пример не мислам само на

успешното работење на неговата конкретна задача, туку на секој

момент кога тој е во контакт со своите следбеници. Затоа,

поведението и однесувањето на водачот мора да го оценат како

задоволително самите следбеници бидејќи дури тогаш тие го



прифаќаат и доброволно го следат. Она што треба да го води е

заемната доверба и почит, чесноста, совесноста, нагласената

несебичност, разбирањето на групата, грижата за членовите на

групата како личности кои се само дел од оние етички особини кои

тој, и самиот поседувајќи и применувајќи ги, треба да им ги наметне

на сите вработени, да бидат основен темел на самата организациска

клима.

Со влегувањето во организацијата водачот затекнува одредена

материјална и техничка опременост. Нејзиното постојано

подновување и унапредување е постојана грижа на водачот. Со тоа не

само што ќе ја осовремени технологијата и средствата за работа и ќе

го подобрил нејзиниот квалитет, туку индиректно ќе се грижи и за

своите вработени, подобрувајќи ги условите за работа. На секој му

претставува задоволство да работи во нова просторија, со модерна

технологија и современи технички средства. А бидејќи и

организациската структура е еден од факторите кои го даваат

единството на организациската клима, водачот е тој кој треба да

обрне внимание на правилното дизајнирање (во почетокот) или

редизајнирање (во текот на работата на организацијата) на нејзината

структура, со цел да се добие една добра основа за правилно градење

на добра организациска клима.

Се разбира дека основно средство со коешто водачот би се

служел реализирајќи ги сите горепосочени улоги е комуникацијата.

Преносот, односно размената на информациите е основен услов за

опстанок на која било организација, па затоа обезбедувањето услови

за непречен нивен проток е една од задачите на водачот. Затоа и

најразновидните пречки кои можат да настанат треба да се отстранат

со големо внимание и умешност. За ефективно да комуницираат,

водачот треба да ги користи сите видови на комуникации, формални,

неформални, вербални, невербални и без разлика кои се причините за

комуницирање (информирање, објаснување, убедување, наговарање,

храбрење, консултирање и сл.) редовно тој процес треба да биде

двонасочен, проследен со активно слушање од двете страни.

Во врска со воспоставувањето добри комуникациски односи

меѓу него и вработените, а и меѓу самите вработени, водачот, пред се,

треба на своите вработени да гледа не како на субјекти кои ја

извршуваат својата работа, туку на луѓе со свои проблеми, ставови и

желби. Обичната конверзација за најопштите прашања кои се

Milka Kotevska


однесуваат на семејството и личниот живот му покажува и му

докажува на вработениот дека водачот се грижи за него. Токму овој

доверлив начин на комуницирање прави вработениот да се чувствува

како дел од една заедница која се грижи за него и за неговите желби и

интереси. Поттикнувањето на соработка, давањето добронамерна и

ненавредлива критика, љубезноста, отвореноста се само дел од

начините со коишто водачот придонесува за подобрување на општата

комуникација. Свесен за своето влијание врз другите, тој практикува

добра смисла за хумор и неговата култура на однесување е на доста

високо ниво. Прифаќајќи ги овие особини, самите следбеници

придонесуваат за квалитетна комуникација во самата организација.

Всушност и видот на комуникацијата влијаат врз самиот

работен амбиент во организацијата. Ако таа меѓу вработените е

формална, површна и ретка, тогаш имаме доста затегната атмосфера

во која и најмал конфронтизам може да избие во конфликт. Од друга

страна, пак, доверлива и неформална, блиска и исполнета со хумор,

комуникација, е многу пријатна за работа. Логично е да се заклучи

дека и многу подобри резултати се добиваат од вториот начин на

комуникација. Затоа, водачот треба добро да ги владее и неколкуте

потребни комуникациски вештини, како што е презентирањето

(изразување и пренесување информации), организацијата и водењето

состаноци, преговарањето и, секако, решавањето на конфликтите.

Ако се знае дека основни извори за појава на конфликти се

ограничените ресурси кои се јавуваат кога двајца поединци или две

групи сакаат исто нешто, но нема доволно и за двете страни, тогаш

водачот е тој којшто треба да се грижи за целосната снабденост на

организацијата, било во материјална или техничка смисла.

