第一章 立业之本(1)

2009-02-27

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170 第一章 立业之本

民舍本而事末则不令，不令则不可以守，不可以战。

—《吕氏春秋·上农》

商业世界，纷繁复杂，各种理论层出不穷。众多企业将目光紧紧锁定在竞争对手身上，众

多企业把大部分精力耗费在魔鬼寓居的细节上。然而，客户需求—一个企业的立业之本，

却往往在日常运营中被忘得一干二净。其结果是南辕北辙，“此数者愈善，而离楚愈远

耳”。

正因为用友持续关注客户需求，所以它才能最终成其大。

2007年 11月 6日，正是中国农历九月廿四日，还有两天就要立冬了。此时，北京已经是

晚秋季节。傍晚时分，夕阳早早就挂在天空的西南角，渐凉的东北风把天上的云吹成金黄

色，要把匆忙完成一天工作的太阳赶紧送回家。

在北京东三环的商务中心区，各色灯光早已经亮了起来，穿透渐浓的黑暗，照在熙熙攘攘

的车流和摩肩接踵的人群身上。昆仑饭店的地灯早已经亮起来，一辆一辆闪亮的汽车在灯

影下冲到饭店门前。服务生赶紧跑过来，恭恭敬敬地打开车门，引导车上的贵宾下车。

昆仑饭店是北京一座著名的五星级酒店，也是国外商业领袖经常下榻的饭店。

美国微软公司 CEO史蒂夫·鲍尔默的身影出现在昆仑饭店里，他的头发稀少，两只眼睛有

些发红，透出一丝疲惫。鲍尔默是从四川乘坐自己的商务专机专程飞到北京的，与他一起

的还有微软全球高级副总裁、大中华区总裁张亚勤，还有微软在大中华区主管技术和战略

伙伴等领域的高级管理人员。

一行人向昆仑饭店一个预订的贵宾厅走去，那是一个会议室，在这个会议室里，鲍尔默将

要与中国最大的管理软件公司—用友—的创始人会晤。这次会晤的一个重要议题就是：用

友将成为中国第一家“微软全球独立软件开发商战略合作伙伴”，这是微软最高级别的合

作关系。

本土雄心------序

2009-03-06

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142 1988年，文京带着自己编的财务软件下海创业。

那一年，联想已度过了初创最艰难的一段时期，靠生产汉卡和代理销售计算机积累了一

定的资金和经验，开始借道香港向海外发展。当时，我把系统集成业务作为公司一个重要的

发展方向，也投入了很大的精力。

20年过去了。联想凭借微机制造业的发展进了世界 500强。而在软件产业方面，联想

虽然也下过不少功夫，数度走马换将，但抬头一看，文京的用友已经悄然排在中国管理软件

第一的位置上。

20年间，用友成为中国最大的管理软件公司，很不容易。

在计算机领域，中国用户有“重硬轻软”的倾向，只认硬件，而不知道应用软件为何物，

或者大大贬低其价值。在这样的大环境下，用友选择了最容易让人明白软件作用的财务管理

软件领域为突破口，迅速打开了局面。在成为国内最大的财务软件公司后，用友又进入到 ERP

领域，转型为一家管理软件公司，为数量众多的中国企业管理升级助一臂之力，推动了中国

信息化的进程。

这样说用友，不以为过。

近年来，“中国制造”打遍天下，管理信息化起了重要作用。联想实施 ERP，就为后来

并购 IBM的 PC部门打下很好的基础。但以往，ERP领域的市场大多为国外公司占据。如今，

用友能在 ERP领域切入 SAP等国际公司垄断的高端市场，为中国民族软件业争了气。

中国软件业的进一步发展，在中国制造崛起后，意义显得更为重大，说明我们国家不仅

仅有劳动力成本的优势，也能在知识密集型领域展示我们的智慧和才能。中国如果和印度一

样，能在软件领域有所突破，加上中国制造的优势，中国经济影响世界的力量将更加强劲。

用友知道自己要什么，也做好了进一步突破的准备。中国的人力资源积累，也具备了在这一

领域进行突破的能力。这一切，非常令人期待。

因为同在中关村，我结识文京较早。论年龄和创业史，文京应该算是年轻的老革命了。

24岁就开始创业的文京，没有显赫的家庭背景，不是名校毕业，为人处事也一直十分

低调。我结识他多年，印象较深的是他从不为虚名而标新立异，话说一句是一句，做事踏踏

实实。这么多年来，文京甘于寂寞，专注于软件事业，是看准了长远的目标，在跑一场长跑。

但能够丢开中央国家机关的铁饭碗去创业，又说明文京骨子里又是一个敢于突破的人。

用友后来在财务软件的基础上，向 ERP起跳，逐步把公司做到这样的规模，正是厚积薄发不

断突破的结果。

立意高远、坚忍不拔是成就一番大事业的最重要的基因，对于做企业也是如此。现在，

中国有一大批充满活力的年轻企业家，都有着矢志不渝的追求，在各自的领域中也都取得了

不错的发展，使中国经济的发展充满了希望和后劲。我非常尊敬他们，也非常看好他们，文

京就是其中一个突出的代表。

衷心祝愿文京胸怀本土雄心，在通往世界级管理软件公司的路上走得更远！

------

----柳传志

本土雄心------自序

2009-03-06

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201 什么样的企业才能成就“世界级”？

2008年 7月 9日，美国《财富》杂志发布“世界 500强”名单，包括台湾地区在内，

共有 35家中国企业入榜。然而，这个名单却让很多人唏嘘不已，因为上榜的中国内地企

业中，都是像中国石油、国家电网、中国移动、中国工商银行这样的国有大型企业，大多

是依靠国家特许经营、依靠国家自然资源而获得的市场规模。在非竞争性的市场环境中获

得的“500 强”座次，如果放到竞争性的市场环境中，能否依然是“强”，这是一个问号。

在市场竞争中成长，在市场竞争中磨练，这是一个企业“做大做强”的基本功。因

此，从这个意义上讲，“世界 500强”只是按照规模来排列座次，这个名单在选择过程中

过滤掉了很多更有意义的成分。

作为一名财经管理类媒体的编辑，我在关注一家企业的时候，更关注这个企业内部蕴含的

生命力。这种生命力包括营运机制的健康程度，比如激励机制、管理体系；包括产品和服

务的竞争力，比如研发的创新能力、营销的创新能力；包括战略创新能力，比如商业模式

的改革、战略制定的模式和执行力度；包括企业家精神、决策团队的洞察力和经营团队的

执行力。所有这些综合起来，决定了一家企业是否能够快速地反应市场的需求，是否具有

制订和执行战略的能力。以此为标准，方能判断一家企业是否具备持续优秀、成就“世界

级”的品质。

用友公司是这样的一个企业—它的管理体系、决策模式、激励机制、研发体系、产

品规划、战略思想，从一开始就基于建立一个基业长青的公司的长远理想。要知道，在

20世纪 80年代至 90年代，甚至是现在，有多少中国企业怀抱着“一夜暴富”的投机主

义思想，争取“赚一把就跑，拍屁股走人”。

过去的 20年，中国经济发展的洪流中夹杂着大量的浊流和石沙，在向市场经济转型

的过程中充满着混乱和无序。从 1988年开始，即用友创建的那一年，中国有多少曾经辉

煌过的企业如同天上的流星，一闪而过。在这样的环境中，用友无疑显得非常另类，它稳

健的持续增长模式也让很多人感到惊奇。然而，这种稳健只是这个企业发展的表象，鲜有

人潜下心来研究用友在产品、营运、服务、战略以及管理方面的创新品质。当时，草莽式

的英雄主义流行，粗放式管理甚至被称为“中国特色的成功秘诀”。然而，用友从成立那

天开始，就在有意识地实践着稳健的财务管理制度、共享成长的激励制度、持续创新与均

衡发展的运营思想、专注主业的战略方向，这些在过去曾被视为不符合中国企业快速增长

的管理思想，最终被证明是取得成功的关键要素。

但是，这本书并不只是描述用友的发展历史。本书着眼于未来，剖析这个领先的中

国管理软件公司如何面对不确定的市场发展和客户需求，它在过去 20年中所积淀的优秀

品质是否还能支持它在未来取得成功，以及对其他企业有何借鉴意义。

其实，每一个企业都面临着同样的问题—如何应变，才能在未来的市场竞争中生存，

乃至成功。用友已经走出了向客户经营转型的第一步，这既是对市场需求的应变，也是与

国际竞争者抗衡的差异化竞争策略。越来越多的企业面临着全球经济一体化下的竞争，用

友的战略规划和实施所折射出来的管理思想也值得其他企业借鉴。毕竟，只有与世界级企

业竞争，中国企业才能将自己发展成世界级的企业。

这也是本书的书名—“本土雄心”所要表达的一样：有太多的中国企业家像用友的

创始人王文京那样，致力于实业报国，为成就一个世界级的中国企业而努力工作。

从这个意义上讲，我希望把这个题目献给中国所有企业，愿用友的过去、现在和未

来对它们具有借鉴意义。像迈克尔·波特所言，国家竞争力就是企业竞争力。只有形成真

正的世界级企业群落，中国崛起才有可能真正实现。

在完成本书的过程中，我得到了来自各方面的支持和帮助。在此，作为作者，我谨

对以下人士表达我真诚的谢意。

首先，我要感谢用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京先生。王文京先生持开

放的态度，支持我对用友各级人士的采访。我甚至可以跑到用友的档案馆里面，翻开陈年

的档案，查看各种通知、会议记录、调研报告、审计报告等等，这对于加深我对用友的分

析起到了重要的作用。

其次，我要感谢《IT经理世界》杂志社的总编刘湘明先生。如果没有他的鼓励和支持，

没有他对用友的企业价值的理解，这本书可能根本不会面世。

再次，我要感谢皓晨传媒 CEO王超先生的支持。王超先生曾任《IT经理世界》总编，

他敏锐的观察能力和分析能力帮助我从更多新的角度来看问题。同时，他在本书成稿过程

中也提出了很多独到、有益的见解。

最后，要感谢《IT经理世界》杂志社的执行总编张鹏先生。他在本书整体构架和后

期编辑工作上下了很大工夫。这本书中的很多内容都是张鹏先生辛苦工作的结果。

另外，我在写作过程中还得到了很多人的帮助，例如《中国企业家》杂志前总编牛

文文先生。他对中国经济制度变迁过程中的企业发展有深刻的见解，也对本书的写作提出

了很多有益的建议。

外国人著书，往往要把所著之书或献给父母，或献给妻儿，本人不想落此俗套。

谨以此书献给所有怀有报国理想，为了中国崛起而辛苦奋斗、努力工作的人。

------尹小山

第一章 立业之本(2)来自微软的收购要约

2009-03-13

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来自微软的收购要约

其实，微软更希望与用友在资本层面上达成合作，并在几年前就开始与用友接触了。微

软中国公司曾暗示，微软总部有意整体收购用友公司，但这却没能打动王文京的心。业

界传言微软的出价是 10亿美元，但王文京却丝毫没有卖公司的想法。实际上，还有其他

几家国际知名的软件公司也向用友表达过类似的意向。正如王文京对《IT经理世界》杂

志的一位记者所说的：“我希望能够把用友作为一个长期的事业去发展，卖掉了感觉就

不太一样了。”

可是，2007年初，当微软总部的 Microsoft Dynamics部门提出有意对用友进行战略性投

资的时候，王文京却有些心动了。让他心动的并不是战略性投资的价格，实际上，战略

性投资的股权价格直到谈判破裂时都没能确定下来，而投资的比例也不会超过 30%，这样

王文京对于用友仍然具有主导权。让他心动的是，微软提出如果对用友的战略性投资能

够实现，那么微软将考虑把亚太地区针对中小企业的管理软件业务交由用友来做，而微

软则重点开拓全球其他地区。

这个条件无论对于哪家管理软件公司来讲都具有极大的诱惑力。微软要进入中小企业的

管理软件市场，这对于无论是 SAP、甲骨文、用友还是其他管理软件公司来说都不是好消

息。如果微软把在亚太地区的业务交由用友来做，对用友来说，这一方面消除了自己在

中国市场上的一个隐患，另一方面也能借助微软的技术力量和市场力量发展自己。这样

的战略性投资简直是太值了。更何况，根据微软的战略部署，微软的管理软件将与它的

Office 和 Outlook整合在一起，这无疑将使用友的产品具有非常强大的市场潜力。

其实，微软对中小企业管理软件市场早已虎视眈眈，到 2004年，微软在此市场上的策略

已经越来越清晰。从 2001年收购“大平原”公司开始，2002年收购丹麦企业 Navision，

微软为收购这两家公司总共花费了 25.5亿美元。通过收购这两家中型的 ERP专业厂商，

微软获得了 个 ERP 产品，因为这两家 ERP厂商在被微软收购之前分别收购了 Solomon和

Axapta。之前，微软已经开发出自己的客户关系管理产品 CRM 1.2版本。2003年，微软

商务管理解决方案事业部，即 MBS部门成立，据称该部门 2005财年的预算已达到 8.5亿

美元。

2005 年 9月，在微软公司 CEO鲍尔默的主持下，微软七大事业部合并，MSB和以 Office

产品线为主的信息工作者产品事业部组成微软商业事业部。目前 Office 和 MBS两个部门

仍独立核算，但微软曾对外界宣称，将对 MBS业务投入巨资。其后不久，MBS被更名为

Microsoft Dynamics，并将在 2008年以后推出基于“Microsoft Dynamics”品牌的 ERP

和 CRM产品。这是在称雄个人消费软件市场后，微软向甲骨文、SAP等管理软件厂商正式

宣战。在整合了 MBS和 Office两个部门之后，扩展后的 Office将把 CRM功能嵌入到

Outlook电子邮件系统中。这样，Outlook就成为了 CRM的载体平台。在垄断了桌面软件

情况下，微软将 CRM捆绑到 Outlook中，试图效法当年消灭网景浏览器的策略，把所有

的 CRM提供商全部清洗干净。

在拒绝被微软整体收购后，用友开始与微软总部 Microsoft Dynamics部门接触，商谈战

略投资的事情。然而， Microsoft Dynamics却提出了一个前提条件：要实现微软对用友

的战略投资，并将微软在亚太地区的管理软件业务交由用友来运营，用友必须要放弃针

对大型集团企业市场的 NC产品线，并重新在微软的架构上开发面向大型集团客户的管理

软件。

这个似乎仅仅涉及一条产品线的条件，却让王文京改变了想法。

用友的 NC产品是在 Java环境中开发，基于 B/S架构，使用的是 IBM的中间件产品。用

友与 IBM 的合作也有十几年的时间，后来升级为 IBM的战略合作伙伴，双方除了在产品

技术方面进行合作，还在管理方法及企业文化层面互相交流。此外，在 2007年，IBM公

司三大部门之一—业务咨询服务部已经开始考虑为用友的 NC产品成立专门的咨询团队。

IBM公司的业务咨询服务部是全球著名的专业咨询服务机构，2002年 IBM以 3 亿美元并

购了当时全球著名的五大业务咨询公司之一—普华永道，将普华永道与业务创新服务部

进行整合，形成了现今的业务咨询服务部。现在，IBM业务咨询服务部是全球最大的管理

咨询组织，客户包括了 78%的全球财富 100强企业和 64%的全球财富 500强企业。服务的

范围涵盖了策略变革、客户关系管理、供应链管理、财务管理、人力资源管理，信息技

术及商业外包服务。

2007年之前，IBM只为 SAP和甲骨文成立专门的咨询队伍，用友 NC产品是 IBM业务咨询

服务部提供服务的第三个管理软件产品。放弃 NC产品线，不仅意味着用友在 10年中开

发 NC产品的努力付之东流，而且要面临着与 IBM决裂的风险。更何况，从 2005年开始，

NC产品线开始出现盈利，并于 2007年达到了 2.3 亿元的业务收入水平，比 2006年增长

了 51%，毫无疑问，接受微软的战略投资，就意味着放弃这个快速增长的“现金牛”。

私下里，王文京也曾询问过其他高管人员的意见，对于微软的这个条件，赞成者有之，

反对者有之。一些高管表面上不说，但心里面非常希望用友与微软达成战略投资合作。

微软参股用友，单是这个消息就能让用友的股票价格一路飙升，再加上在业务层面的合

作，将会使股价长期维持在高点位上。这对于手握大量期权的用友高管们意味着更大的

财富空间。

对于王文京也是如此。2007年，根据“胡润百富榜”的估算，王文京的身价在 55亿元左

右。如果与微软达成合作，股价一路上升，王文京的财富达到 100亿以上绝对不成问题。

在昆仑饭店的会议室里，用友代表团成员只有 5个人—董事长兼总裁王文京、高级副总

裁杨祉雄、章培林、副总裁郑雨林和另外一位负责战略伙伴业务的总监。鲍尔默表示微

软非常重视与独立软件开发商的合作；用友是中国最大的独立软件开发商，微软总部非

常重视与用友的合作，并建议用友成为微软在中国的首家、也是唯一一家全球独立软件

开发商合作伙伴，微软将在研发、技术方面向用友提供总部级的支持，并与用友开展紧

密的业务合作。

在商谈中，当提到双方在资本层面的合作意向时，王文京委婉地表示，虽然用友欢迎微

软进行战略投资，但不接受此前微软提出来的条件。

这是迄今为止，中国本土最大的软件公司与全球最大的软件公司所进行的最具分量的一

次直接对话：规模 2亿美元的用友对规模 500亿美元的微软说“NO”。

对微软说“NO”需要勇气，不仅因为抵制由收购所带来的巨额财富的诱惑需要勇气，更

重要的是因为微软在软件行业中不可撼动的地位。

先让我们简要回顾一下软件的历史，这历史并不复杂，而且还挺有趣。

软件业产生于 20世纪 50年代，在 IBM的推动下，软件从硬件里独立出来，成了一个独

立的产业，但其特点仍然是针对客户个性化需求进行定制服务，而不是像工业产品一样

实现大规模、可重复的销售。这个时代的代表性公司除了 IBM，还有最近被惠普公司收购

的系统集成商 EDS。此时，硬件的形态是大型主机计算。进入 20世纪 70年代之后，软件

产业进入一个新的发展时代，开始像汽车一样可以实现大规模批量生产，其中代表性的

公司是在美国成立的微软公司和在德国成立的 SAP公司。此时，硬件的形态是 PC计算。

软件之所以能够实现大规模、可重复的销售，一个重要的“发明”就是软件许可证制度，

也就是说用户购买了软件，相当于是购买了软件授权。其前提条件是该国的知识产权制

度必须非常明晰，执行非常严格。20世纪 90年代，金山公司之所以无法抗衡微软，其中

一个重要原因就在于中国在知识产权方面保护不力。盗版微软的 Office和金山的 WPS，

成本一样低，用户自然选择微软的产品。在这种情况，金山公司的价格优势在市场上得

不到任何体现。

进入了新世纪，软件业的产业形态也发生了改变—软件服务化，软件开始成为一种服务。

像今天著名的搜索引擎公司的谷歌，其实就是一个软件公司，但它并不是以软件许可证

的方式来获得收益。在新世纪，服务化的软件业还没有形成一个统一的商业模式，或许

永远不会出现一个统一的商业模式。此时，硬件的形态是网络计算。

具体到企业管理软件领域，微软在其中起着至关重要的作用，主要体现在几个方面：第

一，微软控制着企业应用软件产业的基础平台技术、体系和标准。在这个领域，目前有

两个代表性的标准，一个是 SUN公司和 IBM公司的 J2EE架构标准；另外一个就是微软

的.Net架构标准。所有的企业应用软件要选择底层架构，要么选择 J2EE，要么就是选

择.Net。微软对用友提出放弃 NC产品线作为微软进行战略投资的条件，一个重要原因就

在于微软要在中国市场上争夺底层架构标准的话语权。第二，微软拥有众多的企业应用

软件产品，包括服务器产品、数据库产品和开发工具产品等。另外，微软本身还开发了

管理软件产品，由 Microsoft Dynamics统一负责，与它的数据库产品一样，主要面向中

小企业市场。第三，微软可以利用在桌面上的垄断地位，使其开发的管理软件与它的企

业应用软件产品整合。

对于微软提出的整体收购，王文京绝对不会答应—从 1 年到现在，整整 20年的时间，王

文京已经把自己和用友紧紧地联系在一起。在这 20年中，中国从计划经济向市场经济转

变，中国的政治、社会、文化都发生了巨大的转变。在这 20年中，有无数的企业家曾历

经辉煌，但最终陨落。有的是因为战略失误，有的是因为运营不善，更有铤而走险者违

规经营，最终将企业逼入了绝境。

曾经有一段时间，社会上掀起了声讨民营企业“原罪”的舆论，众多在 20世纪 80年代

和 90年代兴起的明星企业被掀开早年发家的老底，“第一桶金如何而来”成了社会舆论

不断追问的话题。

作为一家民营企业，用友没有被列入这场关于“原罪”的声讨名单中。《中国企业家》

杂志社主编牛文文曾在 2000年用友的一次答谢活动上表示，用友是一家“阳光企业”，

一个自始至终都非常透明的企业。用友在 20年中，不犯根本性的政治错误，原因在于能

够抵制诱惑，坚持不懈地依法经营。在这么长时间内能够抵制住各种诱惑，其中一个关

键要素就是用友的治理结构。在这个治理结构中，王文京占据了主导性的股份比例，这

使得王文京的商业道德、战略思想、经营理念能够持续地在用友得到贯彻、执行。

与 20世纪 80年代成立的大多数其他中关村企业不同，王文京从一开始就没有抱着“赚

一把走人”的投机思想，而是按照他在大学时期的想法，把用友这个公司做成一个实业，

一个能够永续经营的事业。这个梦想发展到现在，就是要把用友做成一个基业长青的世

界级管理软件公司—而且必须是中国第一家世界级管理软件公司。如果落在人后，对他

来说也是一种失败。

卖掉用友，对他来讲在情感上无法接受。早在 2001年，用友在上海证交所上市后，《中

国企业家》杂志曾经对王文京做过一次采访。记者突然问道：“如果现在就让你不做用

友呢？”听到这话，王文京一下子直起了身子，有点冲动地说：“那我肯定不能接受！

这么多年了，已经和这个企业融合到一块儿了。从来没有想过别的。”

雄心尚在，梦想未达，用友正走在朝向世界级管理软件公司的路上，而且曙光在望，王

文京怎么会把用友整体卖给微软呢？

至于没有接受微软提出的战略投资的前提条件，这是王文京出于市场整体战略考虑而做

出的决策。《孙子兵法》开篇便说：“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”

商场如战场，谋定而后动。没有正确的战略，就不会有成功的行动。

第一章 立业之本(3)倾听客户的声音

2009-03-25

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倾听客户的声

音

一个企业在市场竞争中取得成功的秘诀是什么？很多企业领导者都会异口同声

地回答：以客为中心，全心全意为自己的上帝服务。

以客户为中心倒是不假，但很多企业领袖往往在时间的磨蚀下，把这句话渐渐

地淡忘了。客户的利益被边缘化，放到了一边，大部分精力被放在了市场竞争格局上

和竞争对手身上。于是，大量旨在遏制竞争对手的战略出台、执行、评估、纠偏，看

上去似乎在竞争中占据了上风，但对客户的愤怒却视而不见，充耳不闻。

可以说，所有的企业都知道应该“以客户为中心”，但是很少有企业可以做到

“以客户为信仰”。

沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿在他的自传中说：“在我的整个零售生涯中，

我一直遵循一个指导原则。这是个简单的原则，我已反复提到过，你大概已经

觉得不耐烦了，但我仍然打算再强调一下：商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求。”

在这条简单原则的指导下，沃尔顿对商品品种、质量、价格、服务、购物时间、免费

停车场、购物环境等诸多方面进行持续改进。不仅如此，沃尔顿还与供应商建立了新

型的合作关系，以合伙方式开展业务，并且最早用计算机来分享信息。沃尔玛的口号

是“天天平价”，沃尔玛通过各种方式降低成本，满足顾客的平价需求。

IBM曾经有过本末倒置、缘木求鱼式的危机。在 IBM 公司的前 CEO郭士纳的自

传《谁说大象不会跳舞》中，有这样一段话描述了他 1993 年初在 IBM 看到的情形：

“IBM 的最高层经理人员几乎都着了迷，奋力实践 20世纪 80年代所做的决策，即从

微软手里重新夺回操作系统的控制权，并且还奢望着从英特尔那里夺取微处理器的控

制权。我们不断地以头撞墙，这使我不得不怀疑，大家是否真的注意到了我们所说的

战略方向。”面对这样的情形，郭士纳发出了这样的疑问：“如果大家真的相信 PC

时代即将终结，那么我们为什么还要将精力、资源和自己的形象投入到昨天的战争中

呢？”

管理软件行业最著名的案例就是 5名前 IBM 德国公司的员工创建 SAP 的故事。

在 20世纪 70 年代，这 5名 IBM的工程师发现，客户需要一种基于标准化平台的应用

软件产品，IBM 可以开发这样的标准化平台，以节省个性化开发中大量的重复劳动。

但是，这 5名员工提出的建议却被 IBM公司否决了。于是，在 1972 年，SAP 就从这

个“少数派报告”开始筹建了。

中国也不乏通过持续关注顾客需求而实现持续成功的案例。比如，海尔公司的

创始人张瑞敏曾经在建厂早期抡起大锤，砸掉不合格的冰箱。虽然在短缺经济条件下

冰箱供不应求，但他已经预见到质量问题将是能否持续赢得顾客的重要标准。其后，

在其他竞争者开始入场的时候，张瑞敏又开始关注服务，首创“鞋套服务规范”，为

海尔的服务品牌奠定了基础。随后，在产品创新上，海尔专门为四川农民设计出了能

够洗红薯的洗衣机。这是针对细分市场进行差异化竞争的经典案例，也是关注顾客需

求的经典案例。

商业教科书里面，关于企业战略都有相当繁复的论述，但是这些战略的实施都

建立在一个基本的前提上，即准确洞悉客户需求的变化。忽视了客户需求变化，无论

看起来逻辑怎样清晰、怎样天衣无缝的战略都是建在沙滩上的高楼，一击即溃。战略

必须要以客户需求为中心，客户需求变化了，企业战略必须随之改变。

2007年，用友之所以可以与微软坐在谈判桌上商讨未来，之所以可以面对世界

级企业的诱惑并且最终婉拒，是源于它对中国市场和对自身能力的信心，而这种信心

是从用友在近 20年发展历程中两次至关重要的转型中获取的。用友相信，自己是最

了解中国客户需求的企业之一。

1996年夏天，王文京出差到广东东莞，与当地用友财务软件的代理商交流市场

情况。此时，用友的市场形势可谓是一片大好—DOS版本财务软件在市场上的销售依

然强劲，在市场份额上遥遥领先，业务收入也与其他竞争对手拉开距离。

尽管市场状况看起来好得不能再好，但是这一次东莞之行给了王文京一个极大

的震撼。它像是一次来自于地壳深处的地震，震级不大。如果不接近震源，你或许根

本感觉不到。但这次地震预示着地壳结构将出现一次剧烈的变化，如果不改变地面上

的房屋结构，房屋倒塌将成为必然。

在这次市场调研中，当地代理商对王文京提到，他们服务的一些台湾制造业客

户不再选择单一的财务软件，而是选择能够满足企业全面应用的 ERP 软件。这些代理

商称，他们判断用友的财务软件在东莞地区将越来越难卖，东莞的企业需要的是一个

全面的解决方案，既能解决它们的财务管理问题，也能够解决产供销、人力资源管理

等其他方面的问题。

此时，虽然距离中国加入世界贸易组织还有 3年的时间，但是欧美的计算机制

造企业已经开始将生产制造环节向珠江三角洲转移，同时来自于台湾、香港的外资企

业也不断向这里迁移。像东莞、深圳这样的城市，生产制造行业已经初具规模，特别

是计算机行业，已经形成产业集群。

王文京听了非常吃惊。东莞是当时中国制造业最发达的地区，也是企业信息化

水平最高的地区，代表了中国企业未来的信息化发展方向。既然东莞已经出现了这样

的市场变化，那么整个中国市场的需求也将在不远的将来朝着这个方向发展。

这样看来，虽然用友占据了财务软件市场第一的位置，但是市场前景却并不像

想象的那样乐观。独立的财务软件市场将不复存在，如果用友只是作为财务软件提供

商，将来市场上将没有用友的生存之地。

王文京将在东莞的所见、所闻、所感向董事会作了汇报，同时也与高级管理人

员们一起探讨由财务软件向管理软件转型的可能性。随后，王文京又赶赴上海和江浙

了解市场状况，董事会也分别向其他分公司了解情况，听取这些分公司负责人的意见。

用友为此还专门设立了一个研究小组，专门研究国外企业在管理软件方面的应用情

况。

调研各方达成了一定的共识，即用友必须要从财务软件向管理软件转型，否则

这个规模不大的市场迟早要被别人吞掉；但是，在什么时候转型，怎么转，这方面仍

然存在着较大的分歧。像分公司这样的业务部门，更倾向于根据目前客户的需求，先

把财务软件做得更好，这样把嘴边的市场吃好、吃透，然后再考虑向 ERP软件转型。

作为销售机构，一线分公司自然会有这样的想法。销售经理更着眼于短期目标，

主要是完成当年的销售任务，因此一线分公司更倾向于把资源投放到现有业务收入来

源上，即财务软件；但作为掌舵者，王文京却不能这样考虑，他必须具有前瞻性的眼

光，绝对不能等到把财务软件市场吃完了再转型。如果立即开始着手向 ERP软件转型，

还能给自己留下相当大的时间和空间，转型能够进行得更从容一些。如果等到吃完了

财务软件市场，等待用友的恐怕就只剩下危机了。

如果不具备前瞻性的视野，就会出现像当年郭士纳所面对的 IBM 式危机。IBM

转型危机的背后是长时期积累下来的不现实态度。这种不现实态度是系统性的。IBM

拥有取得成功的一切资源，但是，所有这些资源，例如硬件、软件，甚至是服务，都

在按照一个远远脱离市场现实的商业模式运行。

拉里·博西迪和拉姆·查兰在其著作《转型》一书中写道，郭士纳对 IBM的本

质贡献，是他将现实的态度带入了一家因为未能实事求是而受到伤害的公司。他们二

人曾经在数百家不同行业的公司里进行过调查，发现很多公司都有最好的竞争战略、

最细致的市场研究、最清晰的经营计划，但是这些公司却遭遇到失败—失败的主要原

因就是“它们背后的关键人物由于某种原因忽略了周围的现实”。

王文京是用友背后的那个“关键人物”，但是他极力避免“由于某种原因而忽

略周围的现实”。用友从 1998年创立，规模一直在持续增长，业务线不断增加，员

工队伍不断壮大，组织结构日渐复杂，王文京越来越有可能成为最后一个听到坏消息

的人。为了避免成为“最后听到坏消息的”那个不幸的总裁，他始终与客户保持紧密

的联系，并打开视野，敞开胸怀，接纳一切对于用友的意见和建议。

认识王文京的人一般都会提到王文京的一个习惯，即向别人征求对用友公司的

意见，即使只是细枝末节的地方，他也会认真地记录下来，发邮件甚至立即拨打电话，

指示相关人员负责解决。在别人提出意见的时候，他总是担当倾听者的角色，从来不

为用友做辩护，也从来不拿出这样或者那样的理由来推脱责任。他认为，如果你真正

地信奉“客户是上帝”这个简单的原则，那么对于客户的抱怨除了表示歉意并想方设

法解决问题之外，最好不要摆出各种理由做解释。客户购买的是结果，而不是一大堆

搪塞的理由。

上海机床厂是上海电气集团的一家全资子公司，曾经是 SAP 在中国的第一家客

户。2005年，上海机床厂重新招标，并最终选择用友作为管理软件合作伙伴。那一

年，上海机床厂的信息总监金国伟到北京开会，住在清华大学东门的一个宾馆里面。

此前，金国伟曾经与王文京交流过用友 ERP 系统在上海机床厂的开发和应用情况，但

是，这个项目的实施负责人却出现了变动，这让金国伟感觉不好。他到北京后，找到

王文京的手机号码，在宾馆里给王文京发了一条短信，说希望能与王文京谈一谈这个

项目上的问题。半小时后，金国伟接到了王文京的电话，说自己刚下飞机，并为没有

及时回复短信致歉。随后，王文京问清楚金国伟所在位置，立即从机场赶往清华东门。

一条小小的短信就让王文京风尘仆仆地赶来，金国伟有些吃惊，又有些很过意

不去，毕竟人家辛辛苦苦地出差刚回来，也不能让人家休息一下。王文京赶到后，向

金国伟详细询问了上海机床厂面临的实施问题后，马上打了个电话让相关人员尽快处

理。

同客户、合作伙伴、员工和股东的关系，是用友最基础的四大关系，而客户位

于这四大基础关系的首位。客户不仅是企业持续发展的价值来源，而且决定着用友一

些战略方向上的选择和判断。王文京平均每周至少要见两次客户。用他的话来说：“我

觉得坐在办公室里，可能判断不出来。”很多商业伙伴和一线分公司也会给王文京提

出很多很好的建议，这些建议是商业合作伙伴和分公司在与客户合作的过程中总结出

来的。这些是关于客户的“二手信息”，它们无疑也扩大了王文京的客户接触面。

这正好契合了当初王文京创立用友的意图。1988 年，王文京与搭档苏启强决定

辞去在国务院机关事务管理局的公职，一起“下海”创业。一连几个月，给这个新公

司取个什么名字一直困扰着王文京。他曾经想出很多名字，但一直都不满意。一天，

他在随意翻阅《经济参考报》的时候，读到一条很短的消息，说美国软件市场上有一

种叫做“User’s Friend”（“用户之友”）的软件很受欢迎，因为这类软件与用户

的界面特别友好，用户易学易用。王文京顿时茅塞顿开，他想创立的正是一家开发易

用好用的软件产品、并能够成为“用户之友”的软件公司。于是，王文京马上就给公

司定名为“用友”。

在此之后的很长一段时间里，王文京晚上与苏启强做软件开发工作，白天则背

着包，骑着自行车，亲自上门做销售和用户服务。

其后，随着公司规模不断扩大，王文京再也不用亲自跑到用户那里去做技术支

持，但他还是尽量多花时间拜访客户，从客户那里了解他们对用友的产品、服务的一

些看法，并且拿着本子认真记下来。

2008年 6月，在接受《哈佛商业评论》的书面采访时，王文京写道：“我们认

为，企业是一个有机的系统，由内而外大致由梦想或称愿景、经营理念、业务模式、

业务资源、支持体系和业务活动组成。这个系统要健康有序地运转，就必须服从一个

统一的逻辑，遵循一个共同的原则—在用友，这个逻辑和原则就是客户的需求。只有

客户认可和接受我们的产品和服务，企业的梦想和理念才能落地，企业的活动才能创

造价值。所以，我们总是努力用客户的需求来指引一切活动。”

王文京有几个习惯也许值得其他企业领导者学习。如果你是一位企业领导者，

而且像沃尔玛的创始人沃尔顿一样信奉“顾客是第一位的”这个简单的原则，像王文

京一样认为对客户需求的满足度决定企业能否获取持续成功，那么王文京的几个个人

习惯值得你学习和参考。第一，王文京特别喜欢跟那些与客户打交道的人聊天，例如

一线分公司总经理、部门经理以及客户经理、售前和实施顾问，还有合作伙伴。这些

人几乎天天和客户待在一起，客户有什么问题需要解决，哪些需求最为迫切，客户对

用友以及竞争对手的产品评价如何，他们很清楚。分公司总经理对业务一线和公司总

部的情况都比较清楚，同时身为管理者又经常要考虑发展问题，因此王文京与他们聊

天的时候，经常能够激发出一些思想的火花。王文京去分公司调研，一线骨干员工是

必见的，与当地负责人聊到晚上 11点、12点是常有之事。第二，只要有可能，王文

京每周至少会拜见两批客户或者合作伙伴。他感觉与客户会谈是很有意思的事情，通

过与客户的直接交流更能够感受到客户的深层次需求。一线员工、客户和合作伙伴的

需求、感受、评价和反馈，是王文京重要的信息来源。第三，坚持自己直接处理邮件。

王文京的名片只有一个版本，上面有他唯一的公司邮箱，过去名片上面还有手机号码，

但后来因为电话实在太多才撤掉。直接处理邮件虽然工作量很大，但最大的好处在于

收到的信息都是第一手的，无论是好消息还是坏消息，无论是公司内部员工的反馈还

是外面的动向，都不会失真，而且时效性也有保证。

如果你是以客户为中心的企业管理者，下面的内容你可能更感兴趣。随后你将

会看到，正是由于能够捕捉到客户需求的变化，用友在产品和业务模式上才能够不断

创新，这些创新也造就了用友在中国管理软件市场上一个个持续的增长波。

第一章 立业之本（4）因地制宜，变则通

2009-04-15

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133

在 2002年--2004 年，王文京每年都会选择一个月的时间，一般是在 ~ 月之间，到

全国各地进行市场调研。就像他自己所说的那样，每到一个地方，他都会拜访当地的

客户，并与一线分公司总经理、部门经理以及销售、售前和实施顾问，以及合作伙伴

进行业务交流。

这段时间正是用友的前任总裁何经华任职期间，王文京卸去总裁一职，担任用友公司

的董事长。作为董事长，他不再参与用友的日常运营，而是把自己的主要精力放在公

司战略规划和产品规划上。在一段时间之内集中进行市场调研，是他进行战略规划和

产品规划的一项重要的前期工作。

正是在 2004年的那一次市场调研中，王文京与深圳分公司客户经理在业务交流时碰

撞出了“ERP123”的概念。当时有一位客户经理提出，企业在应用 ERP 时，实际上更

倾向于分阶段应用，一步一步，逐渐深化，而不是选择一步到位、全面应用。这个新

发现让王文京开始深思，他感觉到 ERP这种管理软件在中国市场上的应用模式与以

SAP 为代表的国际软件厂商的应用模式有所不同。在与客户更深入的交流中，这种不

同越来越清晰。中国企业在实施 ERP的时候，一般会分为三个阶段：第一个阶段是应

用财务和进销存管理，这被称为 ERP1；第二阶段是实施简单制造管理或分销管理，

这被称为 ERP2；第三阶段是在前两步的基础上，实现 ERP 的全面应用，这被称为 ERP3。

这种分三步走的模式符合大多数中国企业的需要。以全面应用为特征的 ERP3 是目标，

但不具备全面应用条件的企业应当循序渐进，在提升管理基础的同时，逐步提升 ERP

的应用水平。在企业普及 ERP 的过程中，应用第一阶段和第二阶段的比较多，应用到

第三阶段的企业会少一些。

如果你对于国际管理软件厂商的 ERP应用模式不是很理解，那么对于 ERP123 所包含

的意义可能较难理解。实际上，ERP123代表了一种逐步深化应用的概念，遵循着总

体规划、分步实施的原则。这种应用模式非常符合中国企业整体管理水平较低、信息

化应用水平不高的现状，实施的成功率也比较高。特别是对于中小型企业客户而言，

这种分步实施的应用模式具有重要意义。

为了让这个概念更清晰，让我们先了解一下 SAP所代表的国际管理厂商的应用模式。

SAP 之所以能够成为国际市场上最大的管理软件厂商，是因为它的产品符合其所面向

的客户基础，也就是说，客户需求决定了 SAP在 30年中成为全球最大的管理软件厂

商：今天 SAP 主流产品的 R/3 系统已经成为最庞大、最复杂，同时也是世界上最昂贵

的软件产品之一。R/3 系统已经应用到很多全球 500强企业中。在 30 多年中，SAP 的

软件已经为 120 多个国家的 18800 多家企业使用。这个数量看起来并不是很大，但这

些企业是各自行业领域中的主导企业，其中包括财富 500 强中 80%以上的公司。这就

是说，SAP 的客户大部分是全球性的大型企业用户，这些大型企业用户，员工数量至

少上万，业务收入一般都是百亿美元级别，占有的市场份额至少是行业中的前五位。

用“ 0/20”法则中的那个 20%来描述 SAP 的客户尚不准确，SAP服务的客户可以说是

全球企业中最顶端的 10%。这些占据金字塔顶端的企业在业务运营和信息化基础方面

都已经达到很高的水平，对于 ERP管理软件往往采用一步到位的应用模式。

用汽车打个比方，SAP 的 R/3就像一款奔驰车，并朝着宾利或者法拉利的方向升级。

这样的豪华车，每一款都是精品，但是价格却越来越高。金字塔顶端的全球性大型企

业有足够的实力购买这种大而全的超豪华型奔驰车，但是对于顶端以下的企业来说，

他们却只有买帕萨特的钱，有的可能只买得起丰田花冠，甚至奥拓这样的经济型紧凑

车。然而，它们买不起奔驰车，并不意味着就没有买车的需求。很不幸，SAP的“奔

驰车模式”无法满足金字塔尖之下的大部分企业的需求。

ERP123 符合中国企业，特别是中国中小型企业的 ERP软件应用需求—逐步推进，分

步实施，看应用效果好再决定下一步的投入—这是中国企业对信息化投入的特点。此

后，我们将会看到，正是由于中国市场的这个特点，用友在产品线方面采用了针对不

同的细分市场推出不同产品的策略。

从这个角度讲，用友采用的是丰田的产品模式—威驰、卡罗拉、锐志、凯美瑞、皇冠

直到雷克萨斯，从低到高，产品线覆盖各个细分市场。用友的客户在成长的过程中，

可以从低端到高端选择用友的伟库网、“通”系列产品线、U 产品线、U 产品线、U 产

品线，直到面向大型集团型企业的 NC产品线.

