44

№ 3, 2015

ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЗАВЕДУЮЩЕЙ АПТЕКОЙ Делегирование*

Продолжаем освещать проблему личной эффективности заведующей. В предыдущей публикации речь шла о тайм-менеджменте. Но если тайм-менеджмент – это действия, которые в большей степени касаются самого руководителя аптеки, то делегирование затрагивает и интересы третьих лиц.

Наверное, тем, кто сейчас чита-ет эти строки, не нужно рассказывать о том, что такое быть Руководителем (да-да, именно с большой буквы) и что значит принимать правильные, взвешенные ре-шения в условиях ограниченного времени и информации (а нередко и ее достоверно-сти). И все понимают, что в современных экономических и политических реалиях проще и легче не будет, времени в сутках останется ровно столько же, а вот вызо-вы и испытания будут только нарастать…

Особенно актуальным в таких не-простых условиях становится делегиро-вание. Во многом оно дополняет тайм-менеджмент, ведь один из эффектов делегирования заключается в высвобож-дении и оптимизации времени руково-дителя.

Что такое делегирование?

В профессиональной литературе име-ется несколько приемлемых определе-ний. Вот одно из них.

Итак, делегирование предусматривает наличие вертикали власти и движение по ней не только производственных задач, но и полномочий. То есть производствен-ная задача уровня руководителя и нахо-дящаяся в компетенции руководителя «спускается вниз вместе с куском власти» и обязательно по определенной техно-логии, обеспечивающей эффективность процесса.

Цели делегирования

1 Высвобождение и оптимизация времени руководителя. Рабочее время

ШУЛЬГА Я.С., бизнес-тренер, консультант

* Продолжение. Лич-ная эффективность заведующей аптекой, или Пара слов о тайм-менеджменте / Я.С. Шульга // Новая Аптека. Эффектив-ное управление. 2015. № 2. С. 45–51.

Делегирование – передача части полномочий руководителя нижестоящим сотрудникам для вы-полнения каких-либо производ-ственных задач, изначально нахо-дившихся в компетенции руково-дителя.

45

Менеджмент

руководителя не только стоит больших денег, но и удельный вес этого времени, его вклад в общий результат совершен-но иной, чем у вверенного персонала. Поэтому делегирование более чем целе-сообразно!2 Формирование кадрового резер-

ва, обладающего опытом исполнения управленческих задач. Многие руково-дители боятся этой цели, и именно поэто-му делегирование – удел действительно сильных лидеров, не боящихся сильных и толковых подчиненных. Подобно тому, как прочность всей цепи определяется самым слабым звеном, так и «прочность» команды определяется не только тем, насколько силен ее лидер, но и способ-ностью каждого члена команды хотя бы временно брать на себя функции и ответ-ственность руководителя.3 Мотивация команды, вернее, от-

дельных ее представителей. Безуслов-но, далеко не все подчиненные обра-дуются, что им предстоит исполнять функции руководителя. Ведь для мно-гих сотрудников справедлива форму-ла: чем ниже ответственность, тем луч-ше. Тем не менее всегда найдутся те, кто действительно стремится вверх и вперед. Для таких сотрудников де-легирование может стать одним из факторов нематериальной мотивации, признания и доверия со стороны ру-ководителя, одним из признаков соб-ственного движения в правильном на-правлении!

Технология делегирования

Технология делегирования – алгоритм действий, соблюдение и следование ко-торому гарантированно обеспечит дости-жение искомого результата.

Приведенная технология состоит из четырех шагов и предполагает внят-

ные ответы на четыре глобальных вопро-са (см. рисунок).

Об ответственности и контроле

Типичные ошибки делегирования – или полное отсутствие контроля, или ха-отичный, бессистемный контроль.

С одной стороны, контроль не дол-жен быть чрезмерно пристальным (этим можно демотивировать сотрудника), но также он не должен отнимать у руко-водителя слишком много времени. С дру-гой стороны, руководителю необходимо обладать информацией о ходе работы, возникающих трудностях и значимых от-клонениях от начальных планов.

