Спецвыпуск "Компетенции руководителя", май 2015

Разбираемся с кадровым резервом

Лидерство. Захват и осуществление

Правила делегирования

Разработка и корректировка стратегиируководителя в кризис

Что есть высшая степень управленческойответственности? Как уволитьнеэффективного сотрудника

Приветствую Вас, уважаемые читатели! Это специальный выпуск для руководителей.

В нём материалы об эффективных подходах в работеруководителя.

Я предлагаю Вам стать моим партнёром в проекте поповышению эффективности Ваших сотрудников. Это новый способ развития, сориентированный на

конкретный бизнес результат, Ваш бизнес-результаткак руководителя!

С уважением, главный редактор журнала"Компетенции руководителя", Алексей Широкопояс.

http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Свой путь в развитии персонала я начал, когда получил

первую руководящую должность

Я с удивлением обнаружил: мои подчинённые не делают то, чего я от них жду!

Более того, они ещё и норовят делатьчто-то, чего я от них точно не ожидаю,растрачивая время и ресурсы… Кстати,время и ресурсы моего отдела, а значитмои! И это не самое страшное, потому чторезультат хоть и дорогостоящий - ноничтожный компания получает. Хуже,когда не делается вообще ничего. Я, тогда ещё молодой человек, рассудилтак: работа не делается – потому что нехотят, делается плохо - потому что неумеют. Если для разрешения первойпроблемы я тогда явно не имелнеобходимых знаний и опыта, то решениевторой показалась мне вполне по силам(впрочем, вскоре и первая проблема«оказалась мне по зубам»). И, закатав рукава, я стал работать, надповышением компетенций моихподчинённых… это было 17 лет назад.Когда я стал получать великолепныйбизнес-результат как руководитель, моякарьера резко пошла вверх. Развитиеперсонала стало моим коньком, а потом иновой профессией. Позже были десяткипроектов для моих клиентов. Компании-заказчики получали результат и былидовольны моей работой. Иногда меняприглашали в штат.Однажды, уже имея заспиной опыт и специальноеобразование, я сделал открытие о себесамом: я сохранил прежнюю ориентациюна бизнес результат.

Уже после этого был случай, когда меняпригласили акционеры компании-клиента и объявили о досрочномпрекращении проекта (с полной выплатоймоего вознаграждения) в связи с тем, чтоновые высокие показатели компаниимогут привести к переделу отраслевогорынка, а они не готовы к такому развитиюсобытий.

Десять лет я работаю в областиразвития персонала иорганизационных структур.

Десять лет я приношу пользу моимзаказчикам.

Десять лет помогаю моимзаказчикам добиться новых вершинв бизнесе.

Опираясь на свой опыт, я предлагаю статьмоим партнёром в проекте по повышениюэффективности Ваших сотрудников. Этоновый способ развития,сориентированный на конкретный бизнесрезультат, Ваш бизнес-результат какруководителя! Чтобы узнать больше жмите на ссылкувнизу страницы.


Выпуск для руководителей

колонка главного редактора

Алексей Широкопояс о проекте "Внедряем7 инструментов управленияэффективностью сотрудников за 30 дней"

лидерство

Лидерство. Захват и осуществление.

стратегии в кризис

Разработка и корректировка стратегиируководителя в кризис.

ответственность

Ключевая компетенция вашихсотрудников .

управленческие решения

Как вы принимаете управленческиерешения?

лояльность персонала

Рассмотрим приверженность сотрудников,как фактор конкурентоспособности.

правила делегирования

Первое по распространенностизаблуждение: делегирование означает“дать подчиненному задачу”.


Выпуск для руководителей

обучение руководителей

Почему некоторые руководителиотказываются от обучения?

создание договоренностей

Создание договоренностей и закреплениеответственности с неэффективнымсотрудником

прокрастинация

Как прокрастинация из непонятногоявления превратилась в уважаемое“заболевание” Вылечим!

кадровый резерв

Разбираемся с кадровым резервом:«традиционно» или «по-современному»

увольнение и ответственность

Что есть высшая степень управленческойответственности? Как уволитьнеэффективного сотрудника.

командообразование

Инвестиции в командность иликомандообразование по-умному!

«годовая обратная связь»

Что это за инструмент? Разберем по-шагам.

http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru

КОУЧИНГ-ГРУППА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

ИНФОРМАЦИЯ

Проводит АлексейШирокопояс,

тренер-консультант,

эксперт поразвитию

управленческихкомпетенций и

эффективностиперсонала,главный

редактор ианалитик журнала

"Компетенции"

Индивидуальная он-лайн работа вкоучинг-группе с

каждымучастником по

конкретнымрабочим

ситуациям.

Применимость вреальной работе.

Гарантированное глубокое усвоение

эффективныхпрактических

навыков руководства.

Высокаяинтенсивность и

домашнийкомфорт

обучения.

Внедряем 7 инструментов управленияэффективностью сотрудников

за 4 недели

Вам подойдет эта коучинг-группа,если

Ваши подчиненные не всегда делаютто, что Вы хотите,

Ваш руководитель препятствуетВашему карьерному развитию,

Часть Ваших сотрудников ужеуволена или готовится к увольнению,

Вам приходится выполнять многоработы подчиненных лично,

Ваши сотрудники не умеют и не хотятделать свою работу лучше.

Узнайте подробности, перейдя поссылкам внизу страниц номера


ЛИДЕРСТВО.ЗАХВАТ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ

Широкопояс Алексей,

тренер руководителейглавный редактор журнала


"Ключевой проблемой темылидерства является отсутствие

общей методологии –исследователей большое

количество, такое же количествои теорий. Практическое научение

лидерству в связи с этиммалосистемно. Такая ситуация

ставит в тупик тренеров,занятых в развитии

управленческих компетенций."

о лидерстве и стилях управления http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Лидерство. Захват и осуществление

Е

СТЬ ЛИ ОДНОЗНАЧНОСТЬ?

Вопросы лидерства в управлении с недавнего времениподвергаются новым дискуссиям.

Всё больше исследователей находят успешные примеры из жизни и создаютобъяснение этого успеха в своих литературных трудах. Но практика находитопровержения, и не успевает тираж разойтись, а другие эксперты уже делают работунад ошибками. Ключевой проблемой темы лидерства является отсутствие общей методологии –исследователей большое количество, такое же количество и теорий (часто оченьгармоничных и всеобъемлющих). Практическое научение лидерству в связи с этиммалосистемно. Такая ситуация ставит в тупик тренеров, занятых в развитииуправленческих компетенций. ЧТО ЭТО?

Для того, чтобы препарировать лидерство в системе корпоративного управления,необходимо подойти методологически верно – и начать с дефиниции. Здесь насждёт интересная языковая находка. Во-первых, «лидерство» – это деятельность, во-вторых –роль в сообществе. Такая ситуация не смущает досужих толкователей этойтемы, не владеющих в полной мере методологией, и заводит их весьма далеко отздравого смысла. Мы же сразу вскрыли эту двойственность. Итак: • Лидерство – это завоёванное высокими и признанными достижениями положениев сообществе; • Лидерство – управление, основанное на инициативе членов сообщества.

ЗАХВАТ

Выше приведённые дефиниции позволяют сделать вывод – чтобы добитьсялидерства, нужно: 1. Обеспечить личные результаты деятельности выше средних по группе. Не нужнысамые высокие, а именно выше средних, иначе у Вас не хватит времени и сил назанятия «лидерством». 2. Убедиться, что окружающие видят и понимают ценность Ваших достижений длягруппы. 3. Заявить понятные и полезные для каждого члена группы общие цели. Лучше,чтобы это были цели неписанные, но разделяемые и понятные каждому – Вы жепервый их озвучили, значит, Вы и автор…Желающих оспаривать заявленное ненайдётся, а значит, и к Вашей руководящей роли претензий не будет. Проще говоря: обычный участник сообщества своей высокорезультативнойдеятельностью обозначает свою ценность для группы.


Потом озвучивает неписанные целигруппы, с одной стороны, заявляясобственную приверженность, с другой,становясь источником озвученной цели, ккоторой привержена вся группа. Всё,лидерство захвачено! УДЕРЖАНИЕ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ Эту тему лучше всего рассматривать напримерах, однако и здесь есть своиметодологические сложности.Исторические лидеры – фигурынеоднозначные, их действия поудержанию и осуществлению лидерстване прозрачны. Описания их успеха приводилиисследователей и жизнеописателей,скорее, к проекциям собственных личныхкачеств. Но самое непрактичное – такогорода подходы не имеют ровно никакогополезного выхода. Переход отисследования личных качеств к

исследованию целевого поведения,обеспечил серьёзный качественныйподход в этой области и появление«двухмерного подхода».На рисунке показано: • Управление сервисом загородного клуба,тщательное удовлетворение потребностейучастников группы – создаётдружелюбную атмосферу; • Групповое управление, достижениеобщих целей в основном лояльнымисотрудниками – ведёт к созданию новыхмежличностных связей, основанных надоверии и уважении друг к другу; • Обеднённое управление, приложениеминимальных усилий для достижениятолько необходимых общих результатов,достаточных для сохранения членства ворганизации; • Власть-подчинение – эффективностьгруппы зависит от создания такихмежличностных отношений, гдечеловеческие аспекты присутствуют вминимальной степени.


Эта полноценная модель оказаласьнедостаточной и обнаружила своинедостатки, и один из главных: гипотеза осуществовании абсолютно идеальногостиля лидерства.

ТЕХНОЛОГИЗАЦИЯ ИДЕИУДЕРЖАНИЯ

Теория Ф. Фидлера оказалась куда болеетехнологичной. Фидлер предлагает: • Стиль лидерства определяетсямотивацией лидера; • Частные формы поведения лидеразависят от ситуационных факторов; • Сочетание создаёт эффективностьдеятельности лидера.В теории Фидлера опять прослеживаютсяпризнаки личностных качеств. Кромеэтого, он вводит новое поведение лидера –терпимость к наименеепредпочтительным членам группы.

деятельность лидера в этой ситуационноймодели (Рисунок 2) оказывается далеко нев центре событий. Р. Хауз предложил ещёболее практичный способ осуществлениялидерства. Новинкой в его концепциибыла идея «путь-цель», котораягрейдировалась через четыре стилялидерства. Четыре стиля лидерства (помодели Р. Хауза): • Директивный; • Поддерживающий; • Партисипативный; • Ориентированный на достижения. Ещё одно новшество – учёт личностипоследователя, а именно локус вниманияи личная эффективность.


Для достижения успеха необходимопостоянно мониторить ситуацию и

состояние последователей

Четыре стиля лидерства (по модели Р.Хауза): • Директивный; • Поддерживающий; • Партисипативный; • Ориентированный на достижения.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ВЫВОД

Таким образом, мы достигли пикапостроения в области практикиосуществления и удержания лидерства – взависимости от качества последователей(Хауз) и сложившейся

ситуации (Фидлер), необходимо выбиратьсебе стиль лидерства. Для достиженияуспеха в этой области необходимопостоянно мониторить ситуацию исостояние последователей и выбиратьподходящий, заранее подготовленный«костюм» лидера.

P.S.

Однако не следует полагать, что«Практический вывод» являетсяокончательным продуктом размышлений.На этом завершаются лишь самыепростые с практической точки зренияподходы к целевому поведению лидера.

Узнайте больше олидерстве,

делегировании иэффективности

сотрудников

на закрытой коучинг-группе

Алексея Широкопоясадля руководителей

"Внедряем 7 инструментов

управления эффективностью

сотрудников за 4 недели" "


РАЗРАБОТКА ИКОРРЕКТИРОВКА

СТРАТЕГИИРУКОВОДИТЕЛЯ В КРИЗИС

Людмила Богуш-Данд, бизнес-тренер

"Давно известно, что кризис -это время смены лидеров!

Совсем не обязательно за счет“гибели” существующих

лидеров, а скорее - за счетпоявления новых игроков,наглых, нестандартных и

напористых. Поэтому гораздоправильнее во время кризиса неосторожничать, а наоборот,

выдвигаться на передниерубежи борьбы за клиента. "

о стратегиях управления http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Разработка и корректировка стратегии руководителя в кризис

О

сновной заботой руководителей компании в периодкризиса является доход. Что только не делают для того,чтобы его хотя бы удержать на прежнем уровне: отсокращения расходов до увеличения отдела продаж.

Не буду оспаривать эти методы, хочу поговорить о том, что гораздо болеезначительно влияет не только на сохранение дохода в период кризиса, но и на егорост. Давно известно, что кризис это время смены лидеров! Совсем не обязательно за счет“гибели” существующих лидеров, а скорее - за счет появления новых игроков,наглых, нестандартных и напористых. Поэтому гораздо правильнее во времякризиса не осторожничать, а наоборот, выдвигаться на передние рубежи борьбы заклиента. И в этом вам помогут два инструмента - грамотный PR, внешний и внутренний, иСтратегия победителя. Специально пишу слово “Стратегия” с большой буквы,потому что для меня сейчас важно донести до вас идею, что Стратегия это не способдействия (хотя и это верно), а Стратегия в период кризиса - это: в первую очередь,документ, своеобразная “Хартия вольности”, “Декларация Независимости” и т.д.Документ, разработанный в стиле величайшей веры в успех, в то, что вы этого успехадостойны, и донесенный до каждого сотрудника компании.

