1

-ITCP-264-97رمز المساق

الباب اللول أبعاد السلوك التنظيمي

الفصل اللول )( مفهوم السلوك التنظيمي

2

لتنظيمي : ا السلوك تعريف هو حقل يهتم بدراسة ( سلوك + اتجاهات + أراء ) العاملين في

المنظمات لوتأثير التنظيمات( الرسمية + الغير رسمية ) علي ( أدراك + مشاعر + أداء ) العاملين لوتأثير البيئة علي

( المنظمة + قواها البشرية + أهدافها ) لوتأثير العاملين علي ( التنظيم + كفاءته ) .

3

يركز التعريف علي التي : . ( الفراد + المجموعات ) لوسلوكهم اتجاهاتهم . علقة البيئة مع التنظيم . مدى تأثير العاملين علي الهداف أهمية العلوم ( السلوكية + استخدام السلوب العلمي

للدراسة )

4

: يتصف بصفات هي بصفة عامة هو : طريقة للتفكير . بصفة خاصة هو : مجال

للمعرفة بعضها أدلوار أساسية . . يقوم علي المنهج العلمي الغير عشوائي . يركز علي السلوك داخل التنظيم لوكل ما يتعلق فكفائتة هناك اتفاق حول ( موضوعات + مجال ) تكوين السلوك

التنظيمي لولكن هناك عدم اتفاق حول مت منهم الهم .

5

هناك اتفاق حول الموضوعات الرئيسية لوهي محور السلوك التنظيميمثل ( الدلوافع , الحوافز , القيادة , القوة

الثقة , التفالوض, التجاهات , الدراك , ديناميكية المجموعات , إدارة النزاعات , التطوير التنظيمي )

6

لنة يهتم ب ( الفرد+ المجموعة ) لونشاطهم في التنظيم لوهم يمثلونأهم عناصر الدارة .

المدير :- حتى يتخذ القرارات لبد أن يعرف الجماعات لوالفراد لويفهم لويعرف 1

سلوكهم . - حتى يقوم بالعملية الدارية من (تخطيط, تنظيم , تنسيق , قيادة ) 2

لبد أن يعرف احتياجاتهم + دلوافعهم + كيفية إقناعهم + مقالومتهم 0 للتغيير .

7

رجل الدارة في حاجة الي نظريات تمدة بالسس لوالمبادئ العلمية التي تساعده في معالجة لوحل المشاكل لوتوجيه العملية التنظيمية

. حجم المنظمات الكبير يحتاج الي أعداد كبيرة من الموظفين هؤلء

يحتاجون الي التنسيق + فهم حاجاتهم + حل مشاكلهم .

التقنية الحديثة جعلت المنظمة أكثر تعقيدا مما يحتاج الي فهمأعمق للتصال , التفاهم لوحل النزاعات .

8

( طالبين الخدمة ) احتياجاتهم تختلف عن العاملين لولهذا كان لبد منفهم رغباتهم + دلوافعهم .

. معرفة لوتحليل شخصية الفراد لوتكوينهم النفسي

, حماية النفس البشرية مما يهددها من ( القلق , الحباط , الصراعلوعدم التوازن النفسي ).

تغيير التعامل للسلوك البشري لوتحويلة من المقالومة الي ( رلوح الفريق لوالتعالون , البداع )

, زيادة مقومات القيادة الدارية للمدير لوتعريفة ب ( الدلوافع , الحاجات مكونات الشخصية , التجاهات , القدرات , الميول ) .

9

الفصل الثاني ( تطور السلوك التنظيمي )

10

- ( هيل + إيجان ) 1قالوا أن هناك علقة غير متكافئة بين الملك + العمال ) .

الفراد في عزلة , لومنعدمين الشخصية بالرغم منن امتلكهم لقدراتلومواهب طبيعية. فهم يؤدلون العمل بدلون قناعة لول رضاء نفسي

فهو عبء عليهم لبد من التخلص منة إذا سنحت الفرصة . لوالدافع الوحيد لديهم هو المال.

ماكس لويبر2( المنظمة عبارة عن تسلسل هرمي للسلطة من القمة للقاعدة , الدلولة

لبد أن تتدخل في النشطة الدارية ) .

11

صفات الجهاز الاداري المثالي : ( له خصائص وسمات حتى يحقق الكفاية ) :

. تقسيم العمل . ( الخاصة + العامة ) الفصل بين أعمال الموظف . شغل الوظائف بالتعيين وليس بالترشيح . اختيار الموظف الكفء المناسب لمهارات العمل التردقية علي أساس الدقدمية + الجنجاز .ز .ردقابة أاداء الموظف . ( الراتب المجزي + العلوة ) حق الموظف في

12

لقد أهتم ماكس لويبر ب ( خصائص التنظيم المثالي + الحوافز الماديةلدفع الفرد للعمل ) .

لكنة لم يهتم بتقدير المتغيرات ( النفسية + الجتماعية ) للموظفلولم يهتم أيضا بالبيئة الداخلية للمنظمة لوأثارها علي معنويات الفراد

لوإنتاجهم . كما أنة لم يهتم بالبيئة الخارجية لوتأثيرها علي كفاءة المنظمة لوعامليها.

13

الثار السلبية لمنهج ماكي لويبر ( لبيرلوقراطي ) . جمواد سلوك الفرااد بسبب حرفية القواجنين والجنظمة الرفض للمنظمة + عدم الحماس لتحقيق الهداف ,بسبب عدم اهتمام

المنظمة بهم كأفرااد لهم ( مشاعر وأحاسيس ورغبات وميول . الكتفاء بالحد الادجنى للاداء بسبب النظام الرسمي المفروض من

المنظمة . مقاومة التغير بسبب الجراءات الصارمة + عدم وجواد حوافز

شخصية . تجنب المسئولية + اتخاذ القرارات التي فقط تتناسب مع الجنظمة

والقواجنين .

14

- سقمند فرلويد3ركز علي :

- وضع مفاهيم حول حياه ( الفرااد + الجماعات + المنظمات + 1المجتمع ) .

- الجماعات تضع دقيواد علي حرية الفرااد . إل أن الفرااد يحققوا 2أهدافهم + يحتمون من الخطار من خلل اجنضمامهم للمجموعة .

وهي مركز الرغبات ألهو)-سلوك الفراد يتأثر بمكوجنات شخصيته (3والغرائز وتوجة سلوكه لتحقيق أدقصي متعة

15

)( وهي عقل الفراد يهدف إلي تحقيق أهداف النا . ولكن علي حسب الظروف المتاحة ألهو )(

( النا العليا ) وهي الشعور السمى الذي يحداد الخطأوالصواب كما تدعوا أليه الاديان والعراف .

) ( هي مكوجنات شخصية ألهو + النا + النا العلياموروثة ولكنها تتأثر ب( الخبرة + التعلم ) .

16

. الدارة العلمية : فردريك تيلور + هانري فايول العلقات النسانية : ( ألتون مايو لوتجربته في مصنع

هوثورن ) ( تستر برنا رد ) ( دلوجل س مكر يجر )

( جربت سيمون ) ( إبرا هام ماسلو ) : المنهج السلوكي ( هيرزبرج ) ( ديفيد باكليلند )

( لونستر ليكرت ) . + التجاه التنظيمي : المستوى ( الفردي + الجماعي

التنظيمي + البيئي ) .

17

( فردريك تيلور ) أهتم بدراسة ( الوقت + الحركة + الحوافز المادية ) السبب في ذلك هو

أن العمال يعملون بطريقة تختلف عما يجب فعلة - لوكان لبد من إيجاد طريقة أفضل لداء العمال أي ( تحديد الوقت

+الحركة اللزمة بتأدية العمل . مما يؤدي إلي ( العقلنية + الموضوعية + الفعالية + القتصادية ) للعمل

18

النتقادات الموجهة له بالرغم من أجنة أثبت إمكاجنية ادراسة الادارة بطريقة علمية إل أجنة أهمل

الجاجنب الجنساجني + تعمل مع العاملين كآله + ركز علي الجواجنب الماادية فقط لتوجيه سلوك الفراد + الجماعة.

19

التون مايودرا ستة في مصنع هوثورن

هدف الدراسات التي أجريت : هو ( معرفة العلقات بين العواملالمادية ( الضاءة + الراحة + الجور ) علي إنتاجية العامل .

: إذا ذاادت إضاءة يزيد أي توحي بوجواد علدقات إيجابية التوقعات كانتالنتائج أظهرت خلف ذلك ( فلم تكن لكن الاداء والعكس صحيح .

العتبارات أن بل أثبت للعوامل الماادية تأثير إيجابي علي إجنتاجية الفراد الجتماعية

. ( المعنويات + الجنتاجية ) لها تأثير أكثر علي

20

أهم النتائج :

. العوامل الجنساجنية أكثر تأثير من الماادية علي تحقيق رضاء العاملين التنظيمات الغير رسمية المكوجنة للمجتمع البشري تحداد أجنماط معينة

لسلوك .. . يتأثر سلوك الفرااد بالحوافز المعنوية العلدقات الجتماعية أحد المتغيرات المؤثرة علي سلوك الفراد

وإجنتاجيته .

21

- شستر برنا رد2في كتابة ( أداء المديرين ) أستعرض حق ممارسة السلطة في المنظمات

النتاجية ) الوامر الصاادرة من الادارة العليا دقد ل ينفذها المرؤوسين وذلك رأيه :

لسببين هما : 1دقد تكون صعبة التنفيذ - . 2 - . اعتقااد المرؤوسين أجنها ليست من صلحيات التي أصدرها

المنظمة هي جنظام تعاوجني لبد ( المرؤوسين أن يتقبلوا السلطة + أن يكون هناك توازن بين ما يقدمه الموظف وما يحصل علية .

22

- دلوجل س مكر يجر3(ما هي النفس البشرية ) وضع افتراضات حول

لوسلوك المدير يعتمد علي تبنية لحد النظريتين .1 ) نظرية -X ( ل يحب العمل + ول تحمل ) تفرض أن الجنسان

المسئولية + يفضل أن يكون تابع ) ولهذا لبد المنظمة أن تستخدم ( العقاب +التهديد +الحوافز الماادية ) لدفعة للتحقيق الهداف .

2 ) نظرية -Y ( يحب العمل + تحمل ) تفرض أن الفراد بطبيعتهالمسئولية + يعمل ليس فقط خوفا من العقاب ولكن أيضا رغبة في

الثواب ) . ولكي تدفعة للعمل لبد أن تعطي له فرصة ل ( المشاركة + الردقابة الذاتية + تطوير صفاته الجنساجنية )

23

مآخذ علي هذا المنهج : . ركز علي الجاجنب البشري + أهمل التنظيم الرسمي أهمل التنادقضات والصراعات بالرغم من أجنها تؤادى إلي البداع

والبتكار . . التركيز علي الجواجنب المعنوية بالرغم من أهمية الجواجنب الماادية

24

- إبرا هام ماسلو 1السلم الهرمي للحاجات النسانية

يتحداد السلوك الجنساجني من أهم النظريات لتفسير السلوك النساني . بناء علي حاجات الفراد ومدي إشباعها وهذه الحاجات تأخذ شكل

هرمي وتتدرج من أسفل إلي أعلي .تحقيق الذات

التقدير الحب لوالجتماع

المنالحاجات اللولية

25

- هربت سيمون 2. تحليل صناعة القرارات )حاول فهم السلوك عن طريق (

يري:المنظمة عبارة عن مجموعة أفرااد يتخذون دقرارات من أجل تحقيق هدف

مشترك .( البناء التنظيمي+ أسلوب التصال )سلوك الفرااد يتأثر ب استخدام المراحل التقليدية لصناعة القرار يحد من دقدرة الفراد لتقييم

البدائل فالقرار المتخذ هو أفضل بديل متوفر أمام الفراد .

26

- هيرزبرج3ركز علي العوامل التي تؤثر في رضاء الفرد لوأنها تزيد من إنتاجيته .

يعتقد: أن العوامل التي ( تؤدي إلي الرضاء ) إذا انعدمت

تؤدي إلي عدم الرضاء . العوامل التي ( تؤدي إلي عدم الرضاء ) إذا انعدمت

الرضاء .

27

-ديفيد ماكليلند4أكد علي الحاجة إلي ( النجاز ) ( القوة لوالسيطرة ) ( العمل مع

الصدقاء لوالقارب لوالصحاب ) : الفراد يضع أهداف وادقعية , دقابلة للتنفيذ , النجاز

وتتحدي دقدراته وأمكاجنياتة , ول يغامر علي حساب العمل ويفضل مواجهة المشكلة وعم تركها للظروف , يهتم

بالجنجاز أكثر من اهتمامهم بالعائد من العمل : يحب السيطرة والهيمنة علي كافة المور . القوة لوالسيطرة: يعمل مع من يرغب حتى لو علي العمل مع الصدقاء لوالقارب

حساب العمل .

28

- لونستر ليكرت 5ركز علي أنة إذا أعتمد النمط القيادي علي المشاركة سيزيد

) أنماط لدارة المنظمات 4( الرضاء + الفاعلية ) في التنظيم . لوحدد ( النتاجية :

1 منظمة ( قليلة الثقة ) في موظفيها-_ ستنعدم المشاركة في صناعة القرارات .

_ ستركز السلطة في يد القيادة العليا . _ سيستخدمون التهديد لوالفصل دلوافع للعمل .

2 ( تعطي فرصة لبداء الرأي + قليل من الحوافز)منظمة-

29

3 منظمة ( تعطي بعض الثقة في اتخاذ القرارات لولكن السياسات-العامة هي مسئولية قمة السلم الهرمي ) .

4 منظمة ( تثق كامل في موظفيها ستستخدم اللمركزية فالمسئولية -هي موجهه للسلوك العام في المنظمة .

) هو أسلوب مثالي للتأثير علي مستويات 4 _ أكد ليكرت أن نظام ( الفراد + رضائهم . لوبالتالي توجيه سلوكهم إيجابيا . فتنخفض نسبة

التذمر لوترك العمل لوالغياب لوتزيد فغالية المنظمة . آما الساليب الخرى قد ترفع مستوى المنظمة علي المدى القصير آما البعيد فل .

30

هناك مجموعة من الفتراضات حول ما هي المنظمة - لبد آن يعتري أنشطته التغير المستمر لتتناسب مع الظرلوف . 1- تحتوى علي مستويات مختلفة من سلوك (الفراد + الجماعة + 2

المنظمة ) يختلف بعضة ببعض .( المنظمة تتأثر بسلوك الفراد ) ( العضاء تحدد نمط سلوك الجماعة ) ( سلوك كل عضو يتأثر بما

تفرضه الجماعة من قيود ألو فرص ) ( تتأثر المنظمة + الجماعة بالجانب الرسمي للتنظيم + البيئة الخارجية .

