Точка продаж

Для тех, кто Действительно

принимает решения

Каталог – всему голова 34Специалист

в торговом зале

26Carrefour с русским акцентом

6

стр.18

слагаемое успешной торговли

выбор места под магазин2009

Август№50

4 Новости

По делу

6 CARREFOUR С РУССКИМ АКЦЕНТОМВера ШипуноваФранцузская компания Carrefour, второй по вели-чине в мире оператор розничной торговли, откры-ла в России свой первый гипермаркет. До конца года компания планирует открытие еще двух мага-зинов того же формата — в Краснодаре и Липецке. Член правления Carrefour Group Тьерри Гарнье уверен, что розничный рынок России обладает значительным долгосрочным потенциалом и стра-тегически важен для развития компании.

треНды

10 ЭНЕРгОСбЕРЕжЕНИЕ В фУд-РИТЕйлЕВ магазинах Европы, в частности, в Германии, для демонстрации и хранения охлажденной и замо-роженной продукции сегодня предпочитают ис-пользовать холодильное оборудование закрытого типа. А ведь еще совсем недавно считалось, что самое главное условие для успешных продаж — доступность и открытость товара.

ЧеловеЧеский фактор

12 «НЕ НАдО СИльНО хАМИТь...»Екатерина СудареваСерьезная проблема, которая может влиять на вну-треннюю жизнь пищевого производства, — воров-ство со стороны персонала. Проблема эта остается острой для многих предприятий. Специалисты утверждают, что в этой войне победить нельзя, но можно сократить потери до разумных пределов.

коммерЧеский отдел

18 МЕСТА пОд СОлНЦЕМ хВАТАЕТ НЕ ВСЕММарина СидороваПроблема нехватки участков для торговых точек сегодня одна из наиболее актуальных. В Москве она стоит особенно остро: хороших мест для стро-ительства качественных торгово-развлекательных центров в черте города практически не осталось. Зачастую несколько компаний одновременно рас-сматривают один и тот же участок. И выигрывает тот, кто быстрее принимает решение.

ЧеловеЧеский фактор

26 СТАВКА НА пРОфЕССИОНАлОВВадим поповПредставление о работе продавца как «стоянии» за прилавком или кассой медленно, но верно ухо-дит в прошлое. Несмотря на кризис, в специали-зированных сетях все больше востребованы про-фессионалы: те, кто неравнодушен к своему делу, хочет делать карьеру и готов ради нее к непре-рывному самосовершенствованию.

ПодПиска 2009Начиная с любого номера журнала вы можете оформить подписку через редакцию или на сайте www.eaim.ruТел./факс: (495) 502-9930 Подписку на журнал также осуществляет группа компаний «Интер-Почта». Тел.: (495) 500-0060

Представительства журнала «Точка продаж» в регионах РФ:Представительство по Дальнему Востоку: Алексей Кириленко, • г. Владивосток, тел.: (4232) 671-771, факс: (4232) 331-265, e-mail: [email protected]Представительство по Восточной Сибири и Забайкалью: • Ирина Морозова, г. Иркутск, тел.: (3952) 600-868Представительство по Красноярскому краю и Хакасии: • Евгения Хейкинен, г. Красноярск, тел.: (3912) 545-951, e-mail: [email protected]Представительство по Западной Сибири: Людмила Фролова, • г. Новосибирск, тел.: (383) 225-7432, e-mail: [email protected]Представительство по СЗФО: Андрей Подлеснов • г. Санкт-Петербург, тел.: (812) 327-4918, e-mail: [email protected]

Перепечатка материалов, опубликованных в журнале, допускает-ся только с письменного разрешения редакции. Ответственность за досто верность информации, опубликован ной в рекламных объяв-лениях, несет рекламодатель. Мнени е редакции не всегда совпадает с мнением авторов. Рукописи не рецензируются и не воз вращаются.

НадНомеромработали

Марина Сидорова

Вадим Попов

Андрей Соловей

Екатерина Сударева

Константин Веневцев

Наталья Голованова

ГлавНый редакторВера Шипунова

дизайН и версткаЮлия Костина

обложкаЕкатерина Шульженко

корректураМарина Васина

коммерЧеский директорДмитрий Алексеев

директор По развитиюОлег Ульянцев

директор издаНияСергей Лыков

издательЧастное лицо

автор Проекта

Материалы с колонтитулами такого цвета публикуются на правах рекламы

Адрес редакции: 109125 Москва, а/я 126 Телефон: (495) 502-9930 E-mail: [email protected]

© «точка продаж» 2009

ОтпечатаноООО «Немецка я фабрика печати» 127254, Москва,ул. Добролюбов а, д. 2, стр. 1 Тираж — 10 000 экз. Цена свободная.

www.eaim.ru

Журнал «Точка продаж» зарегистрирован Управлением Федераль-ной службы по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия по ЦФО. Регистрационное свидетельство ПИ № ФС1-02422 от 17.07.2007 г. Учредитель — частное лицо.

2 Август 2009 • №8(50)

ЧитайтевНомере

аНатомия маГазиНа

32 МЕРчАНдАйзИНг бАКАлЕйНОй гРУппыАндрей Соловей, директор по развитию компании Leader TeamДоля товаров бакалейной группы составляет в среднем 20–30 % всех товаров, представлен-ных в торговой точке. Но в то же время частота покупок бакалейных продуктов в несколько раз реже, чем продуктов других категорий, таких, например, как молоко или мясо. Да и стоимость данных товаров в расчете на единицу веса также существенно ниже, чем стоимость других товаров, поэтому бакалейная категория является самой дешевой в любом магазине. Так чем же отличается мерчандайзинг бакалейной группы и других групп товаров, представленных в магазине?

коммерЧеский отдел

34 ОбщИй КАТАлОг — ВСЕМУ гОлОВАВадим поповСинхронизация данных — это частное проявление тенденции включения торговых сетей нашей стра-ны в зону интересов мирового ритейла и мировых производителей. В конце прошлого года компании Kraft Foods, Nestle и Procter & Gamble совместно с розничной компанией METRO Group, объявили о распространении синхронизации данных об из-делиях на территорию России.

техНолоГии

38 дЕРжИМ плАНКУ КАчЕСТВАКонстантин Веневцев, директор по качеству сети супермаркетов «Азбука Вкуса»«Азбука Вкуса» — одна из первых российских розничных компаний, сделавших основной акцент на высоком уровне обслуживания и эксклюзивном ассортименте товаров. Плюс ко всему она стала первой российской компанией в сфере розничной торговли продуктами питания, которая внедрила и в течение трех лет развивает систему менед-жмента качества, соответствующую международ-ному стандарту ISО. Что это дало предприятию и с какой целью проводилось внедрение?

мНеНие

41 дВЕ ТРЕТИ РОССИяН пРОТИВ зАКРыТИя НОчНых СУпЕРМАРКЕТОВНаталья голованова, руководитель исследовательского центра портала SuperJob.ruМинистерство промышленности и торговли рас-сматривает норму, согласно которой крупным магазинам запретят торговать в ночное время. В министерстве надеются поддержать таким об-разом «малые формы торговли». Но, как выяснил исследовательский центр рекрутингового портала SuperJob.ru , две трети экономически активных россиян (66 %) эту идею не поддерживают.

42 деловые мероПриятия

48 рецеНзии

3Август 2009 • №8(50)

ЧитайтевНомере

14-й ГиПермаркет сети real,- в россии

В Тамбове 6 августа была откры-та первая очередь ТЦ real,-, общая площадь которой вместе с галереей магазинов составляет 30 276 кв. м. Собственно торговая площадь ги-пермаркета составляет 7910 кв. м. Галерея бутиков займет 8600 кв. м., из которых торговая площадь мага-зинов составит 4783 кв. м. Первая очередь парковки ТЦ real,- рассчи-тана на 373 машиноместа.

real,- предлагает своим покупа-телям ассортимент из 35 тысяч наи-менований товаров. Доля товаров российского производства составит не менее 70 %. Особое внимание в сети real,- уделяется сотрудни-честву с местными производите-лями. Компанией уже заключены договоры с тамбовскими постав-щиками, на первоначальном этапе real,- готов предложить более 270 наименований продовольственных товаров, произведенных на терри-тории Тамбовской области. Общий объём инвестиций в гипермаркет в Тамбове составляет около 1 млрд. 630 млн. руб.

Компания «реал,-Гипермаркет» — российское подразделение немецкой сети гипермаркетов real,-, одного из ведущих подразделений группы компаний METRO Group. Сеть ги-пермаркетов real,- была образована в 1992 году в Германии в результате слияния нескольких крупных ритей-леров. Сегодня сеть представлена в Европе 430 гипермаркетами, 340 из которых находятся в Германии, остальные расположены в Польше, Румынии, Турции и России.

В России сеть real,- включает 14 гипермаркетов, три из которых расположены в Москве, два —

в Санкт-Петербурге и по одному — в Липецке, Волгограде, Казани, Яро-славле, Нижнем Новгороде, Саратове, Тольятти, Иванове и Там бове.

В 2008 году продажи сети гипер-маркетов real,- выросли на 5,8 %, а годовой оборот составил 11,6 млрд евро. Вклад подразделений сети, работающих в странах Восточной Европы, составил 2,9 млрд евро (рост продаж, соответственно, составил 25,6 %).

рост товарооборота По эквайриНГу в «обуви

россии»

В июле 2009 года группа компаний «Обувь России» подключила все города присутствия сети к услуге эквайринга. По итогам первого по-лугодия 2009 года товарооборот по эквайрингу в тех регионах, где эк-вайринг работает уже второй год, вырос более чем в 3 раза по срав-нению с аналогичным периодом 2008 года.

В продажах по эквайрингу лиди-руют Омск, Иркутск и Томск, т.е. те города, где есть крупные градообра-зующие предприятия, бюджетные организации, перечисляющие зар-платы сотрудникам на пластиковые карты. В магазинах «Обуви России» установлены терминалы Сбербанка, УРСА Банка, OTP Банка. Наибольшей популярностью пользуются карты VISA, MasterCard, «Золотая корона».

«Обувь России» — федеральная обувная розничная компания, осно-вана в 2003 году, головной офис на-ходится в Новосибирске. Развивает две сети — «Вестфалика» (моно-бренд, среднеценовой сегмент) и «Пешеход» (дискаунтер). На сегод-няшний день 99 магазинов компании работают в городах Сибири, Урала

и Центральной части России. Чистая выручка компании по итогам 2008 года превысила 1,6 млрд рублей. «Обувь России» входит в десятку крупнейших обувных сетей России, является VIP-клиентом Сибирского банка Сбербанка России.

ПоПолНеНие сети «в 2 шаГах»

11 июля 2009 года в г. Каменск-Шахтинске (Ростовская область) состоялось торжественное откры-тие очередного магазина сети «В 2 шагах». Открывшийся в субботу универсам стал пятым магазином «В 2 шагах» в городе. Напомним, что в мае текущего года ростовская сеть выкупила каменские магазины «Быть добру», которые не смогли выстоять в кризис.

В первый день работы универсам обслужил 2457 покупателей, которых кроме низких цен и разнообразия товаров ожидали приятные подарки-сюрпризы. 28 июля 2009 года в 14.00 на улице Лиховской распахнул две-ри новый магазин сети. Пополнение сети «В 2 шагах» имеет все шансы стать лучшим в городе: площадь в 1000 кв. м позволяет предоста-вить покупателям широкий ассор-тимент товаров. Сеть магазинов «В 2 шагах» появилась на рынке в 2003 году. К настоящему времени в состав компании входят 95 универсамов в Южном и Приволжском федераль-ных округах. Общая площадь магази-нов — около 50 тыс. кв. м, торговая площадь — около 40 тыс. кв. м. «В 2 шагах» входит в группу компаний «Алекс-Ростов», которая занимается дистрибуцией, логистикой и транс-портом. Это позволяет постоянно удерживать в магазинах конкурент-ные цены и широкий ассортимент товаров.

4 Август 2009 • №8(50)

Новости

«леНта» в реГиоНах — ПодведеНие итоГов

В конце июня исполнился год с мо-мента начала работы торговых комплексов «Лента» в Краснодаре, Рязани, Набережных Челнах, Ново-сибирске.

Доля «Ленты» на рынке рознич-ной торговли этих городов уверен-но растет, сегодня этот показатель составляет: в Новосибирске (4 ма-газина) — 23 %, в Краснодаре (2 ма-газина) — 10, в Набережных Чел нах (1) — 9, в Рязани (1) — 6 %. Занять заметную долю рынка во всех ре-гионах присутствия «Лента» смогла благодаря своим основным конку-рентным преимуществам — низкому уровню цен при высоком качестве сервиса. Согласно данным ценового мониторинга за июнь 2009 года, про-водимого компаниями Mix Research и «Мир продовольствия» по за-казу сети, уровень цен в «Ленте» ниже, чем у ближайшего конку-рента: в Новосибирске — на 7 %, в Краснодаре — на 14, в Набережных Челнах — на 18, в Рязани — на 11 %. Удовлетворенность поку-пателей уровнем цен в «Ленте» в этих городах составляет в сред-нем 62 %. Как результат, несмо-тря на общее снижение показате-ля оборота розничной торговли в стране, средний чек в «Ленте» в период с июля 2008 г. по май 2009 г., в том числе в упомянутых городах, вырос: в Новосибирске — на 7 %, в Краснодаре — на 10 %, в Набережных Челнах — на 15 %, в Рязани — на 14 %.

рецеПт сНижеНия затрат

Этим летом в Екатеринбурге компа-нией «ЛЭНД» реализован уникаль-ный в своем роде проект на базе технических решений от концерна «АРНЕГ». Следуя старому советско-му лозунгу «Экономьте электро-энергию!», магазин «Пикник» на ул. Восточная позволяет владельцу только на счетах за электричество сберечь до 220 тыс. рублей в год! Как подтверждает Паоло Бальди, ведущий технический специалист «АРНЕГ», принимавший участие в пусконаладочных работах, этот

объект оснащен поистине беспре-цедентным для России набором энергосберегающих технологий. Особенности конструкции оборудо-вания, технология оттайки горячим газом, установка на морозильных ваннах энергосберегающих вен-тиляторов обдува — таков рецепт снижения эксплуатационных за-трат. Что касается стоимости уста-новки самой системы энергосбе-режения, то даже при скромном тарифе 2,3 р. за 1 кВт/ч все обо-рудование окупается менее чем за полтора года.

хорошие Новости из южНых краев

Велосипеды «Хорошие новости», оснащенные конструкцией с пе-чатной продукцией и контейнером для прохладительных напитков, появились на центральных ули-цах города Анапы. Сезонный про-ект, запущенный два месяца назад, стал востребованным среди отды-хающих города-курорта и помогает обеспечить потребителей прессой и другими необходимыми товара-ми. Проект относится к бизнес-направлению «Лоточная торговля». Брендированные велосипеды, за-пущенные в районах наибольше-го скопления отдыхающих, готовы предложить широкий ассортимент книг, журналов, газет, канцеляр-ских товаров и прохладительных напитков.

