ISBN 978-957-729-629-0知識管理 ( 再版 ) 林東清 著

第 7 章 組織知識的分享與移轉

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本章大綱 7.1 組織知識分享的基本概念 7.2 組織知識分享的主要問題與困難 7.3 組織知識分享的主要管道與方法 7.4 組織知識分享的主要影響因素 7.5 組織知識分享的衡量指標： KSEI 7.6 組織知識移轉的基本概念 7.7 連續性移轉 7.8 相似性移轉 7.9 差別性移轉 7.10 策略性移轉 7.11 專家性移轉 7.12 知識移轉的關鍵成功因素

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前言 知識分享與知識移轉是組織知識管理議題中最重要、也是最困

難的一個。組織內的個人知識必須透過「分享」才能外化、產生綜效，透過「移轉」才能傳遞給所有需要的員工而可以有效地執行工作，亦即所謂的「適時、適地的將正確知識傳遞給正確的人」。因此，從管理面來看，知識不應該僅是靜態的存量管理，更應該注重的是動態的流量管理觀念。

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組織知識分享的基本概念 (1/2)

知識分享的基本定義所謂知識分享，是指組織的員工或內外部團隊在組織內或跨組織間，彼此透過各種管道（例如討論、會議網路、知識庫）交換、討論知識，其目的在透過知識的交流，擴大知識的利用價值並產生知識的綜效。

組織知識分享的原因知識的本質面

– 知識與一般資產不同，愈是分享就愈能發揮價值– 知識分享能產生「綜效」– 知識的分享會讓其績效成指數成長

K=(I ＋ P)S

– 透過分享可將個人內隱知識外化為組織知識

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組織知識分享的基本概念 (2/2)

組織的績效面– 知識不分享會造成重複開發的浪費– 知識不分享會造成重蹈覆轍的損失成本

外部環境的需求面– 跨國產業全球化組織之形成– 網路型組織、專業分工團隊的形成

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組織知識分享的主要問題與困難 (1/4)

知識的權力觀點知識就是權力的問題

– 誰擁有 Know-how ，誰就有專家權力，可以獲得資源、影響別人。

酬償制度的問題– 對於員工是否樂意於知識的提供與分享並不列入績效考

核之中，因此具有知識的員工更加不願意分享。工作安全感的問題

– 當組織推行 BPR 裁員時，具有特殊專業知識者較不會被組織解僱。

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組織知識分享的主要問題與困難 (2/4)

員工的信心與能力觀點認知的問題信心的問題外化的能力問題資源與機會的問題

員工的態度觀點自我中心過重太過驕傲自我價值的保護不信任

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組織知識分享的主要問題與困難 (3/4)

組織文化的觀點：阻礙知識分享的組織文化封閉儲藏型的組織

– 其組織的文化鼓勵員工盡量儲藏資源，並藉其來提升自己的績效與私利。

非此處發明症候型的組織– 此類組織文化具有下列特色：

崇尚個人英雄 崇尚創新 恥於模仿

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組織知識分享的主要問題與困難 (4/4)

孤立無法溝通型的組織– 此種組織文化的特性如下：

缺乏共同的語言 缺乏共同的文化規範

買書型的組織– 此種組織文化具有以下特色：

不清楚內隱知識的存在或價值 只重視外在的知識管理設備

阻礙組織知識分享因素的實證研究

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圖 7-1 知識分享的主要困難

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表 7-1 知識分享的主要障礙因素

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組織知識分享的主要管道與方法 (1/2)

組織知識分享的主要管道組織知識分享的主要管道，依其正式程度可分為下列幾種

– 正式的機制 正式的網路 師徒制傳承的傳遞與分享 知識庫的建立 知識展覽會與知識論壇

– 非正式的機制 知識網路（或稱實務社群） 非正式場所

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組織知識分享的主要管道與方法 (2/2)

組織知識分享的主要複製與傳遞模式對於知識分享的各種不同管道， Probst等人 (2000) 以決策集中度的不同，將其分為下列兩種：

– 中央集權的知識複製– 自主性的知識網路

ISBN 978-957-729-629-0知識管理 ( 再版 ) 林東清 著表 7-2 中央集權的知識複製與自主性的知識網路之比較

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組織知識分享的主要影響因素 計畫行為理論 影響知識分享態度的主要因素 影響知識分享行為「主觀規範」的主要因素 影響執行知識分享能力與信心的主要因素

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圖 7-3 影響知識分享的 TPB 模式

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組織知識分享的衡量指標： KSEI

Liebowitz & Chen(2001) 發展出一個專門衡量知識分享的指標，稱為知識分享效率指標 (Knowledge Sharing Effectiveness Inventory, KSEI) 。

