اندازه سازمان

مقدمه

وقتی سازمانی کارکنان عملیاتی بیشتری اس��تخدام می کن��د ت�ا از مزای�ای اقتص�ادی حاصل از تخصص گرایی آن ها بهره مند گردد، در نتیجه تفکیک افقی افزایش خواه��د یافت. گروه بندی وظایف مشابه با یکدیگر هزینه ه��ایی را ب��رای س��ازمان ب��ه هم��راه خواهد داشت از این رو مدیریت سازمان ب�رای اینک��ه بتوان�د بین واح�دهای مختلفی که در سطح افقی قرار دارند هماهنگی ایجاد کند، تفکیک عمودی درون س��ازمان را افزایش خواهد داد. این توسعه ی��ا بس��ط م��وجب خواه��د ش��د ک��ه س��ازمان از نظ��ر

(. در ض��من چ��ون این گس��تردگی پیچی��دگی بیش��تر1جغرافیایی گسترش پیدا کن��د ) سازمان را نیز در پی خواهد داشت، نتیجتاً مدیریت عالی نخواهد توانس��ت ب��ه ط��ور مستقیم بر همه فعالیت های درون سازمان نظارت نموده و آن ها را کنترل کند. ل��ذا مدیریت به جای اعمال کنترل مستقیم به اجرای قوانین و مقررات رسمی مب��ادرت خواهد ورزید. این افزایش در رسمی سازی ممکن است به موازات ایجاد واحدهای جدید به وسیله مدیریت، به منظور هم��اهنگی فعالیت ه��ای گس��ترده و متن��وع اعض��ا

(. نهایت��اً چ��ون م��دیریت2سازمانی، تفکیک عمودی بیشتر ب��ه هم��راه داش��ته باش��د) عالی سازمان کم کم از س��طوح عملی��ات دورت��ر می ش��ود، م��دیران ارش��د اج��رایی نخواهد توانست به سرعت تصمیمات معقول و آگاهانه اتخاذ کنند. تنها راه حلی ک��ه ب��اقی می مان��د این اس��ت ک��ه سیس��تم تص��میم گیری غ��یرمتمرکز ج��ایگزین سیس��تم متمرکز گردد. با این استدالل ما می بینیم که تغییرات در ان��دازه س��ازمان منج��ر ب��ه

 (.1تغییرات ساختاری بنیادی می شود)

تعیین اندازه سازمان:

در خص��وص اینک��ه چگون��ه ان��دازه س��ازمان تع��یین و تعری��ف می ش��ود بین محققین توافق های زیادی صورت گرفت��ه اس��ت. در هش��تاد درص��د تحقیق��ات انج��ام ش��ده از اندازه سازمان به عنوان یک متغیر که در واقع تع��داد ک��ل کارکن��ان ی��ک س��ازمان را

(. اگر چه می توان استدالل کرد که معیارهای3شامل می شود، استفاده شده است) مختلف اندازه سازمان را نمی ت��وان بج��ای یک��دیگر بک��ار ب��رد ولی بیش��تر م��دارک و شواهد داللت بر این دارد که معیار تعداد کل کارکنان مانن��د دیگ��ر معیاره��ا مناس��ب می باشد. دلیل این ام��ر آن اس��ت ک��ه تع��داد ک��ل کارکن��ان ب��ه عن��وان معی��ار ان��دازهسازمان تا حد بسیار زیادی به دیگر معیارهای اندازه س��ازمان ارتب�اط پی��دا می کن��د)

4.) 

اهمیت اندازه سازمان

یکی از مب��احث بس��یار ج��دی پ��یرامون اهمیت ان��دازه س��ازمان ب��ه عن��وان عام��ل تعیین کننده ساختار سازمانی به وسیله پیتر بالو مطرح گردیده است. وی بر اس��اس تحقیقاتش در مورد مؤسسات دولتی، دانشگاه ها و فروشگاه ها دری��افت ک��ه ان��دازه سازمان مهم ترین عامل مؤثر بر ساختار سازمان ها است. آنچه وی از این تحقیقات دریافت، این بود که افزایش اندازه سازمان، تفکیک ساختاری س��ازمان را اف��زایش

 (.5می ده�����د ام�����ا این ام�����ر ب�����ا ن�����رخی کاهن�����ده محق�����ق می گ�����ردد) بررسی انج��ام ش��ده ب��ه وس��یله دانش��گاه اس��تون در بریتانی��ا نش��ان داد ک��ه ان��دازه