В чем главная проблема кризиса? Старые методы не работают!

Именно потому, зачастую, старые, опытные работники компании становятся длянее обузой, будучи не в состоянии перестроиться на новые реалии. И они жестановятся носителями негатива, весьма напоминая “бабушек на скамеечке уподъезда”: слишком много разговоров о том, как было хорошо и как сейчас плохо.Эти ребята потребуют наибольшего вашего внимания, поэтому хочу заранее васпредупредить о том, что вам следует контролировать ваши коммуникации именно сними. Не попадитесь в ловушку старых отношений, вы должны заботиться об успехевсей компании, которая, конечно же, состоит из людей, но не забывайте, чтохорошие компании обычно живут дольше конкретных людей, не говоря уж о том,что компания должна прожить намного дольше среднего срока работы в ней одногосотрудника. А это значит, что вам нужно заботиться о будущем компании, даже иособенно тогда, когда наступают трудные времена. А теперь о самой сути кризиса. Она заключается в том, что стало сложнопредсказывать. Когда на тренинге мне жалуются на кризис, то это в первую очередьприводят в качестве аргумента: мы не знаем, что будет завтра.

о руководстве в кризис http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Cтратегическое планирование начинается сустановки долгосрочных целей, которые

должны быть прописаны очень точно

Д

рузья мои, вы и раньше, до кризиса не знали, что будетзавтра. Но верили в свою способность предсказывать его!

Основывалась эта ваша способность на том, что вы заметили, что в периоднормальной, спокойной деятельности изменения между сегодня и завтранезначительны, и это наделяло вас уверенностью в том, что все то, что вызапланировали сегодня на завтра, скорее всего, произойдет именно так. То есть, присоздании плана вам было достаточно создать только один план, без запасныхвариантов. Вы думаете, во время кризиса принцип изменился, и вам теперь нужно создаватьодновременно несколько планов и выбирать между ними? Отнюдь, нет! Давайте посмотрим на определения того, что значит планировать, и из множествадефиниций мы сможем сделать вывод: планирование - это когда вы принимаетерешение о том, что вам надо, и где и когда вы хотите оказаться, а потомразрабатываете последовательный список действий, которые должны к этомупривести. И вы сразу же, изначально, должны быть готовы к тому, что этот списокбудет меняться и корректироваться от ситуации, но сама цель - вот она-то остаетсянеизменной.

Поэтому правило первое: стратегическое планирование начинается с установки долгосрочных целей,которые должны быть прописаны очень точно.

Поскольку во время кризиса ситуация меняется неоднократно и непредсказуемо,прописав способы достижения целей, вы должны быть готовы к тому, что вампридется их корректировать не один раз. Это не означает, что нельзя составитьочень-очень точный план, но поверьте опыту многих поколений бизнесменов, это неимеет смысла делать в кризисе, потому что вам доведется внести в ваш планслишком много вводных и допущений, что означает непомерные затраты времени иэнергии именно на сам план. Да, можно учесть все, но для этого у вас и опыт долженбыть, и специалисты соответствующие. Будет более верным составить план так,чтобы было понятно, куда идти, и при этом самим установить точки коррекции.

Отсюда правило второе: разработав план достижения стратегических целей по принципу “чем ближе повремени- тем мельче шаг”, обязательно внесите в план график его коррекции,тем самым взяв это под контроль.

Теперь хочу вернуться к тому, что во время кризиса трудно предсказыватьближайшее будущее. Поэтому вам следует взять за основу стратегическогопланирования не предсказывание на основе прошлого, а утверждение на основебудущего - предвидение.

о стратегиях управления http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

В кризисе важность стратегическогопланирования возрастает многократно,

становясь источником боевого духа, поэтомукартина будущего должна быть красочной и

понятной

П

редвидеть означает создать видение, картинку чего-то ещедо того, как оно произошло. Помнить о том, что высоздаете именно пред-Видение, очень важно спсихологической точки зрения, ведь наше сознаниевизуально по своей природе и нуждается именно взрительных образах.

Поэтому не беспокойтесь о предсказании ближайших событий - дайте вашимсотрудникам яркую картину привлекательного будущего. Ведь каким бы тяжелымни был кризис, мы все с вами знаем, что он закончится. А ради чего тогда выживатьи бороться, если не ради яркого, манящего будущего?

И тогда третье правило будет звучать так: в кризисе важность стратегического планирования возрастает многократно,становясь источником боевого духа, поэтому картина будущего должна бытькрасочной и понятной. А как же создавать стратегические планы? Методик много, они известны и они неизменились за последние несколько десятков лет, поэтому напомню основные шаги:1. Создать Видение, то есть Мечту компании. 2. Сформулировать Цели, исходя из Видения. 3. Определить ключевые области компании. 4. Распределить Цели по ключевым областям. 5. Разработать шаги достижения по ключевым областям, лучше использовать приэтом матричный план. 6. Связать план с ежедневными действиями. 7. Отслеживать продвижение и корректировать его.

Все как всегда! Сегодня отличие только одно - важность стратегическогопланирования стала больше. А значит, большей стала и ответственность за то, чтобываши Цели действительно писались с большой буквы.

Узнайте больше об управленческих компетенциях , стратегии руководителя на падающем рынке и эффективности сотрудников

на закрытой коучинг-группе Алексея Широкопояса для руководителей

"Внедряем 7 инструментов эффективности сотрудников за 4 недели"

(жмите на ссылку ниже)


КЛЮЧЕВАЯ КОМПЕТЕНЦИЯВАШИХ СОТРУДНИКОВ

Арина Гороховская,бизнес-консультант

"Достаточно выделить однуключевую компетенцию, без

которой не имеет смыслаоценивать и развивать все

остальные. Такой компетенциейявляется «Ответственность».

Любая хорошо развитаякомпетенция не будет иметь

никакого прикладного смысла, еслируководитель не берет на себя

ответственность за результатыработы своего подразделения. Ни

тайм-менеджмент, ни ораторскоемастерство никогда не станет

важнее простого ответственногоотношения к работе. "

о том как повысить эффективность сотрудников http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

По данным исследований 64% руководителейничего не делают для повышения

ОТВЕТСТВЕННОСТИ подчиненных. Наоборот,действуют так, что существующий уровень

ответственности сотрудников постепенно снижается

В

аши подчиненные не хотят, чтобы Вы читали эту статью!

Важные цифры. Пятьдесят восемь % руководителей в российских компаниях не берут на себяответственность за результаты работы своих подразделений. Они предпочитаютпередавать ответственность вышестоящему руководству или перекладываютответственность за отсутствие результата на действия подчиненных, коллег илидругие внешние причины. Эти факты получены на основе аудита управленческогосостава 42 организаций, проводившегося с 2007 по 2012 год в Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге. По данным тех же исследований 64% руководителей ничего не делают дляповышения ответственности подчиненных. Наоборот, действуют так, чтосуществующий уровень ответственности сотрудников постепенно снижается. Бываеттак, что действительно ответственный работник, сталкиваясь с действиями своегоруководителя, принимает решение не брать на себя ответственность, не выполнятьдоговоренности, не считать справедливым наказание за отсутствие результата. Хотямог бы. Огромное количество инвестиций компании тратят на работу с персоналом:выделяют ключевые компетенции, проводят оценку, отбирают «лучших», обучаютвсех остальных. Безусловно, все это имеет огромное значение для развития бизнеса.Однако деньги в персонал можно вкладывать более эффективно. Достаточновыделить одну ключевую компетенцию, без которой не имеет смысла оценивать иразвивать все остальные. Такой компетенцией является «Ответственность». Любаяхорошо развитая компетенция не будет иметь никакого прикладного смысла, еслируководитель не берет на себя ответственность за результаты работы своегоподразделения. Ни тайм-менеджмент, ни ораторское мастерство никогда не станетважнее простого ответственного отношения к работе. Принято считать, что ответственный работник всегда выполняет взятые на себяобязательства. Даже если в какой-то момент ему не хватает для этого знаний илиумений, если он ошибся, ответственный сотрудник будет наращивать свойпрофессиональный капитал таким образом, чтобы выполнить договоренности. И небудет ждать, что кто-то другой выполнит их за него. Таким образом, бизнес получаетмаксимальную прибыль от КПД одного работника. В противном случае происходитследующее: безответственный сотрудник перекладывает свои обязанности на плечиколлег, на руководителя или даже на клиента. И вот уже вместо того, чтобывыполнять свои обязанности, он ждет, когда это сделает кто-то другой. И может недождаться. А бизнес не дождется от него обещанной нормы выработки. Если в вашофис пробрался хотя бы один безответственный сотрудник, работодатель в этомслучае переплачивает ровно в 2,5 раза.


Решиться на усиление ответственности своихсотрудников может только

смелый и злой руководитель. В хорошем смысле «злой»

С

хема переплат. Предположим, что работник получает 100 т. руб. завыполнение исполнительских задач, а его руководитель —150 т. руб. за выполнение своих управленческих.

Когда подчиненный перекинул выполнение собственных задач руководителю, а тотпринялся за их исправление, работодатель платит в итоге 250 т. руб. за задачу,которая реально стоит 100 т. руб. Потому что подчиненный все равно получит свои100 т. руб. в конце месяца за невыполненную задачу. А его руководитель получит вконце месяца свои 150 т. руб. за выполненную задачу подчиненного иневыполненную свою, так как пока он доделывал работу сотрудника, у него уже небыло времени выполнять свои управленческие задачи. При этом, даже еслиработник будет лишен зарплаты в конце месяца, работодатель все равно в итогепереплатит в 1,5 раза. А теперь давайте представим, что работник перекладывает ответственность наклиента. Например, разгорается конфликт в зоне обслуживания. Вместо того, чтобынайти способы урегулирования, сотрудник ждет, что это сделает сам клиент (ну, как-то самостоятельно успокоится, например). Как правило, этого не происходит, иразгневанный клиент навсегда покидает компанию. Финансовые и репутационныеиздержки налицо. Третий пример: выпуск недоброкачественной продукции. Вместо того, чтобыприслушаться к мнению потребителей, подумать, что и как можно изменить, чтобыне повторять допущенные ошибки, безответственный сотрудник продолжает выпускнекачественных продуктов. Компания при этом теряет репутацию и может получитьштрафные санкции. А представляете, если бы уровень ответственности этихсотрудников был выше? Хотя бы на 10-20%. Ведь это на 10-20% выше объемпроизводимой продукции. На 10-20% больше объем продаж. На 10-20% больше идейи инноваций. А если бы на 40%? Ключевое значение имеет только одна компетенция. И это требованиеруководителей. Они всегда требуют ответственного отношения к работе. Однакорешиться на усиление ответственности своих сотрудников может только смелый излой руководитель. В хорошем смысле «злой». Тот, который устал все делать сам,устал от невыполнения обязательств, устал от бесконечных обещаний, которыеникогда не выполняются на 100%. Он устал, в конце-концов, переплачиватьсотрудникам в 2,5 раза. Он раздражен, он взбешен, он готов к революции. Но емупонадобится смелость, потому что в компании произойдут изменения. Некоторыесотрудники могут быть уволены, некоторые могут быть недовольны. Но если у васесть цель улучшить показатели работы отдела, департамента или всей компании вцелом, если вы хотите больше зарабатывать сами и сделать так, чтобыувеличивалась прибыль компании, достаточно выделить одну ключевуюкомпетенцию, без которой не имеет смысла оценивать и развивать все остальные.Такой компетенцией является «Ответственность».


КАК ВЫ ПРИНИМАЕТЕУПРАВЛЕНЧЕСКИЕ

РЕШЕНИЯ ?

Алексей Широкопояс,

тренер руководителей,главный редактор журнала


"Есть три основных причинынекачественного выполнения

задания: примерно в 40%подобных случаев виноваты

обстоятельства, в 30% -повинны исполнители, а еще в

30% - руководители,принимающие неверные

решения"

о том как правильно осуществлять решения http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Причины некачественных управленческих решений

Умениеправильнопринимать

управленческиерешения – это

настоящееискусство,

которое доступно,к сожалению,

далеко некаждому

руководителю.Судите сами, каксвидетельствует

неумолимаястатистика, есть

три основныхпричины

некачественноговыполнения

задания.Примерно в 40%

подобных случаеввиноваты

обстоятельства, в30% - повинныисполнители, а

еще в 30% -руководители,принимающие

неверныерешения.