31

+ المستوي الفردي : هو حصيلة ( المؤثرات الخارجية اتجاهاته + النظمة التي تحكم العمل +

العادات لوالتقاليد ) المستوى الجماعي : الجماعات تحدد أنماط سلوك أعضائها

لوتقدم لهم فرص ل تتاح لغيرهم . المستوى التنظيمي : هو ما تفرضه المنظمة من أنظمة

لوقوانين قد تساعده ألو أتعيقهم .

البيئة : كفاءة قيادة المنظمة في التفاعل مع معطيات البيئة

الخارجية . -سلوك المنظمة يتأثر بالجانب الجتماعي لوالتقني .3

32

أهمية دراسة السلوك التنظيمي

33

لبد آن نعرف سلوك الفرد + الجماعة . ما هي ( مواقفهم + ردلود أفعالهم + أدلوارهم + قدراتهم ) لومعرفة العوامل المؤثرة عليهم .

لقد استمدت هذه الهمية من العتبارات آلتية : + ( الداخلية + المادية + المعنوية ) لوجود علقة بين بيئة العمل

( إنتاجية الفرد ) . . ينتج الصراع نتيجة التفاعل بين مستويات التنظيم. انحرافات الموظفين لوالتي تعيق التنظيم من تحقيق الهدافه

34

. كفاءة التنظيم تتأثر بسلوك الفراد . يتأثر الفرد بحالته النفسية لوالتي تؤثر بدلورها علي أداءه. السلوب القيادي يؤثر علي سلوكيات المرؤلوسين يعتمد سلوك الفرد علي إشباع حاجاته لوالتي تشبع عن طريق

المنظمة . الدراسات العلمية تساعد في تحديد نوعية الحوافز المناسبة لكل

مستوى فغالبا ( المادية لمستوى الدارة العليا ) ( المعنوية للمستويات القل ) .

معرفة ما تقدمه البيئة من ( فرص , قيود ) تؤثر إيجابي ألو سلبيعلي السلوك .

35

معرفة أسباب السلوك لوالتحكم فيها يساعد علي التنبؤ بالسلوك لو-توجيهة

معرفة كيفية تنمية لوتحسين سلوك الفراد بتحديد ( الفرلوق الفردية+المكانيان النتاجية ) لكل منهم .

. لوجود علقة بين اتجاهات الفرد لوسلوكه حب الفرد لورغبته في التعلم لواكتساب مفاهيم جديدة ,فعلي الدارة

بتهيئة هذه الظرلوف . . تعزيز السلوك اليجابي بالمكافئة حتى يستمر لبد من فهم المعايير التي تفرضها التنظيمات الغير رسمية لوتلزم بها

كل من يرغب في الشتراك ألو الستمرار فيها

36

مساهمات العلوم الخرى في السلوك التنظيمي

37

علم النفسوهو يسعى لـ ( ادراسة + دقياس + تفسير + تغيير )

سلوك الفراد مثال كنظريات ( التعلم + الشخصية ) + علم النفس

: ( الجهااد العصبي + لوالذي ساهم بالتاليالاداري الملل + التدريب + الشراف + اختبارات التعين +

القياادة + الحوافز + التقييم + الرضاء الوظيفي ) .

38

علم الجتماعلوهو يدر س النا س في علقاتهم بالخرين .

مساهماته : دراسة ( المجموعات + التنظيم الرسمي + البيرلوقراطية + التصالت + القوة + الخلفات )

علم النفس الجتماعي

لوهو يفسر السلوك( الفردي + الجتماعي ) + يفسر ( كيف + لماذا ) يتصرف الفراد

مساهماته : ( مفهوم التغيير + التخفيف من مقالومة التغيير + التصالت + إشباع الحاجات ) .

39

علم النثرلوبولوجييدرس المجتمعات البدائية وتأثيرها علي ثقافة

الجنسان . فثقافته هي التي تحداد طريقة سلوكه وتفكيره .

وهذا ما يوضح الفرق بين سلوكيات آهل الريف والمدينة .

علم السياسة يدرس سلوك الفراد والجماعات في البيئة السياسية

وكيفية استخدامها لتحقيق مصالحة الشخصية . : ( الخلفات +القوة ) . مساهماته

40

41

الفصل الخامس : الشخصية الفصل الساد س : التجاهات لوالقيم الفصل السابع : الدلوافع لوالحوافز

الفصل الثامن : الدراك لوالتعلم

42

43

تعريف الشخصية : الحركة المنظمة داخل نظام ( النفس + البدن ) النساني لوالتي تحدد

قدرته الفريدة علي التكيف مع البيئة . أي أنها تحدد ( طريقة فهم لونظرة الشخص لنفسه + كيف يؤثر علي

الخرين ) . يؤثر علي الخرين فالمظهر الخارجي لسلوك الفراد . . القيم والتجاهات يفهم + يعرف جنفسه

44

التفاعل مع البيئة يحداد جنظرته الذاتيةللشخاص .

محددات الشخصية : ( الوراثة + البيئة + الموقف ) .

هي القدرات الشخصية الخارج عن دقدرة الفراد والموروثة من الوراثة : الوالدين . هي ثابتة ولكن البيئة ممكن ان تؤثر فيها وتعدلها .

: تنمى الشخصية ولكن في حدواد دقدراتها الوراثية . البيئة ممكن أن يغير في الشخصية . فقد تستدعي بعض الظروف الموقف :

تغيير في شخصية الفراد حتى يتماشى معها

45

خصائص الشخصية : لويطلق عليها منهج السمات. لوهي صفات يمكن بها التنبؤ بسلوك الفرد عندما يواجه موقف معين .

منهج النماط : لوهو مستمد من ( منهج السمات ) فيضم عدد منالسمات المتشابهة في فئات .

منهج ( السمات + النماط ) لم ينجحا بسبب إهمال دراسة الموقفالمؤثر علي الفرد .

46

نظريات تطور الشخصية ) . ارجيرس + أر يكسون + فرويد: (

: نظرية فرلويد_الجنسان ليس في كامل التحكم العقلجني لسلوكه فهناك تأثير للشعور .

( الجانب اللشعور + _ويرى آن الشخصية تتكون من ثلثة عناصر : النا لو الذات + الذات العليا)

47

: نظرية أر يكسونجنظر أر يكسون إلي الشخصية من خلل ثماجنية مراحل :

: 1ودقسمها إلي مرحلتين الولى + المتأخرة ____ ( الرضاعة -سنوات ) . 3

4 ودقسمها إلى مرحاتين ( أولية + متوسطة + متأخرة ) ___( الطفولة -20 . (

20_ " " ( الولى + المتوسطة + المتأخرة ) __( الرجولة فأكثر ) . 65-

48

فر رويد ( أن عكس : أر يكسون يرى الشخصية يمكن أن تتغير في سن الشباب أو

معه في آن عدم جنجاح اتفقالرجولة ) إل أجنة الفراد في التأدقلم لمتطلبات كل مرحلة سيعيق

تطور الشخصية مما ينتج عنة الضغط والقلق النفس.

49

) ( النضج : نظرية ارجير س الشخص الصحيح يسعى إلي الحالة التي يكون فيها حرا مستقل من حالة

( الجمواد , العتمااد , المرؤوس , عدم الوعي ) إلي حالة ( النشاط , الستقللية , الرئيس , الوعي بالذات) .

ان معظم المنظمات تعامل موظفيها كالطفال ( غير مستقلين , مرؤوسين , لبد من فرض القيواد عليهم)

50

:نتائج نظرية الشخصية العامل المشترك بين النظريات الثلثة هو :

( العتقااد بان الشخصية تمر بثلثة مراحل ) الفراد مخلوق يحتاج إلي العتمااد علي غيرة ثم يتطور إلي شخص )

مستقل ) الشخص الذي يفشل في تحقيق الستقلل ل يتمكن من تطوير )

شخصيته بشكل صحيح ) . إلي مرحلة أل نضوجوان الفرااد الذين جنجحوا في العبور من مرحلة

يتمتعون بشخصيات سليمة ويظهرون سلوكا مقبول اجتماعيا . النضوج

51

: ( الصورة التي يرى الفراد فيها جنفسه ) وتتكون من مفهوم الذاتبعدين ( أجنا + ذاتي ) .

وان ادرجة التفاق بينهما تقرر جنوع السلوك + تودقعات الخرين عنالفرااد . أما عدم الوفاق بينهما ينتج عدم

( التوافق في التودقعات + القلق النفسي ) لبد لكل شخص أن ينظر لنفسه جنظرة إيجابية + ويجعل الخرين

يتقبلوجنه ) . بعض الحيان ينتج بعض النتائج السلبية عند المحافظة علي مفهوم

الذات مثال : ( إخفاء عيوبه + تقمص شخصية أخرى غير شخصيته ) .

52

السلوك الوادقي وأجنماطه : ( السلوك الدفاعي ) راد الفعل الطبيعي هو حماية الذات عندما تهاجم وذلك

حتى يشعر بالستقرار ذهنيا . ومن أجنماط السلوك الدفاعي : أحلم اليقظة : (الهرلوب من الواقع إلي الخيالت . ( : أيجااد أسباب ومعاذير غير حقيقية لكتها منطقية . التبرير وهو حجب المعلومات التي تهداد العقل وبذلك الكبت :

يحجب الشعور والقلق عن العقل الواعي فل يشعر ألو الحباط . بالذجنب

يلجأ إلي التعويض في جواجنب أخرى تشعره بالسعاادة أو التعويض : الراحة.

53

كأن ينسب مشاكله إلي القذف ألو السقاط : شخص آخر .

وهو ممارسة سلوك غير الرتداد ألو النكوص : جناضج عندما يواجه الفشل

( كالبكاء , والزعيق ) . وهو أن يتصرف بشكل تشكل رد الفعل :

مخالف عن طبيعته وذلك حتى يغير جنظرة الناس حول سلوكه المعروف به .

54

( الشخصية -الرضاء الوظيفي -الداء )1 يمكن آن نحدد الصفات الشخصية التي تساهم في فعالية -

الداء الناتجة لونستخدمها في المفاضلة بين المتقدمين في الختبارات الوظيفية .

ذلك يفيد المنظمة في ( توقع سلوك الفراد + فهمهم + تقليل التكاليف الناتجة عن السلوك الغير مرغوب فيه + التنبؤ بردلود فعلة ) .

2 الشعور بالرضاء : الشخص الذي يميل إلي المنطقية لوالقواعد -المحددة لوالطاعة لوأ لعتمادية سيكون أكثر رضا إذا عمل في

( القبول لوالتسجيل , الرشيف ) لوليس في ( لوظيفة باحث ) فهي تتطلب التفكير لوالبداع ) .

لومن خلل ذلك يمكن إخضاع المتقدمين للوظيفة لـ ( اختبار الشخصية ) لعطاء الوظيفة المناسبة للشخص المناسب

55

3 -الموظف الذي يشعرعلقة الشخصية بالسلوك النسحابى : ( بالقلق والرغبة في الجنجاز والمغامرة ) سيكون أكثر

عرضة لترك منظمته من غيرة . 4الغياب : يمكن تفسيره عن طريق ادراسة الصفات الشخصية-

( القلق الزائد , يقظة الضمير لدية ) 5( المثالية, والقيم , الخلق ) الشخص الذي تسيطر علية-

سيكون ( أكثر شعور بالذجنب + أدقل وادقعية ) . الشخص الذي لم تتطور لدية هذه المرحلة سيكون( أدقل أخلدقا +

أضعف دقيما ) . 6 مراحل الشخصية يمكن أن تفسر السلوك الجنساجني في المنظمات -

) 30 ( فدرجة الرضا الوظيفي تكون لدى الموظف بعد سن ( أحياجنا.

56

57

- (( التجاه1 هو ( الستعداد المسبق للستجابة لبواعث معينة مثل مواقف , أحداث

, أفراد , مواضيع , شيء ما بطريقة محددة ) . في بعض الحيان سلوك الفرد ل يتفق مع اتجاهاته لوذلك يكون نتيجة

الفرض علية كالمملوك,المرؤلو س . اتجاه الفرد يتكون نتيجة احتكاكه ببيئته الخارجية لوما بها من مؤسسات رسمية لوغير رسمية . لوبالرغم

من أنها تتصف بالثبات إل أنها ممكن التعديل فيها .

58

: تكوين التجاهات آلتي : فهم اتجاه الفراد يسهل

التي تدفعة إلي سلوك معين .السباب-تحديد 1 بسلوكه إذا عرفت اتجاهاته .التنبؤ-2 في السلوك عن طريق إحداث التغيير في . التحكم- 3

وحتى ( جندرس + جنحلل اتجاهات ) الفراد وجنعرف أثرها علي سلوكه يتطلب معرفة الكثير عن ( بيئته ) التي أمدته بالخبرات +

التجارب . وحتى يكون الفراد اتجاه سليم عن آي شيء لبد أن ( يتلقى

معلومات + معارف من مصاادر مختلفة + أن تكون صحيحة ) .

59

خصائص التجاهات : ( أمر مكتسب )

( حصيلة خبرات ) ( قابلة للتغير باكتساب خبرات جديدة ) .

60

العوامل المؤثرة في التجاهات :

عوامل بيئية : البيئة الثقافية التي يتفاعل معها الفرد ( السرة + المدرسة + العلم

+ العادات لوالتقاليد ) . + عوامل خاصة بالفرد ذاته : ( تجاربه + خبراته

تعليمة + ثقافته + ادراكه + قدرته علي التحليل + مدي استقلليته ) .

61

عوامل تتعلق بالموقف :الشخص يأخذ موقف إيجابي نحو كل المواقف لوالشخاص المساهمين

إيجابيا في إشباع رغباته لويتخذ موقف مضاد من الشياء التي تعيق من تحقيق

أهدافه مما يجعله يأخذ اتجاه سلبي ( العدلوانية + إعادة المحالولة ألو النسحاب )

62

عناصر التجاهات : استيعاب الموقف + درجة الحساسة تجاه الموقف + سلوكه )

تجاه الموضوع ) . المترتب علي استعداده المسبق

تغيير التجاهات : 1 . ارتقاء مستوى التعليم + الثقافة -2 . التجديد + التحديث -3 . تجارب لوخبرات جديدة -4 . أهداف الجهاز الداري المغايرة لهدافه -

63

5 . تغيير المعومات لوالحقائق المبنى عليها التجاه -6 . انضمامه لجماعات غير رسمية لها أهداف غير اهدافة -7 . ما يقدم من إعلم + دعاية -8 تغيير الظرلوف لورغبته في إشباع رغبات جديدة تختلف عن -

السابقة بمعني ( إحلل تجاه سلبي مثل محل تجاه إيجابي ) .

