Павел Алферов, Интер РАО. Стратегия развития...

Стратегия развития проектного

управления в организации

Ключевые элементы КСУП и ошибки при их внедрении

Павел Алферов

[email protected]

Алферов Павел АлександровичРуководитель Центра методологии,

экспертизы и контроля, Холдинг ИнтерРАО

ОСТАЛЬНОЕ

– Член рабочей группы по разработке

стандартов ГОСТ Р 54869-2011

«Проектный менеджмент. Требования к

управлению проектом», 54870-2011

«Проектный менеджмент. Требования к

управлению портфелем проектов»

– Член Совета по внедрению проектного

управления в федеральных органах

исполнительной власти и органах

гос.власти субъектов РФ при

Минэкономразвития

– Асессор конкурса «Проектный Олимп»

– Член Совета ITSM Форума (itSMF)

– Эксперт МОК

ПРОШЛЫЙ ОПЫТ

• Заместитель Генерального директора по управлению

проектами и информационным сервисам НИПК «Электрон».

Внедрение проектного управления (в два раза сокращено

количество проектов с задержкой), руководство ИТ Службой

• Январь-февраль 2014 года – волонтер, Координатор-

методолог Главного операционного центра Игр. Разработка

процедур по отчетности и информированию клиентских групп.

Доработки системы управления инцидентами. Передача знаний

Оргкомитетам Рио 2016, Пхёнчан 2018, Токио 2020

• Директор Департамента знаний, информации и методологии

АНО «Оргкомитет «Сочи «2014». Отвечал за внедрение Проектно-

ориентированной организации (ПОO), внедрение информационных

систем планирования и отчетности, системы электронного

документооборота. Реализовывал программы «Практика» и

«Обозреватель» в Ванкувере и Лондоне. Координировал программу

обмена Олимпийским знаниями (Olympic Games knowledge

management, OGKM).

• ТНК-ВР. Руководитель внедрения проектного управления в БЕ

"Переработка”. Внедрение проектного управления и

реорганизация служб капстроительства на НПЗ

Директор ИТ проектов Блока ПиТ. Организация выполнения ИТ

проектов в Блоке Переработки и Торговли

• Консорциум «Альфа-групп». Заместитель Директора по ИТ.

Анализ и мониторинг деятельности ИТ субхолдингов. Интеграция

компаний «Перекресток» и «Пятерочка» в X5 Retail group

http://www.alfagroup.ru/default.aspx

http://www.alfagroup.ru/default.aspx

Введение в тему

Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее,

чем руководить введением нового порядка вещей,

потому что у каждого нововведения есть ярые

враги, которым хорошо жилось по-старому, и

вялые сторонники, которые не уверены, смогут

ли они жить по-новому.

Н. Макиавелли

Вводная. Блага-комплементы

5

Комплементарность означает, что ценность двух и

более продуктов при совместном потреблении выше,

чем каждого из них по отдельности

Технологическая

++ +

+

Экономическая

++ +

Предприятие как комплекс комплементарных активов

6

Текущий

орг актив

Текущий

орг актив Текущий

чел. актив

Текущий

ИТ-актив

Новый

ИТ-активНовый

организационный

актив…

Эффект может быть получен ТОЛЬКО при совместном использовании активов

7

Мето

до

ло

гии

Пе

рсо

нал

ИТ

ТехнологииПроцессы

РегламентыНормы

Стандарты

НаличиеКвалификация

МотивацияДисциплинаДемография

ДанныеИТ сервисы

Ор

ган

иза

ци

я

СтруктурыПолномочия

ОтветственностьРоли

Ко

оп

ер

ац

ия

КонтрактыПартнерства

Связи

БИЗНЕС-ЭФФЕКТ

Корпоративная система управления проектами (КСУП)

• ОРГСТРУКТУРА

– Основной элемент, «Ось» КСУП

– Включает органы принятия решений

(Проектные комитеты) и подразделения,

ответственные за организацию проектного

управления (проектные офисы, центры

управления проектами)

• ЛЮДИ

– Оценка, обучение, развитие, мотивация

– Развитие проектной культуры в организации

• ПРОЦЕССЫ

– Общая методология проектной деятельности:

процедуры и регламенты работы, шаблоны и

примеры

• ИТ ИНСТРУМЕНТЫ

– Информационные системы и сервисы,

помогающие людям работать по

установленным процессам

ЛЮДИ

ПРОЦЕССЫ ИТ

ИНСТРУМЕНТЫ

ОРГСТРУКТУРА

Концепция развития проектной деятельности

• Цель

– Сформировать и утвердить единое понимание развития проектной деятельности в организации

• Целевая аудитория

– ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ!!!