逐步深化、分步实施，这样的客户需求是决定用友采用 ERP123模式，实现差异化竞

争的主要驱动力。

上海机床厂就是一个典型的案例，但是，上海机床厂是在付出沉重代价之后才理解到

逐步深化、分步实施的重要性。

上海机床厂是 SAP在中国的第一家客户。20世纪 90年代中期，上海机床厂获得了世

界银行一笔总额达 4600 万美元的贷款，再加上国家的配套资金，准备引入国外的先

进设备，包括数控设备、铸造设备和其他精密加工设备，以提高产品质量和产能。但

是，光是引进设备是不行的，上海机床厂也需要相应的现代化管理手段，否则再先进

的设备也无法产出效益。因此，世界银行在此项贷款中增加一个附加条件，即上海机

床厂必须要挑选一家世界银行推荐的国外管理软件系统。其后，上海机床厂以 400 万

美元的价格购置了信息系统所需要的硬件、软件，选择了 SAP的 R/2 系统作为解决方

案，并由当时全球著名的咨询公司负责实施。

这 400万美元购买的是一个全面应用的解决方案，但是这种应用模式并不适合上海机

床厂。一方面，当时上海机床厂仍然在旧有的国有企业计划体制管理之下，管理方式

和业务流程都不符合市场竞争的要求。因此到 20世纪 90年代末产生了两个问题：第

一，SAP系统的应用范围大大萎缩，只剩下一个库存模块还在使用，其他部分都没有

能够使用起来；第二，在 SAP的应用模式下，尽管上海机床厂没能取得预期的效果，

但仍然必须向 SAP支付高昂的服务费。根据国际厂商的惯例，每年的服务费为初期支

付总额的 15%-20%。按照这样的算法，当时上海机床厂选择应用 SAP 的系统，每年支

付的服务费就高达几十万美元，约合人民币数百万元。这两个因素使得 2005 年，上

海机床厂对项目进行重新招标时没有选择 SAP。

上海机床厂的信息总监金国伟回忆说，20 世纪 90年代中期应用 SAP解决方案的时候，

项目实施由国际著名的咨询公司来负责。在项目实施过程中，上海机床厂的角色就像

在执行咨询公司下达的任务。当时流行的思想是，由于国际厂商的解决方案集成了全

球最佳的业务管理实践，因此在项目的实施过程中，面对世界一流的管理软件，国内

用户必须无条件地从各个方面来适应解决方案中对于业务流程的定义。这种不顾及企

业实际情况，选择一步到位、全面应用的模式，最终导致上海机床厂不得不放弃 SAP

作为管理软件合作方。

金国伟总结说，国外的先进理念要学，但是关键是在学习的过程中一定要考虑如何结

合企业的实际情况。如果一味追求一步到位，企业的组织结构、人员状况、生产过程、

流程安排，会一下子难以适应，参与到 ERP实施中的员工也会因为难以适应而遇到很

大的阻力，这样的 ERP 即使实施下来，效果也要大打折扣。那么，即使领导层当初下

决心削足适履，这决心最后也会出现动摇。达不到预期效果，就难以保证企业在信息

化建设上的长期投入。

如果 ERP软件厂商着眼于企业在信息化管理上的长期投入，那么软件厂商就会根据客

户实际情况上改进和调整 ERP项目，循序渐进，在客户发展的不同阶段提供不同深度

的应用方案。这样，ERP 软件厂商就能够成为客户的长期合作伙伴。

做客户信赖的长期合作伙伴，这是王文京为用友进行的价值定位。这不仅是一句宣传

口号，其背后的含义是王文京希望用友能够伴随客户的成长，针对客户不同的发展阶

段提供不同的管理解决方案。

客户需求不仅推动用友在业务模式方面的创新，在产品创新领域，也可以看到客户需

求无处不在的影子。

例如，让王文京倍感骄傲的 NC产品，其最初的驱动力则来源于对客户需求的洞察。

用友 NC的核心思想和功能定位源于 1997 年申银万国的集团财务项目。当时，申银万

国在全国有 100 多个营业部，当时各营业部财务上独立核算，总部通过报表和事后的

审计进行控制。这种事后控制的模式隐藏着巨大的风险，于是申银万国的领导希望对

这些营业部实行集中管理，以便实时掌握经营状况并控制资金风险。1998年中海油

也提出了类似的需求。这两个虽然都是企业级财务项目，但是从中可以看到中国集团

型企业从分散分权管理到集中集权管理的重要需求，于是用友启动了以“集中管理，

协同商务”为核心理念的用友集团型企业与组织管理解决方案—NC的研发。

20 世纪 80年代中期，“会计电算化”的概念开始在国内流行，在国务院机关事务管

理局工作的王文京和同事苏启强主动找领导，建议在整个中央国家机关财务部门推进

会计电算化工作。这一建议得到上级领导的赞同，由王文京负责，苏启强参与组织中

央国家机关行政会计电算化工作。他们二人花了两年多时间来实施这个项目，包括项

目规划、软件开发单位选择、硬件选型、组织研发和参与研发、项目鉴定、培训推广

和运行维护各环节。最终，这个项目通过了当时的电子工业部部级鉴定，并在国务院

各部委和直属局、全国人大和全国政协机关等 100多个单位成功推广应用，从中他们

得到了创业最重要的阅历以及人脉。

会计电算化能够把财会人员从繁重的手工劳动中解放出来，用计算机软件快速处理大

量的会计数据，是财务信息化的基础。到 1988年，会计电算化逐步成为越来越多单

位的需要，但当时的发展方式是落后和缺乏社会效率的。那时会计电算化主要在国有

企业和大的政府机构中开展，软件系统由各单位自行组织开发、自行应用，低水平重

复，软件的运行维护和升级发展在开发人员流动之后就难以为继。这种状况让王文京

和苏启强看到以专业化、商品化、社会化方式发展会计电算化业务的潜在机会。

洞察到这种市场需求，王文京和苏启强先向当时所在机关领导建议成立专业开发和服

务机构来开展这项业务。因为机关职能所限，领导这次没有批准他们的建议。1988

年，正好国家批准建立北京新技术产业开发试验区（中关村科技园区的前身），鼓励

专业人员到试验区创办新型高科技企业。王文京和苏启强决定辞去国家公职人员的职

务，到中关村的一间平房里开始了自己的创业历程，以全新的方式发展会计电算化。

将客户需求转换为产品，需要有组织的体系化支持。管理软件不同于操作系统这种基

础软件，操作系统更关注于技术层面，而管理软件作为应用软件的一种，却需要在其

中纳入客户需求。这就要求在客户需求和研发中间设立一道桥梁，把客户需求导入到

研发体系中，这样研发出来的产品才能契合客户需求，也只有这样的管理软件产品才

可能有市场。

产品经理就是搭建在客户需求和研发之间的那道桥梁。早在 1995年，王文京就要求

实行产品经理制度，从此之后用友自行摸索，在产品经理制度上不断提高和完善。2001

年，王文京带队到美国参观了一些欧美国际软件公司，期间认真考察了这些国际软件

巨头的产品经理制度—这些企业不仅具有成熟的产品经理制度，而且产品经理的能力

和水准相当高。这样，研发经理、产品经理和产品市场经理形成一个团队，再加上一

个技术总监，就成为一辆马车的四个轮子。

产品经理的一个重要工作就是做产品定位的管理—根据市场分析，结合公司策略，做

产品的定位和区隔，确定产品的关键目标，在定位基础上确定产品的关键指标，然后

对产品进行整体商业设计，包括定价等。很多国际企业的产品经理都是研发出身，之

后通过学习 EMBA 的知识，就把技术开发和商业管理两方面结合了起来。这样产品经

理不仅懂产品，还可以做商业设计，研发经理注重开发过程控制和团队管理，技术总

监主要负责技术方案，而产品市场经理则比较偏市场推广，包括与客户进行产品价值

沟通、宣传外联、渠道及伙伴的合作等。用友公司的副总裁郑雨林在 2001年加入用

友公司的时候，主要职责就是作为专职的公司级产品经理。在 2001 年，用友的产品

线主要有两条，一条是面向大型集团企业的 NC，但是此时 NC虽然在技术架构和理念

上很先进，但仍然是一个不成熟的产品，亟须在应用功能和产品性能上进行完善；另

一条产品线是 U8，但 U8除了在财务管理方面有优势之外，在供应链管理和生产制造

管理方面仍然有待提高。此时，用友正处于从财务软件向 ERP软件转型过程中最艰苦

的时期。用友要发展，就必须要以客户需求为中心，不仅在既有的产品上持续进行功

能上的提升和完善，而且也必须增加新的产品线。

在此之后，U8 从 U852 一直发展到 U870版本，NC则从 2.0版本发展到 5.0 版本；除

了这两条产品线外，用友还开发出 U8 的普及版本 U6、基于 SOA架构的新产品 U9、

品种众多的用友通系列产品，以及在线服务模式的伟库网。

用友的产品线从 2001年之后开始日趋丰富，走向多样化，产品经理制度作出了不小

的贡献。

从今天的视角来看，从财务软件发展过来的 U8一直充当着“现金牛”的角色，它帮

助用友成功完成了从财务软件向 ERP软件转型的重任。现在 U 已经不再孤单，2005

年独立出来的小型软件业务则成为另外一头“现金牛”，NC是用友最明亮的明星业

务，在业务收入上将很快超过四成，而未来的明星还将包括 U9产品线。这两头“现

金牛”为用友的增长提供着持续的动力，而它们无一不是源自客户需求的产品。

第一章 立业之本（5）技术驱动力

2009-05-13

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130

技术驱

动力

在管理软件市场的发展过程中，除了客户需求，还有一个因素，它的重要性无

论怎么强调也不过分—这就是技术的发展和进步。其实，在所有应用软件行业中，无论是

管理软件、嵌入式软件还是办公软件，都是需要底层（平台）技术的支持。及时抓住底层

技术的发展脉搏，是持续实现业务增长波的关键因素，也是企业形成领先地位并保持领先

的关键。

管理软件公司其实就如同我们开的汽车一样，客户需求是关键动力，如同汽车的

排量，排量越大，自然动力越强。但是，拥有发动机涡轮增压技术的汽车才能更好地发挥

排量的优势，获得决定性的澎湃动力，而技术能力就是管理软件企业的涡轮增压。

在管理软件领域的历史上，SAP就是抓住了计算机技术从大型机架构向客户机/服

务器（C/S）架构迁移这样一个契机，从而在 20世纪 90年代迅速发展起来，并快速地进

入美国市场，使得 R/3系统最后几乎成为高端市场的标准管理软件产品。

SAP的总部位于德国曼海姆，公司主要办公地则在慕尼黑附近。SAP最初的产品是

基于大型机架构的产品。20世纪 90年代初，正值大型机走向衰落的时候，SAP于 1992

年推出基于 C/S架构的 R/3系统。那时，R/3的客户机/服务器概念、统一显示的图形界

面、关系型数据库的兼容以及能够运行于不同厂商的计算机，使得 R/3赢得市场先机，一

炮走红，迅速获得市场的高度认同。

1993年，SAP开始与全球最大的软件供应商微软公司合作，第二年基于 Windows NT

的 SAP R/3系统全面推向市场。同一年，IBM公司在全球实施 SAP R/3 系统，用于管理

公司的业务流程。这不仅是 SAP有史以来数额最大的一笔生意，而且 IBM成了 SAP的顶级

样板用户。

两年之后，在中国市场上，在财务软件市场上排名第一位的用友，却因为忽视了

一次技术革命，其市场第一的位置经受了一次挑战。虽然在随后的两年中，用友重新掌握

了财务软件市场上的话语权，并且进一步巩固了市场领先的地位，但用友坐视一个新的竞

争者平地而起，它成为用友一个难以甩掉的尾巴。

1990年，微软发布 Windows 3.0操作系统。新操作系统在界面人性化和内存管理

上有了较大的改进，而且具备了模拟 32位操作系统的功能。从 1995年开始，中国 PC操

作系统开始从 DOS操作系统向 Windows3.X平台迁移。金蝶的创始人徐少春正是抓住了微

软操作系统升级这个机会，异军突起，在财务软件市场上开辟出一片天地。

1996年，国内财务软件的大部分市场被用友、安易和万能三家公司占领着。此

时，中国 PC机的操作系统正在从 DOS向 Windows3.X过渡。此时，微软虽然在美国发布了

Windows95，但中文版还没有出现，更不用说进入主流市场。润嘉、金蝶比用友、安易和

万能率先向市场推出了基于 Windows3.X的财务软件。更重要的是，当时名不见经传的金

蝶公司在市场宣传上狠下工夫。尽管与用友差距巨大，但金蝶借新产品推出的时机，利用

了市场联想的营销思路，提出了“北用友，南金蝶”的口号，将自己放在了与用友平起平

坐的位置上。这样，市场一下子将金蝶和 Windows 3.X联想起来，并且在印象中将金蝶放

在与用友平等的地位上。当用户从 DOS升级到 Windows平台的时候，选购财务软件首先想

到的就是金蝶，而不是占据市场第一位置的用友公司。

用友在 1993和 1994年的时候也组织开发了 Windows3.2版本的财务软件，但市场

推广的主要精力还是放在 DOS版本上。郭新平当时担任用友公司总经理并兼任公司研发主

管，他在回忆起当时的情况时说，当时更重要的任务是通过迅速扩大销售渠道占据更大的

市场份额。市场上仍然是 DOS版本的操作系统占据主流，DOS版本的财务软件操作简单、

系统稳定，而且售后服务量小，而 Windows 3.X最初版本的操作系统只是实现了图形界面，

并没有更多优秀的特性，同时一线渠道既没有重视、也不熟悉作为新产品的 Windows版财

务软件的销售和推广。

1995年，用友公司组建发展为“用友软件集团公司”，王文京回到公司担任公司

董事长兼总裁，郭新平改任主管营销和服务的副总裁，曾经在中软公司成功主持过多项产

品研发的欧阳春生被聘入担任主管产品研发的副总裁，吴政平担任财务和行政人事副总

裁。进入 1995年后，特别是到了 1996年，中国财务软件市场加速了向 Windows平台迁移

的进程，一线销售人员和分公司总经理越来越明显地感受到来自金蝶等以推广 Windows

平台财务软件为主的厂商的激烈竞争压力，郭新平代表营销服务机构强烈要求加快发展对

Windows版产品的开发，但研发部门迟迟没有新产品推出，用友在市场上陷于越来越被动

的局面。

面对严峻的市场态势，1996年盛夏的一个周日下午，根据王文京的提议，王文京、

郭新平和吴政平在中关村白石桥的小河边紧急开会，决定了一个全新的行动计划—越过

Windows3.X，不与金蝶等厂商在 Windows 3.X版本上作更多纠缠，直接研发真正基于 32

位计算的 Windows95版财务软件，并组建一支新的开发团队，封闭式开发来突击完成这一

任务。新组建的突击开发团队由杨祉雄负责，并邀请薛锋加入用友，负责技术开发—1989

年，薛峰曾经在用友开发 UFO电子报表软件时担任主程序员，后来离开用友创办金蜘蛛软

件公司。新组建的研发团队在附近的一栋居民楼里不分昼夜地连续奋战，10个月后的 1997

年 4月，用友 Windows95版本财务软件在北京新世纪饭店隆重发布上市。用友 Windows 版

财务软件由于基于更先进的操作系统平台和技术设计方案，无论在产品结构、功能还是在

系统运行性能和易操作性等方面都大大超过了其他厂商基于 Windows3.X的产品，一举成

为当时 Windows平台财务软件市场上竞争力最强的产品。

有了领先的产品，下一步就是市场推广。用友总部策划并与各地机构和伙伴举办

了以“把中国财务软件带入 32位时代”为主题的全国 100多个城市的新产品巡展。那一

年，郭新平先后与当地的代理商、分公司等一起，在 108个城市组织相应的市场宣传活动。

在金蝶的总部所在地—深圳市举行大规模新产品发布活动时，王文京亲自飞到深圳为新产

品造势。用友多年建立的庞大的营销渠道为新产品迅速扩大市场份额贡献了关键性的力

量。借新产品优势，用友不仅重新夺回了财务软件市场的话语权，更进一步拉开了与其他

财务软件厂商的距离，显著提高并巩固了市场领先地位。

由于抓住了这次基于技术平台的产品市场迁移机会，金蝶成功实现了连续几级跳。

在之后的几年中，金蝶先后超越了万能和安易，跻身为中国财务软件市场上的第一梯队队

员。这次的被动和逆转，使王文京和他的团队深刻体验到了产品技术领先的关键影响，在

此之后用友正式把“持续创新”确立为公司的发展方针之一，并在之后的新产品开发上始

终保持高于同行的投入，并一直走在行业的前列，引领了后来包括向 ERP转型、B/S架构

大型高端管理软件、SOA架构企业管理软件的发展。

有了领先的产品，下一步就是市场推广。在 20世纪 90年代，中国财务软件市场

的发展历程基本上是围绕着功能和技术，呈现出螺旋式上升的态势。在每一次实现技术升

级和突破时，就会有公司异军突起，奋力挤入到主流财务软件公司的行列。20世纪 80年

代末，用友创建初期，财务软件开始向通用化、专业化、商品化方向发展，财务管理软件

主要是提供满足会计核算基本要求的账、表、工资等基本功能。先锋、用友、万能正是抓

住了这样的会计核算软件基本需求，成为第一批赢得市场的公司。在这个阶段，财务软件

的功能是竞争的法宝。

20世纪 90年代初，技术优势成为获得竞争优势的关键。1992年，包括薛峰在内，

用友的多名技术和销售骨干出走。其中，薛峰成立了金蜘蛛财务软件公司，并发布了中国

第一个局域网络财务软件。金蜘蛛从用友手中抢到中央电视台的项目，举办了壮观的签约

仪式，这对用友无疑是沉重一击。金蜘蛛利用这一款局域网络财务软件迅速发展起来，也

改变了当时以功能为主打的游戏规则。与金蜘蛛同时并起的安易，更加强调财务软件在技

术方面的安全性、可靠性，也是依托技术突破获得市场上的成功。

20世纪 90年代中期，一场从核算型财务软件向管理型财务软件进军的浪潮席卷

了整个财务软件界，用友、万能、安易等厂商纷纷推出比核算型财务软件拥有更多模块的

管理型财务软件，财务软件的功能提升成为这一阶段竞争的焦点。客户需要的财务软件不

仅仅要用来进行会计核算，而且需要有对库存、销售等其他环节的管理功能。

从 1996年开始，技术再一次成为财务软件发展的原动力。这一阶段技术发展的特

点是 Windows技术在财务软件上的应用，这一波技术提升产生出了深圳金蝶这样的财务软

件公司。其后，财务软件厂商再次将功能提升作为下一阶段追求的目标。1997年,财务软

件集体宣布向管理软件进军，但这一次可以说是雷声大雨点小。但随后的又一次技术革新

—互联网及大型数据库在财务软件中的应用再次掀起技术进步的风暴，在 20世纪即将结

束的时候，这场风暴将另外一个新财务软件公司—浙江新中大公司送入了主流厂商的行列

中。同时,用友与申银万国、中海油的合作项目正式为基于互联网和大型数据库的 NC产品

吹响了号角。

这是国际飞速发展的 PC技术和互联网技术与中国本土市场互动的经典案例。在整个

90年代，PC技术和互联网技术总是先在北美启动，在北美和欧洲普及后，才逐渐进入中

国市场。然而，每一次技术革命都在中国财务软件市场激发出巨大的能量。技术的进步从

两个方面改变着财务软件市场：第一，使财务软件的底层技术不断更新换代，从而使得软

件产品更进一步满足客户的需求；第二，每一次技术进步都将是对现有竞争格局进行重新

洗牌的机会，抓住这个机会就有可能使原本名不见经传的厂商进入到主流厂商的行列中。

NC产品在技术层面上的发展与 IBM公司是分不开的。其实，用友与 IBM的合作已

经有 10多年的历史。在 20世纪 80年代末，用友与 IBM的合作主要基于 PC硬件方面，用

友销售财务软件的时候，也一并销售 IBM的 PC产品。从 1997年开始，用友和 IBM的合作

上了一个新台阶。那一年，用友以 B/S架构的财务软件产品拿下了中海油项目。在实施中，

IBM是系统集成商、系统软件和硬件提供商，用友则是应用软件和开发提供商。今天，IBM

的业务咨询服务部为 NC产品成立专门咨询团队，而 NC产品的前身即为中海油项目中的财

务软件；也正是因为这个项目的顺利合作，使得用友做出一个重大的技术决策，即采用基

于开放的 Java平台作为用友发展高端产品的业务标准平台，而 Java正是 IBM的长项。

自 1997年~2005年，用友与 IBM的合作依然聚焦于硬件和数据库 DB2方面。从 2006

年开始，双方合作重点从硬件转向软件，也就是在那一年，用友宣布放弃自己开发中间件

产品，转而采用 IBM的 WebSphere服务器作为 NC产品的中间件。从 200 年开始，IBM与

用友开始在 SOA领域展开合作，建立了 SOA联合实验室。而从 2007年起，双方终于在咨

询业务方面达成了合作。

与 IBM保持长期的合作关系，这样就能让王文京随时掌握像 NC这样面向高端市场

的大型管理软件在底层技术发展上的脉搏，防止再犯 1996年的错误—由于忽略了 PC操作

系统平台从 DOS向 Windows迁移的错误，坐视一个竞争对手脱颖而出。

在底层技术方面，有两家国际 IT巨头具有举足轻重的影响；一家是 IBM，另一家

则是微软。

虽然王文京在战略投资上没有与微软达成合作，但这并不妨碍用友与微软在技术

层面上展开合作。实际上，从 2000年开始，用友与微软的合作就已经进入了一个崭新的

阶段。

像用友这样的独立软件开发商对于微软来说具有重要的意义。如果要基于微软的

平台进行应用软件的开发，独立软件开发商需要使用微软的开发工具。以用友为例，用友

U8产品的开发基于微软的.Net平台，到目前为止 U8只与微软的 SQL数据库兼容。用户要

安装 U8，就必须使用 SQL数据库和微软的服务器软件。从这个角度看，用友既是微软的

直接客户—购买开发工具，同时也是微软的销售渠道—销售数据库、服务器，甚至操作系

统。这种合作伙伴在市场上越成功，微软从中获取的利益就越多。

微软是在 2001年推出它的.Net架构的，自此微软公司一方面在理念上进行大规

模宣传，另一方面加紧支持.Net的平台产品开发工作。但是与 20世纪 90年代 Windows 替

代 DOS相比，.Net的推广工作面临着巨大的挑战。Windows替代 DOS是直观的、可视的，

用户的直接感知非常强烈，所以 Windows的市场推广速度也快得惊人。而.Net作为新一

代的开发架构，其所带来的革命更多是内在的、基于服务器端和移动计算设备的技术变革，

因此市场上的反应并没有像 Windows 3.0/95那样迅猛而彻底。在 2001年，微软只是发布

了.Net的开发工具 Vs..Net，因此前期的宣传主要集中在.Net的理念和开发工具上。

此时，用友已经完成了在财务软件时代的资本积累，并向 ERP成功转型，从一个

财务软件提供商转型为中国最大的管理软件提供商，软件开发也已经从传统的 Windows

开发，逐步转向到基于组件的分布式计算。同时，当时用友的拳头产品 U8是完全基于

Windows平台的一款产品，如果微软与用友结成更紧密的技术和产品层面的合作关系，会

更有力地推动.Net开发架构在中国本土的推广和应用。

从 2000年开始，用友与微软的合作就已经进入了一个崭新的阶段。除了.Net之

外，微软在 SQL数据库方面的发展也越来越需要像用友这样的独立软件开发商来推进。由

于 SQL数据库是微软公司具有重要意义的企业应用产品，因此 U8就成为微软公司了解用

户对 SQL需求的重要渠道。

从 2001年开始，微软企业技术支持部就着力与用友公司的 U8产品事业部建立起

密切的技术合作关系。微软派出研发经理、技术专家，和 U 开发设计人员一起进行软件

设计交流和技术设计方案的审核。双方共同参与 U8公共技术平台.Net 解决方案设计，微

软方面提供了关于微软产品和开发技术的培训和内部技术资料，并协调组织资源，推动用

友与微软的 SQL2000SP3及下一代数据库合作开发计划，一起解决 U8产品研发当中遇到的

各种技术问题。同时，微软产品经理、研发经理与用友研发部门之间建立了交流沟通的渠

道，收集整理 U8关于微软产品的反馈和需求。

到了 2008年，用友与微软的合作进入了一个新阶段。

2008年 2月 19日，中国农历新年的假期结束后的第二天。王文京和用友的高管

人员正在飞往美国西雅图微软总部的飞机上。郑雨林是用友公司的副总裁，主管集团市场

部的工作。之前，微软与用友已经达成共识：用友将成为微软在全球第 12家、同时是中

国和亚洲的唯一一家全球独立软件开发商合作伙伴。按照计划，新闻发布会将在返程之后

的第 3天，即 2月 27日在北京召开。集团市场部已经把新闻稿拟好，发送到二人的邮箱

里。在办公室里面匆匆收下邮件，王文京就带着高管队伍奔赴机场，登上飞机，远赴西雅

图。这么长时间的行程，对王文京来说正好可以工作。他和郑雨林打开笔记本，一字一句

地修改着新闻稿。

全球独立软件开发商合作计划，即 Global ISV，是微软公司的一项重要的合作计

划，其目的是通过全球重要的软件开发商，巩固自身在企业级操作系统、服务器、SQL数

据库以及相关开发工具的市场地位。作为全球独立软件开发商，用友将获得微软总部级别

的技术支持，这包括微软安排专业级导师，为用友的技术战略发展方向提供指导性意见，

并提供微软产品发展路线图，与用友结成产品战略联盟。同时，微软也会为用友的产品架

构体系提供专业指导，对用友的产品提供架构评估与审核。当用友的产品版本发生变化时，

微软会对平台迁移提供技术支持。这意味着作为微软的全球战略合作伙伴，用友会比竞争

对手提前得到微软在产品和技术方面的支持。这同样意味着中国其他管理软件厂商利用

IBM或者微软的底层技术变迁来实现市场突破，甚至企图超越用友，成为中国管理软件市

场的领头羊的情况，已经基本上不可能发生了。

第二章 用友的锚与帆（1）

2009-05-14

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125 第二章 用友的锚与帆

知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能

而君不御者胜。此五者，知胜之道也。

—《孙子兵法·谋攻第三》

如果用友是一艘船，它的业务就是这艘船的锚和帆，它们将决定这艘船在风浪中是

否会倾覆，也将决定这艘船在顺风顺水中到底能够开多快。在以产品推动的波浪式增长背后，

就是用友对锚与帆的平衡，对资源瓶颈、短期收益与长期战略冲突、多业务“自噬效应”威

胁等问题的解答。

有人说，如果把用友的各个产品线拆出来，每一条产品线都具有独立发展的巨大潜力，

都有资格成为上市公司。这些产品线统一整合在一起，就是用友公司；如果把这些产品线分

拆开，成立独立的公司，然后再以金融控股公司的形式将它们联系在一起，就会形成“用友

系”。

然而，这些产品线在 2005年之前却并不像现在这样出众。2005年是用友的全线业务

出现转折的一年：NC产品线从 2005年开始，已经连续 3年实现盈利，之前则是亏损；用友

的 U8产品线则一直处于盈利状态，没有过亏损，但在 2003年的时候一度被竞争对手迫近直

追；用友通系列产品虽自 2004年开始就盈利，但规模还不大，只是从 2005年开始，由于用

友专门设立了针对小型企业市场的小型软件事业部，低端市场的业务收入才出现大幅度增长。

现在，这几条主要的产品线都已经实现收入过亿，而且是至少连续三年盈利，如果这几条产

品线独立上市，是完全有资格的。

如果 5年之后，再看一下用友的产品线，就会发现有两条产品线将成为用友的创收大

户：一个是用友自 2003年开始研发、历时 4年多的 U9产品线；另一个是从 U8产品线中分化

出来的 U 普及版 ERP产品—U6产品线。在产品线组合中，你还会发现有用友在线（SaaS）产

品线、移动商务产品线，但是这两项新业务究竟能否成为用友的创收大户，仍然是一个疑问。

如果回过头来看用友的这几个创收大户，你会发现一个有趣的现象：用友持续性的波

浪式业务增长模式与市场变化、技术变革有着密切的关系。每一次市场变化或技术变革都会

为用友带来产品创新的机会。NC产品线和 U 产品线都是客户需求和技术变革两股力量相互作

用的结果。2008年 4月份发布的 U9产品也是如此。除此之外，用友还有另外一个增长模式，

即通过细分市场的方式实现业务持续增长。在这种模式下，发现一个细分市场，即以新的产

品去覆盖。最典型的案例则是用友小型事业部的成立。小型事业部负责通系列产品的研发和

销售，于 2007年实现了 1亿元的销售收入。由于用友通系列产品是完全通过分销渠道销售，

因此这 1亿元的销售收入中超过 60%都是纯利润。

在中低端市场上，用友的策略是不断进行市场细分。在高端市场上，用友的竞争策略

是实行差异化竞争。高端市场的任务是由 NC产品线来承担。这就像当年八路军的游击战一样，

积聚优势兵力打击敌人的薄弱环节。实际上，NC正是因为“剑走偏锋”，走了一种差异化竞

争的路子，打破了 SAP和甲骨文在高端市场的垄断，开拓出本土厂商的一方天地。

在 2003年前，NC试图向高端制造业 ERP方向发展。起初，制造模块一直是 NC面临

的主要问题。一个完整的 ERP系统包括财务、供应链、生产制造、人力资源和分销管理几大

方面。在 2003年的时候，NC的长项仍然在财务和供应链管理方面。当时，用友也开发出了

自己的大型制造企业模块，但由于大型制造企业的生产流程非常复杂，用友自己也不敢贸然

接大型制造企业的项目订单。

为了加强在制造领域的竞争力，用友在 2002年一度想与荷兰著名的 ERP厂家 BAAN

达成合作协议，欲将其制造模块引入 NC。此举被视为用友对自己的制造模块缺乏信心。确实，

与国际管理软件相比，当时 NC在制造领域还有一定差距。

2003年年中，当时负责 NC业务已经半年的副总裁李友在总结分析 NC的市场和业务

基础后，提出了一个新的业务发展策略：“聚焦集团管理，纵深行业应用，实施差异化竞争。”

避其锋芒，聚焦长项，将市场聚焦于大型集团企业的集中管理应用，应用范围集中在金融、

烟草与流通、房地产和传媒出版 大行业应用，这被形象地称为“1＋4 模式”。

中国大型集团化企业的特点，第一，大部分都是控股型公司，控股公司中的人数比国

外控股公司的人数多上百人甚至上千人。国外卖软件的模式是按照所装终端数量收取授权许

可费，本来国外软件的许可费单价就高，再乘上终端数量，一报价客户就吓倒了；第二，中

国的集团公司多从事多元化的业务，业务之间的关联度较小，差异性较大，但企业对集中管

控有非常强烈的需求；而国外软件都适应了国际集团型公司单一业务的管理模式，因此难以

满足中国集团型企业多元化管理的需求；第三，在业务复杂度上，国外软件处理单一业务的

能力较高，处理多元化业务的能力相对较弱，这样，在集团型企业管控方面，虽然国外软件

的复杂度高，但是难以适应中国集团型企业的实际情况。

在集团管控方面，NC找到了一块价值洼地。它以集团财务管理为切入口，强调集中

管理集团企业的财务与资金、人力资源、采购与资产、绩效等要素；与此同时，通过分行业

的深耕细作，提升在行业化应用方面的竞争力，从一个侧面突破了 SAP和甲骨文垄断的高端

市场。

制造业可以分为离散制造和流程制造。在市场竞争中，NC避开复杂的大型离散制造

业应用，总结了邢台钢铁等客户项目的应用经验，重点开发大型流程制造业的软件。但是，

用友并没有放弃大型离散制造业的软件开发，几年后用友开发的全球第一款基于 SOA的软件

产品 U 承担了这个任务。

第二章 用友的锚与帆（2） 差异化竞争突破高端

2009-05-15

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177 2008年 5月 19日，此时正是四川汶川大地震发生后一个星期，这一天也是全国

哀悼日的第一天。下午两点 28分，汽笛、汽车喇叭在全国的上空悲鸣，所有中国人，无

论在干什么，都在这一刻停下来，静静地站在那里，为四川汶川大地震中的遇难者默哀。

在成都市文庙西街 80号的四川省卫生厅大楼一间办公室里，吴婷婷低着头站着，

眼泪一滴一滴地落在面前的办公桌上。到下午两点半，她已经在卫生厅的办公大楼里面工

作了 6个小时了，但是离晚上 12点还有 10个小时。晚上 12点，这是地震发生后，吴婷

婷和一起工作的同事们休息的标准时间。

在 5 .12汶川大地震发生后，成都几乎每天都会发生一次余震。吴婷婷和她的同

事们在 14楼上班，余震发生的时候，天花板在抖动，头顶上的投影仪摇晃得厉害，好像

随时都可能会砸下来。大楼摇摇晃晃，说不害怕，那是假的。但余震反复几次之后，他们

对余震已经麻木了，于是丝毫没有停下手上的工作。他们的工作牵涉到大批救灾物资的有

序管理，这对于解决灾区群众的生活问题、稳定社会秩序起着至关重要的作用。大地震刚

开始的几天，大批物资蜂拥至成都，由谁来发放、发放多少、如何将物资分配到最需要的

地方、哪些受灾地区最需要哪些物资，这些问题都是一团乱麻，如果不进行科学有效地管

理，灾民的安顿工作和灾后重建的任务就会面临着极大的困难，这将直接影响到灾区的社

会稳定问题。

吴婷婷和她的同事们是用友软件股份有限公司四川分公司的员工，他们在这是用

友软件在地震发生后迅速启动的抗震救灾援助行动之一。

那段时间所做的工作，就是针对抗震救灾这个特殊任务，迅速使用用友向灾区捐

助的 NC管理软件，帮助政府部门把全国各地所捐助的财物纳入到基于当代先进信息技术

的 NC管理平台上。

这是用友软件在地震发生后迅速启动的抗震救灾援助行动之一。当时，用友公司

的董事长兼总裁王文京正在昆明出差，在得知地震发生后，公司马上成立了抗震救灾应急

委员会，排查公司内部在地震灾区的员工及其家属有无损伤，同时号召和组织公司员工紧

急开展向灾区的募捐救助活动。5月 15日，用友公司向地震灾区捐出第一笔救灾款 100

万元。然而，此次地震的破坏程度超出了所有人的想象，几天后，用友董事会决定向地震

灾区再次捐款 200万元现金，定向用于资助灾区孤残老人和儿童的抚养。除此以外，董事

长王文京接着又以个人名义捐款 500万元，副董事长郭新平个人捐款 80万，董事吴政平

个人捐款 50万。至此，用友公司及员工向地震灾区的累计捐款额迅速达到 1000万元。

抗震救灾，捐款并不是全部。如果你有专业能力，那就应该用专业能力为抗震救

灾作贡献。用友知道自己的专业能力是什么—当然是管理信息化能力。

汶川大地震发生一个多星期后，救灾物资的管理成为一个亟待解决的问题。5月

21日，王文京在电子邮件中说：“我们发挥公司专业优势为国出力、发挥爱心的时候到

了。”他指示说，用友公司的总部和四川分公司必须要迅速行动起来，联系地震灾区的政

府部门和非政府组织，根据灾区的实际情况，捐助用友的 NC和 U 管理软件，缓政府之所

急，解灾区之所难。根据王文京的指示，用友先后向地震灾区捐助了价值 500多万元的管

理软件。

NC和 U8是用友面向集团型大企业客户和中型企业客户的管理软件。在这次地震

中，NC的表现尤其显得突出。在四川，有为数众多的军工企业和其他集团型企业应用了

NC管理软件。由于这种管理软件采用了数据集中部署的应用模式，所有经营数据以及业

务处理都集中运行在中心服务器上，因此，虽然基层企业遭受了重大损失，但运营数据却

完好无损，这就为恢复业务奠定了很好的基础。

用友的管理软件，特别是集中部署、多层架构的 NC应用软件，在地震灾害中的表

现让王文京印象深刻。6月 13日，在主题为“随需应变的 IT架构”的 2008年用友技术

大会上，王文京正在做开幕致辞，他突然想起了什么，停顿了一下，对台下的嘉宾们说：

“最近，在我们有多套 NC系统在四川的地震灾区运行。我们了解，到目前为止，在地震

灾区应用的 NC系统都在稳定、可靠地运行，客户系统和数据没有受到任何的损害。”