64

: قيا س التجاهات ( رأى عام , عاملين , مستهلكين ) :

عن طريق : التعرف علي العوامل المساعدة في تكوين التجاه . التنبؤ بسلوك الفرد + التحكم فيه .

تختلف الساليب باختلف الهداف المنشودة : . قيا س تجاه الرأي العام للمجتمع . قيا س تجاه العاملين. قيا س تجاه المستهلكين

لويعتمد نجاح قيا س اتجاهات الفراد سواء استخدموا ( المقابلة الشخصية , الستقصاء , الملحظة ) علي ( دقة التصميم + الموضوعية )

65

: أساليب قيا س اتجاهات الفراد1 -ادرجات تتدرج )7( : ويتكون من مقيا س التوافق الجتماعي

) .( العنصرية . مثال دقياس القبول المطلق إلي الرفض المطلقمن

2يتكون من ( مجموعة من العبارات لقياس اتجاه -مقيا س ثر ستون : إلي اليجابية المطلقةالفرااد جنحو موضوع معين . ويتدرج من

. السلبية المطلقة

66

ترغب المنظمة معرفة اتجاهات العاملين نحو نمط القيادة المتبعة مثل : فتقوم بالتالي

تصميم مجموعة من العبارات لمعرفة ( آراء العاملين ) اتجاه أسلوبالقيادة .

عرض هزة العبارات علي مجموعة من الخبراء للتأكد من ( وضوحها + سهولتها + خلوها من أي تأويل )

إعطاء كل عبارة ( القيمة ) التي تناسبها علي المقياس . ثم يحسبمتوسط القيم المعطاة لكل عبارة .

67

3 مقياس ليكرت : ( مجموعة من العبارات تتعلق-بآراء الفئة موضع الدراسة حول موضوع معين ) .

_ هو من أكثر المقاييس استخدام لنة يعطى حرية للرأي في اختيار تعابير تتفق مع ميوله مثل

( موافق بشدة ) , ( موافق ) , ( ل أدرى ) , ( غير موافق ) , ( غير موافق بشدة ) .

68

- القيم 2تعريف القيم :

المعيار الذي يحكم تصرفات واتجاهات الفراد نحو مواضيع و مواقف , تصديق الفرد بما هو صح أو خطأ, مقبول أو معتقدات , أحكام . و

ومقارنة غير مقبول,عدل أو غير عدل, مرغوب فيه أو غير مرغوبالنفس بالغير ومحاولة التأثير فيهم .

. هناك قيم لها تأثير بسيط على الفراد . وأخرى لها تأثير قوي

69

اختل ف القيم عن التجاهات - التجاهات : الميل أو الستعداد المسبق للستجابة

لبواعث معينة وأحداث حدثت في الماضي . + هي تعتمد على قيم الفرد وتزداد قوة بها .

أهمية القيم : 1 تؤثر القيم الشخصية على الطريقة التي ينظر بها المدير إلى الفراد -

و الجماعات لذا فالعلقات الشخصية تتأثر بقيم الفرد.

70

2 -.تؤثر على إدراكه للمواقف و المشاكل التي يواجهها3.تؤثر قيم المدير على قراراته لحل المشاكل -4.تحدد القيم أخلقيات العمل -5 تحدد القيم المعايير و النماط السلوكية و المقبول و المرفوض -

منها.6تلعب دورا في تحديد مستوى النجاز -7.تمثل قيم الشخص الساس الذي يبني عليه قراره -

71

القيم وسلوك الفرد : - الشخص الذي يتخذ القرار يختار القرار الذي يتفق مع 1

قيمه.- القيم توجه الشخص في كيفية التعامل مع الخرين.2- التزام الجماعة بقيم معينة يزيد من تماسكها.3- اللتزام بالقيم يسهل مهمة الجماعة. 4- معرفة قيم الفراد يساعد المنظمة على التنبؤ بسلوكهم.5- القول بوجود قيم تنظيمية قد يختلف عن التطبيق الفعلي لهذه القيم.6

72

- وجود القيم المشتركة تعطي دافع لتحقيق الهدا ف.7- قيم الفراد تؤثر في إدراكهم ,طريقة تفكيرهم.8- عند إنتماء الفرد لمجموعه يكون محكوما بقيم هذه المجموعة.9

كيفية تتكون القيم تنبع القيم من التجارب التي يعتقد النسان بصحتها وتمثل القاعدة التي تبنى عليها القيمة . وحتى تنبع القيم من هذه التجارب لبد من توافر

الشروط التية : . اختيار الموقف المرغوب بحريو وليس عن طريق افكراة. وجود أكثر من خيار ليقوم بالمقارنة بينهم

73

. اتخاذ الموقف المعتمد على التحليل والتفكير العميق للترسيخ القيم. الشعور بالراحة والقناعة بالقيم . التأكيد على أهميتها والدفاع عنها والدعوة لتبنيها. لبد من انعكاسها على السلوك . ملزمتها للفرد في كل مكان وزمانتتكون القيم من التي : -.من خلل التجارب.نتيجة للتفاعل بين الفراد يؤدي إلى رسوخ القيم

74

مصادر القيم : 1. من الطار الثقافي -2. القيم ؟أساسها العادات و الخبرة السابقة -3. اختل ف متطلبات الحياة صحبها اهتزاز في القيم -4 التغيرات الثقافية المتلحقة التي تميز بها عالم اليوم -5. الدين -6. المجتمع -7 السرة -.

75

خصائص القيم :- القيم ليست هدفا و لكنها تعتبر معيارا للمفاضلة.1- للقيم قوة تأثير على الفرد ما يوصلها لدرجة اللزام.2- القيم تبقى في الطار النسبي. ( اختل ف الجيال ) 3

76

الدوافع والحوافز

77

مفهوم الدوافع و الحوافز:عبارة عن شعور و إحساس داخلي يوجه سلوك الفرد لسد حاجه :الدافع

معينة يشعر هذا الفرد بعدم إشباعها. هذه الحاجة تولد عن الفرد نوع ا من التوتر تدفعه إلى سلوك معين يسد هذا النقص.

: عبارة عن مؤثرات خارجية تحفز الفرد و تشجعه للقيام بأداء الحوافز أفضل.

78

أنواع الحوافز: .(حوافز فردية) حوافز تركزعلى إيجاد روح التنافس الفردي.حوافز تركز على العمل الجماعي و التعاون بين العاملين الحوافز المادية تتمثل في ترفيع المستوى الداري إلى العلى و

تخصيص جزء من أرباح العاملين. الحوافز المعنوية ( خطاب شكر / مشاركة / زيادة المسئوليات ) و

تؤثر على درجة الرضا لدى منسوبي التنظيم.

79

التطوير الفكري لمفهوم الدوافع:رأى أن الفراد بطبيعتهم يميلون للكل و لبد من فردريك تيلور :

استخدام الحوافز المادية للتأثر على و توجيه سلوك منسوبي أي تنظيم عن طريق دراسة الوقت و الحركة.

هو و فريق بحثه قاموا بإجراء العديد من التجارب بشركة إلتون مايو :كهرباء هورثون بمدينة شيكاغو. وركزت هذه الدراسات على إيجاد

العلقة بين العوامل المادية وإنتاجية الفرد. أحدثت تحو ل أساسي ا في مفهوم الدوافع وموجات السلوك النساني.

80

يرى أن سلوك الفرد يأتي نتيجة إبراهيم ماسلو :لحتياجات غير مشبعه وهذه الحتياجات رتبها ماسلو

في شكل هرمي ذو خمس مستويات.

ضم الحاجات الفسيولوجية و المنية لدى ألدرفر :ماسلو تحت مسمى حاجات الوجود.

.أكد على أن النسان بطبيعته لديه قابليه للنمو هذا النمو من أرجرس الممكن تحديده بسبع مراحل.

81

:حدد مجوعتين من العوامل عدم توفر أحد عوامل المجموعة هرزبرج الولى يتسبب في عدم الرضا الوظيفي وبالتالي يدفع الفرد إلى سلوك سلبي. بينما إشباع هذه العوامل إلى درجة مرضيه ل يحدث أي تأثير

إيجابي على سلوك الفرد. والمجموعة الثانية تمثل (عوامل دافعة) العوامل التي تحدث تأثير ا إيجابي ا إذا ما أشبعت إلى مستوى الرضا.

:أكد على أن للمناخ التنظيمي تأثير ا بالغ ا على دوافع جورج مالتون الفرد.

82

يرى أن هناك ثلثة أساليب يمكن استخدامها لزيادة درجة باسمور :الرضا لدى الموظف ولتوجيه سلوكه إيجابي ا.

الحتياجات الفسيولوجية – الحاجة إلى المن – الحاجة إلى الجتماع – الحاجة إلى العترا ف – تحقيق الذات.

83

وجود حاجات داخلية تحتاج على إشباع تدفع الفرد لتخاذ سلوكلشباعها .

. تأخذ شكل هرمي يتدرج من أسفل إلى أعلى الحاجات في أسفل السلم هي من الممكن أشباعها الحاجة ( الشعور بالهمية + تحقيق الذات ) ل يمكن إشباعها

) لتوجية سلوك الفراد في 5+4 + 1بالكامل . تستخدم الحاجات (العمل .

. إذا اشبعت الحاجة تدفع للحاجة التي تليها

84

تحقيق الذات العتراف والتقدير الحب الجتماعي

المن الفسيولوجية

85

( الولية ) الحتياجات الفسيولوجية [ ماء + هواء + مأكل +مشرب + راحة + جنس ]

- ضرورية ومتساوية فر مرتبتها للفراد وليس في درجتها ( الحاجة إلى للمن : جسدي + نفسي

[ الحماية من الخطار + اللم ) : الحاجة إلى الحب الجتماعي

[ الحب + القبول من الخرين + الشتراك في الجماعة ] : الحاجة إلى العترا ف والتقدير

[ الشعور بالهمية + التقدير + الستقللية ] مقارنة بالخرين

86

: الحاجة إلى تحقيق الذات [ تحقيق أعلى أهداف الفرد + ما يرغب أن يكون علية ]

النظرية مقبولة لتفسير السلوك النساني ولكن عليها مأخذ من بعض -الدراسات :

إمكانية تطبيقها على المستوى الجتماعي وليس الفردي . هي مفهوم عام يفسر السلوك بصورة إجمالية سلم الحتياجات يعتبر نموذج(مبسط + ثابت ) فحاجات النسان متداخلة

ومتشابكة يصعب أن ينسب سلوك معين لحاجة محددة .

87

تعتبر نقطة تحول أساسية في نظرية الدوافع فقد كان العتقاد السائد بين الباحثين :

o أن العوامل التي تجعل الفرد غير راض عن عمله إذاتغيرت سيؤثر إيجابي ا على الموظف.

o أن العوامل التي تجعل الفرد راضي عن عملة إذا حرممنها سيكون غير راض .

88

العوامل الدافعة العوامل الدافعة العوامل الوقائية العوامل الوقائية

النجازالنجاز العترا ف العترا ف التقدم الوظيفي التقدم الوظيفي طبيعة العمل طبيعة العمل النمو الوظيفي النمو الوظيفي زيادة المسؤوليات زيادة المسؤوليات

سياسة المنظمة سياسة المنظمة الشرا ف الشرا ف العلقات الشخصية العلقات الشخصية الراتب الراتب المن الوظيفي المن الوظيفي ظرو ف العمل ظرو ف العمل العلوات العلوات المستوى الجتماعي المستوى الجتماعي

89

تقويم نظرية هرزبرج: دوافع السلوك لدى هذه العينة ل يمكن أن تعمم على كل الفراد لن

المستويات الجتماعية والعادية متقاربة لعينة البحث ( المهندسين ) . على الرغم من زعم هرزبرج أن العوامل الدفاعية والوقائية تعتبر

مجموعتين مختلفتين إلى أنة من الصعب التمييز بينهما..هناك من يعتقد أن هرزبرج لم يأتي بجديد

90

:مقارنة نظريتي ماسلو وهرزبرجأوجه الشبه:

كل النظريتين تفترض وجود حاجه محدده توجه السلك-1 النساني.

هناك شبه اتفاق بين النظريتين على نوعية و كمية -2 الحتياجات البشرية.

91

الموضوعالموضوع ماسلوماسلو هرزبرجهرزبرج

الحتياجات المشبعة تؤثر على الحتياجات المشبعة تؤثر على سلوك الفردسلوك الفرد

الحتياجات غير مشبعة ل تؤثر الحتياجات غير مشبعة ل تؤثر على سلوك الفردعلى سلوك الفرد

- علقة الداء بالرضا الوظيفي- علقة الداء بالرضا الوظيفي11

الحتياجات المشبعة ل تدفع الحتياجات المشبعة ل تدفع النسان لمزيد من العملالنسان لمزيد من العمل

الحتياجات المشبعة ل يمكن الحتياجات المشبعة ل يمكن استخدامها لدفع الفرداستخدامها لدفع الفرد

- أثر الحتياج على الرضا- أثر الحتياج على الرضا22

ل تأخذ شكل هرميل تأخذ شكل هرمي في شكل هرميفي شكل هرمي - تنظيم حاجات الفرد- تنظيم حاجات الفرد33

الراتب ل يزيد رضا الموظف الراتب ل يزيد رضا الموظف وبالتالي ل يمكن استخدامه كدافعوبالتالي ل يمكن استخدامه كدافع

الراتب يعتبر دافع إذا سد حاجات الراتب يعتبر دافع إذا سد حاجات الفردالفرد

- أثر النواحي المادية- أثر النواحي المادية44

بعض الحتياجات تعتبر دوافع للفردبعض الحتياجات تعتبر دوافع للفرد كل الحتياجات تعتبر دوافع للفردكل الحتياجات تعتبر دوافع للفرد - تأثير الحتياجات- تأثير الحتياجات55

تشمل العوامل التي لها علقة تشمل العوامل التي لها علقة بدوافع العملبدوافع العمل

تشمل كل جوانب الوجود البشريتشمل كل جوانب الوجود البشري - نوع الدوافع- نوع الدوافع66

إمكانية تطبيقها أكثر في المستويات إمكانية تطبيقها أكثر في المستويات الدارية العلياالدارية العليا

كل مستويات العمال و الموظفينكل مستويات العمال و الموظفين - المستوى الوظيفي- المستوى الوظيفي77

92

يرى ماكليلند أن كل فرد لديه ثلثة حاجات أساسية: حاجة النجاز. رضا الفراد الذين لديهم حاجة إلى النجاز يمكن في

تحقيق أهدافهم. ويتميزون بالتالي : الرغبة في انجاز العمل أقوى من العائد المادي له المستوى المادي جيدالرغبة في الحصول على تقييم لدائهم ز. ( خيالية # ) أهدافهم محددة وقابلة للتحقيق. تفادي المخاطر التي تهدد العمل يفضل الستقللية لوضوح نجاحه + ل يترك المشاكل الطارئة دون

حل .

