第 7 章供应链管理环境下的生产计划与控制

第 7 章供应链管理环境下的生产计划与控制

第一节传统生产计划和控制模式与供应链管理思想间的差距

第二节供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点

第三节供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型

第四节供应链环境下生产系统的协调机制

第五节基于供应链的大批量定制生产与延迟制造

公司战略外部环境市场需求

企业生产计划

主生产计划

生产作业计划

一、一、传统生产计划和控制模式


生产进度控制

生产节奏控制

数量控制

质量控制

成本控制

内部资源

库存控制

前馈生产控制

事中生产控制

反馈生产控制

推动式生产控制

拉动式生产控制

前推后拉生产控制

供应商

供应商提前期

确认

接收

零件库存

零件和部件的制造

零件和部件库存

最终装配

运输

用户订单订单等待

订单输入

订单传递到工厂

作业计划

等待加工

地区库存

确认

接收

运输

确认

接收

地方库存

运送

等待

用户确认

接收

应收款

支付


订单输入


作业计划

等待加工

时间

累计时间

累计时间累

计时间

累计时间

供应商

供应商提前期

确认

接收

零件库存

零件和部件的制造

零件和部件库存

最终装配

运输


订单输入


作业计划

等待加工

地区库存

确认

接收

运输

确认

接收

地方库存

运送

等待

用户确认

接收

应收款

支付


订单输入


作业计划

等待加工

时间

累计时间

累计时间

按订单生产时间

按订单生产时间

按库存生产时间

按库存生产时间

资金循环

资金循环

资金循环

资金循环

1 、决策信息来源的差距

1 、决策信息来源的差距

2 、决策模式的差距2 、决策模式的差距

3 、信息反馈机制的差距

3 、信息反馈机制的差距

4 、计划运行环境的差距

4 、计划运行环境的差距

二、二、传统模式与供应链管理思想间的差距


多源信息多源信息

群体性、分布性决策群体性、分布性决策

并行、网络化信息反馈并行、网络化信息反馈

不确定性、动态性环境不确定性、动态性环境


一、同步化供应链企业计划的提出1 、同步计划是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择

2 、使计划的修改或执行中的问题能在整个供应链上获得共享与支持，物料和其他资源的管理是在实时的牵引方式下进行

3 、支持供应链分布、异构环境下的 " 即插即用 " 要求


一、同步化供应链企业计划的提出供应链企业同步计划可通过改进 MRPII 或在ERP 中加入新的技术、充分利用开放系统的概念和集成工具来实现 .

一方面要建立起协调机制和冲突管理服务

一方面要建立起不同的供应链系统之间的有效通信标准

需求方销售商（用户）订货向供应方发来的浏览请求发出的数据

用户和订货信息下载向供应商发布

制造商生产与采购需求信息库存信息处理主生产计划处理

企业内部浏览物料需求计划生成原材料

外购件需求计划

在制品完工产品车间生产作业信息入库信息计划材料与人工

设备消耗成本执行核算

InternetInternet

生产进度信息

Internet

信息交换示意图


第二节供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点二、供应链管理环境下生产计划面临的问题1. 柔性约束（ 1 ）制定计划过程复杂化（ 2 ）下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。（ 3 ）上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。

第二节供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点二、供应链管理环境下生产计划面临的问题

2 、生产进度（ 1 ）供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应；（ 2 ）下游企业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当的调节生产计划。

3 、生产能力

第二节供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点三、供应链管理环境下生产计划的特点

1 、具有纵向和横向的信息集成过程

纵向指供应链由下游向上游的信息集成

横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享

2 、丰富了能力平衡在计划中的作用

（ 1 ）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，也是能力平衡的传统作用；（ 2 ）能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；（ 3 ）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证（ 4 ）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。


3 、计划的循环过程突破了企业的限制

在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部：（ 1 ）主生产计划 -粗能力平衡 - 主生产计划（ 2 ）投入出产计划 -- 能力需求分析（细能力平衡） - 投入出产计划（ 3 ）投入出产计划 -车间作业计划 - 生产进度状态 - 投入出产计划


