Лидер создает себя сам

ПАО «МК «Азовсталь»

Лидер создает себя сам

«Герой рабочего класса – это тот, кем стоит быть»

Джон Леннон

ЧАО «МК «АЗОВСТАЛЬ» Вместе мы можем все – новая производственная культура

2

Существуют различные системы культуры: древней Греции, индуизма, конфуцианства. Каждая из них предлагает свою

модель норм и правил поведения.

Культура делает из группы людей общество с общими идеями, взглядами, набором принципов и морально-этических

правил поведения, которые признаются всеми участниками, что позволяет обществу достигать цели.

Трудовой коллектив – это общество со своей культурой и общими целями.

НОВАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ

КУЛЬТУРА –это совокупность правил и морально-

этических норм, выполнение которых

обеспечивает эффективность бизнес-

процесса и социальную защиту

коллектива.

Основные принципы

новой производственной культуры:

• Все процессы мы оцениваем с точки зрения эффективности бизнеса.

• Человеческого фактора не существует.

• Не важно ГДЕ, важно КТО.

• Вместе мы можем всё!

• Самофокусирование на проблемах.

ЧАО «МК «АЗОВСТАЛЬ»

3

Чтобы построить новую производственную культуру нужно новое поколение лидеров.

Если действия каждого рабочего направлены на достижение общей цели, то результат неизбежен.

Лидер сам должен следовать установленным правилам поведения и уметь увлекать людей за собой.

Вместе мы можем все – новая производственная культура

Профессионализм Обеспечивать эффективное

ведение бизнес-процесса

Обладать знаниями

Принимать ответственность

Организовывать других на

проявление лидерских качеств

Выполнять не только свою работу,

но и обеспечивать результат

работы группы

Соблюдать стандарты ОТиПБ со

100% вовлечением персонала

Покупатель и аудитор всегда

правы!

Мы работаем для следующего

предела и знаем цену ошибки

Лидерство

Командная работа

Жизнь и здоровье

Клиентоориентированность

ОБЩИЕ ЦЕННОСТИ УМЕНИЯ ЛИДЕРА

новое поколение лидеров:

Лидеры на 100% сотрудничают на своём горизонтальном уровне.

4

Культура и образование

Способность преодолевать стереотипы

Работа над собой, «оттачивание» своих

качеств

Три ступени на пути к лидерству

«Самая важная задача наших руководящих

кадров – это развивать управленческие

способности в других людях.»

Генри Форд

Генри Форд

Х.С. Файерстоун

Томас А. Эдисон

ЧАО «МК «АЗОВСТАЛЬ» Лидер строит систему

ЧАО «МК «АЗОВСТАЛЬ» Лидер строит систему

5

Настоящие лидеры не занимаются «тушением пожаров», они выстраивают систему.

Единой командой можно добиться

высокой результативности:

не важно ГДЕ, важно КТО.

Определение приоритетов

•ШАГ 1: определение приоритетов бизнес-процесса в области: социального уровня персонала, клиентоориентированности, повышения качества продукции, увеличения производительности и снижения затрат

Измерение результатов

•ШАГ 2: измерение и оценка эффективности бизнес-процесса –создание Путеводителя по потерям

Анализ

•ШАГ 3: систематический анализ коренных причин возникающих отклонений с использованием современных инструментов (НС, HAZID, ТРИЗ)

Непрерывное совершенство

вание

•ШАГ 4: непрерывное совершенствование бизнес-процесса путем создания системы самофокусирования на проблемах, анализа отклонений, обмена опытом, наставничества и создания команд НС

Контроль реализации

•ШАГ 5: заставить систему работать:

•эффективный диалог с персоналом

•постоянно обучаюсь сам и обучаю людей

•определить точки контроля, оценить риски и последствия

Система непрерывного совершенствования

ШАГ 1: Определение приоритетов

6


СОЦИАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ

Мы повышаем эффективность бизнеса, что дает

каждому рабочему уверенность в завтрашнем дне.

ОХРАНА ТРУДА, ЭКОЛОГИЯ

При достижении целей бизнеса наш приоритет –

человеческая жизнь. Охрана труда – это образ

жизни, а каждый работник – помощник начальника

цеха по охране труда.

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ

Мы работаем для следующего передела и клиента.

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ

Мы производим продукт, а не брак.

УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Мы постоянно наращиваем производительность.

СНИЖЕНИЕ ЗАТРАТ

Мы непрерывно работаем над поиском потерь в

нашей производственной цепочке и

разрабатываем максимально эффективные

мероприятия для их устранения.

Все процессы мы оцениваем с точки зрения эффективности бизнеса.