93

الحاجة إلى القوة و السيطرة. يحصلون على الرضا من مدى قدرتهمعلى السيطرة على الخرين.

الحاجة للعلقات الجتماعية : يحصلون على رضاهم من العلقاتالجتماعية القوية والتفاعل مع الصدقاء.

94

النتقادات التي وجهت لنظرية ماكليلند : : حول منهجية البحثحتى يصنف أفراد العينة قام بالتالي عرض مواقف عليهم طلب منه كل منهم وصف ماذا يحدث في كل موقف

( هذا الوصف يعتمد على إدراك كل فرد والمعني الذي يعطيه لكل موقف )

حدد حاجات كل فرد بمقياس محدد . ( وهذه طريقة غير موضوعية + يتأثر بشخصية الباحث ) .

95

رؤيته حول تدريب البالغين لتعزيز فكرة النجاز غير مؤكدة لعلماءالنفس فهناك أمور تنشأ مع الطفل منذ صغره ويصعب تغييرها متأخرا .

. آثر التدريب لتأصيل مبدأ النجاز سيكون مؤقت فقط وليس دائم

96

تفترض النظرية : معاملة الشخص كغيرة من الفراد تعتبر من العوامل الدافعة لتوجيه سلوكه .

تحقيق العدالة بين [ ما يقدمه للمنظمة / ما يحصل علية (حافز مادي / معنوي ) ]

أربعة عناصر أساسية تقوم عليها النظرية : . الشخص الذي يشعر # العدالة ( للتأكد من وجود أو عدم وجود العدالة ) مجموعة للمقارنة ( خصائص الفرد وما يقدمه للمنظمة ) المدخلت المقابل الذي يحصل عليه ( مادي / معنوي )

97

طريقة دفع الجر ( بالساعة / بالقطعة ) وشعور الفرد _ الجر أقل مما يستحق

_ الجر أكثر مما يستحق تمثل المتغيران اللذان يستخدمها الشخص لتحقيق العدالة

98

الجر أقل السلوك المتوقع الجر أقل السلوك المتوقع

مما يستحق مما يستحق الدخل أكثر الدخل أكثر

من مما من مما يستحق يستحق

الجر الجر

- تخفيض الكمية / رفع الجودة - تخفيض الكمية / رفع الجودة

- زيادة الكمية / خفض الجودة - زيادة الكمية / خفض الجودة بالقطعةبالقطعة

رفع ( الجودة + الكمية ) رفع ( الجودة + الكمية )

تخفيض ( الجودة + الكمية ) تخفيض ( الجودة + الكمية ) بالساعة بالساعة

مآخذ على النظرية : صعوبة تحديد بعض العوامل ( المسئولية ) هل هي

( ما يقدمه الفرد للمنظمة ) أو ( ما يحصل عليه منها ) عدم وضوح كيف يختار الفرد ( مجموعة المقارنة + تحديد واجباتها

ومسئولياتها ) للمقارنة . . صعوبة التعميم ( لعملة + عمل الخرين )تعتمد على تقييم الشخص نفسه

[ الشعور بعدم العدالة يدفع الفرد ( ترك العمل أو اختيار مجموعة أخري للمقارنة ) .

99

تفترض النظرية وجود ( علقة طرديه بين ما يقدم الفرد وبين مايحصل علية ) سواء أيحابي أو سلبي .

في الواقع قد يحدث العكس : ( قد تقدم المنظمة حوافز مع ثبات الداء ) أو ( يزيد الموظف مجهوده بدون مقابل )

الدراسة أجريت على أشخاص مختارون بالتحديد وليس على عينات منالعديد من المنظمات الواقعية ) .

100

تفترض : النسان يفكر في عمل الشيء قبل أن يقوم به فعل الدافع الشخصي للفرد للقيام بعمل ما محكوم بعدة أشياء :

هل انتاج ذلك السلوك مرغوب ؟؟؟ هل ما هو مرغوب فيه يمكن تحقيقه ؟؟؟

لبد من توافر ثلث شروط أساسية للدافع ليؤثر في سلوك الفرد وهي ( القيمة + الوسيلة + التوقع )

101

القيمة : وجود قيمة ايجابية للشياء التي ستشبع حاجات الفردo ( الحوافز المادية ) لها قيمة عالية لدي أفراد المستويات

التنفيذيةo( الحوافز المعنوية ) لها قيمة عالية لدى أفراد المستويات

العلياo تختلف القيمة بين شخص وأخر بناء على تكوينهم الشخصي

( إدراكهم / ميولهم / رغباتهم / حاجاتهم ) . - كما تختلف من مجتمع لخر

102

الوسيلة : شعور الفرد بأن أدائه مرتبط بحصوله على نتائج مرغوب فيها .

- إذا أداء الموظف لن يمكنه من الحصول على العلوة لن يستخدمه للحصول عليها سوف يبحث عن أسلوب أخر ( وسيلة ) مناسب

التوقع : يتوقع أن قدراته سوف تمكنه من الداء المطلوب

103

مآخذ على النظرية : العلقة بين المتغيرات الثلثة قد ى توجد دائما في الواقع العملي

( الطالب قد يحصل على درجات منخفضة في المادة ممكن تزيد رغبته فيها وممكن تنخفض )

تفترض النظرية تفكير الشخص بعمق قبل أن يقوم بعمل .بينما في بعضالظروف قد نتصرف دون التفكير في المتغيرات الثلث ( القيمة /

الوسيلة / التوقع ) ( بيئة العمل الداخلية والخارجية ) هناك العديد من العوامل المتعلقة بـ

والتي تؤثر في مجهودات الفرد ويرغب في استثمارها في أداء عمله )

104

. حركة الدارة العلمية : الحوافر المادية المجزية تحسن من الداء

ماسلو : أشياع الحاجات الساسية توجة سلوك الفرد لزيادة النتاج ولكن زيادة إذا زاد الجر سوف يرفع توقعات

الفرد وتصبح الكماليات أساسيات .

آدمز ( العدل / المساواة ) : يتأثر الرضا بمقارنة ما يحصل عليه الفرد مقارنة بالخرين القائمين بنفس

العمل ومسؤولياته . إذا حصل على أقل منهم يشعر بعدم العدالة

وعدم الرضا

105

: ( نظرية عوامل الوقاية / الدوافع ) هرزبرج الراتب والحوافز المادية تعتبر عوامل وقاية يمكن

استخدامها كدوافع للعمل . زيادة الراتب لن تدفع إلى زيادة النتاج تخفيض الراتب سوف يدفع لزيادة النتاج

ماكليلند ( النجاز ) : الفراد الذين لديهم حاجة النجاز ل يمكن استخدام النواحي المادية كموجة لسلوكهم .

106

أهم ما يتميز به نظام الحوافز:.مبني على أساس أهداف قابلة للتحقيق.مساعدة الفرد في تحقيق أهدافه الخاصة.التأكيد على مبدأ النجاز الفردي.تزويد الفرد بما يحتاج من معلومات.تقديم الحوافز اللزمة للداء الجيد .توفير أعلى درجة من الستقللية

107

يسعى الفرد إلى اشباع حاجات هامة ترتبط بـ ( تصميم الوظيفة )

( طبيعة المسئوليات + الواجبات المرتبطة بهذه الوظيفة ) إل أن نجاح هذه العوامل في دفع وتوجيه سلوك الفرد يعتمد على

متطلبات أساسية لبد من إشباعها وهى : يرغب الموظف في زيادة مسئولياته ولكنها لبد أن تكون مرغوبة

بالنسبة له حتى تخدم مصلحة التنظيم .

تأثير العوامل البيئية فقد تكون مسئوليات العمل تبعث على رضاالموظف ولكن أسلوب الشراف غير مرغوب فيه .

108

الفرد في الدول النامية قد ل يستطيع إشباع الحاجات الولية في سلمماسلو وبالتالي تأثير إشباع الحاجات العليا

( قمة الهرم / الدافعة ) سيكون أقل تأثير في توجيه سلوكه .

. صعوبة إعادة تصميم بعض العمال وزيادة مسئولياتها

افتراض أن هناك علقة بين زيادة مسئوليات وواجبات الموظف وبينسلوكه اليجابي غير صحيح دائما فقد يخطأ فيقع تحت اللوم وبالتالي

يتجنب إي مسئوليات جديدة .

109

مما سبق يتضح أن مدى تأثير الدوافع على سلوك الفرد محكوم بثلثة عوامل :

. كيف يرتب الفرد احتياجاته على حسب الولوية

. مدي إمكانيته لتحقيق هذه الحتياجات في محيط العمل

. فرصته لشباع هذه الحتياجات خارج نطاق المنظمة

110

هناك عوامل أخرى تلعب دور ا جوهري ا في تحديد مستوى إنتاجية الفرد:

.التقنية المتاحة تؤثر على كفاءة الفرد للقيام بعمله.إنتاجية الفرد تتأثر بقدراته جماعة العمل تضع أنماط ا سلوكية معينة تحدد

بموجبها الطار العام لسلوك أعضاءها..معطيات البيئة الداخلية للعمل تؤثر على أداء الفرد.التفاعلت الجتماعية مع الفراد

111

الدراك ] 1[

, الحقيقة ا أدركن ا ن ن أ يعني ل حولنا يدور لما إدراكنانميل , نا لن والحقيقة إدراكنا بين تعارض هناك لن

. نريدها التي بالطريقة الشياء رؤية إلى

الدراك : مفهومالشخاص ” ويترجم ينظم خللها من التي ية العمل

لما معنى يعطوا أن اجل من الحسية انطباعاتهم.“ حولهم يدور

112

: المؤثرة على الدراك العوامل : ئية النتقا

النسان ل يتأثر بكل شيء يراه ,بل هو لبراقة التي من يستوعب بعض المؤثرات ا

نتباهه ويرغبها. ا الممكن أن تثير

لهتماماتا: تبه لشيء ما عندما يكون هذا أثر الفرد وين يت

الشيء من اهتماماته. مثل بناء على تخصصه .

: الدوافع ثارة الحتياجات الغير مشبعة تعمل على إ

الشخص وربما تؤثر على إدراكه لحقائق المور. ( يفسر الشعور بعد المن الوظيفي الموظف تجعل

من لزاحته منه رغبة بأنه أخر لموظف تقدم أيوظيفته .

113

: التوقعات , ما إل يرى ل الفرد فإن محدد توقع هناك كان إذا

ل . أم الحقيقة يمثل كان سواء توقعهمتهورين الشباب

شكاكين يابة ن ل ا وكلء : الخبرة

في أثير ت ل ا على الماضية الخبرات تعملتعد, ولم غرابة أقل أصبحت التي فالحداث إدراكنا

. الغريب ا ن ت واهتماما لحواسنا ثارة إ أقل تصبح جديدةمن أكثر لثقافية ا الفروق يلحظ بلد ل ا عن

طويلة . لفترة فيها يعيش الذي الشخص

114

: الثقافة , إلى تؤدي وقد للمور الفراد إدراك على تؤثر

. حقيقتها على المور رؤية في وانحراف تشويهفي - طبيعي مجتمع في مشين يعتبر ما

أخر مجتمع : الهالة آثر

مثل واحدة صفة على ما شخص عن انطباعاتنا ناء بإغفال وع اجتماعيا كونه أو المظهر أو باقة ل ل ا

الخرى . الجوانب

115

والتجاهات : السلوك على الدراك أثر ( ) وظائفهم أن إدراكهم الموظفين اعتقاد كان ذا إ

, بناء سيتصرفون فإنهم مريح غير العمل وجو مزعجة , يحدد فالدراك إذا إدراكهم أو اعتقادهم على

. واقعيته مدى عن النظر بغض السلوك : النتاجية

الظروف من أكثر ته نتاجي ا على يؤثر الفرد إدراك . نفسها الحقيقية

: العمل وترك الغياببظروف ( ناع القت عدم الفرد لدراك فعل رد هو

تخلق / ) للترقي فرص وجود بعدم الشعور العملالعمل . وترك للغياب وتدفع المشاكل

116

: الرضاء الوظيفي إذا كان هناك رغبة في تحسين الرضاء بين

العاملين,فلبد من تحسين الدراك عن الوظيفة وعوائدها.

117

نتيجة إل هي ما البشرية السلوكيات معظم إنداخل, الفراد تعلم ظاهرة حظيت لذلك التعلم

مجال في خصوصا لباحثين ا باهتمام المنظمات . العملية من أشمل لتعلم ا إن التنظيمي السلوك

. مستمرة, عملية فالتعلم لتعليمية التعلم : ا تعريف نتيجة يحدث والذي السلوك في الدائم شبه لتغير ا

. والتجربة الخبرة

, طريق عن ما نشاط بموجبها يتغير أو تبدأ عمليةيكون أل شريطة له التعرض يتم موقف مع لتفاعل ا

أساس على النشاط في لتغير ا خصائص تفسيرالوقتية الحالت أو النضج أو الفطرية لنزعات ا

الحي . للكائن118

التعريفين السابقين يحملن دللت كثيرة : . يحمل التعلم مفهوم التغيير . يجب أن يكون التغيير ثابت نسبيا . ( التطبيق ) هناك علقة بين التعلم والسلوك . توفر الخبرة من خلل التعلم

119

النماذج الرئيسية للتعلم : ( الستجابة المكيفة ) النموذج التقليدي :

عملية التعلم تتم عن طريق ( المزواجية التكرارية ) بين مثير ( طبيعي + مكيف ) .

: مثال تقديم قطعة لحم لكلب ( مثير طبيعي ) يسيل لعابه

دق الجرس منفردا ( مثير مكيف ) لم يسيل لعابهدق الجرس كل مرة عند تقديم اللحم يسيل لعابه

النموذج الكلسيكي للتعلم : الربط بين مثير واستجابة .هذا النموذج يفسر رد الفعل للسلوك ولكنه ل يفسر سلوك الفرد المتكامل

داخل التنظيم

120

نموذج الثر : سلوك تطوعي يتم عن طريق التعلم وليس سلوك قائم على رد الفعل

دون تعلم زoإذا عقب السلوك المعين مكافأة يتكرر o إذا لم يعقب السلوك المرغوب من الدارة أي مكافآت

ربما لن يتكرر بل يتغير لسلوك غير مرغوب فيه o . مكافئة سلوك معين دون غيرة اضعاف السلوكيات الخرى

121

أهمية التعلم : زيادة المهارات والمواهب ز عند التحاق الشخص بوظيفة يأتي باتجاهات وسلوكيات قد تعلمها من

قبل + سيستمر في التعلم من خلل ممارسته للوظيفة . ( لبد من معرفة ابعاد العملية التعليمية للمدراء ليؤثروا على الموظف ليتخلص

من السلوكيات الغير مناسبة ) .