第二节供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点四、供应链管理环境下的生产控制特点

1 、生产进度控制2 、供应链的生产节奏控制3 、提前期管理4 、库存控制和在制品管理

生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。

建立有效的供应提前期的管理模式和交货期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题。

第三节供应链管理环境下的生产计划与控制方法一、供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统的总体构想

主生产计划

物料需求计划

生产作业计划

订单控制

生产控制

作业控制


（一）供应链环境下概念的新拓展1 、供应链管理对资源 (Resource) 概念内涵的拓展 2 、供应链管理对能力 (Capacity) 概念内涵的拓展

3 、供应链管理对提前 (Lead Time) 概念内涵的扩展


（二）供应链管理环境下生产管理组织模式

供应链管理环境下生产管理是开放的，以团队工作为组织单元的，多代理制的。

一、供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统的总体构想




供应链管理环境下生产管理是开放的，以团队工作为组织单元的，多代理制的。其行为规则：（ 1 ）自勉规则；（ 2 ）鼓励规则；（ 3 ）激励规则；（ 4 ）信托规则；（ 5 ）最佳伙伴规则


（三）生产计划的信息组织与决策特征1 、开放性2 、动态性3 、集成性4 、群体性5 、分布性

总体模型

Internet/EDI

供应链信息集成平台

产品能力 / 成本分析（订单分解）

是否转包

MPS 主生产计划

MRP 物料需求计划

自制零件出产计划

车间作业计划

成本核算

合作伙伴选择

外包生产计划

外包制造工程

外包工程进度

动态 BOM

外部资源

能力状态集

零件能力 / 成本分析

外协件采购计划

外协件生产进度

库存状态

自制生产进度

需求订单 Q（ t ）

筛选订单 D （ t ）

第三节供应链管理环境下的生产计划与控制方法二、生产计划与控制总体模型及其特点（一）生产计划特点

(1) 提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法模型，适应以顾客需求为导向的多变的市场环境的需要。(2) 成本分析纳入了生产作业计划决策过，真正体现以成本为核心的生产经营思想。(3) 即基于价值增值与用户满意的供应链管理模式。

第三节供应链管理环境下的生产计划与控制方法二、生产计划与控制总体模型及其特点（二）生产控制模式的特点

1 、订货决策与订单分解控制三个决策过程： (1)价格／成本比较分析； (2)交货期比较分析； (3) 能力比较分析

第三节供应链管理环境下的生产计划与控制方法

二、生产计划与控制总体模型及其特点（二）生产控制模式的特点

1 、订货决策与订单分解控制三个决策过程： (1)价格／成本比较分析； (2)交货期比较分析； (3) 能力比较分析

第三节供应链管理环境下的生产计划与控制方法

二、生产计划与控制总体模型及其特点订单运行图

第三节供应链管理环境下的生产计划与控制方法二、生产计划与控制总体模型及其特点

（二）生产控制模式的特点2 、面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式

供应链的订单驱动原理：企业内部及企业间的一切经营活动都是围绕着订单而运作，通过订单驱动其他企业活动。

第三节供应链管理环境下的生产计划与控制方法二、生产计划与控制总体模型及其特点

（二）生产控制模式的特点2 、面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式

(1) 体现了供应链的集成观点；

(2) 业务流程和信息流保持一致，有利于供应链信息跟踪与维护；

(3) 资源的配置原则更为明确统一，有利于资源的合理利用和管理；

(4)顾客需求订单转化为生产计划订单，使生产更靠近顾客需求；

(5) 体现“ X” 模式的纵横一体化企业集成思想。

总体模型

Internet/EDI



是否转包

MPS 主生产计划



车间作业计划

成本核算

合作伙伴选择

外包生产计划

外包制造工程

外包工程进度

动态 BOM

外部资源

能力状态集




库存状态

自制生产进度



案例：通用电气公司照明产品分部以前，以前， GEGE 照明产品分部采购代理每天浏览领照明产品分部采购代理每天浏览领

料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过门一个星期通过 100-150100-150 次这样的申请。次这样的申请。 GEGE 照明照明产品分部的采购过程要花产品分部的采购过程要花 2222 天。天。

