在中国建立世界一流的轿车分销网络

AUDI/020325/SH-LOP-MAINPACK(2000GB)

机密

在中国建立世界一流的轿车分销网络项目建议书修改稿2002 年 4月 1日

此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。


2

日程安排

• 项目背景、目标及关键议题

• 建议工作方法和最终成果

• 工作安排建议


3

奥迪在建立经销商网络和销售业绩方面已经取得了显著的进步

16,000

30,000

2000 2001

在中国的奥迪 A6 销售在中国的奥迪经销商数量辆

*　包括 2家维修站　　　 **　包括 10家维修站　　　　

资料来源：奥迪

年底

*

( 预测 )

年至今


4

然而本田获得了特别显著的成功

*包括非三位一体的经销商**包括 10 家维修站

资料来源： China　Auto　2000;　麦肯锡分析

本田雅阁

奥迪A6

通用别克

销售量

23,439

22,288

38,421

辆， 2001 年 1月至 9月经销商数量2001 年 *

60*

52**

90

比上年的增长率百分比

84

93

4.3


5

奥迪尚未能为其客户提供独特的车主体验本田车主体验

– 钱女士，本田车主

“…在购买本田的时候没有人有负面评价…他们在其所承诺的日期之前交车……在目前为止，我对我的车很满意。”

别克车主体验

– 叶女士，别克车主

“…我先去看了奥迪，但我觉得销售人员不那么令人满意，他们不是那么专业…我对样车的内饰也不满意…看上去很脏，不漂亮……而别克的服务给我留下了很好的印象。”

奥迪车主体验

– 林女士，奥迪车主

“…我买奥迪化了很大的力气…我得经常给经销商打电话催他们…各种各样的问题……那些销售人员态度很好，但知识有所欠缺…”


6

奥迪在提高品牌形象方面已经取得了很大进步，但仍需继续努力，以实现其远大的目标超豪华

豪华

中国品牌形象

超豪华进口车

豪华进口车

豪华国产车

豪华国产车

销量0 5,000 10,000 20,000 30,000 40,000 >50,000

远景目标2005

远景目标2003

过去作为政府用车的奥迪形象

奥迪在中国的工作重点•通过提高经销商销售和服务能力 ,实现稳定快速的销售增长•通过向顾客交付出众的销售和售后服务体验，提升品牌形象至与众不同的层次，以应对中国进入世贸后日趋激烈的国际竞争

?

资料来源：访谈，麦肯锡分析

2000实际

现状


7

本项目旨在帮助奥迪在中国建立最佳的轿车分销体系

“ 改善现有经销商业绩”制定并试点近期的现有经销商经营改善举措以帮助奥迪建立起最佳的经销商体系，以提供最高质量的顾客服务和车主体验 ,同时保障经销商的良好投资回报

在试点和全国推广实施中交付可衡量的成果 , 帮助奥迪应对现有及潜在竞争对手的竞争威胁

项目目标


8

我们认为本项目必须解决以下问题关键议题

•与主要竞争对手及顾客期望相比，奥迪目前的经销商的业绩差距在哪里？– 经销及服务质量– 客户关系管理（ CRM）– 顾客覆盖率– 经销商经济回报和财务状况•在目前的针对顾客的经销商的业务流程中有哪些导致业绩差距的主要问题，如潜在客户获取及售后服务等？•在目前的经销商内部的业务流程中有哪些导致业绩差距的主要问题，如市场需求预测，销售人员培训和内部财务 /现金管理等？•有哪些提高提高现有经销商对客户服务水平和内部管理水平的关键改善措施，可以帮助奥迪及其经销商改善经营状况和经济回报？•奥迪应怎样在其现有的经销商中实施这些业绩改善举措？•如何衡量经销商经营状况改善举措的潜在效果？

