Кризис-менеджмент и оптимизация

Несколько рационализаторских

предложений, особенно актуальных

в кризис

© Марина

Корсакова

мы не будем называть это

«антикризисным» менеджментом…

© Марина

Корсакова

…потому что это обычный,

НОР-МАЛЬ-НЫЙ,

менеджмент...

© Марина

Корсакова

…и никто не виноват, что раньше у вас

руки до него не доходили – само же

работало…

© Марина

Корсакова

…а теперь, наверное, так не получится.

© Марина

Корсакова

…Да точно, точно не

получится!!

© Марина

Корсакова

Эффективность =

Полученный

результат

Затраченные

ресурсы

© Марина

Корсакова



результат


ресурсы

Увеличивать вот эту штуку, находить, наращивать,

выжимать!!...

© Марина

Корсакова



результат


ресурсы

А вот эта штука должна быть меньше, ещё меньше, как можно

меньше!!...

Увеличивать вот эту штуку, находить, наращивать,

выжимать!!...

© Марина

Корсакова

Ежедневно (а не когда кризис)

© Марина

Корсакова


Системно (а не фрагментарно)

© Марина

Корсакова



С упорством бешеного пса (а не

любопытством диванной кошечки)

© Марина

Корсакова

Бешеный пёс





© Марина

Корсакова





Бешеный пёс

Диванная кошечка© Марина

Корсакова

за день перед отпуском рельеф

не нарисуешь.

© Марина

Корсакова

© Марина

Корсакова

Функциональный

Организационный

Процессный

Проектный

© Марина

Корсакова

© Марина

Корсакова




Проектный

© Марина

Корсакова

оцениваете эффективность работы каждого

элемента системы;

заменяете менее эффективные средства

производства (персонал, технику, технологии)

на более эффективные;

элементарная экономия расходов также

является инструментом функциональной

оптимизации.© Марина

Корсакова

Разобраться с тем, кто и что и как много и

как часто делает НА САМОМ ДЕЛЕ*.

…*Ой, только не надо говорить «У нас есть

должностные инструкции!» - знаю я ваши

должностные инструкции, - вы их писали, когда

всё хорошо было, чтобы потрясти масштабом,

теперь задача стоит по-другому: выживание.

Сократить тех, без кого можете обойтись*.

© Марина

Корсакова

* Только не так:

© Марина

Корсакова

Провести аудит хозяйственных расходов, заменить приборы на более экономичные, установить внутреннюю политику «умных расходов»*.

* Очень многие люди элементарно невнимательны к

работающим впустую лампам, да и пластиковые

стаканчики можно было бы поберечь.

Уменьшить площадь офиса.

Обучить секретарей на reception дополнительным функциям.

© Марина

Корсакова

Уменьшить потери времени на рабочие

встречи и совещания, сделав их более

эффективными*.

*…Это отдельная огромная тема,

но, если в двух словах,

хватит заседать непонятно

сколько, непонятно с кем, и

непонятно зачем.

© Марина

Корсакова

Сократить* командировки, конференции,

рабочие встречи и тренинги - половину из

них можно заменить

- видеочатами,

- вебинарами,

- хорошими, понятными и подробными,

письмами,

- и учебными фильмами.

* Team-building’ов это не касается: уберите их на

хрен все.

© Марина

Корсакова

Сделать более интенсивной и

«оцифрованной» работу по продажам.

* Есть разница между «менеджеры звонят клиентам и

встречаются с ними» и «менеджеры делают 30

холодных звонков в день и 15 первых встреч в

неделю»?

Маркетинг, лояльность, работу с персоналом – все

эти вещи можно оцифровать.

© Марина

Корсакова

Создать «Банк рационализаторских

решений» и провести субботник по их

внедрению*.

* Купите пива с рыбкой - вот вам и team-building.

© Марина

Корсакова

Объяснить людям, что такое «кайдзен» и

«муда»*. Воспитать в них привычку видеть

возможности для простых, быстрых и

эффективных улучшений**.

*Хорошие презентации всегда мотивируют работать

с поисковиком.

© Марина

Корсакова

** Одни ребята рассказали мне, как уменьшили трафик

бесполезных хаотических перемещений по офису, просто

сделав на все принтеры большие наклейки с их

названиями,

и повесив над каждым из них «Карту принтеров».

Теперь Человек-В-Поисках-Принтера мог понять, что

сейчас стоит над принтером pm-0334,

а принтер pm-2217, куда отправлено командировочное

удостоверение,

находится в бухгалтерии,

за углом,

вторая дверь направо.

И это не отвлекая никого дурацкими вопросами***. © Марина

Корсакова

*** Всё это мелочи только на первый взгляд.

Это не мелочи.

Это причины, по которым вы работали весь день,

очень устали

и ничего не сделали.

© Марина

Корсакова

Понять что сколько стоит,

потратить поменьше,

получить побольше.

* Ну семью словами, не будьте занудами.

© Марина

Корсакова




Проектный

© Марина

Корсакова

Объединить два отдела в один, уменьшив

количество административной работы.