KSEI 主要包括四大構面共 25 個衡量項目，如表 7-3 所示。

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表 7-3 KSEI 衡量指標 (1/2)

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表 7-3 KSEI 衡量指標 (2/2)

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組織知識移轉的基本概念 (1/2)

知識移轉與知識分享知識分享比較強調非正式（偶發性）、水平式（非組織主導）、自由式（無特定標的與對象）、個人平等式（無特定提供者或接受者）的學習實務團隊、腦力激盪、自由閒聊討論、 BBS上之知識分享；而知識移轉比較強調須具備由組織主導、較為正式、有明確知識標的及提供者與接受者、有明確的流動方向之知識流動。

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組織知識移轉的基本概念 (2/2)

組織的最佳實務移轉最佳實務移轉的基本概念

– 在知識管理的研究中，有一個非常重要的研究領域，就是所謂的「最佳實務移轉」，其主要的核心概念是將組織內執行某項任務最成功的團隊，以其所獲取有價值的知識與經驗，來移轉給執行類似任務而績效不佳的其他團隊，以實現「知識分享，價值成指數成長」的效果。

組織最佳實務移轉的主要型態– (1) 連續性移轉； (2) 相似性移轉； (3) 差別性移轉； (4)

策略性移轉； (5) 專家性移轉。

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圖 7-4 不同最佳實務移轉類型的決策樹

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連續性移轉 (1/2)

連續性移轉的定義所謂連續性移轉，是指相同的團隊將在某一情境執行任務後所獲得的經驗或教訓予以儲存、記錄，以作為下次在「另一相似情境」執行任務時可以運用。例如某一軟體公司的專案團隊，協助某一縣政府開發財務管理資訊系統。

連續性移轉的主要特性 團隊知識獲取的流程

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連續性移轉 (2/2)

連續性移轉的重要指導原則檢討會議的制度化會議要簡短扼要每位成員都要出席檢討會議的氣氛檢討會議重要性的宣示

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相似性移轉 (1/2)

相似性移轉的定義所謂相似性移轉，是指某一執行「例行性工作」的團隊，

將其在工作中所獲取到的外顯知識予以記錄、儲存，並移轉給執行工作範圍類似的「另一個團隊」使用。例如福特汽車公司共有 37 個工廠。

相似性移轉的重要指導原則要由接受者主導

– 尊重接受者選擇的自由– 接受者自行決定移轉的內容與方式

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相似性移轉 (2/2)

利用適當的媒介– 要充分利用 IT 與網路– 面對面溝通的重要性– 以推播的方式主動傳送

明確易懂的知識– 知識報告必須簡短– 知識庫目標要明確

要監控成效

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差別性移轉 (1/2)

差別性移轉的定義差別性移轉，是指某個團隊執行一個「偶發性的任務」

時，將其所獲得的「內隱知識」，提供給組織另一個團隊在「不同背景」下執行「相類似」偶發性任務時使用。例如紐西蘭一個開鑿海底隧道的團隊。

差別性移轉的主要指導原則注意雙向互惠的交流原有的知識要經過「適域性」的移轉

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差別性移轉 (2/2)

充分利用「活」的知識庫——員工– 人類在傳遞或分享知識時，相對於結構化的知識庫而有下列的優點：

可隨機應變 有豐富的常識 精確與量身訂作的回應 友誼與信任感 快速激發創意

知識分享互動要有合適的名稱

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策略性移轉 策略性移轉的定義

策略性移轉，是指某些團隊具有「策略性」知識，可影響整個組織經營的集體知識而言；經由「專家」的整理提供給另一個團隊在「不同背景下」，執行「相類似的策略性任務」所需時使用。例如某個組織的團隊成功地購併了 1 家研發公司。 策略性移轉的主要指導原則

高階主管要定義所需要蒐集與移轉的策略知識要由專家來蒐集與整理策略性的知識資料的蒐集要即時而非事後以接受者的需求為焦點整合多元意見

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專家性移轉 專家性移轉的定義

所謂專家性移轉，是指一個工作團隊在執行例行工作，面臨一個超越其知識範圍的問題時，主動尋求組織內的「專家」提供專業知識之協助。例如某一公司的技術人員，上網尋求「如何增加某一過時監視器的亮度」。 專家性移轉的指導原則

善用 IT電子論壇要有劃分清楚、明確的主題電子論壇要有支援與監督鼓勵各種方式的參與需求拉動式的知識

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知識移轉的關鍵成功因素 要形成急迫性的壓力 資源配置要有重點 先導專案數量要少 不要急於量化評估 注意文化與制度的配合 IT 的充分支援 CEO 的支持 注重拉式的策略

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表 7-4 五種不同知識移轉策略的比較表