– Остальные заинтересованные лица

• Горизонт

– 2-3 года

• Формат

– презентация PowerPoint

– Резюме: 5-7 слайдов

– Основная часть: 30-50 слайдов

– Дополнительные слайды: 50 и далее

Анализ и план

Структура КонцепцииП

РО

БЛ

ЕМ

АТ

ИЗ

АЦ

ИЯ

РЕ

СУ

РС

Ы

ВЫ

ГО

ДЫ

Модель «Бомба!»

Проблематизация


ПР

ОБ

ЛЕ

МА

ТИ

ЗА

ЦИ

Я

РЕ

СУ

РС

Ы

ВЫ

ГО

ДЫ

Содержание

Основные ошибки

• Общее описание текущей ситуации

• Статистика

• Кол-во проектов с планами-графиками

• Кол-во проектов с паспортами

• % превышения сроков и бюджета

• Средняя задержка и ее распределение

• Общие потери по проблемным проектам

• Примеры провалов по конкретным проектам

(крупные провалы, абсурды, нелепицы)

• Необходимый охват КСУП

• Пропуск раздела («Это же и так очевидно»)

• Неубедительность («Нам не страшно»)

• Чисто логический подход (только цифры)

• Чисто эмоциональный подход (только оценки)

Без

бюджета

<10

млн.р.

от 10

до 150

млн.р.

>150

млн.р.

Новое строительство

ТПиР

Прочие проекты для внешних заказчиков

Новое строительство

Сложные проекты ТПиР

Не сложные проекты ТПиР

Финансовые вложения

ИТ проекты

Прочие проекты, включенные в ПРС

Сложные проекты организационных изменений

Проекты, реализуемые по решению Совета Директоров ИнтерРАО

Не входит Входит

ЗАКАЗЧИК ВНУТРИ ГРУППЫ

ВНЕШНИЙ ПО ОТНОШЕНИЮ К ГРУППЕ ЗАКАЗЧИК

Проекты


ОРГСТРУКТУРА

ЛЮДИ

ПРОЦЕССЫ

СИТУАЦИЯ

СЕЙЧАС

ВАРИАНТЫ

БУДУЩЕГО

ВЫБРАННОЕ

БУДУЩЕЕ

ДОРОЖНАЯ

КАРТА

ПОКАЗАТЕЛИ

ПРОДВИЖЕНИЯ

ИТ ИНСТРУМЕНТЫ


ПР

ОБ

ЛЕ

МА

ТИ

ЗА

ЦИ

Я

РЕ

СУ

РС

Ы

ВЫ

ГО

ДЫ

Время, потраченное на

рекогносцировку, редко

бывает потерянным

Поговорка британской армии

Оргструктура. Темы и развилки

• Основная задача

– "Вписывание" проектного управления в Оргструктуру организации с четким прописанием полномочий и ответственности

• Основные темы

– Коллегиальный орган, ответственный за управление проектами в организации – Проектный Комитет (ПК)

– Органы, готовящие решения для ПК (PMO, ЦУП)

– Роли в проектах и их связка с ПК и ЦУП

• Развилки

– Единый Проектный Комитет или Комитеты по направлениям

– Состав Проектного Комитета

– Уровни управления проектными менеджерами

– Единый проектный офис или отдельные проектные офисы в подразделениях/ дочках

– Вид проектного офиса: методологический, контрольный, управляющий

– Состав сервисов проектного офиса


ПР

ОБ

ЛЕ

МА

ТИ

ЗА

ЦИ

Я

РЕ

СУ

РС

Ы

ВЫ

ГО

ДЫ

Оргструктура. КТ и показатели

• Контрольные точки

– Подписан приказ о создании ПК

– Утверждено Положение о Центре управления проектами

– Проведено первое заседание ПК

– Нанят «…»