Конфликтите поради незадоволени базични потреби можат да бидат

од различна природа, физиолошки или психолошки. Обезбедувајќи

финансиски средства за вработените, водачот до некаде го

овозможува задоволувањето на физиолошките потреби (храна,

засолниште и сл.), а преку вклучувањето во тимска работа, различни

унапредувања, може да се задоволат многу психолошки потреби на

вработените (потреба за сигурност, припаѓање, самопочитување,

самоактуелизација). Во однос на третиот извор на конфликти,

различните вредности кај луѓето што произлегуваат од разликите во

верувањата за тоа кои активности, кои работи и кои идеи се исправни,

значајни, корисни и добри, кои не се, водачот е најмалку во можност



да ги спречи. Тоа е затоа што тој систем на вредности се формира во

текот на нивниот живот и тие во организацијата влегуваат со веќе

утврдени вредности според кои и ги раководат своите постапки.

Најлесен начин за спречување на овие конфликти е во организацијата

да се прифати мислењето (и врз него да се модифицира

однесувањето) дека сите луѓе се различни во своите ставови,

убедувања и вредности и дека треба да се прифатат и почитуваат тие

разлики. За сите вработени можеби единствена заедничка цел треба

да биде успешното извршување на работните задачи и токму тоа

треба да претставува вредност која ќе биде ставена над сите останати.

Ако се погледне внимателно, може да се види дека поголем

број од активностите кои ги презема водачот за евентуално

спречување на конфликтите, се поклопуваат со неговите активности

при градењето на организациската клима. Имено, преку добра

комуникација се гради пријатна организациска клима во која појавата

на конфликти е сведена на минимум. Отсуството на кои било

елементи што влијаат врз создавањето здрава организациска клима,

вклучувајќи ги и оние кои се однесуваат на општата комуникација, е

можна причина за создавање различни видови конфликти. Токму ова

прашање е предмет на следното разгледување.

5. Емпириско испитување на организациската клима и

видовите конфликти во повеќе работни организации во

Битола и нејзината околина

За подобро согледување и добивање појасна претстава за тоа

кои особини можат да бидат причина за појава на конфликти во

работните организации и за видовите и причините за веќе појавените

конфликти, спроведов мало истражување. Од добиените податоци, со

нивно анализирање, споредување и воопштување ќе се добие реална

слика за состојбата на истражуваните појави во дел од битолските

организации. Иако истражувањево не може да се пофали со целосна

опфатеност на сите организации, сепак анализираните можат да бидат

репрезентативен пример за изведување заклучоци за состојбата на

битолските организации. Неговите резултати можат доста придонесат

за подобрување на квалитетот во работата која во краен случај ќе се

одрази врз структурите на заедницата.

Milka Kotevska


Предмет на ова истражување ќе бидат конфликтите и нивното

појавување, во зависност од присуството на елементите кои влијаат

врз создавање на здрава организациска клима во повеќе работни

организации (државни и приватни) во Битола и нејзината околина, а

исто и видовите и причините за најчестите конфликти кај нив.

Притоа, ќе се направи и споредба меѓу државните и приватните

организации, со цел да се увиди дали постојат разлики во однос на

причините за појава и видовите конфликти. Добиените резултати

треба да дадат одговор на следниве прашања:

1. Која од трите групи елементи е најголема причина за појава

на можни конфликти?

2. Кои особини по редослед, од секоја група, се најголема

причина за појава на можни конфликти?

3. Дали постои разлика во однос на првите две прашања меѓу

државните и приватните организации?

4. Какви се најчестите конфликти во овие работни

организации?

5. Дали значајно се разликуваат најчестите конфликти меѓу

државните и приватните организации во однос на видовите,

реакциите, изворите и сл.

Инструмент - за собирање на податоците потребни за

истражувачката појава ја користев истражувачката техника на

интервју и тоа насочено, со изготвен потсетник по кој водев разговор

и ги бележев добиените податоци.