创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司司 5555 个机器零部件供应商集成在一起，开始使用个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（贸易伙伴网络（ TPNTPN ）。分布在世界各地的原材）。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用后用 TPNTPN 给出初步报价。给出初步报价。

GE 的领料部门使用一个 IBM 大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在 TPN上输入他的报价单。

用上 TPN 后，几个 GE 公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了 30% 的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。

案例：通用电气公司照明产品分部

第三节供应链管理环境下的生产计划与控制方法三、合作计划、预测和补给（ CPFR ）方法

CPFR 起源于 1995年由 Wal-Mart及其供应商Warner-Lamber 等 5家公司联合成立的零售供应链工作组。工作组旨在改善零售商和供应商的伙伴关系，期望改善预测准确度，降低成本和减少库存。在项目成功实施后，组成了由 30 多个单位参加的 CPFR 理事会，与 VICS (Voluntary Inter industry Commerce Standards Association ）一起致力于 CPFR 的研究、标准制定、软件开发和推广工作。


合作计划、预测和补给 (CPFR) 是一种供应链计划与运作管理的新的哲理。它应用—系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率，减少库存和提高消费者满意程度的目的

第三节供应链管理环境下的生产计划与控制方法三、合作计划、预测和补给（ CPFR ）方法CPFR 有 3 个指导性原则：(1) 供应链业务伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的运作；(2) 供应链业务伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；(3) 供应链业务伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。

CPFR 的 9 步指导方针• Step 1 前端协定– 就保密性和争端的解决达成一致；– 创建衡量供应链绩效的指标；– 建立激励措施。• Step 2 协同商务计划– 项目团队就促销、库存政策变化、新产品引进、门店开业 / 关闭等创建计划。


CPFR 的 9 步指导方针• Step 3-5 协同销售预测– 贸易伙伴共享需求预测信息，并标识预测异常，然后协同制定预测。• Step 6-8 协同订单预测– 贸易伙伴共享补货计划 , 识别并处理异常情况。• Step 9 生成订单 / 发货执行– 共享结果数据，检验预测精度；评价绩效


第 1 步：供应链伙伴达成协议第 2 步：创建联合业务计划第 3 步：创建销售预测第 4 步：识别销售预测的例外情况第 5 步：销售预测例外项目的解决／合作第 6 步：创建订单预测第 7 步：识别订单预测的例外情况第 8 步：订单预测例外项目的解决／合作第 9 步：订单产生


CPFR 的实施方法1)组织方法– 严密性– 一致性– 可行性– 协调性2) 数据组织– 供应商和零售商之间供需数据比较与匹配– 时间跨度吻合


第三节供应链管理环境下的生产计划与控制方法三、合作计划、预测和补给（ CPFR ）方法CPFR 实施中的关键因素(1) 以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用。（ 2 ）为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任。(3)抵御转向机会。(4) 实现跨企业、面向团队的供应链。(5) 制定和维护行业标准。

CPFR 在实践中证明是很有效的方法：–80% 的合作伙伴业务增加–销售额增加–库存降低 10%–客户满意度增加–计划的准确性提高


案例 : 汉高应用 CPFR 的成效

汉高集团汉高集团 (Henkel)——(Henkel)—— 西班牙大型清洁产品供应商西班牙大型清洁产品供应商 2020世纪世纪 9090年代后期，公司深受订货预测和供应链年代后期，公司深受订货预测和供应链

管理实施乏力所困，存货水平高得无法接受，产品输管理实施乏力所困，存货水平高得无法接受，产品输出缓慢，运输效率低下。出缓慢，运输效率低下。

主要原因是公司没有连贯的系统，无法整合连续主要原因是公司没有连贯的系统，无法整合连续补充的预测计划。无法预测目标市场需求的确切数量。补充的预测计划。无法预测目标市场需求的确切数量。

19991999年，汉高集团与西班牙最大的零售连锁集团年，汉高集团与西班牙最大的零售连锁集团EroskiEroski 一起，实施了一起，实施了 CPFRCPFR 。。