تفسير ظاهرة تفضيل المنظمات في توظيف أشخاص بمؤهلت جامعية أو خبرة كبيرة وذلك لتحسين كمية ونوعية الداء .

122

اللمام بالتعلم ومعرفة مفهومه يوفر الساس لتغيير السلوك الغير مرغوب فيه في العمل .

- فإذا رغبنا في معرفة كيف سيكون سلوك الفرد . ننظر إلى إدراكه هو لنتائج سلوكه وماذا سيجلب عليه .

123

السلوك الجماعي داخل المنظمة

124

الفصل التاسع : ديناميكية المجموعة الفصل العاشر : القيادة والقوة

الفصل الحادي عشر : التفاوض الفصل الثاني عشر : الصراع التنظيمي

125

تعريف : مجوعة ذات عدد محدد من الفراد في حالة

تفاعل لتحقيق هد ف مشترك . خصائص الجماعة :

محدودية الحجم هد ف مشترك عوامل مشتركة

126

كيان مستقل تفاعل أعضاءها وجها لوجه اعترا ف متبادل بأهمية الدور الذي يلعبه كل عضويبرز شخص ذو سمات معينة وهو القائد

تضع الجماعة إطارا معينا لسلوك أعضاءها

127

النضمام لها يحقق رغبة الفراد في التفاعل تعتبر مصدر رئيسي لتزويد أعضاءها بالمعلومات دافع النضمام لها هو إيجاد نوع من المقارنة بين ما ينجز الفرد و بين

ما يقدمه الخرونللحصول على المساعدة من العضاء ذوي الخبرة توفر للشخص عائدا نفسيا في شكل صداقة،اعتراف بالهمية، مستوى

اجتماعي وعائد مادييحقق فيها الفرد أهداف صعبة التحقيق بمفرده

128

:تكوين الجماعة تجمع مجموعة من الفراد بهد ف الحصول على أكبر عائد شخصي.هناك

شعور فردي (أنا) بدل من (نحن)،درجة العتماد على القائد عالية .

: بناء الجماعة يتكون لدى العضاء حاجة عاطفية،تتسم بدرجة عالية من الحترام

والتلحم

129

:العمل الجماعي يصل العضاء لدرجة عالية من الفهم لما هو سلبي أو إيجابي،ويتأكد

مبدأ العمل الجماعي وتزداد نسبة التفاعل

: النضج الجماعيالجماعة تعر ف على وجه التحديد مقومات قوتها وتحدد أهدافها

130

: حجم الجماعة. الجماعة الصغيرة هناك متسع من الوقت لفرادها للنقاش والمشاركة

الجماعة الكبيرة محدودية وقت المناقشة . سلوك الجماعة ذات العدد المزدوج يختلف عن سلوك الجماعة ذات

العدد الفردي لصعوبة الحصول على الغلبية. ارتفاع نسبة التفاعل لدى الجماعات الصغيرة يزيد من

مستوى الرضا.

131

(رسمية) يحدد أنشطتها القانون،الجهاز الداري،السلطة والمسؤولية وطرق العمل. وتكون في شكل وحدات

وأقسام.(غير رسمية) يراد بها التفاعلت والنشطة خارج نطاق النظمة.

حدد فيدلر ثلثة أنواع من الجماعات تنشأ ضمن المنظمات الداريةهي :

132

انتاج العضو يعتمد على جماعات تفاعل : انتاج الرخرين .

( رخط النتاج ) يعمل العضو بنوع من جماعات تعاونية :

التستقللية ويكمل الرخرين ( المتاجر )

لها مهمة رتسمية محددة .جماعات مضادة : ( التفاوض )

133

oالسياتسات و النظمة و القوانين oفلسفة الدارة oالبيئة الدارخلية للتنظيم oالبيئة الخارجية oتسلوك الجماعة oالنمط القيادي المتبع oارختل ف مستوى الدراك و الفهم oمقدرة الفرد على إيجاد نوع من التوازن oبمرور الوقت

134

oإدرخال أي تغيير o التفكير الجماعي

أنماط السلوك الجماعي :.ل بد من تحديد المعايير.التفاق بالجماع من قبل أعضاء الجماعة .ل بد أن يعي أفراد الجماعة وجود المعايير و اللتزام بما فيها .القدرة على مكافأة من يمتثل للمعايير و إنزال العقوبة بالخارجين عنها.وضوح المعايير يدفع إلى التمسك بها

135

هذه المعايير تعمل على التحكم في تسلوك العضاء وتأرخذ صفة اللزام لدى الجميع في الجماعات الصغيرة .

الجماعات الصغيرة : من الممكن تحديد المعايير بدقة.• التوقعات من كل عضو واضحة.• يتم القبول بالجماع .• القائد هو الكثر فعالية.• ارختل ف المواقف و المهارات.•اتستبعاد الغير ملتزمين.•

136

.من الممكن تحديد المعايير بدقة.التوقعات من كل عضو واضحة . يتم القبول بالجماع .القائد هو الكثر فعالية .ارختل ف المواقف و المهارات .اتستبعاد الغير ملتزمين

137

.التأثر اليجابي بالجماعة يرفع مستوى النتاج .فرض رقابة ذاتية .المساهمة في إشباع الحاجات الجماعية احتلل الفرد مكانة بين العضاء يحقق الرغبة في

العترا ف. طاقات الجماعة قد تستثمر بالسماح لهم بالمشاركة في

عملية التغيير. .اتستثمار الجماعة في تدريب الملتحقين الجدد بالعمل

138

.يقصد به درجة المنجذاب بين الضعضاء في إطار المنماط السلوكية الجماضعة المتماسكة هي التي تؤثر ضعلى أضعضائها وتلزمهم بما تفرض

من قيود.

العوامل المؤثرة في درجه تماتسك الجماعة : .الشعور بأهمية الهداف المراد تحقيقها.صغر حجم الجماضعة يؤدي إلى تماسكها .التصال الدائم يزيد من منسبة التفاضعلالعوامل البيئية قد تؤدي إلى تفكك الجماضعة.

139

.تقارب المستويات يقوي العلقات الجتماعية و يزيل التوتر .درجة التماتسك تزداد .القدرة على ممارتسة الضغوط المؤثرة على العضاء.التصالت المكثفة بين العضاء .القدرة على الزام العضاء بأنماط تسلوكية معينة التماتسك بين الجماعات الصغيرة أكثر من الجماعات االكبيرة .الحاجة للجماعة يزيد تماتسكها

140

.الصراع بين العضاء يضعف التماتسك.التنافس يدفع إلى التلحم لثبات الوجود

أثر الجماعات المتماتسكة على النتا ج :

.توجه طاقا ت الجماضعة إلى رفع معدل ت المنتاج الحفاظ ضعلى العلقا ت الشخصية التنافس بيت الجماضعا ت المتماسكة ينصب ضعلى النفوذ والقوة بدل “ من

تحقيق الهداف.

141

فوائد التجمعات غير الرتسمية : .تساضعد ضعلى تسهيل سير العمل .التجامنس بينها يقلل من التصادم والنزاع.الميل الطبيعي لدى الفراد لسد الحاجا ت الجتماضعية .القائد المعين .قنوا ت التصال غير الرسمية.حماس الجماضعا ت غير الرسمية

142

.أكثر قبول لدى منسوبي التنظيم.الحل يكون ذو جودة ضعالية .يهيئ فرصة فهم القرار .يزيد من فعالية التصال ت .يفتح المجال للبداع .يزيد من درجة الرضا.ينعكس ضعلى الداء

143

.يتطلب وقت أطول و يكون مكلف أكثر .النقاش يحول عن الموضوع الجوهري .ظهور عضو يفرض رأيه على الغير .الرختل ف في مستوى المراكز الدارية .الرغبة في تجنب إثارة الصراعات مع بقية العضاء

144

.التحضير الجيد للجتماع .اتاحة الفرصة للجميع بالمشاركة إبداء الرأي .التقارب في المستويا ت الدارية .توجيه الضعضاء للتركيز ضعلى الموضوع التمييز بين المواضيع التي يتخذ فيها قرار جماضعي والتي يتخذ فيها قرار

فردي.

145

القيادة والقوة

146

ضعملية التأثير ضعلى سلوك الرخرين ( أفراد أو جماضعا ت ) لتحقيق أهدافمحددة )

التأثير الذي يمارس بين الخشخاص ويوجه من رخلل ضعملية التصال تمنحو تحقيق هدف أو أهداف محددة

النظرة الشمولية للقيادة :

147

القائد التباع

الموقف

148

نظريات القيادة نظريات القيادة

هناك صفا ت رخاصة بالقائد يولد بها . والقيادة مسألة وراثية

حدد ت صفا ت محددة للقادة الناجحين ( الذكاء / قوة الشخصية / الطموح ) 000000/ الشجاضعة / الثقة بالنفس

النتقادات .تجاهلت هذه النظريا ت احتياجا ت التباع.فشلت في تحديد وترتيب الصفا ت وأهميتها.أهملت ضعوامل الموقف

149

150

ركزت على ماذا يفعل القائد بدل من البحث عن صفاته .أي على ( تسلوكه )

ما هو السلوك + المهارات الذي يرفع من كفاءة القائد ؟؟ القيادة والقوة :والسلطة :

151

152

يعتمد القائد ضعلى القوة والسلطة المتاحة . ضعملية اتخاذ القرار مركزيةوتؤرخذ بصورة سريعة لكومنها قرارا ت خشخص واحد لكنها تأرخذ وقاتا

كبير لتطبيقها .

. مساهمة الضعضاء الرخرين في التأثير ضعلى القرار قد تكون معدومة ضعملية التصال ت تتم من القائد للتباع مع توقع المنضباط والطاضعة

وتنفيذ الوامر وأي رخروج ضعن التعليما ت سيقابل بالعقاب الشديد .

153

القائد يستخدم سلطته كأداة للضغط ضعلى مرؤوسيه لمنجاز العملواستخدام السلطة يكون بدرجة متفاوتة فهو يتدرج في خشدته بين

منقطتين : الول السلوك التوقراطي المتطرف في استبدا ديته وقد اطلق ضعليه

القيادة المتسلطة. الثامني السلوك التوقراطي غير المتطرف وقد اطلق ضعليه القيادة

التوقراطي الصالحة .

154

155

يقوم القائد بمشاركة القوة والسلطة المتاحة له مع أعضاء التنظيم وتشارك المجموعة في عملية صنع القرار حيث يأرخذ القرار وقت أطول نتيجة المشاورات لكنه أتسرع في التطبيق وتكون التصالت

متبادلة بين القائد والتباع .

156

157

ل يتم استخدام القوة إل بقدر ضئيل وتقعالمسؤولية على المجموعة فهم يقومون بتحديد

الدهداف وسبل تحقيقها .

الخشخاص لديهم درجة كبيرة من الستقللية المرالقائد في الذي قد يقود الى الرتباك ول يتدخل

نشاطات المجموعة ادلة ب إل بقدر ما يطلب منه والتصالت تكون مت

لكنها غير منتظمة.

158

ور كلا من بلك و موتون الشبكة الدارية لهظهار المنماط القيادية طوترتكز ضعلى بعدين رئيسين:

البعد الفقي يتعلق بالمنتاج . البعد الرأسي يتعلق بالعنصر البشري

ويتحدد منمط القيادة ضعن طريق التقاء هذين البعدين ( المنسامني / المنتاجي ) .

159

1,91,9 9,99,9

قيادة قيادة اجتماعيةاجتماعية

قيادة الفريققيادة الفريق

قيادة متوازنةقيادة متوازنة

5,55,5

قيادةقيادة

مترارخيةمترارخيةقيادةقيادة

متسلطةمتسلطة

1,11,1 9,19,1160

تمثل هذه النقطة اهتماماا بالمنتاج والهتمام ضعلى حساب العنصر البشري.

المدراء متسلطون ويهتمون فقط بالعمل وتكون التصال ت من المديرللمتبوضعين

. ول يوجد اهتمام بشعور العاملين ول باحتياجاتهم

العنود السبعا 161

يتصف هذا النمط باهتمام ضعالي بالعنصر البشري واهتمام أقل بالمنتاجويقوم ضعلى أن

يطلق ضعلى هذا النمط المدير الجتماضعي فالتصال ت غير رسميةجه منحو جه منحو رخلق التآلف وقليل من الجهد مو والهتمام الول مو

المنجاز وتحقيق الهداف.

162

قليل الدهتمام بالنتاج والعنصر البشري جه نحو المصلحة الشخصية الدهتمام الرئيسي مو يشار الى دهذا النمط بالدارة الخاملة حيث أنها تتصف بالسلبية التصالت على أضيق نطاق والسلوك قائم على المحافظة

على الوضاع القائمة .

163

هذه النقطة تمثل منتصف الشبكة الدارية تفترض أن الفرد خشخصضعملي يسعى الى التوازن بين

المتغيرا ت المتضادة . منمط متوازن بين المنتاج والعنصر البشري .يعرف هذا النمط بالدارة المتوازمنة

164

ارا أكبر من الهتمام لكل من المنتاج والعنصر البشري يظهر المدير قدمعاا

يفترض ضعدم وجود تعارض بين الحتياجا ت التنظيمية والمنسامنية يطلق ضعلى المدير القائد الجماضعي التصال ت متبادلة واتخاذ القرار مسؤولية مشتركة بين المدير والعاملين

.

165

166

القيادة الفعالة هى العتماد على المرونة + تحليل وتقييم الموقف ومن ثم اتستخدام التسلوب القيادي المثل والذي يتناتسب معه

167

168

منجاح القائد يعتمد ضعلى ضعاملين:

.أسلوب القيادة الطريقة المتبعة للتفاضعل مع المجموضعة

.التحكم الموقفي تمثل درجة القائد في الموقف

169

: العلقة بين القائد والمجموضعة يتعلق بدرجة الدضعم التي يتلقاها القائد من المجموضعة

ارا القائد الذي يحظى بدضعم المجموضعة ل يحتاج الى الضعتماد كثيضعلى بقية العوامل الرخرى كقوة المنصب لن المجموضعة تتقبل

قرارا ت القائد وتسعى للمنجاز .

: هيكلة العمل يعنى درجة وضوح الجراءا ت والهداف فعندما يكون هناك تفاصيل أدق

في المهام تكون هناك فرصة أكبر للمنجاز .

170

: قوة المنصبيحصل القائد من مركزه الوهظيفي ضعلى السلطة التي تمنحه حق المكافأة أو

العقاب لموهظفيه ولتضمن تعاون كل العاملين .

