第五章建立平衡計分卡流程之重要議題建立平衡計分卡流程之重要議題

• 如何組織工作如何組織工作 ??

• 構面與焦點的差異構面與焦點的差異，，使用使用 Kaplan & NortoKaplan & Nortonn 之四個構面是否足夠之四個構面是否足夠 ??

• 何謂評量因素何謂評量因素 ?? 應發展多少個評量因素應發展多少個評量因素 ??

• 計分卡施行之階層計分卡施行之階層 ??

如何組織工作如何組織工作 ??

• 建立一個專案團隊建立一個專案團隊– 具備充足時間與能力– 具有一定份量– 保持公正態度– 廣納各方意見

• 流程領導者流程領導者– 可具備會計背景

• 流程領導者流程領導者– 企業中備受推崇之管理階層或其他人員– 傾聽大家想法– 以試驗性心態提倡新方法

構面與焦點之差異構面與焦點之差異 ??

• 構面構面– 顧客構面關乎顧客對企業的看法– 企業在流程構面中的表現 ?

• 焦點焦點– 顧客焦點關乎企業對顧客的看法

計分卡同時兼顧構面及焦點並於不同構面與不同種類之焦點間取得平衡

一成不變的構面一成不變的構面 ??

• 計分卡可引導企業的發展計分卡可引導企業的發展，，故依據企業策故依據企業策略改變構面的數量亦無可厚非略改變構面的數量亦無可厚非。。– 企業常用之構面 : 人力資源資本構面、智慧資

產構面、特殊環境焦點。• 沿用原四個構面可將焦點放在少數策略議沿用原四個構面可將焦點放在少數策略議

題上題上，，輕易檢視企業整個計分卡輕易檢視企業整個計分卡。。

作者認為沿用四個原始構面即已足夠

何謂衡量評量因素何謂衡量評量因素• 定義定義 -- 對觀察心得的精要描述對觀察心得的精要描述，，並形之於數並形之於數

字或文字字或文字。。• 核心任務核心任務 -- 為傳統管理會計無法描述之重要為傳統管理會計無法描述之重要

因子因子，， 發展出最明確之指標 發展出最明確之指標。。• 計分卡藉由建立一套語言方便彼此之溝通計分卡藉由建立一套語言方便彼此之溝通，，

而而使用者的目的與需求決定其所使用之語言使用者的目的與需求決定其所使用之語言(( 如一組評量因素如一組評量因素 )) 是否適當是否適當。。

• 評量因素的描述通常是客觀的評量因素的描述通常是客觀的，，選擇與規劃選擇與規劃評量因素則是有特殊目的評量因素則是有特殊目的。。

不同目的與用途之評量因素不同目的與用途之評量因素

效率衡量因素 - 獎酬的基礎

年報之平衡計分卡資訊

標竿測試諮詢

各部門之比較

產業統計

判定專案 - 開始之狀態

產業之顧客指標

在年度會議等場合發布的目標與結果

標竿測試焦點

獎酬

目標與成就

比較

客觀描述

對內使用 對外使用

選擇評量因素的負責人選擇評量因素的負責人

• 企業的整體願景與計分卡企業的整體願景與計分卡，，可以由上而下可以由上而下及由下而上之整合方式及由下而上之整合方式，，劃分為各部門的劃分為各部門的計分卡計分卡。。

• 由分公司或單位全權選擇評量因素由分公司或單位全權選擇評量因素，，將導將導致日後進行比較工作之困難致日後進行比較工作之困難。。

• 不同單位使用相同評量因素時不同單位使用相同評量因素時，，須有相同須有相同定義與一致應用方式定義與一致應用方式。。

計分卡與構面之評量因素的數量計分卡與構面之評量因素的數量

• 計分卡之評量因素數量計分卡之評量因素數量– 與使用的層級有關

• 企業與事業層級約需 15~25 個• 部門 / 作業層級約需 10~15 個• 團隊層級與個人層級約 5~10 個 .