П

ричины подобных явлений могут носитьразличный характер, в частности:психологический, экономический иличисто организационный. Приведемконкретные примеры:

• Колоссальный объем принимаемых решений. Еслируководитель компании принимает в год порядка 1000различных решений, то, в конце концов, их качество можетснизиться. • Принимаемые решения иногда идут в разрез с принятымидо этого или же в какой-то степени дублируют их. • Спускаясь по иерархической лестнице компании, решенияне должны наталкиваться на расхождение интересов.Замысел и цели задания должны оставаться едиными по«дороге» от руководителя к непосредственномуисполнителю. • Необходима четкая конкретика при постановке задачи.Общие фразы, типа «повысить требования», «обратитьвнимание», «принять нужные меры» - должны бытьисключены из лексики руководителя во время озвучиванияцелей. Подобные «псевдозадачи» - прямой путь к«псевдоуправлению». • Отсутствие достаточного уровня технологизациипроцессов принятия управленческих решений. • Неправильное или недостаточное делегированиеполномочий приводит к отсутствию баланса вовзаимодействии с различными подразделениями.Признаком подобной проблемы является тот факт, чторуководитель уделяет непропорционально большоевнимание работе всего одного отдела. • Разработка решений без ведома будущего исполнителя.Поверьте, работник с большим энтузиазмом будетвыполнять задание даже повышенной сложности, если сампринимал участие в его разработке.• Отведение нереально коротких сроков для выполнениятой или иной управленческой задачи. Действительно, вэтом существует определенный стимул для мобилизацииработника, однако не стоит превращать подобную практикув систему. • Недостаточное количество инновационных решений. Наделе их объем составляет максимум 10% от общегоколичества.• Отсутствие конкретных критериев необходимых дляисполнителя: размытые сроки, неопределенныеинструменты и т.д.


Анализ предпосылок, ведущих книзкопробным решениям, позволит снизить их

количество, тем самым обеспечивая компании повышение

эффективности функционирования

Психология «качественного» управленческого решения

• Недостаточное внимание основныминструментам делопроизводства. • Отсутствие достаточного количества«качественной» информации дляпринятия единственно верногоуправленческого решения. • Некачественный механизм оценкивыполненных управленческих задач. Вбольшинстве случаев отнюдьнедостаточно проконтролироватьсоблюдение отведенного срока или объемработы. • Принятие эмоциональных решений, неимеющих ничего общего с целямикомпании и здравым смыслом. • Игнорирование комплексного виденияситуации и системного подхода к ней. Неучитывается всё разнообразие факторов. • Выбор руководителем наиболеестереотипного решения из множестваболее интересных альтернатив. • Игнорирование возможных рисков,отсутствие «запасного плана». • Излишняя поспешность и отсутствиеосмысленности принимаемого решения. • Недопустимое принятие желаемого задействительное, или использование лже-предпосылок. • Постановка во главу угла принципакомпромисса: принятие решение непотому, что оно единственно верное, а сцелью примирения интересов различныхточек зрения.

Психология «качественного»управленческого решения

Существуют определенныепсихологические секреты, которыеуспешный руководитель должениспользовать наряду с техническими,правовыми и организационнымикритериями своей работы. Например,некоторые заблаговременно создают вколлективе благоприятную обстановку,граничащую с праздничной, чтобыспровоцировать у подчиненныхположительную реакцию во времяозвучивания принятого решения.

Решения должны бытьпрозрачными и обоснованными

Ни в коей мере решение не должновызывать у подчиненных сомнений в егорациональности и объективности.Исполнителям должно быть предельноясно не только «что нужно сделать», нотакже понятны такие моменты как: • Почему стоит выполнить решениеименно так, как озвучено руководителем •Какие улучшения это принесет дляпредприятия в целом и каждогосотрудника в частности • Почему из всех альтернативруководителем был избран именно этотвариант.


Обязательная своевременностьпринимаемого решения. Этот аспектявляется вторым по значимости припринятии «качественного»управленческого решения.Действительно, запоздалое решение врядли сможет исправить сложившуюсяситуацию. Здесь работает принцип ложки,которая дорога именно к обеду, а не вкакое-то другое время. Поэтомуруководитель должен строгоконтролировать временные рамки,которые он отводит себе для принятияочередного стратегического решения.Ведь чем дольше он будет заниматься егоформулировкой, тем, по сути, меньшеостанется времени у исполнителя на то,чтобы воплотить его в жизнь. Работа с ожиданиямиподчиненных. Это один из наиболеесложно выполнимых аспектов .

они, в конце концов, прекратят ихразрабатывать , то есть «думать обэффективности компании». Все этоприведет к подрыву авторитетаруководителя. Конструктивные решения– это один из наиболее интересныхподходов к стратегии предприятия.Грамотный руководитель наметитнужный ему план и аккуратно подведетподчиненного к тому, чтобы он самозвучил ему верное стратегическоерешение. После этого его начальникмилостиво «разрешает» работникувоплотить его инициативу в жизнь.Некоторые руководители не хотятподобным образом наступать на хвостсобственному тщеславию. Однако на делетакой принцип демонстрирует достойнуюэффективность. Не менее важными интересным фактором

Руководитель должен контролировать временныерамки, которые он отводит для принятия

стратегического решения

Речь пойдет о том, что не всегда решения,которые принимает руководитель,правильно воспринимаются коллективом.Для глубокого анализа проблемыранжируем все типы решений на тривида:• Разрешающие • Запрещающие • Конструктивные С разрешающими решениями все болееили менее понятно: подчиненныйпроявляет инициативу, предлагает новыйпуть в своей работе и обосновывает егообъективную пользу для предприятия.Руководитель тщательно анализируетпредложение, сравнивает его возможныерезультаты с имеющимися перспективамии дает активному работнику «зеленыйсвет». С запрещающими решениями делообстоит хуже.Если большинство предложений, которыевыдвигаются вашими подчиненными, небудут воплощаться в действительность,

в принятии верных решений, является ихсопоставимость с реальнымивозможностями для исполнения. Так, различают следующие типысамооценки руководителей: • Неадекватно завышенная(необоснованная переоценка средств исил) - в данном случае руководительустанавливает задачи непосильные дляработников. • Неадекватно заниженная (излишняяскромность) - здесь речь идет о задачах,которые гораздо легче реальныхвозможностей работников. • Адекватно завышенная (реальноепредставление о своих возможностях) –при этом задачи вполне соответствуютсредствам компании и силамподчиненных. • Адекватно заниженная (пониманиеопределенной ограниченности сил исредств)- задачи скромные, но, тем неменее, полезные для предприятия.

о том, как правильно осуществлять решения http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Существует и другой вариант, прикотором руководитель нарочно ставит дляколлектива более легкие задачи, чем те,которые они в состоянии выполнить.

Он делает это для того, чтобы датьработникам почувствовать вкус победы,радость от быстрого достижения цели.Однако психологи отмечают, что болееполезной для подчиненных являетсязначительная, но посильная нагрузка.

Напоследок поговорим об уровняхжесткости, свойственной регламентациидеятельности подчиненных.

Существует три вида жесткости:

• Алгоритмическая – разрабатываетсяподробная схема работы подчиненногопод конкретную цель. Проявлениеинициативы в данном случае –недопустимо. • Структурированная – строгорегламентированы базовые моменты. Востальном подчиненный имеет право наопределенную свободу действий. • Контурная – схема выполнениянамечена примерно. Главное, поставленацель – должен быть результат. Средства испособы исполнитель выбирает на своеусмотрение в рамках действующих напредприятии законов.

Когда и где использовать конкретныйуровень жесткости опытный руководительопределяет самостоятельно. Зная, чтоработник имеет представление опроблеме и отличается повышеннойдобросовестностью, можно обозначитьконтурный принцип. Если же задача ставится перед новичком– лучше использовать алгоритмическуюжесткость.

Узнайте больше об управленческих компетенциях ,делегировании и эффективности сотрудников

на закрытой коучинг-группеАлексея Широкопояса для руководителей

"Внедряем 7 инструментовэффективности сотрудниковза 4 недели" (жмите на ссылку ниже)


ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛАК КОМПАНИИ

Валерий Шубин,Президент ООО Кама Ре,

бизнес - консультант

"Рассмотрим приверженностькак фактор

конкурентоспособности, алояльность сотрудников как

конкурентное преимущество.Таким образом приверженность

персонала - действенныймеханизм повышения

эффективности организации.Рассмотрим связиприверженности и

эффективность организации"

о лояльности и мотивированности сотрудников http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

«Верный человек таит дело» Царь Соломон - Притчи

У

спешность компании состоит из успехов в работе каждогоиз сотрудников. Факторы, которые влияют на это, - организационнаякультура, работа в соответствии с нормами и правилами иприверженность сотрудников компании.

Рассмотрим приверженность как фактор конкурентоспособности, а лояльностьсотрудников как конкурентное преимущество. Таким образом приверженность персонала - действенный механизм повышения эффективности организации.Рассмотрим связи приверженности и эффективность организации: 1. Приверженность высших руководителей – основа репутации компании в глазахпартнёров и работников. 2. Приверженные сотрудники охраняют коммерческие секреты компании не изстраха ответственности, а на уровне сохранения личностной самоидентификациикак члена группы. 3. Приверженные работники используют больше личностных ресурсов, чемнеприверженные, действующие из формальных норм.4. Приверженные сотрудники ответственны, не формально, а на уровне личностныхустановок. 5. Приверженные сотрудники самоидентифицируются как члены группы(компании) и переживают кризисы компании вместе с ней. 6. Приверженные сотрудники легче изменяются вместе с компанией, чемнеприверженные, которые стараются покинуть её в случае малейшего дискомфорта. Опыт таких всемирно известных компаний, как IBM, Hewlett-Packard, McDonald’s,Intel, Boeing показывает, что они добились результатов за счет последовательногоповышения приверженности персонала в решения проблем организации, принявчеловека как главный источник достижений в области качества ипроизводительности. К сожалению множество научных трудов, посвященных проблемам эффективностибизнеса, рассматривают происходящее как лабораторный эксперимент, проводимыйв контролируемых условиях. Человеческая непредсказуемость часто игнорируетсяавторами. В практике это недопустимо, потому что из всех ресурсов человеческий -самый непредсказуемый. Руководителю, следует быть начеку: более комфортныеусловия труда для сотрудников зачастую оказываются там, где болеецеленаправленно и энергично, чем у вас в компании ведется работа поформированию приверженности в коллективе. Мы уже достаточно поговорили о феномене приверженности, пора дать емудефиницию: Приверженность персонала – совпадение личных целей сотрудника ицелей компании.


Для любого сотрудника лучше работать в компании,

ставящей приверженность во главу угла

Р

ассмотрим источники совпадения целей компании исотрудника. Таких источников две группы: мотивы и условия превращения мотивов в актуальныепотребности.

Мотивы: - мотивы выбора профессии; - мотивы выбора компании; - мотивы повышения личной профессиональной эффективности.

Условия превращения мотивов в актуальные потребности - организационныефакторы, влияющие на приверженность работников, можно выделить следующие:

- условия труда, - оплата труда, - возможности для проявления ответственности и инициативы; - уровень рабочего стресса; - степень информированности работников о проблемах организации,затрагивающих их интересы.

Для любого сотрудника лучше работать в компании, ставящей приверженность воглаву угла. Почему? 1.создается команда. 2.различные формы поощрения 3.здесь в последнюю очередь уволят верного сотрудника. Любая компания предпочтёт приверженный персонал. По причинамперечисленным выше. Получается замкнутый круг: компания хочет получатьприверженный персонал, для того, чтобы повысить свою эффективность. Мы уже выяснили, что создание приверженности стоит денег, если их выделить ипотратить, упадёт эффективность компании здесь и сейчас, а появится липриверженность и когда - это большой вопрос. Создание приверженности технологически сложный и неоднозначный процесс.

Для любого руководителя провести программу по повышению приверженностиперсонала - значит очень серьёзно улучшить своё резюме. Осталось рассмотретьиндикаторы успеха компании в этой области: - соотношение количества уволенных к количеству принятых работников;- появление или отсутствие заявляемых карьерных амбиций работников; - увеличение или снижение среднего стажа работы в компании. Если Вы после осуществления проекта по повышению приверженности получилиизменения этих критериев, можете себя поздравить, проект удался – Вашакомпетентность получила развитие и подтверждение. Повышение эффективности компании не заставит себя долго ждать !


ПРАВИЛАДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Людмила Богуш-Данд, бизнес-тренер, консультант

"Первое пораспространенности

заблуждение: делегированиеозначает “дать подчиненному

задачу”. Второе: делегирование

означает “контролироватьподчиненного, чтобы он делал

свою работу”. Третье: делегирование

означает “спихнуть то, чтосвалилось на голову”.

И каждое из этих мнений неимеет никакого отношения к

делегированию."

еще о делегировании и мотивации http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

На самом деле, делегирование не естьконтроль, пинание или напоминание

сотруднику о том, что он и так должен делать!