Популација и примерок - за изведување на едно

истражување, потребно е да се дефинира множеството објекти кои ќе

бидат од интерес за неговата реализација. За ова истражување тоа

множество (популација) го сочинуваат сите државни и приватни

организации во Битола и нејзината околина. Примерокот беше избран

по случаен избор. Беа интервјуирани 40 лица (20 мажи и 20 жени), по

десет од државните и по десет од приватните организации.

Добиени резултати - сумирајќи ги резултатите добиени од ова

истражување може да се заклучи дека:

•етичките особини (односно нивното отсуство) се онаа група

елементи кои можат да се појават како најголеми причинители за

појава на можни конфликти во организациите;

•прворангирани особини или особини кои најмногу

недостигаат во посочените организации се: несебичност (од I група



елементи - етичките особини), самокритичноста (од II група

елементи) и прифаќањето на другите луѓе како ресурси на знаење,

вештини, можности (од III група елементи);

•скоро двојно е поголемо отсуството на дел од особините во

приватните отколку во државните организации, што значи дека

поголема е веројатноста за појава на поголем број можни конфликти

во приватните организации. Како најпосочувани причини се

отсуството на самокритичност, прифаќање на другите луѓе,

несебичност, доследноста, чесноста и др.

•во работните организации најчесто конфликти се јавуваат

меѓу подредените и надредените, и тоа интерперсоналните

конфликти. Разликите во вредностите се најчестиот извор, во чие

решавање подеднакво учествуваат и самите инволвирани страни, а и

подредените, користејќи ја комуникацијата. Политичката припадност

на вработените во повеќе од нив е честа причина за појава на

конфликти, за разлика од етничката припадност која скоро воопшто

не се јавува како причина.

•споредувањето меѓу државните и приватните во однос на

конфликтите не даде некои драстични резултати, освен во случајот со

начинот на решавање на конфликтите каде што во државните

организации инволвираните страни сами го решаваат, додека во

приватните - надредениот ги решава, што донекаде е и очекувана

реакција поради помалиот број вработени, директната зависност на

усепхот (а и профитот) во работата од самите вработени и сл. Во

останатите разгледувања не се забележани некои подрастични

разлики.

Заклучок

Имајќи ги предвид горенаведените генерални заклучоци, секој

водач, без разлика на видот на фирмата во која тој “оперира”, може да

го преиспита, модифицира и пренасочи своето однесување и односи

кон вработените (следбениците). Гледањето на конфликтот како

негативна појава (во скоро сите одговори на второто прашање) и

сметајќи го како провокација, расправија, кавга, проблем,

недоразбирање, судир, несогласување, навистина го отежнува

неговото прифаќање како конструктивен судир на мислења и пожелен

(во границите на оптималното) за успешната работа на

Milka Kotevska


организацијата. Можеби и затоа овој поглед на конфликтите е малку

преоптимистички во наши услови, но сепак водачот е тој којшто

треба да умее да ги води вработените низ конфликти, извлекувајќи го

притоа најдоброто од нив, а истовремено, решавајќи ги успешно и на

задоволство на двете страни. Не е ли тоа добра формула за успешно

работење на секоја организација?

Conclusion

Considering all conclusions mentioned above, every leader, no

matter of the organization he is working in, should examine, test, explore,

modify and direct his attitude and relationship to the employees. Regarding

the conflict in negative connotation and taking it as a provocation, dispute,

misunderstanding, problem, disagreement or argument, really interfere

with its acceptance as a constructive collision of different opinions which

are useful (in optimal way) for successful working of the organization.

Maybe this opinion is very optimistic for our country, but still leader is the

person that should lead employees through the conflicts, but at the same

time achieving their best performance resolving the conflict successfully

for both sides. Isn’t this the formula for successful working in each

organization?

ОРГАНИЗАЦИСКАТА КЛИМА И КОНФЛИКТИТЕ 9-10/05 Milka Kotevska.pdf ·...

Documents

Transcript of ОРГАНИЗАЦИСКАТА КЛИМА И КОНФЛИКТИТЕ 9-10/05 Milka Kotevska.pdf ·...