س��ازمان را46سازمان عامل اصلی تعیین ساختار س�ازمانی اس��ت. گ�روه م�ذکور بررس��ی و پی بردن��د ک��ه اف��زایش ان��دازه در این س��ازمان ها ب��ا تخص��ص گ��رایی و رسمیت بیشتر ارتباط پیدا می کند. نتیجه گیری این بود که افزایش عملیات س��ازمانموجب تکرار رخدادها و تصمیماتی می شود که استاندارد شدن را مرجح می س��ازد)

اندازه سازمان با تخصص گرایی، رسمی سازی و حیطه عمودی رابطه مثبت و (.6 ب��ا تمرک��ز رابط��ه منفی دارد )ب��ا ن��رخی کاهن��ده(. از دیگ��ر م��وارد ق��وی در اثب��ات تعیین کننده بودن اندازه به وسیله می یر ارائ��ه ش��ده اس��ت. وی ض��من تأیی��د اینک��ه رابطه اندازه و ساختار علت و معلولی نیست، یک پروژه تحقیقاتی را ک��ه اس��تنباط علّی را ممکن می ساخت طراحی کرد. او دریافت که اثر ان��دازه س��ازمان ب��ه ط��ور یک سویه در هر جایی قابل مشاهده است؛ یعنی اندازه بر ساختار م��ؤثر اس��ت ولی عکس آن صادق نیست و اثر سایر متغیرهایی که به نظر می رسد ب��ر س��اختار ت��أثیر

(.7دارند، هنگامی که اندازه تحت کنترل باشد از میان می رود)

انواع سازمان ها از نظر اندازه:

س��ازمان ها از نظ��ر ش��اخص های مختل��ف ب��ه ان��واع گون��اگونی تقس��یم ش��ده اند و تعریف های متفاوتی برای هر کدام از آن ها در کشورهای گوناگون ارائه شده است. ش��اخص هایی مانن��د حجم فع��الیت، م��یزان ف��روش ی��ا درآم��د، تع��داد کارکن��ان، سرمایه گذاری و... اما در ایران همچ��ون در اک��ثر کش��ورها تقس��یم بندی ب��ر اس��اس

 اندازه است:

نفر و بیشتر باشد.10صنایعی که تعداد کارکنان آن ها  :سازمان های بزرگ

.(8) نفر باشد10صنایعی که تعداد کارکنان آن ها کمتر از  سازمان های کوچک:

قانون پارکینسون در مورد اندازه سازمان:

قانون پارکینس��ون: ک��ار آن ق��در گس��ترش پی��دا می کن��د ت��ا ک��ل زم��ان موج��ود ب��رای تحققش را مصرف کند. او استدالل کرد که الاقل در سازمان های دولتی، همبستگی بسیار کمی بین حجم کاری که باید صورت گیرد و اندازه پرسنلی ک��ه مس��ئولیت آن حجم کاری را به عهده داشته وجود دارد، ی��ا اینک��ه اص��الً رابطه ای بین این دو وج�ود

بعضی نسبت بین مدیران و کارکنان را نسبت اعض��ای اداری گفته ان��د اف��راد ندارد. دیگری نسبت مدیران صفی و ستادهای پشتیبانی برای پرس��نل عملی��اتی و تولی��د را نس��بت اعض��ای اداری تعری��ف کرده ان��د. اگ��ر چ��ه تواف��ق کلی روی تعری��ف نس��بت اعضای اداری وجود ندارد ولی م��ا تعری��ف دوم را ب��ه عن��وان نس��بت اعض��ای اداری می پذیریم )نسبت ستادی ها به صفی ها(. فرضیه پارکینسون اساس��اً اظه��ار می دارد که یک همبستگی مثبتی می تواند بین ان��دازه و نس��بت اعض��ای اداری وج��ود داش��ته

(. به موازات افزایش در اندازه سازمان اندازه نسبی اعضا اداری ب��ه ط��ور9باشد) نامناسب افزایش می یابد. همچ��نین داده ه��ای تج��ربی وس��یعی وج��ود دارن��د دال ب��ر