EroskiEroski 以以 ConsumConsum 品牌经营着品牌经营着 4747 个大卖场，个大卖场， 800800个超级市场和个超级市场和 20002000 多个特许经营超市。两家公司当时多个特许经营超市。两家公司当时已有很多业务往来。但是，汉高的销售预测中有已有很多业务往来。但是，汉高的销售预测中有 50%50%的误差，缺货现象十分严重。在的误差，缺货现象十分严重。在 EroskiEroski 庞大的庞大的 500500家家商店提供服务的中转仓库出货经常出错。商店提供服务的中转仓库出货经常出错。

两个企业决定实施两个企业决定实施 CPFRCPFR 。双方成立了一个小型的。双方成立了一个小型的工作小组来开展工作。工作小组来开展工作。

开始时，每周交换一次订货信息，每开始时，每周交换一次订货信息，每 1515天交换一次天交换一次销售预测，每销售预测，每 44 个月交换一次促销计划表。双方还开个月交换一次促销计划表。双方还开发了应用因特网的工作平台发了应用因特网的工作平台

随着随着 CPFRCPFR 合作实验的进行，在合作实验的进行，在 1999-20001999-2000 间，间，平均错误从平均错误从 50%50% 下降到下降到 5%5% 。同时，控制在。同时，控制在 20%20%的合理误差率范围内的预测比率从的合理误差率范围内的预测比率从 20%20% 上升到上升到 75%75% 。。

其它：其它： 98%98% 的客户满意度，的客户满意度， 55 天的供货期，天的供货期， 2%2% 的的缺货率，大于缺货率，大于 85%85% 的预测可靠性，的预测可靠性， 98%98% 的卡车满载的卡车满载率。率。

汉高从一开始面对的困难就是汉高从一开始面对的困难就是 CPFRCPFR 的复杂模型。的复杂模型。其次是改变旧有的习惯，鼓励数据的自由流动。其次是改变旧有的习惯，鼓励数据的自由流动。

案例 : 汉高应用 CPFR 的成效


目的 :在于使信息能无缝（ seamless ）地、顺畅地在供应链中传递，减少因信息失真而导致过量生产、过量库存现象的发生，使整个供应链能根据顾客的需求而步调一致，也就是使供应链获得同步化响应市场需求变化。

一、供应链的协调控制机制

供应链的协调机制划分方法：根据协调的职能可划分为两类：不同职能活动之间的协调与集成，如生产 - 供应协调、生产 -销售协调、库存 -销售协调等协调关系；根据同一职能不同层次活动的协调，如多个工厂之间的生产协调。根据协调的内容划分：信息协调和非信息协调。


一、供应链的协调控制机制

二、供应链的信息跟踪机制

（一）跟踪机制的外部运行环境 1. 采购部门与销售部门 2. 制造部门 3.3. 生产计划部门生产计划部门（（ 11 ）滚动编制生产计划）滚动编制生产计划

（（ 22 ）保证对下游企业的产品供应）保证对下游企业的产品供应

（（ 33 ）保证上游企业对本企业的供应）保证上游企业对本企业的供应


1 、按优先级保证对客户的产品供应2 、保证在企业间集成化管理的条件下，下游企业所需要的实时计划信息

二、供应链的信息跟踪机制（二）生产进度控制中的跟踪机制（二）生产进度控制中的跟踪机制 ———— 对子订单的信息跟踪对子订单的信息跟踪


一、大批量定制生产（ MC ）的定义与基本思想MC 的定义：通过高度敏捷、柔性和集成的过程，为每一个客户提供独立设计的产品和服务。

核心思想：要求企业以类似于 MP 生产模式的时间和成本去生产出具有个性化 ( 客户化 ) 的产品来。


一、大批量定制生产的定义与基本思想


二、延迟制造基本思路

延迟制造策略的基本思路：“减少定制量”。

所谓“减少定制量”就是在保证满足个性需求的条件下，要尽可能地减少产品中定制的部分，即要求最大程度地采用通用的、标准的或相似的零部件、生产过程或服务等从而实现大批量和定制的统一。