Возможны два вида контроля:1 Ориентированный на процесс. По

сути, осуществляется постоянный мони-торинг процесса движения в сторону по-

Владение и (главное!) применение делегирова-ния в трудовой деятель-ности – абсолютный при-знак:1. Опытного и дальновидного руководителя.2. Очень сильного ру-ководителя – такого, ко-торого принято назы-

вать настоящим лидером с выраженной харизмой. Действительно, кто, кроме сильного лидера, способен не только включать админи-стративный ресурс и «спу-скать» задачи на вверен-ный персонал, но и делить-ся полномочиями, властью, компетенциями?..

Комментарий автора

Аксиома делегирования Контроль обязателен, он не де-легируется вместе с производ-ственной задачей и полномочия-ми и всегда остается за руково-дителем.

СПРАВКА

46

№ 3, 2015

Кто?

В фокусе – личность

Кто будет исполнять задачу, которую предполагается делегировать?

Насколько компетенции сотрудника соответствуют профилю и сложности деле-гируемого вопроса?

Кого еще можно задей-ствовать для выполнения делегируемой задачи?

Затрагивает ли делегирование задачи именно этому сотруднику чьи-либо еще интересы?

Кто будет нести ответствен-ность за результат и за ка-чество выполнения задачи?

Сможет ли сотрудник выполнитьзадачу самостоятельно, или емупотребуются консультации, помощь и поддержка иных специалистов?

Самая распространенная ошибка: людям объясня-ют, что делать, и крайне редко – как сделать

Убедитесь, что сотрудник дей-ствительно понял все изложен-ное и может это самостоятель-но и осознанно повторить

Как?

В фокусе – процесс

Как делать?

Какие ресурсы использовать?

Как будет осуществляться кон-троль поставленной задачи со стороны руководителя?

Какие этапы процесса очевидны?

Какие методы и технологии возможны и целесообразны?

!

Когда?

В фокусе – время

В какие сроки необходимо завершить выполнение задач?

Сколько времени потребуетсяна качественное выполнениезадачи, особенно если онаконкурирует с другойдеятельностью?

Когда именно будет иницииро-ван старт активности?

Когда предстоят промежуточные точки контроля?

Что?

В фокусе – задача

Что необходимо выполнить?

Что именно являетсяделегируемой задачей?

Что является цельюделегирования?

Что является критериемкачества процессаи качества результата?

Что даст организации выполнение настоящей задачи, и к чему приведет срыв таковой?

Технология делегирования

47

Менеджмент

ставленной цели и достижения соответ-ствующих результатов. Этот вид контро-ля целесообразен, если важно качество исполнения задачи.2 Ориентированный на результат.

Процесс отслеживается менее тщатель-но, больше внимания уделяется дости-жению результатов, в т. ч. промежуточ-ных. Этот вид контроля применим, если на первом месте стоит сам факт исполне-ния задачи, а не качество.

Безусловно, различная квалифика-ция сотрудников, их опыт, сложность поставленной задачи, а также масса иных факторов вполне могут требо-вать компромиссных вариантов кон-троля или полностью индивидуально-го подхода.

При любом виде контроля сотруд-ник должен иметь право обратиться за советом и консультацией к руково-дителю. При возникновении обстоя-тельств, препятствующих достижению результата, необходим открытый диа-лог между всеми заинтересованными сторонами.

Обязательно должны обсуждать-ся уровень и степень персональной от-ветственности. С одной стороны, ответ-ственность за исполнение задачи впол-не может взять на себя сам руководитель. С другой стороны, полное снятие ответ-ственности с исполнителя за результат и качество вполне может привести к не-брежному отношению к работе, а также мало способствует развитию управленче-ских компетенций.

Почему не получается?

Причин, по которым делегирова-ние не становится полноценным и эф-фективным инструментом, более чем достаточно. Тем не менее в основе всех бед лежит одно-единственное яв-

ление. И имя ему – слабость руково-дителя.

Так каковы причины, по которым де-легирование не получается?1 Несоблюдение технологии делеги-

рования: � подчиненному не объяснили, что и как

сделать; � не осуществляются контроль и обрат-

ная связь с подчиненным; � не определены дедлайны, и вероят-

ность того, что все сроки будут наруше-ны, стремится к 100%;

� задача передана подчиненному, а пол-номочия для ее выполнения – нет.