台下的嘉宾们报以热烈的掌声，但这些与会者不知道的是，为抗震救灾作出突出

贡献的这种集中部署与应用的管理软件曾经是公司内部争议最大的软件，多次面临退出中

国的管理软件市场的危险。而王文京甚至宁愿放弃微软的战略投资，也不愿意放弃 NC产

品线。

一段时间以后，王文京向高管们解释了为什么放弃微软战略投资的条件：第一，

NC是国产管理软件厂商唯一一个突破了 SAP和甲骨文所垄断的高端市场的产品，市场潜

力，前景广阔，已经并将继续为用友提供了丰厚的业务收入；第二，从目前的市场格局来

看，微软的系统平台是中小型企业的主流，大型集团企业的信息系统仍然以 Java平台为

主；第三，放弃 NC产品线，用友的所有产品线将都建构在单一的系统平台上，把所有鸡

蛋放进一个篮子里面，这对于用友来说意味着太多的战略风险。

这个极具战略性意义的产品曾经被寄予了很高的期望，王文京和公司的高层管

理人员希望这个浏览器/服务器（B/S）架构的新产品能够重演 SAP的 R/3系统的辉煌。然

而，从 1998年 NC产品作为一个项目开始成型，一直到 2008年，在 10年的时间里，竟然

有 7年时间一直处于亏损状态。在这 10年的时间里，这个耗资巨大的产品线引起用友不

同业务部门的资源争夺，甚至有不少人建议放弃这个耗资巨大的产品线，他们不能理解公

司为什么在一个长期亏损的产品线上持续地进行投资。

如果把 NC这款产品线的 10年发展史写成书，情节必将跌宕起伏，读起来定会令

人荡气回肠。但是，要讲清楚这个故事，就必须先了解一下 B/S架构和 C/S架构之间的区

别，虽然这种技术看起来有些枯燥。

B/S架构，即浏览器和服务器结构，在 1997年是一种新的互联网技术。在这种结

构下，用户通过互联网浏览器来实现本地的操作，通过浏览器来进行业务处理。到 20世

纪 90年代后半期，计算机的性能突飞猛进，B/S架构的软件可以把客户机的处理任务大

部分交由服务器去处理，客户机在处理业务的时候，使用浏览器即可完成在 C/S架构下复

杂的操作。更重要的是，在大型企业应用上，B/S架构的软件比 C/S更有吸引力，可以便

捷地实现统一化、集中式管理，以及系统和数据的安装与维护，其客户总体拥有成本也比

C/S架构的系统要低。

王文京和他的同事们在 20世纪 90年代中后期曾经多次到美国参观当时全球 IT

产业最大的展会 COMDEX大会，1996 年底去的那次，他们发现在那里 B/S架构的软件已经

成为新的发展方向。1997年中，公司委托时任研发副总裁的薛峰组织研发 B/S架构的财

务软件及企业管理软件，即用友财务软件 9.0和用友 G系列 ERP（UFERP-G）。

1998年 2月，经过与国际国内著名软件厂商—SAP、甲骨文也在其中—的激烈竞

争，用友与中国海洋石油总公司签订价值 00多万元的应用软件开发合同，B/S架构的用

友财务软件 9.0中标，将以集中的方式处理中海油多级机构的财务管理。

中海油项目是一个大单，至少对于 1998年的用友来讲是如此。项目合同金额 800

多万，是当时国内合同金额最大的财务信息系统应用软件开发项目，光每年的运行维护费

就达到 120万元。当该项目的销售主管把中海油的支票交到用友财务部时，财务部的人一

看就傻了，从来没见过这么大额的支票，当时的财务软件价格一般都在 10万元以下。更

重要的是，该项合作是用友全面进军集团型企业应用软件市场取得的又一重大成果，标志

着在中国高端企业管理软件领域，国外软件一统天下的时代从此结束了。

能够拿下中海油这个项目无疑给了用友的掌门人王文京很大的信心。证券公司申

银万国也同样有类似的需求，即把分散在全国各地的营业部的财务部门进行统一管理。看

起来 B/S架构的软件在未来将有巨大的市场需求，而且大部分来自于大型集团型企业—都

是至少百万元级别的大单。王文京认为这种 B/S架构的新产品具有技术上的后发优势，会

像 SAP的 R/3系统一样凭借先进的技术，迅速占领市场。

在用友中标中海油的时候，已经有人把中海油形容成一个既美味又危险的“河

豚”：项目很诱人，但是在功能上，这种软件产品尚不成熟，因此在实施上会遭遇困难。

然而，决策层已经下定决心，要在新的技术架构上构建 ERP产品—这一直是他们

的一个梦想。此时，用友已经开始从财务软件向 ERP软件转型，产品线包括面向高端市场

的 UFERP-G和面向中端市场的 UFERP-M。基于这种架构是用友发展高端 ERP的重要战略选

择。

20世纪末的几年，互联网革命在全球范围内风起云涌。进入 1999年，互联网热

潮席卷中国。这个时候，王文京显示出了少有的急迫心情。这是一个互联网崛起的时代，

无论是日常生活方式、公司运营模式还是技术发展方向，都似乎要为互联网所改变。那两

年社会上有一种说法：几乎所有传统行业都将被互联网模式取代，甚至包括 IT产业的 PC

业和软件业。1999年 8月，用友公司发布“互联网战略”（i战略），宣布在已有的网络

化基础上，公司在产品、服务、运作三个层次全面向互联网转型，包括网络财务软件、网

络企业管理软件（UFERP-G也因此改叫 iERP）的继续发展、新发展网络理财服务（ASP模

式）、公司运作网络化（网上服务、订单、办公等）。

1999年用友公司上市工作进入实质性推进阶段。公司完成了由有限责任公司向股

份有限公司的改制。2000年起，王文京只担任公司董事长，主要负责公司战略发展和股

票上市专项领导工作，郭新平再次担任公司总经理，全面负责公司业务和运营。

在新世纪到来的 2000年，iERP被正式命名为 NC，即“新世纪”，8.0产品即

UFERP-M被正式命名为“U ”。

1999年~2000年对用友来说是艰难的两年，甚至可以说是处于一种危机状态中，

来自外部和内部的压力都很大。受互联网风潮的影响，社会上兴起互联网创业的热潮。很

多新成立的互联网公司都到软件人才最丰富的用友公司挖人，几乎每个有一定经验的工程

师都接到猎头公司的电话，一些员工开始流失，同时胡进平、薛峰两位公司高管先后在年

初和年中辞职出去创办当时炙手可热的 CRM（客户关系管理）软件公司。新组建的总经理

班子在前半年也出现一些不配合不协调的气氛，经营推进遭遇困难，半年度业绩下滑。

那个时候，现任用友软件工程公司董事长兼总裁的邵凯是主管生产和服务的副总

裁，他经常会发现研发部门中一些熟悉的面孔消失了，随后就出现在中关村其他创业型公

司里面。进行中的项目开发工作不得不重新进行分配，越来越少的人不得不承担更大量的

工作。

胡进平 20世纪 90年代初加入用友，1994年受命到上海创办用友上海分公司。上

海分公司在他的带领下发展迅速，几年内就使用友财务软件成为当时上海市场绝对领先的

品牌。胡进平因为业绩优秀后来升任为公司副总裁，并在 1998年调任公司总部工作。

2000年 7月，董事会批准了郭新平对总经理会成员进行调整的方案。作为总经理，

郭新平在几个方面狠下工夫：第一，通过加强 U8开发投入，提高了用户满意度；第二，

加强开发力量，由俞江牵头完善 9.0的产品，由牛立伟带队组建了一支精干的实施团队，

解决了高端业务交付两年遗留下来的问题；第三，成立了 NC新产品研发团队，启动了 NC

新产品的研发工作；第四，整合、培训收购的联营公司，企管部配合提出业绩排行等措施，

加强绩效管理与考评机制，人力资源部门协助总经理会，整顿干部队伍。一系列措施下来，

用友的面貌发生了很大的变化。2001年，用友的业绩一举突破前一年的增长瓶颈，取得

了 70%的增长，郭新平带领总经理会在运营上采取的一系列强有力措施成为业务快速增长

的根本保障。

在 1999~2000年期间，已经有 3年历程基于 B/S架构的产品线 NC的发展成为公司

上下关注的焦点。2000年中薛峰走后，NC研发的重任落到了邵凯的身中。邵凯被任命为

研发中心总经理，统领 NC的研发任务。

邵凯随即组建研发中心 NC本部，明确产品方向，组织深入用户的调研和分析，用

户应用导向成为 NC研发人员工作的主题。而此时的邵凯正在考虑 NC总体组的新增人选，

这是用友大型 ERP开发组织的核心团队，其主要职能是软件架构设计和规范方案制订。

然而，形势远比想象中的糟糕。前期薛峰等人离开的影响尚未来得及弥补，一次

更大的集体辞职事件发生了。深圳的一家投资商以极具诱惑力的条件，将用友研发中心的

10多名员工，包括几名有经验的技术骨干一齐挖走，在离用友大厦仅 100米的地方新建

了一家公司。顿时，本身就缺人手的 NC本部一片愁云惨雾。尽管这家公司没有多长时间

就散伙了，一些人员先后又回到用友，但当时它对 NC研发的打击无疑是雪上加霜。

邵凯又马不停蹄地开始了招聘，一大批优秀人才在邵凯的真诚邀请下加入了用友

的研发队伍。

2000年 11月，在北京怀柔召开的会议最后确定 NC高端 ERP开发方案；2001年的

春节，在泰山饭店的会议确定了 NC应用架构；2001年 4月，NC开发总体组在凤凰岭封闭

开发，建成 NC新的开发平台；2001年 6月，NC新平台走通了各个模块；2001年 10月，

所有封闭开发结束，NC进入集成测试阶段。

看起来一切似乎非常顺利，然而，郭新平在测试完毕后却并不同意发版。与郭新

平不同，王文京却支持 NC产品发布。王文京和郭新平，在两位合作 10多年的老搭档，少

有地出现了意见分歧。

郭新平认为这个产品仍然不成熟，在给客户作系统实施的时候会遭遇到很大的困

难。这样，订单越多，埋下的地雷就越多。整个公司的精力将全部耗费在实施工作上，实

施不力就将导致客户的满意度降低，这不仅影响到客户对于这款新产品的认可，而且也将

对用友的品牌造成损害，并对用友其他的业务线产生冲击；从另一个方面讲，如果公司的

大量资源耗费在新产品的实施上，支持整个公司收入的 U8业务部门将在资源支持上更加

捉襟见肘，这样会进一步激化 U8业务部门和 NC业务部门之间的资源争夺。

从实际情况来看，2001年的 NC产品确实尚未成熟。看一看 NC当时的研发团队，

没有一个人是在国际管理软件厂商的研发部门工作过的，大型管理软件开发经验不足。但

是，当时的 NC研发团队可以说集结了中国最顶尖的软件高手，比如平台总设计师樊冠军

在软件架构方面可以说是天才型的人物；张伟也是难得的技术高手，善于攻克技术难题；

主导 NC应用设计的唐晓鲁，之前是北京一所大学的教授，在企业管理上有很好的理论功

底，并深入研究过国际大型软件的应用架构。然而，毫无疑问，2000年的技术条件和研

发经验使 NC难以在面世之初就成为一个成熟的产品—但那时，在开发大型管理软件上，

任何软件公司都没有经验，即使在 SAP中国分公司也找不到一个经验丰富的人，而欧美软

件公司在中国的机构只是一个销售型的组织，其整个研发队伍则在欧美。

中国企业崛起，主要靠一种精神。经验不足，起点低—没错，但中国企业不气馁，

更不会妄自菲薄，它们会选择艰难地前行。联想是这样，华为是这样，用友也是如此。

但王文京坚持尽快将 NC推向市场，还有一个更重要的因素：这款新产品必须要经

受各种复杂企业需求的考验，才能够成为真正成熟的、能够与国际厂商抗衡的 ERP产品。

这就像养育儿子一样，虽然对他讲了很多做人的道理，教会了他很多生存的技能，但只有

把他推向社会才能让他真正成熟起来。一方面，管理软件市场是一个迅速变化的市场，如

果等到一个管理软件产品完全成熟后再推向市场，此时市场的需求早就出现了变化，这样

的产品只是一个废品；从另一个方面来讲，如果这款新产品不能按时发布，整个研发团队

的情绪也将会受到影响。此前，用友已经经历了几次大规模的人员流失；如果人员再一次

流失，将有可能把 NC的研发体系压垮。

就这样，2001年初这个中国人自行研发的第一款大型 ERP产品，继 1998年推出

的最早版本 9.0（UFERP-G）之后，以 NC2.0的新版本在中国人迎接新世纪的标志性建筑

—中华世纪坛预先发布，2001年底正式走进了市场。

从产品战略角度看，NC作为建立在先进技术理念基础上的转型产品，其目标是将

用友的产品提高到可与国际大型软件公司竞争的层面。因此，NC这条产品线主要面向高

端市场，从一开始就直接针对 SAP、甲骨文这样的国际厂商，而不是以国产管理软件厂商

为竞争对手。自财务软件发展而来的 U 产品则主要面向中端市场，针对国产管理软件厂

商。U8产品保障用友的业务收入和利润，NC则突破国际厂商垄断的高端市场。这样，用

友就有了“一手对内，一手对外”的产品竞争策略。

在 2000年同时开发 B/S和 C/S架构的两条 ERP产品线，用友是中国管理软件厂商

中唯一的一家。这样的产品策略不由得让人担心：用友在 2000年的时候，营业收入刚刚

过亿元，虽然用友当时正在争取上市融资，但能不能上市、能筹集多少资金，还都是问题。

以这样微薄的资源竟然梦想着和拥有上百亿美元营业额的国际厂商竞争，抢它们的口中之

食，这无异于蚍蜉撼树。

《孟子·公孙丑上》中有一句名言：“自反而缩，虽千万人，吾往矣。”意思是，

如果在经过思考之后，仍然觉得有道理，便理直气壮，即使是千军万马，我也勇往直前，

绝不退缩。事实证明，在长达 7年的亏损中，虽然公司内部不乏反对的声音，但决策层仍

然没有放弃 NC产品线。这是一种理想主义的激情内爆，只是王文京和他的团队把这种激

情很好地用理性的外表掩盖起来。

然而在短期内，这样的决策却对组织结构造成了破坏。NC把有限的资源消耗到紧

绷的状态—用友的研发队伍一度有 2/3的力量投入到 NC中；更由于公司资源向 NC倾斜，

使得用友 U 产品在升级上速度放慢。U8业务部眼看着金蝶的 K3在市场上逐渐拉近与 U8

的距离，但也无可奈何。

用友 2001年在上海证交所上市后，资源矛盾得到了缓解，但两个事业部之间仍然

有未解开的疙瘩。呼吁放缓 NC的研发、集中精力搞 U8的声音不绝于耳。即使到了 2003

年，新任总裁何经华也持类似的看法：用友的产品线太多，资源耗费巨大，应该集中到一

个产品线和产品平台上发展产品，这更合商业运营的原则。

2002年前后，NC的产品技术和管理模式的优势得到众多集团客户的欢迎，邵凯飞

赴各地动员和支持一线销售 NC，公司签了不少很有价值的大单，一线信心大增。但到了

交付环节由于产品成熟度还不够，一些复杂项目交付艰难，部分一线分公司的信心和热忱

随之动摇。

王文京已经决意将“高端革命”进行到底，但对内的思想工作仍然要做。面对公

司众多怀疑的声音，王文京觉得如果采取从上到下的沟通方式，大家会认为是一味的宣传，

效果肯定有限；如果强制性推行，甚至会适得其反。要让大家对 NC这款产品有信心，有

效的方式之一是让这些部门的负责人直接与一线人员开展对话。2003年，王文京把时任

上海分公司 NC客户服务经理李治银请到总部，请他给大家直接介绍 NC业务的发展情况。

李治银对 NC的市场前景非常乐观，他举例说上海超过 10层的办公大楼就有 1 000多幢，

就算每一幢楼里只有一家集团公司，上海也有 1000多个潜在客户。这是来自一线的声音，

这种对市场的认识虽然感性，而且并不科学，但无疑最具说服力。

2003年，邵凯转任用友工程公司总裁，负责开拓软件外包业务。NC业务线先后由

李友、高少义负责，2007年后，用友金融行业业务被重新整合到集团及行业解决方案事

业本部，NC业务线再次由李友负责。

NC这一款历经了多次波折的大型管理软件产品，其实是在用友的一干老将手中不

断打磨，才走到今天的，在用友的收入结构中起到了中流砥柱的作用。提到 NC，就不能

不提到另外一个老将—谢志华。从 2003年中开始，NC产品研发一直由谢志华负责。谢志

华是个南方人，个子不高，不仅聪明，而且思维清晰，行动稳健。他是 NC研发的“老战

士”，从 1998年开始就参与了 NC早期版本 UFERP-G在财务、供应链上的开发，自 2000

年起负责 NC制造模块的开发，在当时多位模块研发负责人中可谓是表现优秀。2003年担

当 NC的研发主管之后，谢志华带领团队先后开发出了 3.0、3.5和 5.0几个重要版本，NC

产品从性能到功能得到大幅度提升，并走向成熟。特别是 NC3.0版本，一举扫除了交付困

境，让一度对 NC的信心产生动摇的一线恢复热忱。现在他正带领 NC研发团队攻克一个新

的里程碑版本—NC 6.0。

正所谓“久于其道而天下化成”。2005年，NC产品终于摆脱了 7年亏损，走上盈

利之路。2007年 NC产品线的收入比 2006年增长了 51%。NC比国内主要竞争对手早 年投

放市场，产品和行业解决方案成熟，实施队伍经验丰富，形成在高端市场上的绝对领先优

势。之前对 NC怀疑的声音渐渐淡去，对它的市场前景也越来越看好。越来越多的人相信，

如果没有过去多年的坚持，NC不会达到今天的水平，也不会有今天的用友。

市场是锻炼一个产品并促使其不断成熟的最佳舞台。SAP的 R/3系统是一个伟大

的产品，其中一个原因就在于通过经年的不断实施、应用，这个产品不断地把最佳的业务

实践固化到自己的标准业务平台上，以此方式不断丰富产品的功能。对于管理软件来说，

实践是锻炼产品、提升产品的基本方式。NC也一样，越早把它推出，就能越快地找到它

的弱项，并通过客户应用的反馈持续完善产品本身。这样的代价在短期内使整个组织系统

在一定程度上出现混乱，但从长期看，这种成长的代价，是一种不得不支付的代价。

而且，这个代价来得早比来得晚要好得多。

截止 2008年年中，NC已经拥有了超过 2500多家大型集团客户成功应用的基础，

甚至有的大型集团客户已经跟随NC一起走过了10年的历程，比如上海申银万国证券公司，

现在应用的是 NC5.0产品。

NC这段曲折的发展历程有些像当年微软公司 Windows产品的发展经历。Windows

无论对于微软还是世界来说都是一个伟大的产品，但直到 3.0版年才真正走向成熟。王文

京在事后回顾这一过程的时候，也经常提到 NC产品的发展不仅有难得的经验，也有不少

教训。经验是做 NC时表现出来的不畏艰难、敢于突破、敢于创新的精神和勇气；教训是

产品的前期开发没有做足，应该在产品更成熟一些再向市场进行规模化投放，郭新平当年

的意见也不是没有道理。若干年后，另外一项重大新产品 U9在推出时，王文京和他的同

事们就调整了策略：加强了产品前期开发，把准备工作做足。在 U9产品第一版发布后的

开始阶段注意控制销售规模，直到 1.1版才开始规模销售。

第二章 用友的锚与帆（3） 普及化运动

2009-05-18

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142 2004年 12月 12日，《中国企业家》杂志举办的“2004 年度中国企业领袖年会”

在北京中国大饭店召开。此时，距离何经华离开用友并由王文京重新担任总裁已经有一个

多月的时间。当天下午，王文京荣膺“2004 年度 25位最具影响力的企业领袖”之一。王

文京做演讲之后进入与观众互动环节，此时会议厅中一个大连的企业家冷不丁地站起来对

王文京大声地说：“我们公司也要上 ERP！”然后说，“你说你们公司卖 ERP，我听着像

是卖‘鸦片’，还一直纳闷呢。”

一句话让全场笑了起来。王文京也有些不好意思，笑着说：“ERP 和鸦片一样，

都容易让人上瘾。”

从 2001年~2003年，中国的 ERP市场虽然进行了大规模的宣传，但仍然有相当多

的企业不知道 ERP究竟为何物。而且，在 ERP宣传中，这个新事物被宣传成神乎其神、“包

治百病”的东西。特别是对于中国众多的中小型企业来说，ERP这个东西看起来像是高贵

的奔驰车，而不是它们能够消费得起的桑塔纳。

正如王文京所说，虽然截止 2004年还有很多中小企业不知道 ERP为何物，但是已

经应用了 ERP的中小企业却发现自己已经“上瘾”了，越来越离不开这种信息化管理手

段。中国的中小企业数量多，地区分布广泛，行业分布跨度大，中小企业在 IT应用方面

水平相对较低，而且应用层次差异比较大，中小企业信息化建设总体还处于起步阶段。截

至 2004年 10月，应用 IT技术的中小企业数量已达 400多万家，其中有 20万家左右的中

小企业已经在使用具备一定规模的 IT应用系统，是 IT市场中最活跃的一个群体。随着

IT技术和市场的不断成熟，越来越多中小企业的信息化建设从以前的被动式接受短期零

散的 IT应用，转变为主动式规划中长期 IT应用。中小企业对企业信息化目的的认识更加

成熟，对其重要性的认识也逐步加深。

2004年是中小企业信息化进入实质性发展阶段，中小企业信息化建设正在逐步从

单机应用阶段或局域网应用阶段向更高层次的系统应用与整合方向发展，企业的个性化应

用和电子商务正在得到快速推广。2004年，中国中小企业IT应用市场整体规模为945.5 亿

元，较 2003年增长 18.9%。

这是实实在在的市场需求，是实实在在的市场空白。抓住了它，就相当于抓住了又

一次业务增长波。

不仅仅如此，从另一个方面讲，中小企业市场又极具战略意义。对于用友来说，重

返中小企业市场，把它夯实、夯牢，无异于建筑了一道防止 SAP和甲骨文向下层市场渗透

的屏障。

在国际市场上，甲骨文和 SAP通过收购不断将市场集中到自己手中。2003年 5月，

以人力资源管理起家的仁科公司（PeopleSoft）提出了一项决议，宣布以 15亿美元计划

收购老牌 ERP厂商 J.D.Edwards公司。然而，在仁科提出收购 J.D.Edwards后不到一个星

期，甲骨文迅速放出消息，宣布将收购仁科。

2003年 6月 23日，在甲骨文宣布它将设法收购竞争对手仁科之后第二天，微软创

始人比尔·盖茨在一封公开的电子邮件中表示，微软正考虑收购仁科公司的少量股份，以

帮助该公司阻止甲骨文以 亿美元进行恶意收购的计划。比尔·盖茨在这封邮件中还表示，

微软将考虑收购世界上最大的商务软件厂商德国 SAP公司。微软对 SAP做出这样的考虑是

与甲骨文潜在的收购目标有关联的，因为甲骨文已经把 Siebel系统公司、BEA系统公司

与 Lawson软件公司等列为其潜在的收购对象。这样，甲骨文就把竞争对手转向了微软和

IBM这类公司。

看起来一片混乱。但这场混乱中透出一个清晰的信号：在国际管理软件市场上，

市场正在向甲骨文和 SAP集中。

中国市场也是如此。2001年 ERP概念正热火朝天的时候，一度有 300多家厂商企

业声称要进入 ERP市场。几年下来，ERP软件公司的数量越来越少。2001年，用友收购了

台湾汉康公司的 ERP产品及其南京的研发团队，金蝶公司收购了北京开思，2003年用友

又收购了安易，而原先一度知名的 ERP厂商—利玛在 2002年 6月爆发了一场投资者与创

业者之间的激烈冲突，导致公司迅速被边缘化。

国际市场集中的一个结果，是国际管理软件厂商把力量集中起来，在蚕食剩余的

大型应用市场的时候，把更多的压力转向中小型应用市场。

这就如同地层的表面有各种大小不一的砾石，洪水冲过来，只有大的砾石才能抵

挡住洪水的冲击，NC产品就相当于大的砾石。而在大砾石下面，必须建立起紧密的不透

水层，这样才能防止洪水下渗。在中国市场上，大砾石下面的土层显然不够紧密，因此夯

实土层既是市场机会，同时也是竞争战略的关键点。

那个在中国企业领袖年会上突然站进来的大连企业家就像土层中的缝隙，一旦他们把这样

的缝隙填满了，就能建立起防止洪水向下渗透的牢固防线。

2004年 11月 18日，在北京的五洲皇冠大酒店，用友隆重发布 ERP－U8企业应用套

件（U860），并宣布“用友开启中国 ERP普及时代”。在发布会上，王文京表示，他希望

在 2005年能有万家企业应用 ERP。用友认为个性化是企业信息化的普遍要求，解决这一

问题不能再沿用传统的客户定制或复杂配制模式，而要走基于标准产品的大规模个性化交

付模式。产品上进行分层设计、开放标准，交付上通过产业链、规模化服务，实现大规模

个性化交付。

U860是这次 ERP普及化运动的旗舰产品，这款产品与 2001年收购汉康的制造业

ERP后推出的 U8M不同，U860在应用集成度方面达到当时国内的最高水平，也是应用实践

最成熟的企业应用套件产品。从功能模块上看，U860涵盖了制造、供应链、财务、人力

资源管理、客户关系管理、OA和商业智能等应用，覆盖了从前端到后台的全面企业应用，

更重要的是，U860可根据企业的管理特色进行灵活定制，实现业务流程与角色等管理要

素的动态调整，满足企业快速适应市场变化的个性化管理需要。

U860突破了传统 ERP产品程序复杂、实施周期长、见效慢的局限，产品易用，可

以快速实施、快速应用、快速见效，帮助企业快速建立集成一体化应用流程。

有了这款产品，用友在推动 ERP普及化运动方面就有了足够的底气。

就在这一天，王文京飞赴兰州后，登上了从兰州到嘉峪关的火车。在火车上，王

文京仔细梳理了关于 ERP普及化的理论，一气呵成写下一篇文章—《投身中国 ERP普及事

业》，其后用电子邮件发送给用友全体员工。在这篇文章中，王文京提出“要推动中国

ERP应用的普及，需要在借鉴学习西方经验的同时，结合中国国情，在产品、服务和商业

模式上创新。我们要借鉴制造业的大规模定制模式，走出一条 ERP在中国普及应用的创新

之路，创造性地解决 ERP应用个性化和产业规模化的矛盾。这个模式就是基于标准产品的

大规模个性化交付模式”。

ERP普及化运动可以从多个角度进行解释：从客户角度来看，要让每个企业都用

得起、用得好 ERP，使中国企业普遍而不是只有少数能够通过 ERP提高管理水平，增强竞

争力；从厂商角度讲，ERP普及化运动就是要让 ERP走出只有少数企业应用的象牙塔，走

向所有的企业，它同时也是一次稳固、扩大中端地盘的市场行动；而从竞争角度讲，用友

要通过 ERP普及化运动增强自己在中端市场的控盘能力。

ERP普及化运动的另一个战略目标则是要遏制一匹“黑马”—深圳速达公司。

2003年 6月在香港创业板挂牌上市的深圳速达软件公司被业内称为“价格杀手”，它曾

以两万元的价格向市场投放 ERP产品。根据速达自己的统计数据，其产品占据了中小企业

管理软件 80%的市场份额，这个说法虽然令人怀疑，但是其快速推出 20余款产品的策略

却也在业内引起了量级不小的地震。

用友的 ERP普及化运动首先提供让企业用得起的 ERP产品，但也不是要用“白菜

价”普及 ERP。毕竟 ERP是专业性和服务性很强的软件系统，是企业的投资行为，衡量价

格的关键标准是带给企业的效益。用友副总裁、ERP咨询资深专家卢刚对此总结出了一个

与企业经营规模相对应的价值和价格算法模型，得到了越来越多企业的认可。

在中端市场上，从 2001年到 2003年，用友的 U8产品和老对手的产品已经形成对

峙的局面。一个从用友投奔“敌营”的人与此大有干系。20世纪 90年代末，原用友技术

发展部首席工程师田荣举投奔到“敌营”，出任主管研发的副总裁一职。田荣举熟知 U8

的架构和模块，他弥补了 U8竞争产品的关键部分。除了在技术方面，田荣举在开发管理

方面的经验和能力也为对手研发团队的建立打下了基础。

这其中有一个小插曲：2002年底，田荣举又再次跳槽加入深圳另一家公司；之后

几次频繁跳槽，成了“跳槽专业户”。当时，用友副总裁李友出任用友金融软件工程公司

总经理，他曾经试探性地问王文京，是否能让田荣举重返用友，不管怎么说，田荣举在技

术方面还是有两下子的。但王文京沉下脸来，一口回绝。于是，田荣举重返用友之路就被

堵死。

田荣举与两度加入用友、又两度出走的薛峰有所不同。薛峰出走，另起炉灶，是

为了实现自己的创业理想；而田荣举则是向正在冲锋的战友背后打了一枪，然后投奔“敌

营”，性质完全不同。而且，田荣举投奔“敌营”是早有预谋，在离开用友之前，他就已

经跟老对手的老板搭上了线。

这说明，在温文尔雅的外表下，王文京也有着爱憎分明的一面。据说，他曾经拿

着 5万块钱去探望一位离开了用友的老员工，当时那位老员工大病中正卧病在床。至于田

荣举，如果是自立创业，尚且罢了；但投奔“敌营”这种行为王文京绝对不会容忍。

U8在手，底气十足，用友通过持续不断地市场运作，掀起了中国 ERP普及时代的

市场风暴。

2005年 3月 3日至 3月 31日，用友软件在全国组织了“千家用户集中签约用友

ERP大型系列活动”。上海、北京、广州、深圳、河南等地分别举行了 U860的集中签约

活动，历时一个月的签约活动成效显著，签订合作企业 1 000多家，总签约额高达 2亿多

元。

2005年 4月 6日，在北京香格里拉饭店，用友公司与 IBM、Intel、微软、富士通、

北大纵横、清华艾克斯特、Star-Hope等 50多家 ERP产业链上的国际技术平台厂商、管

理咨询公司、系统集成商、增值服务商、培训教育机构等合作伙伴代表举办盛大的活动，

成立 ERP普及产业联盟。

2005年 4月 15日起，“ERP，我体验—用友 ERP体验中心揭幕仪式”在广州、西

安、杭州、济南、东莞、宁波等地隆重举行。ERP体验中心的正式成立是用友此前提出的

“普及 ERP”的组成部分之一，是中国首个管理软件的 4S店和企业应用体验中心。ERP

体验中心的成立标志着中国 ERP已步入了“以客户为导向”的体验时代，彻底改变了用户

与 ERP接触的全过程。

现任用友公司副总裁的向奇汉全程参与了 ERP普及化运动的市场活动组织和设

计， ERP体验中心正是向奇汉夜不能寐、辗转反侧后想出来的一招。除此之外，向奇汉

设计了 ERP沙盘演练模型，试图以 MBA常用的模拟训练来让客户亲身感觉 ERP的功能—让

他们了解 ERP并不是什么神秘的玩意儿，它就存在于身边的业务中，是一种优化业务流程、

提升管理水平的工具。

ERP普及化运动的市场活动一波接着一波，就像大海的潮水一般，一直延续到 2006

年。

王文京将 ERP普及化运动比喻成 100年前福特推出的 T型车。在 T型车面世之前，

汽车只是少数极富有者的奢侈品。T型车采用了流水线组装，使得生产周期从 750天缩短

到 93天，成本大幅减低，不仅如此，T型车操作简单，结实耐用，这让许多人不仅买得

起，而且开得了，汽车产业于是进入普及时代。福特的 T型车创造了一个巨大汽车市场，

带动了全球汽车业的发展，改变了此后的全球工业模式，同时也缔造了福特这家世界级企

业。在以福特 T型车举例时，王文京特别提到，自 1908年 10月 1日第一辆 T型车交货，

至 1 913年底，美国售出的汽车近一半是福特生产的，到 20世纪 20年代，全世界一半以

上的汽车都是福特牌。

用友通过 ERP普及化运动争夺市场份额的意图不言而喻。

要推动 ERP的普及，作为产品提供商当然要发挥关键的作用。但是除了厂商之外，

要实现整个 ERP系统的成功应用特别是普及化应用还需要完善的产业链，必须有上游、下

游企业配合。在上游，有各种管理咨询公司、系统集成公司；在中下游环节，有各种行业

应用方的解决商、一些独立领域的开发商，还有专门的服务商，以及硬件、平台系统的合

作商。除了自身的研发机构—包括北京研发总部、南京制造管理研发中心、上海国际应用

研究中心、深圳电子行业研发中心和正在筹建的海外研发中心，用友还与微软公司建成了

亚洲唯一的 JPD联合实验室，与 SUN公司建成中国最大的 Java试验室，以及中国第一个

企业应用软件博士后流动站。

有人说，王文京是一个“超级产品经理”，他说 ERP普及化运动将要持续 8~10

年的时间，在应用软件快速升级的时候，一个刚刚发布的 U860显然不能满足如此长时间

的 ERP普及化运动所带来的变化的需求。另一款重量级的战略性武器是 U9，这是一款基

于 SOA架构的产品，自 2003年开始由一个近 400人的研发团队开发。U9和已经上市的 U6

将在另外两个层次上分别继承和扩展 ERP普及之势。

那么普及化运动的目的达到了没有？

今天，U8的市场地位更加稳固，已经成为在中国应用行业最广泛、客户数量最大

的 ERP系统。2008年上半年，U8的销售增长率达到了 27%，这与在普及化运动中加速版

本升级是分不开的。同时，小型软件市场逐渐成形，这是普及化运动的结果。从竞争策略

上看，在之后的几年中，曾经声名鹊起的速达，在市场上的影响力迅速下滑。2005年底，

速达退出香港创业板市场，其退市的官方解释是，速达的股价在香港创业板一直很低，并

没有反映出公司真正的价值，因为香港创业板的流动性很差。但从此后，业界再也没有速

达转换到其他交易所上市的消息，速达业务发展的情况就再也没有人知道了。

第二章 用友的锚与帆（4） 市场细分

2009-05-19

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123 早在 2003年，用友就开始针对低端市场发力，推出了用友通系列产品。推出用友