需解决的分议题奥迪需在现有的经销商中推出哪些业绩改善举措，从而

－提高经销商销售及服务质量－加强奥迪的品牌形象－提升奥迪的顾客车主体验－提升销售业绩 , 经销商的经济回报和财务管理 ,如现金管理　　


9

日程安排





10

我们将分三阶段进行此项目

4　周

阶段 II试点并制定全面实施规划

阶段 I制定现有经销商经营改进计划

阶段 III启动现有经销商经营改进计划的全面实施5-6　周

7-8　周

2002年 4月中 2002年5月中

2002年 6月中

2002年 8月底

2002 年 12月底衡量项目初步效果


11

最终成果概览项目初步成果衡量

1.1　奥迪现有的经销商业绩与主要国内目前竞争对手，国际最佳模式和客户期望之间的主要差距的确认和优先排序1.2 根据对现有问题的分析，重新制定面对客户的经销商业务流程，如客户的获取 ,保留和服务1.3根据对现有问题的分析，重新制定经销商内部流程，如销售队伍的招聘，培养和业绩考核 , 经销商内部财务 /现金管理

2.1　在2-3家经销商内部初步试点实施新的经销商面对客户及经销商内部流程的业绩改善举措2.2培训一汽大众及经销商的实施队伍2.3在7-8家有代表性经销商进行有针对性的运作诊断和业绩改善方案的制定2.4全国范围内的实施业绩改善方案的工作计划

3.1　　针对第二批 8-10家有代表性的经销商制定相应的业绩改善方案3.2　全国范围内的业绩改善方案推广实施方案

•对经销商销售及服务质量的比较– 与主要竞争对手– 与顾客期望– 与项目前的经销商表现•对现有业绩改善举措的修订建议

时间 4周 7-8周5-6周

阶段 III启动现有经销商经营改进计划的全面实施阶段 I制定现有经销商经营改进计划


共 8 周


12

阶段 I ：制定现有经销商经营改进计划 (4 周 )最终成果主要工作（ 4 周）1.1　在销售及服务质量、客户关系管理、顾客覆盖及经销商经营状况等方面，奥迪现有的经销商业绩与主要竞争对手，国内外最佳典范和客户期望之间的主要差距的确认和优先排序

1.2 根据对现有问题的分析，重新制定面对客户的经销商业务流程，如客户的获取 ,保留和服务1.3根据对现有问题的分析，重新制定经销商内部流程，如销售队伍的招聘，培养和业绩考核 , 经销商内部财务 /现金管理

•将奥迪当前的经销商业绩与主要竞争对手，国内外最佳典范和客户期望进行对比– 审核并综合奥迪内部的经销商业绩数据– 审核奥迪和麦肯锡内部数据库和其它公开信息– 如需要，对奥迪经销商、客户和竞争对手进行访谈– 整理主要的发现•审核当前的面对客户及经销商内部的业务流程和组织结构，以确定存在的主要问题– 访谈现有的经销商及一汽 -大众销售公司– 研究已有的奥迪顾客调研的结果及发现，如有必要，再进行顾客调研– 访谈奥迪中国的 2-3个主要竞争对手及其经销商，以了解其竞争行为•确定主要业绩差距，并对之进行优先排序•设计业绩提高举措，并对之进行优选排序 , 并根据在2-3 家经销商的试点经验对原有设计进行完善•举行与奥迪，一汽 -大众及有选择的经销商的高层领导的工作研讨会，分享主要发现，讨论并就这些发现对奥迪的启示达成共识


13

我们将把奥迪经销商的表现与主要客户购买因素进行对比关键购买因素•经销商服务

对比评分

•经销商信誉•专卖 •及时交货•销售队伍质量•价格 •汽车执照代办服务•保险服务•展示厅质量•经销商位置•贷款

0 1 2 3 4 5

对奥迪的启示•我们将专门制定经销商业绩提高举措，以解决与客户期望及国内主要竞争对手之间的主要业绩差距•更重要的是，我们的业绩改善措施必须确保奥迪及其经销商在未来 3-5 年内仍旧在竞争日益激烈的中国市场具备竞争力