– 須避免對不具任何影響力的變數進行評量

• 構面之評量因素數量構面之評量因素數量– 每一構面不要超過 5~10 個

個案個案 -- 全錄公司的管理模式全錄公司的管理模式

• 集結美國國家品質集結美國國家品質、戴明戴明、全祿綠皮書全祿綠皮書、 ISOEISOE 、 FQMFQM等觀念等觀念。• 含含 66 個範疇個範疇、 3131 個評量因素個評量因素。• 各分公司使用相同模型各分公司使用相同模型，，可對不同單位進行標竿調查可對不同單位進行標竿調查。• 由結果由結果、方法與普遍性訂定各評量因素之目標方法與普遍性訂定各評量因素之目標。• 以總分為以總分為 77 的評分制度的評分制度、經過標竿調查給予評分經過標竿調查給予評分。• 各評量領域與評量因素都有一名持有者與提倡者各評量領域與評量因素都有一名持有者與提倡者。

領導 (6個衡量因素 )

人力資源管理 (5個衡量因素 )事業流程管理(4個衡量因素 )

顧客與市場焦點(7個衡量因素 )

資訊應用與品質工具(3個衡量因素 )

結果 (6個衡量因素 )全祿公司綠皮書

美國國家品質獎 EFQM

ISO戴明獎

評量因素之劃分評量因素之劃分

• 較高階層之願景為較低階層採用評量因素的基礎較高階層之願景為較低階層採用評量因素的基礎• 不同階層使用相同評量因素不同階層使用相同評量因素，使各單位可以使用，使各單位可以使用

相同方法向全公司說明其貢獻。相同方法向全公司說明其貢獻。• 公司可規劃上層評量因素，再轉化為各單位之評公司可規劃上層評量因素，再轉化為各單位之評

量因素。量因素。• 作業層級的評量因素容易具體說明作業層級的評量因素容易具體說明，，高階層之評高階層之評

量因素則較廣泛量因素則較廣泛。。• 企業若能找出評量因素的因果關係企業若能找出評量因素的因果關係，，可鼓勵員工可鼓勵員工

全力實行全力實行。。

個人計分卡個人計分卡• 是否規劃個人計分卡是否規劃個人計分卡，，端視個人負責之業端視個人負責之業

務性質而定務性質而定。。– 業務與顧問本身為利潤中心，故適合劃分。– 若員工互動頻繁，須經常分工合作則不適合 。

• 可用個人計分卡來呈現生涯規劃之期望與可用個人計分卡來呈現生涯規劃之期望與成就成就。。

個案 -全錄公司•落實政策 - 將綜合願景及整體策略目標劃分至個人階層。•由員工列出少數重要行動，使所有員工擁有各自的藍皮書， 做為未來獎懲之基礎

第六章如何運用平衡計分卡執行管理控制如何運用平衡計分卡執行管理控制

管理控制制度

策略發展 系統與資訊科技發展

學習型組織

BSCBSC 與其他使用評量因素的控制方與其他使用評量因素的控制方法法

• 將計分卡應用在既有的管理控制上將計分卡應用在既有的管理控制上，可做可做為良好之策略控制工具為良好之策略控制工具。。

• 評量為近來各種新興概念之核心評量為近來各種新興概念之核心，，如如 TQMTQM 、BPMBPM 、 EQAEQA 、 ISOISO 認證等認證等。。

• 不同理論都反映出企業的變遷將朝向平衡不同理論都反映出企業的變遷將朝向平衡計分卡的概念而發展計分卡的概念而發展。。

個案個案 -- 全錄公司全錄公司• 早期，全錄公司坐擁獨大地位，資本投資報酬率 25-30%。• 日本介入市場後，其產品銷售價格相當於全錄的生產成本且其產品

品質更高，全錄公司 ROQ下滑至 4%。• 全錄於 1980年獲得戴明獎， 1979-1983年管理者以品質的領導者自許，並進行標竿測試，獲利拉升至 18%。

• 將世界各地的成員組合成團隊， 並授命這些團隊發展全錄公司的策略方針 :鑑定 6個重要領域，並在此領域中規劃一套策略，工作內容記錄於全錄的綠皮書。

• 1992年全錄公司為第一家獲得 EQA獎的公司。• 平衡計分卡與品質理論間之關係 :