Сеть мини-маркетов прессы «Хорошие новости» включает более 230 магазинов. География деятельно-сти компании охватывает крупней-шие города России (Москву, Санкт-Петербург, Краснодар, Сочи, Тюмень, Уфу, Екатеринбург, Тагил и Каменск-Уральский). Мини-маркеты прессы

расположены в транспортных узлах (аэропорты, железнодорожные вок-залы и пр.), торговых и офисных центрах, на улицах города.

«корзиНка-экоНомка» в уНиверсамах «абк»

Столичная сеть универсамов «АБК» сообщила новые подробности про-граммы «Корзинка-экономка», о ко-торой было объявлено в феврале этого года. За время осуществления программы объем реализации това-ров, входящих в экономичную кор-зину, увеличился на 25 %. Товары, входящие в состав «Корзинки-экономки», продаются в универса-мах «АБК» с минимальной торговой наценкой.

На сегодняшний день в «Кор-зинке-экономки» 42 товарные пози-ции. В основном это социально зна-чимые товары: молоко и молочные продукты, крупы, сахар, мука, овощи, колбасные изделия, хлеб, мука, ма-каронные изделия, а также сопут-ствующие товары первой необходи-мости: стиральный порошок, мыло, зубная паста и пр. Ассортимент «Корзинки-экономки» гибкий, он зависит от изменения спроса и заку-почных цен, а также новых предло-жений поставщиков и ввода новых товаров под собственной торговой маркой (СТМ). Основная задача сети, поставленная на 2009 год, — даль-нейшее повышение лояльности по-купателей благодаря максимально полному удовлетворению спроса различных категорий покупателей. Благодаря программе «Корзинки-экономки», а также другим меропри-ятиям маркетингового характера за истекшие три месяца посещаемость универсамов «АБК» в целом по сети выросла на 9 %.

5Август 2009 • №8(50)

Новости

интервьювзялавераШипунова

французская компания Carrefour, второй по ве-личине в мире оператор розничной торговли, от-крыла в россии свой первый гипермаркет. он рас-положился на западе москвы в торговом центре «филион». до конца года компания планирует открытие еще двух магазинов того же формата — в краснодаре и липецке. Член правления Carrefour Group тьерриГарнье уверен, что розничный рынок россии обладает значительным долгосрочным по-тенциалом и стратегически важен для развития компании.

срусскимакцеНтом

Carrefour

6 Август 2009 • №8(50)

поделу

О появлении вашей компании в России говорят уже давно. почему вы решили открыть здесь свой первый магазин в самый разгар финансового кризиса?Мы очень долго и тщательно изучали российский рынок, в течение многих лет. И если мы открываемся в период кризиса, то это решение осознанное. Время для выхода в Россию выбрано удачно. Недвижимость и аренда де-шевеют. Пока что Россия не достигла даже первичного насыщения гипермаркетами. В Москве на 1 млн человек приходится около трех гипермаркетов, а конкуренция возникает после того, как на 100 тыс. жителей прихо-дится один гипермаркет. И это при том, что в кризис вос-требованность формата гипермаркетов и дискаунтеров стремительно возрастает. Хочу отметить, что нас интере-сует не только Москва, но и регионы. В первую очередь мы предполагаем упрочить наше положение в тех трех регионах, в которые заходим в настоящее время, — это Москва, Краснодар и Липецк — а уже потом идти в другие регионы России. В начале решили не распыляться.

Рассматриваете ли вы какие-то региональные сети как предмет для поглощения?Воздержусь пока от ответа. Открыт всего один магазин, слишком рано об этом говорить. Но в любой стране мы пользуемся всеми возможностями, чтобы плодотворно и эффективно работать. Отмечу только, что Carrefour будет как арендовать, так и покупать площади для своих магазинов.

группа Carrefour сочетает разнообразные форматы ма-газинов –гипермаркеты, супермаркеты, дискаунтеры, круглосуточные и мелкооптовые магазины. планирует ли ваша компания развитие других форматов на рос-сийской земле?В России пока сосредоточились на гипермаркетах, во всяком случае на сегодняшний день другие форматы не рассматриваем.

продолжая международную экспансию, вы откры-ваете сейчас новую для себя страну. Возникают ли какие-то трудности с адаптацией к местным условиям и особенностям?Конечно, в России есть свои сложности. Но мы работаем в 33 странах мира, и опыт экспансии нашей сети по всему миру поможет справиться с трудностями в России. Около 95 % то-вара для нового гипермаркета закупается у российских по-ставщиков. Хочу отметить, что с российскими поставщиками работать не сложнее, чем с поставщиками Румынии, Турции или Восточной Европы. В дальнейшем наша сеть намерена наладить сотрудничество с небрендовыми российскими производителями продуктов питания, которые могли бы начать выпуск товаров под собственной маркой Carrefour. Предполагается, что 5 тыс. наименований товаров будут privat lable. Это, естественно, скажется на цене. При этом Carrefour будет тщательнейшим образом контролировать ка-чество таких товаров. Во Франции мы отбираем лучшие рай-оны, где работают сельхозпредприятия, поставляющие нам товар, — с лучшим климатом, землей и экологией. Carrefour будет держать высокую планку качества при доступных

Группа Carrefour, лидирующий в Европе и второй в мире оператор розничной торговли, объединяет более 15 тыс. магазинов и более 490 тыс. сотруд-ников. На протяжении более сорока лет Carrefour выступает партнером в ежедневной жизни более 20 млн покупателей в Европе, Азии и Латинской Америке. В 2008 г. оборот компании составил 97,6 млрд евро (включая НДС).

Осуществляя более 3 млрд кассовых операции в год, компания осуществляет свою деятельность на принципах экономической, социальной и экологиче-ской ответственности перед обществом, гарантирует качество товаров и их безопасность для покупателей. Недавно «Карфур» в Росcии подписал соглашение о партнерстве с российским благотворительным фон-дом Samusocial Moskva с целью помощи в реабилита-ции социально отверженных детей и подростков.

Первый российский «Карфур» находится на тер-ритории ТЦ «Филион» в Москве, занимает два этажа и торговую площадь около 8 тыс. кв. м. «Карфур» предлагает клиентам широкий выбор товаров — от продуктов питания (15 тыс. наименований) до одеж-ды, бытовой техники, электроники и других (30 тыс. наименований). К услугам покупателей — 58 касс и 450 человек персонала. Инвестиции в его открытие составили 8 млн. евро. Во второй половине года пла-нируется открыть гипермаркет аналогичной площади в краснодарском Торгово-развлекательном центре (ТРЦ) «Галактика» и магазин площадью 5 тыс. кв. м. в липецком ТРЦ «Европа». Объем инвестиций компа-ния пока не озвучивает.

7Август 2009 • №8(50)

поделу

ценах, а этим могут похвастаться немногие игроки в России. Отличительной чертой российского Carrefour станет и то, что в магазинах практически не будет гастарбайтеров. Мы берем на работу сотрудников-москвичей и предпочтение отдаем жителям близлежащих районов. Это порадует покупателей, поскольку часто в гипермаркетах работают люди, которые с трудом говорят или вообще не говорят по-русски. Мы ста-раемся поддерживать традиции каждой страны, в которой работаем. Мы бы хотели быть французами во Франции, ки-тайцами в Китае и очень русскими в России, мы бы не хотели быть французами в России.

В чем, на Ваш взгляд, различие между французскими и русскими покупателями?Я думаю, российского покупателя еще привлекают крупные бренды, крупные маркеты. А в Европе к этому уже давно привыкли, для европейцев это уже давно норма жизни. Для нашего первого российского гипермаркета мы разработали совершенно новую для нас концепцию. Если эту концепцию выразить в нескольких словах, то это своевременность, нужность товара, современное качество и низкие цены. Обязательно нужно, чтобы было и то и другое. Нельзя де-лать, чтобы это было очень дорого, но и при низких ценах не допустимо, чтобы это было что-то устаревшее и несо-временное. Мы хотим соответствовать именно этой концеп-ции — современность/хорошие цены/высокое качество.

Вы сказали, что основные моменты новой концепции, разработанной для России, — дешевизна, нужность и современность. Не означает ли это, что ваши гипер-маркеты в других странах несовременны, дороги?..Мы придумали, изобрели вообще само понятие «гипер-маркет». И уже свыше тридцати лет держим все на со-временном уровне. Сейчас мы открываем наши пилотные магазины самого последнего поколения. Мы много лет разрабатывали наши концепции для разных европейских

стран, для пилотных магазинов во Франции, Испании и т.д. Но Москва для нас — очень серьезная, очень важная точ-ка, и, соответственно, мы хотим здесь реализовать наши основные глобальные идеи, которые основаны на концеп-циях, воплощенных в других городах и странах. Нельзя сказать, что другие наши магазины не современны, мы постоянно совершенствуемся. Когда вы будете в Париже, я буду рад показать вам другие наши магазины.

Вы проводили глубокие исследования российского рынка, кого вы считаете своими основными конкурен-тами? Не пугают ли неудачи Ваших соотечественников, открывших здесь магазины?В России есть замечательные ритейлеры, очень хорошие и иностранные, и российские продавцы. Мы уже в течение ряда лет работаем в вашей стране, и я, конечно, вижу этот рынок, на котором конкуренция достаточно высока. Но на нашей стороне — многолетний опыт международной торговли и современные технологии. И мы чрезвычайно гордимся нашей концепцией, поскольку она наиболее выигрышна для России. Следуя нашему принципу ориен-тированности на потребителей, мы предлагаем москвичам доступные цены, высокий уровень обслуживания и каче-ственные товары. Мы надеемся, что покупателей будет много, им должен понравиться наш магазин, и я думаю, что на самоокупаемость он выйдет достаточно быстро.

Мы верим, что открытие магазина «Карфур» в Москве станет важным шагом для развития Carrefour в России и окажет позитивное влияние на экономическое развитие города. Тот факт, что мы открываем гипермаркет в Москве в такое непростое время, демонстрирует то, что мы на-строены решительно. Мы пришли в Россию всерьез и на-долго и рассчитываем занять тут лидирующие позиции.

желаем удачи!Мерси боку!

8 Август 2009 • №8(50)

поделу

В магазинах Европы, в частности, в Германии, для демонстрации и хранения охлажденной и заморожен-ной продукции сегодня предпочитают использовать холодильное оборудование закрытого типа. А ведь еще совсем недавно считалось, что самое главное условие для успешных продаж — доступность и от-крытость товара.

Некоторые посетители магазинов не любят само-стоятельно открывать и закрывать дверцы шкафов, откидывать стеклянные створки холодильных ви-трин. Поэтому ничто не должно отделять покупателя от продукта — протянул руку — и бери!

Но рачительные торговцы подсчитали, что лучше потерять неопределенный процент таких нереши-тельных покупателей, чем позволить внушительной части прибыли буквально испариться в воздух из от-крытых холодильников.

Чаще всего на предприятиях розничной торгов-ли сейчас можно увидеть бонет-лари — закрытые холодильные витрины, оснащенные раздвижными стеклянными створками сверху. Бонеты-лари уста-навливаются в магазинах самообслуживания и ис-пользуются для размещения расфасованных и взве-шенных продуктов, полуфабрикатов, мороженого.

Отличительная особенность бонет-ларей — воз-можность большого объема загрузки, увеличенная площадь выкладки товара. И, самое главное, — по-вышенная эргономичность, а это существенный по-казатель для развития торгового предприятия в на-стоящих условиях. Повсеместно в магазинах можно увидеть также вертикальные шкафы-холодильники закрытого типа, с ручками или раздвижными дверями. Лари-бонеты могут выстраиваться в модули и торцы.Также возможно их брендирование с использованием самоклеющейся пленки. В качестве дополнительных опций — установка ценникодержателей и системы навигации.

Современная тенденция в дизайне холодильного оборудования в сторону мягких, сглаженных форм, увеличения демонстрационных объемов нашла свое отражение в конструкциях, которые становятся укра-шением любого магазина.

Сегодня многие компании, специализирующиеся на оснащении магазинов, супермаркетов и гипермарке-тов различными видами торгового оборудования, все чаще знакомят российских потребителей с современ-ной продукцией мировых производителей. Это свиде-тельствует о том, что в недалеком будущем торговые предприятия России окажутся вполне способными выйти на качественно новый уровень обслуживания своих покупателей.

По материалам бизнес-тура«Колесо ритейла. Европейский опыт»Германия, Ганновер, 2009г.

ЭНерГосбережеНие

Магазин торговой сети NP, Германия (EDEKA Group). Порядка 350 магазинов

Сеть дискаунтеров Penny (Rewe Group).Более 3000 магазинов, 6 стран Европы

Магазин сети дискаунтеров Lidl (Schwarz Group). 8000 филиалов в 24 странах мира

Дискаунтер сети Netto (EDEKA Group).4000 филиалов в Германии

10 Август 2009 • №8(50)

треНды

УНИКАЛЬНАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫБОРА ЛУЧШИХПО ЭНЕРГОСБЕРЕЖЕНИЮ И НАДЕЖНОСТИ МОДЕЛЕЙМОРОЗИЛЬНЫХ ЛАРЕЙ С ЛУЧШИХ ЗАВОДОВ ЕВРОПЫОТ ОДНОГО ПОСТАВЩИКА!

КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Уважаемые господа!

Компания «Инкотрейд» предлагает вашему вниманиюследующие ларь-бонеты производства Италии и Австрии:

УСЛОВИЯ ОПЛАТЫ:

1) 50%-ая предоплата от стоимости а/м за 21 календарный день до поставки на склад покупателя;

2) 50%-ая доплата в течение 5-ти банковских дней с даты разгрузки а/м на складе покупателя.

САМЫЕ ЭКОНОМИЧНЫЕ И НАДЕЖНЫЕ МОДЕЛИЗАВОДОВ ЕВРОПЫ,

ПО ЛУЧШИМ ЦЕНАМ И НА ЛУЧШИХ УСЛОВИЯХ!