М

ифических мнений о делегировании довольно много, иесть руководители, считающие, что делегирование, какволшебная таблетка, решит все проблемы. Этируководители зачастую пытаются под проблемамиделегирования скрыть свою неспособность организоватьстабильную работу подразделения.

Первое по распространенности заблуждение: делегирование означает “датьподчиненному задачу”. Второе: делегирование означает “контролировать подчиненного, чтобы он делалсвою работу”. Третье: делегирование означает “спихнуть то, что свалилось на голову”. И каждое из этих мнений не имеет никакого отношения к делегированию.

На самом деле, делегирование не есть контроль, пинание или напоминаниесотруднику о том, что он и так должен делать! Если вам приходится его заставлятьработать, срочно меняйте сотрудника, не тратьте свое время и силы на то, чтобы сним бороться. В то время, как мучаетесь с этим, другой - нормальный, продуктивныйи жаждущий работать к вам не попадет, ведь место занято. Если вам приходится распихивать сотрудникам неожиданно сваливающиесязадачи, клиентов, проекты - займитесь как следует планированием своей работы.Ведь уже давно хорошо известно, что настоящего форс-мажора не бывает больше,чем 25% процентов (мы даже исследования проводили, делали хронографиирабочего времени и все подтвердилось). Большая часть того, что обычно называютфорс-мажором, это лишь чья-то небрежность и безответственность. Найдите того,кто это создает и замените его. Если же вы сами являетесь этим “поджигателем”… ну, что ж - милости просим кнам на обучение! И тем более, милости просим к нам на обучение, потому чтонастоящее делегирование невозможно без планирования! Ведь делегированиемявляется плановая передача вашей задачи вашему подчиненному, понимаете? Дляподчиненного это фактический карьерный рост,а для вас - возможность осваиватьновые территории для компании и для себя. Поэтому правила для делегирования следующие: 1. Передавать только ту свою задачу, которую вы сами делаете хорошо, описав еепредварительно. 2. Передавать задачу только тому, кого вы растите в качестве своего заместителя. 3. Передавать задачу, обучая - убедиться в том, что человек знает и умеет делать то,что нужно сделать. 4. Поставить несколько точек промежуточного контроля.5. Передав задачу однажды, уже никогда ее самому не делать.

еще о делегировании и мотивации http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Стихийная передача задач, распространенноподразумеваемая под словом “делегирование”,

всего лишь создает дополнительный хаос илишние трудности

э

то основные правила, их можно детализировать, а такжеиспользовать различные инструменты для оптимизации.А чтобы вам было легче решиться на делегирование,приведу результаты одного исследования.

Когда изучали настоящие причины того, почему руководители не делегируют, тообнаружили две “главные” причины: - самому нравится это делать и - страшно, чтоподчиненный с задачей справится, и тогда окажется, что “не только я один тут такойкрутой”… Вывод? Он простой: не делегируйте никогда, если боитесь , что вас “подсидят”.Потому что страх быть подсиженным говорит о низкой самооценке, а дыма без огняне бывает. Найдите причины вашей неуверенности в себе и устраните их. Помните:лучшие руководители заставляют дела идти верно, и делают это руками своихподчиненных. Как говорится, руководитель должен быть ленивым.

И завершающая рекомендация. На самом деле вопросы/проблемы делегированиявозникают только там, где бизнес-процессы не налажены! В налаженной системезадачи передаются вниз, а сотрудники растут вверх планово. Их заранее обучают, аруководители заранее готовятся к новым проектам. Такая слаженная работапозволяет каждому выполнять свои задачи наилучшим образом, одновременноготовясь к новым ступеням развития. Стихийная передача задач, распространенно подразумеваемая под словом“делегирование”, всего лишь создает дополнительный хаос и лишние трудности.Поэтому гораздо вернее сфокусироваться на проработке бизнес-процессов ивнедрении плановости в работу вашей компании или подразделения. В этом случаетехнология делегирования автоматически будет выполняться правильно иприносить компании дополнительную прибыль.

Узнайте больше об управленческих компетенциях , делегировании и эффективности сотрудников

на закрытой коучинг-группе Алексея Широкопояса для руководителей

"Внедряем 7 инструментов эффективности сотрудников за 4 недели" (жмите на ссылку ниже)


ОБУЧЕНИЕРУКОВОДИТЕЛЕЙ

Алексей Широкопояс, тренер руководителей,

главный редактор журнала"Компетенции"

"Если речь идет о руководящемзвене, то не нужно

рассматривать обучение, какбанальное преподнесение

определенной информации.Основным является не только

усваивание руководителемполученных знаний, но и

определенное переосмыслениезадач, которые они (знания)помогают решать, а такжесвоей (руководящей) роли в

данном процессе"

как обучаются взрослые люди http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Есть ли различия между обучением рядовогоперсонала и руководителей,

какие нюансы должен непременно учитыватьтренер

З

нания, которыми обладает коллектив компании –является основным ресурсом сотрудников,обеспечивающих конкурентоспособность компании.Поэтому важность процесса обучения персоналанедооценивать не стоит.

Актуальность обучения руководителей, а есть ли проблема?

Как бы ни банально это звучало, но учиться должны все и всегда, независимо отколичества имеющихся дипломов, отработанных лет трудового стажа и «громкого»названия должности. Это обеспечивает соответствие нарастающим требованиямрынка. Интересным является следующее: при прочих равных условиях среди двухкомпаний конкурентное преимущество принадлежит той, где сотрудникидемонстрируют бо́льшую готовность учиться и развиваться. Однако «стричь всех пододну гребенку», отправляя всех на всевозможные курсы и тренинги – не стоит. Да, всех можно научить полезным и необходимым знаниям, но подход к обучениюразличных уровней сотрудников компаний должен быть специализированным. Вчастности, если речь идет о руководящем звене, то не нужно рассматриватьобучение, как банальное преподнесение определенной информации. Основнымявляется не только усваивание руководителем полученных знаний, но иопределенное переосмысление задач, которые они (знания) помогают решать, атакже своей (руководящей) роли в данном процессе. В этом случае совершенносправедлива аксиома Дюшарма: «Если человеку погрузиться в определеннуюпроблему достаточно глубоко, он сможет увидеть себя, как часть данной проблемы». Хорошо, если получая новые знания, человек, занимающий руководящуюдолжность, мысленно примеряет ее на себя: осознавая, что местами он бываетнеправым в отношении с подчиненными, концентрируется на не ключевыхмоментах и т.д. Особенности нашего времени: динамичность современного бизнеса, меняющиесясо скоростью света условия, цели, обстоятельства – все это приводит к тому, чторуководителю необходимо постоянно обучаться, чтобы оставаться «актуальным».При этом лучше, если это будет разноплановый подход к получению знаний –коучинг, курсы, «деление» опытом и т.д.

Почему некоторые руководители отказываются от обучения?

Руководителей, которые отказываются от процедуры обучения наотрез, можноусловно разделить на две категории: • Те, которые по определенным причинам не могут обучаться именно сейчас; • Те, которые уверовали в собственную незаменимость и гениальность, считая, чтодополнительное обучение им ни к чему.

как развивать сотрудников http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Системная целенаправленность обучения взрослых

Ч

то́ нужно делать в этом случае и нужно ли что-то делатьвообще – вопрос спорный. Судите сами, многиепредставители «первой» категории изыщут возможностьдля саморазвития в перспективе и успешно наверстаютупущенное. А вот напыщенные «всезнайки» рискуютостаться не у дел. В любом случае, саморазвитие – этоличное дело каждого взрослого человека.

Кто будет обучать: педагог, тренер или преподаватель?

Недаром в педагогике выделен целый раздел – андрагогика – призванныйвыявлять закономерности и специфику освоения знаний именно взрослымилюдьми. Суть андрагогической модели обучения заключается в том, что в отличие отдетей – взрослый ученик несет бо́льшую ответственность как за определение областинеобходимых ему знаний, так и за достигнутые результаты. Получается, что именно«ученик» в андрагогике является основной движущей силой, в свою очередь«учитель» выступает скорее координатором в данном образовательном процессе.Однако не нужно перекладывать ответственность за обучение руководителей на нихже самих, координация это хорошо, но как же сделать ученика движущей силой? Сэтими вопросами не работают ни педагоги, преподаватели (в классическом –ВУЗовском понимании). Вот тут и появляется новая андрогогическая специальность– тренер. Он сочетает в себе профессии: менеджер – координатор проекта пообучению, «продавец идей», психолог, учитель - андрогог и пр. Рассмотрим основные особенности «взрослого» обучения: • У человека должно присутствовать желание или хотя- бы осмысленнаянеобходимость обучения; • Человек должен понимать практическую пользу от предстоящего обучения; • Мощным «образовательным» стимулом является необходимость в принятииважных самостоятельных решений. Польза от обучения взрослого человека будетлишь в следующих случаях: • Если он действительно осознает важность и необходимость данного процесса, • Если он активен и любопытен; • Если он участвует в процессе, привнося неоценимый вклад своим собственнымопытом. Системная целенаправленность или целенаправленная системность?

Начнем с того, «зачем» руководителю нужны новые знания: • Для принятия верных управленческих решений; • Для построения новых стратегических целей; • Для управления компанией и отдельными сотрудниками.Принято считать, что хорошего руководителя можно «заполучить» двумяспособами: наняв на работу опытного профессионала-управленца или же «выучив»имеющегося руководителя до необходимого уровня. Однако на деле оказывается,что лишь постоянное развитие и обучение является дорогой к успеху.

как развивать сотрудников http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

СОЗДАНИЕДОГОВОРЕННОСТЕЙ

И ЗАКРЕПЛЕНИЕОТВЕТСТВЕННОСТИ

Арина Гороховская, бизнес-тренер, консультант

"Рассмотрим технологию,которая позволит

сформировать ответственноеотношение у сотрудника не

только в процессе постановкизадачи, но и сохранить эффект

на пути движения к цели "

о том как ставить задачи сотрудникам http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Итак, что же необходимо сделать, чтобыповысить уверенность руководителя в том, чтоон спокойно может передать работнику новую

сложную задачу ?

К

аждая уважающая себя организация имеет системукорпоративного делегирования – иерархическую илиматричную организационную структуру. В такихструктурах есть четкое распределение функций иполномочий, а, значит, и ответственности: предельнопонятно, кто и что должен выполнять, какие права он приэтом имеет, и какую ответственность несет.

Такое делегирование четко фиксирует все договоренности между работником иработодателем: ты мне отдаешь свое время, компетенции, эмоции, а я тебе –зарплату, льготы, пенсии. Данные договоренности прописаны в организационныхдокументах, которые называются «Должностные инструкции», «Стандартыдеятельности», «Документированные процедуры» и т.д. Не будем сейчас разбирать вопрос о том, как эти документы формируются,исполняются и контролируются в рамках организации. А поговорим проделегирование временных задач. Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с ситуацией, когдаподчиненному необходимо «вручить» либо новую дополнительную задачу, которойнет в должностной инструкции работника, либо сложную задачу, которая вроде бытам есть, но слишком размыто прописана. Речь идет о том, что принято называть «нерутина». С рутиной подчиненные привыкли справляться, делают они это обычно безэнтузиазма, но с хорошим качеством. Дополнительных мер по повышениюмотивации и ответственности персонала при исполнении подчиненными рутиныруководитель обычно не прикладывает. Дополнительные меры надо прикладыватьтогда, когда вы не уверены, что сотрудник с задачей справится: задача новая илисложная, а то и новая, и сложная одновременно. Поди знай как он ее выполнит?Именно в этот момент и возникают те самые Ловушки делегирования, «А можетнадежней все сделать самому?» Но нет! Мы не пойдем по легкому, но пагубному пути: в итоге он приводит кнецелесообразному расходованию средств организации и полному снятиюответственности с сотрудников руками самого руководителя. Итак, что же необходимо сделать, чтобы повысить уверенность руководителя втом, что он спокойно может передать работнику новую сложную задачу, «навесить»на него ответственность за ее исполнение и забыть об этом по крайней мере допервой контрольной точки? «Навесить» не в смысле сказать: «Ты здесь наемныйработник, значит обязан исполнять все задачи, которые тебе дают, а то сам знаешь,что будет», а так, чтобы сотрудник действительно почувствовал ответственность завыполнение и предпринял все возможные шаги на пути движения к результату,чтобы результат был такой, какой нужен руководителю. Не больше, но и не меньше.Не позже, но и не… Ну ладно, раньше можно.