通系列基于这样一个认识，即不同细分市场中的企业对于信息化管理的需求是不同的。对

于低端市场而言，一些功能性软件仍然是大多数中小企业客户的现实需求，它们不追求全

面应用 ERP产品，而是需要财务软件或者进销存软件等部门级别的应用软件。用友在向

ERP进军的时候，不能把低端的产品甩掉不干，只提供 ERP产品。

但是，如何让客户的需求落地，把客户需求转化为业务增长仍然是摆在用友面前

的重要问题。面向低端市场的小型软件肯定不能以 U8、NC那样的方式来销售，那么是否

要按照 20世纪 90年代用友发展财务软件的路子走呢？

以创新方式发展低端市场，这个担子就落在了曾志勇的身上。

曾志勇现任用友公司高级副总裁兼小型管理软件事业本部总经理。2004年，他正

在中欧商学院攻读 EMBA课程，他的毕业论文就是以“ERP 渠道建设”为主题。2004年冬

天，时任用友公司北方大区总经理的曾志勇陪同王文京去拜访一位河北的客户，在车上曾

志勇就把自己论文讲给王文京听，并建议将用友通系列分离出来，单独成立一个事业部进

行规模化经营，王文京赞同这个想法。曾志勇又自告奋勇担纲这个新事业部的负责人，此

时临近年底，但还没有到宣布新年度组织和干部的时候，王文京听在心里，没有马上表态。

此时，在低端市场上，针对用友通产品，用友的老对手金蝶公司也推出了 KIS软

件。然而，无论是用友通还是 KIS都只是作为竞争工具来使用，其主要目标是为了以价格

优势辅助上一层产品的销售，并没有把低端市场作为独立的细分市场来对待。

2004年 11月，重新出任用友公司总裁一职的王文京组织高管人员赴欧洲考察，

参观了英国 SAGE公司。这个专注于成长型企业的 ERP公司给了王文京很大的启发。与 SAP

和甲骨文不同，SAGE公司专注于成长型企业，实际上是把小型软件作为一个独立的市场

来运营。按照传统的客户市场分析方式，由于业务简单，小企业客户对于管理软件的功能

复杂度要求不高，但对于安装和使用的便捷性要求很高；由于他们不像大型企业那样财力

雄厚，因此对于软件价格敏感。针对这样的客户群，以产品为核心的销售方式看起来更为

合适，即这个市场的收入主要来自于小型企业客户一次性购买软件的费用，其后软件提供

商通过软件版本升级换代和大规模的市场宣传活动来刺激这些用户再次购买。这种销售方

式类似于微软公司 Windows操作系统面向 PC用户的销售模式。

SAGE在小型软件市场上以配合客户全生命周期的模式经营，即在客户发展的不同

阶段提供不同的应用和服务。新客户由合作伙伴来开拓，老客户则由 SAGE自己来经营。

同时，SAGE也开发出一系列远程维护工具，来降低在欧洲国家的运营成本，特别是人力

成本。像这样的服务模式每年竟然也能产生出超过 5 0%的技术支持服务收入。这对于国

内低端市场的管理软件公司来说，简直有些不可想象。

SAGE的客户经营模式给王文京一行人很大的触动，只要在业务模式上有创新，低

端市场上完全大有文章可做。此时，“两万元的 ERP”产品正以低价冲击着低端市场。而

此前，用友在高端市场的 NC产品上耗费了大量的时间和精力，在中低端市场上感觉到力

有不逮。

用友通产品经理杨宇春当时也是 SAGE考察团队中的一员，在此之前，他也曾经与

王文京一起到四川等地对小型企业进行客户调研。他一边调研，一边向王文京解析加强小

型企业管理软件发展的必要性和紧迫性。

从 2005年开始，用友把通系列产品分离出来，成立了独立的小型管理软件事业部，

实行全分销模式，由曾志勇担任事业部总经理，这为曾志勇提供了一个大舞台。

曾志勇没有采用 SAGE的那种经营之道，相反他采取了两种方法盘活小型软件这块

业务：第一，以自行开发和外包开发相结合的方式迅速丰富产品线，力求以多款小型软件

产品覆盖市场，满足客户对于不同功能的需求；第二，按照代理分销的方式进行销售，小

型软件产品不通过用友的分公司来出货。这样，小型软件的销售就不会占用公司本身太多

的资源。

在产品方面，曾志勇的方式是敢于做减法。小型软件市场有自己的特点：行业种

类繁多，行业差距很大，单个客户的业务比较简单。在这种情况下，小型软件事业部不可

能针对每个行业都自行研发。曾志勇把小型软件事业部的研发力量主要投放在核心财务软

件产品上，其他产品只做软件设计，程序代码编写的任务全部外包。事业部的另外一个重

要工作是做市场前期的分析和调研。在研发方面，曾志勇发展出了一批合作伙伴。小型软

件事业部发现市场需求后，会把相应的开发需求交由这样的合作伙伴，由合作伙伴负责产

品开发。如果看到市场上某种小型软件产品具有销售潜力，曾志勇就会买断产品，然后与

财务软件结合在一起，测试一通过，一款新型的用友通产品就可以上市了。

从成立小型软件事业部开始，以这样的 OEM方式，用友通系列已经达到了 20多个

产品。这个时候，用友通系列产品就不再仅仅作为竞争工具，而是成为公司新的战略产品

线，小型事业部的设立意味着用友把低端市场作为独立的细分市场来看待。再加上曾志勇

在小型软件市场中的灵活招数，这种细分市场策略可谓是收到了奇效。2004年的时候，

用友通系列产品的收入还无法与竞争对手抗衡，但到了 2005年，其业务收入几乎增长了

一倍，从 3000多万增长到 6000多万元。

2008年，曾志勇领军的小型事业部又纳入了另外一个产品线—U6产品线。U6是

一款普及型的 ERP产品，2月 29日在浙江省金华市发布。这款产品之所以选择在金华发

布，是因为浙江是中国中小企业的聚集地，而 U6面向的客户群主要是中小型的成长型企

业。

与用友通系列一样，U6的推出也是通过进一步细分市场来达到业务增长的目的。

U6最早是在 2005年下半年从 U8简化发展出来的。在 ERP普及化过程中，王文京和公司

的几位产品经理发现，一些规模相对小一些的中小型企业也希望用上 ERP，但 U8对他们

来说功能太多太复杂，价格也偏高，于是，在 2005年中期会议上，尽管有不同意见，公

司总裁会决定在 U8的基础上简化开发出一款普及型的 ERP产品，作为对 U8的补充，这款

产品被命名为“U8普及版”。从 2005年推出后，U8普及版一直作为一个辅助性的产品存

在和发展。到了 2007年，公司产品管理部门调查分析认为，中低端普及型 ERP在中国是

个有很大需求的规模市场，公司应该把它作为一个重要的产品线加强发展。2007年，用

友开始加强这一产品线的发展，中间曾经尝试过收购一家生产这类产品的公司，后来因为

对方存在版权纠纷，收购中止。2007年下半年，在这一领域有多年成功经验的程刚被邀

加入用友，并主导加快发展这一产品线。利用用友积累的产品和技术，新版普及型 ERP

产品在 07年下半年紧锣密鼓地开发，年底的时候这款产品几经推敲被正式命名为“U6”。

在用友今天的产品图谱里面，NC覆盖高端市场，U9覆盖中端偏高和离散制造的高

端市场，U8覆盖中端市场，U6覆盖中端偏低的市场，用友通系列覆盖低端市场， 此外，

在用友通系列之下，还有一个以 SaaS业务模式为主的在线应用服务产品线—伟库网，主

要针对更低端的入门级企业客户市场。

从用友的产品线图谱来看，虽然高端、中高端、中端、中低端、低端和入门级市

场分别都有不同产品线来匹配，但具体到某一客户，到底应该提供哪一档产品？一种现象

时有发生—销售人员为了尽快完成项目销售任务，往往会向用户推荐使用最容易产生销售

额的产品。比如，某一家客户对于集中管控的需求更大，可能更适合于使用 NC产品，但

由于其对产品价格比较敏感，销售人员就倾向于向客户推荐使用价格上比 NC低的 U 产品。

这个时候，如果没有相应的处理机制，公司不同的产品线就会打架，不同产品线的销售人

员就会抢单。这样，不仅销售难以完成预期指标，而且会在实施中遇到很大的问题，其后

的运营支持服务也同样会遇到大麻烦。

其实，将市场不断加以细分，然后引入不同产品满足细分市场的需求，以此来实

现业务增长的模式都会面临着一个问题—“业务自噬”。“业务自噬”的英文是

Cannablization，指的是在市场上由于同一家生产商引入了一款新产品，造成原有产品的

市场份额、销售收入和销售量出现下降的现象。例如，如果可口可乐公司在推出了无糖可

乐之后，发现原可乐产品的销量受到了影响，原因是这种无糖可乐产品吸引了部分原可乐

消费者，这就相当于把消费者从左手转移到了右手。

在零售行业同样也会出现这种情况。比如，两家苏宁电器店在一条大街上的距离

不足 500米，这样，一家苏宁电器店的客流量增加很可能是以另一家店的客流量减少为代

价的。因此，一方面要通过产品管理对不同产品线进行区隔；另一方面，则需要通过销售

管理机制尽量减少业务自噬的现象发生。

在销售管理方面，用友前任总裁何经华作出了很大的贡献。2002年 4月，王文京

邀请何经华加入用友并担任总裁一职。何经华具有在国际管理软件公司工作的经历，并在

担任甲骨文台湾地区总经理的时候，曾经在一年之内将销售业绩提高了数倍。王文京聘请

何经华，其中一个重要的目的就是希望何经华能够利用自己丰富的国际管理软件企业工作

经验，加速推进用友向 ERP业务的转型发展。

2004年，何经华提出新的改革方案，这个方案显示出他在销售管理层面具有深厚

的国际化管理功底。在方案中，何经华首先把 U8、NC两个事业部合二为一，合成一个产

品部门；其次，何经华重新定位大客户部，把大客户部细分成中央大客户部和行业大客户

部，使之成为一个分层的销售单位，这是纵向的改革；另外，何经华将原先的 4个大区进

一步细分成 6个大区，这样销售能够更贴近市场需求，这是横向的改革。这样就形成了区

域销售和大客户销售纵横两条线，这个销售管理方法在用友内部被称为“井田制”。烟草、

电力、传媒、房地产、金融五大行业和 6大区域中的重点客户由大客户部进行销售；大客

户部挑走重点客户后，剩下的重要企业由大区进行销售；最后一层的客户分配给一线分公

司，由分公司进行销售。这样，根据客户的规模，每一个层级都界限清晰，每一个层级如

果需要支援可以向上一层级申请。

“销售漏斗”则是销售管理的重要工具。销售机会都被全部装入总部的“销售漏

斗”中，由总部的营销平台负责管理。这个“销售漏斗”有两个作用：第一，评估项目风

险，判断销售规模，既要防止销售机构由于急于成单，把可能是千万级别的销售机会降到

百万级别；也要防止盲目追求成单金额，而忽略项目实施过程中成本过大，导致项目亏损；

第二，对销售机会进行合理分配，判断可能成单的规模，根据“井田制”规则，把销售机

会指定给大客户部、大区或一线分公司各个不同销售机构。这样，销售机会一出来，就会

进入“销售漏斗”。如果分公司能力有限，这个机会有可能被转到大区或者大客户部。而

要不要批准申请支援，如何调配咨询顾问，也是由销售漏斗的监控来决定。何经华实际上

想通过“井田制”协调好 U8和 NC在销售上的交叉，避免出现业务自噬的现象，同时也可

以这个方法让各层仍在各自的领域里精耕细作。

何景霄是总部目前负责销售服务机构和销售平台管理的副总裁，何经华在任期间

将他由上海分公司调到总部任职总裁助理，在此期间，他颇得何经华销售管理的精髓。何

景霄评论“销售漏斗”时说，有了“销售漏斗”，就能更精确地评估项目风险并将其进行

量化。这样就避免了过去拍脑袋做决策的方式，既能防止把大单做小，浪费了机会收益，

也能防止因盲目追求大单而忽视实施方面可能产生的更巨大的成本。

何经华于 2004年 11月辞去用友总裁一职后，用友的销售管理体制又经过了几次

变动，更加贴近于客户需求，并能够迅速把客户需求导入到产品销售和产品研发中，同时，

改革后的销售管理体制也在向着王文京倡导的客户经营模式方向发展。但是，何经华建立

的“井田制”和“销售漏斗”仍然在延续，虽然不断在进行完善，但它们一直是用友销售

管理制度的基础。在何经华离开用友的记者会和内部干部会上，王文京充分肯定了何经华

在用友期间的工作和贡献。

小型软件事业部独立出来并在小型软件市场上大获全胜，这是市场细分释放出来

的能量。随后，用友在市场细分的力度进一步加大，从 U 产品线中拆分出一个普及型的

ERP—U6，与 U8和用友通系列产品一起覆盖中低端市场。

然而，王文京手里还有一个法宝，从 2005年开始，他会偶尔向外界透露这款处于

研发状态中的产品，到了 2008年，这款一直笼罩在神秘面纱后面的产品终于面世。

第二章 用友的锚与帆（5） 与中国制造一起升级

2009-05-20

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89 杨梅成熟的 6月，正是宁波最具魅力的季节。余姚江、奉化江汇合成甬江汇入东

海。宁波的三江口就是三江汇合地带，也是宁波最繁华的商业区。在这里，高楼大厦林立，

一到晚上，霓虹闪烁，车水马龙。商厦和专卖店鳞次栉比，凝成点点灯火，投入到缓缓流

动的江水中。

这里被称为宁波的“外滩”，附近的茶馆也不少。浙江是中国名茶的产地，茶馆

在这里都生意红火。

2003年 6月的一天，在三江口附近的茶馆里，王文京和当时负责用友整体研发的

杨祉雄、主管产品与业务发展的郑雨林坐在三江口的一家茶馆里，一边品茗，一边总结一

整天的调研结果。眼前的宁波一片繁华，也是历代商贾云集之地，古今巧妙地由这亘古流

动的江水连接在一起。此时，这三个人也感觉到用友正处于发展的十字路口上，未来产品

将如何发展，他们面临着一个重大的选择。

用友的 U8产品仍然是整个公司的主要收入来源，但它面临着来自竞争者的狂追猛

赶，在业务收入上，竞争者与用友的差距也在不断缩小。NC虽然在市场上频频取得突破，

但是从现金流来看仍然是负值。在低端市场上，深圳一家叫做“速达”的公司专门定位于

低端市场，从 3月份开始一直在积极准备在香港创业板的上市工作。一年之后，这个公司

在低端市场上掀起一阵低价风暴。

此时，王文京在用友担任着“超级产品经理”的角色。总裁一职由何经华担任，

王文京任董事长，主要关注战略制定和产品规划—既要把握用友这艘大船的航行方向，也

要给这艘大船装载新的发动机。那个阶段，尽管服务收入比重开始上升，发动机的主要来

源还是软件产品，而不是像国际管理软件厂商那样很大部分收入来自于服务。实际上，此

时在中国市场上，除了外资企业和中外合资企业，大部分客户对于服务价值的认可度仍然

比较低。这种情况下，服务被认为是产品的附属，主要作用是为扩大产品销售起到支持作

用。U8是“现金牛”，NC看起来具有发展成明星业务的潜力。那么，下一个发动机在哪

里呢？

答案只能从客户需求上去找。在 1995年，王文京在东莞的调研让他嗅到了向 ERP

转型的必然；1997年，在与申银万国和中海油的合作中，基于 B/S架构的 NC呼之欲出。

在市场上竞争，关键在于在产品层面上，“卡位”必须准确，而且要提前。就如同踢足球

一样，准确传递，提前占位，既是进攻的必要功课，也是有效防御的基础。在 20世纪 90

年代中，由于“卡位”不准确，用友在 Windows3.X平台上吃了亏，眼看着成就了一个难

缠的竞争对手，这让王文京在之后的产品规划上非常小心，针对细分市场和客户需求，提

前部署好产品。

每年夏天，他都要到全国各地集中考察客户需求。此时，王文京已经卸去用友公

司总裁一职有一年多的时间了，作为董事长，王文京专心致志于产品策略和公司战略，但

要把产品做好，就必须要“到群众中去”。这一年的夏天，王文京与众人做了一次在长江

三角洲和珠江三角洲 7个城市的“客户与一线”的专题调研。

宁波之所以是此次调研的 7个城市之一，是因为浙江省已经成为中国重要的中型

制造企业基地。在宁波之前，他们已经拜访过苏南和上海的多家客户。20世纪 90年代末，

以深圳、东莞为核心的华南产业集群已经成熟，落户了众多具有外资背景的制造企业和本

土制造企业，产业分工越来越细，专业化程度越来越高。随着中国加入世界贸易组织，长

江三角洲快速成为中国另一个制造业基地，集群态势逐渐形成。在浙江，王文京与众人发

现，中国很多小型的制造企业快速发展起来，随着规模的扩大，这些企业由原先的单工厂

生产发展成为多工厂生产，企业也有了众多的分支机构。管理一家工厂，已经有了相应的

ERP系统支持，但是管理多家工厂，管理众多分支机构，就需要更加有力的系统支 持。

这些都要求新一代的管理软件在应用模式、管理功能上要有所创新。然而，国产管理软件

在针对多组织多工厂、复杂制造应用方面，仍然是一个空白。

2003年，是中国加入世界贸易组织的第 4个年头，中国制造企业正在向全球各

个角落迅速渗透，越来越多的中国企业开始在海外做生意。根据海关统计，2003年中国

对外贸易大幅增长，进出口总值达 8512.1亿美元，比上年净增 2304亿美元，为 1980年

以来增速最快的一年。其中，出口增长 34.6%，进口增长 39.9 %，全年实现贸易顺差 255.3

亿美元。

对外出口高速增长的背后是中国数量众多的出口型企业，在这些企业中，既有在

某一特定领域占据很大的市场份额的“迷你跨国公司”，也有拥有大型制造基地、面向全

球进行生产的全球性制造商，还有一些拥有自己的品牌，并且在全球范围内设立生产基地

和研发机构的世界级制造商。

在这一年，无论是在国内市场上以收购和兼并方式纵横捭阖的企业—例如人民电

器，还是在国际市场上实施品牌化战略运营的企业—如海尔，都面临着这样一个问题：快

速扩大生产能力需要一个能够支持多组织协同、支持全球化商务的管理平台作支撑。

市场空白，就是要“卡位”的地方。

在这个小茶馆里，王文京与众人已经有了基本的思路。带着这个思路，他们的调

研继续向南进行，他们来到广东，最后在深圳结束了这次有重要目的的调研。在深圳五洲

大酒店 9楼咖啡厅，明亮的落地窗外是宽阔碧绿的高尔夫球场，王文京、杨祉雄、郑雨

林在这个难得的安静优雅的地方总结着本次调研，并做了一个决策：基于.Net开发下一

代中端 ERP产品，而且这个产品一定要把最新的技术和最佳商业与管理模式结合起来，能

够支持中国企业快速发展，走向全球化，该产品平台基于.Net，产品目标是：达到世界级

水准。

在讨论谁能够担纲这样一个世界级水准的全新产品开发重任的时候，他们不约而

同地想到黄涛。

黄涛是谁？

黄涛是一位软件奇才，现任用友软件股份有限公司副总裁、ERP与行业解决方案

事业部 CTO兼 U9研发本部总经理。他毕业于重庆大学计算机软件专业，曾经在国内另外

一家管理软件公司做过研发副总。他对软件技术、应用架构及开发方式有一种特别的洞察

力，并有主导设计、开发过多款管理软件产品的丰富经验。

与黄涛搭档的，是 2002年进入用友公司，并在 2004年加入 U9研发团队担任公司

首席应用架构师的黄义璋。黄义璋是资深的企业管理及信息化应用设计专家，曾经在台湾

多家企业担任过厂长等高级管理职务，还在一家台湾著名管理软件公司担任过高端 ERP

产品研发的重要职务，对国际化、复杂制造型企业的经营流程与管理架构有着深入和丰富

的经验。

有了研发的核心人物，2004年下半年，用友从 U8、NC等研发部门抽调一批研发

骨干加入 U9研发团队，开始规模化开发。到了 2007年，U9的研发团队达到近 400人。

这是用友自创立以来投入最大的产品研发团队，而这支团队所肩负的目标，也是以往任何

一支团队所没有经历的：打造一个世界级的软件产品。

2004年，在确定 U9的产品定义方案时，王文京和公司产品及研发负责人把“具

有国际竞争力的世界级商业应用套件产品”确定为 U9的产品目标，并把实现“实时企业，

全球商务”作为 U9的核心产品理念。

研发团队为了实现这个产品目标，决定执行从技术、应用到产品形态、开发模式

全面创新的开发方案。U9是用友、可能也是中国软件行业第一个全方位创新开发的大型

软件产品。这个全面创新的方案，既蕴含着巨大风险，也成就了真正的突破，同时，也使

这个新产品开发项目自 2003年下半年启动，历经 4年多时间才最终问世。

U9的研发过程可以单独写出一部精彩的纪实文献。黄涛和他带领的团队，耗时 4

年多，在公司董事会的持续支持和公司研发主管杨志雄的护航下，经过一次又一次的技术、

应用设计的攻关，大规模研发组织管理的挑战，以及长时间的加班，终于迎来在中国软件

产业史上具有里程碑意义的 U9 产品的问世。

2008年 4月 18日，全球第一款完全基于 SOA架构的企业管理软件—U9在用友软

件园隆重发布。这款新产品的 Logo采用了不同于用友 UFIDA红字白底的传统，而是使用

了绿色和蓝色为基调，由 9个鹅卵石形状的点排列而成。这个九块鹅卵石构成字母“V”

的造型，同时含有中国围棋的味道，并暗含着易经中的“易”意。

易者，易也。U9的特点是支持柔性制造，支持实时商务。之所以做到“柔性”和

“实时”，关键在于底层的 SOA架构，而正是出于对技术架构的谨慎选择和充分准备，U9

的研发才花了如此长时间。

SOA即面向服务的架构是一种全新的软件技术与应用架构，也是全球应用软件发

展的革命性潮流。从 20世纪 60年代应用于大型主机系统的 FS架构，到 80年代应用于

PC的 C/S架构，一直到 90年代互联网出现后基于 Web的 B/S架构， SOA被誉为“下一代

Web服务的基础框架”。基于 SOA架构的软件系统将组织能力服务化，服务作为软件开发

的基本对象，所有功能都定义为独立的服务，通过服务编排实现灵活、敏捷的业务流程，

比传统架构的软件系统具有显著的应用伸缩性、灵活性和适应性。

SOA架构是完全基于组件的技术架构。这样的技术术语可能让读者头疼得很，我

们这里可以举一个简单的例子来说明什么是组件。我们经常使用微软的 Office办公软件，

无论是 Word、Excel、PowerPoint还是其他产品中，都有“格式”这个选项。当我们点击

“格式”选项的时候，微软就有整体组件为“格式”提供服务，Word、PowerPoint、Excel

等都享用同一的组件服务。当需要更新版本或者功能时，微软只需要更新这个组件就可以

了。这种架构可以体现在所有的项目上，Office里面的所有的功能都是在 SOA的架构上

展现出来的。

用户采用基于SOA架构设计的U9可以实现“按需应用”。用户可以根据需要选配、

组装出适用的个性化系统。通过配置调整，可以使系统适应业务流程和商业模式的变化，

实现企业资源按需部署、业务架构按需构建、业务组件按需装配、业务延展按需设计等方

面，从而能够支持业务创新，建立敏锐的商业洞察力与快速的反应力，真正实现随需而变

的管理智慧。U9在全球率先完全基于 SOA架构设计，标志着中国领先软件企业的产品技

术开发已经达到了世界领先水平。

位于广东江门的大冶摩托车技术有限公司总经理薛兴国正在焦急地等待着用友的

实施队伍将公司的信息系统升级到 U9。大冶摩托车技术有限公司成立于 2002年，大冶集

团有发动机厂 1家、摩托车总装厂 2家，摩托车年生产能力达到 16 0万台，发动机年生

产能力 200万台，年营业收入达近几十亿元人民币，是目前中国最大的摩托车生产基地之

一。

作为具有如此大规模生产制造能力的摩托车生产厂的总经理，薛兴国却感觉不出

任何霸气和自豪，因为就在同一个城市—广东江门，有一个堪称“大哥大”级别的竞争者

—大长江集团有限公司。大长江摩托车厂建厂早—1991年建厂，规模大，现已具备年产

300万台发动机、300万辆整车的生产能力。

在摩托车行业，生产规模是决定市场竞争的关键因素。大的生产规模，从产业竞

争角度来看，就意味着单位生产成本可以摊得更薄，渠道可以铺得更广、更深，品牌溢价

可以更高，因此在生产技术相同、管理水平一致的条件下，更大规模的生产能力意味着更

低的生产成本，更厚的利润空间。大冶摩托在生产线的规模上不及同城竞争者，却必须保

持在成本方面的竞争力优势，薛兴国找到的一条途径就是提高资产周转率，即用同样的资

产投入实现更大的销售额。如果同样的 100万元人民币的资产投入量，所产生的销售额是

对手的 2倍或者 3倍，这就相当于是在以对方 2~3倍的规模来组织生产。

由于厂房、土地、生产设备等均属于较为固定的资产项目，因此提高资产周转率，

重点就要从供应链上下工夫，即通过整合供应链，实现信息流、资金流和物流的迅速流动。

应用了用友 U860ERP系统，薛兴国提高了物料出库、入库的速度和准确性，把可

能造成资产浪费的每个环节都清理得干干净净，为提高资产周转率作了贡献。在 3年规划

中，薛兴国把重点放在了整合供应链上，把供应商和分销商纳入到自己的信息系统上，以

此支持大冶摩托 70%按订单生产的方式。

薛兴国的老板—大冶摩托车集团的董事长陶冶有更大的野心。薛兴国领军的大冶

摩托车厂只是集团中的一个子公司，主要负责摩托车的组装，大冶摩托车集团同时还拥有

发动机生产厂和车架生产厂。陶冶希望把发动机厂、车架生产厂、组装厂整合起来，实现

整个供应链的协同生产。这种协同多工厂生产管理的任务就放在了用友已经发布的 U9上。

在下游，U9也将连接起大冶摩托车集团众多的海外经销商和国内代理商，经过供应链整

合，大冶摩托车集团就会形成协同一体的集团军，信息在紧密整合的系统中快速流动，资

产配置准确，流动速度加快，在市场竞争中的攻击力增强。

然而，U9这款基于最新架构的软件却历时 4年，耗资数亿元人民币才最终问世，

这在国内还是比较少见的。这也是中国软件行业迄今为止单一产品研发投入最大的一款产

品。王文京跟研发团队确定了研发思想，叫做“前期着重”，即在对产品水平和后续发展

有最大影响的开发前期工作上多下工夫，多花时间，把产品“地基”打实。这一产品发展

思想是 2003年王文京和公司产品管理及研发团队到欧洲考察学习时，了解到欧洲软件公

司的研发模式。面向中高端市场的用友新一代产品 U9决定采用这一模式。因此，整个研

发团队用了两年多的时间进行平台开发、应用模型的设计和开发。其后，又用了两年的时

间写代码，总计 4年多时间。如果项目一启动就开始写代码、写功能，虽然可以缩短研发

时间，但是可能会因为整体架构不到位、不统一，导致后续开发麻烦丛生，改来改去，不

断返工，整个软件体系庞杂混乱，产品的扩展、再发展以及以后的实施中也会遭遇到很大

的困难。

U9技术创新一直是在国际间技术合作的背景下进行的。2003年，U 9确定了基

于.Net环境发展后，即展开了与微软公司的技术合作，这种技术合作一直贯穿 U9和 UAP

研发的始终。用友与微软有十几年的合作历史，U9则是用友和微软合作最深的一次新产

品开发。 年多时间里，用友 U9的工程师数十人飞赴微软总部西雅图交流和落实最新技术

细节，微软总部的技术专家也多次来用友指导。2007年下半年用友凭借自身在行业的产

品和技术领先地位，成为微软全球第 12家、中国和亚洲唯一一家全球独立软件开发商合

作伙伴。基于这一合作伙伴关系，用友要比其他同领域的竞争对手更早地接触到最新的技

术发展动向、更早地共享技术发展最新信息、更早在产品中采用新的技术。此外，还可以

获得更多的专家和技术资源。

U9历时 4年问世，另外一个因素就在于技术平台的选择。当时用友已经意识到传

统技术架构存在的问题，但 SOA才刚刚兴起，技术上还不成熟。如果选择 SOA可能冒很大

的开发风险；如果不选择 SOA，可能会失去一次技术升级的机会。经过反复考虑，最后用

友认为 SOA是未来的趋势，于是确立了完全按照 SOA的架构来设计开发的策略。

虽然项目在 2003年确立，直到 2008年 U9才问世，然而 U9 一出世，即在技术平

台上具有了先声夺人的优势。在 SOA上的策略，当大家还没有去谈它的时候，用友已经在

研究；当大家开始讨论 SOA的时候，用友已经在开发基于 SOA的产品；在大家开始开发基

于 SOA架构的产品的时候，用友已经发布了基于 SOA架构的可实施的产品。

从另外一个方面看，U9之所以能够先期占位，一个原因可能是其他市场竞争者不

愿意冒这个技术风险，或者没有投入数亿元的资金实力。用友是中国管理软件市场的领先

者，那么第一个吃螃蟹的任务就让用友来承担好了。如果用友吃这个螃蟹没有问题，市场

竞争者将很快就会再次采取模仿战略。

其实，模仿战略也是一门学问。模仿战略的优点是风险相对较小。创新者推出新

产品或者服务，模仿者可以通过这些新产品和服务来判断市场是否已经形成，需求是否已

经产生。通过市场研究，模仿者也可以调查出哪些顾客购买、如何购买，以及可以为他们

带来哪些价值等等。此时，第一个创新者所面临的大部分不确定因素已经消失，或至少可

以分析和研究出来。但模仿者必须要具备对市场的高度敏感，同时对于已经产生的市场能

够迅速推出区别于创新者的产品或服务。如果没有这种差异性，市场将很难接受一个尚未

形成品牌的同类产品—除非打价格战，而这正是中国管理软件市场上的战略追随者经常使

用的方法。

U9在开发模式有很多新的尝试与创新，如全开发过程的模型驱动开发（MDD）、

软件工厂模式、按特征定制、按需组装模式、敏捷开发模式、测试驱动开发模式。此外，

还有不断推进的后勤系统开发工具。

值得一提的是，用友研发人员在历次的新产品开发中都会表现出一种特别的奋斗

精神。在 U9开发最紧张的 2006和 2007年，为了推出这款世界级产品，每个晚上和周六，

数百位 U9研发人员在上地信息产业基地的华胜楼和用友软件园的 U9 研发楼持续加班突

击。加班时间长了，很多 U9研发人员都会在晚上加班前到体育馆打一会儿球，活动活动

在电脑前坐了一天的身体。

U9研发与问世的里程碑意义在于，U9首次实现了中国软件业在产品技术上领先全

球的创新，代表中国本土软件产业在核心技术与产品自主创新上的历史性跨越,标志着中

国品牌软件产品进入世界先进水平的行列。

第二章 用友的锚与帆（6） 创新者的两难困境

2009-05-21

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98 Salesforce.com的创始人、满面胡须的马克·贝尼夫虽然仍是一副口无遮拦的样

子，但他心里暗含着一丝庆幸。贝尼夫原先在甲骨文公司任职，这位给人第一印象很憨厚

的大胡子继承了甲骨文的创始人拉里·埃里森的风格，对于竞争对手毫不掩饰自己的轻蔑

态度。2000年当互联网泡沫泛滥的时候，他宣称 Salesforce.com的软件在线交付模式将

终结套装软件，然而在其后的几年中，互联网泡沫破裂，大批网站纷纷关门了事，但马

克·贝尼夫创立的这个公司仍然还活着。投资者对于 Salesforce.com的业务模式和发展

前景仍然心存疑虑—Salesforce.com在 2007年的营业收入达到了 7.48亿美元，但截止

2008年 5月 30日，Salesforce.com在纽约证交所的市值却只有 8.06亿美元。

1999年，身形魁梧的贝尼夫在美国旧金山的一所租来的小公寓中，创建了

Salesforce.com，向用户提供在线租赁软件服务。用户无需购买自己的服务器，也无需购

买一整套复杂的企业管理软件，而是可以按照需求“租”用相应的应用功能，并按月交付

一定的服务费用，并将一切数据和软件托管在 Salesforce.com的网站上。这种模式被称

为 ASP，即“应用服务提供商”。

今天，贝尼夫又有机会为自己的业务模式传经布道了，因为云计算时代的 SaaS

业务模式再一次成为业界关注的焦点。

SaaS是 Software as a Service的缩写，意思是“软件即为服务”。

SaaS与 2000年时非常火的 ASP在应用理念上有很多相通之处。在这种模式下，

客户不用大量投资用于硬件、软件、人员，而只需要支出一定的租赁服务费用，通过互联

网便可以享受到相应的硬件、软件和维护服务，享有软件使用权和不断升级，这是网络应

用最具效益的营运模式。对于服务提供商而言，这种模式可以通过专业化和规模经济来降

低供应商软件服务成本，以此达到盈利目的。其中的关键在于规模，只有达到一定的规模，

才能使供应商投入的软件、硬件和专业服务成本和营业收入达到平衡。

当然，SaaS和 ASP虽然在业务模式上相同，在基础技术层面非常相似，但 SaaS

还是比 ASP有了进步，主要在于 SaaS的技术更加灵活，能够更好更大规模地处理用户的

定制、扩展性和多用户的效率问题。

SaaS是“云计算”的一种应用形态。云计算，说起来很玄，但道理非常简单。

“云”就是计算机群，每一个群包括了几十万台、甚至上百万台计算机。它的基本原理是

把计算能力分布在规模庞大的计算机群中，无论是企业用户还是个人用户都可以在互联网

上访问计算机群，调用计算能力。打个比方，这就好比是从古老的单台发电机模式转向了

电厂通过电网集中供电的模式。它意味着计算能力也可以作为一种商品进行流通，就像煤

气、水电一样，取用方便，费用低廉。最大的不同在于，计算能力是通过互联网进行传输，

而不是像 PC时代一样把计算能力固化在本地计算机和局域网服务器上。

Google已经有了动作，电子邮箱、电子表格、文字处理、图像处理、在线翻译等

都可以在互联网上形成。另外，越来越多的用户把数据存储在网上，而不是存储在本地硬

盘里，这也是云计算的应用之一。显而易见，Google的在线文档处理、电子表格等正冲

击着微软的 Office套装软件市场，而 Office套装软件则是微软公司重要的收入来源。

软件即为服务。

2008年 3月 7日，在上海衡山宾馆的会议厅内，阿里软件 CEO王涛正面对着坐得

满满的大厅里的软件经销商，讲解着基于 SaaS模式平台下的软件服务产品。阿里软件希

望凭借着母公司阿里巴巴积累的大量小企业用户群，发展出在线软件服务，并使之成为阿

里巴巴另外一个重要的收入来源。

2006年，阿里巴巴的创始人马云曾经带领着一个管理团队拜访用友，探讨在小型

企业应用软件方面合作的可能性。在几轮商谈之后，双方最终没有达成合作。马云之所以

要找王文京谈合作，是拿着阿里巴巴积累下来的客户资源，与用友在近 20年的发展过程

中积累下来的技术实力、产品实力、品牌实力作交换。双方虽然都有合作的意向，但因为

是竞争性业务终究没有谈拢，马云决定甩开其他人单干，王文京也在 SaaS上谋篇布局，

在软件在线服务市场布下一颗重量级的棋子。

王文京在 SaaS上非常慎重。2008年，用友明确战略，加强、加快在线应用服务

业务的发展，用友的在线服务业务与小型软件业务分离，再度单独成立了在线应用服务事

业部，由多年来主管用友研发的高级副总裁杨祉雄领军。但决策层并没有给在线服务事业

部定下很高的收入指标，这可以让杨祉雄大胆地去尝试各种业务创新方式—最终，如果背

负过大的收入压力，杨祉雄只能是按照套装软件的模式去打市场，这叫做“路径依赖”。

在这方面，王文京是吃过亏的。

9年之前，即 1999年 11月，王文京和杨祉雄到美国参观考察学习。在那次考

察中 ASP成为最热门的话题。ASP给王文京提供了一个新思路—软件变服务，服务走网络。

用友的财务软件要进军低端市场，销售量必须要有规模。然而，销售量越大，服务量就越

大；服务量越大，成本就越高。要知道，在 1999年，服务仍然是产品的附属品，而且是

免费的。ASP让规模和服务之间的矛盾迎刃而解。在 ASP模式下，服务量不会随着用户量

同步增长，因为用户可以在线获取服务。数据和处理结果全部放在服务器端，随叫随到。

随时随地，用户只要能找到拨号上网的地方就可以了—拨号上网，这是多么古老的回忆啊！

理解了 ASP的业务运营模式后，王文京将之视为攻取财务软件低端市场的一个有效策略。

王文京计划将 ASP业务以独立公司的方式进行运营，并由时任副总裁的胡进平负

责。然而，2000年 2月，负责推进用友 ASP业务的副总经理胡进平告诉王文京，自己准

备出去创业，创业领域关注在中小企业在客户关系管理（CRM）方面的业务上。王文京看

胡进平去意已决，于是向胡进平投资了 500万元，拥有了胡进平创立的联城互动 19.8%的

股份。

ASP业务箭在弦上，用友任命李友负责 ASP业务，担任新筹建的网络公司总经理。

2000年 4月，用友高调宣布创建中小企业在线运营与管理—伟库网（Wecoo.com），规划

的业务有财务、进销存、客户管理、人力资源，并在 2000年 9月 8日开通首批服务。伟

库网是中国第一个开通并取得租费收入的在线企业管理软件应用服务网站。用友曾将该网

站提供的在线服务业务作为与管理软件业务并驾齐驱的两大战略业务之一，希望结合应用

软件厂商发展 ASP特有的优势，把用友伟库网发展成为中国中小企业和其他组织提供运营

及管理在线服务的领导厂商，并在此基础上成为中国最大的 ASP以及中国最有价值的网络

公司之一。

可是，这种理念先进、业务模式清晰的 ASP模式虽然曾经受到一些中小企业用户

的追捧，但是毕竟市场还没有真正成熟，.com的破灭给也给管理软件的 ASP模式造成了

沉重打击，市场从此一蹶不振。曾经作为用友两大战略业务之一的伟库网在 2001年 6月

进行转型。在应用服务方向上，除已经开通的财务服务外，伟库网在很适合互联网应用的

企业管理上找到了新的突破口，发展了一批有影响力的企业客户，并持续为其提供服务。

在业务模式上，也进行了重新规划，从一个过去只提供 ASP平台租用服务的运营商，变成

了一个既可提供网上管理平台租用服务，同时还可提供全套网上管理支持的综合方案供应

商。然而，这也无法挽回 ASP市场的颓势。此后，在用友内部就很少再听到对于管理软件

ASP模式的探讨，也很少再听到关于用友伟库网方面的信息。

其他的 ASP服务提供商也是一样，胡进平后来创办的公司不得不面对被别人收购

的命运。SAP、甲骨文也曾经涉水 ASP，在 1999年的时候也曾引起极大关注，但现在也很

少再听到它们在 ASP方面的作为。

为什么 ASP业务会被泼冷水？在其后的时间里，业内人士也曾经持续对 ASP的市

场前景进行了探讨，并将 ASP模式的衰败主要归结为网络环境、安全性以及标准化问题。

在网络环境方面，由于传统 ERP开发是以局域网为运行平台，而 ASP模式则要求运行在互

联网环境下，对带宽的要求非常高，但就当时的网络实际情况看，中国互联网环境还不是

很好，很多地方还不具备上网条件，铺设、租用网络设施成本也不菲。在安全性方面，用

户对于 ASP的数据安全性问题非常谨慎，他们担心自己的商业机密被泄露或被用于其他

途，虽然技术上讲这并不可能，但是让用户相信存入 ASP服务器或者存储设备中的数据不

会被盗用还是有一定难度的。在标准化方面，每个企业都有自己的特性，在业务流程以及

ERP系统里都会有所体现，但是，对于厂商而言，他们希望尽可能做到标准化服务，这样

可以大大减少他们的开发、维护成本，二者之间存在一定矛盾。

作为中国在线企业管理应用服务先行者的王文京并没有放弃互联网，但用友在市

场宣传上低调了很多。实际上，ASP应用模式在商业逻辑上并没有问题。中国有这么庞大

的小型企业市场，这些小型企业对于低成本的信息化管理需求仍然非常强烈。这是金矿，

但要挖掘金矿，手里却要有得力的工具。2005年用友建立了在线应用服务事业部，由早

年曾经在用友工作，后来到海外留学并在国际电信公司工作过的杨健负责。7月，用友宣

布推出 UFonline。该业务包括移动增值服务、ASP和电子交易及信息服务 3大业务群组。

对于 UFonline，外界似乎更加关注其中的 UFMobile，即移动商务，却全然忽视了其中包

含的 ASP。2006年起，杨健专注负责移动商务业务，由蒋蜀革负责互联网在线服务业务。

2007年，在线服务与小型管理软件整合在一起，成立了小型管理软件与在线应用服务事

业部，尝试互联网提供软件服务的模式与套装软件模式的资源共享。2008年在线应用服

务业务再度独立发展。

2008年2月，杨祉雄与王文京一行人去微软进行合作交流，其间对 Salesforce.com

等厂商进行拜访。这一次美国之行让杨祉雄感触很深：无论在什么场合，随需而用的软件

模式，即 SaaS模式，都是业界谈论最多的话题之一。

这一场景令他想起多年前去美国考察时，大家热衷于讨论关于从 C/S架构到 B/S

架构的迁移。

可是，在用友以套装软件模式建立起来的组织结构中，像 SaaS这种互联网模式会

不会遭遇到哈佛商学院克莱顿·克利斯汀森教授提出的“创新者的两难困境”呢？

克里斯汀在考察了很多大型企业后发现，这些大型企业并不是没有看到业务创新

机会，而是有机会发展出创新性的业务。但是，抓住这个机会发展创新业务会先损害其现

有利益，所以最保险的做法是维持现状，并做局部调整。克利斯汀森的研究显示，这种业

务创新通常不会成功。IT行业已经有众多这样的案例，例如 SAP是由前 IBM德国公司的 5

个员工建立起来的，原因是他们提出来的标准业务平台的模式并不受 IBM公司的认可；

Salesforce.com是由贝尼夫在离开甲骨文之后创立的，原因是这种在线软件服务模式不

受甲骨文公司的认可。施乐公司也曾经在美国西海岸建立了一个先进的实验室，里面曾经

发展出很多先进的网络技术和无线通信技术，但是，这些技术创新并没有把施乐发展成为

像微软、IBM、思科这样的 IT巨头。其中一个原因是，每一个企业都有自己的主流文化，

而发展创新业务所需要的文化却往往与主流文化相抵触。因此，新业务发展理念既不能为

主流思维方式所容纳，也不能在资源上得到全力支持。

中国台湾《数位时代》总主笔王志仁曾经在《IT经理世界》中撰文分析微软的 MSN

业务所面临的困境：只要 MSN还存在于微软内部，就会因为它还是个亏钱部门而得不到重

点发展，微软一定会将最多的资源配置给现有赚大钱的 Windows和 Office部门，虽然这

两个部门的成长空间有限，但每年依然会带进 140亿美元盈利；如果把 MSN切出去，便可

以减少微软的亏损，但是，这么做实质上也宣布了微软和明天告别。因此，微软提出收购

雅虎动议，目的在于“趁着手上银子还多时，把雅虎买进来，和 MSN合并，将雅虎通和

MSN的用户合二为一，打造全球用户最多的即时通信事业，然后再从中寻找新的契机”。

在“创新者的两难困境”中，最明显的就是当原有领先者看到机会时，会投入多

少资源在新机会上：10%还是 20%？领先者显然不会配置 100%的资源给新机会，因为还有

现有市场和客户要照顾。但是，奔着这个新机会来的创新公司，却将百分之百的精力投注

在这件事情上，而最后往往不是规模，而是专注度决定了胜负。

马云创立的阿里巴巴就是这样一路走过来的。在所有人都不看好阿里巴巴的商业

模式的时候，马云仍然在坚持，如同当初王文京抛开国家机关的好位置，义无反顾地投身

到自己认定的事业当中一样。ASP和 SaaS都是新业务，也是新机会。然而，在 1 年 ASP

风潮正劲的时候，虽然承载 ASP发展的伟库网以独立的公司形式运营，但实际上 ASP仍然

是作为一个业务单元纳入到用友的体系中。出任伟库网总经理的李友，同时也是用友的高

级管理人员。这种新业务不是由创业者，而是由职业经理人来领军，并且确定了高额的业

务收入目标。在新业务的组织模式和发展模式尚不成熟的时候，难以像其他事业部一样能

够达到当期目标。那么这一次，SaaS模式下的在线服务会不会像之前的 ASP一样，面临

着“创新者的两难困境”呢？

2008年 7月 8日，用友宣布全新启动了伟库网（Wecoo.com），向中小企业用户

提供 SaaS（软件即服务）模式的在线服务。伟库网提供的服务包括网上记账平台、网上

订货平台、网上客户营销平台以及移动营销平台四大平台，为小型企业提供业务随需索取、

服务即开即用、费用以月租赁方式的低成本信息化应用服务，降低了他们企业管理信息化

的门槛。

王文京并没有给杨祉雄率领的在线应用事业部定下很高的收入指标，启动后的三

年是投入期，不寻求盈利。显然，王文京希望在线应用事业部能充分发挥积极性和创造性，

使之真正成为一个创新业务。另外，王文京曾经在不经意间说，他自己也在不断地思考

SaaS的业务模式，他认为在相关环境具备的情况下，SaaS确实是一个比传统方式更理想

的业务模式。显然，之前 ASP业务发展过程中的经验和教训，以及从 2000年以来互联网

新模式的不断涌现，是他思考过程中的两项重要内容。

另外两位全球企业研究专家塔什曼和奥赖利，观察到与克利斯汀森教授观点不一

样的现象：“超过 9 0%的成功转型公司由新的高层管理团队带领，但是 10%有固定高管层

的成功转型公司从长期看来是最成功的。”