БОНЕТА-ЛАРЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ AHT (ИТАЛИЯ)

Модель Габаритывнешние, мм

Габаритывнутренние,

мм

Объем, л ТРВ Вес,

кгЗагрузкав машину

Paris 185 1854х853х833 1720х720х770 785 R404 130 26

Paris 210 2102х853х833 1920х720х770 908 R404 147 24

Paris 250 2502х853х833 2370х720х770 1104 R404 166 20

БОНЕТА-ЛАРЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ IARP (ИТАЛИЯ)



мм



Itaka 1868х862х852 2371х810х745 800 R404 152 26

Bahia 210 2105х862х852 2371х810х745 950 R404 198 24

Bahia 250 2505х862х852 2371х810х745 1155 R404 218 20

БОНЕТА-ЛАРЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ FRAMEC (ИТАЛИЯ)



мм



VT-150 1558х978х753 по запросу 529 R404 85 по запросу

VT-200 2058х978х753 по запросу 753 R404 116 по запросу

VT-250 2558х978х753 по запросу 976 R404 145 30

Звоните по телефонам:(495) 740-16-04(495) 740-16-11

11Август 2009 • №8(50)

реклама

Варианты хищений неисчислимы, и в деятельных умах некоторых сотрудников они могут рождать-ся постоянно. При определенных условиях такая группа может еже-дневно «раздевать» производство, унося домой больше, чем остается прибыли. Профилактикой против объединения на преступной основе являются запреты общения, напри-мер, продавцов или контролеров с работниками кухни. «У нас повара никогда не должны разговаривать с продавцами, а выход работников производства в торговый зал строго запрещен, — объясняет директор производства одной крупной торго-вой сети. — Кроме того, практику-ется досмотр сотрудников на входе и выходе из заведения». «Я сам ве-даю всеми кладовыми, почти нико-му не доверяю это, — рассказывает Александр Филин, главный шеф-повар известного газового пред-приятия. — Такую практику завел, еще служа шеф-поваром нашего по-сольства в Голландии, — никогда не оставлял ключи на охране, всегда уносил домой. Чем меньше посред-ников между поставщиком продукта и мной, тем лучше». Как хорошая хозяйка этот шеф носит все ключи с собой на связке. Оксана Лискова, руководитель СП иркутской рознич-ной сети «Бонус», так прокоммен-тировала проблему: «Методы очень просты: выход с работы строго через службу контроля, запрещено выно-сить с производства не только пи-щевые отходы, но и пустые банки». «Мы очень строго относимся к во-ровству, как дисциплинированная корпорация, — рассказывает Юрий Разиньков, первый заместитель ди-ректора по розничной торговле сети магазинов «Линия» (Корпорация «ГРИНН»). — И это касается всех сотрудников без исключения. Изначально предупреждаем, что лучше даже не пробовать выносить сумки с предприятия. От жуликов и несунов мы избавляемся без раз-говоров и предупреждений. А под-работать наши сотрудники всегда имеют возможность — на фасовке, на совмещении, на дополнительных рабочих часах»...

Фраза «Не надо сильно ха-мить» — означает небольшие, но

екатеринасударева

серьезная проблема, которая может влиять на внутреннюю жизнь пищевого производства, — воровство со стороны пер-сонала. Проблема эта остается острой для многих предприятий. специалисты утверждают, что в этой войне победить нельзя, но можно сократить потери до разумных пределов.

«НеНадосильНохамить...»

12 Август 2009 • №8(50)

ЧеловеЧескийфактор

регулярные потери, которые ред-ко кем принимаются в расчет. Эти, казалось бы, «незначительные ручейки» — расход растительно-го масла, муки, кофе, мяса, других «нерегламентированных продук-тов» — трудно контролировать. Масло во фритюрнице, к примеру, можно менять гораздо реже, чем следует по норме. Этого не заметит никто, кроме покупателя, получив-шего изжогу. А фритюрный жир охотно купят на ближайшем рынке в ларьке, где жарят чебуреки и пи-рожки. Если дело поставить на кон-вейер, можно регулярно получать хорошую прибавку к зарплате... Существуют нормы отходов от мяса по зачисткам, расходу муки на «под-пыл слоев теста» и другие потери, при которых 1 кг продукта на входе останется меньше 1 кг на выходе. Есть также статья расходов по пи-танию персонала, которая тоже мо-жет быть лазейкой для перерасхода. Тут есть еще один очень важный момент — каждый может свалить вину на другого, непонятно, на ком именно лежит ответственность за такие вещи. Чтобы выяснить, «уте-кает» ли масло из фритюрниц, надо быть профессионалом в вопросах кухни или иметь возможность про-консультироваться с таким профес-сионалом. Вопрос потерь продук-тов практически «на входе» очень актуален. А грамотные, работящие и неподкупные технологи — на вес золота. «До последнего времени де-лали ставку на сильного и опытно-го местного специалиста-технолога с достойной (выше среднего по Пензе в 3–4 раза) зарплатой. Он и формировал весь штат цеха СП. Но таких готовых специалистов, отвечающих всем нашим требова-ниям, в Пензе мало, — рассказы-вает, например, Лариса Кудикова, исполнительный директор «СПАР Поволжье». — Сейчас для нас это большая проблема: на выращи-вание собственных спецов уйдет достаточно времени (около года). А конкуренция в городе уже сейчас высокая». Специалисты отмечают, что хорошая зарплата, социальный пакет и прочие мотивирующие факторы работают здесь так же, как и на других предприятиях. Если нет

возможности дать достойную зара-ботную плату всему персоналу, то среднее управляющее звено важ-но обеспечить в первую очередь. Еще одна косвенная мера против создания преступных групп — поддержание здоровой конкурен-ции между сотрудниками, борьба за некие бонусы — это к вопросу о финансовой мотивации младшего и среднего персонала.

Программа автоматизации уче-та позволяет понять, сколько про-дуктов расходуется на кухне, и со-поставить цифры, которые потом послужат поводом к разбиратель-ству. Постоянный анализ отчетов по остаткам позволяет выявить стран-ные закономерности. Например, в систему отчета попадают данные о расходе большого количества панировки, применяемой при при-готовлении киевских котлет, или особых специй для экзотического салата. Между тем продаж киев-ских котлет и «экзотики» почти нет. Такая ситуация должна наво-дить руководителя на размышле-ния. Система автоматизации дает возможность пользоваться стати-стическими методами учета. Это хо-роший инструмент для выявления потерь. Ситуации, в которых систе-ма дает негативный сигнал, могут быть впоследствии поставлены под жесткий контроль. Поставщики си-стем автоматизации могут давать рекомендации пользователям и по-тенциальным клиентам в отноше-нии профилактики воровства. При выборе системы автоматизации важно обращать внимание на такие программы, в которых факт отме-ны заказа, а также изменения цены на то или иное блюдо обязательно фиксируется с идентификацией ме-неджера, обращавшегося к систе-ме. Многие системы автоматизации, которые сегодня предлагаются для общепита, обладают такими возмож-ностями. Нередко владельцы обра-щаются к поставщику таких систем с просьбой об «оставлении лазеек» для махинаций с выручкой — чтобы скрыть ее часть от налоговых огра-нов. Это может обернуться и против самого хозяина, в зависимости от того, насколько ушлый у него пер-сонал. Так что выражение «не надо

сильно хамить» в неменьшей степе-ни относится и к руководству...

«В этой войне победить нель-зя, но можно сократить потери до разумных пределов, — говорит Андрей Люкшин, заместитель ди-ректора собственного производ-ства красноярской сети магазинов «Командор». — Один из главных ме-тодов — это видеонаблюдение, кон-троль, контроль и еще раз контроль. Исключать нужно возможности для воровства. Здесь важен комплекс мер и взаимодействие с заинтере-сованными подразделениями компа-нии. Это и видеонаблюдение, и кон-троль за технологией производства, контроль за нормами, работа с пер-соналом. Но и здесь надо знать меру. Главное, чтобы борьба с воровством не переросла в паранойю».

13Август 2009 • №8(50)


зачем торговым сетям факто-ринг? Насколько он им необходим сейчас?Изначально факторинг мы предла-гали поставщикам торговых сетей. Для них отсрочка платежа в один-два месяца могла обернуться кас-совым разрывом. С факторингом они получали до 90 % суммы по-ставки в течение одного-трех ра-бочих дней и могли закупать новую партию товара для поставки в сети. Да и сами сети росли очень актив-но, «нагружая» поставщиков требо-ваниями к объемам поставок в но-вые торговые точки. Это касалось не только продуктовой розницы, но и non-food сегмента, бытовой техники, DIY.

Сегодня факторинг становится актуальным для розничных сетей, которые используют этот финан-совый инструмент в комплексе взаимоотношений с ключевыми по-ставщиками. Причем не только для установления и сохранения более длительных отсрочек, но и для пря-мой поддержки поставщиков, испы-тывающих финансовые трудности.

факторинг — услуга достаточно но-вая, в чем ее преимущества перед кредитом?Короткие деньги без залога по при-емлемым ставкам. Это ключевое пре-имущество для поставщиков и для ритейлеров, которые могут увели-чить сроки кредитования со сторо-ны поставщиков за счет увеличения отсрочек. До кризиса с факторингом конкурировали овердрафты и кре-диты на пополнение оборотных средств. Сегодня они практически недоступны для поставщиков тор-говых сетей.

Несмотря на это, торговые сети не спешат использовать факторинг. почему?Потому что мы финансируем их по-ставщиков, а взамен требуем, чтобы поставки оплачивались аккуратно и в срок. Мы для ритейлеров не толь-ко помощники, но еще и дисципли-нирующий фактор: ретробонусом нас не напугаешь, а прозрачность операций — один из ключевых при-оритетов развития факторингового бизнеса. Тем не менее в России око-

ло 14 % оборота торговых сетей про-ходит через факторинговые счета, это около 4 % от всего розничного оборота в стране. Для сравнения: в странах ЕС доля факторинга в обо-роте розничной торговли достигает 20 % и более.

Отечественный рынок факторин-га — какой он? Мы идем своим особенным путем или перенимаем чей-то опыт и реализуем в нашей стране? Есть ли какие-то нюансы и отличия от мирового опыта?Российский факторинг достаточно молод, активные операции начались менее 10 лет назад, более или менее приличные объемы пришли лишь два-три года назад. По итогам 2008 г. доля факторинга в ВВП России со-ставляет 1,45 %. Для рынка с десяти-летним стажем это немало и в то же время в сравнении с мировыми по-казателями (до 13 %) — немного, так что потенциал для роста очевиден.

Наш рынок, безусловно, ориен-тировался на зарубежный опыт, в частности на британскую модель. Но сама услуга достаточно гибкая,

викторНосов

розничная торговля долго боролась за доступ к дешевым и длинным деньгам, определяющим жизнеспособность стратегий развития бизнеса. «кредитный рычаг» для торговых сетей просуществовал чуть более двух лет, пока весной прошлого года не «закрылся» рынок облигаций, а осенью — кредитный рынок. собственники бизнеса признаются: получить внешнее финансирование в текущей ситуации возможно либо продав долю в бизнесе стратегическому инвестору, либо заложив ее банку-кредитору. для большинства ри-тейлеров и их поставщиков разговор с банками начинается со слова «реструктуризация».На этом не самом позитивном фоне «Промсвязьбанк» решился про-вести массированную экспансию в ритейл в качестве финансового агента, предлагающего краткосрочное беззалоговое финансиро-вание поставок с отсроченным платежом, получившее известность как «факторинг». о стратегии банка на рынке ритейла в интер-вью журналу «точка продаж» рассказал директор департамента факторинговых операций «Промсвязьбанка» виктор Носов.

поддержатьпоставщикарублем

14 Август 2009 • №8(50)

коммерЧескийотдел

поэтому даже в рамках одной стра-ны в течение десятилетия какой-то вид факторинга может стать основ-ным, а какой-то — отойти на второй план. В России в отличие от зару-бежных стран нет сложившегося коллекторского рынка, нет адекват-ных по качеству и цене предложе-ний по страхованию факторинговых операций, недостаточно развиты ИТ-решения для факторингового бизне-са. Требуются время и усилия всех участников рынка факторинга для ликвидации этих узких мест.

Какие тенденции развития россий-ского рынка факторинга первой половины 2009 г., по Вашему мне-нию, являлись основными?Сокращение предложения на денеж-ном рынке продолжилось, что при-вело к росту ставок. Выросли требо-вания к потенциальным клиентам, участники рынка стали вниматель-нее оценивать риски финансиро-вания, что привело к увеличению числа отказов в финансировании поставок в адрес дебиторов с недо-статочной платежной дисциплиной либо испытывающих фундаменталь-ные экономические трудности.

Ощущаются ли сезонные коле-бания спроса на факторинговые услуги со стороны клиентов ва-шего банка и на рынке в целом? чем Вы это объясняете?Да, факторинговый бизнес — се-зонный, как и торговля в целом. Мы в «Промсвязьбанке» ощущаем эти колебания вместе с рынком. Для факторинга традиционно ударным является четвертый квартал, на ко-торый приходится пик распродаж, большие расходы домохозяйств и корпоративных клиентов.

Каким Вы видите сегодняшнего клиента, меняется ли целевой сегмент клиентов с изменением ситуации на рынке? благодаря ка-ким основным сегментам происхо-дит наращивание факторингового портфеля банка?С учетом того, что рынок факторин-га вошел в полосу стагнации, о росте говорить рано — по крайней мере до октября. Стабильность портфелей сегодня обеспечивают производи-

тели и поставщики продуктов пита-ния и товаров повседневного спроса в низкой и средней ценовых катего-риях. Эти сегменты обеспечивают наибольшую скорость оборачивае-мости товаров и инкассации выручки, за них потребители «голосуют нога-ми». Другим значимым источником объемов факторингового бизнеса является урожай-2009, пик операций придется на конец III — начало IV

кварталов. Со стороны производи-телей и дистрибьюторов продукции АПК уже наблюдается рост заявок на финансирование.

Стали ли вы более строго подходить к оценке клиентов в период кризиса в связи с ухудшением финансового состояния компа ний-клиентов? Ужесточаются ли требования к по-тенциальным кли ентам?

15Август 2009 • №8(50)


Да, конечно. Мы все существуем в едином экономическом поле и обязаны учитывать риски контр-агентов в текущей ситуации. У нас есть четкие критерии, по которым мы оцениваем поставщиков и де-биторов. И если по размеру став-ки финансирования у нас подход индивидуальный, то по критерию платежной дисциплины, прозрач-ности и законности ведения биз-неса требования для всех клиентов одинаковые.

Есть ли какие-то отличительные особенности работы рынка фак-торинга в столице и в регионах?В столице ниже ставки по факто-рингу, выше платежная дисципли-на дебиторов, бизнес контраген-тов прозрачнее, обороты ритейла больше. В регионах ситуация раз-личается в зависимости от кон-кретного рынка, региональной экономической модели — где-то, как в Сибири и на Урале, высока доля промышленных производств, где-то, как в Черноземье и на Юге России, преобладают предприя-тия АПК.

Опишите цепочку, как потенци-альному клиенту стать вашим активным клиентом? С того мо-мента, как клиент предоставляет полный портфель документов, какое время нужно для принятия решения о сотрудничестве?

Первый шаг — заявка на факто-ринговое обслуживание, начало переговоров. Мы оцениваем по-ставщика, покупателей-дебиторов, с которыми он работает по дого-ворам поставки, определяем ри-ски его бизнес-модели, правовые аспекты и безопасность. На основе всестороннего анализа принима-ется решение об установлении ли-митов финансирования, процент дисконта, максимальная величина отсрочки и тариф. Если предло-женные нами условия устраивают поставщика, заключается договор факторингового обслуживания и начинается финансирование. Как правило, период от первого контакта до начала финансирова-ния составляет от двух до четырех недель.

