37

ÎÏ͈ ÚÊˆÍ : ÁÊ Ú È Í˚Ê˛

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м – У к р а и н а № 1 ( 2 5 6 ) , 2 0 1 5

Потерянные и созданные филиалы

Корпорация «Арника» – бы строразвивающаяся FMCG-компания, занимающаяся производством и дистри-буцией собственной продукции (продуктов питания). Организация начала деятельность в 2007 г.с небольшого семейного производства, но на данный момент является корпорацией, персонал кото-

рой составляет 1 000 человек. По состоянию на начало 2014 г. организация имела сеть филиалов в 12областных центрах Украины и центральный офис, расположенный в Киеве.

Геопо литические события в Украине в 2014 г. привели к потере компанией трех филиалов из-за форс-мажорных обстоятельств. Руководству удалось перевести большинство со трудников из потерянных филиа-лов, рассредоточив их по другим. Рассматривая сокращение количества существующих филиалов как воз-можность передислокации ча сти бизнеса в новые регионы, в 2015 г. ожидается открытие еще пяти филиаловв других областных центрах. Кроме этого, в 2015 г. руководство организации планирует открыть свои пред-ставительства в нескольких других странах.

Экспансия в другие регионы и рынки требует изменений в HR-стратегии компании. Несколько лет подрядвакансии на позиции топ-менеджеров закрывались благодаря программе внешнего кадрового резерва, кото-рый осуще ствляло агентство по подбору персонала. Позиции линейных ме неджеров закрывались только бла-годаря внутреннему кадровому резерву.

В 2015 г., принимая курс на оптимизацию бюджета, HR-отдел будет осуществлять поиск и привлечениевнешних кадров на позиции топов, среднего и линейного менеджмента самостоятельно.

Как повлияет политика сохранения персо-нала из потерянных филиалов на финансовыйрезультат? Какие финансовые факторы следуетучитывать и какие затраты сопоставлять дляобоснования целесообразности предложеннойстратегии в области HR?

Форс-мажорные обстоятельства, приведшие кпотере трех филиалов компании, скорее всего,негативно повлияли на финансовый результаткомпании. Если система управленческого учета исегментной отчетности была выстроена с пра-вильным использованием принципов трассирова-ния издержек1, то руководство, вероятнее всего,на основании данных отчетов констатирует фактбезвозвратной потери маржинальной прибыли2,которая создавалась в результате продаж в техфилиалах, которые утеряны.

Вполне возможно, что, кроме имущества, утра-чена также часть рабочего капитала компании.Решение о сохранении большей части персоналаутерянных филиалов приведет к сохранению фик-сированной части их компенсационного пакета, атакже создаст дополнительные одноразовыезатраты, связанные с ротацией и адаптациейперемещенного персонала, что само по себефинансовый результат далеко не улучшает. Сле-довательно, создание новых филиалов хоть исопряжено с дополнительными инвестициями,связанными с их созданием, является попыткой

обрести новую маржу отпродаж взамен утрачен-ной старой и сохранитьперемещенный персоналпри условии возможно-сти его работы в новыхре ги онах.

Открытие новых пред-ставительств за рубежом,скорее всего, будет со -пряжено, помимо до пол -нительных инвестиций, сзатратами на поиск, при-влечение, адаптацию ло -кального персонала вданных странах, по ско льку маловероятно, что вэтом случае получится закрыть новые вакансииполностью за счет внутреннего резерва. Не ма -ловажным вопросом при инвестировании в соз-дание новых филиалов является правильныйфинансовый расчет изменений в рабочем капи-тале компании, который может потребовать такжедополнительных ин вестиций.

С финансовой точки зрения целесообразностьиспользования внутреннего либо внешнего кад-рового резерва, как и более детальное фокусиро-вание на отдельных внутренних кластерах (со схо-жим профилем компетенций) в составе такихрезервов, требует финансового расчета и сопо-ставления приведенных суммарных издержек,

Михаил КОЛИСНЫК,

Киевская школаэкономики

1 Трассированные издержки – фиксированные издержки, относимые на часть бизнеса при расчете его результативности.Обычно они исчезают, если исключается объект, на который они трассированы.2 Маржинальная прибыль – разница между доходами от продаж и переменными издержками, возникающими в результатедеятельности части бизнеса. Маржинальную прибыль обычно используют в качестве индикатора деятельности филиалов,результативности от реализации продуктов.

