第五章 项目范围管理

第一节 项目范围管理的基本概念 项目范围：产生项目产品所包括的所有工作及产生这 些产品所用的过程。主要包括以下两个方面：

—— 产品范围：确定产品或服务中应包含有哪些功能和 特征。 —— 工作范围：既包括完成项目产出主体的工作，也包 括完成项目产出物的辅助部分的工作。

第一节 项目范围管理的基本概念 项目范围管理指的是用以保证项目能按要求的范围完成而

进行的一切以分析、决策、组织、计划、控制为特征的管理活动。

任何一个项目都需要对项目范围进行严格的管理，都需要将项目产出物范围和项目工作范围很好地结合在一起进行认真的管理，从而确保项目组织能够提供项目业主 / 客户

满意的项目工作成果。

项目范围管理的过程 项目启动—启动项目，管理组织开始着手项

目下一阶段的工作。 范围计划—写出一份书面报告，作为未来项 目决策基础。 范围界定—把主要的项目工作细目分解成更 小、更易管理操作的单元。 范围核实—正式认可这个项目范围。 范围控制—对项目范围的变更进行控制。

项目范围管理过程简图

修改项目管理计划

范围规划 范围定义 制作 WBS

范围核实

范围控制

项目集成变更控制

验收的可交付成果

范围基准

范围基准（更新）

提出提议措施和变更请求

项目范围的整体框架

项目范围管理的意义 （ 1 ）提高费用、时间和资源估算的精准

与 合理性 （ 2 ）确定了进度测量和控制的基准 （ 3 ）有助于清楚地分派责任

第二节 项目启动 项目的启动过程就是分析项目的需求、研究项目的可行性、

获得客户或主管部门的审批、组建项目团队、任命项目经理的过程。

项目的产生的内容： 项目的需求分析 项目需求分析

需求的识别

市场需求

法律要求

消费变化商业机遇

科技进步需求的产生

第二节 项目启动 项目选择 项目选择的方法 :

(1) 决策模型 效益的测算方法 : 比较方法、评分模型、效益贡献或经 济学模型。 有约束的优化方法 : 采用线性、非线性、动态、整数和 多目标规划算法的数学模型。 (2) 专家判断 专家判断法主要包括专家打分法和层次分析法 ，层次分 析法是最具有代表性的方法 。

第二节 项目启动 需求建议书 一份好的需求建议书应该包括以下内容： 项目工作陈述：客户在工作陈述中必须明确说明项目的工作范围，概

括说明客户所要求承约商做的主要工作任务或任务范围。 项目的目标：也即交付物，是承约商所提供的实体内容。 项目目标的规定：要求涉及大小、数量、颜色、重量和其他承约商提

供的解决方案所必须满足的物理参数和操作参数。 客户供应 客户的付款方式：这是承约商重点关注的问题。 项目的进度安排：通常是客户关注的重要方面，它将影响客户的利益。 对项目交付物的评价标准：项目实施的最终母的是使客户满意，因此

评价标准是需求建议书的重要内容。 有关承约商投标的事项：客户大多是采用招标、投标的方式来选择承

约商的，通过对若干个承约商的项目建议书或投标方案进行比较来最终确定，这就需要客户在需求建议书中对有关投标的事项做出一定的规定，为承约商提供一个公平的竞争环境。

投标方案的评审标准：客户将用它来评审相互竞争的承约商的申请书，以便从众多的承约商中选择一家来执行项目。

第二节 项目启动 项目的启动步骤 在已经确定了一个项目的基础上将项目启动还需要一系列复杂的过程，主要包括以下几个阶段： （ 1 ）项目发起 （ 2 ）项目审核 （ 3 ）项目启动 （ 4 ）项目立项 （ 5 ）明确项目要求

第二节 项目启动 项目建议书和可行性研究 项目建议书的主要内容： 附录 时间和费用汇总 工作的详细说明 对所采取方法的综述 目标 背景

第二节 项目启动 可行性研究主要包括如下几个方面： 投资必要性 技术可行性 财务可行性 组织可行性 经济可行性 社会可行性 风险因素及对策

第三节 项目范围计划 项目范围计划概述 （ 1 ）项目范围计划的定义：项目范围计划是创立书

面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。

（ 2 ）项目范围计划的内容： 产品说明：阐释项目工作完成后，所生产出的产品或服务

的特征。 项目证书：项目证书是正式认可项目存在的一个文件。 制约因素：制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。 假设条件：为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须具有科学性、 真实性和确定性。

第三节 项目范围计划（ 3 ）项目范围计划的工具与技术 工具： 收益 / 成本分析方法 产品分析法 提出项目备选方案的方法 方法与技术： 头脑风暴法 横向思维法

（ 4 ）项目范围计划中的结果

范围管理计划 辅助说明 范围说明书

第三节 项目范围计划 范围说明 范围说明的目的是记录项目的目标、可交付成果以及要求，以便把这些内容作为未来项目决策的基线。 一般来说，项目范围说明书要由项目团队来编写，而且在编写时，需要考虑到限制或制约自己行动的各种因素。 项目的范围说明书主要包括下面的四方面内容： （ 1 ）项目论证 （ 2 ）项目目标 （ 3 ）项目可交付成果 （ 4 ）项目产品

第三节 项目范围计划

项目范围管理计划的内容

描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。

对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。

对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征还在逐步形成中时，依然是逐步显示的）等问题的清楚描述。