По статистике только один из десятируководителей формирует с подчиненнымдоговоренности о выполнении, на которые

потом можно ссылаться в процессе контроля

Р

ейтинг временных задач:

Во всех этих случаях в обязательном порядке необходимы четкие договоренностиоб ответственном выполнении:

1) Самый простой случай – организация корпоративного праздника. Никто никогдане хочет заниматься этим добровольно. 2) Случай посложнее – делегировать подчиненному ту часть вашей работы, котораяявляется для вас рутиной, а для него будет новой и интересной. 3) Еще сложнее - передать работнику выполнение той задачи, которой вам некогдазаняться самому. 4) Совсем сложный случай — поручить подчиненному исполнять ваши обязанностина период отпуска или командировки. 5) Апофеоз сложности — проектная работа по внедрению изменений. По статистике только один из десяти руководителей формирует с подчиненнымдоговоренности о выполнении, на которые потом можно ссылаться в процессеконтроля, повышая чувство ответственности за результат. Остальные девять неделают этого, в связи с чем им приходится либо в авральном режиме менятьисполнителя по ходу пьесы (чаще всего на себя любимого), либо долго и нудносправляться с так называемой «итальянской забастовкой». Для демонстрации схемы формирования договоренностей возьмемсреднестатистического сотрудника, который в принципе никогда не подводил васпо-крупному, почти всегда в срок справляется с работой и обладает необходимымуровнем компетенций для выполнения того задания, которое вы ему приготовили. Вкачестве задачи рассмотрим средний пример сложности – работа, которую вамсамому делать некогда. Итак, вам предстоит разговор с подчиненным. Рассмотрим технологию, которая позволит сформировать ответственное отношениеу сотрудника не только в процессе постановки задачи, но и сохранить эффект напути движения к цели. А вам послужит платформой для создания уверенности в том,что подчиненный приложит максимум усилий, чтобы справиться с заданием.Узнайте больше о постановке задач подчиненным, делегировании и эффективности сотрудников на закрытой коучинг-группе Алексея Широкопояса для руководителей "Внедряем 7 инструментов эффективности сотрудников за 4 недели"(жмите на ссылку ниже)


В общем виде коммуникация в процессе постановки задачи строится в следующем ключе:

"

- Иван, я пригласил тебя, чтобы поручить тебе важное исложное задание. (Обязательно нужно сказать, чтозадание важное и сложное. Ведь никто не хочет сэнтузиазмом делать рутину)

-- Я хочу, чтобы ты занялся вопросом заключения контракта с фирмой АВС. Этоновый для тебя опыт, который усилит твои профессиональные возможности. Какдумаешь, справишься? (Первая попытка договориться) - Ну а почему не справлюсь? Попробую. («Попробую» - это совсем не то, что нужно. Однако сотрудники не любятдавать обещания, если не уверены, что смогут их выполнить) - Смотри в чем там сложность: у них менеджер по закупкам – женщина в годахстарой формации, сидит годами на «своих» поставщиках, Но ты парень умный исимпатичный, я думаю, справишься. Придется тщательнее подготовиться: продумайзаранее аргументы, направленные на минимизацию ее возражений, почитайдокументы. В общении будь максимально доброжелательным, используй эмоции. (Руководитель обсуждает риски и шаги по их минимизации, чтобы снизитьтревожность сотрудника по поводу сложности работы. Чувство тревожностинесколько сильнее чувства ответственности и может его перекрывать) - Ну, это я могу, - улыбаясь, Ваня демонстрирует свою харизму. - Не сомневаюсь в тебе. И еще: внимательно изучи пятый пункт в контракте, тамключевые наши условия, которые невозможно корректировать. Зато по шестомупункту можешь дать скидку процентов 5%. - ОК, все понял. (Для руководителя это информация о понимании, но не о согласии выполнить)- Как думаешь, в пятницу в 12-00 уже подпишите контракт? Сделаешь? (Внимание!) - Конечно, сделаю. (Есть обещание!) - Договорились? - Договорились. (Закрепление договоренности!) "И только после этого Ивана можно отпустить выполнять задание. При этом уруководителя значительно повышается уверенность в том, что контракт будетзаключен. Если у Вани не получится подписать контракт, ему достаточно будетпредставить, как руководитель укоризненно качает головой и приговаривает: «Эх,Ваня, Ваня. А ведь мы договаривались. Я на тебя надеялся». Уверенность в том, чтоИван к сроку принесет подписанный контракт, действительно высока в этом случае.Он сделает это, потому что пообещал непосредственно руководителю, глядя ему вглаза, а не потому, что это записано в его должностных инструкциях. Даже если емупридется всю ночь с четверга на пятницу дежурить с цветами у подъезда этойженщины, он выполнит задание.А если бы руководитель не дошел в своейкоммуникации до Ваниного обещания, а отпустил бы его на словах «Я все понял,попробую», то Иван мог бы прийти к нему в кабинет и с чувством выполненногодолга сказать: «Да, шеф, Вы были правы, реально сложная задачка».


ПРОКРАСТИНАЦИЯВсе чаще и чаще можно услышать вопрос о том, как

лечить прокрастинацию, у себя, у близких, усотрудников. Все больше и больше консультантов и

шаманов-пинателей собирают свой урожай нанеспособности человека вовремя выполнять задачи и

завершать дела. Более того, прокрастинация изнепонятного явления превратилась в уважаемое

“заболевание”. Которое в действительности говориттолько об одном - не соответствующий уровень

загрузки человека задачами.

об управлении отделом и делегировании http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Людмила Богуш-Данд,бизнес-коуч,

тренер- консультант

По определению, слово “прокрастинация”произошло от английского “toprocrastinate” - откладывать изо дня вдень, мешкать. А популярностьпрокрастинация получила в силу того, чтоиз безвредного переноса выполнениякакой-либо задачи на “потом” она современем превращается в особое и весьмавредное психологическое состояние,зачастую действительно требующеепрофессионального вмешательства. Проблема прокрастинации в том, чтопревратившись в состояние, то естьперманентное явление, она оказываетнегативное влияние на самооценку, напродуктивность, на развитие перспектив,и как следствие - на доход компании.

Поэтому задача руководителязаключается в том, что вовремя отследитьзаражение сотрудника прокрастинацией,вылечить его и не допустить эпидемии. Вэтой статье пойдет речь о причинахпрокрастинации и методах ее устраненияу сотрудников.

Как "излечить" прокрастинацию у сотрудников

Для того, чтобы прокрастинация сталапроблемой, должно произойти что-то изследующего: 1) человеку нужно впасть взамешательство от обилия отложенныхдел, 2) человеку нужно впасть взамешательство от непонимания своегопредназначения и начать саботироватьсамого себя, 3) человеку нужно накопить достаточныйобъем прошлых неудач, 4) человека нужно завалить задачамисверх его уровня хаотичности,

5) человеку нужно не давать задачдостаточно в соответствии с егоперсональным уровнем хаотичности. Отследить прокрастинацию своевременноможно с помощью введения ежедневногопланирования, Недельного Боевого Планаи статистик. А для того, чтобы поставитьдиагноз, вам нужно регулярно проводитькоординации между подразделениями,чтобы ввести в компании культуру“проектной работы”, означающуювовлеченность каждого подразделения исотрудника в достижение общегорезультата


Недельный Боевой План

В

конце недели сотрудник должен отчитаться вформе “Отчета о Недельном Боевом Плане”

Конечно же, для этого результат должен быть определен в деталях, количествах исроках. Как только вы увидели, что какое-то подразделение регулярно отстает поквотам выполнения плана, сразу же ищите в этом подразделении сотрудника,создающего заторы на линиях. Возможно, вам повезло, и он пока еще только один.Вычислить его так же несложно при наличии Недельного Боевого Плана истатистик. “Недельный Боевой План” (см. рис.1) - это рабочий недельный план (НБП)сотрудника, в который заключается в том, что сотрудник на основании результатовпрошедшей недели (что выражается в виде “состояния”, определяемого наосновании тренда графика его статистик) составляет список задач на следующуюнеделю. Важно, чтобы в плане были указаны не только действия, но их сроки, время-затраты и конечный результат, который работник намерен получить в этомдействии. Например, не “позвонить Ивану Ивановичу 25 сентября”, а “Звонокдиректору компании “Х” о поставках товара “У”, 25 сентября в 14.00,продолжительность 15 минут, результат - согласованная поставка товара “У” на 10000 у.е. в сентябре и высланный договор на подпись”. В конце недели сотрудник должен отчитаться в форме “Отчета о НедельномБоевом Плане” (см.рис.2), где он указывает фактические затраты и фактическийрезультат (ОНБП). Например, “Звонок Директору компании “Х”, 25 сентября в 14.15,продолжительность 15 минут, результат - выставлен счет на 15 000 у.е. на сентябрь,подписан договор на 3 месяца”. Так же в ОНБП могут появиться действия, которыене были в самом НБП в начале недели, но они возникли в течение рабочегопроцесса. Для экономии бумаги и времени вы можете сделать это одним бланком, простодобавив графы “фактическое”. Недельный Боевой План и статистики помогут вамбыстро диагностировать проблемного сотрудника. И выполнить вашу главнуюзадачу - заставить его производить свой продукт на посту. Задача руководителя - разобраться в причинах плохого психологическогосостояния сотрудника. Многие руководители совершают ошибку: стремясьвыполнить поставленные перед подразделением задачи, они отодвигаютнепродуктивного сотрудника в сторону и либо делают его задачи сами, либоперебрасывают эти задачи другому сотруднику, еще сохранившему своюпродуктивность. В обоих случаях решение не верное, потому что таким образомпроблема не устраняется, а наоборот - распространяется на других сотрудников илидаже на самого руководителя. Ведь появляются дополнительные задачи, которыеотносятся к категории “плюс-хаотичность” (когда количество задач превышаетиндивидуальную способность к выполнению), а это означает п.п. 1 и 4, так жевыполнение не своей задачи вызывает проблему п. 2.


.

Важно, чтобы в плане былиуказаны не только действия, но

их сроки, время-затраты иконечный результат, которыйработник намерен получить в

этом действии


Запомните, один сотрудник может легкосделать так, что всем остальным десятисотрудникам прийдется очень быстро бегать...

З

десь следует сделать еще одно пояснение - что такоехаотичность. В мире всегда происходят какие-тоизменения, то есть присутствует определенное количествохаотичности, не организованного и не ожиданного потокачастиц и энергий. Это то, что многие называют форс-мажором, что, кстати, неверно.

Потому что форс-мажор происходит непредсказуемо, а хаотичность сама по себепредсказуема, ведь вы совершенно точно знаете, что завтрашний день не будеттаким же, как вчерашний, как минимум по минутам он будет длиннее или корочепредыдущего. А у каждого человека есть своя способность того, каким количеством движения онможет управлять, например, как жонглер может работать одновременно сопределенным количеством шариков так, что они не будут выпадать из рук. Этоназывается “нормальная хаотичность”. Так же может быть “плюс-хаотичность”,когда у жонглера шариков больше, чем он умеет обрабатывать, тогда какие-тошарики будут падать, а жонглер будет сбиваться и терять и все остальные. Когда усотрудника задач больше, чем он может обрабатывать, то сотрудник совершаетмного ошибок и принимает глупые решения. И третье состояние - это “минус-хаотичность”, когда шариков меньше, чем жонглер умеет ловить. Тогда человекустановится скучно и он начинает создавать проблемы себе и другим, может заболеть,или вызвать тот самый форс-мажор, чтобы всем было чем заняться. Запомните,один сотрудник может легко сделать так, что всем остальным десяти сотрудникамприйдется очень быстро бегать. Именно поэтому просто перебросить задачи с непродуктивного сотрудника напродуктивного или взять сделать самому - вам не поможет, а лишь распространитпроблему на других. Что же делать? Если вы видите, что сотрудник понизил свою производительность и вам нужноего регулярно “пинать”, не спешите с ним расставаться и не махните на него рукой, асделайте то, что вы, как руководитель и должны делать - проведите расследование.Пригласите сотрудника и попросите его составить список всех задач, которые у негоесть, актуальных и “подвисших”. Будьте готовы к тому, что вам прийдетсястолкнуться с сопротивлением, непониманием, иногда даже возможны слезы. Вамнужно быть настойчивым, не сдаваться и настаивать. По опыту известно, что натакое выписывание нужно около 25-30 минут. Не качайте головой “где же мнестолько времени взять” - ваша работа заключается не в том, чтобы работать самому,а в том, чтобы заставить работать ваших сотрудников. Посмотрите на сотрудника какна станок - он должен работать и производить, а если он сломался - вы должны егоотремонтровать! Я не беру сейчас экстремальные случаи, когда вы изначально установилинеисправный станок - тогда вам просто нужно избавить компанию от своегоприсутствия, увы, вы для компании являетесь внутренним врагом.