171

: التحكم العالييتمتع القائد بدضعم المجموضعة وبتأثير قوي مناتج من منصبه الوهظيفي الذي

يمكنه من استخدام القوة والمكافأة .

: يطلق ضعليه التحكم الوسط التحكم المعتدل دضعم وتأييد من المجموضعة للقائد

ضعدم وضوح المهام ل يتمتع القائد بسلطة رسمية من مركزه الوهظيفي

172

: التحكم الضعيف تتميز هذه الحالة بعدم الهيكلية

ل يملك القائد دضعم المجموضعة ضعف السلطة الممنوحة له من مركزه الوهظيفي .

173

وضع فيدلر في نموذجة الملءمة المناتسبة بين أتسلوب القيادة وبين التحكم الموقفي كما يأتي:

القيادة ذا ت الدافعية للعمل تعمل بطريقة أفضل في حال ت التحكم العاليأو المنخفض.

القيادة ذا ت الدافعية للعلقا ت تعمل بطريقة أفضل تحت هظروف التحكم المعتدل.

174

خشعور العاملين بالتالي : الشعــور بالهميــة : + الثقة + الضعتزاز مسألـة التعلـم والجـدارة : الحرص ضعلى التعلم من الخطأ الشعــور بالجماضعيــة : وحدة وتعاون متعــــة العمـــل : التحدي + الحوافز + المنجاز

175

التفاوض

176

تعريف التفاوض :

من رخللها يريد الشخاص الوصول إلى أتفاق , التي”هي العمليه لكنهم يختلفون حول طبيعة هذا التفاق , فيحاولون الوصول إلى

تسوية“ عناصر التفاوض:

. درجة النتفاع و العتمادية المتبادل بين طرفين أو أكثر. أن يكون هناك رخل ف منظور بين الطرا ف المتفاوضة. تكافؤ الفرص للطرا ف المتفاوضة. أن يكون هناك احتمال للتفاق

177

. الوصول لتفاق يرضى ضعنه الطرفين تحسين التعاون + الضعتماد بين المتفاوضين وضعدم الضرار بالحد الدمنى

من ذ لك التعاون .- في ضعملية التفاوض يجب النظر إلى المكاسب الرئيسية والفرضعية

قد تكون المكاسب كبيرة ضعلى المدى القصير ، لكنها قد ل تكون ضعلى العكس في المدى الطويل لذلك يجب ضعلى المفاوض حساب الهداف

البعيدة والحتياجا ت المنسامنية .

178

التفاوض عملية إنسانية بحتة المفاوض الناجح يجب يعر ف الهدا ف + الحتياجات + الرغبات

للطر ف المقابل + الصفات الشخصية الفردية للمفاوضين.

هناك أربعة شخصيات بصفة عامة يمكن للمدير أن يوجهها على طاولةالمفاوضات:

القوي تائج .. المفاوض ن ل وا بالمهام يهتم ودهذاعلى القدرة ولديه والفرص التحدي عن ويبحث

القرار . واتخاذ المواجهة

179

المقنع يتميز .. المفاوض النوع ودهذايتميز , طموح وذي واجتماعي بالنفتاح

غطاء تحت لكن والصرامة بالشدةوالقناع . والود اللطف

الواثق بالجدية .. المفاوض يتميز. عليه العتماد ويمكن

المتردد النوع.. المفاوض دهذا يفتقريحتمي غطاء إلى ويحتاج الثقة ألى

ويفشل , ومتردد انطوائي فهو به. التفاوض عملية ضغط تحت ويتصدع 180

العداد لعملية .. مرحلة بالستعداد طرف كل يقومالضرورية المعلومات بجمع كافية بفترة التفاوض

تاريخية ( / ل ا لناحية ا سواء الخر الطرف عنالمفاوضات / ) . في المتبع النمط السلوكية

.. البدائل تقييم من مرحلة طرف كل على يجبوجهة من القبول نقطة يحدد أن التفاوض أطراف

ـ , ـ ـ ب يسمى ما تحديد طرف كل ويحاول نظرهأن” ” يمكن التي المساحة ودهي التفاق مجال

اتفاق . إلى للوصول التفاوض لطرفي مقبولة تكون

181

مرحلة التستعدا

د

182

ف

تحديد الهتمامات

تحديد افضل البدائل

المقايضة والمنافع المشتركه

الدهتمامات تحديد يتصرف.. مرحلةوإخشباع لرضاء أساسا المتفاوضون

آراء , يغفلون بذالك ودهم ادهتماماتهم. الخرى الطراف نظر ووجهات

والمصالح المقايضة مرحلةإلى.. المشتركة المتفاوضون يلجأ

طرف . كل ادهتمامات لخشباع المقايضةدهو - : المقايضة لتقييم الطرق أحد

أسوأ بتحديد لبدء , ا المحتملة تائج ن ل ا وأفضلالمقايضة دهذه تعكسه أن يمكن ما وصف ثم ومن

ا . ي مزا منمن - تحقيقه يمكن ما بين العلقة دراسة وأخيرا

. الرئيسية الطراف على فوائد 183

يوجد اتستراتيجيتان أتساتس ا يمكن اللجوء إليهما في عملية التفاوض : “اتستراتيجية ”الكاتسب- الخاتسرwin -lose:

-هدفها التفاوض جعل الحل يميل لطر ف دون آرخر .- كل طر ف يضع شروط في البداية تكون متصلبة لكنها ليست نهائية .

ثم يغيرها بنا ء على مقترحات وردود الطر ف الرخر.- يميل كل مفاوض ألى الحصول على اكبر قدر من المعلومات عن

أفضليات الطر ف الرخر وإعطاء أقل قدر من المعلومات وفي بعض الحيان معلومات مضللة عن أفضلياته.

184

:استراتيجية حل المشكلة problem –solving تعريف المشكلة ومحاولة تشخيص أسبابها والبحث ضعن بدائل لحلول

مناسبة تحظى برضى طرفي النزاع .

185

اتستراتيجية الكاتسب الخاتسر

يسعى لهدفه الخاص فقطإجبار الطر ف الرخر للذعان ل يظهر رغباته ويضلل الطر ف ال رخر ممارتسة القوة على الرخرينتزييف للمعلومات اللجوء للتهديدات يعر ف الخل ف كحالة كسب ورخسارة تصلب في المواقف اللجوء إلى تسلوك المفاجآت إظهار التعاون لتستغلل الرخرين. الزلة وممارتسة الضغط للكسب

اتستراتيجية حل المشكلةيعر ف الخل ف كمشكلة مشتركة يسعى لهدا ف مشتركة يحاول إيجاد حلول مقبولة للطرفين يظهر رغباته بوضوح يحاول إيجاد توازن القوى إعطاء معلومات صحيحةتجنب التهديداتمرونة في المواقف للوصول لتفاق تسلوك يتسم بالوضوح والتوقع اللجوء للتعاون لزيادة الثقةالتستعانة بطر ف ثالث للوصول لتفاق.

186

تكون المفاوضات أكثر فعالية حينما تكون هناك علقة تعاون بين المتفاوضين مبنية على توزيع

متوازن للقوة , ولقد لحظ : الشخص القل قوة تسو ف Waltonوالتون -

يميل إلى عدم الوثوق في الطر ف الرخر لعتقاده بأنه تسو ف يلجأ ألى اتستخدامها لتعظيم

مصالحه.

- بصفة عامة عدم توازن القوة بين المتفاوضين يؤدى إلى وجود اتجاهات تسلبية من الضعف

للقوى.187

تختلف النظرة ألى المفاوضا ت الفعالة من ثقافة ألى أرخرى , لرختلف الصفا ت الشخصية للمفاوض .

ال من الواقعية- العرب يميلون إلى العاطفة في مفاوضاتهم بدالمريكيون يميل إلى الواقعية والمنطق بدل من العاطفة والخيال . - ا الروس فهي تبنى المناقشة ضعلى تصورا ت رخيالية مع اهتمام أقل منحو -

بناء ضعلقا ت دائمة.

188

الروس الروس المريكان المريكان العرب العرب

رخيالي وعقائديرخيالي وعقائدي

بإصرار عقائدي بإصرار عقائدي

قليلةقليلة

نادر ا ما تقابل نادر ا ما تقابل بالمثل غير دائمةبالمثل غير دائمة

محدودةمحدودة

صارمةصارمة

يتم تجاهلهيتم تجاهله

منطق واقعي منطق واقعي

بموضوعيةبموضوعية

في بداية التفاوض في بداية التفاوض التوطيد العلقاتالتوطيد العلقات

أحيان ا تقابل بالمثلأحيان ا تقابل بالمثل

قصيرة المدىقصيرة المدى

واتسعةواتسعة

معتدلةمعتدلة

مهممهم

عاطفي وانفعالي عاطفي وانفعالي

بشعور شخصيبشعور شخصي

من رخلل عملية من رخلل عملية التفاوضالتفاوض

دائم ا تقابل بالمثلدائم ا تقابل بالمثل

بعيدة المدىبعيدة المدى

واتسعةواتسعة

صارمةصارمة

غير محددغير محدد

أتسلوب التفاوضأتسلوب التفاوض

مواجهة الخل فمواجهة الخل ف

التنازلت التنازلت

مقابلة التنازلتمقابلة التنازلت

العلقةالعلقة

السلطةالسلطة

المواقف المبدئيالمواقف المبدئي

موعدا لنتهاءموعدا لنتهاء

189

الصراع التنظيمي

190

تعريف:عرفه مارش / تسايمن هو ذلك التغيير او الرختلل الذي يطرأ على

السلوك المعتاد مما يؤدي الى تعطيل ديناميكية نظام اتخاذ القرارات.- التوتر والتأزم بمظاهر مختلفة بين طرفين كلهما يحرص على الحاق

الذى بالرخر باتستخدام جميع القدرات لتحقيق ذلك الهد ف

191

الرخر للطرف وإدراكه كل طرف من اطراف النزاع وضعي.الضرر كل طرف من اطراف النزاع ضعلى الحاق حرص

بالرخر.ببعضهم البعض.الحاق الضرر المتنازضعة ضعلى قدرة الطراف

192

معين لتحقيق هدف يحدث بين الطرفين اثناء محاولة كل منهما لتنافسا لكن دون محاولة اضعاقة الطرف الرخر.

من تحد التي العقبا ت والعوائقحيث يحاول كل طرف وضع لصراع ا من تحقيق اهدافه. الرخرتمكن الطرف

193

المنسان هو العنصر المنتاجي الكثر أهمية في تحقيق كفاءة التنظيم . -طبيعة تكوين المنسان + متطلبا ت العمل تجعله في تفاضعل مستمر -

متناقضا ت + رخلفا ت صراع.لهذا لبد من دراسة الصراع + استثماره لصالح المنظمة . -

194

مرحلة الصراع الكامن : ارختل ف وتشعب الهدا ف، الرغبة في التستقللية تسبق مرحلة

الشعور بالحاجة إلى الدرخول في صراع .

مرحلة الشعور بالصراع: الشعور بالقلق والتوتر لدى الطرا ف المتصارعة وهي مرحلة توحي

بالحاجة لتخاذ موقف معين .

يبدأ كل طر ف فعل بمحاولة إلحاق الضرر مرحلة إظهار الصراع :بالطر ف الرخر.

195

: مخرجات الصراع فإما مرحلة ما بعد الصراعالتوصل الى حل مرضي يعقبه تعاون أو تسود

حالة عدم الرضا يتفاقم الصراع .

196

التجاه التقليدي :.النزاع دارخل المنظمة تسلوك غير مرغوب فيه.وجود هذه الظاهرة يوحي بوجود أمور رخاطأ في المنظمة يجب على المنظمة التخفيف من حدة الصراع او القضاء عليه ان

امكن.. يجب عدم الحديث عن وجوده واجتنابه.الحد من الصلحيات الممنوحة للفراد

197

التجاه الحديث: .الصراع هظاهرة حتمية ل يمكن اجتنابها.الصراع قد يكون أحد البواضعث للفرد.إدارة الصراع والتفاضعل معه بإيجابية من مهام التنظيم.إذا اثر الصراع ايجابيا ضعلى الداء الجماضعي فالولى تشجيعه امنخفض مستوى الصراع او امنعدامه يصاحب بتدمني مستوى البتكار

والتجديد.

198

.محدودية المصادر+ تنافس المنظمات على ما تحتاج من موارد التداخل بين أنشطة المنظمة واعتماد بعضها على بعض بالمعلومات التنظيم أجزاء كاففة يمفد فعال اتصفال نظام وجود عدم

المزمةاختل ف الدراك الختلفات الفرديةعدم تحديد الصليحيات والمسؤوليات المناط بأعضاء التنظيم اختل ف التجاهات والقيم

199

أول : على المستوى الفردي. موقف يحتم عليه اختيار بديل من عدة بدائل ل يرغب أي منها أمرين يرغبهم في وقت وايحد ول يمكن الحصول إل على أيحدهم

القلق وعدم التستقرار النفسي لدى الفرد.

ثانيا : صراع بين الفراداختل ف القيم والدراك وتباين الخلفيات والتجارب لدى الفراد يؤثر على

تقيمهم للمور والمواقف .

200

ثالثا : تناقض الفرد مع الجماعةيقع الفرد بين قوانين وأنظمة الجماعة وبين احتياجاته الخاصة

عدم التوافق بينهم المطلبين الطضطرابات والصراع النفسي يدفعه العدوانية , النسحاب , البحث عن حل وسط .

رابعا:الصراع بين الجماعاتلتأدية وايحفد اتسفلوب علفى تتففق ل قفد الوايحدة المنظمفة داخفل القسفام العمل.هذه الختلفات في توجيهات كل قسم من شأنه إيجاد مناخ ملئم

للنزاع التنظيمي

201

خامسا:الصراع بين المنظماتشح الموارد المالية +المواد الخام +اليدي العامله +ندرة السواق قد -

تدفع المنظمات إلى الدخول في صراع من أجل الحصول على اكبر قدر ممكن من مقومات حياتها.

- كلما اختلفت الهداف بين اطراف النزاع + هناك اعتماد كامل على موارد مشتركة + تداخل أنشطهم زادت حدة الصراع..والعكس

202

أولا:الاثار اليجابيةإبراز القدرات والستعدادات الكامنةإتاحة الفرصه للنقاششحذ همم العاملين على البداع والبتكار والتجديد

ثانيا:الثار السلبيةيدفع الطراف الى سلوكيات وتصرفات غير مسئولةيؤدي الصراع الى اعاقة العمل التعاونيتعمل كثرة الصراعات على تبديد الطاقات

203

أول: معالجة الصراع الفرديالمساهمه بفعالية من قبل الدارة في سد حاجات الفردبناء الفرد وإبراز أهميته بالنسبة للمنظمة وأهدافهاإيجاد نوع من التوافق بين توقعات الفردمن واجب الدارة تفهم دوافع الفراد الحقيقةتحديد الواجبات والمسؤوليات لكل فرد

204

ثانيا: التعامل مع الصراع الجماعيمن واجبات الدارة تدعيم العلقات الجتماعيهابراز نقاط التفاق بين اطراف النزاعتهدئه الوطضع وإقناع الطراف بترك المر لعامل الزمنالتفاوض وإقناع الطراف بضرورة تقديم بعض التنازل

ل التقليل من اهميه موطضوع الصراع في نظر طرفي النزاع.