Снять уровень менеджмента целиком, -

зачастую компании содержат слишком

много «контролёров».

Понять, сколько % должностей замещается

внутренними кандидатами, и почему так

мало, и как разработать соответствующую

программу.

© Марина

Корсакова

Рассчитать и оптимизировать загрузку

каждого уровня управления*.

* Понять, сколько операционных управленческих

решений принимает каждый босс,

и сколько времени он тратит на каждое решение,

подумать - а точно все из них должен принимать

именно он, уровнем ниже не справятся?

Помните, топ-топ-менеджерам платят большие

деньги не за тушение пожаров, а за стратегическую

работу по посадке лесов.

© Марина

Корсакова

Проанализировать соответствие

организационной структуры предприятия

фазе его развития и рыночным задачам*.

* Бывают такие люди,

которые только вот на рынок вышли,

им каждый день за куском хлеба бегать надо,

- быстро-быстро!

– а у них уже сто комитетов, двести департаментов,

ежегодная аттестация и внутреннего

документооборота по самую маковку.

Не будьте такими.© Марина

Корсакова

Провести аудит дерева целей компании, -

выделить основные, отказаться от

несущественных, консолидировать усилия.

Изменить линейно-функциональную

структуру на дивизионную,

децентрализовав управление,

и при этом организовать его так, чтобы

у управляемость бизнеса не стала меньше.

© Марина

Корсакова

Измерить текучесть кадров в разных

департаментах и понять, нормальна ли она,

и как можно её уменьшить*.

* Я исхожу из того, что мы понимаем,

что высокая текучесть – это бесконечные

пустые расходы на «ввод сотрудников в

эксплуатацию»,

плюс, ещё теряем мы их до того,

как они минуют точку безубыточности

и начнут приносить прибыль.

© Марина

Корсакова

Специально для зануд:

многие организационные изменения,

такие как

«найти и устранить зоны

пересекающейся ответственности»

и «упростить систему документооборота»

находятся на пересечении организационного и

процессного подходов.

По большому счёту, важно не то, как это называется,

а то, как это работает.

© Марина

Корсакова

Я потом скажу.

© Марина

Корсакова




Проектный

© Марина

Корсакова

Стоп.

Давайте сначала договоримся,

что такое ХОРОШИЙ процесс,

а что такое – ПЛОХОЙ.

© Марина

Корсакова

ХОРОШИЙ процесс –

это быстрый и дешёвый процесс,

глубоко удовлетворяющий клиента, -

внешнего или внутреннего.

ПЛОХОЙ процесс - это медленный и дорогой

процесс, результат которого вообще никому

не нравится.

© Марина

Корсакова

…А вот теперь -

© Марина

Корсакова

Проанализировать входы и выходы каждого

процесса: они известны? Они логичны?

Обозначить владельцев процессов и

объяснить им их обязанности и права.

Уменьшить длину «проводящих цепочек»*.

* Во многих случаях из семи согласующих инстанций

документ реально читают две, а остальные

«подмахивают не глядя».

© Марина

Корсакова

Выделить во всех процессах «штатные» и

«экстренные» ситуации («типовые» и

«сложные» случаи), и развести их по

сотрудникам разной квалификации*.

* чтобы не «забивать гвозди компьютером».

© Марина

Корсакова

Выделить процессы, создающие ценность для

бизнеса (1), и поддерживающие, support,

процессы (2)*.

* Если у вас на каждый первый процесс –

пятьдесят вторых,

у вас проблема.

Если вы не можете точно сказать

где первый процесс, а где второй,

у вас много проблем.© Марина

Корсакова

Проанализировать точность выполнения

бизнес-процессов – люди всё делают, как

написано в регламентах и нарисовано в

схемах? Нет? А почему?

* Да они их, скорее всего, не читают и не

понимают.

Потому что надо написать не 70 листов, а 5.

© Марина

Корсакова

* Пиво и рыба ещё какое-то время будут, - нет, ну

правда, зачем вам эти team-building’и?!

© Марина

Корсакова

Понять, насколько он вообще отражает жизнь,

этот процесс. Описать все бизнес-процессы в

формате As Is (на этом месте вы увидите, в

насколько разных местах слепцы ощупывают

слона) и формате To Be (тоже прикольно)*

И, самое главное, вы можете:

Провести анализ бизнеса по системе

сбалансированных показателей: обучение и

развитие -> качество бизнес-процессов ->

удовлетворённость клиентов -> финансовые

показатели *

* Только с другого конца: сколько денег я получаю?

Ой, а чё так мало?

А что у меня с клиентами – насколько много, часто и

по какому среднему чеку? Ой, а чё так мало?

А что конкретно сотрудники делают, чтобы было

много? Ничего? А что мы их делать научили?...© Марина

Корсакова

…Нет, пожалуй, всё-таки САМОЕ главное, что

вы можете сделать с процессами…

…это всё перекроить.