Вернусь к потерявшему продуктивностьправильному сотруднику. После того, каксписок задач, актуальных ипросроченных, будет составлен, помогитесотруднику правильно составить егорабочее расписание, чтобы он: - выполнил актуальные задачи в срок, - завершил просроченное в возможноевремя, - поставил в известность всех, когоподвел, о том, когда он сможет завершитьзадачи, - вычеркнул то, что уже никому ненужно. Заставьте сотрудника подсчитывать суммувремени, необходимую на выполнениезапланированных задач, и следите за тем,чтобы он резервировал время длявозможных форс-мажоров, которыеобязательно случаются. После того, каквы убедитесь в том, что расписание усотрудника есть, что оно графическое и свременнЫми зазорами, и что егодействительно можно выполнить за этотдень, отправляйте сотрудника работать идоговоритесь, что вы будете регулярно егоконтролировать. И конечно же,контролируйте - занесите контрольныеточки в ваше расписание на день,установите напоминание и обязательнопроверяйте, как у сотрудника идут дела. Следующий день начните с проверки егорасписания на день, применяя все ужеизвестные вам правила. В общейсложности, на восстановление “станка” увас уйдет одна рабочая неделя, но онотого стоит! Успешного вам “лечения сотрудников отпрокрастинации” и больших достижений!

Узнайте больше об управленческихкомпетенциях , делегировании иэффективности сотрудников

на закрытой коучинг-группеАлексея Широкопояса для руководителей

"Внедряем 7 инструментовэффективности сотрудников за 4недели" (жмите на ссылку ниже)


РАЗБИРАЕМСЯ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

Алексей Широкопояс, главный редактор журнала"Компетенции", эксперт поразвитию управленческих

компетенций

"Формирование кадровогорезерва руководящего состава –

это один из важнейшихстратегических видов

деятельности компании,представляющий собой

комплекс мероприятий поотбору и обучению

потенциально возможныхруководителей. Кто может

стать частью кадровогорезерва организации?"

как подготавливать смену http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Кто может стать частью кадрового резерва организации?

В

жесткой конкурентной борьбе, которая присущапрактически любому виду бизнеса, фору имеет тот, кторасполагает мощным управленческим ресурсом.Действительно, талантливые начальники способныпринимать верные решения и разрабатыватьинновационные стратегические планы.

Поэтому компании должны уделять большое внимание особой группе должностей –руководящему составу. Этот процесс предполагает формирование кадрового резерваруководителей и неустанную работу с ним. Кадровый резерв предприятия - это: Резерв потенциальных руководителей (работников на выдвижение) - это некотороеколичество сотрудников, которые по своим профессиональным и личностнымкачествам в любой момент могут быть переведены на запланированнуюруководящую должность. Формирование кадрового резерва руководящего состава – это один изважнейших стратегических видов деятельности компании, представляющий собойкомплекс мероприятий по отбору и обучению потенциально возможныхруководителей. Кто может стать частью кадрового резерва организации? 1.Сотрудники компании, которые успешно прошли аттестацию и рекомендованынепосредственным начальством на выдвижение. 2.В кадровый резерв предприятия могут входить молодые специалисты, успевшиеотлично показать себя в деле. 3.Работающие на предприятии сотрудники, которые удаленно получаютобразование в высших или профильных средне специальных учебных заведениях.4.Заместители действующих руководителей Формировать кадровый резерв организации можно двумя способами:традиционно или по-современному. Традиционное видение формирования кадрового резерва предприятияпредполагает подготовку замены для конкретной должности. Например, акционерырегиональной крупной производственной компании, принимают решение поменять«пришлых» топ-менеджеров на местных работников. Для этого последние проходятнеобходимую подготовку и обучение. Современная система формирования кадрового резерва организации представляетсобой кропотливую «работу с талантами». Среди сотрудников предприятиявыявляются наиболее перспективные и талантливые, осуществляется их развитие нанынешнем рабочем месте. При этом выявляются их наиболее сильные стороны,после чего решается, на какой именно руководящей должности они принесутнаибольшую пользу.


Принципы создания руководящего кадрового резерва

В

подавляющем большинстве случаев компаниииспользуют традиционный метод создания руководящегокадрового резерва, так как он менее трудоемкий изатратный. Однако каким бы методом вы ни решиливоспользоваться, обязательным является соблюдениеследующего ряда принципов:

Принцип плановости – необходимо учитывать объективную потребностькомпании в новых руководителях в условиях постоянного изменения экономическихусловий деятельности. Принцип единства – одинаково качественно должны происходить подготовкаруководителей для всех должностей. Принцип непрерывности – развитие специалиста, который станет достойнымруководителем, должна быть длительной и непрерывной. В некоторых случаях этодлится несколько лет. Предполагается постоянное самообразование, оттачиваниенавыков на месте, а также посещение полезных мероприятий (курсов, тренингов и т.д.) с отрывом от производства. Принцип «чем больше, тем лучше» - не бойтесь включить в кадровый резерворганизации «ненужных» работников, остерегайтесь пропустить по-настоящемуталантливого подчиненного. Однако есть и определенные количественные рамки: наодну «средне - руководящую» должность стоит записывать не более трех человек. Принцип прозрачности и открытого списка – предоставьте возможностьлюбому желающему работнику стать частью руководящего кадрового резервапредприятия, если он действительно удовлетворяет формальным критериям. Такжедолжна оставаться возможность «вернуться» в список кандидатов тем, кто выбыл изнего. Принцип «не сотворения касты неприкасаемых» - вхождение вруководящий кадровый резерв организации не должно быть поводом для особыхпреференций. Этим людям не стоит устраивать льготный или привилегированныйрежим работы. Речь идет исключительно о благоприятных условиях дляпрофессионального роста. Принцип участия высшего руководства – действующие начальники должныобязательно работать с «подрастающим» поколением. Принцип конфиденциальности и этичности – будьте внимательны сназначением руководителя из кадрового резерва предприятия. Оставшиеся в немчлены не должны почувствовать себя не у дел. Принцип всеобщей гласности – предполагает, что общественность компанииможет в любой момент проверить, насколько компетенции находящихся в кадровомрезерве организации соответствуют критериям отбора.


Задачи и процесс формирования кадрового резерва

В

начале выявляются объективно наиболее важные должности, которыесерьезно влияют на деятельность компании и ее результаты. Какправило, к ним относят главного руководителя, его заместителей,начальников отделов и других подразделений. Также речь может идтиоб узких специалистах более низкого ранга, но не менее важных дляпредприятия.

Количество важных должностей, для которых необходимо составлятькадровый резерв, отличается в зависимости от размера и особенностей

предприятия. Например, в крупных транснациональных компаниях числорезервистов колеблется от 30 до 200 человек.

В процессе формирования кадрового резерва будущих руководителейрешаются следующие важные задачи: 1.Подбор кадров для замены руководителей и создание плана для этих процедур.2.Обозначение необходимых требований к будущим начальникам. 3.Выявление потенциально подходящих работников для кадрового резервапредприятия. 4.Создание индивидуального плана профессионального роста и развития длякаждого работника в кадровом резерве организации. 5.Непосредственное обучение и повышение уровня отобранных специалистов.6.Анализ прогресса каждого работника в кадровом резерве предприятия. 7.Перевод работника на новую должность и помощь в адаптационный период.8.Определение фактической стоимости всех вышеперечисленных мероприятий. С учетом чего должно осуществляться управление кадровым резервоморганизации? 1.Количество необходимых специалистов, которое может потребоваться вам вближайшие 2-5 лет 2.Фактическое количество резервистов, имеющихся на данных момент 3.Примерный процент возможного выбытия участников кадрового резервапредприятия по причине выявленного в ходе работы несоответствия 4.Число действующих руководителей, которые, покинув свою должность, смогутбыть полезными на другом участке. Если вы правильно рассчитаете необходимое и достаточное число резервистов,вам удастся избежать ненужных издержек. Помните, за время пребывания в кадровом резерве руководителей, сотрудникпроходит колоссальную профессиональную и психологическую подготовку. В идеалеон должен быть назначенным на предполагаемую должность и принести компаниибольшую пользу. Некоторые остаются в кадровом резерве организации на срокбольший, чем стандартные 2-5 лет. Учитывая, что среди формальных требований крезервистам нет данных о возрасте, может сложиться ситуация, когдапотенциальный кандидат «перерастает» свою цель.


Критерии для отбора кандидата в кадровый резерв предприятия

Е

сли человек, состоящий в кадровом резерве предприятия,не видит реальных перспектив на протяжении многих летпребывания в нем, он может потерять интерес к работе иуменьшить самоотдачу.

При формировании кадрового резерва организации необходимо избегать жесткогоразделения будущих должностей: лучше, если он будет максимально мобильным. Вэтом случае вы сможете выбрать достойнейшего кандидата из всех приосвобождении руководящей должности. Также можно будет найти применениехорошему специалисту даже в том случае, если запланированная ему вакансия так ине откроется. Существуют определенные сложности в создании корректногокадрового резерва предприятия: необходимо не только определить ключевыедолжности, но и предугадать, какие из них будут объективно нужны через 2-5 лет.Используйте для этого прогнозные показатели по отрасли, а также данныенаблюдения за конкурентами, которые «старше» вас. Существуют необходимые критерии, для отбора кандидата в кадровыйрезерв предприятия. 1.Мобильность сотрудника (его готовность в любой момент сменить место работы иместо проживания) 2.Способность выдерживать серьезные нагрузки психологические и физические.3.Готовность освободиться от выполняемых ранее функций. Если одно из условий не выполняется, кандидат не может быть принят в кадровыйрезерв организации. Далее наступает второй этап – создание плана высвобожденияруководящих вакансий. Для этого анализируется совокупность таких показателей, как возраст действующихруководителей, состояние здоровья, личные интересы, профессиональныеперспективы. Полученный план станет основой для подготовки кадрового резервапредприятия. На третьем этапе обозначаются необходимые требования кпотенциальным руководителям. Определяется список личных и профессиональных качеств, которыми вобязательном порядке должен обладать будущий резервист. Можно использовать вданной работе пример действующего руководителя. Приступая к непосредственному отбору, помните, процесс должен проходить вобстановке конфиденциальности. Анализируя каждую конкретную должность,применяйте к кандидатам следующий критерии отбора:Это- соответствие совокупности индивидуальных характеристик каждогопретендента образу идеального руководителя этого участка. Лучше применять вэтом случае такие инструменты, как глубокое разностороннее индивидуальноетестирование, так как метод субъективной оценки не всегда эффективен, а методэкспертной оценки нарушит принцип конфиденциальности.


Этапы отбора кандидатов в кадровый резерв

Критерии,для отборакандидата

в кадровыйрезерв

предприятия

1.Наличествующие результаты текущей деятельности. Дляэтого используйте информацию из личного деласотрудника, а также данные оценки его работы. 2.Степень готовности кандидата заступить наруководящую должность. Этот процесс долженпроисходить с использованием опыта работниковкадровой службы, другие методы – малоэффективны.

Все потенциальные резервисты проходят двухэтапный жесткий отбор. На каждомэтапе претендентов оценивают с различных точек зрения. Вначале отсеивают явнонеподходящих кандидатур. Для их выявления проводят сложные тесты, способныеопределить, насколько человек готов к дальнейшему развитию и личностномуросту. На втором этапе из кандидатов, оставшихся после первого, отбирают лучших. Ещеглубже анализируют его способности, навыки, таланты, а также потенциал развития. Все отобранные резервисты условно делятся по следующемупринципу: Те, которые объективно могут стать руководителями ввиду имеющихся качеств ипрофессиональных навыков. Те, которые обладают колоссальным потенциалом для развития. Если человек попадает под обе категории, то он зачисляется в так называемыйближний кадровый резерв предприятия. Те же, кто обладает лишь одной из данныххарактеристик - в «дальний кадровый резерв организации», который является длякомпании более дорогостоящим из-за необходимости проведения различныхобучающих программ и мероприятий. В процессе формирования кадрового резерва могут совершатьсяследующие ошибки: 1. Недостаточная сбалансированность структуры кадрового резерва (отсутствуютнекоторые уровни управления среди зачисленных в резерв) 2.Отсутствие достойных проектов, которые дадут возможность резервистампродемонстрировать свои качества. 3.Неправильная мотивация кандидатов в кадровый резерв организации. В процессе работы с отобранными лучшими резервистами проходит работа в трехнаправлениях: повышают профессиональные и отраслевые навыки, приобретаютменеджерские знания, нарабатывают необходимый ситуативный опыт.Человек,которому выпала честь состоять в кадровом руководящем резерве, долженпостоянно чувствовать на себе внимание руководства к процессу своего роста. Развитие всех резервистов должно быть комплексным и всесторонним. Компании, которые усвоили все требования к созданию кадрового руководящегорезерва предприятия, не имеют проблем со сменой руководителей любого уровня.Их развитие характеризуется преемственностью успешных стратегий наряду спривнесением свежих инновационных идей.


ИСПОЛНИТЕЛЬСКАЯ ИУПРАВЛЕНЧЕСКАЯОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Арина Гороховская, бизнес-тренер, консультант

"Ключевое отличие управленческойответственности от

исполнительской в том, чтоисполнитель отвечает зарезультаты только своей

деятельности, а руководительотвечает за результаты работы

всего подразделения."