• Показатели

– Периодичность встреч ПК

– Посещаемость ПК

– % обеспечения оргструктуры ресурсами

– Выполнение SLA по сервисам PMO


ПР

ОБ

ЛЕ

МА

ТИ

ЗА

ЦИ

Я

РЕ

СУ

РС

Ы

ВЫ

ГО

ДЫ

Оргструктура. ВизуализацияК

ор

по

рати

вны

й ц

ентр

Подразделение 1

Дочернее общество 1

…

Дочернее общество N

ЛЕГЕНДА

- отсутствует ЦУП - создан ЦУП

Ситуация AS-IS

Центры управления проектамиУровень 1

Контроль со

стороны внешних

заинтересованных

сторон

Принятие решений и

стратегическое управление

Подготовка принятия решений и

оперативное управление

Внешние стороны

Управляющий комитет

программы

Управляющий комитет проекта / Владелец проекта

Уровень 2

Деятельность

Оргкомитета

в целом

Уровень 3

Отдельная

программа

Уровень 4

Отдельный проект

Оперативный совет программы

Центральный ПМО

Группа управления проектом /

Лидер проекта

Об

ще

е с

об

ра

ни

е

руко

во

дств

а (

Ste

erC

o)

...Бюджетный

комитет

Комитет по кадрам

Проектный Комитет

Комитеты уровня Оргкомитета

Утверждение

Паспортов

Рассмотрение

регулярной

отчетности

по проектам

Утверждение

Итоговых

отчетов

Управляющий Совет

..

Проектный

КомитетНа 2-м этапе

с 1-го этапа

ЕЖЕМЕСЯЧНОНа 2-м этапе


ПР

ОБ

ЛЕ

МА

ТИ

ЗА

ЦИ

Я

РЕ

СУ

РС

Ы

ВЫ

ГО

ДЫ

Основные ошибки

• Невнимательно изучить существующую

нормативную базу

• Политически неправильный состав ПК

• Ошибки в увязке функций и полномочий ПК и ЦУП с

другими органами

• Отказ от регулярности заседаний ПК

• Попытки подмять под себя «все живое»

• Несоответствие охвата имеющимся и потенциально

получаемым ресурсам (для контрольного и

управляющего PMO)


ПР

ОБ

ЛЕ

МА

ТИ

ЗА

ЦИ

Я

РЕ

СУ

РС

Ы

ВЫ

ГО

ДЫ

ЛЮДИ. Темы и развилки

• Задачи

– Развитие проектных компетенций у сотрудников

– Создание "ядра" КСУП - профессиональных РП

– Развитие культуры УП в компании

• Темы

– Обучение и сертификация (топ-менеджмент, РП, линейные руководители, члены проектных команд)

– Модель компетенций, оценка и развитие проектных менеджеров

– Система мотивации


– Управление проектами поручается линейным руководителям или выделенным РП

– Внешние или внутренние провайдеры обучения

– Внешняя или внутренняя сертификация

– Привлечение внешних экспертов на проекты


ПР

ОБ

ЛЕ

МА

ТИ

ЗА

ЦИ

Я

РЕ

СУ

РС

Ы

ВЫ

ГО

ДЫ

ЛЮДИ. КТ и показатели


– Разработан курс «…»

– Проведен курс «…» для «…»

– Проведена оценка компетенций РП

– Проведена повторная оценка компетенций РП

– …


– Количество обученных

– Количество проведенных курсов

– % проектов, выполняемых необученными РП

– % РП, не прошедших обучение

– % сертифицированных РП

– Средний бал тестирования РП

– Количество проведенных экспертиз

– % проектов, имеющих систему мотивации


ПР

ОБ

ЛЕ

МА

ТИ

ЗА

ЦИ

Я

РЕ

СУ

РС

Ы

ВЫ

ГО

ДЫ

ЛЮДИ. ВизуализацияК

ор

по

рати

вны

й ц

ентр



…


ЛЕГЕНДА

- отсутствует

- недостаточный

уровень

- хороший

уровень

Компетенции


ПР

ОБ

ЛЕ

МА

ТИ

ЗА

ЦИ

Я

РЕ

СУ

РС

Ы

ВЫ

ГО

ДЫ

ЛЮДИ. Основные ошибки

• Плохой контакт с HR



• Подход «Все и сразу»

• Мотивация c последним приоритетом

• Обучение до методологии

• Переусложненная модель компетенций

• Массовая сертификация без понимания политики удержания сотрудников

• Отказ от внешней экспертизы без проведения анализа необходимости


ПР

ОБ

ЛЕ

МА

ТИ

ЗА

ЦИ

Я

РЕ

СУ

РС

Ы

ВЫ

ГО

ДЫ

ПРОЦЕССЫ. Темы и развилки

• Задачи

– Разработка методологий управления проектами

– Контроль соблюдения разработанных методических документов

• Основные темы

– Типовые контрольные точки

– Временная методология

– Детализированная методология

– Отчетность и аудиты проектов

– Риски и извлеченные уроки


– Единый документ, регламентирующий проектную деятельность или иерархия документов