奥迪竞争对手 1竞争对手 2

仅供演示


14

我们将对当前业务流程的提出改进建议当前的问题•销售人员对奥迪的产品不熟悉–产品介绍不够详细–不能回答与技术有关的问题

•缺乏试车体验–大多数经销商不允许客户试车或难以安排试车时间

变革建议•改进销售人员培训课程以加强产品培训•每月更新客户“常见问题”答案

•建立更为灵活的试车时间安排系统•预先选择合适的试车路线

影响•未回答问题减少了 50%•客户满意度提高 40%

•潜在客户转化率提高了 20%

销售流程

“他们的销售介绍不够详细”–一位参观过奥迪经销商的客户

销售流程举例仅供演示


15

人民币百万

我们还将把经销商的经济效益与竞争对手进行对比，以确定潜在的提高杠杆

投资资本回报百分比

别克本田

税后营业净利润

投资资本

毛利润

销售及一般管理费用

税

流动资本

工厂和设备净额+

-

-

15.1 15.6奥迪

别克本田3.6 3.7

奥迪

别克本田23.9 23.6

奥迪

别克本田12.3 11.6

奥迪

别克本田5.2 4.6

奥迪

别克本田3.5 3.3

奥迪

别克本田

8.9 9.6

奥迪

别克本田

15.0 14.0

奥迪

对奥迪的启示•我们需要确认改善现有经销商经营状况的短期举措，并进行优先排序•经销商财务效益提高的改进方案必须与经销商商内部财务管理流程的建立和完善相结合，以确保经销商长期的业绩改善

仅供演示


16

阶段 II ：试点并制定全面实施计划最终成果主要工作 2.1　在 2-3 家经销商内部初步试点实施新的经销商面对客户及经销商内部流程的业绩改善举措2.2培训一汽大众及经销商的实施队伍2.3在 7-8家有代表性经销商进行有针对性的运作诊断和业绩改善方案的制定2.4全国范围内的实施业绩改善方案的工作计划

•在2-3家经销商进行深入试点，并从中吸取经验,完善总体现有经销商业务改进方案的设计•开展与奥迪及一汽 -大众销售公司高层管理人员的工作研讨会，讨论并就经销商业绩改善实施及试点计划达成共识•制定经销商业绩改善举措的实施计划•针对7-8家选择的经销商，召开项目背景和目标介绍，为有针对性的试点做准备•在7-8家有代表性的经销商，制定有针对性的业绩改善计划•制定成功衡量标准和监督机制•为一汽 -大众销售公司和经销商的实施队伍进行试点实施培训


17

评估、监督试点成果及制定全国推广方案在 2-3 家经销商进行深入试点时间主要工作

最终成果

2 周•确定现有的面对客户的业务流程（如销售）及经销商内部管理流程（如销售人员招聘、培训、业绩评估及薪酬体系等）中的主要问题进行优选排序•与奥迪和一汽 -大众 , 经销商管理层、服务人员及选定的顾客一起完成对优选的经销商面对客户和内部流程的重新设计•培训奥迪和一汽 -大众的试点队伍，参与试点的经销商管理层，销售及服务人员及相关的工厂员工•与试点经销商及奥迪和一汽 -大众一起并肩工作，开展优选的运作流程并回答疑问•重新设计的优选的经销商流程•向奥迪和一汽 -大众，试点经销商提供优选的业务 / 管理流程的培训•优选流程在参与试点的经销商中的推广

3-4周•针对 7-8家第一批试点经销商，召开项目背景和目标介绍，为有针对性的试点做准备•确定现有的面对客户的业务流程（如销售）及经销商内部管理流程（如销售人员招聘、培训、业绩评估及薪酬体系等）中的主要问题进行优选排序•对关键经销商内部和外部流程进行有针对性的重新设计•培训参与试点的经销商管理层，销售及服务人员•重新设计的优选的经销商流程及实施计划•向 7-8家试点经销商提供优选的业务 / 管理流程的培训

<1周•跟踪并交流业绩表现情况•进行业绩检查•对业绩表现不佳者进行恰当的处罚•如必要，对新的业务/ 管理流程进行修订•制定全国推广实施方案

•改进后的经销商业绩•在必要的情况下，对新的流程的修订•全国推广实施方案

在第二阶段，我们将把工作重点放在经销商业绩改善方案的试点及全国推广方案的制定针对 7-8 家有代表性的经销商制定业绩改善方案和实施计划


18

并对全国实施小组进行培训

经销商流程

培训内容 •修订经销流程，增进客户车主体验　

总部到经销商的流程•修改总部到经销商的流程，提高经销运作的效率

经销商管理 •经销商管理的概念和最佳做法•市场营销

信息系统 •如何更好地利用 SAP　系统改善经销商的业绩和协调情况

培训 “讲师”