– 使用計分卡做為推動事業策略的動力，與品質相關的專案可有效促進思維。

– 評量與發展公司內部其他流程亦相當重要。

以多重目標為基礎之管理經驗以多重目標為基礎之管理經驗

• 使用平衡計分卡的評量因素不是新觀念使用平衡計分卡的評量因素不是新觀念，， 以不同 以不同目標來描述企業的任務亦非新方法目標來描述企業的任務亦非新方法。。

• 如瑞典郵政以收益性如瑞典郵政以收益性、滿意的顧客及樂在工作的滿意的顧客及樂在工作的員工為三大目標，並於三大目標間尋求平衡。為員工為三大目標，並於三大目標間尋求平衡。為評量顧客滿意度而發展出瑞典顧客滿意度指標。評量顧客滿意度而發展出瑞典顧客滿意度指標。

• 19801980年透過多重目標的管理的趨勢逐漸式微，主年透過多重目標的管理的趨勢逐漸式微，主要原因為管理者希望尋求更簡單方式來表現各公要原因為管理者希望尋求更簡單方式來表現各公司間的因果關係司間的因果關係 :: 建立公司之間的市場關聯性，建立公司之間的市場關聯性，並將利潤中心與公司部門轉至子公司中 。並將利潤中心與公司部門轉至子公司中 。

BSCBSC概念與其他規劃理論概念與其他規劃理論

• 其他規劃理論其他規劃理論–邏輯順序 :「願景 - 成功」、「因素 -活動」、「規劃 -可能目標」。

– 一開始多是透過環境分析來判定顧客希望我們提供的東西，並針對策略與發展提出一套邏輯的結論。

• 平衡計分卡概念平衡計分卡概念–概念出發點是建議透過特定的方式來設計計分卡

( 藉由四構面提供使用者介面 )–強調對因果關係擬定明確的策略假設

BSC-BSC- 傳統預算編列的替代方案傳統預算編列的替代方案• 傳統預算編列被認為是一種死板傳統預算編列被認為是一種死板、過時而官僚之管理控、過時而官僚之管理控制形式。制形式。

• 現代預算編列被視為一種行動方案，以明確目標及財務現代預算編列被視為一種行動方案，以明確目標及財務性假設為基礎的計劃。性假設為基礎的計劃。

• 平衡計分卡可能為最佳的預算模式。平衡計分卡可能為最佳的預算模式。• BSCBSC除了績效評量因素外， 亦包含部分智慧資本評量除了績效評量因素外， 亦包含部分智慧資本評量

因素， 因此是資產負債表亦是損益表。因素， 因此是資產負債表亦是損益表。• 為未來發展而投入的支出之歸類為未來發展而投入的支出之歸類 ::

– 成本 :傳統財務報表– 投資 :認同這些支出能帶來長期價值之資產– 有利的成本

平衡計分卡與傳統會計平衡計分卡與傳統會計

成本營收

完善的成本財務構面

目標 衡量因素

目標 衡量因素

目標 衡量因素 目標 衡量因素

流程構面

成長學習構面

顧客構面

資產負債額

股東權益

•意願•智慧資產

•智慧資本

•智慧負債額願景與策略

計分卡的垂直或水平應用計分卡的垂直或水平應用

• 垂直垂直– 做為傳統財務報表的附加工具，為事業單位對資深管理者的

預算補充請求。– 其目的在於將事業的層面與焦點放在長期的發展上。– 判定事業地位、辦公室數量等問題，須借重垂直式。

• 水平水平– 與其他處於相同價值創造流程中的人討論尋求適當方法。– 較適合規劃較短的時間範圍。– 可延伸至其他公司。

•應在水平與垂直間應尋求適當的平衡，發展矩陣組織。•流程評量因素主要與流程中的水平合作有關 ; 財務評量因素 以及某些能力和結構的評量因素則主要與垂直責任有關。

以管理控制中的一般概念來實行以管理控制中的一般概念來實行 BSCBSC

• 了解管理控制系統各部分彼此間互動了解管理控制系統各部分彼此間互動 。。 – 尋找評量的區域及描述事業時，可由流程導向著手 。 – ABC可判定任務成本與成本動因， 及基本的因果關係。– 資本預算程序對於管理目前與未來間的平衡相當重要。– 傳統計算間接成本的程序為預算流程，裁量性支出則需透

過預算控制 。– 責任會計與成本和現金流量控制需要及時報告， 並佐以計

分卡的評量因素做為補充。• 作業基礎預算制度最適合作業基礎預算制度最適合「「因產品服務與顧客因產品服務與顧客

需求所帶動的活動需求所帶動的活動」。」。

管理控制的建構區塊管理控制的建構區塊

平衡計分卡

ABC

流程

有形與無形資產之資本支出計

報 告 與責任會計財 務

預 測

• 規劃現金流量與外匯部分所需的財務預測，透過平衡計分卡評量因素來引導公司朝多方面思考。。

• 誘因系統與獎酬制度須設法讓計分卡中的意圖有優先權。。

第七章平衡計分卡衡量因素及其因果關係平衡計分卡衡量因素及其因果關係

• 評量因素應清楚而明確評量因素應清楚而明確，並在公司內部有一，並在公司內部有一致的定義。致的定義。

• 所有評量因素應涵蓋策略與成功關鍵因素中所有評量因素應涵蓋策略與成功關鍵因素中之事業層面之事業層面。。

• 不同構面之評量因素應明確地結合在一起不同構面之評量因素應明確地結合在一起。。• 評量因素應協助負責達成目標的人員設定可評量因素應協助負責達成目標的人員設定可

行的目標。行的目標。

績效驅動因素與成果評量因素績效驅動因素與成果評量因素

• 績效驅動因素績效驅動因素 (( 描述行為的評量因素描述行為的評量因素 )) 與成果評量因與成果評量因素互為因果因素素互為因果因素，，低層級的成果可能是達成較高層級低層級的成果可能是達成較高層級結果的驅動因素結果的驅動因素。。企業須在二者間取得適當的平衡企業須在二者間取得適當的平衡。。

• 評量成果較評量績效或其驅動因素更具誘惑力評量成果較評量績效或其驅動因素更具誘惑力，然，然公公司可使用計分卡來探討今日的行動如何為明日的發展司可使用計分卡來探討今日的行動如何為明日的發展做好準備做好準備。。

• 驅動因素大都與即時而具體的事項有關驅動因素大都與即時而具體的事項有關，，因此較易獲因此較易獲得認同得認同。。

• 愈長期的構面愈長期的構面 (( 如學習成長構面如學習成長構面 ))包含越多驅動因素包含越多驅動因素。。

不同構面之評量因素不同構面之評量因素

• 最好使用具有比較性質的評量因素最好使用具有比較性質的評量因素，， 如 如 % % 、、 比率和等級等 比率和等級等。。

• 相較於專家建議採用的評量因素相較於專家建議採用的評量因素，，由流程中由流程中脫穎而出的評量因素更能獲得組織的支持脫穎而出的評量因素更能獲得組織的支持。。

• 須對評量因素之因果關係達成共識須對評量因素之因果關係達成共識。。

財務構面之評量因素財務構面之評量因素

• 應包含特定客戶群之市場佔有率及實體設備的產應包含特定客戶群之市場佔有率及實體設備的產能利用率能利用率。。

• 不一定來自一般會計制度不一定來自一般會計制度，，亦可包含智慧資本價亦可包含智慧資本價值之評量因素值之評量因素。。

• 對期間成本及管理會計的營收應用不同規則對期間成本及管理會計的營收應用不同規則。。• 將發展支出歸類為投資時將發展支出歸類為投資時，，公司利潤與其股票市公司利潤與其股票市價便出現上揚趨勢價便出現上揚趨勢，，稱為經濟附加價值稱為經濟附加價值 (EVA) (EVA) ，，使管理者以對所有人最有利的立意為出發點使管理者以對所有人最有利的立意為出發點。。

• 公司最高層的職務由財務焦點所主導公司最高層的職務由財務焦點所主導 。。

顧客構面之評量因素顧客構面之評量因素

• 包含不同客戶群的獲利性包含不同客戶群的獲利性。。• 許多公司顧客構面評量因素是從計有評量因素許多公司顧客構面評量因素是從計有評量因素

中挑選出來。中挑選出來。• 同時考量顧客構面與顧客焦點， 以及評量速同時考量顧客構面與顧客焦點， 以及評量速

度與數量。度與數量。個案個案 -- 全錄公司全錄公司•公司目標「 100% 滿意的顧客」，目前已達到 98% 。•具有高度顧客忠誠度的公司擁有較高比例的顧客滿意度。•98% 滿意的顧客中有一半屬於非常滿意，其目標是非常滿意 的顧客提昇至 70% 。