205

ثالثا: تخفيف يحدة الصراع التنظيمي..بناء الثقة التنظيميه لزالة التوتر بين اجزاء التنظيم..توسيع نطاق الشراف لشمل اكبر قدر ممكن من العمال..تقنين العلقة بين العمال والنشطة المختلفة ووطضع الضوابط..تحديد الواجبات والمسؤوليات المناطه بكل مركز وظيفيتوطضيح اساليب وإجراءات العمل لحديثي اللتحاق بالعمال

206

رابعا: أتساليب عامة لدارة الصراعتشخيص ومعرفة أسباب الصراع ومصدره.حث الطراف المتنازعة على التفكير في السباب الحقيقيةإدخال طرف اثالث محايد للتوسط في حل الصراع.اللجوء إلى المستويات أعلى لتنفيذ القواعد و النظمة.تهدئة الموقف الوطضع بين الطراف التوافق ويضمن هذا السلوب حصول كل من الطراف على جزء مما

يريد.( الصراحة + عرض المشكلة الفهم ) المواجههالكراه

207

البعاد التنظيمية

208

الفصل الثالث عشر: المناخ التنظيمي

الفصل الرابع عشر : الثقة التنظيمية

الفصل الخامس عشر : التغيير والتطوير التنظيمي

209

: التعريف -. عبارة عن موجز اللنطباع الشخصي عن بيئة العمل داخل المنظمة-المستوى - إلفى الفرد مسفتوى يتجاومز أفن الممكفن مفن النطباع هذا

الجماعي .المتغير الذي يعمل على - عر ف فيلد / ابلسون المناخ التنظيمي بأنه

دمج الفرد و الجماعة و المنظمة .أنفه علفى التنظيمفي المناخ جلمفر و فورهانفد عر ف مجموعة

الخصائص التي تتصف بها المنظمة والتي تميزها عن غيرها وتؤثر على تسلوك منسوبيها .

210

ا: من التعاريف السابقة نستطيع القول بأن المناخ التنظيمي يمثل مجموعة من الخصائص الثابتة نسبيا التي

تميز بيئة العمل الداخلية للمنظمة عن غيرها من المنظمات.. أبعاد المناخ التنظيمي يمكن قياتسها إدراك الفرد لهذه الخصائص البيئية توجد لديه ما يعر ف بالبيئة

النفسية والتي تؤثر مباشرة في اتجاهات ودوافع الفراد وبالتالي تسلوكهم هذا التأثير يختلف من شخص لخر نظرا لختل ف الدراك

لدى الفراد

211

القاعدة التساتسية للمناخ التنظيمي

212

بيئة العمل تشجيع / قبول / فهم الشخص لدورة

طبيعة المكافآت ورضا الفرد عنها

عوامل تأثير جانبية

(الجماعة ,الشخصية,القدرات)

تسلوك

دوافع العمل• درجة الرضا• مستوى الداء•

البيئة النفسية

ادراك الفراد لهذه المتغيرات

أبعاد المناخ التنظيميالتستقللية , الدعم•التماتسك , التقدير•

الثقة , العدالة•ضغط العمل•

البداع•

213

الظرو ف التي يعمل بها الفرد والنمط الداري المتبع طبيعة نظام الحوافز المستخدم لتوجيه تسلوك الفراد ومزيادة إنتاجيتهم طبيعة الهدا ف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها طبيعة المهام أو العمل اللمزم القيام بهالتكنولوجيا المتايحةعلقات الموظفين وجماعات العملثقافة التنظيم

214

لمزيد من اليضاح يمكن تنصيف هذه العوامل إلى ثل ث فئات:

((أول...عوامل التأثير الخارجي )) وتشمل التجاهات ,القيم, النماط السلوكية ثقافة التنظيم :

وتوقعات أعضاء التنظيم المشتركة لثقافة المنظمة تأثير مباشر على تصرفات الفراد فهي التي تحدد مبادئ المنظمة وأنظمتها

التساتسية ,السلوكيات المقبولة والمرفوضة بمعنى أن لها الثر الكبير على المنظمة والعاملين بها .

يقصد بذلك بيئة العمل المادية التي يعمل بها الفراد ظرو ف العمل :

.وتشتمل على درجة الضوضاء ,الضاءة ,التكييف الثا ث ,تنظيم المكاتب ,إمكانية التصال ببقية العضاء .إن ظرو ف العمل المادية

السيئة قد تؤدي إلى اليحباط وهذا بدوره يؤثر تسلبيا على انتاجية الفرد.

215

تحتوي بيئة التنظيم الخارجية على كل القوى البيئة الخارجية: الخارجية التي تؤثر في التنظيم (النظام القتصادي ,السياتسي

,الجتماعي ,الحضاري ,الصناعي..) و التي تستمد منها المنظمة كل ما تحتاجه في شكل مدخلت وتصدر لها إنتاجها في شكل

مخرجات.بيئة العمل الداخلية ما هي إل انعكاس لهذه ى الخارجية . ) البيئة التقنية :على كل منظمة توفير الكوادر ذات المهارات التي تمكنها من متابعة والتنبؤ بما يحد ث في بيئة العمل التقنية ,فالبيئة التقنية هي القاعدة التساتسية التي تستطيع أن تنطلق منها أي منظمة ليحدا ث أي

تغيير أو تطوير في نوعية منتجها من تسلع وخدمات.

216

( عادات ,تقاليد ,قيم ,ثقافات المحلية)على فهم البيئة الجتماعية : واتستيعاب الفراد لمجريات اليحدا ث داخل التنظيم وبالتالي على

تسلوكيات وتصرفات هؤلء الشخاص. : تعتبر من العوامل الرئيسية المؤثرة في تماتسك الجماعة وولئها

تسلوك المنظمة ولقد أكد لتون وتسترنجر أن المناخ التنظيمي الذي يسوده مبدأ التأكيد على أهمية أهدا ف الجماعة يقود على أداء جيد

بينما التأكيد على مبدأ الفردية والتقليل من شأن الجماعة يؤدي إلى تفاعل أقل ومن المور التي تحدد درجة التفاعل بين أعضاء

الجماعة (يحجم الجماعة, درجة تماتسكها , التشابهه في الخصائص الفردية , الرغبة في الرتقاء الوظيفي ,اختل ف الدراك ,العمر

الوظيفي لعضاء جماعة العمل ).تعتبر مصدر قلق وتؤثر تسلبا على الداء .المشاكل التسرية :

217

(( ثاني:ا: عوامل تنظيمية ))التنظيمي الجامد قد يكون مقبول لدى طبيعة البناء التنظيمي:فالبناء

بعض الفراد لكنه يؤدي إلى اليحباط والشعور بالقلق لدى الخرينإتساءة اتستخدام السلطة من قبل القيادة التنظيمية قد النمط القيادي:

تحد ث نوع:ا من ردود الفعل السلبية لدى المرؤوتسين فللتسلوب القيادي المتبع الفأثر الواضح على تسلوك وأداء المرؤوتسين .

ويعتبر أتسلوب القيادة المتوامزنة المثل القادر على خلق بيئة عمل منتجة يحيث أنه يعمل على اتستثمار طاقات العاملين بما يخدم مصلحة

المنظمة.

218

من أتسوأ ما يتعرض له القادة ذوي الطمويحات العالية اتستحالة التقدم الوظيفي : هو معرفتهم بعدم إمكانية تقدمهم الوظيفي

كلما تزايدت الفجوة بين ما هو مؤمل منه وبين وما المبالغة في المسؤوليات : تحقق أداؤه ,تزداد نسبة اليحباط ,كما أن المبالغة في منح الصليحيات و عدم

قدرة الشخص الممنويحة له بتحمل مسؤولياته تحد ث الشعور ذاته والقلق.

تزايد المهام مصحوبة بضغط الوقت و تناقص فترات الرايحة العبء الوظيفي : أثناء العمل قد يؤدي إلى اتستنزا ف طاقات الفرد وشعوره بالعباء مما تسينعكس

تسلب:ا على أداءه

ل بد أن يحصل الفراد ولو على فكرة عامة عما هو متوقع منه أداؤه لغموضا :ففي يحالة عدم يحصوله على أي تقييم لدائه درجة اليحباط تتزايد لديه أو إذا ما

اكتشف أن الدارة تستخدم معايير أداء متغيرة ل تتفق مع أهدا ف المنظمة .

219

:(مادية _ معنوية) يحيث لبد أن تكون نظام الجور و الحوافزمرضية تشجع الفراد المؤهلين إلى اللتحاق بها و تدفعهم للداء الجيد وترغبهم في التستمرار بالمنظمة .على الرغم من اختل ف

أهمية الحوافز المادية والمعنوية يحسب المستوى الوظيفي للفر :تحدد طبيعة النشطة والتفاعل بين الشخاص أهدا ف المنظمة

اللمزمين لتحقيقها وكلما كانت واضحة كلما وضحت الدوار والمسؤوليات المناطة بالفراد وضعف ايحتمال وجود جو التعارضات

والتناقضات في الداء.

: يهد ف هذا المنهج إلى إيجاد مناخ عامل درجة الثر الوظيفي مشجع قائم على العتماد النفسي

220

شعور الفرد بالمسؤولية التامة

عن نتائج عمله

221

المعرفة التامة للنتائج الحقيقية

لعملة

شعور الفرد بأهميةما يؤديه

) أهمية المهام و3(مدى تأثيرها على يحياة الخرين

) التستقللية في 4 الداء

) تنوع المهارات1( التي يطلبها العمل

) وضوح المهام و 2(إنهاؤها

كاملة أو القيام بجزءمعين منها

222

:تعتبر من الظواهر الحتمية على التناقضات والصراعات التنظيمية مستوى الفرد والجماعة وعلى مستوى المنظمة ويجب التفاعل

معها بإيجابية.

(( ثالث:ا:تأثير الشخاص )) القدرات الشخصية قد ل تمكن الفرد من القيام : قدرات الفرد

بواجباته يحسب ما هو متوقع منه وهذا يسبب اليحباط والتأثير السلبي على معنوية الشخص.

: يتطلب العمل الوظيفي أيحيانا القيام ببعض تناقض القيم السلوكيات التي ل تتفق مع قيم و أخلقيات الموظف وتشعره بالذنب ويصبح في يحالة من القلق الدائم وتأنيب الضمير مثال

مدير قسم الدعاية والعلن.

223

: من البعاد المهمة للمناخ التنظيمي فالفراد الذين درجة المخاطرة لديهم يحاجة للنجامز ل يميلون إلى المخاطرة على يحساب العمل لذلك

المناخ الذي يسمح بمخاطرة معدلة محسوبة تسيدفع إلى مزيد من لنجامز والعكس يكون في المناخ التنظيمي العشوائي .

224

يعتبر أتسلوب التستقصاء من التساليب شائعة التستعمال لتحديد نوعية المناخ السائد لي منظمة ويعتبر نموذج لتون وتسترنجر من أفضل

:ل نماذج التستقصاء و تحتوي قائمة التستقصاء هذه على خمسين تسؤاتقيس في مجموعها المناخ التنظيمي بأبعاده التسعة التي يحددها

الكاتبان.

225

شعور الفراد تجاه هيكلة المنظمة اليحساس بالتستقللية وتحمل المسئوليةإيحساس الفراد بوجود جو يساعد على التحدي والمخاطرة شعور الفراد بوجود تسياتسة عادلة للمكافآتمدى إيحساس الفرد بوجود علقات تفاعلية مبنية على الصدقمدى موضوعية المعايير لقياس أداء الفرد والجماعة اليحساس بوجود الدعم والمساندة من الرؤتساء ورفاق العملمدى شعور الفرد بأهميته وبانتمائه لفريق العمل والمنظمة

226

تتكون البيئة الداخلية للتنظيم من قوتين أتساتسيتين:

هاتان الفئتان تحدد المناخ السائد لي منظمة .إن التجاه العام لحديثي العهد بالمنظمة يتمثل في التأكيد على العائد المادي بينما قدامى الموظفين

. يعطوا قيمة أكثر للعمل الجاد

227

الداريين + العمال

قيم + أخلق

تنمية روح الولء الشخصي

تزويد الفرد بما يحتاج من معلومات

مكافأة الفرد على الداء الجيد

تشجيع الشخاص على تنمية قدراتهم الشخصية

التأكيد اليجابي على أهمية العمل

إيضاح ما هو متوقع من الفرد

مزيادة إيحساس الفرد بأهمية قيم وأخلقيات العمل

التأكيد على مبدأ المسؤولية الفردية

228

الثقةالمشاركة في عملية اتخاذ القرارالدعم من القيادة أي إيجاد جو يقوم على أتساس المصاريحةتوفير المعلومات اللمزمةالتستماع إلى وجهة نظر الفرادالهتمام بأهدا ف التنظيم التأكيد على المسؤولية الشخصيةتحمل والتعامل بفاعلية مع الصراع

229

: بناء علقات إنسانية جيدة عن طريقoمعرفة ايحتياجات منسوبي التنظيم ورغباتهم ومساعدتهم في تحقيقهاo من واجب القيادة التستماع إلى شكاوى وتذمر الفراد و التعامل معها

بإيجابيةo ايجاد نظام اتصال فعال بين القيادة والمرؤوتسينoتصميم برامج تدريبية للمشرفين و التركيز على العلقات النسانيةoوضع خطط فعالة لنظام الحوافز والدوافعoاتستخدام التساليب القيادية الكثر فعالية

230

اعطاء اعتبار للفراد في النمط القيادي المتبع منح التستقللية اللمزمة في كل الظرو ف المناتسبة والتركيز على مبدأ

تفويض السلطة توضيح الهدا ف العامة التي يسعى إلى تحقيقها التقيد بسياتسات عامة تحدد أوقات العملإيجاد أكثر من خيار للنمو الوظيفي التركيز على العمل الجماعيتصميم نظام مكافآتتهيئة جو العمل الذي يساعد على البداع

231

الثقة التنظيمية

232

( تحقيق الذات ) مسلو هي الثقة في النفس + ثقة الخرين فينا.