19

我们将就第三阶段经销商业绩的改善制定详细的实施计划时间 (周 )0 1 2 3 4 5 6 7 8 9主要工作

有代表性的经销商走访 ( 有针对性地制定改进方案 )– 经销商 1– 经销商 2– 经销商 3 – 经销商 4– 经销商 5– 经销商 6– 经销商 7– 经销商 8– 经销商 9– 经销商 10

制定全国实施方案

10 负责人一汽 /大众的 XX中国奥迪的 XX　麦肯锡的 XX　

一汽 /大众的 XX中国奥迪的 XX　麦肯锡的 XX　

仅供演示


20

我们将依据关键业绩指标（ KPI) 监督实施是否成功KPI – 经销商•客户满意度–新车 –服务

•市场份额•销量•服务占整个业务收入的百分比

•订单－送货时间–经销商到客户–总部到经销商

•其它

目标成绩定义记录频率每周

每月每周每月

每月

每月

问题的解决

将在项目中更新

仅供演示


21

阶段 III ：启动现有经销商经营改进计划的全面实施 (7-8 周 )最终成果主要工作（ 7-8 周）3.1　针对第二批 8-10 家有代表性的经销商，制定的业绩改善计划和实施方案3.2　全国范围内的推广实施方案

•针对 8-10家第二批试点经销商，召开项目背景和目标介绍会，为有针对性的试点做准备•在试点的经销商中落实业绩改善举措–制定试点实施工作计划–在各个城市建立实施小组–向实施小组和经销商提供培训–试点并监督实施的进展–衡量实施是否成功，必要时修改实施计划–制定全国范围内的推广实施方案


22

3B. 评估、监督试点成果及制定全国推广方案时间主要工作

最终成果

5-6 周•针对 8-10 家第二批试点经销商，召开项目背景和目标介绍，为有针对性的试点做准备•根据前两阶段在 10家经销商的试点经验，确定现有的面对客户的业务流程（如销售）及经销商内部管理流程（如销售人员招聘、培训、业绩评估及薪酬体系等）中的主要问题进行优选排序•对关键经销商内部和外部流程进行有针对性的重新设计•培训参与试点的经销商管理层，销售及服务人员•重新设计的优选的经销商流程及实施计划•向 8-10 家试点经销商提供优选的业务 /管理流程的培训•在 8-10 家试点经销商开始新的业务 /管理流程试点

1-2周•跟踪并交流业绩表现情况•进行业绩检查•对业绩表现不佳者进行恰当的处罚•如必要，对新的业务 / 管理流程进行修订•制定全国推广实施方案•针对其它经销商，召开项目背景和目标介绍，为有针对性的试点做准备

•改进后的经销商业绩•在必要的情况下，对新的流程的修订•全国推广实施方案

在第三阶段，工作重点将放在第二批经销商业绩改善方案的试点及全国推广方案的制定3A. 针对 8-10 家有代表性的经销商制定业绩改善方案和实施计划


23

总体项目时间安排建议阶段 I: 制定现有经销商经营改进计划•将奥迪当前的经销商业绩与主要竞争对手和客户期望进行对比•审核当前的业务流程和组织结构，以确定存在的主要问题•确定主要业绩差距，并对之进行优先排序•设计业绩提高举措，并对之进行优选排序•制定成功衡量标准及监督机制•举行与奥迪及一汽 -大众的高层领导的工作研讨会，讨论并就奥迪现有的经销商所需的改善举措达成共识阶段 II: 试点并制定全面实施计划•在 2-3 家经销商开始实施经营改进工作•制定经销商业绩改善举措的实施计划•制定成功衡量标准和监督机制•举行与奥迪及一汽 -大众的高层领导的工作研讨会，讨论并就奥迪现有经销商改善举措达成共识•在 7-8家有代表性的经销商制定有针对性的业绩改善举措阶段 III: 启动现有经销商经营改进计划的全面实施•针对 8-10 家有代表性的经销商制定业绩改善方案•衡量实施是否成功，必要时修改并制定全国实施计划沟通•项目小组成员之间的沟通•高层管理人员之间的非正式沟通•项目进程汇报会