об управленческой ответственности http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Если сотрудник не признает своихнедоработок — его ответственность не

развита

М

инимальный уровень ответственности работника состоитв признании им своих недоработок. Факт взятия на себяответственности можно определить по фразе сотрудника вмомент неуспеха: «Контракт не подписан, т.к. мне неудалось подобрать весомых аргументов». После чегоследует корректировка собственных действий бездополнительных ресурсов со стороны организации.

В этом и есть основная польза ответственного работника для бизнеса. И наоборот,если сотрудник не признает своих недоработок — его ответственность не развита.Задача исполнителя: • сделать то, что ему сказал руководитель, • признать свои ошибки, если не получилось достичь результата, • идти их исправлять. Задач у руководителя на порядок больше: • сформировать и закрепить договоренности, • предусмотреть возможные риски и продумать способы их минимизации, • проконтролировать и проанализировать полученные результаты, • предоставить варианты корректировки ситуации в случае неуспеха. Именно за эту разницу в обязанностях руководителям платят на порядок большеисполнителей. Некоторые руководители, которые предпочитают простую исполнительскуюответственность и не дают своим подчиненным достаточной свободы действий, насамом деле создают ситуацию, в которой работник информирует о каждом своемшаге на пути движения к цели. Выглядит обычно это так: - Надо заключить контракт с фирмой АВС. - Есть, шеф. - Тебе все понятно, что надо сделать? - Да, шеф. Я пошел. Не проходит и часа, как раздается звонок от сотрудника: - Шеф, я тут звоню в фирму АВС, а мне говорят, что у них изменился номертелефона. Что делать? - Ну, так спроси, какой у них новый номер. - А, ну понял-понял. Сейчас спрошу. Через час: - Шеф, я дозвонился до фирмы АВС, а они не хотят заключать с нами контракт. Чтоделать? - Ну, так иди к ним в офис. Кто же по телефону заключает контракт?! - А-а-а-а, бегу-бегу. Еще через два часа: - Шеф, я звоню из кабинета директора по закупкам компании АВС. Он говорит, что унас слишком высокие цены. - ????!!!!!

об управленческой ответственности http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Высшим уровнем управленческойответственности считается увольнение

Чем выше уровень управления — тем вышеуровень ответственности

Ключевое отличиеуправленческой

ответственности отисполнительской в

том, что исполнительотвечает за

результаты толькосвоей деятельности,

а руководительотвечает за

результаты работывсего подразделения.

Начальник отделадолжен брать

ответственность задействия (или

бездействия) всехсотрудников отдела.

Руководительдепартамента — за

действия в(илибездействия) всех

сотрудниковдепартамента.Генеральный

директор — за работувсей организации. И

если кому-то из них«достался в

наследство»непрофессиональный

подчиненный, товысшим уровнем

управленческойответственности

считаетсяувольнение: либо сам

увольняйся, потомучто не можешьнаучить людей

работать, либо ихувольняй, потому что

они не поддаютсянаучению.

Если вдруг вы оказались в похожейситуации (ну, предположим, вы занялиновую должность, и такой сотрудникдостался вам «по наследству»),

то тот достаточный минимум, который вам будетнеобходим в качестве простой исполнительскойответственности — это следующие слова сотрудника: -«Шеф, контракт с фирмой АВС не заключен к тому сроку, окотором мы с вами договаривались. И это моянедоработка». Безответственный работник в случае неудачи возразитруководителю: -«Так вы же не сказали…» Согласитесь, редкий руководитель захочет иметь дело стаким работником, как в этом примере. Поэтому ивозникает необходимость повышать уровеньответственности сотрудников. Это можно назвать привычным термином –Делегирование: руководитель делегирует своемуподчиненному подумать о рисках, подобрать способы ихминимизации, «включить голову» и самому придумать, какдействовать в той или иной ситуации, и т.д. В этом случаеруководитель развивает в сотруднике уже управленческуюответственность. Технологии развития ответственности не сразу очевидны,хотя достаточно просты в исполнении. Представим, что руководителя вызывает «на ковер»вышестоящее начальство. И там происходит такой диалог: -Как там контракт с АВС? - Не заключили пока еще. - И в чем же дело? - Ну, с такими непрофессиональными сотрудниками,которые мне достались по наследству... Хоп! Вот и скинул ответственность на подчиненных. Этоони — такие-сякие — не справились. А ведь ключевое отличие управленческойответственности от исполнительской в том, чтоисполнитель отвечает за результаты только своейдеятельности, а руководитель отвечает за результатыработы всего подразделения.

об исполнительской ответственности http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ"Взаимодействие сотрудника в группе - этоцеленаправленное поведение сотрудника с учётомсложившихся неформальных отношений в группе.

Примечание: подмена понятия «команда», понятием«группа» не случайна. В бытовом языке

«Команда» это всё-таки«высокоэффективная группа» - это более

точное понятие."

о реальных командах http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Алексей Широкопояс,

главный редактор журнала"Компетенции",

тренер-консультант, эксперт пообучению руководителей

Недавно мне пришлось проводитьмероприятие по командообразованию. Нокомандообразование, связанное не сбесцельным весёлымвремяпрепровождением, а действительно,обучению людей взаимодействию вкомандах. Причём не только всложившихся на тренинге командах, а вкомандах вообще. Каким же образомсотрудник становится хорошимкомандным игроком, в любой команде(новой или старой, знакомой илинезнакомой, - непринципиально), и какэтому научить посвящена эта статья. Итак, на рынке корпоративногообучения на сегодня предложено многоучебных мероприятий по так -называемому командообразованию. Цель таких мероприятий: сплотитьсотрудников через упражнения назнакомство. Содержание мероприятий: разного родадвигательная активность, котораяпозволяет сотрудникам лучше узнать другдруга, наладить неформальное общение,укоротить коммуникацию. Что реально достигается – даннаягруппа становится более неформальной, вэтом составе и в этой должностнойконфигурации.

Инвестиции в командность иликомандообразование по-умному

То есть при любой (любой!)перестановке, что бы это ни было -увольнение или приём сотрудника,увеличение или снижениефункционального набора, -эффективность связей снижается. Проще говоря – эффект от мероприятиядержится до такого события, бюджетпотрачен впустую. Я уже выступал с критикой такогоподхода, читайте hrd №6 2011 годстраница 16 –«ТИМБИЛДИНГ:«ВЕРЕВКИ» ВАМ В ПОМОЩЬ» Как же сделать так, чтобы затраты вэтой области стали инвестицией вперсонал?

Первое что необходимо понять:Взаимодействие сотрудника в группе - этоцеленаправленное поведение сотрудникас учётом сложившихся неформальныхотношений в группе. Примечание:подмена понятия «команда», понятием«группа» не случайна. В бытовом языке«Команда» это всё-таки«высокоэффективная группа» - это болееточное понятие. Второе: Такому поведению необходимо ивозможно обучить. Примечание: не «…поведению с учётомсложившихся неформальных отношенийв ….» конкретной группе своих нынешнихколлег, а вообще в любой группе.

о реальных командах http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Третье: «….Взаимодействие сотрудникав группе….» происходит черезобнаружение потребности группы вопределённом профиле (роли) участникаи реализации своих способностей оченьблизко к такому профилю. Таким образом, у нас определилсякруг конкретных компетенций,которые надо развивать: 1.Обнаруживать во внутригрупповыхотношениях прорехи снижающиеэффективность группы в решении бизнес- задач. 2.Знать собственный основной групповойпрофиль (роль) и уметь полноценнореализовывать. 3.Знать собственные дополнительныегрупповые профили (роли) и уметь ихреализовывать в меру своихспособностей. Прежде, чем переходить кпроектированию тренинга,позволяющему развить эти компетенциинеобходимо выбрать методологию,описывающую групповое взаимодействиеи групповые роли. Вот самые известныеиз них – по Морено, по Белбину, поШиндлеру. Мне, как тренеру консультанту, болеевсего импонирует Белбин: глубокопрактично, но с серьёзнымиограничениями, без претензий на истинув последней инстанции. Следующая проблема, которуюнеобходимо решить: каким переводомвоспользоваться. Я знаком с шестью, приэтом часть из них просто откровенноинтерпретирует теорию, противоречапервоисточнику. Но это уже проблемытренерские, так же как и проектированиесамого тренинга, и создание активностей. Необходимо заметить, что групповыероли- это тема, которая относится кнаиболее плохо принимаемымучастниками, поэтому подменанепрофессиональным тренеромклассической модели тренингасеминарским форматом или уж тем болеелекционным приводит к срыву тренинга.

о командообразовании http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Экономически целесообразнейразвивать у сотрудников

универсальные компетенциикомандного взаимодействия

В данном конкретном случае учёт фазгрупповой динамики, циклов Колба,физиологического профиля и многихдругих «тренерских секретов» припроектировании совершенно необходим. Что же касается ведения, здесьтребования много мягче - достаточно, чтобы тренер-ведущий, умелвыдавать обратную связь каждомуучастнику, трактуя поведенческуюфактуру с точки зрения избраннойметодологии.

Резюме: Экономически целесообразней, развиватьу сотрудников универсальныекомпетенции командноговзаимодействия, чем платить за«бесполезную беготню по лесу» или«прыжки по деревьям». За те же деньги компания получаетперсонал, способный эффективновзаимодействовать в командах при любойреструктуризации и перестроении.

Узнайте больше о командообразовании ,

делегировании иэффективности

сотрудников

на закрытой коучинг-группе

Алексея Широкопояса для руководителей

"Внедряем 7инструментов

эффективностисотрудников за 4 недели" (жмите на ссылку ниже)


ЧТО ЕСТЬ ВЫСШАЯ СТЕПЕНЬУПРАВЛЕНЧЕСКОЙОТВЕТСТВЕННОСТИ

Арина Гороховская,бизнес-тренер, консультант

"Мы не сразу замечаем, что кто-то из подчиненных не вписываетсяв новые правила, не хочет больше

«стараться» Принять решениеоб увольнении всегда очень

сложно, особенно если выотноситесь к категории

руководителей, которые ценяткадровый ресурс, обладают

высокой степеньюответственности и в первую

очередь видят свои собственныеуправленческие недоработки."

об увольнении и оценке сотрудников http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

В данной статье речь пойдет о высшей степениуправленческой ответственности – об

увольнении неэффективного сотрудника

К

ак правило, руководитель достаточно много временитратит на попытки улучшить ситуацию, в которой ранееисполнительный и трудолюбивый работник перестаетсоответствовать произошедшим в компании илиподразделении изменениям.

Мы не сразу замечаем, что кто-то из подчиненных не вписывается в новыеправила, не хочет больше «стараться», «изображает бурную деятельность», а то ипросто саботирует поставленные задачи и создает в отделе напряженную ситуацию.Принять решение об увольнении всегда очень сложно, особенно если вы относитеськ категории руководителей, которые ценят кадровый ресурс, обладают высокойстепенью ответственности и в первую очередь видят свои собственныеуправленческие недоработки. Но рано или поздно наступает момент, когда терпетьуже нет сил. Что же можно и нужно делать в таком случае? Об этом по порядку. Во-первых, вы должны убедиться в том, что действительно сделали все возможноедля исправления ситуации в сторону улучшения: четко и конкретно ставили задачи,помогали справляться с трудностями, информировали работника о происходящих вкомпании изменениях, давали справедливую обратную связь о его успехах инедоработках. Если вы поступали именно так, а результаты сотрудника неулучшались, и вам приходилось все чаще переделывать его работу, значит, насталовремя действовать более решительно. Далее необходимо предпринять действия для сбора доказательствнеэффективности работника. Это могут быть любые организационные илиадминистративные документы, в которых четко видно отсутствие либо результата,либо действий по их достижениям: служебные записки с жалобами на данногосотрудника, аналитика снижения динамики продаж или даже электронная версияконтроля за временем прохождения через проходную. Мне, например, хватилораспечаток телефонных звонков, где явно прослеживалась тенденция к снижениюрезультативности. Наиболее объективным и точным инструментом сборадоказательств является проведение независимой экспертизы о компетентностиработника и его соответствии занимаемой должности: аттестация или ассессмент. Втаком случае у руководителя появляется аргументированное обоснование дляпроведения процедуры увольнения, которое поможет справиться с эмоциональнойпривязанностью. Не секрет, что часто руководители «жалеют» сотрудника, которыйпри увольнении лишится привычного заработка, или чувствуют признательность кработнику за то, что некоторое время назад он проявлял необходимую лояльностьили поддержал руководителя в трудной ситуации. Отчеты по итогам оценки помогутруководителю настроиться на отношения «ничего личного, только бизнес». Обозначайте в разговоре с сотрудником свое неудовольствие от его работы, но нешантажируйте увольнением. К моменту, когда вы запланируете расставание,сотрудник должен прийти к пониманию, что вы не довольны его работой.


Однажды один грамотный юрист дал мнеотличный совет: работник никогда не сможет

доказать в суде, что заявление пособственному желанию было написано им по

принуждению...