三、延迟制造模式下的制造资源计划

延迟制造环境下的 MRPII 特点：1 ．面向顾客的需求管理2 ．合理的产品和模块结构设计3 ，分层的计划与控制管理4 ．实施供应商管理库存策略


四、面向延迟制造的供应链设计

面向延迟制造的供应链设计要能够做到：(1) 建立一个相互联系的信息网络，包括经过挑选的供应商；(2) 在低库存和快速交货服务中成功地获得平衡；(3) 供应商积极参与产品设计；(4) 以合理的交货成本，高效地将正确的产品在确定的时间送到客户手中。


四、面向延迟制造的供应链设计(—)客户订单分离点与延迟制造

客户订单分离点 (Customer Order Decoupling Point ， CODP)就是客户订单完成过程 (设计过程、制造过程、装配过程、交付过程与售后服务过程 ) 中定制活动开始的那一点。它是企业生产活动中从基于预测的库存生产转向响应客户需求的定制生产的转折点。



时间维 CODP: 描述从客户提出订单到定制产品交付给客户的时间历程

优化方法：针对产品设计、制造和交付产品的过程和整个供应链的配置进行重新思考、通过采用各种集成等方法，使企业能够以最大效率运转，而以最小的库存满足客户订单。



空间维 CODP : 又称“结构维”或“成本维”，

将不同产品、部件或零件中的相似性部分归并处理，从而达到延迟 CODP 的目的，一般采用产品模型描述。

优化方法：必须在对定制产品设计、制造、装配、交货与售后服务等进行综合考虑的基础上，基于企业的整个供应链进行全方位优化，以使企业以最低的成本、满足客户要求的质量为客户定制个性化的产品或服务。


四、面向延迟制造的供应链设计

( 二 ) 面向延迟制造的供应链的特点

1 、供应链结构不稳定2 、以提高响应速度为主要目标的敏捷供应链 3 、信息流加重 4 、基于 Internet 的信息技术密集型供应链


五、面向延迟制造的供应链运作模型

供应链的运作方式：推动式 (Push) 牵引式 (pull)

牛鞭效应：需求的波动程度沿着供应链上游方向呈现出不断放大的现象。


五、面向延迟制造的供应链运作模型


本章内容回顾

一、供应链管理环境下的生产计划一、供应链管理环境下的生产计划• 具有纵向和横向的信息集成过程具有纵向和横向的信息集成过程• 丰富了能力平衡在计划中的作用丰富了能力平衡在计划中的作用• 计划的循环过程突破了企业的限制计划的循环过程突破了企业的限制

二、供应链管理环境下的生产控制新特点二、供应链管理环境下的生产控制新特点 • 生产进度控制。生产进度控制。 • 供应链的生产节奏控制。供应链的生产节奏控制。 • 提前期管理。提前期管理。 • 库存控制和在制品管理。库存控制和在制品管理。

本章内容回顾

总体模型

Internet/EDI



是否转包

MPS 主生产计划



车间作业计划

成本核算

合作伙伴选择

外包生产计划

外包制造工程

外包工程进度

动态 BOM

外部资源

能力状态集




库存状态

自制生产进度



合作计划、预测和补给（ CPFR ）方法

合作计划、预测和补给 (CPFR) 是一种供应链计划与运作管理的新的哲理。它应用—系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率，减少库存和提高消费者满意程度的目的

本章内容回顾

本章内容回顾

大批量定制生产的定义与基本思想

MC 的定义：通过高度敏捷、柔性和集成的过程，为每一个客户提供独立设计的产品和服务。

核心思想之一是要求企业以类似于 MP 生产模式的时间和成本去生产出具有个性化 ( 客户化 ) 的产品来。


延迟制造策略的基本思路：“减少定制量”。

所谓“减少定制量“就是在保证满足个性需求的条件下，要尽可能地减少产品中定制的部分，即要求最大程度地采用通用的、标准的或相似的零部件、生产过程或服务等从而实现大批量和定制的统一。

本章内容回顾

第 7 章供应链管理环境下的生产计划与控制

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