周 0 2 104 6 8 12 14 16 18 20 22


24

日程安排





25

我们之间合作的关键成功因素

成功的合作

关键决策者的全力投入，以支持项目目标，达成一致和执行战略

与相关利益放开放的、直接的持续的沟通

提供必要的财务和人力资源

麦肯锡的战略性技能转移

开放的气氛和对项目相关议题的即时讨论 /解决

严格遵守所建议的时间进度和截止日期

明确的项目组织和工作方法

提供并供使用数据库、基础设施和访谈对象


26

麦肯锡全球网络•按行业 /职能划分的咨询经验•特别是在北京、香港和上海的研究和信息•中国汽车研究专家

指导委员会

项目合作领导权

核心项目小组•林静聪•3　位全职咨询顾问•4　位奥迪 /一汽 -大众销售公司中层经理

项目组织建议 : 阶段 1 和阶段 2 角色•监督整体项目方向•开放项目资源•参加 1-2天的研讨会•批准最终成果

•收集数据•有选择性地参与访问•进行研究 •准备宣传材料•参加研讨会

•设计项目方法 •保证研究和最终成果的质量•保证最终成果交付日期

麦肯锡顾问小组•Wilhelm　Rall　–　斯图加特•Detlev　Mohr　–　斯图加特

奥迪及一汽大众•奥迪和奥迪中国的高层领导•一汽 -大众销售公司的高层领导

麦肯锡•潘望博•张曦轲•高旭

由奥迪和一汽大众的高层领导组成


27

项目组织建议 : 综合实施启动阶段 3•监督整体项目方向 •放开项目资源•关键问题的决策•审批前提 (假设 ) 和结论

指导委员会奥迪奥迪 AG 及奥迪中国的高层领导

一汽 -大众一汽 -大众销售公司的高层领导•潘望博•张曦轲•高旭•林静聪

核心小组核心小组领导 •一汽 -大众销售公司的

Xx•奥迪的 xx

奥迪一汽 -大众销售公司•制订新的流程并向现有经销商提供培训

现有经销商业绩改善•4-6名一汽 -大众销售公司经理

麦肯锡高级顾问

•2-3名奥迪经理麦肯锡

•待定


28

麦肯锡咨询项目成员介绍

麦肯锡工作时间相关经验

潘望博资深董事，北京

13　年• 为一家跨国性的汽车公司制定在中国的扩展战略，评估新产品潜力，并设计全国经销网络战略• 为一家跨国性的汽车零件制造公司优先排序其在中国的市场机会，使其合资公司生产有吸引力的产品• 为美国汽车制造商建立组织结构和信息技术管理业务，通过重新设计美国经销商管理业务获得成本、时间和质量改进。

张曦轲董事，上海

8　年• 为一家中外合资汽车制造商设计、实施新的品牌战略及高质量的全新的分销服务系统，建立覆盖全国的分销与零售服务网络• 为北美的一家主要的汽车部件生产公司重新设计和改善进入中国市场的战略，包括挑选合资伙伴• 为欧洲一家大型的整车制造企业制定了其中国市场的产品和分销战略，并对其现有合作方是否合适于配合该公司不断扩张进行了能力评估，并制定了将来总体的合作联盟战略

高旭副董事，上海

3　年• 为一家领先的汽车零部件企业制定发展战略及与战略相适应的组织架构及关键业务和管理流程• 帮助一家大型国际汽车公司制定其小轿车、重型卡车、大客车和部件部门的中国业务战略。 • 帮助中国一家领先的独立柴油发动机制造商制定长期业务战略，并确定短期业绩改善举措。


29

麦肯锡咨询项目专家顾问介绍


Detlev Mohr 董事，斯图加特

9　年• 协助一家领先的汽车公司，在“个性”和客户关系企业的无形资产基础之上设计综合全球化概念，制定具体全球化方案和行动计划，以发展实施方案。 • 协助一家高科技公司发展整个业务营运未来方向的战略，重点发展合资企业的运作和销售范围。• 协助一家高科技公司确定在生产、销售、开发和管理方面与世界第一流最佳业务之间的差距，设计一个弥补差距和提高利润的全面方案。

Wilhelm Rall 资深董事，斯图加特

24　年• 为一家国际领先的汽车公司设计未来结构以及职能组织和流程中所要求的变动。• 协助一家专业精密工具制造商制定公司增长战略举措，开发诸如产品/客户利润和管理系统的关键工具，支持特别是在销售和营销方面的实施，建立销售和渠道管理技巧，制定战略、以及主要在销售和营销方面的具体营销 /客户目标和方案。