اینکه به موازات افزایش اندازه س��ازمان نس��بت اعض��ا اداری آن ک��اهش می یاب��د و این نتیجه از صرفه جویی های ناش��ی از مقی��اس نش��أت می گ��یرد. همچ��نین م��دارکی وجود دارند مبنی بر اینکه روابط بین اندازه سازمان و نس��بت اعض��ای اداری خطی نیست. این رابطه غیرخطی بودن در مورد نسبت اعضای اداری سازمان های کوچک

(. در چن��د بررس��ی9و بزرگ نسبت به س��ازمان های متوس��ط بیش��تر ص��ادق اس��ت) محققان دریافته اند که فرآیند افول در سازمان ها تأثیر معکوس روی نسبت اعض��ای اداری ندارد ولی وقتی سازمان رش��د می کن��د، نس��بت اعض��ای اداری آن تمای��ل ب��ه افزایش دارد، لذا در هنگام پیشرفت و رشد سازمان نسبت اعض��ای اداری گ��رایش به افزایش دارن��د ام��ا ب��ه هنگ��ام اف��ول گ��رایش ب��ه ک��اهش ب��ه آن ش��دت نیس��ت و

(.10مدیریت اکراه دارد که از نیروهای اداری خود بکاهد)

اندازه سازمان: آیا بزرگ تر بهتر است؟

دلیلهایی که سازمانهای برای رشد ارائه می کنند، از این قرار است:

هدفهای سازمانی: از آرزوها و رویاهای هر سوداگر یا مدیر این است که شرکت ی��ا سازمان او به سرعت و به مقیاس وسیع رش��د کن��د ت��ا روزی ب��ه عن��وان یکی از آن

ش��رکت برگزی��ده باش��ند. این ه��دف بس��یار برت��ر و مهم ت��ر از ارائ��ه به��ترین500 محصول یا داشتن بیشترین سود اس��ت. ش��رکتها می کوش��ند ت��ا ب��ه من��ابع بیش��تری

(.9دست یابند تا بتوانند در مقیاس جهانی رقابت کنند )

ترقی مدیر: اغلب سازمانها برای اینکه بتوانن��د م��دیران نخب��ه و توانمن��د را ب��ه خ��ود جذب نمایند، باید رشد کنند. سالمت سازمان از نظر اقتصادی: بس��یاری از م��دیران اجرایی دریافته ان��د ک��ه س��المت س��ازمان از نظ��ر اقتص��ادی، در گ��رو رش��د اس��ت. پایداری، ثبات یا داشتن آرامش به معنی این است که س��ازمان نمی توان��د تقاض��ای مشتریان را به صورت کامل برآورد یا اینکه شرکتهای رقیب نیازه��ای آنه��ا را ت��أمین

(.9کرده و سهم بیشتری از بازار را می گیرند)

مقایسه سازمانهای بزرگ و کوچک

سازمانهای بزرگ: سازمانهای بزرگ به صورت استاندارد کار میکنند. شیوه مدیریت آنها حالت مکانیکی ی��ا ایس�تایی دارد و بس�یار پیچی��ده ان�د. این پیچی��دگی ب�اعث می شود که برای انجام کاره��ا و تولی��د محص��والت پیچی��ده ص��دها متخص��ص م��ورد نی��از باشد. از ویژگیهای قابل ذک�ر آنه�ا ف�راهم آوردن فرص�ت ب��رای ارتق��اء و ب�اال ب��ردن

(.11 و 9حقوق و کسب شهرت برای اعضاء، کارکنان و مدیران است)

سازمانهای کوچک: نقطه مقابل بحث ب��اال این اس��ت ک��ه کوچ��ک زیباس��ت. زی��را در سیستم اقتصاد جهانی، شرط اول م��وفقیت این اس��ت ک��ه س��ازمان ب��ه ح��د ک��افی انعطاف پذیر باشد و بتواند در برابر تغییرات بسیار سریع بازاره��ای جه��انی از خ��ود واکنش مناسب و به موقع نشان دهد. ساختار سازمانهای کوچک ح��الت افقی دارد. ش��یوه م��دیریت آنه��ا ارگانی��ک ی��ا پوی��ا اس��ت و م��دیران از خودمخت��اری و اس��تقالل بیشتری برخورداند. نوآوری، خالقیت و ابتکار عمل به ش��دت تش��ویق و تق��ویت می شود. سازمانهای کوچک پیچیده نیستند و معم��والً در عرض��ه و تولی��د ک��االی خاص��ی