Ваши рекомендации будущему потребителю факторинговых услуг: на какие ключевые крите-рии следует обратить внимание, прежде чем прийти к решению о сотрудничестве?Факторинг должен быть применим к торговым операциям потенци-ального клиента. Мы принимаем на факторинговое обслуживание компании, которые производят или являются дистрибьюторами това-ров, пользующихся устойчивым спросом даже в условиях кризиса. Поставки должны осуществляться по безналичному расчету на усло-

виях отсрочки платежа в адрес не-скольких покупателей-дебиторов, т.е. юридических лиц. Это могут быть как торговые сети, так и опто-вое звено. Минимальный средне-месячный оборот с одним дебито-ром не должен быть ниже 3 млн рублей. Хотя в ряде случаев, на-пример, когда речь идет о малом бизнесе в регионах, критерий обо-рота смягчается.

Факторинг должен быть эко-номически выгоден поставщику. Крупные производители, с кото-рыми сети работают напрямую в больших объемах, в факторин-ге, как правило, не нуждаются, им есть чем заинтересовать сети по-мимо отсрочки платежа. Для всех остальных поставщиков факторинг может стать «входным билетом» в сети, поможет конкурировать при помощи отсрочек, наращивать обороты.

Какова стоимость факторинга для поставщиков?На сегодня ставки по факторингу для столичных компаний варьиру-ются в пределах 20–25 % годовых, в регионах — превышают 25 %. При этом есть поставщики, которые финансируются по ставкам ниже 20 %. Эти компании, как правило, осуществляют регулярные отгруз-ки больших объемов продукции в несколько федеральных и регио-нальных сетей.

16 Август 2009 • №8(50)


Проблема нехватки участков для торговых точек сегодня одна из наибо-лее актуальных. в москве она стоит особенно остро: хороших мест для строительства качественных торгово-развлекательных центров в черте города практически не осталось. а тендерный комитет г. москвы пред-лагает в основном участки, имеющие не приемлемые для ритейлеров обременения или же пересекающиеся с зеленой зоной. выкупить же су-ществующие устаревшие торговые центры не так-то просто — мало кто хочет продавать приносящую хороший доход собственность. зачастую несколько компаний одновременно рассматривают один и тот же уча-сток. и выигрывает тот, кто быстрее принимает решение.

местаподсолНцеммаринасидорова

хватаетНевсем

18 Август 2009 • №8(50)


«Помещения в центре города абсолютно все можно арендовать только на коммерческой основе, — рас-сказывает генеральный директор ГК «Виктория» Елена Калашникова. — Пока все предложения, что мы полу-чали, имели такую арендную ставку, что не представ-ляли для нас интереса. Конечно, в центр города можно прийти. Но нельзя приходить просто для того, чтобы был магазин: ведь первостепенная задача — это полу-чение прибыли. Поэтому наша концепция — открывать магазины возле жилья».

Что и говорить, магазин в центре города — мечта ри-тейлера. Но, учитывая существующие арендные ставки, невольно задаешься вопросом: а стоит ли вкладываться в покупку такого дорогого торгового места? И тут, надо сказать, каких-то однозначных советов нет. По мнению независимого маркетолога Олега Гвоздика, «в Москве помещений практически нет, а те цены, по которым они выставляются, завышены в полтора-два раза. Каждый раз при выборе места под будущую торговую точку строится финансовая модель, рассчитывается оборот, капитальные и операционные издержки. Если прогнози-руется ощутимая прибыль, то место берется независимо от цены». Еще одним основанием для открытия магазина в центре столицы может стать имиджевый фактор.

Конечно, чем дальше от Москвы, тем больше свобод-ной земли под застройку. Но в торговый центр за город мало кто поедет. Хотя подобная практика гипермаркетов «Ашан» и IKEA говорит об обратном. Например, пресс-секретарь сети супермаркетов «Азбука Вкуса» Андрей Голубков считает, что «такая политика оправдана: с уче-том уменьшения числа свободных участков земля в пер-спективе будет только дорожать». С ним согласен и Олег Гвоздик: «Некоторые крупные ритейлеры приобретают землю под свои магазины за пределами столицы. В чем-то такая политика оправдана, а в чем-то — нет».

Что ПриНосит Прибыль

Мало приобрести место под торговую точку, нужно, чтобы оно было правильно выбрано. Ведь именно от этого будет зависеть товарооборот магазина. Существует мнение, что успех торговой точки объясняется тремя факторами: расположением, расположением и еще раз расположением. Подходя к решению столь нелегкого дела, как выбор места для будущего магазина, необхо-димо учитывать такие составляющие, как расположение относительно основных транспортных развязок, благосо-стояние района, торговые зоны и наличие конкурентов.

19Август 2009 • №8(50)


По мнению специалистов, каждый магазин создает во-круг себя определенную «сферу влияния», состоящую из трех зон: ближней, средней и дальней. Именно они определяют будущую выручку точки продаж. По оцен-кам экспертов, на жильцов ближней зоны приходится 60–70 % выручки, средней — около 20 % и дальней — порядка 15 %. Как правило, ближняя зона располагает-ся в радиусе до 1 км, на расстоянии 10 минут ходьбы. Средняя торговая зона обычно удалена от магазина на 1–2 км для пешеходов и 2–5 км для автомобилистов. И наконец, дальняя торговая зона расположена в преде-лах 5–6 км для пешехода. Радиус действия торговых зон зависит от величины масштаба магазина, поэтому одним из важных факторов становится наличие крупных конкурентов. Однако не всегда соседство с потенциаль-ным соперником за покупательскую лояльность — это плохо. Зачастую при большом скоплении магазинов одного профиля возникает так называемый «эффект торгового центра», когда, пересекаясь, торговые зоны усиливают друг друга. По мнению Алексея Шестакова, директора по развитию сети супермаркетов «Теорема», «серьезным конкурентом для магазинов нашей сети может стать гипермаркет типа «Ашана». В Челябинске работает много магазинов, расположенных друг от друга буквально через дорогу. И в итоге выигрывает тот, кто может предоставить лучший сервис».

Кроме того, не следует забывать и о таких факторах, влияющих на успешность будущей торговой точки, как количество жителей в зоне влияния и относительная покупательная способность потенциального потребите-ля. Немаловажным является и оценка пешеходного или автомобильного потока. Для этого необходимо провести исследования и подсчитать количество проезжающих машин за час. Априори чем больше автомобильный и пешеходный потоки, тем лучше место для будущего магазина. Однако этот фактор является важным только для магазинов определенного формата. Например, для магазинов шаговой доступности вовсе не интересен автомобильный поток, а вот человеческая проходи-мость будет важна. Если же говорить о гипермаркетах,

с тоЧки зреНия фэН-шуй!

С некоторых пор направление «фэн-шуй» получило широкую известность в России. Существует много различных правил, согласно которым правильное расположение жилища принесет радость и благо-получие. Примечательно, что такой подход (неко-торые называют его «восточным») применим при выборе не только жилья, но и места под офис или торговую точку. Главным для процветания магази-на, согласно этому подходу, является направление благоприятных и негативных потоков энергии.

Например, согласно фэн-шуй, соседство с за-брошенными строениями и свалками крайне не-желательно. Также не стоит располагать будущую торговую точку на Т-образном или V-образном перекрестке, ведь в этом случае на магазин будет направлен огромный поток негативной энергии.

В идеале район расположения магазина дол-жен производить впечатление достатка и про-цветания. Наилучшим выходом будет, если фасад магазина смотрит на фонтан или парк или же здание находится на перекрестке и вход в мага-зин пересекает угол. А если двери магазина будут выходить на юг, то уж точно богатство не минует торговую точку.

А вот витрины магазина не должны начинать-ся от уровня пола, ведь в этом случае магазин будет слишком открыт и из него будет «утекать прибыль».

Необходимый атрибут всех торговых точек — навесы или козырьки. Именно они, по мнению специалистов по фэн-шуй, оказывают благоприят-ное влияние и блокируют негативную энергию.

20 Август 2009 • №8(50)


то в этом случае, наоборот, основным станет именно ав-томобильный поток. Ведь, согласитесь, мало кто пойдет в гипермаркет за большими покупками пешком. По мне-нию многих ритейлеров, непременным условием при выборе места под магазин является наличие парковки. Вообще зона 500 м является тестовой, так как большее расстояние покупатель с покупками просто не пройдет пешком. Люди, живущие дальше этой зоны, предпочтут ехать в транспорте, остановиться, чтобы сделать покуп-ку и дальше ехать домой. Поэтому лучше постараться организовать хотя бы 30–50 парковочных мест даже для магазинов шаговой доступности. По мнению Олега Гвоздика, товарооборот магазина примерно на 50–80 % зависит от выбранного для него места, поэтому при его выборе необходимо учитывать прежде всего локальное окружение. Если это продуктовый супермаркет, то нуж-но определиться с размером площади под магазин с уче-том выбранного формата и его позиционирования или же сети в целом. Второе — необходимо оценить емкость рынка с точки зрения количества покупателей и денег, которые они тратят на покупки. Третье — уровень кон-куренции. Такие критерии, как дорога, подъездные пути, зависят только от формата магазина. Например, для супермаркета, который можно расположить и на трассе, и в промзоне, это неважно. А вот магазин премиум-класса лучше располагать на правой стороне централь-ной трассы, при выезде из города. Если говорить об ошибках, то наиболее распространенный случай — это узкая дорога к торговой зоне, которую невозможно расширить, нехватка коммуникаций.

Не то…

Но что же делать, если все-таки выбор места оказался не совсем удачным и торговая точка не приносит же-лаемого дохода? Есть несколько путей решения этой проблемы. И для начала необходимо определить, что же именно влияет на плохую работу магазина, отследить внутренние бизнес-процессы — возможно, именно они являются причиной неэффективной работы. Кроме того,

По экспертным оценкам, к началу III квартала 2008 г. в России насчитывалось свыше 2 тыс. торговых се-тей. В первом полугодии 2009 г. примерно четверть из них либо закрыты, либо выставлены на прода-жу. Так, в ожидании стратегического инвестора зия-ют пустыми полками магазины федеральной сети «12 месяцев».

Мы провели в июле специальный опрос финансо-вых аналитиков ритейла (присваивают рекоменда-ции по акциям X5, «Магнита» и других котируемых ритейлеров), который показал — рынок не ждет по-вторения ситуации «Мосмарта», отошедшего за долги Сбербанку.

А вот способность региональных сетей держать кредитный удар вызывает большие сомнения. В ряде регионов сети сворачивают операционную деятель-ность, не расплатившись с поставщиками. В Омске поставщики даже объединились в товарищество, чтобы попытаться вернуть 360 млн рублей, которые им задолжал местный франчайзи «Пятерочки».

Впрочем, у поставщиков (по крайней мере, в ка-тегории продовольственных товаров) есть и повод для оптимизма — это внесенный в Госдуму проект закона «О государственном регулировании торговой деятельности в РФ», закрепляющий максимальные периоды отсрочки платежа и выносящий за пределы договоров поставки любые бонусы, кроме объемных. Остается надеяться, что после выхода из стен парла-мента законопроект сохранит эти положения, а прак-тика подтвердит их жизнеспособность и позитивный эффект для ритейлеров и поставщиков.

Несмотря на падение зарплат (2,8 %) и оборота розничной торговли (3 %) по итогам первого полуго-дия, мы продолжаем верить в «торговые» кварталы — третий и четвертый. Сильные сети выстоят благо-даря своим поставщикам, изменению ассортимента и усилению маркетинга. Те, кто поддерживал жизнь в своих сетях исключительно дешевым кредитом, сменят собственников либо уйдут с рынка.

АЛЕКСАНДР ГРАДОВ,начальник управленияпродаж департамента факторинговых операций «Промсвязьбанка»

вожидаНии«торГовых»кварталов

21Август 2009 • №8(50)

мНеНиекоммерЧескийотдел

необходимо узнать, хватает ли рекламы, достаточно ли информировано население о новой торговой точ-ке. Определить это несложно — достаточно провести опрос целевой аудитории: знают или нет магазин, что бы хотели там видеть. Быть может, не хватает рекламы, а быть может — качества обслуживания. Возможно, не-обходимо скорректировать неудобный въезд на стоянку, повысить качество обслуживания, устранить толкучку в дверях, правильно перераспределив поток покупа-телей, и т.п. И только после глубокого анализа ситуа-ции можно принимать решение — менять ли что-либо в структуре работы магазина или же закрывать его со-всем. По мнению Андрея Голубкова, «нерентабельный магазин можно, например, закрыть или сдать его в суб-аренду». Еще одним выходом из сложившейся ситуации может стать смена формата магазина.

«В свое время, в 2002 г., у нас был магазин премиум-класса «Северо-Западный», — рассказывает Алексей Шестаков. — Но в то время в Челябинске было мало людей, готовых покупать дорогую продукцию. Людям были нужны низкие цены. Проанализировав ситуацию, мы снизили цену — наценка на продукты упала в 2 раза при том же высоком качестве продуктов. И, естественно, провели ребрендинг магазина. Он получил название — «Теорема». Это было вынужденной мерой, так как у по-требителя название «Северо-Западный» ассоциирова-лось с высокими ценами. В итоге только за 4 месяца мы увеличили количество покупателей ровно в три раза! При этом давали небольшую поддерживающую рекламу. Еще через несколько месяцев от рекламы при-шлось и вовсе отказаться — магазин уже не справлялся с существующим потоком покупателей. После этого постепенно вывели цены на прежний уровень. В итоге магазин вернулся к изначально заложенному формату «премиум» без потери покупательской проходимости.

Мы просто поняли, что все зависит прежде всего от нас, а не только от неудачного выбора места под магазин».

Однако есть и другая точка зрения, согласно которой в торговлю зачастую приходят люди, не знающие всех нюансов этой деятельности. В итоге большие инвестиции себя не оправдывают, а торговые точки оказываются не-прибыльными, невостребованными. Ведь даже если мага-зин будет находиться на Красной площади, но на полках не будет товара, то он все равно никому не будет нужен. В итоге их либо продают, либо привлекают управляющую компанию. И в таких случаях заявление о неудачности выбранного места становится не более чем прикрытием собственных неотлаженных бизнес-процессов.

Практика Показывает

Можно сколько угодно рассуждать о том, как же пра-вильно выбрать место под будущую торговую точку, однако на практике каждая сеть, сталкиваясь с этой проблемой, решает ее по-своему. Так как же обстоят дела на практике?