30

可能的麦肯锡项目小组成员介绍


徐源成咨询顾问，上海

3　年• 协助中国一家汽车零部件供应商制定增长战略。具体工作包括评估中国汽车配件市场中特定细分市场的吸引力和可行性，确定并启动与世界领先汽车配件企业的合资谈判，并制定综合的业务计划以获取财务投资• 协助一家领先的电脑生产商实施其欧洲供应链业务流程重组计划，其中包括订单执行流程对材料准备阶段的关键流程进行重组

李峻咨询顾问，上海

3　年• 帮助一家国际汽车公司建立在中国的经销商网络，并就关键管理流程实施试点• 为一家专门制造汽车及家电产品塑料配件的上海企业制定了业务战略。分析市场吸引力以及该企业的自身实力，并为该企业制定了详细的业务战略。通过建立五年财务模型预测了该企业的未来业绩表现

洪靖咨询顾问北京分公司

•帮助一个世界著名汽车制造商及其合资公司设计在华的销售和分销战略。包括进行市场潜力、目标客户、竞争形势分析，设计新的销售、服务和分销网络，制定了实施方案，并帮助客户进行全面的项目管理，实施和推广 •帮助国内领先的一家航空公司建立收益管理与网络管理系统。洪女士领导了收益管理流程设计，组织结构重组，及收益管理举措实施的工作

3　年

林静聪项目经理上海分公司

•帮助一个世界著名汽车制造商及其合资公司设计在华的销售和分销战略。包括进行市场潜力、目标客户、竞争形势分析，设计新的销售、服务和分销网络，制定了实施方案，并帮助客户进行全面的项目管理，实施和推广 •帮助一家欧洲领先的运输公司设计并实施新的物流管理体系 , 以提高效率并降低运营成本 .林博士领导麦肯锡与客户联合工作小组共同分析现有问题并制定解决方案 , 为客户大幅度降低了运作成本并提高了工作效率

3　年


31

项目财务安排建议方法•我们首先就对所要求的最终成果交付和行动和工作内容与一汽 -大众达成协议•我们同意一汽 -大众对小组规

模的意见，因此在专业费用水平上达成共识。•我们每月按照所达成的协议收

取专业费用。•我们的费用还包括诸如信息服务、出差、报告制作等等•我们要求在 30天内付款•一汽 -大众可以在任何时间要

求停止工作；我们按比例在最后一个月开出账单

项目小组标准收费万人民币专业费用人民币 63.1/ 周

实际费用 ~12.6/ 周(费用的 ~20%)每月总额 ~75.7/ 周周数 8项目标准成本人民币 ~605.6

+

X

阶段 1 和阶段 2 阶段 3

项目小组标准收费 : 人民币 6,056,000- 11,144,000 麦肯锡公司投入 : 人民币 1,206,000-2,224,000 ( 项目小组标准收费的 20%)项目总收费 : 人民币 4,850,000-8,920,000

方案 1-无全职麦肯锡实施支持项目标准成本 : 零方案 2- 有限的麦肯锡全职实施支持 (8 周 )项目标准成本 (万人民币 ):

244

方案 3-麦肯锡项目小组全职实施支持 (8 周 )项目标准成本 (万人民币 ):