第二章 用友的锚与帆（7） 颠覆“瘦狗”与“现金牛”

2009-05-25

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111 任何一个参加过 MBA培训的经理人都肯定记得波士顿咨询集团的那个业务增长—

市场份额矩阵。这个矩阵以相对市场份额为横轴，以年相对市场增长率为纵轴。注意，这

里的“相对”指的是跟同行业的竞争对手相比较。把公司的不同业务放到这个矩阵中，通

过市场份额和业务增长比较，就区分出四种业务，分别是“问号”、“明星”、“瘦狗”

和“现金牛”，然后针对不同的业务特点，分别制订出不同的四种战略。

这个矩阵给企业的高管人员提供了一个简明的业务分析视角—但并不一定要靠此

来决策，因为以此矩阵分析业务只需要两个变量，便可以很快对业务作出对比。这个矩阵

可以协助高管人员从大量细琐的信息中走出来，从业务增长率和市场份额两个角度来看业

务间的不同。

这个矩阵当然有不少好处，一些咨询公司也常常拿着这个业务分析矩阵向企业决

策者提供建议参考。但是有一点，基于这个业务分析矩阵进行决策一定要慎之又慎—已经

有不少中国企业对这样的决策悔恨不已。原因很简单，这个矩阵过滤掉了决定一个业务能

否成功的其他诸多要素。例如，一个业务看起来可能是“瘦狗”，但之所以是“瘦狗”，

可能是因为这个业务一直没有找到与之匹配的业务负责人。要知道，在任何行业，一个业

务要成功，终究需要合适的人来实现。

2005年，一家咨询公司曾经建议用友把“瘦狗”—人力资源管理业务—给砍掉，

后来的事实证明，这只“瘦狗”实际上是一个“明星”。

按照这种矩阵分析，我们来看一看用友在 2005年初的业务状况：承担着突破高端

重任的 NC既不像是“问号”，也不像是“明星”。它的增长速度确实挺快，但是却仍在

亏损，现金流为负值；U8是不折不扣的“现金牛”，应该采取“挤奶”策略，少投资，

尽可能多地榨取其价值。在那一年，“明星”业务还找不到，“瘦狗”倒是有了一只，那

就是谁都不知道如何处理的人力资源管理业务。

2005年底，用友邀请了一家咨询公司进行业务分析，此时 NC已经初具“明星”

相。调研之后，这家咨询公司得出的结论是，人力资源管理业务这一块是不折不扣的“瘦

狗”—亏损了好多年，而且丝毫看不出有任何前景。咨询公司建议将这只瘦狗给砍掉了事。

人力资源业务是用友收购深圳硕望公司后发展起来的业务，然而在收购后的最初

几年中，这块业务却一直没有什么起色。业务部门的管理不善，权责不清；在销售方面，

由于售前承诺太多，实施时很难达到所承诺的目标；实施效果不理想，客户的回款就出现

问题。该业务一直处于恶性循环中，谁都不愿意碰这块业务，分公司的总经理们一提到人

力资源业务就皱眉头。

那家咨询公司建议砍掉人力资源这只“瘦狗”，然而用友的管理层却迟迟不下刀。

这倒不是因为花了钱收购过来，舍不得下刀，而是管理层对于人力资源业务有一种很朴素

的认识：人力资源和财务管理一样，是任何一个企业都必须具备的职能部门，因此每一个

企业对于人力资源管理都会有需求，如同每个企业都会对财务管理有需求一样。

在 2005年年底的年度计划会议上，是否要砍掉人力资源管理业务成了会议的讨论

话题之一。此时，负责用友公司集团市场部的副总裁吴晓冬主动请缨，要求承担人力资源

管理业务。吴晓冬曾经在 1997年南下深圳建立用友深圳分公司，他带领团队用 5年时间

使用友在深圳地区的业务从几十万元增长到 2000多万元，此后调任上海担任过一年的华

东大区总经理兼上海分公司总经理。

在 2006年，用友将人力资源管理业务分拆，单独成立一个 e-HR事业部，由吴晓

冬担任事业部总经理。上任伊始，吴晓冬首先对事业部的运作制度进行整顿，加强对一线

机构的支持和协同，使这个业务初步露出新气象；之后，吴晓冬将目标市场聚焦于大型集

团客户，并对产品进行设计优化和改进，而不是像过去一样将战线拉得过长。这是因为在

中国，集团客户的规模越大，所雇用的员工就越多；员工越多，其中的人力成本浪费就越

大—中国其实有很多大型企业的领导对自己的企业到底雇了多少人，其中正式工多少人，

合同工多少人，临时工多少人等问题的了解不准确。只有人力资源成本清晰之后，企业领

导者才可能根据人力资源状况进行更有效的业务决策。所以，集团企业最需要信息化的人

力资源管理支持。同时，吴晓冬开始着手建立分级实施体系。一系列措施之后，e-HR业

务取得飞速发展。2006年，e-HR的业务收入相对于上一年的增幅超过了 100%；2007年在

2006年基础上又增长了 80%。分公司总经理开始追着吴晓冬要额度，而之前吴晓冬的感觉

是他们见着自己就躲。

这个曾经被建议砍掉的“瘦狗”，被后来的事实证明为“明星”业务，同时也说

明业务带头人合适与否对业务发展具有关键影响。

在用友的业务矩阵中，U8一直充当着“现金牛”的角色，这款由财务软件发展而

来的产品，源源不断地提供着现金，在用友于 2001年上市前，支持用友从财务软件向 ERP

转型。然而，在这个业务矩阵中，虽然 U8是“现金牛”，但是用友对 U8的战略却并不是

像波士顿咨询集团所建议的那样，对其采取“榨取”策略；相反，作为一款起中流砥柱作

用的产品，用友对 U8的策略是持续研发投入，包括结合购并等方式帮助它强身健体，不

断升级发展。尽管 U8也曾因为公司发展高端 NC产品在研发资源上受到过冲击，甚至在公

司 2002年的一次产品发展策略调整时险遭边缘化。

U8最早的版本是 1998年底推出的 8.0，即 UFERP–M。这款产品是用友从财务软

件向 ERP发展战略中的两大产品之一，与 NC承担高端 ERP使命相对应，

U8承担了中端 ERP发展的任务。8.0由杨祉雄带领彭六三、田荣举等人，在时任

研发中心总经理薛峰指导下于 1997年中启动开发。8.0的推出标志着用友中端管理软件

产品线第一次真正跨出财务软件的范畴，向 ERP 企业管理软件挺进。

从 1998年的第一版到现在，U8已经历时 10年，其间先后发展了 U821、U850、U852、

U860、U870和 U 871等多个版本。2001年来自湖南一家软件公司的研发主管邓适宜加入

U8研发团队，从设计师一直做到 U8 开发主管的位置。2007年下半年，邓适宜在 870版

本之后离开了 U8研发主管岗位，担任公司产品管理主管，U8团队的朱红接任 U8的研发

主管。

在 U8的众多版本中，除了起始的 8.0版，最重要的一个版本就是 U860。

经过前几年向 ERP发展的摸索和实践，从 2000年起，用友决定将业务向 ERP彻底

转型。为了加快产品向 ERP的全面发展，用友开始物色制造业 ERP的提供商作为并购对象。

王文京和负责收购业务的许建纲和郑雨林把目标锁定在台湾的 ERP软件公司，因为中国台

湾是世界上最发达的制造基地之一，台湾的制造业 ERP产品比大陆发展得早，在生产制造

管理方面的优势显著。2001年用友以 2 000万元人民币的价格收购了台湾汉康公司制造

业 ERP产品和在南京的研发团队，并将之整合入原有的 U8产品中，形成面向制造业的

“U8M”。U8M即是汉康的采购、销售、仓存、计划、生产、成本、应收、应付，再加上

U8原有的财务模块。

然而，从市场收益角度来看，U8M并不算一款成功的产品。从问世那天开始，U8M

并没能赢得很多客户，单从财务指标来看，这款产品是一个失败，因为从 U8M产生的现金

流一直是负数。其中的一个原因，是整合效果不理想，使得这款产品的应用全面性不够，

并且实施难度大。

可是，收购汉康却为 U8以后的发展奠定了坚实的基础。正因为收购了汉康，才使

得用友拥有了真正谙熟生产制造管理的研发团队，也让公司其他研发人员第一次有机会如

此深入地理解台湾的 ERP产品在生产制造流程方面的领先之处，第一次理解到底如何从全

业务层面的角度，而不是单纯地从财务管理的角度去理解 ERP产品。其后，用友先后推出

了 U852和 U860。U8的这两个版本的产品在生产制造模块上获得突飞猛进的发展，成为针

对中国中型企业的最优秀的 ERP产品，雄踞中国中端 ERP市场的首位。因此，从这个角度

来讲，收购汉康对用友由财务软件公司向 ERP管理软件公司转型，特别是产品转型起到了

关键性的作用。

U860产品的发展中间还有一个插曲。2003年夏天，时任 U8事业部总经理的高少

义，主管研发副总经理杨祉雄和 U8开发经理邓适宜提出，在 U852的基础上彻底整合 U8M

的制造功能和 U8的财务、供应链功能，形成从界面到应用、数据完全一体化的 ERP套件

的方案，并得到当时何经华总裁的认可。但这个方案不符合公司原定的产品规划方案，王

文京和公司产品管理部门主管一开始不同意这个方案，几经讨论，公司产品管理部门修改

了原来的规划，这一方案被批准执行。在 U 研发团队历时一年多的紧张开发下，U860于

2004年 11月成功发布上市，并成为 U8产品发展史上的里程碑产品，至此用友中端 ERP

套件产品全面成熟。

从企业角度来看，在进行收购、兼并的时候，其目标往往是多维的，而且也比投

资者的着眼点更远。收购和兼并产生的收益往往更加隐性、长期。以收购汉康为例，这桩

收购案所带来的收益并没有直接体现在整合后推出的 U8M产品上，而是延展到其他产品

上。由于这种收益的特点是隐性、长期，而投资机构对于收购和兼并更加敏感，因为收购

和兼并需要支付的资金会摊薄当期的每股收益，因此在宣布收购和兼并的时候，收购方的

股价往往出现下跌，而被收购方的股价则会上涨。从长期来看，凡是被投资机构看空的收

购、兼并案，往往会产生良好的收益。因此，在评估企业价值的时候，企业领导者站在山

顶上，而投资者则站在半山腰。

在业务决策中，企业一般要面临着两方面的压力—一个是来自专业的咨询公司。

这些咨询公司横跨多个行业提供咨询服务，并将多个行业的成功经验整合成业务决策模

型，作为企业决策者的参考。这样的模型往往过滤掉了决策企业的产品特色、文化积淀、

人力资源等个性特征，基于像“瘦狗”、“现金牛”这样的业务分析矩阵来决策就需要承

担极大的风险；另外一个压力是来自于投资者。由于投资者是在半山腰看待公司的业务发

展前景，会更着重于获取短期的收益，因此企业进行兼并或者收购时，投资者一般会因为

短期内利润下降而选择抛售股票。这时，企业决策者就要忍受短期内投资者抛售股票的压

力。

NC产品线在 7年内不挣钱，并且亏损；人力资源管理业务看起来也没有什么前景，

任何一家崇尚“股东价值至上”的西方上市公司都不会忍受如此长时间的亏损，早把它们

被当作“瘦狗”给砍掉。现在，韦尔奇的一些崇拜者更是如此，对于短期内没有发展前景

的业务砍掉了之。

如果王文京忍受不了 NC长期亏损的局面，把它半路砍掉会怎样？其必然结果是，

用友将以 U8以及其他细分市场产品覆盖中低端市场。这样，高端市场将彻底由国际管理

软件厂商占领，国产管理软件厂商将彻底死守中低端市场。

或许你会说，这有什么不好？只要能给股东带来最大化的价值，哪怕只占领最低

端的市场又有什么不好？

一家企业拥有多元的利益相关者，股东只是其中之一。如果华为在 20多年的时间

里，不持续进行科技投入，极力突破阿尔卡特、西门子等国际电信设备巨头所占据市场的

格局，中国的电信市场不会发展如此迅速，中国人也不会享受到低廉的通话服务，更不用

说目前正在进行中的 3G改造。同样，如果用友不持续对 NC进行投入，极力突破 SAP和甲

骨文占据的高端管理软件市场，中国的大型企业仍将以高昂的价格购买这些国际管理软件

厂商的产品和服务，这些高价格的产品和服务终将转移到最终消费者身上，这就意味着每

一个普通的中国人都将为这些高价格的产品和服务买单。

与日常消费品不同，管理软件这种产品具有极大的倍增效应，管理软件价格中的

每一块钱，在应用企业中会产生出高出十倍的管理价值，而这些价值终将被分散到最终消

费者身上。

从这个意义上来说，用友对“瘦狗”、“现金牛”这种业务分析矩阵的颠覆，使

用友成为中国唯一一家全面覆盖高、中、低端市场的管理软件厂商；同时通过对高、中、

低端市场提供管理软件产品和服务，也以放大器的作用，产生出数十倍以上的经济价值和

社会价值。

U8是用友当之无愧的“现金牛”，但牛之所以成为“现金牛”，也是市场竞争的

结果。

市场竞争中，你在不断地强身健体，别人也没有闲着。特别是在用友 U8所针对的

中端市场，是国产 ERP厂商最先选择的进入领域。2001年，几乎所有在上一个 10年中存

活下来的财务软件公司都在向 ERP转型，而且针对的都是 U8的目标地盘。这一年，用友

收购了台湾的汉康，它的竞争对手金蝶则在 2001年底以 675万元现金和 675万元股票的

条件收购了北京开思软件公司，以补充其 K3产品。位居市场第三位的安易由于改制受到

阻碍，迟迟无法得到资本注入，只好眼睁睁地看着市场的前两位朝着 ERP方向前进。中生

代的财务软件公司—浪潮通软和新中大也在向 ERP进军。ERP市场同样吸引了大批非财务

软件背景的公司。但由于在 20世纪 90年代并没有积累下像财务软件公司那样厚的家底，

因此它们在向 ERP转型的时候显得力不从心，两年后其中一家较为知名的公司—利玛由于

投资人争执不休导致公司彻底没落。2001年，刚刚从联想分拆出来的神州数码与台湾鼎

新公司成立了合资公司—神州数码管理软件公司，以联想的资本优势和台湾鼎新的制造管

理软件的技术优势，杀入 ERP市场。

从 2001年~2003年，这段时间是 ERP市场的高速发展期，国产 ERP软件的大规模

应用，使得产品迅速走向成熟。在这段时间中，看一看国产软件厂商的业务报表，可以发

现它们共同的特点：业绩支撑主要依靠的是其中端产品，高端产品则是技术实力的标志。

用友的战略是以中端产品，即中小企业市场为根据地，逐步向高端企业市场发起冲击；而

SAP则一边牢牢把持着高端企业市场，一边开始对中国庞大的中小企业市场强有力地进行

着渗透。

在 2001年~2003年，国产 ERP厂商有一个共同的特点，即在宣传上，是国产 ERP

厂商在向客户讲解什么是 ERP，是客户在向厂商学习 ERP的理念；在业务上，则是国产 ERP

厂商在实施过程中向客户学习企业管理实践，并通过业务体系将管理实践整合到产品中。

宣传 ERP能增加了客户对 ERP知识的理解，

U8是用友当之无愧的“现金牛”，但之所以成为“现金牛”，也是市场竞争的结果。

提高客户对 ERP的接受度，这样 ERP厂商就能够深入到企业的管理流程中，并在

实施过程中不断把通用的业务实践标准化，整合进自己的标准业务平台，丰富产品的模块

功能。

“从群众中来，到群众中去。”毛泽东这句经验总结，对于管理软件行业也具有相

当的适用性。“群众”就是厂商的客户。厂商的产品需要反映客户的需求和变化，这就是

“从群众中来”；同时，厂商的产品要让客户用起来、用得好，这就是“到群众中去”。

第三章 前瞻之变（1）

2009-05-26

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天地革而四时成；汤、武革命，顺乎天而应乎人。

—《易经·革卦第四十九》

“你拥有对中国市场潜力的信念和对客户的信仰，拥有对自身技术的信心，也拥有自

己成熟的业务塔„„”但是，要真正迈上世界级企业的台阶，王文京知道用友还需要颠覆性

的创新能力，他希望“客户经营”这个全新的商业模式，是用友以创新完成超越的起点。

SAP公司的全球 CEO孔翰宁博士每次到中国来，大中华区总裁西曼都会精心设计一

个主题，让他从一个新的角度去认识中国。西曼第一次来中国是在 1985年，此时中国刚刚开

始经济体制改革，在随后的 20年中，他亲眼目睹了中国发生的翻天覆地的变化，娶了一位中

国妻子，中文也越讲越流利。在西曼的电脑里面曾经保存着两张照片，一张拍摄于 1990年的

上海人民广场，背景是拥挤的自行车流；另一张也是在人民广场拍摄的，时间已经是 2000

年，自行车流已经被很多辆上海大众的桑塔纳汽车所取代。

这两张照片是西曼对德国上司的公关工具，德国大众汽车早在 1985年就进入中国，

然而到了 1992年，在 7年时间总共只销售了 10万辆桑塔纳，但德国大众却没有因此将这个

在华项目裁掉。从 2000年开始，中国汽车市场开始出现了井喷式需求，德国大众在华的两家

合资公司一直在这个快速扩张的市场上占据第一的位置。

这是西曼游说德国总部的案例，其用意再明显不过：SAP应该像德国大众一样有足够

的耐心，如果希望中国企业广泛接受 SAP的 ERP系统，SAP德国总部就应该像德国大众一样

对中国进行长期投资。

但这些都是 2007年之前的事儿了。这一年，西曼淡出中国业务，调任 SAP北亚区董

事长，将大中华区交给原中国台湾和香港地区总裁李文俐。6个月后，西曼辞职，离开 SAP。

一场激烈的人事变动在 SAP中国公司迅猛展开，李文俐在中国区总裁的位置上不足三个月即

宣布下课，成为 SAP历史上最短命的中国区 CEO。

中国市场是什么？这可以从孔翰宁的一次访华行程中看得出来。2001年孔翰宁第一

次来到中国，参加 SAP与中石化签约仪式。此时，距离 SAP进入中国已经有 4年之久，这位

之前从未踏上中国土地的物理学家更愿意相信自己所看到的数字，报表上中国区微小的收入

自然不会刺激他的神经。这一次也一样，中石化是中国规模最大的国有企业之一，但是合同

金额相对于欧美大单来说却显得微不足道。因此，孔翰宁只待了 24小时，就离开了中国。

2004年，孔翰宁又一次来到中国，参加中国一家大型石油公司的会议。那一次，西

曼特意安排孔翰宁住在一座集现代创意与古朴风光于一体的私人别墅群中。西曼也趁此机会

告诉孔翰宁，现在中国的银行系统相对比较陈旧，但正是因为和欧洲有所不同，所以才需要

最新的技术。此时，SAP已经开发出针对银行核心业务的软件系统，但总部已经把高级顾问

和专家派往美国和欧洲。在德国总部的眼里，中国的金融体系是落后的，即使签订合同，金

额也是微不足道，他们认为中国的金融系统还没有资格使用这套系统。

SAP的 R/3软件是一个庞大的系统，适用于大型企业。以 R/3为核心，SAP建立起了

一套在 20世纪 90年代卓有成效的运营模式。SAP一直将自身定位于产品和解决方案提供商，

同时它在创业之初就与咨询公司结成紧密合作关系。早在 20世纪 80年代，SAP就让咨询公

司来协助客户安装、维护大型计算机的 R/2系统。当年的“五大”咨询公司都是 SAP紧密的

合作伙伴。SAP拥有的咨询伙伴越多，被说服购买 SAP软件的用户就越多，而且由于客户数

量上升，加入 SAP网络并提供与 SAP兼容的应用软件程序，对其他软件公司来说也变得更有

吸引力。

在 20世纪 90年代，在 PC技术革命的时代，这种策略极大提高了 SAP的扩张速度。

在 1993年~1997年间，SAP的营业收入以年平均 53%的速度增长，这种增长很大程度是由合

作而获得的。这样的合作模式，也使得 SAP在企业应用软件市场迅速取得了全球领导地位。

在这种合作模式下，SAP只拿走了 20%的市场利益，其余 80%都被咨询公司或者顾问伙伴们拿

走了，但由于市场迅速扩张，整合资源的优势使得 SAP的扩张速度赶得上市场扩张的速度，

从这个角度来看，SAP反而获得了利益的最大化。

然而，在 90年代高速增长之后，SAP的增长速度越来越平缓。此时，中国经济的快

速发展、中国市场的巨大潜力，以及中国众多正在“向管理要效益”的企业群吸引了包括

SAP、甲骨文在内的众多国际管理软件公司的目光。中国一批知名以及其他不知名但却具有世

界级生产规模的制造企业在快速成长，中国市场无疑成为全球最富有潜力的高端市场金矿。

第三章 前瞻之变（2） 模式之困

2009-05-27

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中国已经不同于以往了。

1998年，已经进入中国市场达 5年之久的 SAP推出了“灯塔计划”，即寻找各行

业中的标杆企业，向它们推介 ERP，推介 SAP的产品及管理理念，并最终达到实施 SAP系

统的目的。此时，在改革开放的环境中成长起来的企业已经度过大营销时代，竞争市场开

始逐步规范化，相关法制也相继建立起来，这都让中国很多行业的企业不得不在管理上开

始下工夫。从另一方面看，此时中国仍然存在着大量的国有企业，在政府进行信息化建设

的推动下，一些并不具备现代企业制度、并未经历过残酷的市场竞争历练的国有企业也被

推向了信息化的浪潮中。

“灯塔计划”来得正是时候，SAP在国际市场上的强势地位及其在全球 500强中的

市场占有率，为 SAP抢占中国 ERP高端市场起到了重要作用，以至于在中国众多正在“向

管理要效益”的企业群吸引了包括 SAP、甲骨文在内的众多国际管理软件公司的目光。

很长一段时间内，SAP就是高端 ERP的象征。在这种情况下，一些大公司更愿意

选择国际 ERP软件。其中重要的一条理由是选择国际 ERP软件可以逃避责任风险。实施

ERP的风险是人所共知的，假如选择国际排名第一的 ERP软件供应商，即使效果不理想，

甚至是失败，也可以推卸掉大部分的责任。另外，由于国际 ERP软件的业务标准平台集成

了全球“最佳业务实践”，因此应用这样的系统，中国企业只需要按照这种“最佳业务实

践”进行改造就行。这是一条快速与国际接轨的捷径，也是提高竞争力的必要工具。

2004年 10月，一位媒体资深人士撰文评论说，“灯塔计划”对于中国企业认识

信息化起到了重要作用。不过，当我们今天再回头看时，其带来的实际效果远远小于象征

意义。

实施 SAP一般需要应用企业进行大规模的业务流程重组，这样的项目实施耗费的

时间很长，在长达数年的实施进程中外部商业环境可能已经发生很大变化，这会严重挫伤

企业的耐性和信心；由于业务流程重组必然会导致组织结构的改变，因此这种激进式的业

务变革往往会激化企业中潜藏的利益矛盾，也造成实施效果不明显。这几乎是所有不太成

功的 SAP项目失败的共因。

事实上，国际 ERP软件厂商的产品底层架构、功能适用性、销售人员制度以及分

包制引起的咨询顾问问题等，都是导致客户最后深陷 ERP泥潭的实际原因。

以 SAP为例，由于 SAP的业务模式是将一个项目分包给不同的合作伙伴，由合作

伙伴派出咨询顾问负责实施，而合作伙伴往往同时在操作着多个项目，SAP的咨询顾问根

本忙不过来。另一个问题是，SAP是根据项目成单的金额规模来决定派出怎样级别的咨询

顾问，如果项目的金额达不到规定的标准，则派出资质较低的咨询顾问进行实施。合作伙

伴方面的咨询顾问团队稳定与否、咨询顾问的资质如何，就成为决定项目实施成败的关键。

2004年 8月上旬，广东志高空调 SAP项目全线中止，其原因是 SAP合作方的实施

顾问出现了问题—项目经理突然离职—而直接导致的结果。事实上，志高空调之前已经是

多套系统并行，上线工作从一开始就遭遇重重困难。

自 2003年 11月志高空调投资 200多万购进 SAP的软件系统，到 2004年 10月，

SAP这套系统的上线准备工作已持续将近一年时间。

与志高空调不同，上海机床厂在计划经济体制下选择 SAP，是因为希望通过这家

国际 ERP厂商的软件系统找到一条“国际化”的捷径；10年之后，上海机床厂在市场经

济环境中放弃 SAP，却是“以我为主”，考虑软件系统是否符合企业的实际需求。

上海机床厂信息总监金国伟最担心的是系统的实施，在他看来，即使是国际管理

软件厂商的系统，也没有一个专门针对机床行业的解决方案。2005年上海机床厂进行重

新招标，希望投标方 SAP公司能够拿出一个适合机床制造行业，特别是适合中国机床制造

行业的解决方案。SAP拿不出来，实际上所有的投标公司都拿不出一个成熟的机床行业的

解决方案。因此，确定系统提供商之后，实施过程可能要涉及相当多的行业定制和个性化

定制工作。这样，上海机床厂特别需要一个能够与自己达成长期、紧密配合的合作伙伴。

用友当时也没有成熟的解决方案，但是时任用友上海分公司总经理的高少义诚恳

的承诺让上海机床厂最终选定了用友。高少义说，用友希望能够成为上海机床厂长期的合

作伙伴，为上海机床厂各个阶段的信息化提供服务。用友在上海有雄厚的实施能力，其密

集型的服务体系也能及时响应上海机床厂的需求。金国伟认为这比国际厂商在完成项目后

就一去不见踪影好多了。

国际厂商的惯例，是按照总合同额的 15%进行定价，客户按照这个金额每年交付

服务费。每一年的第一天，客户需要把全年的服务费交齐。如果因某种原因推迟交款，厂

商就会向客户邮寄一张催款信函。如果客户需要实施新的项目，厂商派出的实施顾问从离

开自己的办公室那一刻起就开始计费。如果遇到专项技术运营和维护，则需要另外收费。

国际管理软件厂商有三个方面不能令国内客户满意：第一，国际厂商产品对客户

的本地化应用满足度不够，他们不提供定制化开发服务，定制化开发服务一般由合作伙伴

来承担；第二，国际厂商的服务费用偏高，这是因为国际厂商必须要保持很高的个人产出

率，因此人员费用很高；第三，国际厂商的服务支持体系不够广泛和深入，因此在服务响

应速度上比较迟缓。这也是因为国际厂商为了维持高利润率，不愿意加大对服务体系的投

入造成的。

其实，更深入地讲，国际厂商在对客户提供深度和持续服务方面与客户的要求有

较大差距。2004年，用友与上海烟草商谈信息化方面的合作事项。上海烟草提出，希望

有一个专门的团队为自己提供管理信息化服务—这个团队就是一个上海烟草管理信息化

工作的“总承包”，并提出这个团队最好能够提供持续服务。按照以往的惯例，一个项目

经理或者实施顾问往往照顾着好几个项目，每个项目都要跑，每个客户都要拜访，这样往

往导致在各个不同的项目中时间、精力分配不均，也造成客户满意度下降。上海烟草提出，

这个团队除了为上海烟草服务之外，不能再参与其他项目，要一心一意地为上海烟草提供

服务。

“这个团队最好是在我们这里工作，我们给他们分配办公室。”上海烟草的信息

化负责人对用友上海分公司的负责人说。

这是一种新型的要求，上海烟草是一个大客户，每年在信息化方面的投资就有数

亿元，这些投资不仅包括硬件、软件，还有大量的系统设计、整合、二次开发等任务。用

友给上海烟草配置的服务团队将不仅包括管理软件的咨询、实施和运行维护，而且还将承

担新应用的开发、软硬件系统的选型、采购、规划设计等各方面工作。

其实，这已经接近信息系统的外包，越来越多的大企业为了能专注于自己的核心

竞争力，把信息系统这种支持性的工作外包给具有专业能力的第三方企业来做。这种第三

方企业承担客户的所有关于信息系统的任务，提供一站式服务，是客户在信息化工作上的

唯一接口。

这是不同于 SAP的专业化分工的模式，专业化分工的模式无法满足这样的客户需

求。这种需求超越了管理软件产品的范畴，也在分化着传统的 IT分工体系。

自从大型机时代结束之后，信息技术进入 PC时代。在 PC时代，IT行业的分工迅

速地向水平化方向发展，个人操作系统和桌面应用软件向微软的手里集中；企业操作系统

出现了 Unix和 Windows的分化，并集中到少数厂商手中；数据库向甲骨文和 IBM集中„„

然而，全球经济一体化下的市场竞争逼迫每一个公司必须专注于自身的核心竞争

力，而信息系统逐渐成为必不可少的基础建设之一。于是，越来越多的公司开始考虑把信

息系统转移到第三方 IT服务提供商那里。进入新世纪之后，像惠普这样的硬件服务厂商

和埃森哲这样的咨询类服务厂商也开始纷纷涉足于 IT外包服务。

接到上海分公司的情况汇报，王文京和用友的其他高层决策者一起仔细研究了上

海烟草的情况，最终决定支持上海分公司以专门的客户服务团队为上海烟草提供 IT服务。

这个时候，王文京已经完成了对日本富士通的拜访，上海烟草成了王文京推动用

友从产品经营向客户经营转型的实验田。

第三章 前瞻之变（3）“三个火花”与“一个问题”

2009-05-31

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日本的富士通公司是一个老牌的企业，如今已经有 73年的历史了。

富士通于 1935 年在日本以生产电信设备起家，1954年开发出日本第一台中继式

自动计算机，其后开始涉足信息技术产业。随着 PC技术、网络多媒体技术的兴起，同时

伴随着互联网的热潮，富士通的业务范围不断扩大，运营范围也扩展到全球各地。现在，

富士通已经发展成为横跨半导体电子器件、计算机通讯平台设备、软件服务等三大领域的

全球化综合性 IT科技巨人，是全球第三大 IT服务提供商，它的 15万名雇员为全球 60

多个国家和地区的客户提供全面服务。

2004年，用友和富士通建立了正式的全国性业务合作关系，其中包括富士通把用

友的管理软件—包括财务、人力资源解决方案—介绍给在中国的日资企业，因为今天在中

国有大量的日资企业，很多都是富士通公司服务多年的老客户，富士通公司在这些日资企

业中有很好的口碑和业务合作基础。

正是与富士通不断加深的接触和合作，促使王文京对日本的管理软件行业模式开

始有了新的认识。

其实，王文京早就对全球软件行业进行了观察和思考。2001年，王文京在北大网

络经济论坛上谈到，如果按国家和地区对软件产业的模式加以分类，会看到 6种模式：

第一种是美国模式，以标准化的产品和服务为主，主要针对美国和全球市场；第

二种是印度模式，这是以软件开发服务为主的出口型模式，并以此为基础向提供解决方案

方向提升。这种模式主要针对国际市场；第三种模式是爱尔兰模式，这是另外一条路子，

其特点是以软件转口贸易和外包开发为主。爱尔兰利用人力资源的优势和税收的优势吸引

了众多的公司，它相当于一个中转站，将美国的软件产品先集中到爱尔兰，然后转口到欧

洲或者非洲。这种模式所针对的主要也是国际市场；第四种模式是以色列模式，主要以开

发工具类的产品为主。以色列的软件公司拥有强大的开发能力，在工具类的产品上做得相

当成功。这种模式也是主要针对全球市场；第五种模式是菲律宾模式，是利用低成本的劳

动力，以数据加工服务为主的出口模式，承接美国或者欧洲的订单，做一些例如医院档案、

法律文件这样的录入和加工处理。

第六种模式是日本模式，王文京在这个论坛上对于日本模式进行了详细的介绍。

他提到，多年前他曾经去过日本，参观了一些日本软件企业。他发现，这些被称为“软件

工厂”的软件企业大多隶属全球知名的日本企业，例如东芝、富士通、NEC，主要为日本

企业和政府机构客户提供软件定制开发与维护服务。这些全球知名的日本企业下面一般会

有好几个“软件工厂”，一个工厂就是一幢大楼，大楼里边有上千人。这是不同于欧美模

式的另外一种模式，即定制开发的模式，根据客户的要求成立项目组，组织定制开发。美

国模式是以标准产品为主，销售到美国本土和全球市场，即使提供相关的服务，这种服务

也是一种标准化产品。而日本的软件模式不一样，它主要针对的是日本本土市场。

当时，王文京认为日本模式在国际市场上占的份额很小，应该说并不是很成功。

同时，他在谈到中国应该走哪种模式的时候，认为针对国内市场，中国管理软件业应该是

走标准产品和服务的模式，也就是美国模式，因为中国有一个不断增长的、潜在规模很大

的内需市场；针对国际市场，王文京认为有两个模式可供选择借鉴：一个是印度模式，一

个是以色列的模式。

基于对于全球软件模式的认识，王文京在 2003年成立用友软件工程公司，并委托

用友的老臣邵凯担纲，切入国际市场，为日本、美国的大客户提供软件离岸外包开发业务。

然而，从 2004年开始，王文京开始重新思考之前对日本模式的判断：富士通的业

务模式有自己的独特优势。富士通作为 IT服务提供商，与所服务的日本大型企业结成了

长期、紧密的合作关系，而且，今天富士通已经把服务的客户从日本扩展到全球，比如王

文京曾经带队去考察过的英国税务局就是富士通的一个客户。这与欧美国际软件公司的那

种以产品为主导的模式形成了鲜明的对比，富士通在与客户合作的深度、持续性和主动性

上远远超出欧美公司，老客户的经营价值比欧美公司的要高得多。

对日本模式的重新认识，正是建立在与富士通合作的基础上。

“总括部”在日语中是“事业部”的意思。在富士通公司，有一个专门为丰田汽车

集团服务的总括部，这个总括部的专职员工有 250人，富士通的分包伙伴一共有 1500多

人，为整个丰田汽车集团提供定制开发和运行维护工作。每天早晨，富士通公司丰田总括

部的员工乘坐地铁或者城铁，不是到富士通公司去上班，而是直接到丰田汽车公司去上班，

随时解决丰田汽车的信息系统遇到的问题。虽然他们都是富士通公司的员工，但他们在丰

田汽车公司里的工作时间要远远超过在富士通公司工作的时间。

早在 20世纪 80年代，富士通已经从产品提供商成功转型为综合服务供应商。从

软件和硬件的产品角度看，富士通已经把半导体、通信、计算机、软件集成四大领域结合

起来，形成一个统一的平台，客户不管需要什么样的产品，只需找到富士通，就可以得到

解决方案，而不必到不同的厂家来整合各家的产品，更不需要掌握许多深奥的技术理论知

识。从服务角度看，富士通从客户的角度出发，为客户成立专属部门。富士通的客户非常

多元，不仅包括企业客户，而且也有非营利组织、政府部门等客户。可以这样说，富士通

几乎成为日本政府、企业的“信息中心”。

这种不同于欧美企业的商业模式，其形成是因为日本企业具有自己的管理文化特

点。在软件产品开发方面，日本软件企业重视自有知识产权，因此多依靠自主开发产品，

在系统集成和产品开发上也更多依靠自身的技术实力，同时根据产业链的成本结构，将大

量的非知识产权性的开发任务外包给低成本的海外市场。从客户角度来看，日本制造企业

非常重视信息管理系统的作用，认为提高企业竞争力的前三位重要措施是建立生产信息系

统、改进生产流程以及保护环境、与客户建立伙伴关系，这些都与企业信息化建设息息相

关。

正所谓“闻道有先后，术业有专攻”。日本企业关注自身的核心竞争力，因此将

信息系统的管理任务外包给专业的合作伙伴去运营、维护，在信息管理系统上出现的新需

求也由这样的长期合作伙伴去完成。

2005年，王文京率领高级管理团队赴日本富士通公司访问，在那里同曾任富士通

丰田总括部部长的五十岚隆先生进行了一次长谈，请教如何进行大客户经营。当了解到富

士通在 20多年前就开始建立这样一套客户经营和服务的体制，特别是针对丰田汽车经营

和服务的模式后，王文京得到了很大的启发。

上海烟草的独特需求显然让王文京想到了日本富士通。这种服务模式也应该成为

用友向客户提供的服务的一部分。在拜访一位上海客户的时候，王文京亲耳听到这家曾经

使用了一个美国厂商软件系统的企业为何不惜花费转换成本，更换成用友的系统的故事。

主要原因就是系统不适用、服务费用昂贵，特别是不能对自己的需求做出及时的响应，不

能满足企业信息化持续建设的需要。

来自客户的需求变化，以及自己在海外市场上的所见、所闻、所感，王文京感觉

到在中国市场上，像 SAP这样的国际管理厂商在业务模式上的局限必将遭遇到越来越多的

困难，他更看到中国管理软件厂商的机会所在—用友必须在学习国际同行业厂商成功经验

的同时，结合客户的最新需求走出一条新路。

上海烟草这样的服务模式把用友和上海烟草紧紧地捆绑在一起。用友专门为上海

烟草设立的一个大客户经营部门：上海烟草客户部（ABU-上海烟草）。这个部门单列计划、

单列预算，独立考核；部门里面设有专职的总经理，下辖客户经理、项目经理、开发经理，

还有相配套的开发人员和实施顾问。根据上海烟草每年的信息化计划，用友提供咨询、开

发、实施、运行维护的综合服务。后来，像大众保险等大客户也开始实施这种大客户经营

模式。

那么，除了像上海烟草这样的大型企业，这种与客户紧紧捆绑在一起的模式能不

能应用到中端市场的中型企业和低端市场的小型企业？

欧洲已经有一家公司在低端市场上发展出来一种新模式。2004年 11月，刚刚兼

任总裁的王文京率领团队远赴欧洲考察，行程中暗含着一次商务谈判—探讨与英国 SAGE

公司合作的可能性。SAGE是全球性的低端管理软件提供商，在全球拥有近 1万名员工和

500万家客户，2005年销售额超过 14亿美元。当时，SAGE急需通过某种途径进入自己尚

不熟悉但却快速发展的中国市场，在中国寻找合资伙伴成为 SAGE亟待解决的任务。

用友与 SAGE没有达成资本层面的合作，但 SAGE的运营方式却让王文京很感兴趣。

SAGE在欧洲主要关注成长型的小企业。2006年 SAGE的服务收入占总收入的 65%

以上，而在 2004年的服务收入中，运行维护和技术支持收入占到了 48%。这对于国内低

端市场的管理软件来说，简直有些不可想象。

SAGE公司的定位给他们留下深刻印象：“SAGE是一家卖产品的服务公司，而不是

一家卖服务的软件公司。”SAGE 奉行客户全生命周期价值经营的理念：客户购买软件只

是客户经营的开始，而不是结束。对客户的投入不是一次性的投入。客户虽然小，但总是

要长大的，在长大的过程中对于管理信息化有不同阶段的需求。如果客户经营做得好，就

能很快把握客户的需求，通过满足客户后续的需求，软件开发商也就能随之成长，迅速扩

大规模。客户经营得好，SAGE会成为客户长期合作伙伴，这既提高了 SAGE的业务收入，

也提高了用户的满意度和忠诚度。

老客户由 SAGE自己经营，新客户则由合作伙伴开拓；远程服务由 SAGE提供，现

场服务则由合作伙伴提供。这种方式让 SAGE既能享有由越来越大的客户基数所带来的服

务收入增长，同时也能降低高成本现场服务消耗。同时，SAGE在欧洲的很多营销方式也

让王文京颇感兴趣：由于欧洲的人力成本高，

SAGE以英国和法国为集中地，在客户数据库、呼叫中心、和远程维护工具的基础

上，向欧洲提供大量的远程客户服务，其中包括电话服务、WEB服务和电话销售服务。

在国际市场开拓上，SAGE主要以并购方式进行扩张，对购并的厂商保持持续的独

立经营权。这样的扩张方式也自然有它的道理：每一个国家的客户都有自己独特的需求，

即使同处于一个行业，也都需要个性化很强的解决方案。快速实施和低价的总体拥有成本

是小型企业用户的需要。面对这样的国际化小型企业市场，只有采取独立经营模式才能够

深入理解当地市场。正因为如此，像 SAP和甲骨文这样的大型的管理软件提供商不可能有

效服务于中小企业市场。

这次与 SAGE的业务交流的一个直接结果，就是用友于 2005年成立小型软件事业

部，将低端的小型企业作为一个独立的市场来运营。然而，如何才能做到像 SAGE这样，

对小型软件市场以客户全生命周期的方式来经营，当时王文京还没有想透。

用友与 SAGE不同。SAGE专注于成长型的小企业市场，就像一家专门生产 5万元

以下经济型汽车的厂商一样；用友则拥有三条产品线，分别针对高端、中端、低端三个市

场，更像丰田或者大众这样的汽车厂商。SAGE在欧洲市场上的成功经验不一定就能被成

功复制到中国市场上。

王文京习惯于给自己提出问题，在创立用友公司以来，他就是在这样不断给自己

提出问题、不断寻找最佳答案的过程中，带领用友从一个小小的财务软件服务社成长为中

国企业管理软件市场上的第一大公司。

回国的飞机静静地停候在德国法兰克福机场，离起飞还有两个小时的时间。候机

室里，用友的高级管理团队分别坐成两排，每一个人都必须在回国之前将自己的所见、所

闻、所感作总结，王文京坐在椅子上，把每个人的话都记在本子上。这样的场合，大家都

知道老板是从来不说话的，他既不会批评一个人观察的浅薄，也不会表扬另外一个人观察

的深刻。在用友，总结是一个惯例。他们都有过这样的体会，每次跟随王文京出差或者出

国，无论多晚，他都要召集大家在一起作总结。因此，这次欧洲考察，每个人都不敢懈怠，

都在行程中仔细观察、认真思考，以准备应对王文京的总结会。

王文京是用友这艘航船的船长，他要关注这艘大船前进的航向是否正确、明天的

天气是否有利、看似平静的海面下是否隐藏着巨大的冰山、自己脚下的这艘航船是否动力

充沛、是不是有几个细缝出现了漏水，等等问题。作为船长，他需要放大镜和望远镜。放

大镜不是用来仔细阅读历史，而是要研究地图；望远镜不是要看虚无缥缈的星空，而是要

看彼岸的目的地。

因此，他不轻易下结论，这被外界解读为谨慎；他不轻易改变这艘大船的航向，

这被外界解读为稳健。但是，他显然在一点点地调整着手中的舵轮，进行渐进式的改革，

引导这艘大船从产品经营向客户经营转型。

可以说，来自富士通、上海烟草和 SAGE的三个思维火花，与王文京一直以来在头

脑中思考的“用友如何才能成为世界级管理软件企业”的碰撞，正在改变用友公司前进的

方向。虽然这时候的转型是实验性的、小步骤的、区域性的，但却是决定性的。

因为第一次，用友将在商业模式和产品上与世界级的对手们分道扬镳，在这条路

上，他将无法去模仿和跟随，只能依靠自己去摸索和创造。

第三章 前瞻之变（4） 与客户“联姻”