алексей шестаков, «теорема»:При выборе места под будущую торговую точку все за-висит от формата магазина. Например, гипермаркеты «Ашан» или IKEA могут строиться и на окраине. Главное для них — доступность, возможность подъездных пу-тей. Если мы говорим о супермаркетах премиум-класса, то это должен быть хороший район — центр города или спальные районы, где проживает большая часть населения города. Для наших магазинов приоритетным является населенность данного района, наличие потен-циальных покупателей. В наш магазин хотя и ездят из разных районов, но основной процент покупателей — это люди, живущие рядом. Второй момент, который

22 Август 2009 • №8(50)


принципиален, по крайней мере для Челябинска,– это наличие парковок. Если с подъездными путями осо-бых проблем нет, то наличие парковочных мест на сегодняшний день является большим ограничением для некоторых магазинов. Особенно в центре города.

Для нас важно наличие целевой аудитории, транс-портная доступность (включая общественный транс-порт), наличие парковок, доступность подъездных пу-тей. Зачастую к магазинам, расположенным в центре города, трудно подъехать именно из-за отсутствия пар-ковочных мест.

Однако особого выбора помещений сейчас нет: в Челябинске все бывшие продуктовые магазины в цен-тре города перепрофилированы под салоны промыш-ленной или бытовой техники. Продуктовых магазинов в центре города практически нет, открываются только мелкие магазины. Что касается спальных районов, то здесь при проектировании дома сразу же закладывается первый нежилой этаж под торговую точку. И здесь уже можно, конечно, выбрать.

Поэтому пока все эти научные подходы — высчи-тывание зоны пешей доступности, что касается транс-портной — то они пока не очень работают.

елена калашникова, экс-генеральный директор Гк «виктория»:Для каждого формата магазина существуют свои крите-рии. Мы, прежде чем взять то или иное место, считаем поток людей. Также учитываются такие факторы, как формат магазина и наличие удобных транспортных пу-тей. Для любого формата магазина наличие логистики является ключевым моментом.

Например, разница между такими торговыми точ-ками, как супермаркет «Виктория» и магазин у дома «Квартал», обусловливает такое требование для супер-

маркетов, как наличие достаточно хорошей парковки на 100–200 машиномест для супермаркета торговой площадью 2 тыс. кв. м, в то время как для магазинов «у дома» наличие парковки не является принципиаль-ным фактором.

Но для магазинов любого формата определяющим критерием станет отдача инвестиций. На расчет това-рооборота очень влияет наличие конкурентов. Поэтому для нас важно знать, сколько вокруг расположено ма-газинов — любых, даже киосков и ярмарок выходного дня. Ведь владея подобной информацией, можно более точно рассчитать возможный товарооборот. Кроме того, мы пытаемся узнать о социально-демографическом со-стоянии района и исходя из этого рассчитать, сколь-ко людей предпочтет пойти в супермаркет при нали-чии расположенных рядом дискаунтеров. Даже когда в одном районе располагаются «Квартал», «Дешево» или «Виктория», мы, выбирая место для одного из них, остальных рассматриваем как конкурентов.

андрей Голубков, пресс-секретарь сети супермар-кетов «азбука вкуса»:Разумеется, выбор места — одно из самых важных усло-вий успешности магазина. Даже при небольшой торго-вой площади удачно расположенный магазин может выйти в число лидеров по объемам продаж. Для нашей сети принципиальным является размещение либо в фор-мате street-retail, либо в торговых центрах, расположен-ных в центральной части города с пулом арендаторов, которые будут создавать дополнительные услуги для нашей целевой аудитории.

Главное условие — это близкое расположение к на-шей целевой аудитории: либо это бизнес-центр города, либо нахождение на пересечении оживленных транс-портных потоков, либо в районе элитной застройки.

23Август 2009 • №8(50)


Доля транспортных затрат в работе розничной торговой сети составляет от 15 до 50 %. Их абсолютный объем по-стоянно увеличивается — дорожают горюче-смазочные материалы, стоимость ТО и ремонта, увеличивается раз-мер оплаты труда. В шестизначные суммы выливаются расходы на содержание автопарка, который в некоторых крупных розничных сетях насчитывает не одну тысячу единиц транспорта. Для того чтобы оптимизировать, сократить эти издержки, нужно в первую очередь вла-деть оперативной и достоверной информацией по всем параметрам процесса грузоперевозок и логистики.

Основные транспортные задачи предприятий роз-ничной торговли можно разделить на 3 группы:

1. логистические (графики и расписания, соблюдение оптимальных маршрутов движения и прочие задачи, связанные с передвижением транспорта и груза);

2. технологические (сохранность скоропортящегося груза, правильная эксплуатация техники);

3. экономические или транспортно-эксплуатационные (оптимизация работы транспорта и снижение издержек; оптимизация и контроль топлива; предотвращение ис-пользования служебного транспорта в личных целях; контроль пробега, учет рабочего времени водителей).

Эти задачи можно решать разными способами, но целесообразность использования современных техно-логий уже доказана на примере многих предприятий, использующих спутниковые системы мониторинга транспорта.

как оНа работает?

Схема работы традиционной спутниковой системы мо-ниторинга следующая. С помощью спутниковой системы позиционирования определяются координаты транс-портного средства, которые поступают на бортовой навигационный блок системы.Обработанные данные по сетям сотовой связи GSM передаются на централь-ный сервер системы, который работает круглосуточно. С центрального сервера данные поступают в диспет-черский центр клиента, где и ведется работа по анализу данных, мониторингу в режиме реального времени, реагированию на различные события, фиксируемые системой (рис.1).

Основным оборудованием системы мониторинга яв-ляется бортовой навигационный блок, который вклю-чает в себя GPS-приемник для приема спутникового сигнала и определения местоположения автомобиля, GSM-модем для передачи информации в диспетчерский центр и процессор обработки данных для управления процессами блока.

Большинство спутниковых систем мониторинга, при-сутствующих на рынке, имеют бортовой блок (навига-ционный терминал) с приблизительно аналогичным набором функций.

Одной из функций навигационного блока часто явля-ется контроль различных датчиков. Это и есть подсисте-ма сбора информации о различных бизнес-процессах, помимо мониторинга местонахождения, маршрута, про-бега и скорости.

Наибольшей популярностью пользуются такие дополнительные параметры контроля, как расход топлива, температурный режим, погрузка-разгрузка стройматериалов, идентификация водителя и неко-торые охранные функции (открытие/закрытие две-рей, дистанционная блокировка двигателя и пр.). Все данные передаются в режиме реального времени диспет черу.

Диспетчер отслеживает состояние автомобилей с по-мощью специальной диспетчерской программы — «АТ-Наблюдатель».

алексейкиселев,аналитиккомпании«русскиеНавигационныетехнологии»

в условиях ужесточающейся конкуренции и одно-временно нестабильной финансово-экономической обстановки, вызванной мировым финансовым кри-зисом, предприятия розничной торговли вынужде-ны искать пути снижения издержек и увеличения прибыльности бизнеса. одним из наиболее пер-спективных путей снижения издержек является оптимизация транспортных затрат.

моНиториНГатраНспортавторГовле

спутНиковыесистемы

Рис.1. Схема работы спутниковой системы мониторинга транспорта «АвтоТрекер»

24 Август 2009 • №8(50)


оПыт ПримеНеНия систем моНиториНГа траНсПорта

На ПредПриятиях розНиЧНой торГовли

Наиболее востребованными являются решения для группы экономических и эксплуатационных задач. Прежде всего это мониторинг местоположения автомо-биля, маршрута, пробега, скоростных режимов и контроль топлива. Все эти параметры, за исключением контроля топлива, доступны диспетчеру в базовом варианте систе-мы. Это очень важные для бизнес-процесса параметры.

Например, в зависимости от того, где находится авто-мобиль в данный момент времени, диспетчер может по-нять, соблюдается ли график работы, нет ли нарушений со стороны водителя. Зная пройденный маршрут с места-ми остановок и стоянок, можно понять, все ли объекты посетил данный автомобиль, сколько времени уходит на посещение одного объекта и т.д. Эта информация нераз-рывно связана с решением логистичес ких задач.

Но наблюдением в режиме реального времени дело не заканчивается. При больших объемах автопарка в круп-ных розничных сетях необходима аналитика по всем автомобилям и за различные временные интервалы. Для этого в системе предусмотрены специальные отчеты, в ко-торых отображается информация о различных параметрах работы всех автомобилей за любой период времени.

В настоящее время в системе «АвтоТрекер» существует более 20 видов отчетов, и это количество постоянно рас-тет в соответствии с потребностями заказчиков.

Учет топлива реализуется несколькими способа ми, наиболее простой из них — по пробегу. Пре имущество — простота и дешевизна. Другой вариант контроля расхода топлива — через расходомер. Преимуществом этого способа является высокая точность показаний, недостат-ком — дороговизна рас хо домеров.

Наиболее оптимальным с точки зрения точности, функций и затрат является решение на основе емкост-ного датчика топлива. Емкостный датчик уровня топлива позволяет также контролировать заправки и сливы то-плива и оперативно реагировать на нарушения со сторо-ны водителей. По учету топлива так же, как и по другим параметрам работы автомобиля, формируются подробные отчеты за любой период времени в табличном и графиче-ском виде. Среди технологических задач работы транс-порта в розничных сетях наиболее актуальной является контроль температуры в рефрижераторе и сохранность скоропортящихся грузов. Такие грузы перевозятся обыч-но в специальных рефрижераторах или оборудованных холодильными установками контейнерах и боксах.

Для эффективной работы холодильного агрегата, не-зависимо от его типа, необходим регистратор темпера-туры. Это устройство, которое измеряет и записывает во внутреннюю память данные о температуре, в некоторых случаях влажность воздуха и некоторые другие параме-тры. Кроме того, на корпусе регистратора температуры бывает индикатор, на котором водитель или другой со-трудник может в любой момент времени видеть показа-ния температуры. Проблема большинства регистраторов температуры, независимых или входящих в состав холо-

дильной установки, в том, что во время движения авто-мобиля у водителя не всегда есть возможность проверять температурный режим рефрижератора и его корректную работу. Кроме того, водитель может быть не заинтересо-ван в сохранности груза, а следовательно, в регулярной проверке температурных режимов. В зависимости от типа холодильной установки информация может поступать к водителю по-разному. В некоторых случаях он может не знать о выходе ее из строя, о постепенном повышении температуры. Иногда для получения информации с реги-стратора необходимо остановиться и выйти из машины. А некоторые водители едут без остановки 8 и более часов. За это время груз может полностью растаять и превра-титься в неликвид. Поэтому мы интегрировали темпера-

турный регистратор (или попросту термодатчик) со спут-никовой системой мониторинга транспорта «АвтоТрекер», благодаря которому удалось контролировать температуру более эффективно (Рис.2).

В системе запрограммировано пороговое значение повышения температуры, о котором диспетчеру пере-дается тревожное сообщение. В этом случае диспетчер может оперативно связаться с водителем и выяснить причины повышения температуры. При таком подходе в большинстве случаев груз удается спасти.

Решения логистических задач более индивидуальны и зависят от бизнес-процессов конкретной розничной сети. Наиболее типовой задачей является создание марш-рутов, зон передвижения и рабочих объектов. Эти воз-можности реализованы в программе «АТ-наблюдатель» посредством нанесения на карту соответствующих об-ластей в виде геометрических фигур. Когда автомобиль покидает рабочую зону либо коридор для передвижения, у диспетчера в программе отображается соответствую-щее тревожное событие. Таким образом, исключаются несанкционированные рейсы и повышается дисципли-на водителей. Посещение объектов, передвижение по маршруту и выход из зоны так-же фиксируются в соот-ветствующих отчетах.

Компания «Русские Навигационные Технологии» занимается внедрением системы мониторинга транс-порта «АвтоТрекер» в розничных сетях с 2006 г. Среди реализованных проектов — сети универсамов «Магнит», «Копейка». Аналогичные задачи решаются на транс-портных предприятиях по оперативной доставке грузов, мясокомбинатах «Черкизовский», «Микояновский».

Рис. 2. Внешний вид датчика температуры АТ-Termo

25Август 2009 • №8(50)


ставкаНапрофессиоНалов

Представление о работе продавца как «стоянии» за прилавком или кассой медленно, но верно уходит в прошлое. Несмотря на кризис, в специализиро-ванных сетях все больше востребованы профессио-налы: те, кто неравноду-шен к своему делу, хочет делать карьеру и готов ради нее к непрерывному самосовершенствованию.

вадимпопов

26 Август 2009 • №8(50)


люди в белых халатах

Работник торгового зала аптеки не может быть че-ловеком с улицы. Продажей лекарственных средств и изделий медицинского назначения, и их консуль-тированием покупателей занимаются провизор (спе-циалист с высшим фармацевтическим образованием) и фармацевт (специалист со средне-специальным ме-дицинским образованием). Эти специалисты должны быть профессионалами в своей области, так как отпуск медикаментов — это очень ответственная работа, она связана с безопасностью и здоровьем клиентов, ведь любой лекарственный препарат может как вылечить, так и принести вред.

Подготовкой специалистов для работы в аптечных учреждениях занимаются средне-специальные учебные заведения — фармацевтические колледжи или училища, выпускающие фармацевтов, и вузы (фармацевтические академии и соответствующие факультеты в медицин-ских академиях). Фармакология — одна из немногих отраслей, в которой до сих пор чувствуется нехватка персонала. Поэтому специалисты-фармакологи чувству-ют себя достаточно востребованными, и это позволяет им предъявлять свои требования работодателям. В то же время в связи с изменениями на рынке начал расти пре-стиж этой профессии, в том числе благодаря крупным аптечным сетям.

В каждой сети новый сотрудник проходит несколь-ко ступеней подготовки. «При приеме на работу все претенденты проходят тестирование , выявляющее их профессиональные знания, способности и частич-но личностные качества, затем проходит интервью со службой персонала и заведующим аптекой. Попав на работу в сеть, новый сотрудник проходит в течение ис-пытательного срока (3 месяца) стандартную программу обучения. Затем в первый год работы сотрудник прохо-дит обучение также и в корпоративной академии (3 обя-зательных курса и дополнительные по желанию — до двенадцати курсов в год по любым интересующим его темам).

Перед началом каждого обязательного курса прово-дится входное тестирование, которое позволяет опыт-ным специалистам, уже владеющим этими знаниями, не проходить обучение повторно. На втором году работы для способных и ориентированных на рост сотрудни-ков предусмотрена программа «Будущий руководитель аптеки» и одновременно проводится обучение в кор-поративной академии», — рассказывает директор по персоналу управляющей компании «Аптечная сеть 36,6» Марина Иванова.