) ماكروجرY ). لبد من الثقة في العاملين ( القيادة + العاملين ) لبد من رفع الثقة بينهما ليكرت

لتحقيق الرضا .

) أوشيZ( الثقة المتبادلة بين العاملين والمنظمة تحقق . الكفاية النتاج

لبد أن ( ترفع ثقة العاملين في أنفسهم المنظمات الحديثة المتطورة + العاملين في المستويات المختلفة + العاملين والمنظمة )

الجوانب المادية < - الهتمام بالنسان + اتستثماره

233

( الب + البناء ). الثقة هي العامل الرئيسي في تحقيق فعالية العلقات ( المدرس + الطالب ) ( الطبي + المريض ) .

. الثقة تساعد على بناء العلقات الشخصية + يحرية التعبير بصدقوعد م الثقة يؤدي إلى تدهور العلقات الشخصية + تصلب المواقف

النسانية ) .

ل يمكن أن ننظر لموضوع الثقة كأيحد متغيرات عملية التصال . فمكانالعمل به كثير من المتغيرات التي تجعله متغير عن البيئات الخرى

( عيادة / مدرتسة / منزل )

234

ل يمكن تعميم الدراسات في بيئات مختلفة فمفهوم الثقة هو مفهوم( شخصي + عاطفي ) يتعلق بـــ ( القيم + التجاهات + البيئة الخاصة

بالفرد ) . ل يمكن تحقيق الكفاءة والفعالية في التنظيم إل عندما يصل المديرون إلى

القناعة التامة بأن ( العقلنية ) ل تكمن في أهمية اللتزام لزيادة القدرات التنظيمية بل تكمن في بوجود الثقة بين العاملين والمنظمة .

العاملين (الوفاء+ اللتزام ) + ازدهار المنظمة هو ازدهارهم التنظيم ( يحقق احتياجاتهم + اهتماماتهم ) .

235

الثقة من العوامل الرئيسية في كفاءة وفعالية مجموعات العمل التنظيم يعتمد كليا على( قدرة مجموعات العمل+ انسجامها ) لتحقيق

المرغوبة .الهدا ف تتصف المنظمات الحديثة بدرجة عالية من ( التفاعلت البشرية + تبادل

المعلومات + شمولية الفكر والجهد ) لحل المشاكل إذا لبد من وجود الثقة لنجاح العلقات ( الفردية +الجماعية ) داخل

التنظيم تحقق الهداف بكفاءة

236

[[ الثقة على المستوى الفردي ]] : ( المدير +المدرس + الطبيب ) + من الضروري ثقة الفرد في نفسه

التستقرار العاطفي + مزيادة البداع + البتكار + التقليل من تسوء الظن + توقع اللخطار .

o إذا لبد من الثقة بين الفراد لتتمكن المجموعة من التصدي لحل مشاكلالتنظيم . فعدم الثقة يؤدي إلى التضحية بالفكار الجيدة .

237

[[ الثقة على مستوى المجموعات ]] : نجاح الجماعات داخل التنظيم في تحقيق التطوير التنظيمي يعتمد على

الهدا ف . : عملية التغيير تعتمد على ثل ث عناصر . ( المشاركين في التغيير ) مشاركة الشخاص

. ( القادة ) الثقة . ( المطلوب تغييره ) وضوح الرؤية عن التغيير + إذا الثقة هنا هي توقعات الفرد بأن تسلوك ( الطر ف الخر ) منسجم

مؤيد للمصالح المشتركة بينهما .

238

ا: (( الثقة التعاقدية )) . هي العنصر الساسي في التعامل مع الفراد هي التقع الذي يحمله الفرد ( المجموعة ) بأن العمل الموعود به

( شفهيا / كتابيا ) من قبل ( فرد / مجموعة ) أخرى يمكن العتماد عليه. العتماد على تفاعل حقيقي أو خيالي بين الطراف. التعهد من طرف الوفاء من الطرف الخر ( المسئولية ) التوقع بأن ما يقال ينفذ الثقة هنا تركز على (السلوك الخارجي + النتائج الملموسة ) بدل من

التركيز على ( التجاهات / المعتقدات / الشعور / القيم ) .

239

(( الثقة المكشوفة )) : نحن نختار في لحظة تعاملنا مع الخرين خيارين ( نتحد ث كما نحن

بصرايحة ) أو ( نكون غامضين ) أي ل نود أن نرى على يحقيقتنا . الثقة المكشوفة في عملية التصال هي : إذا أظهرت

( المشاعر + الراء + القيم ) للخرين يصغون بايحترام + اهتمام ++++ ل تستخدم هذه المعلومات للضرار بالفرد .

) درجات المكاشفة تبدأ ( بدرجة أقل خطرا متمثلة باظهار الراء ) إلىالكثر خطورة وهي المشاركة الوجدانية + المشاكل الشخصية ) .

240

في يحالة العمل الجماعي ( يمارس القائد ) تسلطته التنظيميةبمستويين للمخاطرة القل في الثقة المكشوفة وهما :

: المشاركة الشخصية تسهل عملية المواجهه الصداقة + يحل المشاكل الفردية + الجتماعية .

: المشاركة في ( المعلومات + المشاعر المتعلقة المهام بالوظيفة ومهامها ( يطلق عليها المانة )

هي : الميل لمشاركة المعلومات المانة . ( يحقائق + مشاعر ) ربما تساهم في يحل مشاكل المجموعة

241

[[ الثقة على مستوى التنظيم ( الثقة التنظيمية ) ]] : تعتمد على الثقة بين الفراد ( التوقع الذي يحمله روتر

( الفرد أو المجموعة ) بأن الوعود ( المكتوبة / الكلمية ) من الخرين ( فرد / مجموعات ) يمكن العتماد عليها .

بالرغم من أن المنظمات ل يمكن أن تنجح بدون مستوى عالي سيناتر من الثقة بين أعضائها إل أنها ل تعمل بالقدر الكافي لبناء تلك الثقة .

فاريز اشتراك العاملين في عملية صنع القرارات وخاصة المتعلقة بهم شعورهم بالثقة الرطضا .

العاملين من ذوي الثقة الغير عالية ممكن يخطئوا ولكن يظلوا يثقوافي الخرين بما أن أخطائهم يمكن قبول عذرها .

242

السلطة + يستخدمون (يقبلون ) الثقة اعالية من ذوي ( لعاملون اجامسون على القرارات .للتأاثير) القناع

يستخدمون الثقة المتوسطةمن ذوي ( لعاملون ا ( متخذي القرارلقناع اليجابية ) الغراءات ( السلطة . يتقبلون +

يروا متخذي القرار منحازين + # الثقة المتدنيةمن ذوي ( العاملون ( ) للضغط على السلطة . التهديد + المقاطعةاكفاء يستخدمون (

التنظيم الذي ل يثق في العاملين عدم اثقة المشرفين في ليكارت التنظيم أيضا .

من الصعب تحويل العاملين من المستويات المنخفضة للثقة على المستويات العلى .

243

تنمو الثقة من تطور العلقات بين المجموعات + اعضاء التنظيم . ارجيرسالنفتاح الحقيقي مع النفس + الخرين + عد اللجوء إلى تقييم الخرين ونقدهم

مزيادة الثقة .

مجموعات العمل التي تسلك ( تسلوك ايجابي نحو القيادة + انتماء ليكرت )للمجموعة ) وتدعم من قبل القيادة تميل إلى (تجاومز أي عراقيل تمس

النتاج + النفتاح+الثقة )

هناك يحلقة دائرية تظهر بين ( الثقة + الداء ) في علقة العاملين هيني والمشرفين .

o ( الثقة العالية+ الداء المرتفع ) الحلقة الدائرية البناءة تتميز بفف o ( ثقة منخفضة + أداء متدني ) الحلقة الدائرية الهدامة تتميز بفف

امكاني كسر هذة الحلقة وأن يظهر المشرفين قدرا من الثقة نحو العاملين أو أن العاملين يحسنوا من أدائهم .

244

أظهرت الدراتسات التي قام بها الدكتور عبد ال الطجم أن الثقة التنظيمية هي نتاج التي :

. الصدق + عدم المبالغة في عرض المعلومات . التعامل الجيد + اليحترام بين العاملين والدارة . المشاركة في عملية صنع القرارات. العدالة بين الموظفين . التمسك بالعقيدة التسلمية. أرتفاع المستوي الثقافي بين المدراء

245

. ( مادي + معنوي ) الدعم . تقدير الجهود المبذولة . سياسات + إجراءات واطضحة. توفير فرص الترقية + التدريب . اثقة الدارة في ( قدرات + أمانة ( العاملين . تفويض السلطة + تشجيع البتكارات

246

مكونات الثقة اتنظيمية في البيئة السعودية :- السياتسات الدارية. البتكار وتحقيق الذات . القيم التسلمية . توافر المعلومات

247

مكونات الثقة مكونات الثقة نموذج الثقة التنظيمية نموذج الثقة التنظيمية تسلم الحاجات ماتسلو تسلم الحاجات ماتسلو

البتكار + تحقيق البتكار + تحقيق الذات الذات

تعظيم القدرات تعظيم القدرات والطاقات الكامنة والطاقات الكامنة

تحقيق الذات تحقيق الذات

توافر المعلومات توافر المعلومات تقدير وايحترام الخرين تقدير وايحترام الخرين + التشجيع + التشجيع

اليحترام اليحترام

القيم السائدة القيم السائدة الحب + القبول + الحب + القبول + العلقات مع الخرينالعلقات مع الخرين

النتماءالنتماء

السياتسات الدارية السياتسات الدارية المن الوظيفي +البيئة المن الوظيفي +البيئة المستقرة + التوقعات المستقرة + التوقعات

المن المن

248

التغيير والتطوير التنظيمي

249

التغيرات القتصاديه والجتماعية والتقنية ينتج عنهاتغيير في المواقف والتوقعات والحتياجات النسانيه . لذلك بدأت طضرورة تغيير الهياكل التنظيميه والساليب

التشغيلية لكثير من الجهزة الدارية حتى تمارس نشاطاتها بكفاءة وفاعليه اكبر .

التغيير: التحول في التوازن بين النظمة المعقدة من اثقافية واقتصاديه واجتماعيه وتكنولوجية والتي تكون

اساسيات المجتمع .

250

ا: يحدث دون تدخل .التغيير العشوائي ا: يتم التحكم في مساره + يخطط التغيير المخطط

لحدواثه ( وهذا ما يعتم علية التغيير التنظيمي )

251

المؤتسسات التعليمية مسئولة عن الرتفاع في : التقدم العلميالمستوى القتصادي والثقافي والتقني على مستوى الفراد والمم

مما يؤدي ايحتياجات ودوافع وطرقة تفكير مختلفة.لقد غير التقدم :التقدم في وتسائل المواصلت والتصالت

التقني خصوصا في وتسائل المواصلت والتصالت من صورة العلم نفسه.

:ادى الضغط السكاني الى كثير من نمو المنظمات الكبيرة الدول وكذلك تحول فلسفة ومفهوم دور الدولة من الدول الحارتسة إلى دوله الرفاهية بالضافة لتبني خطط التنمية وما صايحبها من

تغيير في التوقعات واليحتياجات.

252

اصبحت المنظمات ل تتسم بالضخامة -المنظمات العالميه:4فقط بل بالعالمية إن اتصال تلك المنظمات بالعالم الخارجي كبير وهذا

ايعني أنها تتصل بثقافات مختلفة ومع انظمه وقوانين متباينة.

المديرون أصبح-التغيير في هياكل القوى العماله:5يتعاملون مع قوى عامله اكثر اتستقلل وثقافة ولديهم دوافع

وايحتياجات تختلف عما تسبقهم لذا كانت الحاجه ماتسه إلى نظام يحوافز أكثر فعليه وأنماط جديدة يحتى يمكن جذب الكفاءات واليحتفاظ بها

ويحتى يمكن لهذه المنظمات ان تحقق أهدافها بكفاءة.

253

تعريف : عرفها وندل فرينش “الجهد بعيد المدى لتحسين قدرات المنظمة على

يحل مشاكلها وتجديد عملياتها من خلل إدارة فعالة ومتعاونة لثقافة التنظيم وجماعية العمل بمساعدة خبراء التغيير واتستخدام علوم

السلوك التطبيقي و البحث العلمي “ اما وارن بينيز “التستجابة للتغيير وإتستراتيجية تعليمية معقده تهد ف

إلى تغيير المعتقدات والتجاهات والقيم والهيكل التنظيمي يحتى يستطيع التنظيم التأقلم لتستيعاب التحديات التقنيه ومعدل ت التغيير

المتسارعه“

254

مجموعه النشطه المخططه على وعرفها ريتشارد بيكهارد“مستوى التنظيم ككل والتى تشرف عليه الدارة العليا

لزيادة الكفاءة التنظيميه من خلل التداخل المخطط في العمليات التنظيميه وباستخدام العلوم السلوكية“

وهو اشمل التعاريف السابقه حيث يشمل المتغيراتالتيها:

نشاط تنموي مخططجهد يشمل التنظيم ككل

255

إشراف الدارة العليا زيادة الكفاءة التنظيميهالتدخل المخططاستخدام علوم السلوك

256

برنامج مخطط للتغيير جهد بعيد المدى يتعلق بمهمة التنظيمموجه إلى يحل المشاكل ذو طبيعة العمليهمجهودا ته موجهه نحو المجموعات يركز على تغيير التجاهات والسلوكويركز على مفاهيم التجربة في التعلمالتستمرارية والمشاركة

257

258

التخطيط المبدئي

التخطيط الفعلي أسلوب التدخل

التقدم والمتابعة

جمع المعلمات المعلومات

المرتدة

أول:وتسائل التدخل على مستوى الفرد:تدريب الحساتسيةالتدريب الداري الدور التفاوضي(المهني)التخطيط الوظيفي

ثانيا:وتسائل التدخل على المجموعة:بناء الفريقالعملية التستشاريةبناء العلقة بين المجموعات

259

ثالث:ا :وتسائل التدخل على مستوى المنظمة : المعلومات المرتدةالدارة بالهدا ف.الشبكة الدارية

260

عيــــــــــــــــــــــــوب* يستغرق وقتا طويل

* باهظ التكاليف * إحتمالت الفشل عالية

* بطى العائد* التعدي علىالخصوصيات

* نتائج سلوكية عكسية * الخضوع لرأي المجموعة

* صعوبة التقييم * شح المعلومات لدى بعض الثقافات

مزايــــــــــــــا* التطوير المتكامل في التنظيم

* زيادة الداء* زيادة الرطضاء الوظيفي * تحسين العمل الجماعي

* زيادة الدوافع * حل الخلفات والصراعلت

* اللتزام * تقليل الغياب وترك العمل

* فرض التعلم للفرد والجماعة

261