(.11تخصص دارند و واقعاً می درخشند)

سازمانهای دومنظوره: سازمانی که دارای ترکیبی از منابع عظیم یک شرکت بزرگ باشد ولی از نظر سادگی و انعطاف پذیری همانند یک شرکت کوچ��ک عم��ل کن��د را دومنظوره نامند. برای اینکه یک شرکت بزرگ ب��ه ص��ورت واح��دهای کوچ��ک درآی��د، باید سطوح مدیران رده میانی را کاهش دهد و سلسله مراتب اداری چندین س��طح

(.9مدیریت را حذف کند تا از میزان بزرگی خود بکاهد)

اندازه سازمان و دیوان ساالری

دیوان ساالری چیست؟

ماکس وبر بر این باور بود که وجود دیوان ساالری به نفع سازمانهاست و مجموع��ه ای از ویژگیهای سازمانی را برشمرد که می توانست ک��ارایی س��ازمانهای تج��اری و دولتی را باال ببرد. او ش��ش وی��ژگی س��ازمانی را برش��مرد و در س��ازمانهایی ک��ه از

(. 7نظر دیوان ساالری موفقیت آمیز هستند، می توان آنها را مشاهده کرد)

روشها و مقررات-1تخصص و تقسیم کار-2سلسله مراتب اختیارات-3صالحیت فنی کارگر یا کارمند-4تفکیک کارمند از پست یا مقام اداری-5بایگانی و مکاتبات کتبی-6

مقررات، روشها یا راههای استاندارد، سازمانها را قادر می سازد تا فعالیته��ای خ��ود را به روشی یکنواخت، تکراری و قابل پیش بینی انجام دهند. وظیفه ه��ای مش��خص

(.10به این معنی است که هریک از کارکنان باید کاری مشخص انجام دهد)

اندازه و ویژگیهای ساختاری

باتوجه به ویژگیهای ساختار سازمانهای دیوان ساالر، بین سازمانهای بزرگ و کوچک تفاوته��ای زی��ادی هس��ت. مانن��د رس��می ب��ودن، متمرک��ز ب��ودن، پیچی��دگی و نس��بت

پرسنلی.

رسمی بودن: به مقررات، روشها و مدارک کتبی اطالق می شود که به موجب آنه��ا شرح وظایف، دستورالعملها و فرمانهایی که کارکنان و اعضای سازمان باید آنه��ا را رعایت و اجرا نمایند، مشخص می شود. سازمانهای ب��زرگ ب��ه ص��ورتی رس��می ت��ر

(.12اداره می شوند)

غیرمتمرکز: تمرکز به سطوحی از سلسله مراتب اختیارات اطالق می شود که می توانند تصمیماتی را بگیرند. در سازمانهایی که دیوان س��االری بص��ورت ص��د در ص��د رعایت می شود، همه تصمیمات به وسیله مدیریت عالی سازمان گرفته می ش��ود. با بزرگ تر شدن سازمان و ب��اال رفتن تع��داد کارکن��ان، واح��دها و دوای��ر، نمی ت��وان همه تصمیمات را به مقام عالی سازمان ارجاع کرد. بنابراین در س��ازمانهای ب��زرگ

(.12پدیده عدم تمرکز بیشتر رعایت می شود)

پیچیدگی: در سلسله مراتب اداری، پیچیدگی به تع��داد س��طح م��دیریت در س��ازمان اطالق می شود. این پیچیدگی ممکن است به صورت عمودی یا افقی )یع��نی تع��داد دوایر واحدهای سازمانی( باشد. همیشه و در همه جا سازمانهای بزرگ، پیچی��ده ت��ر هستند. در سازمانهای بزرگ بای��د تخصص��های اض��افی وج��ود داش��ته باش��ند و ب��رای اعمال کنترل بر تعداد زیادی از افراد، در سازمانها پدیده پیچیدگی عمودی )افزایش

(.12سطوح مدیریت( وجود دارد)