Особое внимание уделяется сотруднику, приходя-щему не из сетевой аптеки, а из муниципальной либо имеющему косвенное отношение к фармацее. «На пер-вом этапе собеседования часто выявляются внутренние, психологические барьеры кандидата. Например, если специалист на протяжении многих лет работал в аптеке закрытого типа, то ему будет сложно сразу адаптиро-ваться к работе в аптеке другого типа. Именно поэтому мы проводим беседу с потенциальным сотрудником

и предлагаем ему пройти специальное обучение, ко-торое поможет ему быстро и безболезненно перестро-иться, обрести новые навыки. Таким образом, получив полную информацию о возможностях обучения в нашей компании, кандидат уже сам принимает решение, устра-ивают его наши условия или нет. Для различных катего-рий сотрудников существует своя программа адаптации в зависимости от опыта работы»,– говорит заместитель директора по управлению персоналом аптечной сети «Доктор Столетов» Наталья Кормилина.

В каждой аптечной сети своя система присваивания сотрудникам категории. «Наша аптечная сеть счита-ет целесообразным выделять самых квалифицирован-ных специалистов в отдельную, высшую категорию. Ежегодно каждый работник оценивается по шести на-правлениям. По результатам этих оценочных тестов сотрудникам может быть присвоена высшая категория, кроме того, определяются специалисты, прошедшие и не прошедшие тестирование. Специалисты высшей катего-рии получают небольшую квалификационную надбавку к зарплате. Тем же, кто не прошел тестирование, отво-дится время, чтобы пополнять свои знания и пересдать тест», — говорит Марина Иванова.

«В нашей сети действует система оценки знаний, умений и навыков сотрудников аптек. Процедуру оцен-ки может пройти сотрудник аптеки, отработавший мини-мум шесть месяцев в сети «Доктор Столетов». При оцен-ке профессионального уровня учитываются результаты специальных тестов, показатели исследования «таин-ственный покупатель», а также итоги собеседования с оценочной комиссией. По результатам этой процедуры работнику присваивается личная категория, которая, во-первых, повышает профессиональный статус фар-мацевта, во-вторых, способствует его продвижению по карьерной лестнице внутри компании. Кроме того, чем выше категория сотрудника, тем больше его пре-мия. Каждые полгода сотрудник должен подтверждать свою личную категорию. Если фармацевт претендует

Часы и деНьГи

Графики работы в сетях разного профиля схо-жи своей гибкостью. В зависимости от бизнес-процессов в том или ином магазине, наличия обучающихся студентов и т.п. может преобла-дать график по типу «пять рабочих дней, два вы-ходных», либо «два рабочих дня, два выходных». В одном и том же магазине могут существовать одновременно два графика. Обязательным усло-вием остается непревышение общей продолжи-тельности рабочего времени, заданного трудовым законодательством РФ. Оплата труда практически во всех специализированных сетях складывается из фиксированного оклада и премиальной части, которая, как правило, зависит от результатов дея-тельности всего магазина и личных результатов сотрудника.

27Август 2009 • №8(50)


на более высокую категорию, то он может пройти курс обучения в нашем тренинговом центре, а затем проце-дуру оценки», — рассказывает Наталья Кормилина.

с техНикой На «ты»

Эксперты по персоналу сетей, торгующих бытовой электроникой, сегодня говорят, что если раньше про-блемой были высокие запросы у соискателей, то сей-час люди готовы работать за меньшие деньги, чем на предыдущих местах работы. Казалось бы, специалистов должно быть много, но на практике дефицит кадров по-прежнему есть.

Вопрос: обучать «с нуля» или искать профессионалов, по мнению экспертов, не имеет однозначного ответа. От продавца магазина такого профиля требуется знать все новинки и особенности техники, уметь продавать дорогой товар и при этом целый день работать на ногах. Считается, что техническую грамотность продавец мо-жет приобрести в процессе обучения и первых месяцев работы, зато его можно сразу научить работе в стандар-тах данной сети, главное, чтобы он в принципе «не бо-ялся» компьютеров и техники. С другой стороны, такое обучение обойдется не дешево для самой розничной сети, поскольку это отнимает немало времени, требует затрат, да и в любом случае сотрудник первое время работает неэффективно. «Специалистов с хорошей ква-лификацией, необходимой для эффективной работы, на рынке по-прежнему мало. Большое количество компа-ний пользуется этим, набирая дешевых специалистов. Им дают базовые знания, они какое-то время работают, а затем их меняют. Мы рассчитываем на долгосрочное сотрудничество, предпочитаем вкладываться в своих со-трудников достаточно серьезно и поэтому ищем людей с хорошей квалификацией», — рассказывает руководи-тель учебного центра компании «Позитроника» Елена Учиткина.

Обучение продавца в таких сетях включает в себя и самоподготовку, и дистанционное обучение на учеб-ном портале компании (электронные курсы и тестиро-вание), и обучение со стороны наставника. Тренинги по продажам, стандартам обслуживания, по работе со специфическим программным обеспечением кон-кретной сети сочетаются с обучением по продукции конкретных производителей, которые проводят трене-ры этих компаний.

Отдельно уделяется внимание умению продавца предложить покупателю любой товар. «Зачастую имен-но консультант решает, что предложить покупателю. Ассортимент магазина очень большой, и выбор того, на каком товаре акцентировать внимание, всегда за кон-сультантом. Если у продавца есть несколько любимых марок, брендов и он считает, что продавать надо только их, то это непрофессиональный продавец. Я всегда спра-шиваю на собеседовании: «Сможете ли вы продавать определенные бренды, о которых есть расхожее мнение, что они менее качественны, надежны и т.д.?». Если в ответ я слышу: «Этот товар не продается», для меня это повод задуматься. Продавец должен быть лоялен

Портрет идеальНоГо Продавца

В результате бесед с рядом экспертов мы опреде-лили качества, которыми должен обладать про-давец любой специализированной сети:

развитые навыки общения• нацеленность на результат• высокая работоспособность• высокий уровень самоконтроля• способность к обучению• наличие внутренней мотивации • на сам процесс работыумение грамотно проводить презентацию • товаразнание основных характеристик • продаваемых товаровстремление сделать карьеру• аккуратный внешний вид.•

28 Август 2009 • №8(50)


ко всем брендам, вне зависимости от их популярности и репутации», — считает Елена Учиткина.

В сети «Позитроника» продавцы делятся по уров-ню квалификации. Новичок может делать карьеру от продавца-стажера в период испытательного срока к продавцу-консультанту, а затем к мастеру-продавцу, который уже сам может обучать стажеров.

Но возможен и иной подход. «Мы сейчас постепенно отходим от деления на категории и хотим, чтобы у нас была единая система должностей, где следующей сту-пенькой после продавца был бы менеджер и затем ди-ректор. Лучшие продавцы должны зарабатывать больше и становиться наставниками для новичков, что является почетной обязанностью и поощряется. А деление на категории только вносит дополнительное дробление, которое не имеет порой под собой основы. Мы не видим в этом серьезной мотивации. Наша сеть больше рас-считывает на то, что продавцы должны работать в соот-ветствии с поставленными целями, а также использует нематериальную мотивацию: мы проводим конкурсы на звание лучшего продавца и отмечаем заслуги наставни-ков», — рассказывает директор по персоналу компании «Техносила» Борис Резапов.

В период сезона продаж подобные сети нередко привлекают дополнительных продавцов — «парт-таймеров». Обычно это студенты и те, кто ищет вре-менную работу. Такие продавцы не столько продают, сколько работают на имидж магазина. Их основная задача — поздороваться с каждым посетителем, объ-

яснить, где и что в магазине находится, провести к нуж-ной витрине, а в случае необходимости технической консультации — позвать уже более профессионального продавца.

обувНая сПецифика

В сети магазинов, продающих обувь из высокачествен-ных материалов, главная задача продавцов — суметь донести до покупателя преимущества данного товара по сравнению с более дешевыми ботинками в соседнем ма-газине. По мнению экспертов, общая для всех подобных сетей проблема — низкий уровень специальных знаний и навыков линейного персонала, не позволяющий им начать сразу же работать хотя бы с минимально при-емлемой эффективностью.

«Какой рынок труда, такие и специалисты. Подготовка продавцов для нашей сети предполагает большие за-траты, особенно в регионах. Для новичков это личное обучение непосредственным руководителем, а также корпоративные тренинги. Но категория продавцов на фоне других вакансий высоколиквидная, и это для нас проблема. Не успели обучить, как продавец уже «смо-трит в другую сторону», туда, где меньше обязанно-стей. Необходимо отметить, что в реальности получить идеального продавца обуви невозможно. Во-первых, обувь не самый высокодоходный товар. Во-вторых, цена за единицу товара несоизмерима, например, с це-ной на автомобиль. У предпринимателя просто нет


маневра для кардинального увеличения требований к этой вакансии. Но если пофантазировать, то нам нуж-на двадцатилетняя спортсменка и комсомолка с опы-том и мудростью сорокалетней женщины», — гово-рит управляющий региональной розничной сетью Ralf Ringer Сергей Заворин.

В обувных сетях продавцы нередко делятся на кате-гории по времени выслуги. Как рассказали нам в ком-пании «Обувь XXI века», в этой сети две категории про-давцов — до полугода и более полугода. Работающий больше полугода получает больший процент по той же ставке. Впрочем, необходимость такого разделения может быть оспорена. «Для того, чтобы система кате-горий действительно работала, должна быть создана специальная надстройка — формализация всех про-цессов. Необходимы значительные ресурсы, обучение, контроль над реализацией всех процессов, защита со-трудниками своих категорий, механизм перехода на новую ступень и т.д. Это большие хлопоты и затраты, причем непрямые. Собственник, как правило, уходит от этого, ограничившись директивными (фактически бес-платными) методами, а не системными. Но такой подход не срабатывает», — считает Сергей Заворин.

Продавец сПортивНых товаров

На уровне подсознания занятия спортом ассоциируются с молодостью. Поэтому в идеале продавец спортивно-го отдела должен выглядеть молодым и подтянутым. Сегодня на такую позицию претендуют молодые со-искатели с высшим образованием, профильным опы-том работы в рознице, и даже обладающие экспертным уровнем знаний в области спорта.

«Мы ищем мотивированных сотрудников, обладаю-щих потенциалом для развития, нацеленных на резуль-тат и желающих вырасти в компании, начав со старто-вой позиции продавца-консультанта. А в современных реалиях продавец спортивных товаров — это юноша или девушка, зачастую находящиеся в процессе полу-чения высшего образования, которые рассматривают работу продавца исключительно с точки зрения времен-ной подработки. Отсюда вытекает проблема отсутствия у большинства кандидатов мотивации на долгосрочное или даже среднесрочное сотрудничество с конкретным работодателем и отсутствие желания обучаться. Это основная проблема, с которой сталкиваются рекрутеры при наборе персонала в магазин», — считает директор по персоналу розничного дивизиона группы компаний «Спортмастер» Александр Бутов.

«В основном мы всегда стараемся подбирать наши кадры из студентов. Поэтому для многих наша сеть — это первое место работы. Отсюда возникают некоторые трудности с адаптацией таких сотрудников: ведь приход в новую компанию — это всегда стресс для новичка. В любые времена у каждого кандидата важно уточнять его ожидания, еще до начала его работы в компании. В нашей сети перед приемом на работу мы предостав-ляем кандидатам возможность определиться в правиль-ности выбора, пройдя трехдневную стажировку», — рассказывает директор департамента по управлению персоналом cети спортивных магазинов «Высшая лига» Юлия Джерих.

Серьезность отношения к профессионализму про-давцов определяется готовностью компании вклады-ваться в их обучение. Например, в сети «Спортмастер» используются система дистанционного обучения че-

30 Август 2009 • №8(50)


рез специальный учебный портал, в котором собраны все материалы, необходимые новичку для вхождения в должность, а также учебные фильмы, дающие нагляд-ное представление о технологиях работы в торговом зале, особенностях спортивного товара, техниках про-даж и стандартах работы с покупателями. Доступ к этим средствам имеет каждый сотрудник сети, что в итоге позволяет сохранять единые стандарты работы во всех магазинах независимо от того, где они находятся.

«Обычно система обучения стажера включает в себя серию установочных лекций и базовых тренингов, выда-чу всех необходимых материалов на руки, возможность самостоятельного прохождения курсов, дистанционное обучение и практическую отработку навыков в паре с более опытным продавцом-наставником на базе кон-кретного магазина. К обучению привлекаются не только сотрудники учебного центра компании, но и руково-дители магазинов различных рангов, т.е. на практике реализуется принцип коучинга и непрерывности обу-чения», — рассказывает Александр Бутов.

«Я считаю более правильным в первую очередь обу-чать менеджеров магазинов, поскольку именно они каждый день работают с персоналом в своем магазине. На каждом этапе роста существуют стандарты обяза-тельного повышения квалификации, направленные не только на специфические знания, но и на управленче-ские. Ведь в нашей компании, менеджер магазина — это управленец, в оперативном подчинении которого нахо-дятся около 10–12 человек. Я считаю, что для развития

сотрудников также очень важна система, при которой самые активные имели бы возможность профессиональ-ного роста. Таким образом, мы, вкладывая в обучение, управляем процессом профессионального и карьерного роста сотрудников, давая возможность реализации по-лученных навыков», — говорит Юлия Джерих.

В спортивных розничных сетях деление продав-цов на категории зависит от эффективности продаж. «Целесообразнее всего, на мой взгляд, делить продавцов не по выслуге лет и даже не по уровню квалификации, хотя, конечно же, это важно. Оценивать нужно по эф-фективности, по тому, насколько эффективен в продажах один продавец относительно другого. Стаж работы, на мой взгляд, не всегда лучший показатель продаж. Зачастую бы-вает, что новичок может продавать больше, чем его более опытный коллега, все зависит от компетенции человека и его личной мотивации», — уверена Юлия Джерих.

Ошибочное и, к сожалению, очень распространенное мнение, что продавец — одна из самых легких про-фессий, не требующая специальных знаний и обучения заставляет специализированные розничные сети се-годня очень тщательно подходить к процедуре отбора, подготовки и профессионального роста потенциальных сотрудников. Наше время требует профессионалов, осознающих всю специфику и сложность работы про-давца специализированной розничной сети. Каждая сеть решает эту проблему своими методами, и от успеш-ности этих методов во многом зависит рост получаемой прибыли.

31Август 2009 • №8(50)


Доля товаров бакалейной группы составляет в среднем 20–30 % всех товаров, представленных в торговой точке. Но в то же время частота по-купок бакалейных продуктов в не-сколько раз реже, чем продуктов других категорий, таких, например, как молоко или мясо. Да и стоимость данных товаров в расчете на едини-цу веса также существенно ниже, чем стоимость других товаров, поэтому бакалейная категория является самой дешевой в любом магазине. Так чем же отличается мерчандайзинг бака-лейной группы и других групп това-ров, представленных в магазине?

