第十四課國際經理人的前程管理

第一節　駐外前程管理一、駐外前程管理的重要1. 替駐外人員規劃好前程路徑，員工再接受派外的意願上會有顯著的正面影響2. 增加駐外人員回任後對組織的投入，也較能激發其他員工派遣海外的意願3.63% 的派外回任人員，認為前程發展與就業問題乃是其最在意的事項4. 是組織未來在海外營運上關鍵的成功因素之一5. 有助於派外人員的海外工作績效表現與派外任務之成功

第一節　駐外前程管理二、駐外前程規劃的目的(一 )員工可自由選擇是否接受派外工作(二 )讓派外人員事先瞭解海外工作狀況(三 )讓派外人員清楚地瞭解回任方案(四 )為派外人員設置前程導師(五 )確保海外工作與派外人員的長期前程路徑相連結三、駐外前程管理的原則(一 )將海外工作的經驗納入未來公司內職位升遷的考量(二 )提供駐外人員有效的支援(三 )考慮經理人員本身意願上的主觀配合

四、駐外前程的階段性規劃( 一 )派外工作之規劃階段1.研訂海外職務之特定目標，包括企業之組織目標及個人前程規劃之目標。2.發展對海外環境的評估程序。3.修訂工作績效評估的方式。(二 )駐外前之訓練階段1.清楚描繪出海外派駐之職務目標，並與派外人員充分溝通。2.與駐外人員共同討論並發展出對績效評估的共識。3.針對回國返任之問題做初步瞭解與探知。4.提供駐外人員及其家屬派駐海外所需之訓練課程。

四、駐外前程的階段性規劃( 三 )駐外工作期間1.建立與駐外人員正式的溝通管道。2.提供駐外人員有關國內重大變遷的訊息與資料。3.定期檢視駐外人員的工作狀況。4.做好公正的績效評估並給予適當的贊同與金錢報償。5.評估國內工作機會並設法將其與派外人員之前程規劃相結合。(四 )回國返任階段1.將目前組織內與國內環境之現勢採密集方式介紹予回任人員。2.再次釐清國內現職的工作內容及激勵制度。3.協助本人及家庭成員重新適應國內環境，例如，子女教育、房屋購置等問題。

五、駐外前程規劃的措施( 一 )駐外前職涯發展規劃（ Pre-departure career development planning ）：幫助派外人員清楚地瞭解海外工作經驗在於職涯上的影響性。另外，則協助派外人員一同規劃回任後的生涯。(二 )前程規劃系統（ Career planning system ）：派外人員的海外工作經驗是公司很重要的資產，因此，此系統會依派外人員在海外工作所獲得的技能與經驗，不斷地幫助派外人員在組織中找尋更適合的職位。(三 )回任諮商會議（ Re-entry counseling ）：請回任人員及其家屬對派駐海外時期與回任後的生活情景、所遭遇的困難做一簡報。公司便可依此而不斷地對派遣政策做修正。

五、駐外前程規劃的措施( 四 )家庭回任計劃（ Family repatriation programs ）：幫助回任家庭處理一些有關回任適應的問題，例如協助返任員工之配偶重回就業市場、協助返任員工之子女重回學校等。(五 )派外發展獎勵（ Development rewards ）：將海外工作經驗列入員工升遷與獎賞的重要依據。例如，將海外工作經驗納入績效評估與獎酬系統中，成為重要的考量因素。

然而， Charles et al.（ 1997 ）更進一步調查指出，只有少數的公司已提供了上述的駐外人員生涯規劃與回任協助。而且，大部分的駐外人員均認為公司所提供的生涯規劃回任協助不足所需。

第二節　駐外回任管理第一階段 第二階段 第三階段海外派遣的遴選與訓練

海外派遣 派遣人員回任 回饋

資料來源： Dowling & Schuler (1990), International Dimensions of Human Resource Management, Boston, MA: PWS-Kent.圖 14-1 　海外派遣程序的階段

回任 • 回任 (repatriation) ：完成海外派遣任務，返回母國的程序 (Dowling & Schuler,1990)• 59.1%的回任人員在完成派外任務後無法得到母公司的職位保證﹔ 32.9% 得到回任後仍停留在原職的保證﹔只有 8%的公司保證回任後一定能獲得升遷

(Tung對美、加地區四百多位派外者的調查， 1998)

回任對多國企業之影響 • 要留住回任的人員是相當困難的一件事。在研究中指出，有 20%~25%的美國企業回任人員在回任一年後離開了公司 ，而有些公司則是在人員回任後三年內損失了 40%~55%的回任人員

--Black, Gregerson, Mendenhall (1992a,1992b)與 O’Boyle(1989)

回任對多國企業之影響• 74%的回任人員在回國後一年內不希望待在原來的公司中工作﹔ 42% 慎重考慮回任後離開公司﹔甚至有 26%的人積極的尋找工作機會 Black et al. (1992a)•回任問題造成MNCs 兩個主要憂慮：一是人力資本投資的損失﹔二是把這項投資拱手讓給了它的競爭者，使競爭者更加壯大Caligiuri & Lazarova(2000)

回任對派外人員的影響 •回任者可能會經歷到「回頭的文化衝擊」 (reverse culture shock)Alder (1981, 1997)、 Black et al.(1992)、 Shilling(1993)•回任人員的家人或許也會經歷到同樣的再適應方面的困難

Black & Gregersen(1991) ：•回任者可能會經歷到現金、可支配收入減少的財務問題，以及其他失去社會地位、生活型態改變 (包括子女教育 )的問題

Harvey(1982 ) 、 Kendall(1981)