О

днако если вы будете грозить увольнением, он можетюридически, технически и морально подготовиться кэтому и помешать вам осуществить принятое решение.

На практике многие руководители излишне эмоционально демонстрируют своенеудовлетворение как раз в надежде на то, что подчиненный устанет от постоянныхпридирок и решит уйти самостоятельно. К сожалению, это не действует в отношении наиболее безответственных иинертных работников, которые предпочитают терпеть неудобные для себяэмоциональные всплески начальства, вместо того чтобы начать поиск новой работыи попробовать изменить свою профессиональную карьеру. Особенно часто такиеситуации возникают с людьми пенсионного и предпенсионного возраста. Следующим шагом должна быть юридическая консультация с экспертом покадровым вопросам. Вам необходимо четко понимать, какие действиясоответствуют, а какие противоречат Трудовому законодательству. Четкоепонимание рисков и возможностей даст необходимую уверенность при проведениипроцедуры увольнения. К моему сожалению, в этих вопросах я не могу датьконкретных рекомендаций. Но однажды один грамотный юрист дал мне отличныйсовет: работник никогда не сможет доказать в суде, что заявление по собственномужеланию было написано им по принуждению. Этим приемом я пользоваласьнеоднократно, помогая своим клиентам расставаться с неэффективнымисотрудниками. Но вот и настал момент, когда необходимо раскрыть карты: документы собраны,оценка проведена, руководитель морально и юридически подготовлен к разговору ссотрудником, заявка на открытие вакансии подана в отдел подбора. Вы должныопределиться с местом и временем для разговора с сотрудником, что имеет большоезначение. По выбору места рекомендация одна – это должен быть ваш кабинет.Таким образом вы обеспечите себе моральное и административное превосходство.Время для разговора я советую выбрать ближе к концу рабочего дня, чтобыразволновавшийся работник не оказывал влияния ни на вашу рабочуюдеятельность, ни на работу своих коллег. Выбирайте такое время, когда можно будетотключить телефон и не ожидать никаких визитов. Хорошо если рядом с вами будетеще один авторитетный коллега, которому вы доверяете, и который поддерживаетваше решение. Это может быть вышестоящий руководитель (тогда и разговор можнопровести в его кабинете), юрист из отдела кадров или независимый консультант. Пригласите сотрудника зайти в ваш кабинет. Не объясняйте зачем. Просто:«Зайди». Постарайтесь быть эмоционально нейтральным: ни волнения, ни суеты, нимнимой любезности быть не должно. Попросите его присесть и сразу берите быка зарога. Положите перед сотрудником чистый лист бумаги и ручку.


Здесь действует известный психологическийприем, когда человек, находящийся в

подчинении, не решается встать из-за стола,пока начальник не разрешит

Д

альше диалог обычно выглядит так:

- Егор, я прошу Вас написать заявление об уходе по собственному желанию. - ??? - Я давно недовольна Вашей работой и сейчас прошу Вас написать заявление пособственному желанию. - Но почему? - Служебная записка от Главного инженера с описанием Вашей грубости поотношению к нему явилась последней каплей. Я хочу расстаться по-хорошему,поэтому прошу Вас написать заявление. - Но ведь я Вам объяснял, почему это произошло. Там были объективныепричины!!! - Егор, я приняла решение и больше не хочу выслушивать Ваши комментарии,поэтому прошу Вас написать заявление. - Можно я выйду покурить? Вернусь и напишу. - Напишите и идите курить сколько хотите. - Я хочу подумать. - Здесь нечего думать, я уже приняла решение. Доказательства Вашейнеэффективности у меня в отчетах. Прошу Вас написать заявление. Этот метод называется «Заезженная пластинка». Вы повторяете свои требования,практически не вступая в диалог с собеседником. Важно не отпускать работника изкабинета, пока он не напишет. Для него это шоковая ситуация, к которой он неготов. Под воздействием этих чувств он в 90 случаях из 100 напишет требуемуюбумагу. Здесь действует известный психологический прием, когда человек,находящийся в подчинении, не решается встать из-за стола, пока начальник неразрешит. Хотя и имеет на это полное право. Но если предоставить ему тайм-аут, онможет сделать один звонок для получения либо юридической, либо эмоциональнойподдержки, и тогда вам придется действовать по процедуре увольнения. Да, я знаю, что это моральное давление. И я знаю, что это некорректно с точкизрения этики. Да, это тяжело эмоционально. Однако зачастую просто нет другоговыхода с точки зрения бизнеса. Когда работодатель платит 20 рублей за работу,которая стоит 10 – это тоже аморально, я считаю. Когда неэффективный сотрудникрасхолаживает работу всего подразделения – это аморально. А руководитель,который допускает такую ситуацию – поступает безответственно! Предлагаю подумать о том, что данному работнику вы приносите неоценимуюпользу, помогая ему стать более эффективным. В другой компании.


«ГОДОВАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ»- что это и как работает этот

инструмент…

Алексей Широкопояс, главный редактор журнала

"Компетенции",тренер-консультант, эксперт по

развитию управленческихкомпетенций

"Многие руководители компанийразмышляют над тем, стоитиспользовать в работе такой

инструмент, как прямаяобратная связь с подчиненными. Содной стороны, интересно узнать,чем живут рядовые сотрудники, нос другой стороны, непонятно, как

именно реализовать этотинтерес. "


Рассмотрим цели, которые преследуют

использующие "годовую обратную связь"

руководители:

М

ногие руководители компаний размышляют над тем,стоит ли использовать в работе такой инструмент, какпрямая обратная связь с подчиненными. С однойстороны, интересно узнать, чем живут рядовыесотрудники, но с другой стороны, непонятно, как именнореализовать этот интерес.

Одним из вариантов сбора мнения подчиненных является «годовая обратнаясвязь». Инструмент отличается высокой информативностью и относительнойпростотой применения. Итак, рассмотрим цели, которые преследуют использующиеего руководители: • Объективное выяснение уровня компетентности, удовлетворенности работой,мотивации каждого сотрудника • Выяснение планов и ожиданий работников на следующий год • Значительное повышение степени авторитетности начальника в глазахподчиненных • Выявление ценных идей, способных улучшить работу компании • Синтез полезной информации о том, что необходимо изменить в стилеменеджмента компании. Принято применять годовую обратную связь в конце каждого года, например, впериод с 10 по 31 декабря. Если в это время не удается пообщаться с подчиненными,можно перенести процедуру на начало следующего года. В это время срабатываетпсихологический эффект – в новый год с новыми мыслями. Судите сами, многиелюди действительно принимают важные решения, например, о смене работы,накануне боя курантов. Если складывается подобная неблагоприятная ситуация, торуководитель сможет узнать об этом во время годовой обратной связи и принятьнеобходимые меры. Даже если сотрудник твердо решил покинуть коллектив, то у васбудет в запасе время найти ему замену.

Предлагаем алгоритм действий для эффективного использованиягодовой обратной связи.

Этап 1 Руководитель составляет специальное письмо, в котором содержится приглашениена личную встречу и примерный перечень вопросов для обсуждения. Лучшеотослать его за несколько дней до рандеву, чтобы дать подчиненномуподготовиться. Узнайте больше об управленческих компетенциях , делегировании и эффективности сотрудников на закрытой коучинг-группе Алексея Широкопояса для руководителей "Внедряем 7 инструментов эффективности сотрудников за 4 недели"(жмите на ссылку ниже)


"Годовая обратная связь" - разберем по-шагам

П

римерный текст данного послания может выглядеть так: «Подчиненный (имя), в такое –то время состоитсягодовая обратная связь, продолжительность беседы – 1час. Прошу тебя быть готовым общаться последующим темам:

• Достаточную ли помощь я оказываю тебе в работе – консультативную илиучебную? • Хотел бы ты что-нибудь изменить в наших отношениях «подчиненный-начальник»? • Что нового можно было бы внедрить в работе всей компании для повышения ееэффективности? • Есть ли у тебя идеи по поводу повышения эффективности работы твоегоподразделения? • Как лично ты оцениваешь свой профессиональный рост за прошедший год? • Какие у тебе есть планы в данном ракурсе на следующий год? • Что тебе необходимо для успешного роста в наступающем году и чем лично ямогу тебе помочь? Увидимся!» Этап 2 Руководитель находит время для обратной связи, как минимум час. Этап 3 Проведение обратной связи. Создается спокойная обстановка, отключаютсятелефоны, секретарь предупрежден о недопустимости прерывания встречи. Структура общения примерно такова: Часть первая – выясняем, есть ли пожелания к изменению работы руководителя.Анализируем взаимодействие руководитель-подчиненный: • Насколько работнику хватает вашей помощи или обучения • Что бы подчиненный хотел изменить в вашем взаимодействии Не нужно задаватьчеловеку неудобных вопросов о том, насколько хорошим руководителем он вассчитает. Судить об этом может лишь кто-то, стоящий над вами. Мнениеподчиненного в большинстве случаев будет субъективным. Целью ваших вопросовдолжна быть не лесть работника, а информация, которая будет полезной дляработы. Часть вторая – выясняем, насколько хорошо работает подразделение. • Насколько эффективно используются ресурсы подразделения • Что можно было бы изменить в работе подразделения для повышенияэффективности его работы. Ответы на все эти вопросы дадут вам понять, насколько сотрудник интересуетсяработой компании, есть ли у него собственное видение повышения эффективности ипотенциал.

"Обратная связь руководителя " http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

"Годовая обратная связь" – это не повод дляпринятия импульсивных решений

С

татистика проведенных сеансов годовой обратной связипоказывает следующее: 80% подчиненных выражают своенедовольство такими мелочами, как отсутствиебесплатного кофе, недостаточность бесплатного обучения– то есть просто хотят дополнительных привилегий.

Однако есть и такие, кто явно интересуется развитием компании, предлагаетдостойные проекты. После проведения обратной связи попросите такого работникаприслать вам более подобное описание нововведений. Часть третья – выясняем, как сотрудник оценивает свои личные заслуги: • Насколько хорошо он работал в прошлом году • Весь ли потенциал сотрудника нашел применение в работе Если человеку сложно оценивать себя или он явно смущен подобными вопросами,предложите ему воспользоваться условной шкалой от 1 до 10. Как показываетпрактика, многие сотрудники склонны переоценивать свои возможности иприписывать себе достижения других. В неудачах и ошибках также большинствонаходит виновных среди окружающих. Часть четвертая – резюме руководителя Рассказываем о своих пожеланиях и требованиях к работе подчиненного вследующем году. Этап 5 После проведения сеансов обратной годовой связи со всеми сотрудниками,необходимо сделать правильные выводы. Подумайте, что из предложений можнобыло внедрить в работе компании и при этом повысить эффективность компании. Напоследок… О чем нужно помнить! Нюансы беседы: • Беседа с подчиненным должна проводится в спокойной обстановке один на один. •Задавайте вопросы по одному, дождитесь ответа и только потом переходите кследующему • Обратите внимание, использует ли сотрудник во время разговора «шпаргалки»составленные перед встречей. Если он пытается отвечать «из головы»,поинтересуйтесь, почему не подготовил ответы заранее, ведь он былпроинформирован о встрече. Вам должно быть понятно, насколько серьезна длясотрудника обратная связь. • Если среди подчиненных есть такие, кого волнует вопрос повышения заработнойплаты, поинтересуйтесь о какой сумме идет речь и почему именно столько вы, помнению подчиненного, должны ему добавить. Не давайте никаких обещаний, простовыслушайте и ответ и пообещайте подумать. Годовая обратная связь – это не повод для принятия импульсивныхрешений. Не забудьте поблагодарить человека за беседу. Соблюдая все эти рекомендации высможете добиться отличных результатов во время годовой обратной связи сработниками вашей компании.

"7 инструментов эффективности сотрудников " http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Над выпуском работали :

Руководитель проекта Ольга Рыкусова

[email protected] Мобильное приложение

Дмитрий Королев Отдел маркетинга и подписки:

Лейла МамедоваПодписка на журнал

http://hr-media.ru/podpiska-na-zhurnalРедактор, дизайн ,верстка:

Надежда КоролеваНаши авторы:

Алексей ШирокопоясВалерий Шубин

Арина ГороховскаяЛюдмила Богуш-Данд

Предложить статью дляпубликации :

Высылайте предложение на

[email protected]

Главный редактор,аналитик и эксперт: Алексей Широкопояс

89262108419 ,[email protected]

Перепечатка без согласованиязапрещена.

При использовании материалов сайтаи журнала прямая ссылка на журнал

обязательна.Цифровой журнал "КОМПЕТЕНЦИИ"

спецвыпускТираж 4500 подписчиков

Бесплатный выпускРазрешено бесплатное

распространение журнала16 +, для читателей 16 лет и старше

#- знак окончания статьи.

"7 инструментов эффективности сотрудников " http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Спецвыпуск "Компетенции руководителя", май 2015

Documents

Transcript of Спецвыпуск "Компетенции руководителя", май 2015