В формате реинжиниринга - это когда сразу и

насовсем,

или в формате совершенствования – это когда по

чуть-чуть, но настойчиво.

© Марина

Корсакова





насовсем,



Сразу и насовсемнасовсем

© Марина

Корсакова





насовсем,



Сразу и насовсемнасовсем

По чуть-чуть, но настойчиво© Марина

Корсакова

Конвейер.

© Марина

Корсакова




Проектный

© Марина

Корсакова

Стоп. Опять важная вводная.

Проектный подход предполагает, что вы

создаёте кроссфункциональные проектные

команды и поручаете им важные задания,

которые они решают не вообще-всегда-

постоянно, а к определённому дню.

© Марина

Корсакова

И не просто, в принципе, решают,

а решают так, чтобы соответствовало

критериям, которые вы изначально

оговорили.

© Марина

Корсакова

А вы целенаправленно занимаетесь качеством

проектного менеджмента,

обучая сотрудников делать проекты более…

координированными,

результативными,

требующими вовлеченности меньшего

количества человек,

быстрее достигающими целевого результата и

пр.

© Марина

Корсакова

Вести общедоступные графики хода работ

по проектам*.

Делать риск-менеджмент проектов*.

Составлять план коммуникаций по проекту*.

Анализировать

чрезмерность/недостаточность точек

контроля по проекту и изменить их

количество*.

© Марина

Корсакова

* Есть много хороших книжек, подробно и

практично описывающих все эти вещи.

Основная идея описания будет примерно такой:

знаете цикл Plan – Do – Check – Act?

Вот по нему прогоняют и график проекта, и

план рисков проекта, и план коммуникаций

проекта, - и, если не лениться, можно

вписываться в deadline’ы, не попадать на форс-

мажоры, не терять клиентов и пр., и пр.

© Марина

Корсакова

Планировать контрольные точки с

конкретным значением результата*

* Плохо : «Контроль 25.07» - что конкретно вы

будете контролировать?

Придёте посмотреть?

Хорошо: «25.07 проверить, заработали ли мы

миллион рублей, и, если нет, то бить тревогу».

Чётко прописывать состав, обязанности и

полномочия всех членов проектной

команды.

Проводить для новых сотрудников семинар

по эффективному проектному управлению.

© Марина

Корсакова

Вести журнал проблем, возникающих во

время проекта, и способов, которыми

удалось их решить*.

* Половина одни и те же, - сто пудов! –

а люди не знают и изобретают велосипед.

© Марина

Корсакова

Проанализировать состав участников

проектной группы: все ли из них нам нужны

или мы включили всех, кого «наверное,

надо», и теперь они теряют время на наших

собраниях?

Изменить язык проектной документации,

сделав её не официальным «талмудом», а

набором ярких и понятных слайдов в Power

Point.

© Марина

Корсакова

Хорошо ОТКРЫВАТЬ:

повысить качество подготовительного этапа

проекта, организовав собрание для всей

проектной группы и обсудив концепцию,

обеспечив единое понимание целей и

ресурсах.

Хорошо ЗАКРЫВАТЬ:

в конце каждого проекта силами всей команды

проекта делать аудит, позволяющий понять,

какие управленческие ошибки были допущены.

© Марина

Корсакова

Если у вас много проектов, нужно создать

«Корпоративный стандарт управления

проектами»,

описывающий, как всё делать правильно,

чтобы все проекты управлялись как надо, а

не как кому понравилось.

© Марина

Корсакова

Если вы прокачали отдельные элементы системы (т.е. наняли более сильного специалиста,

поставили более мощную программу, уменьшили расходы на отопление и пр.) – вы сделали

функциональную оптимизацию.

Если вы изменили конфигурацию элементов в системе (изменили

оргструктуру, иерархию, вывели дистанционные группы и пр.) – это

организационная оптимизация.

© Марина

Корсакова

Если вы не трогали ни элементы системы, ни их конфигурацию, а отладили взаимодействие между ними – то это процессная оптимизация.

© Марина

Корсакова

Если вы создали эффективные проекты, - т.е. временные ролевые структуры, работа которых

имеет начало и конец и направлена на достижение конкретного результата, - это подход к оптимизации с точки зрения проектов.

ПРОЕКТ

ПРОЕКТ

© Марина

Корсакова

В происходящих с нами переменах есть кое-что позитивное:

выжившие научатся эффективному управлению.

© Марина

Корсакова

Работаю в Корпоративном

учебном центре FMCG-компании,

перед этим много лет работала в

b2b-продажах.

Преподаю в бизнес-школе, пишу

книжки, придумываю штуки.

Много интересного здесь:

https://www.facebook.com/marina.korsakova.9

Самое полезное под удобными тегами сохранено здесь:

http://marinakorsakova.blogspot.ru/ © Марина

Корсакова

https://www.facebook.com/marina.korsakova.9

http://marinakorsakova.blogspot.ru/

Кризис-менеджмент и оптимизация

Leadership & Management

Transcript of Кризис-менеджмент и оптимизация