– Единая методология или методология по типам проектов


ПР

ОБ

ЛЕ

МА

ТИ

ЗА

ЦИ

Я

РЕ

СУ

РС

Ы

ВЫ

ГО

ДЫ

ПРОЦЕССЫ. КТ и показатели


– Подготовлен первый отчет для ПК

– Утверждено Положение по управлению проектной деятельностью

– Утверждены «Процедура отчетности» и «Процедура по управлению изменениями»

– Разработана методология для ИТ проектов

– …


– Количество грубых нарушений методологии (из аудитов и регулярной отчетности)

– Количество разработанных инструментов

– % использованных инструментов

– % проектов, охватываемых регламентами по видам проектов

– Количество замечаний, выявляемых проверками и аудитами

– % проявившихся неучтенных рисков

– Среднее количество записей в реестре рисков проекта

– Количество извлеченных уроков

– % повторных уроков


ПР

ОБ

ЛЕ

МА

ТИ

ЗА

ЦИ

Я

РЕ

СУ

РС

Ы

ВЫ

ГО

ДЫ

ПРОЦЕССЫ. Визуализация

ШАБЛОНЫ, ПОЯСНЕНИЯ, ИНСТРУКЦИИ НА ПОРТАЛЕ

ОПИСАНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ НА ПОРТАЛЕ

РЕГЛАМЕНТЫ ПО ВИДАМ ПРОЕКТОВ

ПОЛИТИКА «УПРАВЛЕНИЕ

ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬННОСТЬЮ»

Text

ДЕ

ТА

ЛИ

ЗА

ЦИ

Я

ПЛАНИ

РОВАНИЕ

ВЫПОЛ-

НЕНИЕ

КОНТ-

РОЛЬ

УЛУЧШ

ЕНИЕ

ПЛАНИ

РОВАНИЕ

ВЫПОЛ-

НЕНИЕ

КОНТ-

РОЛЬ

УЛУЧШ

ЕНИЕ


ПР

ОБ

ЛЕ

МА

ТИ

ЗА

ЦИ

Я

РЕ

СУ

РС

Ы

ВЫ

ГО

ДЫ

Положение о проектно-ориентированной организации (ПО2)

Положение / приказ о внешней интегрированной отчетности

Методические рекомендации по

управлению проектами и программами


управлению изменениями в

проектах

Методические рекомендации по тактическому планированию


подготовке внутренней

интегрированной отчетности

Единая система нормативно-справочной информации

(термины, сокращения, словари, шаблоны, переводы)

Положение о Проектном

Комитете

Об использовании методологии

Проектирование стула и океанского

лайнера различается только

параметрами, но не методологией

Томас Эндрюс, Конструктор Титаника

немецкий архитектор и

теоретик архитектуры

Вальтер Гропиус

http://www.vupkro.ru/@@143072

http://www.vupkro.ru/@@143072

ПРОЦЕССЫ. Основные ошибки

• Переизбыток контрольных точек для верхнего

уровня управления

• Отказ от временной методологии

• Использование «тяжелой» методологии

неадекватной уровню зрелости организации

• Недостаточно четкое прописание процедуры

отчетности

• Нерегулярный сбор отчетности

• Курсы по обучению не полно включают

методологию компании


ПР

ОБ

ЛЕ

МА

ТИ

ЗА

ЦИ

Я

РЕ

СУ

РС

Ы

ВЫ

ГО

ДЫ

ИТ. Темы и развилки

• Задачи

– Упрощение и снижение трудоёмкости процессов

– Снижение требований к компетенции персонала

– Сокращение количества ошибок

• Темы

– Реестр проектов

– Информационная система управления проектами (ИСУП)