Первая особенность, которую хо-чется отметить, — это неприхотли-вость к торговому оборудованию, а именно то, что товары данной ка-тегории не требуют наличия специ-ального дорогостоящего оборудова-ния. Бакалея всегда располагается на обычных полочных стеллажах и гондолах, которые легко перено-сятся и модифицируются, полки со-бираются и разбираются под размер выкладываемой продукции. Очень часто поставщики предоставляют свое торговое оборудование, специ-ально разработанное и изготовлен-ное для определенного вида про-

дукции. Эта особенность позволяет с легкостью ротировать товары раз-ных групп бакалейной категории с целью поиска наиболее выгодно-го расположения на полке, а также максимальной прибыли с доли по-лочного пространства.

Вторая особенность бакалейного отдела — это простота в самом широ-ком смысле этого слова. Начинается она с того, что все товары данной группы упакованы и имеют более или менее статичную форму. Чай, как правило, упакован в прямоу-гольные коробочки, кофе — в сте-клянные или железные банки, даже макароны, упакованные в хрустящие полиэтиленовые пакеты, позволя-ют выкладывать их как вертикаль-но «лицом» к покупателю, так и го-ризонтально внизу в коробочках. Поэтому мерчандайзеру работать в данной категории — удовольствие. Удовольствие еще и потому, что диа-пазон работы с товаром на полке до-статочно широк. Продукцию можно ставить вертикально, горизонтально, складывать в коробочки на нижних

андрейсоловей,директорпоразвитиюкомпанииLeaderTeam

бакалейНойГруппымерЧаНдайзиНГ

32 Август 2009 • №8(50)

аНатомиямаГазиНа

полках или прямо на полу и даже ис-пользовать паллеты, таким образом в несколько раз увеличивая прода-жи. В этом смысле у производите-лей бакалейных товаров достаточно большие возможности дизайнер-ских решений, которые стали реа-лизоваться лишь в последнее время. Производители таких товаров, как чай, кофе и растительные масла, ока-зались гораздо прозорливее своих предыдущих коллег и с успехом дав-но используют упаковку в маркетин-говых и мерчандайзинговых целях. Все это играет роль в подготовке и квалификации персонала, рабо-тающего с данной группой товаров.

Наверно, первым местом работы начинающего мерчандайзера должен быть бакалейный отдел. Здесь легче всего научиться азам и основам мер-чандайзинга с минимальными ри-сками и потерями и максимальной результативностью. Минимум рисков связан прежде всего с тем, что товар не требует особых условий хранения, т.е. можно не переживать, что мер-чандайзер сразу после прихода то-вара на склад магазина не вынес его в торговый зал. Товар не испортится, и потому потери от порчи сводятся к нулю. Конечно, если продукция на полке магазина закончилась, а на складе она находится в достаточном количестве, то промедление с выно-сом товара в торговый зал со стороны мерчандайзера является грубейшей ошибкой. Но даже она не приведет к потерям продукции, хотя из-за пу-стующей полки магазин недополучит прибыль. Поэтому, рассматривая ба-калейную категорию в призме опе-рационных расходов, можно суще-ственно сэкономить на персонале, так как для работы с данной про-дукцией квалификация персонала не имеет первостепенного значения и уровень заработной платы сотруд-ников, работающих в бакалее, может быть несколько ниже, чем мерчан-дайзеров, работающих с более слож-ными категориями товаров. Кроме того, если мы решим с вами отдать бизнес-функцию мерчандайзинга на аутсорсинг специализированному мерчандайзинговому агентству, то группа бакалейных товаров — как раз та самая категория, которую мож-но смело отдавать на аутсорсинг, не

боясь понести убытки из-за порчи продукции и снижения объема про-даж, в то же самое время существен-но снизив расходы на найм, обучение и ротацию персонала.

Еще одной особенностью рабо-ты с бакалейной группой является то, что здесь, как ни в одной дру-гой категории, полностью соблю-даются принципы мерчандайзинга. Например, самые ходовые сорта чая выкладываются на уровне глаз, на так называемой «золотой полке». Более дорогой чай в оригинальной упаковке выкладывается на верхних полках, а самый дешевый занима-ет по азам мерчандайзинга нижние полки. Тот же принцип работает и в отношении кофе, масла, макарон. Бакалейные товары позволяют так-же реализовывать в магазине прин-цип вертикальной корпоративной выкладки, поскольку почти каждый производитель бакалейной группы поставляет в магазин товары разных ценовых категорий для потребите-лей с различным уровнем дохода и товарными предпочтениями.

Последнее, что хотелось бы отме-тить в работе с бакалейными товара-ми, — это обязательное поддержа-ние достаточного товарного запаса как на полке, так и на складе ма-газина. Учитывая оборачиваемость бакалейной группы, поддержание должного запаса может увеличить объем продаж до 30 %, а помочь в этом могут приходящие мерчан-дайзеры, которые призваны обе-спечивать постоянное присутствие товара на полке. В первую очередь их помощь может состоять в состав-лении рекомендованных заказов по тем товарам, которые они выклады-вают. Зная специфику товара и обо-рачиваемость его в данном магазине, мерчандайзер способен правильно скорректировать заказ, тем самым снижая возможный риск отсутствия товара в магазине и одновременно не допуская перезатоваривания ма-газина определенной продукцией.

Резюмируя все вышеперечислен-ное, можно с уверенностью сказать, что соблюдение принципов и осо-бенностей мерчандайзинга в бака-лейном отделе позволяет увеличить продажи по данной группе товаров до 50 %.

33Август 2009 • №8(50)

аНатомиямаГазиНа

Указанные компании планируют осуществлять син-хронизацию своих каталогов продукции в рамках гло-бальной сети синхронизации данных GDSN в странах, где представлена METRO Group. Целью этого процес-са должен стать ряд преимуществ в цепи поставки. Планируется снизить объёмы бумажного документо-оборота и поднять уровень обслуживания потребителей благодаря сокращению сроков поставки новых изделий и повышению надёжности данных о продукции.

«Концепция глобальной синхронизации мастер-данных, т.е. описания товаров, возникла в связи с тем, что на разных этапах взаимодействия торговых партне-ров всегда возникают проблемы из-за ошибок в описа-нии товаров, — рассказывает IT-менеджер компании GS1 Ольга Соболева. — Эта концепция предполагает, что существуют каталоги товаров, в которых размеща-ется информация о товарах производителя, а описание товаров отвечает некоему установленному стандарту». Каталоги объединены в глобальную сеть, и кроме ка-талогов существует также глобальный регистр, кото-рый играет роль оглавления. И если вы хотите узнать о товаре, то через любую точку входа в эту сеть и через глобальный регистр вы выйдете на тот каталог, в ко-тором этот товар находится, и получите информацию

вадимпопов

всемуГолова

общийкаталоГ—

синхронизация данных — это частное проявле-ние тенденции включения торговых сетей нашей страны в зону интересов мирового ритейла и ми-ровых производителей. в конце прошлого года компании Kraft Foods, Nestle и Procter & Gamble со-вместно с розничной компанией MeTrO Group объ-явили о распространении синхронизации данных об изделиях на территорию россии.

34 Август 2009 • №8(50)


о товаре. При таком подходе все торговые партнеры будут черпать сведения из одного источника, и поэтому расхождений быть не может, а производителю не надо будет рассылать информацию о своем товаре тысяче торговых партнеров. И в том случае если происходит какое-то изменение, то сведения о нем получают все торговые партнеры, которые подписались на информа-цию об этом товаре.

мехаНизм сиНхроНизации

В случае когда и поставщик, и торговая сеть являют-ся пользователями одного и того же электронного каталога, схема их синхронизации достаточно про-ста — поставщик публикует свои данные в каталоге и указывает, для кого они предназначены. Ритейлер, который является подписчиком каталога, получает уведомление о новом или изменившемся товаре и дает свой ответ поставщику. В случае положительного ответа данные о товаре попадают непосредственно в систему торговой сети. Таким образом, ритейлеры имеют постоянный доступ к самой последней, по-стоянной информации о товарах, включающей в себя такие дополнительные медиаданные, как изображения

товаров, инструкции по эксплуатации и сертификаты безопасности материалов.

Поскольку подобные проекты распространились по всему миру, электронные каталоги разных стран были объединены в общую сеть — GDSN. Компании, явля-ющиеся партнёрами в цепи поставки, обеспечивают взаимодействие в системе GDSN между двумя ведущи-ми мировыми электронными каталогами. В частности, компании Kraft, Nestlй и P&G входят в крупнейший электронный каталог 1SYNC, а METRO Group использует в качестве базового утверждённый GS1 как националь-ный электронный каталог для российских пользовате-лей в России SA2 (ранее SYNFOS). Для того, чтобы дан-ные были переданы из каталога публикатора в каталог подписчика, существует так называемый глобальный реестр, в котором содержится информация о том, в ка-ком каталоге опубликован нужный подписчику то-вар. Залог успешной синхронизации — использование международных стандартов кодировки продуктов GTIN и торговых партнеров GLN. Очень важны также чистота мастер-данных со стороны поставщика и оптимально выстроенные бизнес-процессы в торговой сети.

Целью проекта стало привлечение максимально воз-можного количества поставщиков к данному проекту.

35Август 2009 • №8(50)


Компания SINFOS GmbH является провайдером услуг по оптимизации процесса синхронизации мастер-данных для предприятий, работающих в сфере про-изводства, торговли, логистики и анализа конъюнкту-ры рынка. Ее целью является рационализация обмена электронными данными и движения товаров за счет обмена мастер-данными о товарах уже не в двусторон-нем, а в многостороннем режиме через каталог SA2. Подключение к данному каталогу является основным необходимым условием для осуществления всех бизнес-процессов в сфере EDI и ECR.

от ПостаНовки целей — к результатам

Итак, в данном случае основная идея синхронизации данных — это использование глобального каталога SA2, где публикуют свои данные поставщики «МЕТРО Кэш энд Керри». Использование этого каталога гарантирует корректность множества параметров мастер-данных: EAN, логистические данные, страна происхождения и т.д. Таким образом, исключаются ошибки при заве-дении товара внутри компании, так как все данные введены самим поставщиком и сокращается время по-становки новых товаров на продажу в компании благо-даря автоматической загрузке данных из SA2 в систему «МЕТРО Кэш энд Керри». При этом, как рассказали нам в компании «МЕТРО Кэш энд Керри», не требуется руч-ное обновление данных в системе, если поставщик из-меняет какие-либо параметры товара — система сама уведомит о появившихся изменениях, а после этого закупщикам «МЕТРО Кэш энд Керри» останется лишь нажать одну кнопку, чтобы учесть изменения.

«Синхронизация данных — необходимая составляю-щая автоматизации электронного обмена данными EDI. Без полной и эффективной синхронизации информация, передаваемая от одного партнера к другому, будет ис-кажена, потребуется постоянный ручной контроль, и, та-ким образом, выгоды автоматизации будут потеряны для обеих сторон. Особенно это становится заметным, когда информация передается в обе стороны, — например, торговая сеть передает заказ, а поставщик отправляет уведомление об отгрузке. Мы принимаем заказы с помо-щью EDI уже достаточно давно, а вот обратные сообще-ния начинаем отправлять только в этом году — так мы пришли к необходимости синхронизации», — расска-зывает менеджер по методологии и аналитике систем компании «Крафт Фудс» Валериан Дунин-Барковский.

Существует два вида синхронизации данных через каталог SA2 — непосредственный ввод данных в ката-лог SA2 и передача данных через GDSN (когда поставщик автоматически выгружает данные в международный торговый каталог, а компания-ритейлер автоматически их получает).

Изначально к проекту были привлечены несколько поставщиков (P&G, NESTLE, KRAFT), и все необходимые тесты и настройки наших систем были успешно закон-чены в течение 2008 г. Сейчас эти компании успешно

GDSN (от англ. Global Data Synchronisation Network — глобальная сеть синхронизации данных) — построенная на основе интернета сеть, обеспечивающая взаимодействие катало-гов данных или каталогов и глобального реги-стра и позволяющая компаниям обмениваться стандартизованными и синхронизированными данными со своими торговыми партнерами, в том числе в глобальном масштабе.EDI (от англ. Electronic Data Interchange — электронный обмен данными) — система элек-тронного безбумажного оборота коммерческих документов и других данных. Ее основой яв-ляются согласованные стандарты, с помощью которых структурируются документы и другая информация, а также осуществляется их обмен, обработка и хранение.ECR (от англ. Efficient Consumer Response — эффективный отклик на запросы потребите-лей) — методы оптимизации бизнес-процес-сов совместными усилиями производителей и предприятий ритейла с целью уменьшить материальные и временные затраты в процес-се доставки товара, оптимизировать управле-ние ассортиментом товаров и улучшить каче-ство обслуживания с ориентацией на нужды потребителя.GTIN (от англ. Global Trade Item Number — гло-бальный торговый номер) — международный код маркировки и учёта логистических единиц, разработанный и поддерживаемый GS1.


публикуют свои данные, а в ближайшее время, по сло-вам представителей компании «МЕТРО Кэш энд Керри», планируется полный переход на автоматические ввод и обновление данных в системе.

Прямой экономический эффект от синхронизации данных — это сокращение возвратов и улучшение уров-ня обслуживания. Это измеримые величины, ведь речь идет о потерянных продажах. То же можно сказать и об улучшении качества обслуживания потребителя, на-личии товара на полке и «пробиваемости» товара на кассе. Не так легко измерить, но, несомненно, можно почувствовать экономический эффект от ускорения процесса вывода нового продукта на полку, это и промо-активности, и инновационные проекты.

«Первая и наиболее очевидная цель из стоящих перед нами — повышение эффективности процесса обмена информацией с торговой сетью: это и экономия на издержках, и повышение качества обслуживания. Как показал опыт, до 30 % отказов от приемки обу-словлено неправильными мастер-данными — а ведь это потерянные продажи как для производителя, так и для торговой сети. Согласитесь, для потребителя самое неприятное, когда желаемого товара либо нет на полке, либо он «не проходит на кассе». И это вторая цель — сокращение отказов от приемки и присутствия товара на полке. Третья, не менее важная цель — уско-рение вывода нового продукта на рынок. Ведь процесс ввода продукта в ассортиментную матрицу торговой точки всегда сопряжен с большой административной нагрузкой, на плечи отдела закупок ложится необхо-димость ручного ввода большого количества инфор-мации. В случае синхронизации мастер- данных этот процесс полностью автоматизируется, и, как показал опыт наших коллег из «Крафт Фудс» Италии, время вывода нового продукта на рынок сократилось вдвое. О результатах говорить, наверное, преждевременно, мы только начали, и нам вместе с «МЕТРО» еще мно-гое предстоит сделать. Но я уверен, что наши цели, безусловно, достижимы», — считает Валериан Дунин-Барковский.

Как отмечают в компании «МЕТРО Кэш энд Керри», данный проект, безусловно, является достаточно до-рогостоящим, как и любой другой инновационный про-ект, позволяющий глобально оптимизировать бизнес-процессы. Однако эффективность его работы (включая

глобальное сокращение временных затрат, исключение появления ошибок в документообороте и т.д.) несрав-нимо перекрывает затраты на запуск проекта.

