Реус Андрей Георгиевич,

Генеральный директор ОАО «ОПК «ОБОРОНПРОМ»

ЛИН в системе управления корпорацией

Старт программы ЛИН в ОАО «ОПК «ОБОРОНПРОМ»

Цикл семинаров М.А.Погосяна об опыте «АХК «Сухой» для топ-менеджмента корпорации ОАО «ОПК «ОБОРОНПРОМ»:

• март 2009 - «Управление проектами в сфере авиа- и двигателестроения»

• май 2009 - «Основы бережливого производства»

«кейсы»принципыидеология

Организация процесса «управления знаниями»

Топ-менеджмент

заводы

Система принципов управления корпорацией, принятая в ОАО «ОПК «ОБОРОНПРОМ»

1. Построение современных корпоративных систем управления холдингами, обеспечивающих эффективное управление интегрированными структурами

2. Создание новых бизнес-единиц – от продажи изделия к продаже жизненного цикла

3. Переход к проектно-программному механизму управления. Создание и внедрение корпоративных стандартов управления проектами, в т.ч. «гейтовой» системы

4. Внедрение практики «бережливого производства» (как метода рационализации деятельности) на предприятиях с целью повышения эффективности производственных процессов

5. Управление знаниями и подготовка кадрового резерва.

Показатели деятельности интегрированной структуры ОАО «ОПК «ОБОРОНПРОМ»

Показатели Ед.изм.

Предприятия вертолетостроения

Предприятия двигателестроения

Всего по ОАО «ОПК «ОБОРОНПРОМ»

2010 г. 2011 г. 2012 г. 2010 г. 2011 г. 2012 г. 2010 г. 2011 г. 2012 г. 2015 г.

Объем производства млн.руб. 81 249 104 399 148 513 80 913 90 216 100 426 162 162 194 615 248 939 502 000

Темп роста объема производства к

предыдущему году % 43 28 42 14 11 11 27 20 28  

Выработка на одного сотрудника

тыс.руб. 2 147 2 875 3 635 1 207 1 494 1 526 1 679 2 031 2 331  

Чистая прибыль млн.руб. 11 407 11 535 17 093 -2 803 1 370 -2 919 13 739 15 290 15 074  

Рост объема выручки предприятий Корпорации

Принятая в 2009 году схема реализации Программы перехода на бережливое производство

1. Делают рационализацию деятельности не консалтинговые компании, но сотрудники предприятия (директор и его команда).

2. Рационализация деятельности - это не просто анализ и нормировка операций, но смена форм мысли работников и руководителей (в т.ч. за счет системы поощрения).

3. Реорганизация должна происходить не тотально и повсеместно (как показывает отечественный опыт - будет происходить только на бумаге), но по схеме цепной реакции. Начинать нужно с наиболее продвинутых предприятий, готовить в ходе работ группы собственных тренеров, которые продолжат работу на других предприятиях.

4. Совершенствование не может быть разовой акцией. Оно должно происходить непрерывно. Для этого необходимо заразить коллективы идеями «бережливого производства», передать основные принципы и технологию и вовлечь в процесс рационализации не менее 3% персонала.

5. Эта линия работ требует выделения в отдельную функцию в системе управления корпорации.

Показатели холдинга «Вертолеты России» До 2015

Сокращение производственного цикла по основным продуктам холдинга

На 20%

Рост выработки (на 1 работающего) На 100%

Снижение полной себестоимости (включая ПКИ),На 3-5% (в зависимости от

модели)

в т.ч., собственных затрат На 15 %

Показатели Объединенной двигателестроительной корпорации

До 2015

Увеличение скорости прохождения продукта по процессу (от закупок до поставки продукта)

На 50%

Рост выработки (на 1 работающего) На 30%

Снижение постоянных издержек На 15%

Целевые показатели перехода интегрированных структур на бережливое производство

Результаты работы по развитию производственной системы предприятий и холдингов

ОАО «КВЗ»: Участок изготовления хвостовых отсековПоказатели Было Стало

Запасы материалов в НЗП, млн. руб.2,95 (на 3,2 месяца

производства)0,46 (на 0,5 месяцев

производства)

Цикл движения материалов, дней 70 13

Производственная мощность (возможность выпуска), кол-во лопастей в смену

8 12

ОАО «НПО «Сатурн»: Организация сборочного производства SaM-146

Показатели Было Стало

Цикл изготовления деталей и сборочных ед., дней

172 110

Эффективность цикла изготовления, % (мировой уровень = 12-16%)

5 8

Сокращение времени сборки мажорного модуля двигателеля

В 2 раза

Результаты работы по развитию производственной системы предприятий

ОАО «ПМЗ»: Создание выделенного ремонтного производства

Показатели БылоСтало (пилотный

двигатель)2013 Цель

проекта

Цикл ремонта ПС-90 А, дней 262 109 90 До 85

Производительность ремонтов (двигателей /месяц)

9 13 До 19

Сокращение себестоимости ремонта, млн. руб.

38 35 34 До 30

Показатели Было Стало Результат

Цикл сборки изделия «96», суток

14-17 10Снижение цикла сборки

на 37.5 %

Цикл испытания изделия «96», часов

96 72Снижение цикла

испытания на 25%

Цикл изготовления двигателя, дней

180 120Снижение цикла

изготовления на 33%

Уровень НЗП, млрд. руб. 1,999,499 1,538,802Снижение уровня НЗП

на 23%

ОАО «УМПО»: оптимизация производственных циклов сборки двигателей

Направления продолжения работ в системе управления

1. Развитие системы послепродажного обслуживания и сервиса в интегрированных структурах (8-10 декабря 2011 года, семинар Корпоративного университета в Екатеринбурге).

2. Формирование сети центров технологических и производственных компетенций на базе существующих подразделений и в качестве новых площадок.

3. Реорганизация и управление НИОКР при переходе на проектно-программное управление (управление циклом жизни продукта).

4. Развитие производственной системы предприятий по принципам «вытягивания».

5. Подготовка корпоративного кадрового резерва к работе по новым принципам и к занятию ответственных позиций в системе управления.

Спасибо за внимание