2009-06-01

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103 2003年 6月，东莞站调研结束之后，下一站即是深圳。上午一大早，深圳分公司

总经理朱铁生就随着一部商务车赶到东莞。除了接老板到深圳，他心里面还藏着另外一个

秘密。

王文京一行上了车，朱铁生直截了当地对王文京说，这次到深圳，希望老板能够

帮忙打一个单。这个项目非常重要，招标公司是中海地产，是国内唯一一家在香港、澳门

和内地均开发房地产的公司。中海地产的母公司是一家 1 年成立于香港的大型国有企业，

拥有建筑、房地产、基建投资三条业务线。而且，这次在深圳的地盘上，用友的对手金蝶

公司已经先行与中海地产有所接触了。

在这个行业，为了一个重要的项目，公司老板亲自打单，也是司空见惯的事情。

虽然此时用友公司的总裁已经为何经华所接任—分公司一个电话打过来，何经华也经常连

夜坐飞机赶往分公司为项目打单—但人人都知道用友的创始人是王文京，由王文京出马协

助打单，更能够显示出用友对项目的重视程度，也提高了拿下项目的把握。

说去就去，但王文京等人没有丝毫的思想准备。他们赶到深圳，入住五洲大酒店，

但西装、领带等什么都没带。赶到商场去买衣服已经来不及了。他们几个赶紧到五洲大酒

店的商务中心买西装、领带和衬衫。郑雨林挑了一件衬衫，标价 1 000多块，心里不由得

暗骂一句：“真宰人啊！”再瞟一眼旁边挑选西装的王文京，心中不由得一缓：“老王买

西装更贵，更心疼。”

心疼也得买。行头置办完毕，王文京了解了项目细节，心中已经有数。下午，一

行几人即刻赶往中海地产。他们被安排在一间接待室里等候，因为用友被安排第二个讲标。

第一个是谁呢？正疑惑间，郑雨林透过半掩的门看到一个像是金蝶公司总裁徐少春的人匆

匆走过，后面有几个人紧紧跟随而去。对手的老板也出场了，可见这个项目对于他们来说

也是相当重要。

这个对双方都至关重要的项目最终被用友拿下。在国内跑马圈地之初，中海地产

和所有从某地方区域向全国扩张的企业一样，在管理上陷入一种困境：中海地产在全国有

20家分公司，各个分公司及下属项目公司之间管理分散，信息割裂，财务及经营信息滞

后，总部不能及时地了解近期各个项目的工程进展和现金流情况。NC系统集中管理、协

同商务的管理理念正好契合了中海地产在集中管控方面的需求。然而，王文京临门一脚的

作用也不可低估。参加这次投标的人说，王文京在演讲的过程中非常准确地表现出用友作

为系统提供商与客户之间应该具有的合作关系，“用真诚打动了客户”。

用友所服务的客户，除了企业外，还有大量的政府及社团组织。90年代初，用友

就开始为国家民政部、科技部、外交部等大部分国家机关提供财务软件服务。现任用友公

司副总裁陈巧红时任中央大客户部经理，她带领一个专门的团队开拓和建立了与各个部委

财务部门的合作伙伴关系。有一次，民政部财务和信息部门领导应邀访问用友公司总部，

当谈及当年对财务软件所做的选择时，其中一位领导高兴地说道，他们幸亏没有选择另外

一家公司而选择了与用友合作，因为那家软件公司几年后就倒闭了。

随着管理软件在客户的商业运营中起着越来越重要的作用，客户在选择供应商时

已经考虑得越来越深远。除了中海地产，在王文京拜访或接待的客户中，不下十位客户公

司的高管都曾经向他说道：选择管理软件的供应商就像选老婆，选对了一辈子幸福，选错

了想换都很困难。“我们之间的关系就是‘婚姻’关系。‘结婚’了就希望一辈子走好。”

这些话让王文京既感到客户的期待、公司的责任，更感到与客户合作的深层含义：长期合

作伙伴关系。为此，他把用友的客户理念由原来的“用户之友”调整为“做客户信赖的长

期合作伙伴”。

邢台钢铁公司就是一个典型的例子。

地处燕赵大地的邢台钢铁公司创建于 1958年。董事长兼总经理袁世臻是技术员出

身，身为这个大型国有企业的掌门人，他在领导邢钢后，主要抓了两件大事：第一是技术

创新；第二是管理信息化。这与同时期很多其他钢铁企业忙于大炼钢铁、扩大规模的做法

不同。一方面，他大力推进技术创新，在产品结构、工艺技术结构实现全面优化，根据下

游客户多品种、多规格、小批量、多批次的订货特点开发出 13大系列、70个钢种、600

余个产品；另一方面，就是大力推进管理信息化。

在选择管理信息化供应商时，袁世臻的想法又和一些追逐潮流的企业领导想法不

同。他不选国外厂商，而要选择中国本土最强的管理软件企业。他的观点是管理软件不同

于生产工艺技术。生产工艺技术没有国界之分，可以跨国引进，但管理软件需要与中国的

国情、制度、文化等商业环境结合，并要体现企业自身的管理创新。同时，国内厂商对客

户的服务更贴近、更及时、更有保障。基于这一想法，用友公司自然成了邢钢的最佳选择。

用友从 2003年开始与邢钢合作。当年，第一期应用项目 NC供应链管理和财务系

统上线运行；2004年，第二期应用项目生产制造、成本和设备管理系统上线运行；2006

年，作为邢钢电子商务应用的客商系统上线运行，客户和供应商通过互联网就可以方便地

与邢钢做生意。2007年，协同办公系统升级为用友致远 A 系统。从这里可以看出，一旦

客户选择了对的软件供应伙伴，双方的合作层次就会越来越深入，越来越全面。2008年，

邢钢的管理系统将升级到用友 NC5.0，建立包括资金、预算和人力资源管理在内的全面集

团化管理，并要把 ERP系统与 MES（制造执行系统）集成，实现邢钢企业信息化的深化应

用。

用友的制造业信息化专家王健负责了邢钢系统的实施和开发工作。用友的团队经

常长时间吃住在邢钢，与邢钢人一起奋战。负责供应链系统实施和客户开发的刘海河带领

团队在邢钢一做就是半年多。与邢钢合作几年后，他们不仅使用友的 NC系统在邢钢得到

深入应用，更结合邢钢的案例，进一步发展了用友钢铁行业解决方案。2004年底，接任

用友总裁不久的王文京来到邢钢，听取客户对下一步信息化建设的需求，并代表公司看望

用友现场工作人员。王文京与袁世臻董事长一起来到钢材生产线，当看到在炼钢炉边运行

着的用友 ERP系统正在监控管理邢钢的生产过程时，王文京格外兴奋—静谧的信息流与赤

红的滚滚钢流走到了一起，让他切身感受到用友 ERP武装中国企业的力量。几年之后，王

文京在回顾与邢钢的信息化合作时谈到，用友与邢钢的合作是体现本土软件企业优势，与

客户合作创新，并与客户长期合作、共同发展的成功实践。

相比之下，与邢钢差不多规模的河北另外两家钢铁公司前后选择了两套不同的国

外 ERP系统。其中一家在邢钢第二期应用系统已经上线使用的时候，系统仍然一直没有上

线；另外一家在系统运行两年后，将一个关键的应用系统更换为用友的 NC系统。

袁世臻在企业发展上的远见和行动，使邢钢提前规避了中国钢铁行业从持续几年

的高潮期到去年开始进入调整期时带来的冲击。今天，钢铁的原材料和燃料价格高涨，一

般性的钢铁产品市场遭遇萎缩，但是邢钢的精品化高端产品依然畅销。建立在信息化系统

上的生产、营销和管理，使邢钢可以快速响应客户需求和市场变化，并具有领先的成本竞

争力。邢钢几年前开始走的路就是众多中国钢铁企业今天不得不走的路，也是更多其他行

业的企业面对新的宏观形势：转型升级。

再回到中海地产的故事中来。

中海地产是用友拿下的第一个房地产行业的代表客户，这个项目的实施为用友提

供了宝贵的行业经验。从此，用友在房地产行业的扩张一发不可收拾，逐渐将广州碧桂园、

珠江集团、上海世茂集团、大连万达集团、北京中远地产等项目一一纳入囊中。从 2003

年开始，用友在房地产行业攻城略地，初尝甜头。到 2007年，用友的房地产业务规模已

经接近 1个亿，房地产业务成为公司的战略行业业务之一。

在一个行业中锁定几个具有代表性的行业客户，做出行业解决方案，然后一打一

大片，这是扩大根据地的好方法。通过与邢钢合作，不断完善的用友钢铁行业解决方案也

在最近几年推广应用到一批钢铁及有色冶金企业。钢铁行业也成为用友的优势行业之一。

任何一个企业都具有自己的特点，同时又从属于特定的行业；任何行业都有行业

特点，即具有独特的管理方式和业务流程。任何一个企业的管理信息系统的实施，都牵涉

到三个方面：第一，是标准应用，即任何企业都具有的共性；第二，行业特性，即任何从

属于这个行业的企业所具有的共同特点；第三，企业个性，即这个企业所独有的特点。标

准产品、行业解决方案和个性化配置与开发，三个方面整合在一起就形成了一个特定客户

的解决方案。

将一个解决方案分解成这样的三部分，你会发现，越往前端走，即越贴近企业的

个性化需求，这样的解决方案对客户的黏性就越大，客户就越愿意买单。但是，这里面有

一个悖论：厂商总是希望通过大规模提供标准化产品来实现业务收入的最大化，就如同当

年福特发明出生产线，只生产黑色的 T型车一样。一种产品的差异化程度越高，就意味着

厂商将要承担越大的生产成本。就管理软件而言，个性化定制开发即为针对单个企业进行

的差异化开发，在一个解决方案中个性化定制开发的比例越高，厂商所能实现盈利的空间

就越小。如果某个客户的个性化定制开发量超过 30%，这样的项目基本上是无利可图。

但是，从另一个方面来看，一个解决方案只有深入到个性化的层次才有可能为客

户长期使用，在此基础上，厂商才能够获得长期的收入。打个比方，一家裁缝店专门为你

量身定做的衣服与在商店里购买的成衣相比，肯定是裁缝店的衣服穿着更合身、更舒服。

商店里买的成衣，你可能穿一段时间就扔掉了，但裁缝店的衣服你可能会穿上个十年八年。

上海烟草公司的服务模式，实际上就是一个裁缝店的服务模式，用友为上海烟草

公司成立专门的服务团队，把上海烟草公司在管理信息化方面的大小事情全都包揽下来，

成为上海烟草公司在信息方面的大管家，可以全程为上海烟草公司提供个性化服务—想要

什么就能给什么。这样，用友就与上海烟草公司紧紧地捆绑在一起，用友也能够通过这种

合作关系实现长期的业务收入。

但是，并不是所有的客户都像上海烟草公司那样财力雄厚。如果说上海烟草公司

是个大富豪，有能力支付雇佣大管家的开销，那么大多数客户可能只是属于中产阶级的小

白领，只能雇得起小时工。然而，用友还是想把自己跟这些小白领们捆绑在一起—英国的

SAGE公司在欧洲主要面向成长型企业，它用为客户全生命周期服务的方式，把自己与“广

大的贫下中农”捆绑在一起了。

如何解决厂商所追求的标准化大规模生产和客户所追求的个性化定制之间的矛

盾，成为摆在厂商面前的一个令人头疼的问题。要捆绑，就要有方法。要把客户和用友捆

绑在一起，使用友成为客户长期的合作伙伴，就要在产品层面上寻找中间路线。这种中间

路线就是深化行业解决方案。

仍然用一个比喻来解释：并不是所有的白领都能穿得起裁缝店专门量身定做的衣

服—不仅料子讲究，样式新颖，纽扣什么的都不一样，而且在袖口上还会印上你的名字。

但是，由于小白领们数量众多，仍然能形成一种规模经济，因此可以将小白领们的高矮胖

瘦大体划分成几大类别，然后配置以不同的色彩和款式，这样就变成了商店里的成衣—你

在那里找不到完全合身的衣服，但总是能找到大体合身的衣服。这“大体合身的衣服”，

在管理软件方面，就是行业解决方案。对客户而言，行业解决方案已经具备了一定的黏性。

当然，研发体系要与之配套—要针对小白领们的市场生产成衣，就要有相应的生

产体系和组织体系。针对行业解决方案，用友将研发体系进行了分层设计。

2004年起，用友的整个研发体系由杨祉雄担纲。在杨祉雄的率领下，用友将研发

体系进行了分层设计，一个项目在实施过程中，标准化产品、行业解决方案和个性化定制

由用友不同层次的研发体系来支持：集团总部负责平台开发、最佳业务实践的整合、跨行

业标准产品、重点行业解决方案的开发；具有行业特点的开发工作，比如非核心行业的组

件，则由行业增值伙伴进行开发；客户的个性化定制开发则由地区分公司和增值合作伙伴

来承担。

就行业特性的开发而言，用友除总部的行业开发部门外，在南京有针对制造行业

的开发团队，在上海有国际化集团应用开发团队，在深圳有针对电子行业的开发团队，在

广东有陶瓷行业的开发团队等。

为了能够将客户需求快速导入到研发体系中，使研发体系迅速产出适合市场需求

的产品，杨祉雄将用友研发体系建设成一种“软件工厂”的模式，依据组件化、标准化、

自动化的方式将研发体系设计成一条生产线，像一个生产车间按订单生产一样，这样的研

发生产线也能做到按照客户需求进行软件组装，但这个软件工厂并不是什么都做，而是

“有所为，有所不为”，“为”的是价值高的部分，例如产品规划和设计、业务模型开发、

平台开发、标准产品开发等；“不为”的是针对客户项目个性化交付的开发，除非是与客

户合作创新的产品原型客户或公司级战略客户项目，同时，研发中心也尝试把软件测试和

部分代码编写工作外包给开发伙伴来完成。这样，既能保证按需生产，又能保持研发的高

价值。

这样的“软件工厂”与成衣服装厂的生产方式还是有很多相同之处的。

当然，这并不是全部。成衣要卖得好，不仅要在生产方式上组织得当，而且对流

行的款式、面料、色彩等都要有相应的研究，否则只能生产出越来越多的废品。研发体系

也是如此，用友的研发体系要持续产生价值，持续的技术进步是必不可少的，而底层技术

的进步来源于技术合作伙伴，这包括微软、IBM、Intel等国际 IT巨头。用友与它们建立

起各种联合实验室，为用友的各类产品线提供持续的技术动力。

这些要素具备得当，王文京开始考虑推动用友从产品经营向客户经营转型了。

这种转型的驱动因素有三个：

第一是客户需求在悄然发生变化。信息化已经成为越来越多的中国企业提升管理

水平、推动业务创新的关键策略之一。在信息化推进过程中，中国企业客户对管理软件提

供商的要求越来越多、越来越高—它们要求软件公司提供全面的应用功能，从财务、供应

链、HR、OA、BI到制造、零售、电子商务、CRM、PLM，再到更深入的行业化应用、更广

泛的移动应用；更要求软件公司提供全方位的服务，从实施、支持、培训到咨询、应用集

成、业务外包、在线服务，乃至信息化人才服务；同时，客户的需求是一个不断向前发展

的过程，客户最需要一个能够伴随它们的成长和发展，并为它们持续提供相应服务的长期

合作伙伴。不仅上海烟草和上海机床厂这样的大型企业，中小企业客户也都希望有一家管

理软件厂商与自己捆绑在一起，成为信息化建设的长期合作伙伴。客户需要软件公司根据

自己的发展要求提供软件和服务，而不是软件公司有什么就卖给他们什么。它们需要软件

公司改变思维，变成真正以它们为中心。只有这样做软件公司的客户满意度才会提高，客

户的忠诚度才能真正建立。

第二是在与国际软件厂商竞争中建立差异化的竞争优势。企业管理软件领域面对

越来越激烈的国际厂商竞争，与国际厂商竞争用友靠什么去赢？丰田生产方式给了王文京

很大的启示。当年日本汽车工业在比美国、欧洲汽车工业差很多的情况下，提出“赶超美

国”的目标，在学习欧美汽车工业成功做法的同时，看到欧美汽车生产模式的缺陷，并致

力创造不同于欧美的生产方法，经过多年努力终于形成著名的丰田生产方式（TPS）。凭

借这个生产方式，日本汽车工业迅速崛起，并逐步超越欧美。今天以丰田为代表的日本汽

车工业的竞争力已经在全球领先，盈利水平远远超过美国。

实际上，在管理软件行业，大部分欧美厂商（包括有的代表性厂商）的经营模式

也越来越受到挑战，他们在很大意义上还是产品或解决方案经营模式，产品结构复杂，实

施周期长，服务支持不能及时到位，而且产品和服务价格不菲，一些客户离他们而去，说

明了他们的经营模式存在缺陷，不能很好地满足中国企业的需求。这也正是用友实现超越

的机会。用友要在与国际厂商的竞争中取得更大的竞争优势，要成为世界级的管理软件企

业，必须在经营模式上创新。更加贴近客户的客户经营就是用友的方向。

第三是用友自身增长发展的需要。作为一家上市公司和一家致力成为世界级软件

企业的商业组织，用友需要不断扩大营业规模，突破产品经营的局限，转向客户经营。在

用友立足的企业、政府及社团组织经营与管理信息化应用服务领域，客户有太多的服务需

求需要满足，用友拥有太多的发展空间和商机。客户经营将使用友不会因为受制于现有的

产品，而错失为客户提供更多更好服务的机会，就像不会因为只提供马车服务，而丢失了

汽车等新的运输方式带来的发展机会，因为用友从事的是为客户提供运输的服务，而不是

马车业务。

推进客户经营也是用友规避价格战的重要策略。在中国管理软件市场上，中国国

产管理厂商正在陷入一个“怪圈”—软件越来越像硬件，本来是知识密集型的软件产品，

却很容易像硬件一样陷入了价格战中。

价格竞争对于国产管理软件厂商来说是一条死胡同。生产硬件的制造业主要依靠

大规模的生产和低成本的劳动力来降低单位产品的成本；另外，通过优化生产流程和精细

化管理也能够降低管理成本，控制原材料浪费和劳动力浪费，但软件公司不一样。软件业

的成本大部分就是劳动力中的知识成本，而且，软件产品所面向的市场层次越高，它所需

要支付的知识成本就越高。

管理软件公司在市场上打拼，如果完全基于产品的思路去竞争，就要实现像硬件

制造那样的规模增长，就必须要投入大规模的知识成本。然而，知识成本在持续上涨，但

产品价格却没有相应的提升，因此销售出的单位产品中的利润越来越少。利润率降低了，

软件企业就不可能掏出太多的资金投入到培训、研发以及市场营销上，因此软件产品的价

值无法得到提升，其结果是管理软件企业不得不再次依靠价格战以求得软件产品的销售

量。

这个怪圈就像泥沼一样，一旦陷入，就难以摆脱。这样，知识密集型的软件业反

而还不如传统制造业规模扩张得快。推行客户经营模式就是要以“价值战”应对“价格

战”。

这就是变化，它无时无刻不在发生，变化中可能埋伏着危机，但也可能蕴含着机

遇。如果你漠视变化，按照过去的思维惯性去行动，那么危机肯定会随之而来。如果你观

察到变化并迅速做出反应，那在很大程度上就能避免危机。这样的反应，用商业环境术语

来讲，就是“前瞻性的转型”。

经过前面几年的局部尝试，用友决定从 2008年起全面推行客户经营模式。在 2007

年 7月举行的一年一度的“用友经理与专家夏令营”上，客户经营成为了研讨的核心主

题。王文京在向全体经理和专家宣讲公司客户经营推进策略时讲到：“客户经营是一种全

新的经营方式，是以客户为中心，客户为导向，在选定的目标客户和服务领域，以合适的

成本，专业、主动地向提供客户全生命周期的、全面、深度的服务，并获得高客户满意度

和较好的盈利。同时，客户经营会改变公司的基本定位，要求我们要从产品经营型公司转

变为客户经营型公司，从管理软件产品提供商转变为企业、政府及社团组织经营与管理信

息化应用服务提供商。”

同时，他还提醒大家要避免 3个认识误区：一是认为客户经营只适合大客户，对

中小客户应该走产品经营模式。其实客户经营不仅适合大客户，也适合中型客户和小型客

户。当然对大、中、小型客户具体的客户经营组织方式是不同的。另外一个认识误区是认

为客户经营就是定制服务，产品和方案不重要了，甚至把客户经营和产品化发展对立起来。

公司向客户经营模式和服务提供商转型，不是说技术、产品、方案就不重要了，相反是更

重要了，要求更高了，同时，要求也不一样了。客户经营是建立在领先的产品、方案基础

上的，与产品及方案研发、项目交付之间是包含关系，不是对立关系。客户经营模式下的

产品和方案必须真正以客户为中心，客户为导向，而不是以自我为中心，以发版为导向。

要规避的第三个认识误区是客户经营可以不顾成本，不计效益，而是要以合适的成本，为

客户提供关键价值，并实现高客户满意度和公司盈利。

王文京和他的同事们深知要实现公司从产品经营向客户经营的全面转型不是一日

之功。客户经营是一个经营体系。涉及公司的经营理念、经营模式、经营结构、业务与管

理流程、组织方式、人力资源、员工发展、考核和激励政策、公司文化改造等等方面。特

别重要的是人力资源、员工发展和企业文化改造，要把客户经营与员工发展紧密结合起来。

公司必须按照客户经营的模式组织人才，建立对应的人才体系和培养、发展、考评、激励

机制。在公司文化层面，建立起真正客户导向的思维和行动准则，让每一个员工从内心深

处形成为客户创造价值的价值观、使命感和成就感。在业绩考核上要把客户满意度作为最

重要的指标之一。

建立以客户经营为核心的用友经营体系是公司经营方式的重大转型，也是公司管

理的重大创新，需要对用友现行经营和管理体系进行优化、改造和变革。这是公司继 2001

年从财务软件到 ERP的第一次转型后的更大一次转型，是用友的再造工程。当然，要实现

这一转型，不可能一蹴而就，需要几年时间的努力和推进。

用友上一次的成功转型使用友从一个亿元规模的公司发展成为十亿元规模的公

司，王文京希望这次的转型成功能够把用友从十亿规模的公司推向百亿规模的公司。

用友经理夏令营活动从 1996年开始举办，到今年已经连续举办了 13年。开始只

是用友全国经理的一个集中学习与交流活动，后来逐步发展成为年度主题研讨和集体拉练

活动，范围也从经理扩大到专家。夏令营在每年 7月中旬举办，每次用一天的时间研讨一

个公司级的重大课题，再用一天时间集体拉练，第二天晚宴全体纵情欢唱。对于已经忙了

半年的经理和专家来说，夏令营已经成为大家每年都特别期待的用友特色活动。近年来，

夏令营研讨的主题往往会对公司第二年的经营与管理有直接的引导作用，也成为用友员工

观察公司发展方面的一个风向标。2007年夏令营的风向标指向了客户经营。

2008年 9月 12日，中秋节前，王文京、朱铁生和用友广东分公司的客户经理及

顾问应邀来到位于广东番禺的自由鸟服装公司总部交流，并与自由鸟董事长刘瑞辉、CEO

谭月琴确定建立战略伙伴关系。自由鸟是刘董事长和太太（也就是 CEO谭月琴）在 1984

创立，并在十几年前开始建立的中国服装品牌。夫妇二人不仅在品牌经营、零售网络建设

和国际化协同设计上走到众多同期服装企业的前列，在企业信息化建设上更是远见者和先

行者。他们 1994年就开始在信息化上投资，组织过 20多人的团队自行开发系统，引进过

国外的 ERP系统，尽管历经挫折，始终执著坚定地进行信息化。原因很简单，刘董事长知

道，服装行业是一个快速变化的行业，没有信息化一定跟不上世界潮流，更不可能建立世

界品牌。刘董事长和刘太太的梦想就是要建立一个中国的世界服装品牌，并建立一个实时

移动的企业信息化系统。多年的摸索和尝试后，他们最后决定选择与用友合作。2006年

双方就开始尝试合作，但基于单纯产品模式的合作进展得并不顺利。2008年，双方总结

分析，改变合作模式，最终确定以行业化合作创新、专属服务团队、10年持续服务的合

作模式开展合作。即将启动的合作，将是双方共同驶向梦想彼岸的开始。

王文京主导的向客户经营转型，能否取得成功？

断言其能否成功尚言之过早，但显然他已经预感到市场现状的变化，并为之做了

改革准备。其实，转型成功与否，不仅是技术、产品、体系的问题，而且牵涉到积淀的企

业文化是否支持这种转型，以及是否具有支持这种转型的专业能力。

那么，用友的文化是什么？用友的专业能力又怎样？

第四章 追梦人（1）

2009-06-02

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77 故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱

其所为，所以动心忍性，增益其所不能。

—《孟子·告子下》

用友公司和它的老板王文京经常被媒体称作“媒体毒药”，因为这家企业很少有惊人

之语，也绝少有引人入胜的内幕，甚至 20年来数不出有什么重大的错误。天下没有企业是没

有性格的，不犯错的用友和王文京，恰恰是性格使然。

位于江西东北部的塘里村是一个小小的山村，饶北河在这个村子的山前拐了一个大大

的、半圆形的弯，向南而去，流入信江，经长途跋涉注入鄱阳湖，并将流向长江，汇入东海。

4月初的一天，居住在塘里村的老村民王文泉早早地就起床了，披着衣服，在自家建

在半山腰上的院子里转一转。天气阴阴的，还有些清冷，天上飘落下来丝丝的毛毛雨，使院

子里种植的铁树显得更加碧绿。他向山下看一看，饶北河水在细雨中缓缓地流淌着，河水依

靠的山，大部分已笼罩在淡淡的雨雾中。

王文泉的身后是一座三层的楼房，这是 1993年在半山腰推出了一块平地建成的。这

座民居中每一层都有四五个小房间。王文泉有八个子女，他希望逢年过节自己的孩子和远在

北京的弟弟都能有地方住。全家人和操劳一生的老母亲在一起，热热闹闹，他心里才高兴。

他的三儿子在上饶县城里面，五儿子则到了北京工作，女儿们都出嫁了。这么大的楼房，看

起来有些冷清。

清晨的山村静静的，王文泉沿着新铺就的水泥小路，一步一步向山下走去。有的人家

也早已开了门，有人坐在门口敲敲打打，做着雨伞和竹器这样的手工艺品。翠绿的修竹在路

旁这里一簇，那里一丛，不时从中跑出一两只家养的土鸡，遇到人也不怕，依然不紧不慢地

散步。

拐来拐去，王文泉走到了山脚下的一座木质老屋前，老屋里住着他的叔兄一家人。1993

年他在半山腰上建新居之前，就住在这座老屋里。老屋完全由又高又直的木料做成，这是典

型的南方民居，中间是一个露天的天井，前后是堂屋，两侧则是厢房。内堂屋的正中是一幅

毛主席画像，画像两侧则是一副对联：上联是“雄才大略振天下”，下联是“德高望重扶四

海”。再往左右两边是王文泉祖父母的画像和他的父亲与其他三个同胞弟兄的照片。

这座老民居已经经历了 72年的历史，由于历时久远，高高的房顶上甚至有了一些细

缝，可以直望天空。当年，这是王文泉的祖父花了 1 000块现大洋建成的，建这么大一个民

居，是希望能够容纳下自己的四个儿子在这里居住、成家。

和今天的都市生活不同，以前的老人都不愿意看到自己的子孙长大以后分家过日子；

他们都希望过四世同堂的生活，其乐融融。这是中国的传统，也是一种典型的中国式情感。

今天的塘里村虽然受到中国大规模城市化的冲击，但依然保留着中国传统的点点痕迹。塘里

村有王姓、徐姓、余姓三个大姓，早在清代这三大姓就成立了民间互助团体，修路、建桥、

救济、红白喜事，都由不同的团体来承担筹资和协调工作。

老屋左侧的厢房现在堆放着一些杂物，但这里是王文泉和他的胞弟出生长大的地方。

今天，王文泉的弟弟已经成为中国知名的企业家，在北京做着一个他怎么也看不懂的大公司。

但是无论出现怎样的情况，他的弟弟每年春节都会回家来过年，跟他和家中 80多岁的老母亲

一起吃年饭、话家常。

这不，两个月前，虽然江西遭遇到百年不遇的雪灾，但弟弟仍然是风雪无阻，准时回

家来过年了。虽然弟弟已经是中国知名的大人物，但王文泉依然想和弟弟说说话—中国的传

统是长兄如父，更何况这个小自己 22岁的弟弟是自己从小带到大的。弟弟在城市里工作这么

多年，王文泉觉得弟弟没有在品质上变坏，还是跟山里人一样朴实、善良，这是他觉得最高

兴的。弟弟吃饭的时候无意间说已经给雪灾灾区捐了一点钱，王文泉只是乐呵呵地说了一句

话：“应该的！应该的！”

王文泉的弟弟是王文京，用友软件股份有限公司的董事长、总裁。

第四章 追梦人（2） 牛背上的梦想

2009-06-03

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80 1964年 12月，当王文京出生在木质老屋的厢房里的时候，他们兄弟二人的父亲

还在几百里外的江西一个地方煤矿工作。父亲一年只能回家探一次亲，与家人见一次面。

那时电信没有今天发达，平时父亲与家里只有通过书信通报信息。王文京从小就与哥哥一

起生活。

王文泉依然记得弟弟小时候的情景。

王文泉说，20世纪 60年代的时候，对面的山上并不像现在这样丛林茂密，南方

农村做饭、取暖都要靠打柴、烧柴，于是山上就被砍得光秃秃的一片，到处是裸露的红褐

色的土壤。王文京还很小的时候，就跟着比他大两岁的哥哥的大儿子一起到山上去砍柴。

然而，那个时候山下的饶北河却是清澈见底，站在岸上都能看到河里的大小鱼群在游弋。

河边是雪白的沙滩，沙滩是由干净得可以晒床单的鹅卵石滩组成的，再边缘柳树丛下平整

的草皮滩。南方的农村里，水田被分割成一小块一小块的，时常会看到水牛在水田里耕作。

有一段时间，王文京被安排把生产队的水牛牵出来，骑在牛背上，到河滩边去放牛。牛放

在草滩吃草，王文京就和一帮村里的同龄人到河里戏水玩乐，有时也把牛赶到河里，一帮

男孩骑着牛趟河而过。

放牛的记忆应该是深刻地印在了王文京的脑海中。他有时候不经意间就跟同事们

谈起以前放牛的经历，那时优美的河滩风光，那段骑在牛背上的时光，虽然生活清苦，但

对于年龄尚小的他来说却是最快乐的时光。

2001年，王文京在北京大学网络经济论坛上做了一次演讲，演讲的开头他是这么

说的：“有人说软件这个产业是一个很特别的产业，有的专家把它比喻成是一个属于牛背

上的产业。可能在座有的也骑过牛，那么在牛背上的感觉呢，是很特别的，充满挑战。”

放牛娃骑在光溜溜的牛背上，没有什么可依靠，只能用双腿紧紧夹住牛身子才能

不摔下来。同时，放牛娃还要一边看着前面的路，一边掌握水牛行走时的节奏。这样身体

才能随时在牛背上作出调整，以保持身体平衡，不会掉下来。

这样的经历在王文京把握软件行业时给了他一种熟悉的感觉。中国的软件公司就

像骑在牛背上那样无依无靠，既没有像中国石油公司、中煤能源公司这样的资源垄断优势，

也没有中国电信、中国移动这样的经营专属权，也没有房地产开发公司手里掌握的土地和

房产，它唯一拥有的，就是经过辛苦积累保留下来的知识和客户基础。这是他和他的团队

双腿必须要夹紧的光溜溜的牛身子的原因。

而且，这个行业变化迅速，稍不留神就会被技术革命和市场变化淘汰掉，这就如

同骑在牛背上，既要熟悉身下水牛的脾气、秉性，又要必须要时刻看着前方。

王文京捐资建立的那所小学就坐落在老屋不远的一座山的山脚下。这座小学的旁

边是塘里村的王氏祠堂，斑驳的墙壁上依然能够辨识到正楷字体书写的诸多的王氏姓名。

王文京小的时候，这座祠堂曾经是村里的小学所在地。后来，由于学生数量增多，小学一

年级的课程就搬到王文京家那座老屋的厅堂里。一年级小学生们在天井里咿呀地朗读，小

小的王文京就在旁边边看边玩。

王文泉说，是他大伯家的二儿子一下子发现王文京的读书才能的。那个时候，大

伯家的二儿子看到王文京站在天井旁边看学生们上课，就走过来对王文京半开玩笑地说：

“文京啊，你认识这上面的字吗？”

此时，正是文化大革命如火如荼的时候。小学一年级学生的上课内容就是要学会《毛主席

语录》上的那些字。大伯家的二儿子指着那些字让王文京认，谁知道王文京居然能一字不

落地全部念出来，而那些在读的学生还不能认全上面的字。

“你该上学了！你该上学了！”大伯家的二儿子兴奋地对着王文京说。

那个时候，王文京不到 6周岁。

那时读书不像现在城市小孩读书压力那么大，但农村小孩干活的任务却不轻。每

天早上要砍一担柴或干一些农活才能吃早餐再去上学，每天放学后也要去砍柴或帮助大人

干农活，天黑了才能回家吃晚饭。那个年代农村普遍生活艰苦，晚餐也只能喝稀饭。在王

文京 10岁的时候，读完小学就要进入初中了。汪村中学—王文京就读初中和高一的学校，

离家有 10多里路，王文京每周一清晨天不亮就起床，带着书包和咸菜，翻过一段山岭，

走路去上学。周末回家也要砍柴或下农田干活。

这段经历到底给王文京以后的创业生涯带来怎样的影响？我们无从知晓。但是，

王文京保留的一种朴素的作风应该是在家乡上学时留下的痕迹。即使到了身价数十亿的时

候，王文京晚上加班，往往只需要一碗面条即可。而在创业的大部分时间里，他的着装并

不是特别讲究。据用友公司的一些老员工讲，在过去，他和另一位创业元老郭新平身上穿

的西装没有什么品牌，都是普通得不能再普通的西装。只是到了后来，在市场部同事的强

烈建议下，为了公司的形象，这两位才开始关注服装的品牌。在北京出租车行业夏利和富

康并存的时候，如果王文京要打车，会想都不想，直奔每公里 1.2元的夏利。

1977年，王文京正在读初二，这一年中国恢复了高考。第一次听到 “大学”和

“大学生”的时候，王文京觉得特别神秘，也特别向往。这在他心中点燃了一种希望，或

者说是一种梦想。这是唯一改变自己命运的机会。以前想过招工，但王文京一个普通的农

家子弟，没有上层关系，不可能；想当兵？父亲的成分不好，也不可能。而且，做一个有

知识的人，做一个像父亲一样接受过高等教育的人，这样的梦想驱使着他刻苦读书，通过

高考走上大学的路。这是他对于跳出农门的渴望，这也是在中国城乡分离的两元化社会结

构中，任何一个农家子弟本能的渴望。

中国刚刚恢复高考的那几年，大学的录取率还不高，能够考上大学的人凤毛麟角。

县里为了让有潜质的学生考上大学，在县城中学办起了尖子班，组织全县各乡（那时还叫

公社）高一的学生统考，选拔优秀的学生进入县中读高二集训后参加高考。

王文京 14岁的那年，在县里的选拔考试中与公社中学另外一位同学考取了县中读

高二，这让他实现上大学的梦想走近了一大步。终于要离开自己的家乡，尽管还是带着咸

菜，但更带着希望，他要到上饶县中去读高中，去准备考大学！

上饶县中创办于 1902年清光绪年间，原名“上饶广信中学堂”。1912年辛亥革

命胜利后，改称“上饶信江中学”。学校原址在信江南岸黄金山的信江书院，信江书院是

清代广信府最高学府，三百多年来先后五任崇尚教育的上饶知府苦心经营，给上饶的后人

留下了这座书院。上饶县中校园至今保留着书院时期的钟灵台、夕秀亭、日新书屋、春风

亭等遗址。从书院可以看到远处的钟山，钟山顶上原来有一个跨鹤台，可惜年代久远已经

坍塌了。只留下宋代学者陈文蔚的诗：“台距高峰最上头，登高人世个浮沤。尘嚣到此都

忘尽，直欲乘风跨鹤游。”