508.8


32

三种潜在的项目合作方案的比较方案一•无麦肯锡全职项目实施小

组成员•麦肯锡项目领导小组成员

每月参加项目实施进展汇报会，并对由一汽大众领导的项目实施提出意见和建议•标准收费 :　~　零

方案三方案二

预算

麦肯锡项目实施支持•一个全职麦肯锡项目小组，在麦肯锡兼职项目领导小组指导下，与一汽大众项目实施小组共同推动项目的实施

标准收费 :　~人民币5,088,000麦肯锡公司投入 :　人民币 1， 018,000 ( 项目标准收费的20%)项目预算 :人民币 4,070,000

•一名麦肯锡全职项目实施小组成员，在麦肯锡兼职项目领导小组指导下，参与由一汽大众项目实施小组领导的项目实施

标准收费 :　~人民币2,440,000麦肯锡公司投入 :　人民币 490,000 ( 项目标准收费的 20%)项目预算 :人民币1,760,000


33

我们认识到采纳建议的项目工作方案将超出一汽大众的内部预算 . 一个解决办法是要求经销商承担项目第一和第二阶段一部分项目成本投资方投资额奥迪 /一汽 -大众

经销商 :– 2 家深入试点经销商 (

– 8家有代表性的经销商 (进行有针对性的业绩改善方案设计和培训 )– 其它 30家经销商

总额

• 人民币 2,200,000

　• 每家人民币　 200,000

• 每家人民币　 100,000

• 每家人民币　 50,000

• 人民币 4,900,000

收益• 现有经销商业绩改进方案及试点的初步成　

• 根据试点经销商的实际情况及所面临的市场制定有针对性的业绩改善举措• 麦肯锡项目小组两周全职培训，指导及一汽 -大众项目小组全职的培训和实施辅导• 根据试点经销商的内部运作诊断制定有针对性的业绩改善举措• 麦肯锡项目小组 2-3天全职培训及一汽 -大众项目小组的培训及一汽 -大众项目小组的培训和实施辅导• 在其它经销商试点基础上制定的经销商业绩改善举措实施方案• 一汽 -大众项目小组的培训和实施辅导• 世界一流的轿车分销网络


34

或者我们可以减少第一和第二阶段经销商试点的数量 , 以满足一汽大众的预算

与原方案不同之处 :试点范围缩小 : 只有 1家深入试点, 及在 4-5家其它有代表性的经销商进行实施支持的工作麦肯锡全职项目组 : 由 4人减为 2人项目第一和第二阶段收费 : 人民币3,000,000 (原方案为人民币 4,850,000)

1.1　奥迪现有的经销商业绩与主要国内目前竞争对手，国际最佳模式和客户期望之间的主要差距的确认和优先排序1.2 根据对现有问题的分析，重新制定面对客户的经销商业务流程，如客户的获取 ,保留和服务1.3根据对现有问题的分析，重新制定经销商内部流程，如销售队伍的招聘，培养和业绩考核 , 经销商内部财务 /现金管理

2.1　在1家经销商内部初步试点实施新的经销商面对客户及经销商内部流程的业绩改善举措2.2培训一汽大众及经销商的实施队伍2.3在4-5家有代表性经销商进行有针对性的运作诊断和业绩改善方案的制定2.4全国范围内的实施业绩改善方案的工作计划

3.1　　针对第二批 8-10家有代表性的经销商制定相应的业绩改善方案3.2　全国范围内的业绩改善方案推广实施方案

时间 4周 7-8周5-6周

阶段 III启动现有经销商经营改进计划的全面实施阶段 I制定现有经销商经营改进计划


共 8 周


35

麦肯锡最有资格能就这项重要的举措与奥迪进行合作本项目的关键成功因素麦肯锡的相关能力1. 注重实效

2. 客户能力的培养

3. 清楚理解奥迪的业务战略，尽快开展实际工作

4. 根据中国市场情况制定切实可行的解决方案

5. 帮助各方达成一致的共识并付诸实施行动

麦肯锡注重能为客户带来巨大价值的具体项目成果，并在这方面有着良好的记录，我们也愿意以此作为对我们的工作的衡量标准。在我们以前与奥迪的合作中，我们已经证明了我们在这方面的能力。通过我们的联合工作小组的工作方法，麦肯锡能够确保奥迪在实现本项目目标的同时，还能获得关键的技能转移，从而大大提高奥迪小组成员的专业能力以确保今后的成功实施。基于我们以往的合作和不断的沟通，麦肯锡对奥迪目前的战略有着深刻的理解，这将帮助我们大大缩短项目启动阶段对奥迪的了解过程，并确保我们的建议与奥迪的业务远景目标保持高度一致性，并具备极强的可行性。在为中国客户和合资企业提供服务方面，麦肯锡有着无与伦比的丰富经验，并且已经通过在中国成功实施战略和流程得到了证明；这包括三年前，我们与一汽大众 /奥迪的合作、为推出 A6而建立新的经销商体系所做的工作我们的中立性和客观性可以帮助协调众多利益相关者的利益，推动各方达成共识并付诸实施行动

在中国建立世界一流的轿车分销网络

Documents

Transcript of 在中国建立世界一流的轿车分销网络

在中国建立世界一流的 轿车分销网络

Documents

Transcript of 在中国建立世界一流的 轿车分销网络

在中国建立世界一流的轿车分销网络

Transcript of 在中国建立世界一流的轿车分销网络