рассматривая ПерсПективы

Дальнейшие перспективы проекта с точки зрения «МЕТРО Кэш энд Керри» многообещающи, поскольку процесс уже налажен, и в дальнейшем компания пла-нирует привлекать к данной схеме работы максимально возможное количество поставщиков.

«В первую очередь мы надеемся, что уже в этом году в проект придут международные компании, уже яв-ляющиеся клиентами электронных каталогов GDSN. Поскольку первая дорожка уже протоптана, проблем у них возникнуть не должно. Следом мы ждем россий-ские компании — как торговые сети, так и произво-дителей и поставщиков. В России GDSN представлен компанией SA2, она уже сейчас начинает подключать клиентов — поставщиков «МЕТРО Кэш энд Керри». Существуют также еще достаточно неожиданные на-правления — например, подписка на мастер-данные маркетинговых компаний, проводящих аудит торговых точек», — говорит Валериан Дунин-Барковский.

Но нельзя забывать и о возможных трудностях на этом пути. «Этот процесс достаточно дорог, потому что требует ввода в информационную систему всех данных, и, кроме того, двигателем данной технологии является ритейлер. Все это с трудом проворачивается, поскольку российские ритейлеры пока что занимают выжидатель-ную позицию», — считает Ольга Соболева.

Электронный каталог 1SYNC (появился в 2005 г. после слияния каталогов TRANSORA и UCCnet) — это одно из дочерних некоммерческих проектов американского подразделения международной организации GS1, которая выдает всем компани-ям уникальные номера EAN для штрихового ко-дирования. Этот каталог является также частью глобальной сети синхронизации данных GDSN. В настоящее время в каталоге 1SYNC публику-ются данные о товарах, продающихся более чем в 20 странах мира, включая теперь и Россию.


Для нас внедрение системы менед-жмента качества и сертификация — важный шаг, на который мы пошли сознательно. Наличие сертифици-рованной системы менеджмента ка-чества (СМК) демонстрирует нашу приверженность принципам посто-янного совершенствования и ориен-тацию на требования потребителей, гарантирует стабильное качество оказываемой услуги и реализуе-мых товаров, тем самым повыша-ет доверие, способствует росту конкурентоспособности, имиджу компании в глазах наших клиентов и партнеров.

Именно сегодня, во время слож-ной экономической ситуации в стра-не, «Азбука Вкуса» привлекает пристальное внимание профессио-нальной общественности: «А как у “Азбуки” дела — ведь сейчас по-требитель склонен экономить?..».

константинвеневцев,директорпокачествусетисупермаркетов«азбукавкуса»

азбука вкуса» — одна из первых российских розничных компаний, сделавших основной акцент на высоком уровне обслуживания и экс-клюзивном ассортименте товаров. Плюс ко всему она стала первой российской компанией в сфере розничной торговли продуктами питания, которая внедрила и в течение трех лет развивает систему менеджмента качества, соответствующую международному стан-дарту ISо. Что это дало предприятию и с какой целью проводилось внедрение?

держимплаНкукаЧества

38


Практика последних месяцев по-казала, что потребитель действи-тельно готов экономить, но не на качестве товара или оказываемой услуги, поэтому мы продолжаем раз-витие системы менеджмента каче-ства и не сокращаем соответствую-щие бюджеты.

Мы не ищем легких путей и на-меренно отказались от формально-го подхода к внедрению СМК, что, к сожалению, является в России очень распространенным явлени-ем: большинство компаний ста-вят задачу получить сертификат и останавливаются на достигнутом результате до следующего аудита или выбирают сомнительные сер-тификационные органы, делающие сертификацию формальной проце-дурой, основанной на банальной вы-даче сертификата. «Азбука Вкуса» выбрала в качестве аудитора одного

из наиболее авторитетных между-народных сертификационных ор-ганов, компанию DNV («Det Norske Veritas» — независимое общество, созданное в 1864 г., целью которого является охрана жизни, имущества и окружающей среды).

Всего за три года с момента по-лучения сертификата ISO нашей компанией было пройдено 4 ауди-та. На протяжении этих трех лет четко прослеживается динамика улучшения и развития системы менеджмента качества. В 2009 г. компания успешно прошла проце-дуру ресертификационного аудита и подтвердила соответствие требо-ваниям международного стандар-та ISO 9001:2008. Аудит проходил во всех подразделениях компании, включая супермаркеты сети, центр обучения и центральный склад. Фокусной областью проверки были

процессы управления и обеспечения пищевой безопасности реализуемых продуктов. Аудиторы DNV отметили заметные успехи, которых добилась «Азбука Вкуса» за три года действия сертификата, признали высокой сте-пень соответствия СМК требованиям международного стандарта.

В рамках внедрения и развития СМК управлением по качеству были выделены и формализованы основ-ные бизнес-процессы компании, созданы необходимые регламенты и процедуры, сделан акцент на ка-честве обучающих и мотивационных программ для персонала. Были орга-низованы периодические проверки и аудиты в подразделениях компа-нии, отлажена процедура управле-ния несоответствиями и отклонения-ми бизнес-процессов. На регулярной основе проводятся исследования удовлетворенности клиентов сети,

39


включая обработку рекламаций на базе контакт-центра.

В 2008 г. был запущен проект по внедрению системы сбалансирован-ных показателей, позволяющей повы-шать результативность и эффектив-ность бизнес-процессов компании. В рамках проекта были актуализи-рованы цели и ключевые показате-ли деятельности, на корпоративном портале были созданы дисплеи каче-ства, на которых в режиме «он-лайн» отображаются результаты основных бизнес-процессов. Сотрудники, име-ющие доступ к дисплеям, всегда мо-гут оценить функционирования про-цессов и оперативно реагировать на отклонение от установленных нор-мативов. В данный момент ведутся работы по актуализации мотиваци-онных схем персонала.

Копия сертификата ISO размещает-ся в каждом супермаркете в наиболее

заметном месте. Понятно, что рядо-вому покупателю, может быть, это и не так интересно. Однако в массе своей искушенный потребитель по-нимает разницу между собственны-ми декларациями компании и под-твержденными международными стандартами. Сертификат системы менеджмента качества — это важ-ная составляющая репутации нашей компании; успешное прохожде-ние ресертификации, несомненно, увеличивает доверие и лояльность бренду нашей компании и еще раз подтверждает тот факт, что главными в нашей работе остаются удобство покупателей и доверие с их стороны, нацеленность на постоянное совер-шенствование всех бизнес-процессов и рост эффективности работы всех подразделений компании.

Кроме того, этому вопросу боль-шое внимание уделяют наши пар-

тнеры и инвесторы — как россий-ские, так и зарубежные. Восприятие компании идет не только на уровне операционных показателей, но и с точки зрения используемых в работе технологий и стандартов. Поскольку в стандартах ISO заложен принцип постоянного совершенствования системы менеджмента качества, на ближайшие три года руководство компании ставит цели по поддержа-нию качества обслуживания клиен-тов на столь же высоком уровне, раз-витию и совершенствованию систем обеспечения пищевой безопасности, повышению эффективности и ре-зультативности бизнес-процессов компании. Мы не просто поддержи-ваем — мы постоянно поднимаем планку нами же установленных це-лей. И зачастую наши требования значительно выше и жестче, чем повсеместно на рынке РФ.

техНолоГии ПомоГают

Сеть супермаркетов «Азбука Вкуса» с 2001 г. рабо-тает с Microsoft Navision (внедрение осуществля-ла компания «Импакт-Софт»), используя систему как в центральном офисе, так и в супермаркетах. Для надёжности и отказоустойчивости информа-ционного контура компании была выбрана рас-пределённая схема хранения данных, т.е. в каждом супермаркете есть свой сервер, который накапли-вает всю информацию о товародвижении, а затем по расписанию передаёт необходимые данные в центральный офис. Благодаря офф-лайновой распределённой топологии хранения данных, даже если сервер центрального офиса или какой-либо из каналов связи временно не функциониру-ет, все супермаркеты смогут работать в обычном режиме. Данной системой пользуются директора, товароведы, операторы-приёмщики, старшие кас-сиры. В конце смены старшие кассиры запускают процесс передачи транзакций с POS-терминалов в Microsoft Navision.

Компания связала все торговые точки при по-мощи программного обеспечения для переда-чи данных — LS Data Director, отвечающего за сбор информации из баз данных супермаркетов в единую центральную базу системы Microsoft Navision. Установленная система LS Data Director компании Landsteinar Strengur (европейского партнёра Microsoft) помогла в 10 раз ускорить процесс передачи данных из супермаркетов в центральный офис.

40 Август 2009 • №8(50)


Ритм жизни современного города таков, что нередко обычный буд-ничный день заканчивается да-леко за полночь. Тогда на помощь жителям мегаполиса приходят круглосуточные супермаркеты. Респонденты, не поддерживаю-щие идею закрытия супермаркетов в ночное время (66 %), уверены, что «в связи с графиком работы многие люди могут совершать по-купки только в ночное время», «за-езжать в крупные магазины ночью очень удобно — не приходится стоять в очередях». Некоторые ценители ночного шопинга ото-вариваются только в крупных магазинах не только по причине экономии времени, для них глав-ное — качество и цена: «Мелкие магазины начинают наглеть и не-мыслимо повышать цены»; «В от-личие от маленьких магазинчиков

качество продуктов в супермарке-тах на порядок выше».

Любопытно, что число про-тивников закрытия супермарке-тов в ночное время не зависит от возраста и семейного положения респондентов. Так, против инициа-тивы Минпромторга высказались 68 % состоящих в браке и 66 % не состоящих в браке россиян. Наи-большее число приверженцев ноч-ных походов по магазинам среди респондентов 35–45 лет — 72 % (в остальных возрастных группах этот показатель колеблется в пре-делах 56–68 %).

Каждый пятый россиянин (20 %) признался, что он равно-душен к проблемам ночной тор-говли. Судя по их комментариям, ночные магазины они не посеща-ют: «Ночью стараюсь быть дома, а не ходить по магазинам».

За прекращение ночной тор-говли в крупных магазинах выска-зались 14 % респондентов. Часть из них действительно верит в то, что данная мера поможет разви-тию малого бизнеса, остальных же больше волнует собственный ком-форт: «Бывает, что я возвращаюсь домой ближе к ночи. Удобно, когда есть возможность зайти в кругло-суточный магазин! Но в крупный магазин нет смысла заходить, если есть маленький магазинчик, имею-щий достаточно широкий выбор продуктов».

министерство промышленности и торговли рассматривает норму, согласно которой крупным магазинам запретят торговать в ночное время. в министерстве надеются поддержать таким образом «малые формы торговли». Но, как выяснил исследовательский центр рекру-тингового портала SuperJob.ru , две трети экономически активных россиян (66 %) эту идею не поддерживают.

закрытияНоЧНыхсупермаркетовдветретироссияНпротив

НатальяГолованова,руководительисследовательскогоцентрапорталаSuperJob.ru

41Август 2009 • №8(50)

мНеНие

42 Август 2009 • №8(50)

деловыемероприятия

43Август 2009 • №8(50)


44 Август 2009 • №8(50)


MarketingManagementMoscowBusinessForum

45Август 2009 • №8(50)


46 Август 2009 • №8(50)


47Август 2009 • №8(50)


По результатам анализа тысяч рос-сийских предприятий, в России самый опасный для бизнеса человек — это его владелец. Многие бизнесы у нас обрече-ны уже на этапе создания. Если же дело все-таки начало подниматься на ноги, то владелец может прикончить его сот-ней различных способов. Пытаясь как-то

поднять и развить бизнес, его владельцы постоянно совершают типовые ошиб-ки. Причем ошибки эти — одни и те же у владельцев совершенно разных пред-приятий в разных концах страны.

В данной книге автор постарался пе-речислить основные «грабли», которые тормозят развитие или губят на корню большинство малых и средних бизнесов России. Анализируя эти ошибки, автор предлагает свои правила, как их избе-жать. И как правильно строить систему бизнеса. Рекомендации автора вызыва-ют доверие: Константин Бакшт — соб-ственник и генеральный директор рос-сийского межрегионального холдинга «Капитан-Консалтинг». Имеет тринад-цатилетний опыт ведения собственного бизнеса — телекоммуникационные ком-пании (Интернет, IT-телефония), недви-

жимость, ценные бумаги, СМИ, компью-терные салоны и интернет-центры, сеть салонов сотовой связи. Также в его ба-гаже — девятнадцатилетний опыт лич-ных продаж, пятнадцатилетний управ-ленческий опыт, девятилетний опыт бизнес-консультанта и бизнес-тренера. Его специализация построение систе-мы бизнеса и системы корпоративных продаж «под ключ» (более 200 реали-зованных проектов в Москве и других регионах России и СНГ).

Книга легко читается, содержит боль-шое количество историй из реальной жизни и практики бизнеса. Издание ад-ресовано, прежде всего, собственникам и руководителям коммерческих пред-приятий, руководителям и управленцам всех уровней, а также тем, кто хочет создать свой бизнес. «Правда в том, что невозможно построить собственный биз-нес, не совершая собственных ошибок, пишет автор. — Но ведь не обязательно совершать самому все ошибки, не так ли? Если эта книга убережет вас хотя бы от нескольких промахов, каждый из ко-торых может стоить вам бизнеса, то вы не зря ее купили и прочитали».

константин бакшт

как загубить собственный бизнес

СПб.: Питер, 2009. – 336 с. – 3000 экз.

48 Август 2009 • №8(50)

рецеНзиииобзоры

мобильность в духе времени

Мобильный компьютер Dolphin® 6100 — это то, чтонужно современному работнику розничной торговли

Предлагаемый корпорацией Honeywell элегантный компьютерDolphin 6100 – это новейшее дополнение к семейству мобильныхкомпьютеров Dolphin. Закругленные углы и обтекаемый дизайнкомпактного корпуса позволяют компьютеру Dolphin 6100органично вписываться в интерьер любого предприятиярозничной торговли. Он идеально подходит для применения в

торговых залах и подсобных помещениях магазинов, при этом, несмотря на его изящныйвнешний вид, он изготовлен из высокопрочных материалов. Dolphin 6100 защищен отпроникновения пыли, грязи и водяных брызг и не боится случайных падений. Располагаятакими функциями, как сканирование линейных и двумерных штрих-кодов, получениецифровых изображений и сканирование подписей, а также встроенной радиосистемойкорпоративного класса, использующей стандарт 802.11 b/g, это устройство предоставляетработникам мгновенный доступ к информации для управления складом, сверки цен иконтроля отправки и приема товара. Дополните свой арсенал новым мобильнымкомпьютером Dolphin 6100.

Для получения дополнительной информации посетите www.honeywellaidc.com/6100-emea или звоните по тел.: +7 495 737 7273.

© Корпорация Honeywell International, 2009 г. Все права защищены.

Точка продаж

Documents

Transcript of Точка продаж