Комментарии экспертов

Какие шаги нужно предпринять, чтобы базакандидатов внешнего кадрового резервабыла актуальной, учитывая деятельность ком-пании?

Учитывая все реалии настоящего рынка труда,внешне есть более чем достаточно «свободных»ресурсов. Как всегда в таких случаях проблемазаключается в грамотном и качественном отбореспециалистов, а также в работе с их мотивацией.Я бы посоветовал HR-директору активно разви-вать функцию рекрутинга, которая должна былавыполнять не просто статистическую работу навходе, а быть результативной во всех отноше-ниях. Возможно, есть смысл уже сейчас привле-кать высококвалифицированных HR-бизнес-парт-неров по рекрутингу, выделяя им прогрессивныебюджеты, требуя вместо этого высоких результа-тов.

Кроме того, не следует забывать, что самиработники компании неплохо осведомлены обизменениях на рынке труда и прекрасно знаютвсех коллег на нем. Часто именно они и приводятнеобходимых специалистов таким образом иименно они лучше ориентируются в условияхтруда других организаций.

Возможно, есть смысл систематизироватьдиалог со своими работниками и разработатьHR-программы привлечения внешних людей порекомендациям.

Какие особенности при переформирова-нии внутреннего кадрового резерва нужноучитывать для топовых позиций? Какие слож-

ности могут возник-нуть?

В данном случае безсистемной и кропотливойработы не обойтись. Какминимум качественныйвнутренний кадровый ре -зерв связан с эффектив-ным функционированиемкорпоративного универ-ситета.

Если система обуче-ния и развития людейнаходится на начальномуровне или же на нее не хватает времени, советуюследующее:

• все-таки построить хорошую систему обуче-ния и развития людей (даже параллельно с основ-ными проектами);

• настроиться на то, что придется использо-вать метод проб и ошибок. Главное в данном слу-чае – не затягивать с управленческими реше-ниями по определению несоответствия занимае-мой должности, не опасаться ротаций. HR-функ-ция в данном контексте должна быть проактивнойи играть на опережение;

• нужно грамотно работать с индивидуальноймотивацией каждого топа. Формулы вознаграж-дений должны быть прозрачными и понятными,договоренности четкими и простыми. Это даствозможность самим топам чувствовать себя уве-ренно и, соответственно, пойдет эффектом волныниже.

38

ÎÏ͈ ÚÊˆÍ : ÁÊ Ú È Í˚Ê˛

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м – У к р а и н а № 1 ( 2 5 6 ) , 2 0 1 5

связанных с поиском, привлечением, наймом,адаптацией, обучением, аттестацией, компенса-цией претендентов на заполнение вакансий изразных кластерных групп.

Так, использование внутреннего кадровогорезерва приводит к уменьшению инкременталь-ных затрат на поиск, привлечение и найм, но, воз-можно, поднимают затраты на адаптацию, обуче-ние и аттестацию.

При сравнении издержек, связанных с систе-мой компенсации по разным кластерным группам,возможны также отклонения в ту или иную сто-рону. Все-таки, несмотря на возможность деталь-ного просчета и сравнения издержек при при-влечении топов с различных групп резервов,

финансовая составляющая в принятии решенийне должна доминировать. Ведь стратегическиеконкурентные преимущества от правильного, хотьи не самого экономного, подбора кандидата навакансию топ-менеджера в финансовом эквива-ленте могут быть несравненно большими посравнению с небольшой экономией на бюджетеHR.

Нанимая человека, а особенно топ-менеджера,мы не просто несем издержки, связанные с ним,а покупаем портфель опционов (возможностей)на дальнейшее стратегическое развитие компа-нии, обычно никакие HR-затраты не могут срав-ниться с высококачественным портфелем такоготипа.

Юлиан ВЕРСТА, HR-бизнес-партнер,

«Львівська МайстерняШоколаду»