ШАГ 2: Измерение результатов

Знать свой процесс, его составляющие,

функциональные зоны и влияние на

следующий передел

Определить внешние и внутренние

материальные потоки, знать узкие места

Знать и анализировать себестоимость

продукции

Уметь выделять главное, проводить

АВС-анализ

Определять показатели, влияющие

на достижение приоритетных задач –строить дерево КПЭ

Видеть и анализировать

отклонения и потери

С использованием инструментов НС

выявлять коренные причины отклонений

Определять потенциал

Регулярно отслеживать

показатели работы, вести исторический

учет и анализ динамики

Разрабатывать качественные

мероприятия по устранению потерь

Планировать мероприятия по

значимости и срочности реализации

Уметь ставить для себя и подчиненных

текущие и долгосрочные цели по

SMART

Путеводитель

по потерям

7


Лидер не просто выполняет свою работу, он фиксирует

результаты, создает базу знаний и организует эффективный

бизнес-процесс.

ШАГ 3: Анализ

Человеческого фактора не существует –

если человек ошибся, значит мы не смогли построить систему, которая бы

исключила ошибку.

Все ошибки должны быть проанализированы, коренные причины выявлены

на уровне системы, технологии и квалификации персонала, и УСТРАНЕНЫ.

8


Сакичи Тойоде

(1867—1930)

Механизм автоматического останова станка –

при обрыве нити надетая на нее металлическая

пластинка опускается вниз и заклинивает

предохранитель.Ткацкий станок Toyoda Type G,

придуманный Сакичи Тойодой в 1901 году.

ШАГ 3: Анализ

Проведение анализа «5 почему?»

Причины отклонения на уровне

системы

Причины отклонения на

уровне персоналаПричины отклонения на уровне

процесса

Определение коренной причины

Возникновение отклонения

Разработка корректирующих

мероприятий

Коренная причина связанна с

оборудованием

Решение проблемы методом

ТРИЗ (АРИП)

Разработка СОП

Обучение и построение системы

защиты от ошибок


Коренная причина связанна с

технологиейКоренная причина связанна с

квалификацией персонала

Тренировки и курсы целевого

назначения


9

ПАО «МК «АЗОВСТАЛЬ»

Самофокусирование на проблемах

Лидер умеет проводить качественный разбор отклонений с использованием инструментов

непрерывного совершенствования и анализа рисков по методу HAZID.

Это позволяет ему устранять источники проблем раз и на всегда.

ОБНОВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ В ПУТЕВОДИТЕЛЕ ПО ПОТЕРЯМ

10

ШАГ 4: Непрерывное совершенствование ЧАО «МК «АЗОВСТАЛЬ»

Капитан Ахав («Моби Дик») Суворов А.В. ( 1730 - 1800 гг)

Чингиз хан (1206 - 1227гг) Мирча Луческу

11

ШАГ 4: Непрерывное совершенствование

ВИДЫ ОШИБОК:• пропущенная операция

• ошибки обработки

• ошибки позиционирования

детали

• пропущенная деталь

• неправильная деталь

• обработка неправильной

детали

• неправильная операция над

правильной деталью

• ошибки настройки

• неверная установка

оборудования

• использование

неправильного инструмента

или оснастки

ПРИЧИНЫ ОШИБОК ЧЕЛОВЕКА:• забывчивость

• непонимание причин

• недооценка какой-либо ситуации

• неопытность

• нежелание (следовать процедурам и правилам)

• невнимательность

• медлительность (в принятии решения)

• отсутствие стандартов

• неожиданность

• намеренное совершение ошибки

МЕТОДЫ УСТРАНЕНИЯ:• проведение обучение при любых изменениях в бизнес-

процессе

• ежесменное тестирование персонала на рабочем месте для

допуска к работе

• эффективный диалог с персоналом для повышения

осознанности и вовлеченности

• формирование системы ключевых параметров технологии

и оборудования


Капитан Ахав («Моби Дик») Суворов А.В. ( 1730 - 1800 гг)

Чингиз хан (1206 - 1227гг) Мирча Луческу

12

Методы и инструменты непрерывного совершенствования:

Несут в себе способы генерирования идей и мероприятий для устранения факторов и причин

влияющих на отрицательное ведение бизнес-процесса.

Бенч-

маркингЛидеры

измененийСПП КНСКПЭ СПП КНС

КПЭ:

показатели деятельности подразделения

(предприятия), которые помогают

организации в достижении стратегических

и тактических (операционных) целей.

Лидеры изменений:

Лицо в какой-либо группе, организации,

команде, подразделении, пользующееся

большим, признанным авторитетом,

обладающее влиянием, которое

проявляется как управляющие действия.

КНС:

Команды непрерывного

совершенствования - система

направленная для эффективного

решения операционных задач.

Бенчмаркинг:

Обмен опытом с родственными

подразделениями и активами для

улучшения операционной

эффективности.

СПП:

Система подачи предложений направлена

на улучшения производственной

деятельности, охраны труда и снижение

издержек.

ШАГ 4: Непрерывное совершенствование ЧАО «МК «АЗОВСТАЛЬ»

Лидер должен не только построить систему, но и убедиться в её

работоспособности. И каждый день задавать себе вопрос:

«Откуда я знаю, что это работает?»