上饶县中是一个寄宿学校，王文京一个学期才能回家一次。王文泉第一次送他去

高中，路上对弟弟说：“文京啊，咱们家没有零用钱给你，但肯定会让你吃饱饭的。”老

母亲很疼惜自己的小儿子，她想让王文京在冬天能够穿得暖和一些，但家里却没办法给他

做一件毛衣穿。

从小学到高一，王文京在同年级同学中学习成绩一直都名列前茅，都是班里的干

部。到县中，同学们都是各乡选拔来的尖子，王文京第一次感到山外有山，一时无法适应。

为了赶上进度，王文京只有更加勤奋地学习。有一次，他哥哥到上饶县办事，顺便看望一

下弟弟。到学生宿舍，找不到王文京的身影，最后他在只有一个学生还在读书的教室里找

到了他。

从教育的历程来看，王文京的读书生涯真是一帆风顺，在 15岁的那年，他成功考

入了当时隶属财政部的江西财经大学。这可是一件了不起的事情，王文泉掐指算了算，那

个时候在自己的村子里，考上大学的，除了自己的父亲，就是自己的弟弟了。他自己的 8

个子女也没有能考上大学的。当他责怪自己的三儿子要向叔叔学习，好好读书的时候，三

儿子会气哼哼地说：“咱们王家的书，都让叔叔一个人读完了，没我什么份了。”

学而优则仕，这在王文京毕业后来到北京，进入国务院机关事务管理局工作之后，

再一次得到了印证。王文京的父亲年轻时候就曾在北京工作过，然而命运多舛，因为历史

的原因，父亲一生都很坎坷，由于年轻时的抱负没有实现，他晚年经常为此慨叹。他的小

儿子以自己的能力从江西的一个山村到了祖国的首都工作，而且是中央国家机关的重要单

位工作，这是一件多么让他感到骄傲的事情！

然而，没过几年，王文京的一个选择让他的父亲感到震惊 —王文京要离开这个多

少人羡慕的国家机关，在北京开公司，要当工商个体户。

1988年夏天，王文京的父亲那时候正在北京小住。当王文京把自己要当个体户的

决定告诉父亲的时候，父亲简直要惊呆了。在父亲看来，这是一个多么不可思议的决定，

一个多么荒唐的决定！他不由得对自己的小儿子大声说：“国家机关这么好的单位，很多

人想进都进不来，你要去做个体户，你这是从米缸里跳进米糠里！”

米糠是稻米脱粒时去掉的一层皮，主要是当做喂猪、喂鸡用的饲料。他责怪自己

的小儿子从米缸里跳进米糠里，无异于在说王文京扔掉怀里的金元宝，偏偏要捡地上的大

砖头。

因为所处时代和年龄的差异，王文京能够理解父亲的心情和看法，面对父亲的不

解和劝说，王文京耐心地向他解释时代的变化、他的选择、公司的未来，还专门带父亲到

当时已经生气勃勃的中关村看，边看边做父亲的工作。父亲看自己儿子决心已定，最后也

尊重儿子的选择，只是保留自己的意见。

10年后，这位老父亲有一次终于对自己的小儿子说：“你当初做的是对的，我那

时的看法是错的。”2003 年，老人因病去世，墓地离王文泉半山腰上的家不远，往山上

走几步就到了。老人开怀大笑的照片还挂在堂屋里，这让王文泉感到父亲仍然与自己在一

起。

王文京每次回到老家，都要到父亲的墓地去坐一会儿，临走的时候再跟父亲道个

别。

王文泉依然很清楚地记得当时弟弟决定下海创业的时候，写给他的那封信。

在信中讲他为什么要坚决走出国家机关、办公司。

“文京在信里说：‘父亲不赞同我出来办公司，但现在形势这么好，我对我自己要

做的事有把握。’”王文泉回忆说，“他在信里讲：‘我要立足北京、面向全国、走向世

界！’”

第四章 追梦人（3） 理性的理想主义

2009-06-04

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88 2008年 2月 17日，春节长假后上班的第二天，王文京率领用友相关事业部和市

场部的负责人飞往西雅图，与微软进行合作会谈，落实此前签署的《微软全球独立软件开

发商合作伙伴协议》中的各项工作。

日程安排得非常紧密，午餐也是在会议室解决。在会议结束后的一天晚上，王文

京兴高采烈地要请大家去看 NBA比赛。比赛结束后，余兴未尽的王文京又要请大家去喝咖

啡。

西雅图是星巴克咖啡的故乡，她的另外一个称呼是：星巴克城。

王文京要请大家喝咖啡的地方，是全球第一家星巴克咖啡馆。1971年，全球第一

家星巴克咖啡馆在西雅图的派克市场 1912号正式开张，至今这家咖啡馆仍然留在市场里。

星巴克的创始人之一是小说《白鲸记》的粉丝，于是咖啡馆就采用了小说里爱喝咖啡的大

副的名字。这是一座只有一层的绿房子，窄小的玻璃门，左右除了两扇橱窗外，别无装饰。

从外面看，几乎看不出它就是大名鼎鼎的全球第一家星巴克咖啡店。

当时已经很晚了，当王文京他们找到这家咖啡馆时，咖啡馆早已经打烊了，只有

一丝丝卡布其诺的香味从门缝里溜出来。于是，他们就在夜幕中与这所简陋的绿房子合影

留念。

为什么王文京突然有兴趣要找全球第一家星巴克咖啡店？没有人知道前两次他来

西雅图的时候，是不是找到了这家店。或许他还曾经在里面喝过一杯香浓的卡布其诺或者

拿铁。是啊，当一家公司建立了全球著名的品牌之后，这家公司的创办初始地也往往成为

当地的一道风景。王文京这样兴致勃勃地寻找星巴克的第一家店，是不是因为心里也有这

样一种情结，希望北京市海淀区海淀南路居民楼的那个用友软件服务社也会像星巴克第一

家咖啡店那样保存完好？

当用友在将来真的成为世界级软件公司的时候，这个当初简陋的软件服务社也将

成为北京的一道独特的风景。

创业是王文京心中的情结。

用友的办公地点已经五易其址，1997年，用友在北京海淀区的上地信息产业基地

建立了用友大厦，完成了从一间房到一栋楼的发展历程；2007年，用友搬迁入住位于海

淀区北部新区北清路永丰基地的用友软件园，完成了从一栋楼到一个园的发展历程。

在用友软件园 2号楼的两端，分别是两个餐厅。在两个餐厅之间，是一道宽宽的

走廊，墙上是企业文化宣传栏。宣传栏里却不是标语、口号等在中国企业里常见的东西，

而是一些用友员工活动的照片。宣传栏的左上角是一张醒目的黑白老照片。这张老照片是

在创业初期，王文京、苏启强和郭新平等公司一些创业人员在做用友财务软件最新产品演

示时拍的。照片里，作为用友公司创始人的王文京和苏启强神态不同。王文京的搭档苏启

强咧着嘴笑着，坐在一台电脑前，一只手握着鼠标，另一只手垂着，夹着一根香烟，后面

站着两个人，看着他摆弄计算机。王文京则是身着西装，戴着黑边眼镜，温和平静地站在

一位员工后面，看着那个人在操作电脑。照片下面是八个字：艰苦创业，峥嵘岁月。

在中国，一家公司的发展历史一旦超过 10年，在其发展历史的宣传画册中除了现

任老板，很难出现其过去搭档的影子，因为搭档总是会以这种或那种令人尴尬的方式出走

公司，最后留下一道无法愈合的裂痕。但用友是个例外，王文京和苏启强和平分手的故事

已经成为整个中国 IT行业的美谈。

这是个广为人知的故事，而王文京仍然把照片挂在这里，应该是他进行自我激励

的方式，更是激励大家保持创业精神的一种方式。

到底是什么驱使王文京这个农家子弟最后放弃了令外人羡慕不已的中央国家机关

工作，执意要去做个体户？在给他哥哥的信中，他所说的“形势非常好”、“有把握”的

事情到底是什么？

在一次采访中，王文京提及到，在江西财经大学，他有机会接触各种各样的企业

家故事。他说：“那时候中国已经改革开放了，虽然出版的企业家传记还不多，但是很多

报纸、杂志会经常介绍一些国际国内企业家的创业故事，除了欧美和日本创业家外，还有

一些 20世纪 20~30年代中国实业家的一些故事。那时候他们给我的印象就挺深的。”

即使大学毕业参加工作后，他仍然对实业家故事保持着浓厚的兴趣。他自称曾经

读了一套书，到现在还一直保存着。那是一套共有 20本的介绍美国的 10位企业家和日本

的 10位企业家的传记丛书。“什么铁路大王、金融大王，还有像杜邦化工、日本三菱的

创使人等等。现在有时候我仍会想起里面介绍的很多故事。我觉得改革开放下的中国跟

19世纪后期、20世纪初的美国和日本的情形有很多很相近的地方。”

1983年，王文京怀着神秘、敬畏和充满希望的心情进入自己第一个工作单位—国

务院机关事务管理局—工作。在机关工作期间，他因为工作出色，先后被评为机关的“先

进工作者”和“新长征突击手”，还从全局上千名干部中脱颖而出，受到特别嘉奖—晋升

一级工资，虽然只增加了 块钱—并在全局干部大会上做过先进事迹报告。机关的工作也

让王文京学到了很多。创业多年后，王文京有时还会提到机关工作需要全局观念、严谨规

范、讲究程序，这些令他在自己创办和管理公司时也受益匪浅。

20世纪 80年代中期，中国改革开放的重心已经从农村发展到城市。在机关大院

里的王文京尽管发展得不错，但越来越感到院墙外面的世界很火热，他有些按捺不住了。

已经在机关工作了几年的王文京开始思考自己的长远发展方向问题，思考要不要在机关工

作一辈子。

1986年，王文京想有所改变，曾经投考社科院世界经济研究所的硕士研究生，立

志研究发展中的国家经济，结果没有被世经所录取。另外一个研究所要录取他读西方会计

专业，王文京放弃了。

与此同时，另外一个梦想在他的心里慢慢形成：去创办一个企业，做一个实业家。

20世纪 80年代中后期的北京，是一个各种潮流汇聚在一起的、奇异的混合体。

尽管传统的意识形态仍然浓重，但新的思想和观念也像一股股清风拂面，人们在精神上呼

吸着自由的空气。1988年，王朔的四部作品被同时搬上银幕，文学界、电影届、评论届

不约而同地称 1988年为“王朔年”。 这位真正掌握了北京话本质的语言天才复活了大批

鲜活的市井流行语。他用调侃的方式来躲避崇高，从而消解了中国文学严肃、正经的刻板

面目。

在此之前，发生在美国东西海岸的以信息技术为代表的新技术企业发展的热潮在

世界范围掀起了一场新技术革命。1984年，美国未来学家阿尔温·托夫勒所著的《第三

次浪潮》在中国引起全社会的广泛讨论，启蒙了人们对于信息社会的认识。当时包括王文

京所在机关在内的中央国家机关也积极讨论这本书所反映的新技术革命潮流的问题。

这一年，有一些变化更能引起他的关注。全国人大通过了宪法修正案，宪法进行

了修订，非公经济被肯定为公有经济的“补充”，并在新中国成立后第一次明确可以开办

私营企业，这说明个体工商户和私营企业这样的所有制形式得到了国家法律的认可和保

护。1988年，邓小平提出了“科技是第一生产力”的著名论断。当年 10月 16日，中科

院高能所的对撞机首次实现正负电子对撞， 天以后，邓小平又到高能所，参加庆祝这一

重大成就。各种潮流纷繁，但科技将是推动整个国家进步的重要力量，这一趋势却显得越

来越清晰。就在前一年，北京大学教授王选研制成功华光 IV型系统，并获国家科技进步

一等奖。这一科技成果使延续上百年的中国传统出版印刷行业得到彻底改造，因此王选的

创造被公认为毕发明活字印刷术后中国印刷技术的第二次革命。

王文京没有政治热情，对于文化暗流的嬗变似乎也不敏感，但心里那个实业家的

梦想却越来越强烈。

如果没有 80年代中期开始的中关村创业热潮，王文京有可能作为一名普通干部，

一直留在国务院机关事务管理局中，按部就班地走仕途之路。这条路没有风险，就像他父

亲讲的一样，是一种“在米缸”里的工作。成为一个实业家，就永远只是一个梦想而已。

1988年，中关村确实是一个不断引发人们梦想的地方。

80年代初，以陈春先为先行者，中国科学院等国家研究机构的一些科学家和科技

工作者受美国新技术企业创新发展的启示，在中关村尝试以全新的机制创办新技术企业，

发展高新科技产业。这一创新行动得到海淀区政府的积极支持和推动，几年时间，星星之

火发展成燎原之势，一时间全国瞩目，也引起不少的争议。

1988年 1月 3日，时任中共中央办公厅主任的温家宝视察中关村电子一条街。2

月份，由中央办公厅调研室、国家科委、国家教委、中国科学院、中国科协、北京市科委、

海淀区政府等 7家单位组成了中关村电子一条街联合调查组，对中关村地区几年来涌现的

新型科技企业进行了调查。

这个调查组提交的调查报告指出，中关村地区各种类型的科技企业如雨后春笋，

越来越多，规模也越滚越大。1983年只有 11家，1984年发展到 40家，1985年达到 90

家，到 1987年年底为止，电子一条街上具有独立法人资格的科技企业共 148家，它们集

中在白石桥路、海淀路和中关村路的“Ｆ”形地带内，这就是人们所谓的“中关村电子一

条街”。

截止 1987年底，电子一条街上的科技企业从业人员达 3800多人，其中科技人员

占 46%。就所有制划分，全民所有制 33家，集体所有制 111家，个体两家，中外合资两

家。就产业结构划分，电子及计算机有 97家，占 65%；其余为生物工程、新材料、仪器

仪表、化学、咨询服务等。就产值来看，电子企业占 80%以上。

调查报告特别提及 “中关村经验”：第一，自筹经费，自由组合，自主经营，自

负盈亏的“四自”原则，是科技企业强大活力的源泉。电子一条街的科技企业，没有使用

国家财政拨款，不增加国家人员编制。资金是靠机关、集体单位、企事业单位和科技人员

筹集的。调查报告特别提到当时著名的“两通两海”—四通、信通和京海、科海。“四自”

的原则把死钱变成了活钱，把闲人变成了忙人，把处于静态的设备运转了起来，把人、财、

物都调动到激发的状态，使它们活化了。第二，建立以市场为导向的竞争机制，是科技企

业迅速发展的最重要因素。第三，中关村地区的科技企业之所以发展较快，是因为全民、

集体、个体一齐上，地方、高等院校、研究院所一齐上。第四，大气候是前提，小气候是

保证。党中央改革、开放、搞活的大政策是大气候，没有十一届三中全会以来的各项方针

政策，就不会有电子一条街„„

如果时光倒流回 1988年，我们会看到当时的中关村人头攒动，各种窄小的门面店

十分拥挤。如果深入其中，则会发现中关村是暗潮涌动—一场大的变革即将来临。

联想已经不满足于代理计算机销售，开始筹划制造自主品牌的电脑。下一年，柳

传志率领的联想将正式启动自主品牌制造计划，而当时备受瞩目的北大方正公司享受着王

选教授的激光照排系统带来的丰厚利润，笑看联想怎样跨越自主品牌陷阱。在两年巨额亏

损之后，联想在自主品牌的电脑制造之路上，一发不可收拾。当北大方正的总裁张玉峰醒

悟过来，发力猛追的时候，已经再也追不上了。

一步之差，造就了一个世界级的个人电脑制造商。

这一切都在碰触着王文京那颗不甘于现状的心，虽然他表面看起来仍然非常平静。

他一贯都是这样，内心的激情从不表露出来，给外界的印象总是理性。正如在 2005年王

文京在接受《21世纪商业评论》采访时所说：“很多人都认为我比较稳健，但内心里面

的想法不一定像你们所看到的。”

用友公司内部的一个员工说，王文京在骨子里是一个理想主义者，如果与外表的

理性结合起来，那就是一个“理性的理想主义者”。一个纯粹理性的人，不可能抛开当时

国家机关的各种利益，把自己的青春年华投身到一个不确定世界，甘心从一个工商个体户

干起；而且在有挂靠机会的时候，坚决不挂靠。正因为王文京是个理想主义者，所以他多

年来不顾众多方面的反对，即使亲眼看到了 SAP庞大的研发队伍，也要坚持发展誓与国际

厂商抗衡的 NC产品。至于理性，那是分析商业的一种工具。

“老王心里头绝对有东西，我们没有那么大的视野，没有那么高的高度，所以他

要做的事情，我们在短期内理解不了。”另外一位用友的元老级人物这样评论王文京。

1988年，王文京越来越感觉到一个绝好的机会正向自己走来，而且这机会就在自

己的手边，咫尺之遥—这个机会就是会计电算化。

8月 15日，中关村科技园区的前身北京新技术产业开发试验区在北京展览馆剧场

召开成立大会，一直关注中关村发展的王文京和苏启强跑去听了这个会。会上发布了国家

鼓励和支持以新机制创办和发展高新技术企业的政策（18条）。这个会让他们备受鼓舞，

回去就决定从机关辞职到中关村创办新技术企业。

第四章 追梦人（4） 创业

2009-06-05

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89 用友软件服务社是一个同学关系、同事关系夹杂在一起的工商个体企业。它与其

他同时代民营公司有些不同，在这个小公司里面没有七大姑八大姨的亲属关系，除此以外，

这个公司的初创者们几乎都是清一色的财务专业背景，在创业之前都在政府机关和事业单

位工作。这种教育背景和工作经历，使用友在以后 20年的发展中一直实行稳健的财务政

策。

1989年 3月，在财政部财税体制改革司工作的郭新平到海淀南路一个 9平方米的

小居民楼房里去看望大学同学吴铁，此前他对吴铁在中关村一家个体户企业工作感到很新

奇。吴铁，湖南人，毕业于中南财经大学会计系，毕业后进入国务院机关事务管理局财务

司，与苏启强一样，是王文京的同事，后来于 1988 年 8月调离机关，进入深圳京南工贸

农联营公司工作，在北京帮助筹建其北京分公司。1989年 2月，吴铁正式加入王文京和

苏启强创建的用友软件服务社。郭新平通过吴铁认识了王文京、苏启强。

苏启强，福建永定县人，1983年毕业于厦门大学经济学院会计系，毕业后与王文

京、吴铁一起同在国务院机关事务管理局工作。吴政平则是王文京的大学同学，1983年

毕业后进入到中国建筑材料科学研究院财务处。

通过吴铁的介绍，王文京和苏启强希望邀请郭新平加入用友。郭新平应邀参观了

一下这个显得有些凌乱的小公司，王文京在给他介绍用友发展的时候，给他看了用彩笔写

在一张信纸上的用友发展目标和五年、十年发展规划。十年规划的目标是到 1998年，用

友软件服务社的营业额要达到 3 000万。这个目标在当时看起来似乎是遥不可及，实际上

到了 1997年，用友的营业额已经超过了 1亿元，到 1998年这个数字达到了 1.2亿元。

定期为公司做规划是王文京至今保持的一种习惯。就像他随时拿出纸和笔，记下

他人有建设性的意见的习惯一样，他也保持着按照规划发展公司的习惯。到 1994年，这

种在信纸上的规划正式成为用友公司每三年一度的“三年规划”。

苏启强比郭新平大一岁，郭新平比王文京大一岁，王文京又比吴铁大一岁。这是

中国男人们结识新朋友时，按照惯例首先要了解的内容。几个人谈天说地，话题自然就落

到了这个小公司的业务上去了。当郭新平知道王文京他们在做财务软件时，对他们的工作

发生了兴趣。郭新平在财政部利改税办公室，主要工作是用计算机汇总、处理全国大约十

几万家企业的财务和税收普查资料。他对这种工作并不喜欢，原因之一就在于这种工作琐

碎，需要进行大量的手工劳动。看到这种财务软件，他自然对这个新兴的技术产品有了感

觉。看到这么多跟他同样年轻、具有同样教育经历和工作经历的人投身于这样一个新的事

业，郭新平开始认真地考虑自己的职业生涯。1989年，郭新平离开财政部加入用友。

几个月前，就是这个财务软件让王文京与苏启强毅然从国务院机关事务管理局辞

职，到中关村当了一个个体工商户。

那时，敢到中关村创办公司的人都有自己的一技之长。王文京和苏启强当时的专

长就是财务软件。几年前，看到国务院机关的财会处理仍然停留在传统的手工处理阶段，

他们积极向领导建议组织开发财务软件，在中央国家机关推广会计电算化。这一建议得到

机关领导的认可，王文京受命负责这项工作，苏启强也参与了其中的一个专项。3年多的

时间，王文京通过与中软公司的合作，从规划、组织研发到培训推广，出色完成了这项工

作，软件系统通过电子工业部的部级鉴定，在 80多个国务院部委和全国人大机关全面推

广应用。国务院机关的财会处理结束了手工算盘的历史，进入计算机处理（电算化）的时

代。

通过这次的专项工作，王文京和苏启强看到了社会上会更多单位，特别是企业的

财会工作需要用计算机替代手工，实现电算化。但那时一些开展电算化的单位都是自行开

发软件、自行应用，低水平重复，升级服务没有保障，而社会上缺乏专业的机构提供软件

和服务。他们俩意识到这是一个巨大的社会需求，中国的会计电算化必须向通用化、专业

化、商品化方向发展，应该有专业的开发和服务机构进行软件开发和服务。他们再次向领

导建议，在机关成立服务中心对外开展这项业务。但这次的建议没有得到领导的首肯，因

为机关的职能所限，不能开展这样的业务。刚开始他们还想不通这么好的事领导怎么不支

持，一段时间后，在他们工作机关的西北方向十几公里外的中关村，发展新型科技企业的

滚滚春潮让他们有了新的选择和路径。

1988年 8月，“首届会计电算化学术研讨会” 在吉林市召开。此次研讨会的主

题演讲者是中国人民大学的王景新教授。王景新是中国会计电算化领域的学术泰斗，积极

倡导发展标准化、通用化的财务软件。财务软件行业的爆发性增长正是以会计电算化在全

国的普及开始的。当时，王景新教授也受聘给财政部科研所的研究生讲课。财科所培养了

一批对中国会计电算化作出重要贡献的专业人才，包括曾经负责财政部会计电算化政策制

定，现任中国软件行业协会财务及企业管理软件分会理事长的许建钢、深圳金蝶创始人徐

少春、安易公司创始人严绍业、王先臣等。今天，徐少春创立的金蝶在中低端市场上成为

用友的一个多年的竞争对手，而安易被用友收购后，严绍业、王先臣也随之成为王文京麾

下的两员大将。

在研讨会上，王景新教授没有注意到一个 24岁的文静的年轻人。这个年轻人正在

聚精会神地聆听王景新教授和来自全国的会计电算化专家和主管领导的发言。他就是王文

京，是国务院机关事务管理局的一个普通干部。研讨会上王文京提交了一篇题为《走通用

化、专业化、商品化道路，发展我国会计电算化事业》的论文。这篇论文反映了他在会计

电算化领域几年来的实践和思考，也预示了他即将要开辟的创业方向。

商品化的财务软件是什么概念？这是指财务软件将更主要地由市场化的专业公司

来开发、提供，而不像之前那样由机关、事业单位和企业自行开发。

吴政平回想起当时的情景说，王文京经常到他在建筑材料科学院的宿舍里，兴致

勃勃地和他谈论着财务软件通用化、专业化、商品化这个话题，并与他探讨创办公司的可

能性。建筑材料科学院当时也在积极推进会计电算化，由于吴政平对此有接触，所以他对

财务软件的“三化”非常认同。

没有会计电算化，就没有财务软件；没有财务软件，就没有用友公司。中国最早

开展会计电算化的是 1979年的长春一汽，但直到 20世纪 80年代中后期才开始大规模开

展起来，比发达国家落后差不多 20年。

国外会计电算化的发展是从 20世纪 50年代开始起步的。70年代以后，由于计算

机技术发展，机件价格不断降低，特别是微型计算机和网络技术的出现，给会计电算化开

辟了广阔天地。会计人员不再把会计电算化看成是技术人员的工作，而是积极参加到这一

工作中来，成为这方面的专家。以日本为例，日本通产省 1986年对制造业、批发商业和

零售商业会计电算化的调查表明，在日本大型企业中，上述三个行业会计电算化的比例分

别是 88.2%、88.5%和 76.2%；在中小型企业中，上述比例分别是 61.5%、41.3%和 55 .5 %。

此外，会计软件产业，包括服务业，在西方发达国家已成为软件产业的一个重要分支，会

计软件的开发、销售和售后服务，分别由专业会计软件公司承担。专业化、商品化、社会

化的服务减少了用户自己开发软件带来的一系列麻烦，加快了会计电算化的进程。

中国会计电算化起步要晚很多。1987年以后，会计电算化初步走上了有组织、有

计划的发展轨道。1988年初，财政部对全国 3万多个大中型单位的调查表明，只有 13.99%

的单位开展了会计电算化工作，尚有 85%的大中型企业单位仍然使用手工记账的方式，更

不用说数量更多的小型企业了。

即使是在 13.99%的开展了会计电算化工作的大中型单位，它们所使用的财务软件

也是由自己开发的专用财务软件，会计电算化完全处于以自我开发为主的专用会计软件阶

段。当时懂计算机技术和财务业务的双栖人才奇缺，因此这类软件的开发周期长、投资大、

水平低。更重要的是，当时的会计人员大多没有能力进行技术更新，所开发的专用会计软

件长期停留在初始开发时的水平。

大量琐碎的、不得不进行手工处理的会计工作强烈地需要被机器解放，而以自我

开发为主的软件无法满足这种需求，因此这种自我开发为主的模式必须要变革。这就是新

的市场，对于王文京和苏启强来说就是一片新天地，他们确定了创业的启起点：财务软件。

20世纪初著名的经济学家约瑟夫·熊彼得曾经提出著名的“创造性破坏”的创

新理论，他认为创新就是建立一种新的生产函数，把一种从来没有过的关于生产要素和生

产条件的新组合引入生产体系，而企业家的作用则是引导创新，建立这样的新生产函数。

这“新生产函数”就是通用化、专业化、商品化的软件经营模式，这种新的模式对自给自

足的自我开发模式将产生“创造性破坏”作用。

要创业，不仅要考虑市场的前景，而且要考虑创业的条件和氛围。1988年，国家

批准在北京海淀建立北京新技术产业开发试验园地，以 18条优惠政策鼓励科技人员到中

关村去创业。

有了市场，有了政策，有了搭档，这一切还不够—还需要第一笔启动资金。王文

京、苏启强都是普通家庭出身，家里根本没有力量拿出大笔资金支持他们创业；他们在北

京无亲无故，更没有关系做靠山，到哪里去找这创业的第一笔钱？

这个时候，王文京的大学同学吴政平在关键时刻帮助王文京借到了一笔钱作为宝

贵的创业启动资金。

这从另一方面证明了吴政平在借钱方面颇有天赋，加入到用友公司以后的绝大部分时间

里，直到用友上市，他的主要工作除了从事财务管理，为用友建立起坚实的财务体系外，

就是跟银行打交道，以商业贷款等多种融资方式为用友在财务软件领域的扩张提供资金保

障。

1988年 10月，王文京和苏启强正式离开机关来到中关村。12月 6日，他们创办

的用友软件服务社在海淀南路那个 9平方米的小房间里正式成立。这在当时的小公司林立

的中关村是一件微不足道的小事件。但是，20年后，从这间 9平方米的小房间里发展出

一个亚太地区最大的管理软件公司。

在将来，这个 9平方米的小房间可能会像西雅图的第一家星巴克咖啡馆一样，成

为中关村的一道风景线。但在 1989年，这个刚刚成立的小公司—不，只能叫做个体工商

户，还必须要为自己未来的生存打拼。

凭借着借来的 5万元，他们用其中的一半买了一台长城 0520DH微机。和大多数的

中关村创业者一样，王文京和苏启强两个人白天带着名片，骑着自行车外出推销软件或者

上门给用户做服务，晚上回到 平方米的陋室里编程序“做产品”，每天忙到晚上十一二

点。王文京是服务社的经理，既跑业务也做开发，业务跑得多一些；苏启强则花更多时间

在产品开发上面。经常是很晚的时候，苏启强回家，单身的王文京把沙发一拼就睡在小屋

子里面。

今天，在北京仍然有一批用友的老客户，他们在与用友的员工谈起来的时候就感

慨地说：“当年你们的王总，是骑着自行车到我们这里来服务的。现在可不一样了，连你

们都开上车了。”

在创业之初，中关村更多的企业从事的是买卖电脑及相关产品的生意，而王文京

和苏启强却为用友选择了另外一条发展道路—开发自由知识产权的软件技术和产品，树立

自有品牌。

这条路就是今天国家倡导的“自主创新”道路，但在那个时候走起来相当艰难。

那时，民众对软件的认识不像今天，软件价值被低估，很多时候软件是随硬件被免费搭出

去，有的人甚至还没有听说过“软件”这个词。尽管艰难，他们还是坚定地向前走，因为

他们认为这条路有前景。

1988年下半年，凭借在机关积累的经验，他们两人很快开发了公司最早的 3项产

品：账务处理系统、报表处理系统、工资管理系统。此后，又花了一年多的时间开发出了

用友早期两个重要的财务软件产品。

1990年，用友先后发布了这两个产品。一个是王文京开发的 90版用友财务软件，

另一个是苏启强负责开发的 UFO财经报表软件。当时，用友已经拥有 20多人，要管理的

事情越来越多。起初，王文京想一边管理公司事务，一边做开发，但发现这样做效率很低。

于是，他在公司对面的北京图书馆招待所租了一间房子做封闭开发。但后来，公司其他人

知道后，又找到王文京处理公司事务。王文京不得不搬到了西山八大处，封闭了快两个月

才把产品做了出来。

意义更大的是苏启强负责组织开发的 UFO财经报表软件。苏启强在辞职之前就开

始研究报表软件，对基于报表的数据处理应用需求和模型有很深的研究。1989年，为了

做出一个更具竞争力的报表软件，在公司资金极其有限的情况下，王文京和苏启强商议决

定勒紧裤腰带，投资 50万元，由苏启强负责，组织国内第一流的软件技术和应用专家开

发一款全新的报表软件 UFO（Users' Friend Office）。

在苏启强的组织下，一批北京当时最优秀的年轻技术人员来到 UFO 的封闭研发团

队，包括两位中国科大少年班毕业的软件新秀薛峰和李鲲。经过这个“梦之队”一年多的

激情开发，UFO于 1990年 11月正式推出。该软件基于三维立体表处理的思想，具备表数

据、图形、通信和字处理的集成功能，技术先进、功能强大、使用方便，当时电子工业部

和中国科学院的专家评测认为，该系统是国内同类产品中唯一达到国际先进水平的软件，

被誉为“中国第一表”。该报表软件在其后的十几年不断升级到 Windows平台、网络平台，

成为 20世纪 90年代中国财务管理人员使用最为广泛的专业报表软件。

在软件设计上，学财务出身的王文京强调实用和易用，而不追求技术。他认为财

务软件功能的实用性和适用性对用户来讲是最重要的。用友软件开发在之后一直贯穿了王

文京的思想，即强调实用性、先进性和可靠性，功能实用性排在技术领先性前面。

这时的用友已经是破壳的小鸡，当然，破壳后的小鸡们，到底能不能活下去，就

要看自己的本事了。

第四章 追梦人（5） 一个篱笆三个桩

2009-06-09

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用友创业初期，王文京、苏启强和吴铁是公司最早的“三驾马车”。王文京担任

总经理，负责公司全面及对外工作；苏启强和吴铁担任副总经理，分别负责开发和生产、

市场营销和销售工作。

1992年夏天，公司研发部门发生了一起几个开发人员拷贝公司一个重要产品的

“源代码事件”，暴露了公司在研发人员及成果管理方面的问题。此事给当时一直专心负

责研发的苏启强不小的打击，也体悟到做软件开发企业的艰难。这次事件处理后，苏启强

开始考虑另外一条发展软件业的道路—做软件连锁销售。

1992年 10月，已经接替吴铁担任营销与服务副总经理的郭新平被任命为公司常

务副总经理，主管技术开发、生产、营销与服务，并在 1993年起担任公司总经理。已经

加入公司的吴政平被任命为分管公司管理中心的副总经理。从此之后，用友新的、也是驰

骋时间最长的“三驾马车”形成。

今天，王文京、郭新平、吴政平在用友并称为“三老”。“三老”说明他们三个

人是用友的“创业三元老”，但用友的员工用另外一种方式表达对这三位元老的尊敬：在

这三人的姓氏之后都加一个“老”字—老王、老郭、老吴。用友公司的员工 6000多人，

姓王、姓郭和姓吴的可谓不计其数，但“老王”、“老郭”、“老吴”已经成为王文京、

郭新平和吴政平的专属称呼。

但其中也有区别。凡是在 20世纪 90年代进入用友公司的人，几乎都会面对面地

称呼吴政平为“老吴”；只有一部分人会当面称呼郭新平为“老郭”；至于王文京，没人

敢当面直呼他“老王”—但在背地里有的也会叫他“老王”。

其实，这“三老”都不老，都是在 20世纪 60年代上半期出生的人，到今天都是

40多岁，逾不惑才没几年。然而，年龄相仿，称呼之礼却有差异，这不仅是三人在用友

中的地位不同—王文京是创始人，他人不敢造次可以理解，这更是因为三人的脾气、性格、

禀赋、爱好各不相同而致。

这三人相异的气质，再加上王文京对于利益很好地把握，这使得三人创业团队一

直保持到今天。

郭新平曾两次出任用友公司的总经理和总裁职务，直接负责公司的业务运营，至

今用友公司大部分副总裁级别的高级管理人员都曾经直接接受郭新平的领导。这些高管们

在提及到郭新平的时候，总是不忘加上一句“老领导”，回想起在 90年代财务软件市场

上与郭新平一起打拼的日子，心中自然涌出一阵豪气和激情。

这个湖南人工作作风朴实、硬朗，对事不对人。在听取下属的意见上，郭新平和

王文京一样，都是敞开胸怀，充分吸取各方面的意见，任何反对意见都可以在工作会议上

提出来，经过充分讨论，一旦达成共识，就充分授权，让下属不折不扣地去执行。但郭新

平还有另外一个特点：说话直爽。2001年 7月 3日，当时任总经理的郭新平在一篇新闻

报道中以“K/3 是 ERP吗？”这样的反问句否认金蝶 K/3是真正的 ERP产品，并明确地指

出在用友的 NC产品出现之前，中国市场上没有真正意义上的 ERP产品。这激起金蝶方面

的强烈反应，认为郭新平是在并诋毁金蝶的商业信誉，并用一纸诉状将郭新平告上了法庭。

这种朴实让郭新平很容易与中层干部和基层员工打成一片，这种直爽又能够在员

工中激发起畅快淋漓的霸气。长期的同艰苦、共患难，相互支持、相互信任让郭新平与干

部和群众之间建立起一种创业友谊。

讲原则、灵活、挺有人情味儿，是郭新平的 3个特点。比如，用友之所以能在 90

年代财务软件市场上领先，一个关键因素在于与渠道代理商建立了长期合作的紧密关系。

郭新平在渠道代理政策方面进行了大力改革，遏制了代理商追求短期利益的冲动；同时，

郭新平对代理商动之以情，晓之以理，使之从长期发展的角度运营市场，在此过程中与代

理商结成了很好的合作关系，对于代理商队伍的稳定起到了重要作用。

吴政平 1992年正式加入用友，是用友的另外一位“创业元老”，也被人称为“财

神爷”，因为吴政平的大部分工作范围是在用友的财务部门。财务管理牵涉到资金的进出，

资金管理不好，不仅牵涉到资金的有效使用，更关系到公司战略发展的大局，甚至可以说

关系一个企业的生死—任何一个学习过工商管理的人都知道，一个公司生存的基础是健康

的现金流。业务扩张过度，可能会加剧现金流的紧张，从而导致公司行走在生死边缘，甚

至一步不慎就会导致破产。在 9 0年代，主管业务扩展的郭新平希望负责财务管理的吴政

平在资金资源上给予最大可能的支持，而吴平看待业务发展往往会从公司的财务安全的角

度出发。正因为如此，工作上，吴政平有时也会与郭新平出现意见分歧。

初创公司中经常出现的一个弊病是财务管理不善，从而产生极大的财务风险，吴

政平从财务管理体系着手，为用友搭建起一个坚实的财务安全平台—用友集中财务管理模

式。这个模式是吴政平在用友从事财务管理 10多年的经验总结，主要包括集中核算、全

面预算、资金集中管理、集团采购、财务干部垂直管理 5方面内容。2006年 5月，在辞

去用友公司财务总监一职之前，吴政平把集中财务管理模式总结成《用友软件集团财务手

册》—这本被称为“用友公司会计法”的手册后来竟被用友管理软件的销售部门简化成了

一个销售工具。用友财务基于自己的 NC产品进行管理，因此售前人员就会拿着手册到客

户那里去讲解用友本身是怎样在 NC平台上实施财务管理的，有时一些客户会被带到用友

公司总部财务部，总会计师王仕平就直接拿用友运行中的系统向客人介绍 NC的功效。这

种现身说法具有极强的“杀伤力”，让客户对用友完善的财务管理思想、体系和 NC管理

平台心服口服。

2004年 2月，吴政平荣获“2004 年中国 CFO年度人物”称号。评选委员会由来自

财政部、证监会、全国人大常委会预算委员会、中国会计学会的专家组成，可谓是阵容强

大。获奖阵营同样强大：中国石油、招商银行、中国联通、青岛啤酒等 9家大型国有企业

的财务总监获得此荣誉，而吴政平代表的用友公司则是其中唯一一个民营企业。会后，吴

政平与其他获奖人物开玩笑说：“我们的营业额只有你们的一个零头啊！”说虽这么说，

能代表用友这个民营企业获得这个荣誉，吴政平心里却充满着一种自豪感。

在 20世纪 90年代的大部分时间里，王文京、郭新平、吴政平是用友这道“篱笆”