نسبتهای پرسنلی: نسبت کارکنان )اداری، دفتری، کارگاهی یا تخصص��ی( یکی دیگ��ر از ویژگیهای دیوان ساالری است. نسبت کارکنان اداری ازجمله نسبتهایی است ک��ه بیشتر مورد توجه می باشد و در موارد زیادی مورد تحقی��ق و بررس��ی ق��رار گرفت��ه است. یک الگو این است ک�ه در س�ازمانهای ب�زرگ، نس�بت م�دیران ارش�د ب�ه ک�ل کارکنان کمتر است. در سازمانهای بزرگ واحدها و دوایر بزرگ تر هستند، قوانین و مقررات بیشتری وجود دارد و بیشتر تقسیم کار می شود. این ویژگیها باعث کاهش میزان نظارت و کنترل مدیریت عالی سازمان می شوند. اف��زایش سلس��له م��راتب اداری و تشدید دیوان ساالری باعث می شود که نظارت و کنترل مس��قیم مقام��ات

(.8عالی مدیریت بر سازمان کمتر شود)

دومین الگو به نسبت سایر کارکنان ستادی مربوطه می ش��ود. ب��ا ب��زرگ ت��ر ش��دن س��ازمان، این نیروه��ای حم��ایتی ی��ا س��تادی اف��زایش می یابن��د. ب��ا رش��د و توس��عه سازمان و در نتیجه تخصصی تر شدن مهارتها و پیچیده ت��ر ش��دن س��ازمان، نس��بت کارکنان متخصص افزایش می یابد. با بزرگ تر شدن سازمان نسبت کارکنان اداری کاهش و نسبت گروههایی ک�ه نقش حم�ایتی دارن��د، اف�زایش می یاب��د. تف��اوت بین سازمانهایی بزرگ و کوچک: س��ازمانهای ب��زرگ ت��ر ویژگیه��ایی دارن��د ک��ه آنه��ا را از سازمانهای کوچک متمایز می سازد. قوانین و مقررات بیشتر، بخشنامه های بیشتر، غیرمتمرکز، تخصصی تر، درصد کم��تری از اف��راد در رأس ه��رم س��ازمان ق��رار می

(.9گیرند، درصد بیشتری از افراد به کارهای دفتری می پردازند )

چرخه حیات سازمان

مقصود از چرخه زندگی این است که یک سازمان روزی به وجود می آید، رشد می(:12کند و سرانجام از بین می رود. سازمانها از چهار مرحله مهم می گذرند )

مرحله کارآفرینی: هنگامی که سازمان به وجود می آید، تمام توجه خود را به-1عرضه نوعی محصول جدید و حفظ و بقای خود معطوف می کند.

بحران: نیاز به رهبری.

مرحله اشتراک مساعی )همکاری گروهی(: اگر مسئله رهبری س��ازمان ح��ل-2 شود، سازمان صاحب یک سیستم مدیریتی کارآمد خواه��د ش��د ک��ه در نتیج��ه ه��دفها مش��خص و مس��یری را ک��ه بای��د طی کن��د معین می گ��ردد. دوای��ر و واحدهای سازمانی تشکیل می گردند و در نتیجه سلسله مراتب اداری، شرح

وظایف و تقسیم کار در پی خواهد داشت.

بحران: نیاز به تفویض اختیار.

مرحله رسمی شدن سازمان: مس��تلزم تلقین دی��دگاهها و اعم��ال مق��ررات،-3 روشها و اجرای سیستمهای کن��ترل اس��ت. ارتباط��ات ض��عیف و بیش��تر جنب��ه رسمی دارد. مهندسان، متخصص��ان و نیروه��ای س��تادی هم ب��ه س��ازمان می پیوندند. مدیریت عالی س��ازمان درگ��یر مس��ائل مهمی چ��ون برنام��ه ری��زی و تعیین خط مشی و استراتژی سازمان قرار می گردد که در نتیج��ه فعالیته��ای

سازمان به مدیران رده میانی واگذار می شود.

بحران: دیوان ساالری افراطی.

مراحل تدبیراندیشی: برای حل مسئله مربوط به کارهای بیش از حد دس��ت-4 و پاگیر اداری سازمان، باید چ��اره ای بیندش��د. در جهت ح��ل آنه��ا و همک��اری

گروهی باید از مهارتهایی خاص استفاده کنند.

بحران: نیاز به تجدید حیات.

کارآفرینی: سازمان در آغاز کار کوچ��ک و ب��ه دور از هرگون��ه دی��وان س��االری-5 است. تمام انرژی سازمان در جهت بقا و تولید محصول منحص��ر ب�ه ف�رد ب�ه

مصرف می رسد. همکاری گروهی: این دوره جوانی سازمان است. رشد س��رعت ب��االیی دارد،-6

کارکن��ان دارای انگ��یزه بس��یار ب��االیی هس��تند و نس��بت ب��ه ت��أمین ه��دفهای سازمانی تعهد باالیی دارند. ساختار سازمانی غیر رسمی است ولی برخی از

روشهای مشخص به اجرا درمی آید.