第四节 项目范围界定项目范围界定概述 项目范围界定指的是把项目产出物进一步分解为更小的，

更便于管理的许多组成部分。 目的：提高对项目成本估算，项目工期和项目资源需求估

算的准确性；为项目的绩效度量和控制确定一个基准；便于明确和分配项目任务与责任。

项目范围界定要力求准确、细致，有利于资源的合理配置和使用，有利于成本和时间的正确估算，尽量避免超出预算的现象发生。范围界定的工具是工作分解结构模板。

第四节 项目范围界定 工作分解结构（ work breakdown structure ,WBS) 工作分解结构是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，

它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围。

工作分解的优点 为系统综合与控制提供了有效手段 是信息沟通的基础 有助于限定风险 便于找到控制的最佳层次 把工作分配到相应的工作包中（相应的授权） 能够为工作定义提供更有效的控制

第四节 项目范围界定

思路工具项目状况报告工具

计划工具结构设计工具

第四节 项目范围界定 项目工作分解的方法类比法自上而下法自下而上法使用指导方针

项目工作分解的步骤识别主要的项目要素

项目构成要素的分解

构成要素分解结果的正确性 检验

第四节 项目范围界定

工作分解结构图 WBS 的设计三要素 : 分层结构 编码 报告

项目主要可交付的成果

可交付的

子成果

最地层可交付的成果

工作包

工作分解结构的分层分解

航空系统

飞行器 测试和评估

设计测试

全面测试

开发测试

实施测试

装备

建造

维护

培训

设备

装备

服务

数据

技术数据

工程数据

服务

组织服务

中间服务

补给服务

项目集成管理活动

项目专项管理活动

机身 发动机 控制导航通讯

项目管理

工程数据

美国国防部的装备项目分解结构模板（标准）

第五节 范围审核 范围核实概述 项目范围核实是指项目相关利益者（项目业主 / 客户、项

目发起人，项目委托人，项目组织等）对于项目范围的正式认可和接受的工作和过程。

项目范围核实一般包括两个方面的内容： （ 1 ）审核项目范围界定工作的结果 （ 2 ）对项目或者项目各个阶段所完成的可交付成果进行 检查。 项目范围的核实是由所有关键的项目利益相关者来执行的。

第五节 范围审核 项目范围核实的方法和技术 （ 1 ）检查表 检查表的使用方法： 确定检查的标准。 对数据进行整理 收集所需的数据 （ 2 ）雷达图建立雷达图的主要步骤： 建立评价小组 找出评价标准 绘制雷达图 确定每个评价标准从 0-10 的得分依据 对每一标准进行打分

第六节 项目变更控制 项目范围变更控制的概述 项目范围变更控制就是采取正确的策略或者方法成功的控制项目范围

中存在的或者潜在的变化，它包括项目最终产品或服务变化导致的项目工作范围的增加、修改和删减。

造成项目范围变化的原因主要有以下几种： （ 1）项目要求变化 （ 2）项目设计的变化 （ 3）经营环境的变化 （ 4）人员变化 （ 5）最初制定项目范围计划时存在失误或漏洞。

第六节 项目变更控制在项目范围变更控制中，主要应该考虑的问题包括：

分析和确定影响项目范围变更的因素和环境条件。 管理和控制那些能够引起项目范围变更的因素和条件。 分析和确认各方面提出的项目变更要求的合理性和可行性。 分析和确认项目范围变更是否已实际发生，及其风险和内容。 当项目范围变更发生时，对其进行管理和控制，设法使变更朝有益的

方向发展，或努力消除项目变更的不利影响。 项目范围变更控制必须与项目管理的其它控制很好地结合，特别是要

与项目时间（工期）控制、预算（造价）控制、项目产出物质量控制等结合起来。

第六节 项目变更控制项目范围变更控制的依据 项目工作分解结构 项目的实施情况报告 项目范围变更的请求范围变更控制的结果 变更项目范围 纠正行动 经调整的基准 汲取的教训

第六节 项目变更控制 项目范围变更控制方法和技术 (1) 项目范围变更控制系统 项目变更请求的审批制度 变更跟踪监督系统 文档工作 (2) 绩效测量 绩效审查 实现价值分析 趋势分析 变差分析 (3) 项目范围管理补充规划。 一般来说，对于计划的调整可能包括以下几种情况： 重新分配资源 重新安排项目进度 重新设计项目范围管理计划

项目范围变更流程图

绩效报告举例

实现价值（ EV ），过去称为完成工作预算成本（ BCWS ），是实际完成的工作的

价值。实际成本 (AC) ， 过去称为完成工作实际成本（ ACWS ），是某段时间活动

中完 成工作所需成本总额。 计划价值（ PV ），过去称为计划工作预算成本（ BCWS ），是计划用于某

段时间 活动的那一部分经批准成本估算。

进度变差（ SV ）： SV=EV-PV 成本变差（ CV ）： CV=EV-AC 成本绩效指数： SPI=EV/PV 进度绩效指数： CPI=EV/AC

思考题

1. 项目范围的定义，包括哪两方面的内容？ 2. 项目范围管理有哪些主要的工作，讨论为什么要开展这

些工作？ 3. 比较项目需求建议书与项目建议书的异同点。 4. 确定项目范围后为什么必须取得客户的认可？ 5. 为你所熟知的一个项目制定一个标准的工作分解结构模板。

6. 在创建工作分解结构时要注意那些问题？ 7. 为什么要对项目范围进行核实？ 8.怎样才能建立更加高效的项目范围变更控制系统？