2 Отсутствие власти у самого руко-водителя. Истинная власть опирается на личностные качества, а не на записи в трудовой книжке. К сожалению, рас-пространены ситуации, когда руководи-тель – крайне слабый лидер и не поль-зуется авторитетом, а со стороны подчи-ненных нет ни уважения, ни готовности подчиняться. Увы, делегировать что-либо в таких условиях будет как мини-мум нелегко.3 Руководитель боится поделить-

ся своей властью. Выше шла речь о том, что делегирование способству-ет развитию компетенций и формиро-ванию кадрового резерва. Но кто из нас не встречал руководителей, кото-рые любую яркую личность, любой по-лет мысли пытаются ограничить еще на взлете?..

Делегирование наряду с тренингами, семинара-ми и иными образовательными продуктами – один из лучших инструментов развития персонала! Обу-чение в данном случае осуществляется по одно-му из наиболее сложных, трудозатратных и доро-гих направлений – развитие управленческих компе-тенций.

!

48

№ 3, 2015

Сильная личность стремится создать сильную команду, слабая и неуверен-ная в себе создаст точно такое же окру-жение. Помимо страха за свое кресло, здесь и страх потерять управление над подчиненными, если последние смогут самостоятельно курировать ключевые вопросы.

ПРИМЕР

Это как в цирке: все восхищаются ил-люзионистом, пока не раскрыт секрет фокуса. Но если его способен повто-рить любой зритель – сорвет ли артист аплодисменты?..

4 Синдром эгоцентризма. Еще од-на группа причин, по которым делеги-рование не применяется или неэффек-тивно:

� руководитель может быть искренне убежден, что никто из подчиненных не  сможет выполнить задачу каче-ственно и в срок, и поэтому делает все сам. Вполне возможно, что лучше руко-водителя действительно никто не спра-вится. Но разве кто-то когда-либо смо-жет выполнить задачу, если не давать вверенному персоналу даже попыток

научиться?� �руководитель убеж-

ден , что его подчинен -ные – абсолютные бездар-

ности и делегировать им что-то – верная заявка на провал. Иногда такой подход обрета-ет менее выраженные формы:

подчиненные для руководи-теля – «дети». Эдакая черта доброй бабушки.

5 Атмосфера в кол-лективе. Это тоже целая груп-па препятствий для эффектив-ного делегирования:

� отсутствие доверительных отноше-ний с подчиненными. Несмотря на субъективность термина «доверие» оно действительно играет не послед-нюю роль – далеко не все вопросы можно делегировать только с исполь-зованием административного «рубиль-ника»;

� не до конца разрешенные конфликты в коллективе, когда процесс делегиро-вания способен разжечь какое-то про-тивостояние и инициировать выясне-ние отношений;

� конфликты интересов, когда делегиру-емая задача может задеть чувства дру-гих сотрудников (особенно чувство собственного величия).

ПРИМЕР

Нередко в такой ситуации идет игра на противоречиях: если руководитель поставил задачу, то все задачи, по-ставленные, к примеру, заместителем руководителя, автоматически отменя-ются…

6 Противодейс твие со с тороны коллектива. Зачастую такое проти-водействие координируется «серым кардиналом», но возможно и то, что «система полностью автономна». Бо-лее того, чем чаще и эффектнее у сотруд-ников получалось «съехать» – тем боль-ше вероятность того, что это будет по-вторяться, и тем более изощренными станут техники ухода, принимающие уже спортивный и соревновательный азарт.

Но бывает и так, что руководители сами подыгрывают «сложным» лично-стям, и делегируемый вопрос передает-ся не эффективному, а самому скромно-му и безотказному сотруднику, что, безу-словно, неправильно.

Какое делегирование?

Это же дети!

49

Менеджмент

7 Ошибки в мотивации. Люди, полу-чая не прописанную в должностных обя-занностях задачу, в глубине души задают-ся мыслью: «А что я буду с этого иметь?». Даже если такой вопрос не был задан вслух, крайне желательно дать на него ответ. Это и есть мотивация. Но крайне важно, чтобы человек имел личную заин-тересованность в качественном выполне-

нии задания, и вовсе необязательно, что это будут деньги.

Искренне желаю всем руководителям быть сильными и мудрыми, особенно во време-на тяжелых вызовов и испытаний, а тем, у кого уже есть сильный и мудрый руководи-тель, – быть ответственными и терпи-мыми!