رس��می ش��دن: در این مقط��ع، س��ازمان دوره میانس��الی را می گذارن��د. ویژگیه��ای دیوان ساالری یکی پس از دیگری نمایان می ش��ود. گروهه��ای س��تادی ب��ه س��ازمان اضافه می شوند. روشهای انج��ام کاره��ا جنب��ه رس��می ب��ه خ��ود می گ��یرد. س��اختار س��ازمانی دارای ی��ک سلس��له م��راتب مش��خص و روش��ن می گ��ردد و تقس��یم ک��ار مشاهده می شود. دایره تحقیق و توسعه به جود می آید که مس��ئولیت ابت��ار عم��ل س��ازمان را ب��ه عه��ده می گ��یرد. ثب��ات درونی س��ازمان و بس��ط و گس��ترش آن ب��ه صورت هدفهای اصلی درمی آیند. مدیریت سازمان بای��د تف��ویض اختی��ار نمای��د ولی

هنوز هم سیستم کنترل رسمی سازمان را در دست دارد.

تدبیراندیشی: سازمان تقریباً مسیر کمال را طی کرده، بسیار بزرگ است و ح��الت دیوان ساالری دقیق به خود گرفته است. سیستمهای کنترلی بس��یار وس��یعی دارد و قوانین و مقررات بسیار زیادی بر آن حاکم است و مدیران سازمان می کوش��ند ت��ا

(.12گروهی را به وجود آورند که به اصطالح دیوان ساالری زدایی کنند)

منابع:

احمدی، مسعود، مبانی سازمان و م��دیریت. )م��دیریت عم��ومی( چ�اپ شش�م. انتش��ارات.1پژوهش های فرهنگ.

های فرهنگی، چ��اپ، دفتر پژوهشطراحی ساختار سازمانی(.�� 1385اعرابی، سید محمد ).2پنجم.

ط�راحي آرم��ان، خل�ق آين��ده(.�� 2007اکاف، راسل؛ مگيدسن، جيسن؛ اديس��ن، هرب��رت ).3(. گروه پژوهشي صنعتي آريانا.1386، ترجمه مسعود سلطانی )سازمان

(. تئوری های م��دیریت )اص��ول، مب��انی،1378حقیقی، محمد علی و برهانی، بهاءالدین. ) .4فرآیند(. انتشارات نقش مهر

دراکر، پیتر. سازمان فردا. ترجمه مهندس فضل الله امینی. نشر فرا.5

. ترجمه علی پارسائیان و سید محمدتئوری و طراحی سازمان(. 2004دفت، ریچارد. ال ).6های فرهنگی، جلد اول و دوم، چاپ پنجم.(. دفتر پژوهش1383اعرابی )

(. رفتار سازمانی جل��د دوم. ترجم��ه دک��تر علی پارس��ائیان و دک��تر1377 رابینز، استفن. ).7سید محمد اعرابی. دفتر پژوهشهای فرهنگی

ترجمه سید مهدیتئوری سازمان )ساختار، طراحی، کاربردها(،(.� 1998رابینز، استیفن ).8(، چاپ پنجم، تهران: انتشارات صفار.1394الوانی و حسن دانائی فرد )

(. سازماندهی و هماهنگی در مدیریت. دانش مدیریت1368رضائیان، علی. ) .9 (. اصول مدیریت. ترجمه دکتر محمد علی طوسی و سید امین الل��ه1380کونتز، هرولد. ).10

علوی. مؤسسه انتشارات علمی دانشگاه صنعتی شریف . ترجمه: سیدمحمد اع��رابی وسازمان: ساختار، فرآیند و ره آوردها(.�� 1997هال، ریچارد ).11

.65-62های فرهنگی، چاپ چهارم، تهران: صص (. دفتر پژوهش1384علی پارساییان ) (. م��دیریت رفت��ار س��ازمانی. ترجم��ه دک��تر مه��دی ای��ران ن��ژاد1374هانت، جی، جیم��ز. ).12

پاریزی و دکتر محمد علی بابایی. موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت