МОДЕЛИ И МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

МОДЕЛИ И МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

УПРАВЛЕНИЯ

Солодухин Константин Сергеевич,

доктор экономических наук, профессор,

зав. лабораторией стратегического планирования,

профессор кафедры математики и моделирования

Владивостокского государственного университета экономики и сервиса

Если Вы не знаете, куда плыть,

ни один ветер не будет попутным

ЛитератураГрант Р.М. 2008. Современный стратегический анализ. 5-е изд.

Пер. с англ. СПб.: Питер.Гурков И.Б. 2004. Стратегический менеджмент организации. 2-е

изд. М.: ТЕИС.Гурков И.Б. 2008. Стратегия и структура корпорации. 2-е изд.,

перераб. М.: Изд-во «Дело» АНХ. Катькало В.С. 2006. Эволюция теории стратегического

управления. СПб.: Издат. дом СПбГУ.Клейнер Г.Б. 2008. Стратегия предприятия. М.: Изд-во «Дело»

АНХ.Коллис Д.Дж., Монтгомери С.А. 2007. Корпоративная стратегия.

Ресурсный подход. Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес».Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. 2003. Стратегический менеджмент:

концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. Пер. с англ. М.: Издат. дом «Вильямс».

Для начала несколько высказываний (настроимся на нужную «волну»)

«Кто не знает, куда направляться, очень удивится, попав не туда» (М. Твен)

«Представляется, что для нашей эпохи характерны совершенство средств и путаница целей» (А. Эйнштейн)

«Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня» (П. Дракер)

«Чем лучше наша способность адаптироваться к контролируемым нами событиям, тем меньше мы нуждаемся в контроле над ними» (Р. Акофф)

Что Вы ожидаете от курса?

Что есть «стратегическое управление» и зачем оно нужно???

Ваши версии?

«Суть предмета теории стратегического управления состоит в выяснении источников и механизмов создания и обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ фирм, обеспечивающих им присвоение экономических выгод (рент), недоступных соперникам» (В.С. Катькало)

Стержневые вопросы теории (и практики) стратегического управления

1. Почему одни фирмы имеют лучшие экономические результаты, чем другие?

2. Каковы механизмы достижения этого превосходства? (Как сделать конкретную фирму более успешной?)

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-

ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ

«Нет ничего более практичного, чем хорошая теория»

Важные понятия и определения

СистемаПринципы, заложенные в понятие «система»

Целостность системы для внешнего наблюдателя (в производстве и времени).Целостность системы – «принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и невыводимость из последних свойств целого; зависимость каждого элемента, его свойств и отношений в системе от его места, функций и т.д. внутри целого. В динамике это означает, что воздействие на один элемент системы (или некоторое их число) обязательно вызывает реакцию других элементов (динамическая целостность)» (Л.И. Лопатников)



Целостность Принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов связана с наличием у системы свойств, которые не присущи ее элементам, рассматриваемым отдельно, вне системы. Такие свойства называются эмерджентными и являются результатом возникновения между элементами синергических связей.

Примеры?

Система целостна, если она эмерджентна и динамически целостна.



Структурность – задание системы через установление ее структуры, т.е. сети связей и отношений системы; обусловленность поведения системы не столько поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры.

Примеры?



Взаимозависимость структуры и среды

– система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим активным компонентом взаимодействия.

Примеры?



Иерархичность

– каждый компонент системы, в свою очередь, может рассматриваться как система, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из компонентов более широкой системы.

Примеры?


СистемаСистема – комплекс избирательно вовлеченных компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношение приобретают характер взаимосодействия компонентов на получение фокусированного полезного результата. (П.К. Анохин)

Под взаимосодействием элементов понимается их взаимодействие в условиях специального и целенаправленного ограничения степеней свободы.

Зачем? Примеры?


Социально-экономические системы

Примеры? предприятие некоммерческая организация (вуз, театр, больница, WWF, политическая партия ...) территория (город, район, край, страна ...) семья спортивная команда

В чем отличие от прочих систем?


Управление системойРазвитие системы – процесс последовательного изменения ее состояний в пространстве возможных состояний. Таким образом, управление системой, в самом общем случае, сводится к двум элементам:– определение траектории состояний системы (т.е. формирование цели и указание путей ее достижения);– удержание системы на этой траектории путем регулирования.При этом подразумевается, что в конечном (целевом) состоянии «качество» («эффективность») системы лучше, чем в исходном (начальном) состоянии.Таким образом, управление социально-экономической системой, в конечном итоге, связано с переводом ее из менее эффективного состояния в более эффективное.


Цели социально-экономической системы

Примеры?

Что есть цели организации и как они задаются?



Во всех самых разнообразных школах и подходах к стратегическому менеджменту формирование и реализация стратегических целей является квинтэссенцией стратегической деятельности. (И.Б. Гурков)

Система целей является ядром стратегического процесса, который возникает только тогда, когда у фирмы есть стратегические цели – «желательные конечные состояния, которые заданы фирме». (Д. Барри)



Ни одной из школ стратегического менеджмента не оспаривается тот факт, что организация сама по себе (как объект) не может иметь целей.

Кто же тогда имеет цели?

Цели имеют лишь субъекты (одушевленные мыслящие существа), и именно они привносят свои интересы в деятельность организации.

Конфликт разворачивается вокруг того, чьи интересы должна в максимальной степени (в первую очередь) учитывать организация.



Кто такие эти субъекты и почему они привносят свои интересы в деятельность организации?

Эти субъекты – «вкладчики» ресурсов (стейкхолдеры): основной капитал

акционеры (учредители), инвесторы, кредиторы оборотный капитал

потребители, кредиторы, поставщики рабочая сила (человеческий капитал)

работники административный ресурс

власть



Почему стейкхолдеры вносят свои ресурсы?

Они ожидают получение определенных «выгод» в результате деятельности организации (как объединения ресурсов): акционеры

доходность, финансовая устойчивость, спрос на актив ... потребители

качество ... работники

оплата труда, стабильность, моральное удовлетворение ... власть

налоги (+откаты), стабильность в регионе ...



Что отражает «вклад» («затраты») стейкхолдеров? акционеры

объемы вложений, риски потери (бизнеса, репутации) ... потребители

цена покупки, затраты при эксплуатации и утилизации ... работники

объем рабочего времени, напряженность работы, условия труда ... власть

затраты времени, риски политических осложнений ...



Каждый из стейкхолдеров (в меру сил) пытается направить действия организации в сторону максимизации соотношения:

«собственные выгоды / вклад».Менеджмент организации приоритезирует требования стейкхолдеров, учитывая зависимость организации от стейкхолдера (квазирента организации) зависимость стейкхолдера от организации (квазирента стейкхолдера) собственные доминирующие интересы (деньги, власть, слава, любопытство, покой) и потенциальный ущерб этим интересам от действий стейкхолдера



Целевая функция организации – система желаний наиболее могущественных и требовательных стейкхолдеров, спроецированная на доминирующие интересы менеджеров (И.Б. Гурков).

Ведущий мотив Носитель (ограничитель)

Деньги Интересы потребителей

Власть Интересы и число работников

СлаваИнтересы наиболее многочисленных стейкхолдеров

Любопытство (Интересы «ключевых игроков»)

Покой (Интересы «спящих чудовищ»)

Носители (ограничители) ведущих мотивов менеджмента

организации (И.Б. Гурков)



Отталкиваясь от своих целей, каждый стейкхолдер формирует собственное представление о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия.

Среди этих представлений есть и «общефирменные» представления, выработанные в соответствии с некоторой обобщающей и учитывающей точки зрения различных стейкхолдеров процедурой.

Каждое такое представление, как правило, отражает более или менее конкретное описание характеристик состояния, результативности или динамики их изменения, включая сроки или периоды их осуществления.

Цели большинства организаций есть именно такие – «общефирменные» представления (Г.Б. Клейнер).


СтейкхолдерыСтейкхолдеры — «любые индивиды, группы или организации, оказывающие существенное влияние на принимаемые фирмой решения и/или оказывающиеся под воздействием этих решений» (которые могут повлиять или на которых влияет достижение целей организации). (Р.Э. Фримен).

Стейкхолдеры – «индивиды, группы индивидов и организации, являющихся потребителями (получателями) позитивных и негативных контактных и внешних эффектов от деятельности фирмы и способные влиять на эту деятельность». (В.Л. Тамбовцев).

Стейкхолдеры — не просто «группы и лица», затрагиваемые деятельностью фирмы, а «вкладчики» определенного типа ресурса». (И.Б. Гурков).

Две дискретные институциональные альтернативы (В.Л. Тамбовцев)

1. Акционерский менеджмент, не учитывающий экстерналии в процессе принятия решений (за исключением тех, которые относятся к акционерам), и потому вынужденный реагировать на их последствия (в виде противодействия «потребителей» негативных экстерналий) ex post.

2. Стейкхолдерский менеджмент, осуществляемый с явным учетом интересов стейкхолдеров и призванный интернализировать экстерналии ex ante.

Стейкхолдер-организация – организация, условием существования которой является способность устанавливать и поддерживать отношения с широким кругом заинтересованных сторон (стейкхолдеров).

Принятие решений осуществляется, исходя из необходимости удовлетворения множественных и часто конфликтующих запросов стейкхолдеров.

ВУЗ

«Бизнес-сообщество»

«Сотрудники»«Клиенты»

«Внешние партнеры» «Общество»

«Государство»


Стейкхолдер-организация


Стейкхолдер-организацияОтношения между организацией и ее стейкхолдерами выстраиваются, в конечном итоге, вокруг ресурсного обмена, поскольку и организация и каждая ее заинтересованная сторона стремится создать собственную ресурсную базу, которая наилучшим образом соответствовала бы их целям.

Различие в целях и вариантах использования создает ассиметрию в оценках ценности (стоимости) ресурсов.

Именно поэтому, организация и каждый ее стейкхолдер, обмениваясь ресурсами, имеют собственную систему оценок их стоимости. Возникающая ассиметрия в оценках приводит к возникновению положительного эффекта, когда каждый участник обмена становится богаче в соответствии с собственной системой ценностей (что и побуждает его вступать в ресурсный обмен).


Воспроизводство стоимостиРесурсный обмен организации со стейкхолдерами является текущим (воспроизводится постоянно): меняются потребители (старые клиенты делают новые (иные) покупки), меняются сотрудники, меняются акционеры (собственники).

Устойчивый ресурсный обмен со стейкхолдерами (как элементами внешней среды) является необходимым условием выживания организации как открытой системы.

Таким образом, необходимым условием существования организации является ее способность воспроизводить стоимость для своих заинтересованных сторон (расширенное воспроизводство стоимости).


ЭффективностьУправление социально-экономической системой, в конечном итоге, связано с переводом ее из менее эффективного состояния в более эффективное.

Эффективность – одна из характеристик «качества» социально-экономической системы (под «качеством» понимается совокупность свойств системы, обусловливающих ее способность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее предназначением (Л.И. Лопатников)).

Невозможно говорить об эффективности системы безотносительно ее целей.

Телеономическая целесообразность – стремление к выживанию (высший уровень целеполагания).

Существование (выживание) организации есть главный критерий эффективности.


Целевая эффективность«Целевая эффективность» – степень соответствия функционирования исследуемой системы ее целевому назначению, т.е. степень достижения цели (А.Н. Антамошкин и др.)

Данное понятие может быть отнесено не только к экономическим системам и наиболее точно отражает суть эффективности.

Целевая эффективность = результат / цель


Технологическая (ресурсная) эффективность

Поскольку понятие эффективности приложимо к системам, которые рассматриваются как преобразователи ресурсов в продукцию, то можно говорить о технологии функционирования системы как способе преобразования ресурсов в результаты.

Технологическая (ресурсная) эффективность – степень интенсивности использования ресурсов с точки зрения соотношения между объемами выпуска различных видов продукции, с одной стороны, и размерами затраченных ресурсов – с другой (А.Н. Антамошкин и др.)

Технологическая эффективность = выпуск / затраты


Внутренняя эффективностьВнутренняя эффективность характеризуется минимизацией используемых ресурсов в рамках данной системы при условии безусловного достижения заданной цели (В.А. Осипов)

Внутренняя эффективность отражает способность находить правильные пути достижения поставленной цели.


Дихотомия Ч. БарнардаРазличия в целях системы (стейкхолдер-организации) и подсистем (стейкхолдеров, кооперирующихся для достижения того, что они не могут сделать порознь) приводят нас, вслед за Ч. Барнардом, к дихотомии «результативность – эффективность»

Система (стейкхолдер-организация) результативна, если достигнуты ее цели (оправдан смысл кооперации подсистем – стейкхолдеров).

Система (стейкхолдер-организация) эффективна, если достигнуты цели подсистем (стейкхолдеров).

Показатели эффективности стейкхолдер-организации

1. Под индивидуальной эффективностью заинтересованной стороны стейкхолдер-организации понимается степень достижения ее целей в результате деятельности организации как системы всех стейкхолдеров.

2. Под эффективностью стейкхолдер-организации понимается способность реализации заинтересованными сторонами своих целей в ходе достижения целей организации с учетом вклада каждой ГЗС.

3. Под эффективностью взаимодействия стейкхолдер-организации с ГЗС понимается степень соответствия полученных от группы ресурсов целям организации.

4. Под результативностью стейкхолдер-организации понимается степень достижения ее целей в результате деятельности как системы всех ГЗС.

Методика расчета показателей эффективности стейкхолдер-организации

Индивидуальная эффективность k-ой ГЗС:

Эффективность взаимодействия организации с k-ой ГЗС:

Эффективность стейкхолдер-организации:

Результативность стейкхолдер-организации:

max

'

1''

x

xa

ИЭ

kt

j

kj

kj

k

n

k

kk ЦЭwР

1

max

1

x

xaЦЭ

kt

i

ki

ki

k

n

k

kk ИЭwЭ

1

– количество ресурсов, получаемых k-ой ГЗС от организации,

– количество ресурсов, получаемых организацией от k-ой ГЗС,

– сравнительная важность j-го ресурса, получаемого k-ой ГЗС от организации,

– сравнительная важность i-го ресурса, получаемого организацией от k-ой ГЗС,

– удовлетворенность j-ым ресурсом, полученным k-ой ГЗС от организации,

– удовлетворенность i-ым ресурсом, полученным организацией от k-ой ГЗС,

– целевой показатель удовлетворенности полученными ресурсами (например, 10).

maxx

kt '

kja'

1''

11

kk t

j

kj

t

i

ki aa

kt

kia

kjx'

kix

Обозначения

Группы заинтересованн

ых сторон

Ресурсы, которые стейкхолдеры

получают/ отдают

Важность ресурса для

стейкхолдера/ организации

Удовлетворенность полученным

ресурсом

ГЗС 1

Ресурс 1

Ресурс 2

…

... …

ГЗС k

Ресурс 1

Ресурс 2

…

Форма для работы экспертов по анализу ресурсного обмена между организацией и стейкхолдерами

№ п/п

Ресурсы, которые стейкхолдеры получают при взаимодействии с вузом

Важность ресурса

Удовлетворен-ность

Общий эффект

3. Группа «Клиенты»

3.1 Дипломы, сертификаты 0,12 6 0,72

3.2Возможность использования материально-технической базы и нематериальных активов вуза

0,09 6 0,54

3.3 Стипендиальные программы 0,05 6 0,3

3.4 Знания, навыки, компетенции 0,12 6 0,72

3.5 Место проведения досуга 0,12 8 0,96

3.6 Предоставление общежития 0,25 2 0,5

3.7 Отсрочка от армии 0,25 6 1,5

Экспертная оценка ресурсов, которые группы заинтересованных сторон получают от взаимодействия с вузом (пример)

Экспертная оценка ресурсов, которые вуз получает от взаимодействия с группами заинтересованных сторон (пример)

№ п/п

Ресурсы, которые вуз получает

при взаимодействии со стейкхолдерами

Важность ресурса

УдовлетворенностьОбщий эффект

3. Группа «Клиенты»

3.1 Оплата образовательных услуг 0,4 5 2,0

3.2 Будущие кадры 0,2 2 0,4

3.3 Имидж 0,4 6 2,4

Показатели эффективности вуза (пример)

Группа заинтересованных

сторон (ГЗС)Вес ГЗС

Индивидуальная эффективность ГЗС

(ИЭ)

Эффективность взаимодействия

вуза с ГЗС (ЦЭ)

Государство 0,24 0,61 0,76

Общество 0,06 0,67 0,70

Бизнес-сообщество 0,22 0,58 0,69

Сотрудники 0,20 0,77 0,67

Клиенты 0,17 0,67 0,55

Внешние партнеры 0,11 0,83 0,62

ВУЗЭффективность вуза

Э =0,674

Результативность вуза

Р = 0,672

Практическое задание (аудиторное, групповая работа)

Для выбранной организации

1. Определить ее основных стейкхолдеров и оценить их важность.

2. Определить наборы ресурсов, которыми они обмениваются с организацией, и оценить эти ресурсы (важность, удовлетворенность).

3. Рассчитать показатели эффективности организации.

4. Сделать качественные выводы.

Правила работы в группеЖелательно сначала постараться выполнить задание индивидуально на листе бумаги (5-10 мин).Обязательно после этого заслушать все мнения без критики, записывая и группируя схожие мнения.Желательно при обсуждении спорных вопросов не прибегать к голосованию, а достигать согласия путем доказательства своей точки зрения или признания правоты оппонента.Обязательно исключить использование некорректных способов ведения полемики: перебивание, повышение голоса, уход в сторону от темы обсуждения, безапелляционные или бездоказательные суждения, переход на личности, демагогия. Желательно спрашивать мнение об обсуждаемом вопросе у коллег, не принимающих активное участие в беседе.

«Вертушка» (после первых двух заданий)

Выделите представителя (или двух) своей группы, для представления ваших результатов в других группах.

Представители групп защищают свои результаты, группы критикуют и вносят конструктивные предложения.

На последнем этапе представители возвращаются в свою группу, обобщают критику и конструктивные предложения, группы формируют финальные списки.

Практическое задание (домашнее)

Для «своей» организации

1. Определить ее основных стейкхолдеров и оценить их важность.

2. Определить наборы ресурсов, которыми они обмениваются с организацией, и оценить эти ресурсы (важность, удовлетворенность).

3. Рассчитать показатели эффективности организации.

4. Сделать качественные выводы.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС


Стратегический процесс

Стратегический процесс – последовательность шагов и действий по формированию и реализации стратегических планов предприятия (Г.Б. Клейнер)


СтратегияТри группы существующих подходов к пониманиюстратегии (по Г.Б. Клейнеру):

1. Стратегия играет инструментальную роль по отношению к стратегическим целям и рассматривается преимущественно как способ их реализации.

2. Стратегия выступает как элемент целевого пространства, непосредственно примыкающий к миссии организации. Соответственно, в стратегии отражаются не только конкретные целевые установки и нормативы, но и общий взгляд на предназначение организации.

3. Стратегия есть достаточно полный и непротиворечивый комплекс отдельных стратегических решений (акцент делается на внутренней структуре стратегии, а не на внешнем ее позиционировании в целевом пространстве).


Стратегические решенияПод стратегическими понимаются «решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые (точнее было бы сказать, трудноотвратимые) последствия» (Г.Б. Клейнер)

Примеры?

Стратегические решения лежат в основе стратегии, которая, в свою очередь, играет роль каркаса, на котором базируются конкретные задания и решения по отдельным частным вопросам деятельности организации.


Стратегические решенияЕсли разделить все протекающие в организации процессы на три группы:

процессы использования имеющегося потенциала (производство и реализация);

процессы формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала (воспроизводство);

процессы формирования потенциала развития воспроизводственной базы (воспроизводство воспроизводственной базы),

то стратегическими являются решения, относящиеся ко второй и третьей группе (Г.Б. Клейнер).

Последние, т.е. стратегические решения третьего типа, даже называют суперстратегическими.


Стратегический потенциалНеобратимость и долгосрочность последствий стратегических решений означают, что принятие и реализация стратегических решений меняют

стратегический (социально-экономический) потенциал –

«совокупность находящихся в распоряжении предприятия «стратегических» ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях» (Г.Б. Клейнер).


Стратегические ресурсы«К стратегическим следует относить те виды ресурсов, объемы и структура которых могут быть существенно изменены лишь путем принятия и реализации соответствующих стратегических решений» (Г.Б. Клейнер).

В нормальных условиях в качестве стратегических следует рассматривать ресурсы, обеспечивающие достижение предприятием конкурентных преимуществ.

Стратегические ресурсы – «все элементы материального (а, зачастую, и духовного) мира, которые фирмы пытаются использовать для достижения своих стратегических целей» (И.Б. Гурков).


Стратегические ресурсыВсе многообразие возможных стратегических ресурсов И.Б. Гурков разделяет на следующие группы:

финансовые ресурсы, чья форма предполагает прямую конвертацию в иные виды ресурсов;

ресурсы отношений (наличие преференцированных связей) с теми или иными субъектами;

технологические ресурсы производства – способности соединять отдельные элементы материального мира новым, потенциально более эффективным способом;

организационные ресурсы (технологии управления) – способности достигать объединения труда людей новым, потенциально более эффективным способом.


Стратегические ресурсыПри всем своем внешнем различии определения стратегических ресурсов Г.Б. Клейнера и И.Б. Гуркова можно рассматривать как две стороны одной медали.

Стратегические ресурсы формируют стратегический потенциал, позволяющий организации достигнуть определенных стратегических целей, т.е. перейти в более эффективное состояние (точку фазового пространства), в котором выше стратегический потенциал («лучше» имеющиеся стратегические ресурсы).


РесурсыКлассификация ресурсов по В.С. Ефремову и И.А. Ханыкову (схожую классификацию предлагает Р. Грант):

финансовые (собственный и заемный капитал, нераспределенная прибыль);

физические (основные фонды: движимое и недвижимое имущество, здания и сооружения, машины и оборудование);

человеческие (знания, опыт, квалификация, способность вырабатывать суждения и принимать риски);

организационные (история, репутация, установленные взаимоотношения, доверие, внутренняя организационная культура).


РесурсыВсе ресурсы могут быть разделены на две группы:

факторы производства («недифференцированные» ресурсы, доступные на рынке);

специфические активы (соединенные организацией комбинации факторов производства, которые трудно имитировать).


Способности (бизнес-процессы)

Под способностью понимается бизнес-процесс любого уровня, где бизнес-процесс представляется как «некая процедура, организация и управление которой с привлечением необходимых ресурсов позволяет получить из исходного объекта определенный результат».

(В.С.Ефремов, И.А. Ханыков)

Важные понятия и определенияКомпетенции

Компетенция есть особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и способностями для достижения поставленных целей. Компетенциям присуща иерархия в соответствии с уровнем способностей и приоритетностью ресурсов, находящихся под их «управлением».

Как некое внутреннее знание компетенции недоступны непосредственному восприятию ни самих менеджеров, ни потребителей. Они находят косвенное выражение в потребительной стоимости конечного продукта через эффективность использования способностей и ресурсов в производственной и организационной системе определенной конфигурации.


Пример (компетенции вуза в отношении ГЗС «Бизнес-сообщество»)

КомпетенцииСтепень

важности Трудность имитации

Степень развитости

Опыт инновационной деятельности 3,40 – +

Умение организовывать 4,50 0 +

Опыт стратегического управления 2,82 ++ –

Опыт осуществления образовательной деятельности 2,80 + –

Опыт осуществления научной и консалтинговой деятельности

2,58 0 –

Умение взаимодействовать с людьми 4,67 0 +

Умение быть социально ответственным вузом

3,57 – +


Ключевые компетенцииКлючевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость. Именно дополнительность создаваемой ключевой компетенцией потребительной стоимости раскрывает ее синергетическую природу.



Ключевые компетенцииОтличительные характеристики ключевых компетенций по К. Прахаладу и Г. Хэмелу:

вносят наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность или приносят значительную выгоду не только клиенту, но и производителю (экономическую эффективность, с которой ценность доставляется потребителю);

не распространены по всей отрасли, или, по крайней мере, уровень их развития превосходит среднеотраслевой;

создают возможности для проникновения на другие рынки.


Ключевые компетенцииКлючевой компетенцией стейкхолдер-организации будем называть компетенцию высшего порядка, участвующую в создании наибольших конкурентных преимуществ, т.е. являющуюся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций, способностей и ресурсов для достижения наиболее эффективного взаимодействия со стейкхолдерами.


Ключевые компетенции

Ресурсыорганизации

Процессы(способности)

Ресурсыдля стейкхолдера

Свойстваорганизации

Компетенции


Динамические способностиПопытка отражения динамического характера современной конкуренции привела к появлению еще одного понятия ресурсной концепции – «динамические способности», породившего целую концепцию (динамических способностей), являющуюся одним из двух ответвлений ресурсного подхода.

Согласно Д. Тису и его коллегам, динамическими являются способности фирмы обучаться осознанию необходимости обновления и на этой основе – реконфигурации внутренних и внешних компетенций для использования возможностей, появляющихся в быстроменяющейся среде. «Мы определяем динамические способности как потенциал фирмы в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро меняющейся среде».

Основные этапы процесса стратегического управления

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

РЕАЛИЗАЦИЯ

СТРАТЕГИИа.

б.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

РЕАЛИЗАЦИЯ

СТРАТЕГИИ


Стратегический анализ Стратегический анализ – некоторый комплекс методов и инструментов, применяемых для поддержки принятия стратегических решений (Д.А. Черноморский)

Основная функция стратегического анализа – информационно-аналитическое обеспечение всего процесса стратегического управления.

Функции стратегического анализа на разных этапах процесса стратегического управления

Миссия

Видение

Цели

Разработка стратегии

Реализация стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии

Предоставление дополнительной информации при формировании перечня возможных вариантов стратегий и выборе одного из них

1. Отсечение неосуществимых стратегий. 2. Поддержание процесса разработки новых стратегий.3. Обеспечение соответствия реализуемой стратегии с целями организации.

Отслеживание ситуаций, которые могут влиять на разработанную стратегию (изменения во внешней и внутренней среде организации).

Информационное обеспечение, включающее оценку:1. состояния внешней среды;2. вероятности появления изменений во внешней среде;3. ресурсов и начального состояния организации на способность достижения целей;4. будущего состояния организации;5. конкурентной среды.

Этапы стратегического управления

Функции стратегического анализа на каждом этапе процесса стратегического управления

Стратегический анализОдним из главных вопросов, на который в ходе стратегического анализа должен быть получен ответ, является вопрос о способности организации в будущем достигать своих целей.

Цель стратегического анализа организации – выявление потенциальной возможности повышения ее целевой эффективности (результативности).

Основной (центральный) объект стратегического анализа –стратегический потенциал.

Стратегический анализТрадиционно выделяемые на разных этапах стратегического анализа иные его объекты:

внутренняя и внешняя среды организации (отраслевое окружение и макросреда косвенного воздействия),

модели будущего и эволюция организации в прошлом,

стратегические альтернативы и уже реализуемые стратегии

должны рассматриваться именно потому, поскольку связаны с изменением стратегического потенциала.

С перечисленными объектами связаны и выделяемые задачи стратегического анализа.

Стратегический анализ и неопределенностьПолученная при решении данных задач информация позволяет частично снять неопределенность при принятии стратегических решений (которые всегда принимаются в условиях неопределенности) и, таким образом, способствует их большей эффективности.

Под неопределенностью в системе (в том числе экономической) понимается «ситуация, когда полностью или частично отсутствует информация о возможных состояниях системы и внешней среды» (Л.И. Лопатников).

Стратегический анализ и неопределенностьНеопределенность бывает

истинная (многовариантность развития и невозможность однозначного выбора эффективных вариантов);

информационная (возникает из-за неполноты и неточности информации об исследуемых процессах).

С последней и имеет дело стратегический анализ.

Задачи стратегического анализа стейкхолдер-организации выделение ГЗС организации и их запросов

и определение их значимости для организации;

оценка текущей результативности и эффективности стейкхолдер-организации;

анализ внутренней среды организации по отношению к каждой ГЗС;

анализ внешней среды организации по отношению к каждой ГЗС;

определение позиции организации по отношению к конкурентам с точки зрения каждой ГЗС и в целом.

Базовые единицы ресурсоориентированного стратегического анализа

ресурсы (факторы производства и специфические активы);

способности (бизнес-процессы);

компетенции и ключевые компетенции;

динамические способности.

Базовая схема (технология) стратегического анализа стейкхолдер-организации

1. Анализ конъюнктуры рынка (рынков):- определение параметров рынка (рынков).

2. Анализ ГЗС организации:- формирование конечного множества релевантных ГЗС;- выявление запросов ГЗС к организации;- определение значимости ГЗС и их запросов для организации.

4. Анализ внутренней среды организации по отношению к каждой ГЗС:- определение сильных и слабых сторон организации по отношению к каждой ГЗС;- расчет текущей оценки конкурентного потенциала организации по отношению к каждой ГЗС;- расчет интегральной текущей оценки конкурентного потенциала организации.

3. Анализ эффективности взаимодействия между организацией и ее ГЗС:- идентификация ресурсов, которые ГЗС получают от организации и отдают ей;- определение индивидуальной эффективности всех ГЗС;- расчет эффективности (в смысле Барнарда) организации;- определение эффективности взаимодействия организации с каждой ГЗС;- расчет результативности (целевой эффективности) деятельности организации.

5. Анализ внешней среды организации по отношению к каждой ГЗС:- структуризация внешней среды и диагностика ее развития;- определение и анализ возможностей и угроз внешней среды организации по отношению к ГЗС;- расчет благоприятности внешней среды организации по отношению к каждой ГЗС;- расчет интегральной оценки благоприятности внешней среды организации.

Базовая схема (технология) стратегического анализа как стейкхолдер-организации

7. Конкурентный анализ:- анализ конкурентной среды;- анализ ГЗС по отношению к конкурентам;- выявление общих и специфических характеристик корпоративного профиля организаций-конкурентов по отношению к каждой ГЗС;- анализ конкурентного потенциала организаций-конкурентов;- сравнительный анализ конкурентного потенциала организаций-конкурентов.

8. Анализ потенциала отдельных ресурсов и способностей организации с точки зрения степени устойчивости создаваемых на их основе конкурентных преимуществ:

- оценка потенциала отдельных ресурсов и способностей как источников конкурентных преимуществ организации по отношению к каждой ГЗС;- оценка потенциала отдельных ресурсов и способностей как источников конкурентных преимуществ организации по отношению ко всем релевантным ГЗС;- выделение «лишних» сильных и ключевых слабых сторон организации.

6. Анализ внутренней среды организации на предмет ее адекватности ожидаемым изменениям внешней среды по отношению к каждой ГЗС:

- сопоставление факторов внутренней среды с факторами внешней среды;- расчет динамической оценки конкурентного потенциала организации по отношению к ГЗС;- расчет интегральной динамической оценки конкурентного потенциала организации.

9. Анализ компетенций относительно ГЗС и организации в целом:- выявление и ранжирование компетенций организации (определение ключевых компетенций); - определение развитости компетенций организации (выявление целевых компетенций);- проверка компетенций на сложность имитации (анализ потенциала компетенций с точки зрения устойчивости создаваемых на их основе конкурентных преимуществ).

10. Анализ отношений организации с ее ГЗС:- анализ взаимных ожиданий организации и ГЗС;- определение степени желания изменений отношений организации и ГЗС;- определение степени взаимного влияния организации и ГЗС;- анализ сбалансированности отношений организации и ГЗС.

Практическое задание – SWOT-анализ (аудиторное, групповая работа)Для выбранной организации1. Определить характеристики ее корпоративного профиля (ресурсы и способности).2. Оцените эти характеристики (сильные и слабые стороны) с точки зрения их важности для каждой ГЗС и степени их воплощения.3. Сформируйте список возможностей и угроз для организации, осуществление которых может отразиться на интересах каждой ГЗС.4. Оцените эти возможности и угрозы с точки зрения их вероятности и значимости.

Сильная сторонаВнутренняя характеристика, выгодно отличающая данную организацию от конкурентов.

То, в чем преуспела организация или особенность организации, предоставляющая ей дополнительные возможности.

Например, имеющийся опыт, доступ к уникальным ресурсам, наличие передовой технологии и современного оборудования, высокая квалификация персонала, высокое качество выпускаемой продукции, известность торговой марки,и т.п., отличающее от конкурентов.

Слабая сторонаВнутренняя характеристика организации, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой) и которую возможно улучшить.

Отсутствие чего-то важного в деятельности организации или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение.

Например, узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутация на рынке, низкий уровень сервиса, недостаточно квалифицированный персонал, устаревшее оборудование,и т.п., отличающее от конкурентов.

Параметры оценивания сильных и слабых сторонОценка воплощения показывает насколько данная сильная или слабая сторона реализована в организации.Оценка воплощения каждой характеристики корпоративного профиля измеряется по целочисленной шкале от «-5» до «5».Положительные значения показателя соответствуют сильным сторонам, а отрицательные – слабым. Чем больше абсолютное значение (модуль) характеристики, тем ярче выражена данная сильная (слабая) сторона. Оценка важности каждой характеристики корпоративного профиля измеряется по целочисленной шкале от 0 до 10 и отражает значимость данной сильной (слабой) стороны организации для группы заинтересованных сторон.

Пример (оценка сильных и слабых сторон вуза) Сильные и слабые стороны (группа «Клиенты»)

Оценкавоплощения

Оценкаважности

Ранг

Материально-техническая и учебно-методическая база 5 10 50

Инфраструктура вуза 5 8 40

Клиентоориентированный подход в работе с абитуриентами 4 9 36

Современные образовательные технологии 4 8 32

Финансовая доступность образовательных программ 3 10 30

Многоступенчатая система подготовки 3 8 24

Система интеграции иностранных студентов 2 8 16

Система оценки преподавателя студентами и возможность выбора преподавателя -3 6 -18

Наличие мест в общежитие -3 10 -30

Организация практик -4 10 -40

Сильные и слабые стороны (группа «Бизнес-сообщество»)

Специализация вуза - "бизнес - образование" 4 10 40

Востребованность выпускников 4 10 40

Международные стажировки 5 5 25

Материально-техническая база 3 8 24

Квалификация ППС 2 10 20

Учебно-методическая база 4 4 16

Рекламная деятельность 5 3 15

Качество образовательных услуг 0 10 0

Наличие выпускников ВГУЭС на ведущих должностях -1 9 -9

Сотрудничество с реальным сектором экономики -2 10 -20

Параметры оценивания возможностей и угроз

Вероятность появления каждого фактора внешней среды определяется в интервале от «0» до «1» («0» – фактор не существует и возможно не появится в ближайшее время, «1» – фактор уже существует и оказывает влияние на деятельность организации). Значимость фактора внешней среды – параметр, позволяющий оценить, насколько важно появление данной ситуации для функционирования организации с точки зрения ее способности удовлетворять запросы данной ГЗС. Значимость фактора изменяется в диапазоне от -10 до 10 («-10» – абсолютно важно, негативное влияние, «0» – совершено не важно, «10» – абсолютно важно, позитивное влияние).При анализе факторов внешней среды, которые могут повлиять на деятельность организации в будущем, следует учитывать не только факторы с высокой вероятностью появления, но и факторы с низкой вероятностью, но высокой значимостью для деятельности организации.

Пример (оценка возможностей и угроз вуза)

Возможности/ угрозы (группа «Бизнес-сообщество»)

Вероятность ЗначимостьХарактер влияния

Ранг

Проведение форума АТЭС 2012 г. во Владивостоке 0,9 10 1 9

Развитие экономики региона 0,8 10 1 8

Обострение конкуренции на рынке ОУ 0,9 4 1 3,6

Изменение потребности бизнеса в специалистах с ВПО 0,8 4 1 3,2

Открытие игорной зоны в Приморском крае 0,5 6 1 3

Сокращение оттока на Запад из региона готовых специалистов, абитуриентов 0,2 2 1 0,4

Обострение конкуренции на рынке ОУ 0,9 6 -1 -5,4

Изменение потребности бизнеса в специалистах с ВПО 0,8 9 -1 -7,2

Напоминаю правила работы в группе

Желательно сначала постараться выполнить задание индивидуально на листе бумаги (5-10 мин).Обязательно после этого заслушать все мнения без критики, записывая и группируя схожие мнения.Желательно при обсуждении спорных вопросов не прибегать к голосованию, а достигать согласия путем доказательства своей точки зрения или признания правоты оппонента.Обязательно исключить использование некорректных способов ведения полемики: перебивание, повышение голоса, уход в сторону от темы обсуждения, безапелляционные или бездоказательные суждения, переход на личности, демагогия. Желательно спрашивать мнение об обсуждаемом вопросе у коллег, не принимающих активное участие в беседе.

Практическое задание – SWOT-анализ (домашнее)Для «своей» организации1. Определить характеристики ее корпоративного профиля (ресурсы и способности).2. Оцените эти характеристики (сильные и слабые стороны) с точки зрения их важности для каждой ГЗС и степени их воплощения.3. Сформируйте список возможностей и угроз для организации, осуществление которых может отразиться на интересах каждой ГЗС.4. Оцените эти возможности и угрозы с точки зрения их вероятности и значимости.

Конкурентоспособность организации – это ее способность достигать стратегических целей в условиях конкурентной борьбы. Конкурентоспособность стейкхолдер-организации – это ее способность достигать необходимого уровня результативности и эффективности (в смысле Барнарда) в условиях конкурентной борьбы.

В основе понятия конкурентных преимуществ: – относительность (сопоставление результатов стратегий организаций-конкурентов);– устойчивость (обусловленная уникальностью этих преимуществ).


Конкурентоспособность

Конкурентный потенциал – совокупность источников конкурентных преимуществ:

– специфические активы;

– бизнес-процессы (способности);

– компетенции (в первую очередь, ключевые);

– динамические способности.


Конкурентный потенциал

Конкурентный потенциал стейкхолдер-организации описывается следующими показателями:

– оценки конкурентного потенциала в отношении каждой ГЗС;

– интегральная оценка конкурентного потенциала;

– оценки благоприятности внешней среды в отношении каждой ГЗС;

– интегральная оценка благоприятности внешней среды;

– динамические оценки конкурентного потенциала в отношении каждой ГЗС;

– интегральная динамическая оценка конкурентного потенциала;

– потенциалы ресурсов и способностей как источников возможных конкурентных преимуществ.


Конкурентный потенциал

V R I OРезультат использования ресурса или способности

Нет - -Нет

Да

Конкурентная слабость

Да Нет - Конкурентный паритет

Да Да НетВременное конкурентное

преимущество

Да Да ДаУстойчивое конкурентное

преимущество

Схема VRIO-анализа, предложенная Дж. Барни

VRIO-анализ

Value - ценность: позволяют ли фирме ресурсы и способности использовать внешние возможности и нейтрализовывать угрозы.

Rareness - редкость: сколько конкурентов обладают аналогичными ресурсами и способностями.

Instability - воспроизводимость: насколько кому-либо, не обладающему аналогичными ресурсами и способностями, сложно и дорого получить к ним доступ.

Organization - организованность: в полной ли мере фирма задействует эти ресурсы и способности для реализации своего конкурентного потенциала.

VRIO-анализ

Ценность есть величина прямо пропорциональная важности ресурсов и способностей, т.е. нормированной оценки уровня сильных и слабых сторон организации:

«0» - не ценный ресурс или способность,

«10» - ценный ресурс или способность.

Редкость ресурсов и способностей

где - оценка воплощения i-го фактора внутренней среды j-ой компании-конкурента по отношению к k-ой ГЗС

«0» - не редкий ресурс или способность,

«10» - редкий ресурс или способность.

нормNk

iV k

i )(

kijZ

m

jнорм

kij

Zm

ki

R1

)(1

10

VRIO-анализ

Воспроизводимость (I) ресурсов или способностей определяется экспертным путем. Дело в том, текущая ситуация по состоянию данного фактора у конкурентов не дает оснований для каких-либо выводов о легкости его воспроизводства: задача воспроизводства ресурса перед компаниями-конкурентами могла просто не стоять.

«0» - легко воспроизводимый ресурс или способность,«10» - невоспроизводимый ресурс или способность.

Организованность ресурса или способности прямо пропорциональна оценке воплощения. Воплощение фактора у организации стейкхолдеры оценивают с точки зрения своих интересов. А организованность и есть степень задействования фактора для получения конкурентных преимуществ (относительно данной ГЗС). Таким образом, степенью организованности ресурса или способности можно считать нормированную оценку его (ее) воплощения:

«0» - неорганизованный ресурс или способность,«10» - организованный ресурс или способность.

нормki

Zki

O )(

VRIO-анализ

Показатель, свидетельствующий о потенциале ресурса или способности как источника конкурентного преимущества

организации в отношении конкретной ГЗС

«0 – 10» - конкурентная слабость,

«10 – 20» - конкурентный паритет,

«20 – 30» - временное конкурентное преимущество,

«30 – 40» - устойчивое конкурентное преимущество (ключевые факторы успеха).

ki

Oki

Iki

Rki

Vki

VRIO

VRIO-анализ

kiV k

iR kiI k

iO kiVRIO

Характеристики корпоративногопрофиля (ресурсы и способности)

Балльная оценка параметров ресурсов и способностей

Материально-техническая и учебно-методическая база

10 4 8 10 31

Инфраструктура вуза 6 4 8 10 28

Клиентоориентированный подход в работе с абитуриентами

7 3 5 9 24

Современные образовательные технологии 8 3 3 9 23

Наличие мест в общежитии 5 6 9 2 22

Система интеграции иностранных студентов 2 5 7 7 21

Финансовая доступность образовательных программ

8 3 0 8 19

Многоступенчатая система подготовки 4 2 4 8 18

Система оценки преподавателя студентами и возможность выбора преподавателя

2 10 2 2 16

Организация практик 5 3 3 1 12

Пример (VRIO-анализ вуза в отношении ГЗС «Клиенты»)

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ

ПОКАЗАТЕЛЕЙ(ССП – Balanced ScoreCard,

BSC)

Стратегии выполняются успешно только в 10% компаний!

Причины неудач

Барьер видения: 5% сотрудников понимают стратегию. Человеческий барьер: 25% менеджеров имеют стимулы, привязанные к стратегии. Барьер ресурсов: 60% организаций не привязывают процесс бюджетирования к стратегии. Барьер управления: 85% руководителей тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии.

Причины неудачзаключаются в:

плохой реализации стратегий, а не в их качестве;

отсутствии связи между стратегическим планированием и оперативным управлением.

Система сбалансированных показателей (ССП)

предложена в 1992 году;

является одним из наиболее популярных системных методов повышения эффективности управления;

признана основным управленческим инструментом, позволяющим эффективно реализовать цели компании на операционном уровне и измерить результаты деятельности подразделений и сотрудников применительно к целям и стратегии компании.

Журнал Harvard Business Review о ССП: «Один из самых значительных вкладов в практику управления за последние 75 лет".

В настоящее время ССПодна из ведущих концепций критериев оценки результатов организации;

необходимый инструмент комплексного воплощения стратегии организации.

Эффективность ССП на порядки выше по сравнению с любыми моделями оценки, имеющими дело с финансовыми показателями.ССП, с одной стороны, расширяет пространство управленческого учета, а с другой – фокусирует учет на ограниченном наборе максимально информативных для стратегической оценки показателей.ССП устраняет конфликт и делает более прозрачными и конструктивными отношения между собственниками и топ-менеджерами бизнеса посредством совместной разработки единой системы измерений деятельности предприятия.

ССП

ССП позволяетустранить разрыв между разработкой стратегии и ее воплощением (связать стратегические цели с оперативными действиями, позволяющими реализовать стратегию);

учесть наряду с финансовыми нефинансовые показатели, что позволяет добиться объективности оценок;

оперативно реагировать на изменения окружающей среды и в бизнес-процессах;

оценить успешность проекта на стадии его возникновения;

учесть интересы всех заинтересованных сторон.

Опыт использования ССП

используют некоммерческие и государственные структуры, такие как Министерство обороны США и Министерство обороны Австралии, различные финансовые ведомства в США и Канаде, школьные округа США, администрации городов различных стран, среди последних российских примеров можно назвать ЦАО г. Москва,

рейтинг FT-500: в 412 компаниях внедрена и успешно работает ССП. Среди них: Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, Microsoft, ЛУКойл и Северсталь,

один из самых ярких примеров - компания «Крайслер».

Использование ССП и удовлетворенность методом

Опыт использования ССП в России (на 2005 год)200 предприятий открыто заявляют об использовании

ССП (есть такие, которые внедряют ССП, но скрывают это).

Из них

внедрили – 8%,

первые результаты – 38 %,

в процессе внедрения – 27%,

готовятся – 27%.

Продолжительность проекта

Средняя продолжительность проекта внедрения ССП — от 5 до 12 месяцев.

Для крупных компаний (более 2000 чел.) — более 1 года.

Экономический эффект от внедрения ССП Количественные достижения

Рост продаж на 40%

Рост клиентской базы на 7%

Сокращение просроченной дебиторской задолженности в 10 раз

Сокращение брака с 1% до 0,3%

Сокращение запасов на 30%

Сокращение кредитной массы в 2 раза

В целом — десятки млн. долл.

Качественные измененияСтруктуризация стратегии (путей решения проблем).Установление отношений между владельцами и топ-менеджментом.Инструментарий для управления.

70% результата от ССП состоит в том, что у менеджеров всех уровней складывается общее представление о том, что они делают и куда движется компания (и это не полку не положишь!!!)

Экономический эффект от внедрения ССП

Постановка ССП1. Разработка целей, достижение которых будет

способствовать реализации миссии и стратегии (вертикальная сбалансированность).

2. Разработка показателей, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели и мероприятий, которые должны обеспечить желаемый уровень показателя (каскадирование).

3. Внедрение ССП в оперативную деятельность.

Главный результат введения ССП

(по мнению Р. Каплана)

«стратегия должна стать личным делом каждого сотрудника организации».

«Коммуникация – важнее, чем просто измерение. Осуществляя коммуникацию при помощи ССП, можно сделать стратегию предприятия личным делом каждого сотрудника».

При этом речь идет не о пустой коммуникации («Васька слушает, да ест»), а о коммуникации, замешанной на самой что ни на есть жизненной субстанции – деньгах и успехе, напрямую зависящих от того, насколько сотрудник отождествляет себя со стратегией организации.

ЧТО НЕОБХОДИМО?

Принципиальным начальным моментом для разработки стратегии и постановки ССП является осознанное понимание высшего руководства необходимости изменений и роста (желание и готовность).

Проектная группаРазработка стратегии и постановка ССП – это проект.

Компанией должен быть назначен проектный менеджер (и соответственно получать за это деньги) — один из топ-менеджеров или специально выделенный менеджер проекта.

Остальные участники – менеджеры высшего и среднего звеньев компании работают по проекту в рамках осуществления ими функциональных обязанностей.

Размер проектной группы (в среднем): квадратный корень из числа сотрудников, деленный на 3.

В дальнейшем проектная группа перерастает в самостоятельное подразделение, осуществляющее аудит ССП и того, что делается по ССП.

Проектная группа

Главные факторы успеха внедрения ССП

Готовность к изменениям (переменам).

Готовность к возникновению издержек и вложению ресурсов (в первую очередь, своего времени топ-менеджерами!)

Главные проблемыЕсли при разработке ССП не разрабатывается соответствующая система мотивации сотрудников, Вы ССП не внедрите!

Неявное противодействие изменениям.

Менеджеры, не вовлеченные в процесс разработки ССП, воспринимают ССП как «не свое» и не поддерживают ее.

Многие проекты останавливались из-за неготовности проводить изменения.

Несоответствующая корпоративная культура.

Критерий внедрения ССП

ССП внедрена,

если она является основанием для размышлений и принятия решений!

Никакие внешние эксперты без вас и за вас

не сделают стратегический анализ,

не разработают стратегию,

не поставят ССП.

Поскольку лучше вас никто не знает организации, ее специфики и сложившейся ситуации.

Вам придется осуществлять свою стратегию!

Помощь внешних экспертов – направляющая и консультативная.

Важно понимать!

Перспектива «Финансы»

Перспектива «Клиенты»

Перспектива «Процессы»

Перспектива «Инфраструктура/

Сотрудники»

Каких финансовых показателей мы должны достичь, чтобы удовлетворять интересам

собственников и обеспечить необходимый уровень

ресурсовКак нужно работать с

клиентами, чтобы достичь необходимых финансовых

показателей

Как рационально организовать бизнес-процессы, чтобы обеспечить оптимальную

работу по созданию потребительской ценности

Какие сотрудники, знания, технологии, ресурсы нам

необходимы, чтобы обеспечить эффективность ключевых

бизнес-процессов

При

чинн

о-сл

едст

венн

ая с

вязь

Пос

тано

вка

цел

ей/В

ыб

ор п

оказ

ател

ейСтруктура карты целей ССП

Пример (карта целей ССП вуза)

Создание предпринимательской инновационной среды

Формирование системы качества подготовки

выпускников

Переход к системе оценки деятельности по

результатам

Экономическая эффективностьРост доходов Оптимизация издержек

Привлечение клиентов Целевая подготовка по заказам компаний

Развитие продукта (новый товар на имеющиеся рынки)

Активизация клиента

Эффективная ценовая политика

Имидж

Качественное образование международного уровня

Расширение ассортимента программ и услуг

Качественная работа с клиентом

Фин

ансы

Клие

нты

Вну

трен

ние

проц

ессы

Инф

раст

рукт

ура/

сотр

удни

ки

Общ

еств

о

Динамичная научная среда, интегрированная с реальным

сектором экономики

Укрепление позиций России в АТР

Университет - объект гордости жителей города и края

Квалифицированный и мотивированный персонал

Проектно-ориентированная организационная структура

Развитие корпоративной информационной среды

Саморазвивающийся предпринимательский инновационный университет международного уровня

Развитая материально-техническая база

«Стейкхолдерский» подход к построению ССП в вузеЗапросы

«Внешних партнеров»

Цели в отношении запросов «Внешних партнеров»

Цели в области внутренних процессов

Цели в области обучения и роста

Запросы «Клиентов»

Цели в отношении запросов «Клиентов»



Запросы «Государства»

Цели в отношении запросов «Государства»



Запросы «Сотрудников»

Цели в отношении запросов «Сотрудников»



Запросы «Бизнес-сообщества»

Цели в отношении запросов «Бизнес-сообщества»



Запросы «Общества»

Цели в отношении запросов «Общества»



Цели в области финансов

Квалифицированные кадры, обладающие практическими навыками (соответствующие

запросы «Бизнес-сообщества»)

Больший акцент на практикоориентированность учебного процесса

Система прохождения стажировок

преподавателей на предприятиях

Система привлечения

специалистов-практиков в учебный

процесс

Система обучения персонала методам

привлечения специалистов-

практиков и сотрудничества

с ними

Система внутренней и внешней подготовки

преподавателей для работы

на предприятиях

Система поиска вакантных мест для работы студентов на предприятиях (в т.ч.

прохождения практик)

Система подготовки студентов

для работы на предприятиях

Современные востребованные рынком труда знания и компетенции (соответствующие

запросы «Клиентов»)

Применение инновационных методов в учебном процессе

Система разработки и использования инновационных

научно-методических разработок

Система поддержания

необходимого уровня МТБ, ПО и т..п.

Система обучения сотрудников

инновационным методам работы

Материальная удовлетворенность (запрос «Сотрудников»)

Рост доходов персонала за счет повышения результативности его работы

Новая система (принципы, методы, показатели) мотивации персонала

Амбициозные сотрудники, заинтересованные в эффективной работе (учебной, научной и пр.)

и способные к ней

Стратегические цели, показатели, мероприятия вуза (фрагмент)

Цели Показатели МероприятияПовышение инновационной активности

Инновационная активность

Система управления эффективностью инновационной деятельности

Объем финансирования инновационных проектов (руб.)

Изучение успешного опыта вузов и предприятий в сфере управления инновационной деятельностью

Средства, полученные от инновационной деятельности или сэкономленные в ходе совершенствования технологических процессов (руб.)

Анализ эффективности расходования средств на научную деятельность

Востребованность НИР (%) Мониторинг результатов научной деятельности сотрудников

Система организации и поддержки развития инновационной деятельности

Численность сотрудников, вовлеченных в инновационную деятельность (чел.)

Совершенствование принципов организации инновационной деятельности

Прирост заработной платы сотрудников от занятий инновационной деятельности (руб.)

Совершенствование принципов мотивации сотрудников занятием инновационной деятельностью

Число отраслей, в рамках которой выполняется НИР (шт.)

Ранжирование элементов ССП

разных уровней (перспектив, целей, показателей, мероприятий) на основе экспертных оценок с применением к ним формальных методов (МАИ) позволяет:

согласовать позиции разработчиков стратегии и лиц, ответственных за её реализацию, по вопросам важности элементов стратегии;

концентрировать усилия организации на тех или иных направлениях стратегического развития.

Весовые коэффициенты целей (пример)

0,0

23

0,0

55

0,0

44

0,0

32

0,0

38 0

,04

9

0,0

29

0,0

24

0,0

3

0,0

34

0,0

6

0,0

39 0,0

46

0,0

44

0,0

63

0,0

62

0,0

36

0,0

6

0,0

5

0,0

47

0,0

79

0,0

56

0,02

0,03

0,04

0,05

0,06

0,07

0,08

1. П

ред

приним

ател

ьска

я к

орпорат

ивная

культ

ура

2. К

вал

иф

ицирован

ны

й и

моти

вирован

ны

йпер

сонал

3. Р

азвита

я м

атер

иал

ьно

-тех

ничес

кая б

аза

4. М

атричная

орга

низа

ционная

стр

укту

ра

5. К

орпорат

ивная

инф

орм

ационная

сред

а

6. С

ист

ема

управ

лен

ия к

ачес

твом

орга

низа

ционной д

еяте

льн

ост

и

7. С

ист

ема

управ

лен

ия к

ачес

твом

образ

оват

ельн

ых п

рогр

амм

8. Р

азвити

е прикл

адны

х н

аучны

х и

сслед

ован

ий

для м

алого

и с

ред

нег

о б

изн

еса

9. С

ист

ема

раб

оты

с к

лиен

там

и

10. С

ист

ема

эконом

ичес

кой э

фф

екти

вност

и

11. К

ачес

тво о

браз

ован

ия

12. Р

асш

ирен

ие

ассо

рти

мен

та п

рогр

амм

и у

слуг

13. К

ачес

твен

ная

раб

ота

с к

лиен

том

14. Э

фф

екти

вная

цен

овая

полити

ка

15. И

мидж

16. П

ривлеч

ение

новы

х к

лиен

тов

17. Ц

елев

ая п

одго

товка

18. Р

азвити

е продук

та.

19. А

ктивиза

ция к

лиен

та.

20. Р

ост

доходов

21. П

рев

ыш

ение

доходов н

ад р

асходам

и

22. О

пти

миза

ция и

здер

жек

Стратегические мероприятия вуза и их весовые коэффициенты (пример)

№ Название мероприятия Вес,% 1 Разработка системы мотивации: положений и регламентов (на основе качества образовательных программ и прикладных исследований для ППС). 2,4 2 Разработка системы повышения квалификации с точки зрения стратегии университета: необходимые навыки ППС и сотрудников. 2,0 3 Формирование предпринимательской корпоративной культуры. 1,9 4 Анализ существующей материально-технической базы с точки зрения подготовки востребованного специалиста и возможных прикладных исследований 1,1 5 Обновление оборудования учебных лабораторий 1,5 6 Разработка положения об информационной и технической оснащенности рабочего места 1,4 7 Разработка системы регламентации взаимоотношений между структурными звеньями (должностные инструкции: права и обязанности). 1,3 8 Определение механизма взаимодействия производителей IT-продуктов с пользователями этих продуктов 1,0 9 Создание рабочего места преподавателя и научного работника (АРМ). 1,5 10 Интеграция информации в КИС (университет+филиалы+колледжи+школы+клиенты). 3,0 11 Создание системы управления качеством (лаборатория систем менеджмента качества). 3,4 12 Создание системы обратной связи (внесение изменений в процесс работы, основанное на оценке клиентом качества работы). 1,7 13 Приведение учебных программ в соответствие с мировыми стандартами (соответствие названия дисциплин по каталогу и часов кредитам). 1,8 14 Переход на двухуровневое образование 1,8 15 Сертификация образовательных программ. 2,1 16 Система мониторинга качества преподавания (оценка преподавателя студентом). 2,3 17 Создание службы (лаборатории, подразделения), отвечающей за мониторинг качества образовательных программ. 1,7 18 Оптимизация существующих и внедрение новых эффективных методов работы с клиентами. 1,7 19 Создание центра предпринимательских компетенций. 5,0 20 Организация лаборатории, занимающейся созданием системы экономического анализа и обоснования решений по организации проектов и бизнес-процессов 4,3 21 Положение о системе ценообразования и скидок. 4,8 22 Разработка политики по привлечению клиентов 6,4 23 Разработка и проведение рекламной компании. 4,5 24 Анализ работы над имиджем университета. 4,8 25 Активизация продвижения корпоративной символики 1,3 26 Создание единой информационной (рекламной) системы об услугах (продуктах), предлагаемых ВГУЭС. 4,8 27 Анализ возможностей по осуществлению прикладных исследований для бизнеса с точки зрения бизнеса. 3,0 28 Анализ потребностей клиента в дополнительных программах и услугах. 7,0 29 Анализ экономической эффективности различных видов услуг. 6,8 30 Создание программы продвижения новых товаров на имеющиеся рынки. 5,4 31 Разработка траекторий обучения совместно с работодателями 2,6 32 Организация совместных проектов с компаниями. 4,1 33 Привлечение компаний в качестве баз практики. 2,4

Элементы иерархии вес (%)Стейкхолдерская цель: повышение инновационной активности Показатель: инновационная активность Цели перспектив «Внутренние процессы» и «Обучение и рост»: Система управления эффективностью инновационной деятельности. 22,58Система организации и поддержки развития инновационной деятельности. 18,80Система обучения сотрудников механизмам эффективного управления инновациями. 18,23Система поддержания МТБ на необходимом современном уровне. 19,73Система подготовки научных кадров. 20,65Мероприятия: Изучение успешного опыта в сфере управления инновационной деятельностью. 9,71Анализ эффективности расходования средств на научную деятельность. 14,10Мониторинг результатов научной деятельности сотрудников. 14,80Совершенствование принципов организации инновационной деятельности. 7,01Совершенствование принципов мотивации сотрудников занятием инновационной деятельностью. 7,33

Разработка программ обучения менеджеров эффективным методам управления и продвижения научных разработок. 5,00

Стажировки сотрудников в успешных инновационных организациях. 4,42Разработка методики закупа необходимого оборудования от подачи заявки до установки. 2,90Совершенствование системы принципов вовлечения сотрудников занятием научной деятельностью. 12,69

Разработка программ обучения исследователей необходимым в их работе знаниям, навыкам, компетенциям. 10,66

Научные стажировки исследователям, вовлеченным в инновационную деятельность. 11,37

Весовые коэффициенты целей и мероприятий (пример)

Многокритериальные экономико-математические модели для поддержки процессов принятия стратегических решений

Стратегические цели

Показатели

Мероприятия

Ресурсы

Вы

бор

эл

емен

тов

СС

П

При

чинн

о-сл

едст

венн

ая с

вязь

Изменение степеней достижения

стратегических целей

Изменение экономической

эффективности (удельных затрат)

Потребные ресурсы


Изменение степеней достижения

стратегических целей

Мероприятие (комплекс мероприятий)

Потребные ресурсыИзменение экономической

эффективности (удельных затрат)


Ситуации, в которых находится лицо, принимающее решение:

1. Имеющихся ресурсов достаточно для достижения всех целей. При этом стоит задача безусловного достижения всех поставленных целей.

2. Имеющихся ресурсов недостаточно для достижения всех целей.

3. Имеющихся ресурсов достаточно для достижения всех целей. Однако задача безусловного достижения всех поставленных целей не стоит (хотя может стоять задача безусловного достижения некоторых целей).

Спасибо за Спасибо за вниманиевнимание

МОДЕЛИ И МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Documents

Transcript of МОДЕЛИ И МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