– Пилот ИСУП

– База знаний / извлеченных уроков


– Единая ИСУП для всех или несколько ИСУП

– Объем функциональности

– Организационный охват


ПР

ОБ

ЛЕ

МА

ТИ

ЗА

ЦИ

Я

РЕ

СУ

РС

Ы

ВЫ

ГО

ДЫ

ИТ. КТ и показатели


– Пилот ИСУП проведен

– Определена архитектура ИСУП

– Проект внедрения ИСУП утвержден

– Полнофункциональная ИСУП внедрена

– Проведен пилот базы знаний и извлеченных уроков


– Сводная оценка качества данных по проектам

– Количество зарегистрированных пользователей

– Количество активных пользователей

– Количество обращений в поддержку

– Количество серьезных сбоев

– Количество записей в базе знаний

– Количество запросов к базе знаний


ПР

ОБ

ЛЕ

МА

ТИ

ЗА

ЦИ

Я

РЕ

СУ

РС

Ы

ВЫ

ГО

ДЫ

ИТ. ВизуализацияК

ор

по

рати

вны

й ц

ентр



…


ЛЕГЕНДА

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

ИСУП

- отсутствует

- недостаточный

уровень

- хороший

уровень


ПР

ОБ

ЛЕ

МА

ТИ

ЗА

ЦИ

Я

РЕ

СУ

РС

Ы

ВЫ

ГО

ДЫ

КРИТИЧНО ВАЖНО ЖЕЛАТЕЛЬНО

ИТ. Основные ошибки

• Внедрение ИСУП до разработки временной

методологии

• Отказ от Пилота, сразу полное внедрение

• «Тяжелое» решение не соответствующее зрелости

организации

• Ориентация системы только на контроль

• Узкий круг участников проекта при широком круге

пользователей и заинтересованных лиц


ПР

ОБ

ЛЕ

МА

ТИ

ЗА

ЦИ

Я

РЕ

СУ

РС

Ы

ВЫ

ГО

ДЫ

Выгоды от внедрения КСУП

Качественные

Количественные

• Прозрачность выполнения проектов

• Эффективное управление ресурсами

• Эффективное планирование проектов

• Ранняя идентификация рисков и проактивное управление

• Ускорение решения эскалированных вопросов

• Отсутствие «зависших» проектов

• Сокращение на 20% задержки по срокам и на 10%

превышение по бюджетам проектов (в зависимости от

уровня управления проектом, УРУП)

• Основные эффекты:

• уменьшение доли проектов со сдвигом начала

финансирования

• сокращение общей задержки по проектам портфеля

• сокращение превышения бюджета по портфелю


ПР

ОБ

ЛЕ

МА

ТИ

ЗА

ЦИ

Я

РЕ

СУ

РС

Ы

ВЫ

ГО

ДЫ

http://www.slideshare.net/Infor-media/alferov

УРУП 1Минимальный эффект

УРУП 2Средний эффект

УРУП 3Максимальный эффект

5%

10%

20%

3%

15%

20%

0%

5%

10%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

«Минималь-ный» «Базовый» «Эффективный»

УРУП 1 УРУП 2 УРУП 3

Уменьшение количества проектов со сдвигом сроков начала финансирования

Сокращение общей задержки по проектам портфеля

Сокращение общего превышения бюджета по проектам портфеля

http://www.slideshare.net/Infor-media/alferov

Необходимые ресурсы

Человеческие ресурсы

Финансовые ресурсы

• Методолог(и)

• Функциональный администратор ИСУП

• Контролеры (модель)

• Проектные менеджеры

• Администраторы

• …

• ФОТ и премии

• Тренинги и сертификация

• Внешние эксперты

• ИСУП (консалтинг, железо, лицензии)


ПР

ОБ

ЛЕ

МА

ТИ

ЗА

ЦИ

Я

РЕ

СУ

РС

Ы

ВЫ

ГО

ДЫ

Подводя итоги

Стоит ли делать Концепцию?

• Один взгляд

– «Бизнес – это не выживание, а управление путем

постановки взаимосвязанных целей»

Питер Друкер

• Второй взгляд

– «Дети, вы попытались сделать это, вы приложили массу

усилий, но все равно потерпели неудачу. Урок таков: не

прилагайте усилий!»

Гомер Симпсон

• Третий взгляд

– «Стратегические просчеты не могут быть компенсированы

тактическими средствами»

Карл фон Клаузевиц, военный теоретик

Итоги

• Создание структурированной концепции –единственный способ сформировать единое понимание развития УП в организации

• Теория комплементарных активов – хорошая основа

• Основные разделы Концепции

– Проблематизация

– Ключевые направления (виды комплементарных активов): Оргструктура, Люди, Процессы, ИТ инструменты

– Выгоды от внедрения предложенного подхода

– Необходимые ресурсы

• Как и любая стратегия Концепция должна анализироваться на предмет актуальности не реже раза в год

Ничего не бывает истинного само по себе, но все

— смотря по обстоятельствам

Н. Макиавелли

Павел Алферов, Интер РАО. Стратегия развития...

Business

Transcript of Павел Алферов, Интер РАО. Стратегия развития...