回任對派外人員的影響• 回任者常處在一個「等待的狀態」 (holding pattern)，意即被安排到有空缺的位置，而不去考慮他們的個人能力、資歷與需求Baughn(1995)、 Harvey(1982, 1989)• 不到 40%的回任者有機會把國際經驗運用在母公司，而新工作和派外時的工作相較之下缺乏自主性、職權以及重要性(Black et al., 1992a; Gomez-Mejia & Balkin, 1987; Harvey, 1982; Kendall, 1981) • 回任後的經理人的離職率是本土的經理人的兩倍 The Conference Board(1996)

1.計畫海外派遣配合一特別的目標發展海外派遣，如公司與生涯路徑發展不同環境下的評估程序目標績效測量的修正

2. 派遣前階段派外經理人員的目標，清楚的輪廓／溝通發展海外派遣評估要項的一致性回任問題的資訊與察覺派外經理人與其家人訓練的必須性

3. 派遣階段對派外人員建立與維持一正式的溝通管道提供有關國內與公司的一些資訊對派遣人員系統性與期間性的做調查國內工作機會的評估與使其適合派外人員的生涯路徑

4.回任階段為了派外人員更新集中式的組織與環境對國內職位激勵性的再定義輔助派外人員家人的再適應

圖 14-2 　回任的系統性分析資料來源： Harvey (1983), The Other Side of Foreign Assignments: Dealing with Repatriation Dilemma, Columbia Journal of World Business, Spring, 53-59.

二、駐外回任過程1. 準備2.工作地點的再定位3. 轉移4.再適應三、駐外回任管理措施1.前程規劃與發展2.回任準備與訓練3.工作指派與考評相聯4. 薪酬激勵

預期的適應資訊來源

個人變項‧派外時間‧回國次數工作變項‧任務‧工作獨立性

組織變項‧諮詢者‧回任前訓練‧溝通次數

非工作變項‧文化差距

預期的控制

對回任的預期‧工作‧人際‧一般構面

預期的控制基本的程序

國內的適應

回任適應‧工作‧人際‧一般

個人變項‧控制的需求‧派遣適應工作變項‧角色清晰‧角色彈性‧角色衝突

非工作變項‧社會地位‧家庭狀況‧配偶適應

組織變項‧回任後訓練‧回任生涯　目標／規劃

預測和行為的控制

構面

預測和行為的控制基本的程序

第三節　回任適應

圖 14-3 　回任適應之基本架構

二、回任適應構面– 對回任後的工作適應– 回任後人際互動 (interaction) 的適應– 回任後一般環境 (general environment) 與文化的適應

表 14-1 　回任人員最在意的事項 1.生涯／就業的問題 63%

2.生活習慣的改變 59%

3. 目前工作的績效 58%

4. 與同事間的關係 55%

5.被組織內有影響力的人評估工作 49%

6. 適應國內的生活 48%

7. 回國後公司的支援性 47%

8. 家庭生活受到不利的影響 26%

9. 房子的買賣 18%

10. 與老闆的關係 17%資料來源： Forster (1994), The forgotten employees? The experiences of expatriate staff returning to the UK, The International Journal of Human Resource Management,5(2), 405-425.

項目／要素 派外人員 配　　偶 孩　　子有 無 有 無 有 無

1.生涯路徑的分析與諮詢 66%

33%

－ － － －2. 回國後對社會文化的疏離感 15

%85%

30%

70%

30%

70%

3.賦稅問題 27%

73%

27%

73%

－ －4.生活水準的下滑 5% 95

%5% 95

%5% 95

%5. 房屋的補貼 38

%62%

38%

62%

－ －6.安插一職位直到有合適的職位空出 9% 81

%9% 91

%－ －

7.離職傾向 2% 98%

2% 98%

－ －8.缺乏參考群體 10

%90%

40%

60%

40%

60%

9. 回國後任何問題的協助 （如房舍、交通…） 58%

42%

58%

42%

－ －

表 14-2 　 ASPI企業回任問題與方案

資料來源： Harvey, M. (1989), Repatriation of Executives: An Empirical Study, Journal of International Business Studies, Spring, 131-144.

組織／生涯的課題財 務 壓力

家 庭 問題

回任人員 壓力對擊組織的衝

組織的回應回任人員心理壓力

‧ 生涯問題　　‧財務壓力‧ 家庭壓力　　‧回任程序本身

資料來源： Harvey, M. (1989), Repatriation of Executives: An Empirical Study, Journal of International Business Studies, Spring, 131-144.

圖 14-4 　派外人員／家庭的回任問題

五、回任適應的方案 因此， Harvey （ 1990 ）進一步指出，任何正式的回任方案至少需包含下列幾項：1. 建立／維持正式的溝通管道。2.提供國內一些活動資訊與重要派外的相關資訊。3.派外人員有系統性的回國述職。4.派外的績效評估。5.合適的派外獎勵與薪酬。6.評估國內的工作機會與配合派外人員的生涯路徑。

第四節 駐外回任人員的組織投入第四節 駐外回任人員的組織投入回任管理 期望滿足

個特 人徵

工作角色特性 回任適應

組　織投　入

圖 14-5 　回任人員組織投入的因徑模式

派外人員的前程發展1、公司必須有專責單位或專人負責規劃並管理駐外員工的前程，不能讓駐外員工成為孤兒。

2、派外人員的前程規劃必須是長期且為跨部門（包括駐外期間及返國後）的規劃，使無後顧之憂。

3、國內專責單位或專人 (mentor) 必須定期將公司動態及國內重大消息等告知，同時協助解決問題。

4、若長期駐外將與母公司脫節，最好是國內、國外交錯任職。

結論派外的意涵旨在確保任務的成功，所以，一定要選對人，並且搭配完善的組織支援系統，才更有助於駐外任務的成功