Обеспечить работоспособность системы можно построив цепочку:

ШАГ 5: Контроль реализацииЧАО «МК «АЗОВСТАЛЬ»

13

«Планы бесполезны.

Планирование бесценно.»

– Дуайт Эйзенхауэр

Спланировать можно

все, но как заставить

при этом систему

работать?

Лидер исповедует сам и требует от других соблюдения норм и правил новой производственной культуры.

В работе не допускается формальный подход.

Мелочей не существует – мелочи решают все.

Лидер обучается сам и непрерывно обучает и развивает свой персонал путем наставничества, регулярных тренировок, прохождения курсов целевого назначения, обмена опытом и заимствования лучших практик.

Уровень знаний проверяется регулярно.

Лидер ведёт эффективный диалог с персоналом, цель которого вовлечь людей в процесс непрерывного совершенствования.

Каждый работник знает свою роль в достижении общего результата, понимает что он должен делать для достижения целей, знает последствия своих действий или бездействия. Каждый работник регулярно получает обратную связь.

Лидер определяет контрольные точки, ключевые параметры процессов, технологии, оборудования и следит за ними.

Его работники знают и регулярно следят за соблюдением ключевых параметров.

Выстраивается многоуровневая система контроля.

ЛИДЕР НИКОГДА НЕ ОСТАНАВЛИВАЕТСЯ НА ДОСТИГНУТОМ

Соблюдение ключевых параметров процессаЧАО «МК «АЗОВСТАЛЬ»

14

Неудовлетворительное состояние рабочей поверхности стенки кристаллизатора.

Наличие износа, выбоин, царапин.

Контроль КПТиО «поверхность кристаллизаторов»:

отсутствие осмотров кристаллизаторов.

Наличие дефекта поверхности непрерывнолитой заготовки/листа.

Последствия:

Отсортировка металла по причине превышения глубины зачистки.

Потери от снижения цены реализуемых слябов 692,41 грн. на 1 тонну продукции,

232 000 грн. на 1 плавке

Ключевой параметр оборудования:

Состояние поверхности кристаллизаторов.

ПОСЛЕДСТВИЯ НЕ

СОБЛЮДЕНИЯ

КПТиО

15

Лидеры в качестве продукции

Конвертерный цех и Толстолистовой цех

Равнение на лидеров


ЧАО «МК «АЗОВСТАЛЬ» Результаты новой производственной культуры

ДИНАМИКА ИЗМЕНЕНИЯ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТИ

ПРОСТОЕВ ОСНОВНЫХ АГРЕГАТОВ (ЧАСОВ)

УРОВЕНЬ ПРОДУКЦИИ ПРИНЯТОЙ С ПЕРВОГО

ПРЕДЪЯВЛЕНИЯ (%)УРОВЕНЬ НЕСООТВЕТСТВУЮЩЕЙ ПРОДУКЦИИ (%)

17

Лидеры в Трудовом соперничестве

Коллектив Цеха переработки

металлургических шлаков

уверен, что победа в

Трудовом соперничестве в

2015 году – это только

начало.


18

Молодые лидерыЧАО «МК «АЗОВСТАЛЬ»

19

ЧАО «МК «АЗОВСТАЛЬ»Лидеры безопасности

«Охрана труда становится образом жизни, ежедневной

деятельностью. Если мы не будем работать в этом

направлении, то мы не сможем гарантировать себе личную

безопасность, мы не сможем гарантировать безопасность

окружающим, безопасность оборудования. Если мы

ежедневно не будем выявлять риски и устранять их, то

сама работа будет невозможна. В первую очередь, лидер

безопасности должен стать примером для своих коллег.»

Директор по персоналу и администрации К.В. Войцеховский

20

Лидеры рейтинга РПССЧАО «МК «АЗОВСТАЛЬ»

должность Балл

критерии

Пл

ан п

ро

изв

. зад

ани

я

КП

Э

Ан

али

з о

ткл

он

ени

й

Нал

ичи

е п

ри

емн

ико

в

Ин

фо

рм

ир

ова

нн

ост

ь п

ерсо

нал

а

Раз

вити

е си

стем

ы 5

С

КН

С

СП

П

Пр

оак

тивн

ое

уп

рав

лен

ие

ОТ

Со

бл

юд

ени

е тр

ебо

ван

ий

О

ТиП

Б

Со

бл

юд

ени

е тр

ебо

ван

ий

ТД

мастер по ремонту оборудования

4,4094,9 100


4,40100 100


4,4094,9 100


4,4094,9 100


4,2094,9 100

мастера по ремонту оборудования

3,9094,9 100

21

Мы лидеры во всем, что мы делаем.

Лидер среди предприятийЧАО «МК «АЗОВСТАЛЬ»

Люди решают всеЧАО «МК «АЗОВСТАЛЬ»

22

Главная ценность компании

МЕТИНВЕСТ –

Человек.

Лидер создает себя сам

Business

Transcript of Лидер создает себя сам