事業流程事業流程 //創新與發展構面之評量因素創新與發展構面之評量因素

• 事業流程構面事業流程構面– 應包含新產品的銷售量。– 多來自 TQM與類似專案，包括生產時間、生

產品質與退貨。• 創新與發展構面創新與發展構面

– 應包含改善能力與流程的時間。– 常須訴諸於替代性評量因素。– 須非常了解新學習與發展等流程所包含的內容，才能評量這些流程。

其他構面之評量因素其他構面之評量因素

• 與員工相關之評量因素與員工相關之評量因素–強調員工是一種資源–訂定更基本的目標 : 態度、感受、知識與技能

• 資訊科技之評量因素資訊科技之評量因素– 常被納入事業流程焦點中–僅適用於組織內部

• 環境評量因素環境評量因素– 與企業對其環境造成之影響有關

評量因素之間的因果關係評量因素之間的因果關係• 以一套模型表明計分卡各評量因素間如何相關以一套模型表明計分卡各評量因素間如何相關，其，其

關係之類型有二關係之類型有二 ::– 證實關係 :透過經驗與研究呈現– 假設關係 : 可列舉預期結果，但無法藉由研究驗證正確性

• 計分卡可將所有評量因素相互建立關聯計分卡可將所有評量因素相互建立關聯，以賦予各以賦予各評量因素評量因素「「貨幣價值貨幣價值」 。」 。

忠誠度

授權附能

忠誠度

顧客滿意度

員工激勵與滿意度

市場佔有率 ROA

個案 -全錄公司評量因素間之因果關係圖

評量因素間之因果關係圖評量因素間之因果關係圖

財務利潤總資產 (%)

營收 /總資產 (%) 成本 /總資產 (%)

顧客 顧客忠誠度 (%)

市場佔有率 (%)

顧客滿意指數 (%)

內部流程企業目標 (No.) 處理時間 (No.)

企業績效 /品質目標 (%)

人力與發展研發資源 /總資源 (%)

激勵指數 (%) 訓練時數比例 (%)

神來之筆神來之筆 :: 評量態度評量態度• 許多公司期能將數個評量因素整合成一個許多公司期能將數個評量因素整合成一個

全面的指數全面的指數，，以及尋求採取的行動與評量的以及尋求採取的行動與評量的結果間之關係結果間之關係。。– 如顧客滿意度指數、顧客忠誠度指數。

• 透過對各種因素如何相互關聯提出明確的透過對各種因素如何相互關聯提出明確的假設假設，，便可賦予顧客資本貨幣價值便可賦予顧客資本貨幣價值。。

個案個案 -- 全錄公司全錄公司•該公司表示顧客滿意度提昇該公司表示顧客滿意度提昇 1%1% 可促顧客忠誠度提昇可促顧客忠誠度提昇 0.5% 0.5% ，， 顧客忠誠度可進一步轉換成貨幣層面顧客忠誠度可進一步轉換成貨幣層面。。•透過透過 LICALICA 流程收集顧客資料，為每一人提供與特定顧客相關的報告。流程收集顧客資料，為每一人提供與特定顧客相關的報告。•亦透過電話取得顧客資訊，所有顧客抱怨於亦透過電話取得顧客資訊，所有顧客抱怨於 4848 小時內解決， 並根據小時內解決， 並根據 顧客抱怨追蹤相關負責人員及流程顧客抱怨追蹤相關負責人員及流程。。

計分卡策略性談話與情境計分卡策略性談話與情境

• 藉由計分卡描述事業的方式可鼓勵員工積極參與策略藉由計分卡描述事業的方式可鼓勵員工積極參與策略性談話性談話。。

• 「「策略性談話藝術策略性談話藝術」」係為一種思考未來發展路徑的方係為一種思考未來發展路徑的方式式，，而非用來評斷行為的預測型情境而非用來評斷行為的預測型情境。。

• 從未來深具重要性且最有可能發展之層面著手從未來深具重要性且最有可能發展之層面著手，，並使並使用這些層面製作情境圖用這些層面製作情境圖。。

• 情境方式的思考旨在引出情境方式的思考旨在引出「「目前目前」」所應進行決策之議所應進行決策之議題題，，鼓勵思考這些決策與各想像情境之間關聯性鼓勵思考這些決策與各想像情境之間關聯性。。

• 情境可做為策略性談話之刺激情境可做為策略性談話之刺激，有助於選擇成功關鍵，有助於選擇成功關鍵因素時之判斷力因素時之判斷力 。。