的“三个桩”。用友的董事会和总裁会是“一套班子，两块牌子”，都是由这“三个桩”

组成。王文京具有前瞻性的商业战略眼光；郭新平具有极强的执行能力，能从业务可操作

性角度来看问题；而吴政平则从资源支持角度和可控性角度提出自己的意见。虽然作为大

股东，王文京拥有最终决策权，但是如果一项决策遭到郭新平和吴政平的反对，王文京会

主动推迟决策时间，仔细考虑郭新平和吴政平反对意见中的合理之处，如果有必要则调整

决策内容，甚至取消该项决策。

王文京、郭新平和吴政平，这三个人的长项结合在一起，对于用友公司在 20年中

的稳定发展，起到了“定海神针”一样的作用。

王文京不吸烟，很少喝酒。这在中国的企业家中已是不多见了—看一看史玉柱面

前的烟灰缸就知道了。中国的企业家们在恶劣的竞争环境中和无序的经济浪潮中搏杀，承

受着巨大的压力，吸烟、饮酒往往是解除心理压力的最好方法。王文京还有一个特点，更

是鲜见—不骂人。

王文京其实也很朴素，这从他的办公室装修风格可以看出来。除了比其他副总裁

级别干部的办公室多了一个小会议室之外，王文京的办公室没有什么特别之处—墙壁是普

通的粉白，办公家具与其他干部的家具没什么区别。落地窗的两侧是两棵普通的盆栽树，

靠西墙是书柜，里面横七竖八地列着各种书和文件。办公桌在北面，上面的报纸、书、文

件堆得高高的，显得有些凌乱。在高高的文件资料前，摆放着王文京勉励自己的“用心经

营”牌匾和王文京家人的照片。乍看上去，这不是一个上市公司董事长兼总裁的办公室，

而是一家报社总编的办公室。

王文京、郭新平、吴政平，这用友“三老”相互支持、相互信任，形成了用友早

期的“三个桩”，成为用友于 90年代在财务软件市场上拔得头筹的领导层基础。

用友是不折不扣的“轻资产”公司—它最大的资产既不是土地，也不是楼房，更

没有自然资源可以依靠，所有的资产都浓缩在客户基础、企业品牌、知识产权、人力资源、

管理能力这些无形的“资产”上。其中，员工头脑中的知识更是一个软件公司“资产”中

的重中之重。因此，从创业一开始，用友就在激励机制上设计了创新的“共享”模式。

这种“共享”模式的基本上思想是让用友公司每一个作出贡献的员工能够分享公

司发展所带来的收益。从今天的角度来看，对于知识密集型的软件行业来说，这种思想已

经不再具有任何新颖之处—通过期权的方式实现全员持股早已是西方企业通行的做法。但

是，在 90年代初，即用友处于初创期的时候，中国经济仍然处在转轨之中，民营经济只

是“有计划的商品经济”的一种补充。在一个处于社会经济边缘地带的民营企业中，这种

朴素的“共享”公司成长的思想在悄悄地萌芽、破土，并随着中国向市场经济转型，成长

得越来越快，越来越茁壮。

基于这种朴素的思想所进行的制度设计是保持用友经营团队团结向上的一个重要

基础。

在公司改制上市前的 90年代大部分时间中，用友制定了一种“非投资者员工分

红”的制度。除了年度奖金之外，用友的所有员工在年底都会拿到一个“非投资者员工分

红”的红包，金额多则上万，少则数百。这种现金分红是用友的股东专门从公司利润中拿

出来的一部分，让所有员工一起分享公司的增长收益。

1999年，用友进入上市准备阶段，用友按照上市要求进行了股份制改造，王文京

从自己的股份中拿出不低的份额转让给在公司前期发展中作出关键贡献的核心人员，其他

持股人的股份没有变动，而通行的做法是，所有持股人都应稀释自己的股份来吸纳新成员

的加入。

上市后，用友期待的上市公司股权激励政策没有如期出台，用友中仍然有相当多

的骨干员工并没有从股市中受益。等了两年的政策后，用友设计了新的“利润分享”计划，

按照一定的比例从每年的经营利润中拿出一部分奖励给公司的骨干人员。

2006年，中国上市公司的股权激励法规终于颁布实施，用友董事会迅速行动，在

作为薪酬委员会成员的郭新平副董事长领导下，副总裁兼董事会秘书欧阳青具体负责，积

极推进公司的骨干员工股权计划。2007年 7月，用友的“骨干员工股权激励计划”率先

获得中国证监会批准。根据这个激励计划，占用友股份公司员工 1/5的 1014名公司总部

及其分公司、控股子公司的骨干员工按照一定的价格获授超过 1700万股的股票，授予数

量占用友软件股本总额的 8%。

“钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。”基于“共享”模式上的激励机制是

重要的，但如果单靠物质刺激，一家企业绝对不可能取得成功，更不用说在 20年的时间

里一直领先于市场竞争；要想凝聚人的力量，除了物质激励外，需要更多非金钱的因素、

文化的因素。

用友之所以能够成为中国最大的管理软件公司，与用友的文化息息相关，这种文

化也集中折射出用友的人才观。

用友一直中国管理软件行业的“人才大本营”，与同行业公司相比，拥有最强的

管理团队和员工队伍。在 20世纪 90年代，大批人才纷纷加入到用友。大浪淘沙，尽管用

友也经历过几次高级管理干部流失，但每次都能够沉淀出一批有能力、对用友有感情的干

部—邵凯、杨祉雄、高少义、李友、郭延生、曾志勇、吴健、吴晓冬、陈巧红、欧阳青、

季学庆、朱铁生等等，大部分都曾经担任过或者仍然担任用友的高级副总裁或副总裁职务。

进入新世纪后，一批具有外资或同行业工作背景的专业人员先后加入到用友队伍中，这包

括章培林、蒋蜀革、卢刚、向其汉、黄涛、黄义璋等，他们都在用友承担着业务线或研发

部门的重任。比如，蒋蜀革在微软中国公司工作期间，曾经担任过负责用友等独立软件开

发商的伙伴经理。与用友合作几年后，蒋蜀革被用友的事业吸引加入到用友。

今天用友的“马车”已经不再只有三驾，而是多驾同时在运转。“桩”也不只有

三个，而是有众多的桩分层次地在支撑着用友的事业大厦。不仅有管理人员，还有更多的

技术和应用专家。用友已经成为中国也是亚洲管理软件行业人才最集中的公司。

他们为什么愿意加入用友，并且绝大部分至今仍安心在用友工作呢？

第一，用友是一家快速成长的企业，能给他们提供更大的施展舞台和发展空间。

对于那些事业心强的人来说，没有什么比这一点更加重要。

第二，用友有宽厚待人的文化，这与王文京的用人原则是分不开的：业绩不好，

如果不是能力和态度问题，可以换一个工作岗位施展才华。用友有一些员工曾经辞职去创

业，他们当中有一些后来因并购重回用友；有一些因为独立创业失败而回归，甚至有个别

人不止一次离开用友。然而，宽厚并不等于没有原则。用友早期的总经理和副总经理、后

期的高级副总裁都曾经先后因为产品发版质量问题受到处罚。宽厚也并不代表着管理层干

部可以躺在功劳簿上只上不下。近年来，用友已经有两位副总裁级别的干部因为业绩不佳

被取消了副总裁职务，也有一批中层干部因为业绩问题被降职降薪。

第三，机会均等、岗位合适。新进入人员的发展机会与老员工完全均等，这点对

于从竞争对手单位过来的人员尤为重要。新进来的人员，一般先安排在比目标职位稍低的

岗位上，待时机成熟再予提拔。这样也更有利于观察这个人的工作态度和工作能力。正所

谓：一屋不扫，何以扫天下？

第四，待遇和情感。用友的待遇总体上比外企略低，但员工的发展空间比在外企

大，并提供股票激励。同时，民族情结其实也是一个不可忽视的因素。如果其他条件基本

相同，大部分国人还是愿意为本土企业服务的。

用友公司副总裁向奇汉曾经在重庆的某高校做教师长达 11年之久，养成了严谨、

专注和快捷的工作习惯。在加入用友之前他曾经在国内某家管理软件公司担任市场总监一

职，2003年加入用友后，他从 U8产品市场部经理干起，在策划和组织实施 U 产品市场营

销推广，贴近一线机构推动用友 ERP营销与销售等方面作出重要贡献。由于工作成绩突出，

在短短的几年时间里，他从 U8产品市场部经理升到公司产品市场总监，其后于 2006年又

升任公司副总裁。

王文京作为用友的代表，一贯给人文雅的印象，这也留给外界一种错觉，即用友

缺乏西方企业中的进攻性。实际上，用友的进攻性更像中国人强调的“内敛”—藏而不露

—想一想，一个没有进攻性的企业怎么能在市场上拼杀了 20年，而且一直保持市场领先

地位？

王文京内敛的进攻性直接影响了整个团队的性格。在用友公司的骨子里暗含着一

种“业务文化”，即用友的员工以在市场上拼杀为骄傲。市场被认为是一个最能够锻炼自

己的意志、提高自己的能力、展现自己的智慧，同时也是最能够提升自己职业价值的地方。

职能部门的员工希望自己能在一线战斗，业务部门的高管们则是个个都不服气，自己领导

的业务线不仅要超过市场上的竞争者，而且在增长速度上也绝对不能输给公司的其他部

门。从他们日常交往的电子邮件的字里行间，可以隐隐嗅到一股杀气。

用友高级副总裁吴健现在分管北京分公司、中央大客户事业部、电信行业客户事

业部。北京是中国首屈一指的重要市场，王文京让一位高级副总裁坐镇北京，可见北京市

场对于用友的重要意义。吴健也不含糊，他把北京市场打造成一个“铁桶”，桶的容量迅

速地变大，但竞争对手却难以进逼。吴健的性格直率、豪爽，带着经年历练出来的成熟与

老练。吴健的特点是认准目标、永不言败，为了达成公司下达给他的目标，哪怕前面有再

大的困难他也敢上。1999年，吴健南下广东接任广东分公司总经理，并承担着建立从财

务软件向 ERP软件转型的重任。上任不到半年，即收到运行维护部门数名员工的集体辞职

信。吴键晓之以理，动之以情，却并不奏效，就“天要下雨，娘要嫁人，随他去吧！”但

转型方向丝毫不变，转型的措施丝毫不变。吴健仍然保留着那封集体辞职信，目的是为了

坚定信念，自我鞭策。

自我鞭策绝对能起作用。有一次，吴健在某个场合碰到了一位同行，对方略带轻

蔑地说：“吴总，凡是与用友竞争的单，我们从来没输过的。”这让一向自信的吴健感觉

受到极大侮辱。他给自己树立目标，在两年的时间里，第一年要让广东用友的士气得到根

本改变；第二年，要让广东用友在各分公司中名列三甲，同时要大幅度超过国内主要竞争

对手。

2001年，广东用友整体业绩大幅提高，综合指标在用友全国分公司中名列前茅，

用友软件在广东地区高端市场的份额遥遥领先于同行。2002年元月，用友软件股份公司

正式启动北方、华东、中南、西部四个大区，吴健因优秀的业绩而被提升为中南大区总经

理并兼任广东分公司总经理。

然而，在面对客户时，像吴健这样的高管们却又表现出一种外企里面很难见到的

谦逊，即在客户面前把自己放到一种较低的位置上。因此，他们在市场上的杀气被这种谦

逊所掩盖，给外界的印象则是不张扬。

不张扬的狼群，其实更加危险。

第四章 追梦人（6） 梦、道、力

2009-06-10

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162 1989年 12月 9日，财政部下发《会计核算软件管理的几项规定（试行）》，

由于“对会计核算软件的基本要求”和“会计核算软件的评审”两项分别有 10项要求，

由于这项试行规定是由财政部会计司综合处的科级干部许建钢，在当时的处长、现在的财

政部副部长王军指导下执笔拟定，因此这个试行规定被形

象地称为“许十条”。

这个“许十条”起到了两个方面的作用：第一，允许不同所有制的公司提供商品

化的财务软件，这为众多像用友这样的财务软件公司提供了公平竞争的市场环境；第二，

财务软件要上市销售，之前必须要经过财政部门的评审。这就是说，中国企、事业单位和

政府机关推行会计电算化所需要购买的财务软件必须是通过财政部门评审通过的软件。这

无形中就形成一个市场壁垒，给了符合质量要求的财务软件公司一个成长壮大的时间。

这个看似行政干预，实际是通过建立标准推进市场化的做法，在 20世纪 80年代

末 90年代初极大地促进了中国财务软件企业和行业的发展，显著推进了我国会计电算化

的进程。财政部的做法比起同期其他一些政府部门采取的垄断性做法要高明得多。郭新平

曾经总结过用友 20年发展的成功因素，他把一个重要

因素归结为“许十条”建立的一个不是由国家机构或国有企业垄断，而是开放的市场环

境。

1990年 4月，用友成为第二个产品通过了财政部评审的财务软件公司。第一个则

是当时大名鼎鼎的先锋软件公司。随后，万能、安易、金蜘蛛、金蝶等公司也纷纷进入财

务软件市场。

用友在当时并不起眼，先锋公司比用友在规模上和知名度上都要大得多。没有人

能够预知这个蛰居于白石桥路 48号的小公司会最终成为中国最大的财务软件公司，就像

没有人能够预知上大学时那个不起眼的王文京竟然能成为中国顶级的财富人物一样。

这是一个普通得不能再普通的创业公司，它刚刚成立一年多，便遭遇了几乎所有

中关村公司能经历的一切困难。

90年代初的中关村，看起来机会遍地都是，看那些密集的窄小门面，随便走进一

家，就可能会发现里面从事着上百万甚至上千万的生意。销售计算机硬件的生意虽然不像

5年前那样利润丰厚，但仍然是那么令人神往。而没有软件驱动，硬件只能是一堆废铜烂

铁，但软件无论是产品还是人才，却比硬件更奇

缺。CCDOS、UCDOS、联想汉卡、江民的杀毒软件都成为中关村的流行货。

那个年代，是从计划经济向市场经济过渡、转轨的时代。日常消费品和大部分生

产资料基本上开始走向了以市场进行资源配置的方式，但是市场供应短期内难以满足瞬间

爆发出来的需求饥渴。在以短缺为特色的经济结构中，创业者自由得就像游侠一样，似乎

走到哪里都能找到志同道者的同志，落地在哪里

都能成就出一片事业。从旧体制中挣脱出来，他们享受着自由的愉悦，他们张扬着自己的

个性，他们选择快意恩仇，行走在拥挤、杂乱的中关村并不宽阔的街道上，一种英雄主义

的豪气充满了胸怀。

用友软件服务社，在 1990年改制为用友电子财务技术公司，不得不承受着中关村

一波又一波创业热潮的炙烤。

1992年，用友先后出现三次高级管理人员出走潮。恒远、金蜘蛛、润嘉三家公司

分别加入到财务软件市场中，这三家公司即由用友出走的管理和技术人员创立，所从事的

依然是财务软件。

然而，又过了一年，更大的一次分家考验着这个刚刚起步的财务软件公司—这一

次，选择离开用友出去创业的，不是其他的高级管理人员，而是与王文京一起创业的搭档

苏启强。

2005年初春的一个午后，一位新闻记者见到了苏启强，他是这样描写这位中关村

元老级别的创业者的：“一缕清冷的阳光随意地洒在苏启强的半边脸上，混合着层层升腾

的香烟雾气，慢慢地氤氲成一摊光圈。随着一根根香烟化成灰烬„„”

尽管叱咤 IT业界 17年，成为多家知名公司的幕后关键人物，但此时 43岁的苏启

强看起来依然没有多大的变化。这个身材偏瘦的福建男人依然带着书生味道，说话时慢条

斯理，口型不会很大，音量不会很高，表情也不会很夸张。与王文京分手之后，苏启强和

吴铁建立了北京连邦软件发展公司，并从连

邦派生出中国第一个 B2C 网站 8848，而一度和易趣网并驾齐驱的淘宝网背后也留有苏启

强的影子。

苏启强是一个让风险投资者们竖起耳朵的名字，他只要四处扫上一眼，风险投资

者都要跑过去看一看是不是有可以投资的“金矿”。

他似乎天生就是一个创业者，只是其他人在创业后会一直坚持下去，而苏启强则

好像是一个投资大师，在此地点播一下之后，随后又满怀热情地奔向另一个创业起点。

苏启强最早的时候开凯迪拉克轿车，但并没有开多久，便换了一辆三菱七座越野

车。

“苏总智商很高，很聪明。”这是王文京对苏启强的评价。苏启强看准的市场，只

要时机适当，都能造就出中国最大的企业，同时苏启强本人也有可能成为像柳传志一样的

中关村“教父”级人物。例如 8848在最鼎盛时期一度成为中国电子商务的代表，但之后

8848的分拆和董事会改组，使苏启强完全丧失了

发言权。而美国科技泡沫的破裂，也最终使得 8848这个最有希望成为海外电子商务概念

股的网站最终被淹没在 90代末的互联网泡沫中。

从外界眼光来看，苏启强与王文京看起来极其相似，差别只是苏启强是吸烟的，

而王文京是不吸烟的。但是，两个人内在却有很大的差异。

除了在用友和连邦创业时曾跑过客户拿过单子，此后苏启强不再插手企业的具体

经营。他更喜欢董事长的生活，本质上不喜欢应酬，这样有更多的时间思考，做自己喜欢

做的事情，比如上网下围棋、看书等。

王文京的管理风格与他不同，王文京从心里喜欢自己的工作状态，把自己的时间

安排得满满当当。他不当“甩手掌柜”，喜欢深入到工作的细节中，因为只有深入到工作

细节、深入到第一线才能了解到公司最真实的运营状况。

王文京不断地去交流，与客户交流，与一线员工交流，与分公司负责人和部门负

责人交流。他能花两个小时吃饭的时间教导新上任的负责人应该注意哪些业务关键点，同

时也能花上两个小时听业务负责人详细介绍运营状况。

在 90年代初，当中关村乃至整个中国几乎遍地都是市场机会的时候，这两个性格

迥异的创业者分手几乎是注定的事情。

1993年，苏启强和吴铁认为软件行业将走向更专业化的分工，而通用软件的销售

渠道也将迅速整合，并由专业从事软件销售的大型公司来承担。

苏启强所想要建立的软件销售平台，即后来的连邦软件连锁销售。

他们决定离开用友，另行开创自己的事业。

分家，带走的是现金，留下的是品牌和发展基础。

苏启强在用友占有很大的股份，几乎与王文京的股份不相上下。苏启强离开用友

的时候，王文京支付了一笔数目不小的现金，把苏启强的股份买回来。“该是苏总的就是

苏总的。”王文京说起这话来似乎有些漫不经心。

但这笔“数目不小的现金”给用友的财务造成了巨大的压力。王文京东凑西借，

收购苏启强的股份，给自己留下了“用友”这样一个品牌和公司基础。对苏启强来说，这

样一笔资金可以帮助他去创的和平分手方式成了中关村办连邦。可以说是一个“双赢”的

分手。

这样的和平分手方式成了中关村的一段佳话，一直流传至今。

为什么是佳话？

在中关村，乃至在全中国，一个创业公司创立之后不久即分家，是司空见惯的事

情，而且往往以矛盾公开化，甚至恶语相交而收场。在中关村一直流传有这样一句话：一

年创业，两年发财，三年分家。中关村的企业聚合的很少，裂变的较多，许多企业发展没

多少年，一起创业的人就会分开。原因很简单，在创业初期，创业团队团结一致，“上下

同欲者胜”；然而，在市场打开一定局面之后，就产生了利益；有了利益之后就容易有分

歧；分歧到达一定程度，直接导致创始人以不愉快的方式分手，甚至在公开场合互相攻击

对方。

形成这种分家方式的原因有二：第一，股权结构不清晰。刚开始创业的时候，谁

都不愿意拉下面子说利益。《论语》中有所谓“君子喻于义，小人喻于利”的说法，好像

创业之初即确定利益关系是“喻于利”的小人，玷污了“喻于义”的理想和抱负。于是，

在互相都不好意思谈利益的情况下就一起奋斗，结果等到了有利益的时候，心里想的都是

能够给自己分配多少。由于事前没有约定，在利益分配上就开始争吵，最后闹得不欢而散。

其实，后人对于孔子所说的“君子喻于义，小人喻于利”这句话理解有误。君子

和小人并非褒贬分明的两个人群，而是分别指远大抱负的人和满足于平淡生活的人。在今

天，老板是前者，前台服务员就是后者，但不能说老板就是君子，前台服务员就是小人。

而且，孔子在《论语 · 述而》中还讲到，“不义而

富且贵，于我如浮云”。这就是耳熟能详的“君子爱财，取之有道”的普及版。中关村创

业公司分家的时候之所以争吵，原因就在于没有确定下股权结构。

王文京和苏启强之所以能够和平分手，关键在于在创业之初用友公司的产权结构

就非常清晰。为了让产权清晰，王文京和苏启强不惜在 1988年以个体工商户的形式注册

用友—要知道，个体工商户在 1988年可是最“低级”的所有制形式了。

中关村的创业公司出现纷争的第二个原因，是在产权清晰的情况下，一方要拿走

自己合理的利益，但另一方却出于各种原因舍不得把别人应得的那一份给人家。《礼记》

中对生财的说法是：“德者，本也；财者，末也。外本内末，争民施夺。是故财聚则民散，

财散则民聚。”如果扣着别人应得的利益不给，就

是本末倒置，是一个德行的问题。德行不好，最后导致的则是财聚人散。而财是人生产的，

人心涣散后，财就再也生产不出来了。

从这个方面看，王文京是处理“德”、“财”关系比较好的一位。该给的就给，

哪怕砸锅卖铁、东挪西凑，自己过着紧巴巴的日子也得给。

在过去 20年里，中关村诞生的企业成千上万，能够从创立一直走到现在的也只有

一小部分。中关村每天都在创造企业，也可能每天都有一些企业死亡。其中的一部分就是

因为“德”和“财”的关系没有处理好，本末倒置，最后走向衰落。

在 20世纪 80年代末 90年代初，用友这个以工商个体户注册的企业有些另类，在

它的周围更多的是一些从科研院所脱胎而来的、具有半国有体制的科技企业，例如像联想、

方正等，更有影响力的有曾经如日中天的民办集体性质的“两通”和“两海”。第一个通

过财政部评审的先锋公司也是一家国有体制的

企业。据说，在 1990 年，邻近用友的一家国有企业曾托人捎话给王文京，说如果王文京

乐意，用友可以挂靠在那家公司。但王文京对挂靠一事丝毫不感兴趣。挂靠一家具有“国”

字号背景的企业，就是所谓的“戴红帽子”，这在当时的民营界非常流行，万能当年就是

挂靠在一个国有机构下面，但事后证明这种挂靠对企业的发展弊远大于利。

无论是赚钱还是亏钱，如果产权不清，就会给企业运营带来麻烦。像这些“院办

企业”或“校办企业”要把产权关系理清楚，往往耗时长、耗资大，而且会引起人事纠纷。

联想几乎用了 10年的时间，才建成具有现代治理结构的公司，方正也有同样的问题。民

办集体的四通公司则由于所有制关系根本就理不清楚，导致后来在市场上发展乏力，最后

只在中关村留下了曾经的一段辉煌。

从工商个体户发展起来的用友则没有这些问题，这样王文京就能把“梦”、

“道”、“力”三个力量结合在一起，成为用友前进的发动机。

所谓“梦”即梦想、理想。人要有梦想，企业也一样，要有使命和目标。创业初

期，王文京就把公司使命确定为“发展民族软件产业，推进中国管理现代化”。提出这一

使命的时候，用友的规模还很小，有的员工认为是不是把话说得太大了，但正是这一使命

指引了用友过去 20年的发展。在公司发展目标上，

一开始王文京提出的梦想是把用友发展成中国最大的财务软件公司；之后，他的理想是发

展为中国最大的管理软件公司，成为一家上市公司。这两个梦想都已经实现了，现在王文

京的梦想是要成就一个世界级软件企业，这是王文京和他的团队的新目标，用友则是实现

这个目标的载体。

所谓“道”，即道义、行为规则。对于个人来讲，就是他的德行；对于企业来

讲，就是经营理念和企业文化。“与用户真诚合作，做用户可靠朋友”，即“用户之友”，

是王文京最早为公司确定的经营理念，这也是“用友”名称的内在含义。今天，结合向客

户经营的转型，王文京又把公司的客户理念发展为“做客户信赖的长期合作伙伴”。除了

客户理念外，用友之“道”还包括对员工、伙伴、股东、社会和国家承担责任。王文京把

它总结为“客户信赖、伙伴共赢、员工发展、股东增值、社会责任”。

所谓“力”，即能力、力量，就是说企业要培养自己的经营能力、管理能力、资

源能力，形成综合竞争力。具体到软件企业，即表现为研发能力、销售与营销能力、开拓

和维护服务网络及伙伴资源的能力、发展人力资源能力等等。

在王文京看来，“梦”、“道”、“力”是一个企业经营发展的三个有机的层

次。“梦”是解决“为什么要做”（Why to do?）的问题，“道”是明确“怎样去做”的

问题、“力”则是回答“用什么去要做”（By what?）的问题。

如何让用友的“梦、道、力”落地，成为一个有力量，循正道，实现梦想的企业，

这是王文京和他的团队天天在想的事，天天在走的路。

第五章 不犯错误的企业（1）

2009-06-11

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115

君子食无求饱，居无求安，敏于事而慎于言，就有道而正焉，可谓好学也已。

—《论语 · 学而》

一个 20年没有经过大波折，不犯大错误，不被人引经据典的企业，在算是少有的另

类。而用友就是这样，你甚至可能会忘了他的存在，但每次你看到它时都会吃惊于它的成长。

因为，只有用友把“专注于客户的需求，持续创新，均衡发展”这句平凡得不能再平凡的话，

演绎和执行得如此熠熠生辉。

在 20世纪 90年代，每一次 PC技术革新，对于中关村公司来说，既需要快速跟上

技术发展的步伐，同时也需要时刻紧盯着竞争市场的变化。

然而，很多公司却在市场竞争中失败了。20世纪 90年代初进入财务软件市场的公司，

例如先锋、万能、金蜘蛛先后倒下了。在 90年代末，随着财务软件市场向 ERP 软件市场转

型，大批的 ERP公司纷纷出现，然而在进入新世纪后，又有大批的 ERP公司先后倒闭，或者

被收购。

用友是一个奇迹。

如果从企业营业规模来看，用友还算不上是一个很大的公司。百亿、千亿级别的公

司在中国已经有很多，大多是带有“国”字号、属于国家特许经营的大型国有企业。上百亿

元规模的民营企业在中国也有不少，这些民营企业多集中在制造业中，利用中国低成本的人

力资源优势把“中国制造”的产品输送到全球各个角落。但是，在知识密集型的软件行业里

面，用友绝对算得上一个大公司。更重要的是，用友在高端市场几乎被国际厂商垄断的情况

下，依然能够实现高端市场的突破，同时又能牢牢把控住中低端市场，在 20年的时间里能

够实现业务持续增长。

能够在知识密集型的行业里面持续保持市场领先地位，用友在经营管理上的秘密是

什么？

专注主业、持续创新、均衡发展这是用友给出的三个答案。

第五章 不犯错误的企业（2） 持续创新，均衡发展

2009-06-12

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120 1991年 1月 4日，对于刚进入公司的邵凯来说，用友这个公司在表面上看起来似

乎跟其他中关村公司没有什么差别，老板级别的人物都是分管各个部门的第一干将，创始

人总是在第一线打拼，他经常看到王文京和苏启强把软盘装进书包，骑上自行车就一头扎

进北京城。

但看起来相似的地方，却有些不同。中关村里的大多数公司是计算机硬件代理商，

看起来日子过得不错，而软件企业却不是很多。即使是 CCDOS、UCDOS 这样的中关村软件，

也都是把英文版本的操作系统转换成中文的工具。用友的财务软件则有些不同，它不是操

作系统的支持工具，而是应用软件。更有不同的是，用友对服务、分销、研发都很重视，

不像中关村软件公司普遍强调技术先进性，因而研发部门在公司里面的地位高高在上。

邵凯所观察到的，正是王文京做公司的“木桶理论”。王文京认为，公司的经营

管理就像打造一个木桶，经营成果就是木桶里面装的水，而木桶则由五条木板组成：产品

研发、市场营销、服务和支持、内部管理、财务金融。这五个方面是构成一个软件企业的

关键经营要素，它们必须保持协调同步的发展，只有一两个方面很突出，其他板不长，不

能形成一个好企业，盛的水也不会多。

在他看来，优秀的软件公司应该是全能冠军，而不是单项冠军。

早在 90年代初期，王文京就认识到这样一个道理，技术的优劣并不是决定软件产

品品质好坏的唯一因素。只有适合于客户需求的技术才能得到市场；技术落后的产品当然

会遭到市场的抛弃，但技术先进的产品也不一定就能成功，还必须在恰当的时机进入市场，

更需要到位的商业运作。在对微软进行了细致的研究后，王文京更加坚信了这一点。从技

术角度来看，微软的产品也许不都是最领先的，在微软多种产品出现之前，市场上也已经

出现了类似的产品；但微软的力量在于精准的产品管理、营销战略、它的合作伙伴体系和

严格的公司内部管理，这使得微软从一开始就能以合作伙伴体系所蕴含的巨大力量来冲击

市场。

在其后的日子里，除了“木桶理论”，邵凯还知道了用友的 16字发展方针。

“立足长远，共同发展，持续创新，均衡发展”，这是王文京总结出来的经营经验。

“立足长远”指的是做企业应该专注于自己的主业，把眼光放得长远，基于长远发展和长

期价值，而不应着眼于短期利益进行思维、决策和投资；“共同发展”指的是要处理好与

企业利益相关者的关系，与客户、伙伴、员工、股东、产业及社区共同成长、共赢发展；

“持续创新”指的是要以客户需求为中心，在技术与产品、商业模式、公司管理上进经营

企业不像有些人想的行创新，而且是持续性地创新，否则就会被市场和技术变革的浪潮抛

弃；“均衡发展”指的则是“木桶理论”，哪一块木板短了都会阻碍公司的发展。均衡发

展使企业能够建立起全面的综合能力，当创新机会到来、需要创新的时候，企业有能力去

创新。“持续创新”和“均衡发展”是企业发展的同一个问题的两面，所以在用友这两项

方针总是被同时强调，不会只讲“持续创新”或只说“均衡发展”。

这 16个字的发展方针看起来都是大白话、大道理，似乎都是常识，没有什么深奥

之处，但在王文京的经营哲学里，经营企业不像有些人想的那么玄妙、那么神奇，其实最

重要的是把大家都认为是常识的东西做到了、做好了，那么企业就一定是很优秀的。看似

常识的东西是最重要其实也是最难做到的。他所欣赏的一句经营名言就是“按常识办

事”。

16字方针涵盖了企业经营的各个方面，其实总体就是就指向一个目标：如何建立

一个基业长青的企业。用友之所以在近 20年的发展历程中，能够在管理软件行业一直居

于市场第一的位置，与坚持这 16 字发展方针不无关系。而专注则成为用友发展方针中最

大的特色。这与王文京在海南所经历的一切息息相关。

1993年的海南省洋浦，到处是工地，到处尘土飞扬、炮声隆隆。当时，无论是外

商、洋浦的管理者，还是从全国各地赶赴海南的淘金者，都是激情燃烧。借鉴新加坡、香

港的行政管理经验，洋浦看起来不用多少年就可以赶上深圳、珠海的发展水平，甚至直逼

香港、新加坡。

海南的房地产价格疯狂上涨。1988年，海南的房地产平均价格为每平方米 1350

元,1991年为每平方米 1400 元，1992 年则猛增至每平方米 5000 元，比 1991年增长

257%。1993年上半年，房地产价格达到顶峰，达到每平方米 7500元。

此时，以银行为首的资金，包括大型国企以至乡镇企业和民营企业的大量资本通

过各种渠道进入了房地产市场，当时流传着“要挣钱，到海南；要发财，炒楼花”的“致

富口诀”。

1993 年，国家的宏观调控政策击碎了海南虚热的泡沫。房产泡沫在急剧膨胀后迅

速破裂。海口市地价到 1993 年涨至最高位为每亩 280万元，而到 1996年初则下降到约

每亩 100万元，跌幅达八成五，基本上回落到 1991年的水平。其结果是，绝大多数房地

产开发商成了银行的债务人，这些债务人把赚的钱留给自己，留下的房地产则高价抵给银

行。最终，伴随着海南发展银行的倒闭，银行变成了海南最大的发展商。

曾经从全国各地蜂拥来到海南的淘金者们，则在泡沫破裂的前后纷纷离场。有的

投机挣了大钱，带着得意；有的只是观望没有疯狂追逐，带着庆幸；有的深陷其中，带着

绝望和沮丧。

王文京属于中间这个层次。1992 年，他带着淘金的梦想来到海南，看到房地产的

疯狂却没有涉足—这没有迈出去的一步成为了以后用友发展历史上的一次转折点。

到底是什么阻止了王文京那即将迈出的、带着诱惑但却是毁灭性的一步？

当时在海南，房地产的交易并不是发生在房地产提供者和房地产使用者之间，而

是发生在一系列中介机构组成的交易链条上。交易已经发生了数次，但真正对房地产有使

用需求的买家连影儿还没有见到，只有越来越高的房地产价格等着下一个更傻的投资者来

接手。这样的暴利倾向，这样的冒险心理，加上不确定的政策环境，一切都会使得赌赢的

概率不大，而赌注的金额越来越大。

那些房地产炒作机构通过金融杠杆轻易地就控制了数十亿、上百亿的资产，但泡

沫破裂后这些曾经颇有气势的公司不得不变卖家产，实行业务收缩，还债度日，更多的是

资不抵债，处于破产的境地。海南则重新变为荒芜一片，烂尾楼一大堆，如同遭遇到了战

争的破坏。

“其兴也勃焉，其亡也忽焉！”

亲眼看到这瞬间的兴起和流星般的辉煌，王文京上了生动的一课。王文京希望把

用友做成一个基业常青的企业。要做一个基业长青的公司，就要避免这种赌博式经营。避

免赌博，就要实施均衡发展、稳健经营的政策。同时，海南之行也让他看清任何行业都有

机会，也都有风险和艰难。人们往往这山看到那山高，跑到那个山头回头看看自己原来所

在的山头也不错。

这次海南之行彻底扑灭了王文京谋求多元化发展的想法，坚定地回归到专业化的

发展轨道。

就像当时中国的很多公司一样 1991年，在主业发展取得进展的时候，用友也开始

思考多元化、集团化发展的问题，并在 1992年开始实施。1992年正好是邓小平到南方视

察工作时发表的一年，全国掀起新一轮经济建设的热潮。房地产、海南和边贸是当时的热

点。王文京也正是在这样的热潮中正式启动南下海南的多元化战略的。

1994年，王文京退出海南“淘金热”，回到北京，反思和调整公司的发展战略。

他把公司发展战略从 1992、1993 年的多元化战略调整为“立足软件领域，实现产业化”

的战略，并提出要把用友发展成为中国最大的软件公司之一，1997年软件销售收入要突

破 1亿的目标。这次多元化的冲动和对于公司发展战略的反思与调整的经历，使王文京在

其后的十几年心无旁骛地专注于软件行业发展。

北京用友商用表单技术有限公司是用友参股的公司之一，现任总经理王力在 1990

年上半年来到北京，想选择一家财务软件公司，在四川省代理其财务软件产品。当时，用

友的办公地点已经搬到中关村电子一条街最南端的白石桥路 48号院，隔壁就是第一家通

过财政部评审的先锋公司。王力先到先锋那里去探求合作的可能性，但他发现先锋是一家

大公司，对于他这样来自偏远省份的人有些爱搭不理；更重要的是，财务软件只是先锋公

司一个部门的业务。他又到用友的办公地点去转了转，发现用友是一个有些另类的公司。

首先，店面的布置就很整洁，而且里面的人都很有朝气。用友的店面里虽然也附带零星销

售像计算机这样的硬件产品，但是整个公司的大部分人都是在从事财务软件这项业务，这

给了王力一种特别的感觉：看起来用友有长期从事财务软件业务的打算，不是像其他公司

一样只想在这块市场中捞一把就走人。毕竟，只有当软件公司有长期从事财务软件的打算

时，像王力这样的代理商才会有信心进行长期业务规划，才敢放心投入资金。王力觉得跟

用友合作起来，风险要小，毕竟如果软件公司拍屁股走人的话，代理商还得自己来收拾残

局。

在中关村的创业公司纷纷选择进入热门的计算机硬件市场的时候，王文京偏偏选

择了软件行业；在通用软件流行的软件行业中，王文京偏偏选择了其中的财务软件行业。

虽然其中历经了一次多元化的诱惑，甚至一度出现了转行的可能性，但王文京最终选择了

“后撤”，踏踏实实地专注于财务软件市场。正是有了这种踏实，有了这份专注，用友才

得以在财务软件领域迅速达到市场领先，并一度保持下去；同时，也是这种踏实和专注，

才让用友从财务软件公司成功转型至管理软件公司。

有人曾戏称用友是属于那种“大屁股”的公司—一旦在一个领域跨上了头把交椅

的位置，就一直坐在第一的位置上，再也不可能让给别人了。话说回来，这正是踏实和专

注的结果：因为踏实，所以不会分心；因为专注，所以不会犯错。这里的“错”并不是指

在运营上没有“失误”—其实用友发展历史上也曾犯过数次“失误”，但从来没有出现过

致命的战略“错误”。“失误”可能导致业务发展暂时受阻，而“错误”却可能让一个企

业走向灭亡。

坚持做下去，其实就要在开始奠定成功的基础，这对于今天众多的中国企业来讲，

仍然具有相当重要的借鉴意义。

但坚持并不意味着“守成”，要坚持的是方向，而需要调整的则是“舵盘”，这

既要求对出现的业务失误做调整，同时又要持续进行创新。

1996年，财务软件市场出现了变化，核算型财务软件在向管理型财务软件和企业

管理软件发展，客户不仅仅需要单独应用于财务部门的软件产品，而且希望财务软件与企

业的其他业务应用相结合。在当时，这被称为“财务业务一体化”。于是，用友顺势成立

了 3个事业部：财务软件事业部、管理软件事业部、商用办公软件事业部。然而，在不到

半年的时间里，这种业务分类被证明行不通。在半年时间内，用友快速对组织结构进行调

整，按照高、中、低端市场设立了 G、M、S 三个事业部.2000年，这种分类方式随着市

场的变化又一次面临着调整。

其实，这种组织架构的调整贯穿于整个用友的发展历史中。这种调整有时是针对

业务失误进行调整，有时候是为了补充新的产品线，有时候则是为了能够更快地捕捉到客

户需求的变化。有所变，有所不变。既要坚持战略大方向，又要根据市场变化快速地调整。

这就要求王文京这个用友的最高决策者既要向大象一样沉稳，又要像猎豹一样迅速，还要

培育出一个互相信任、互相支持，同时野心勃勃、进攻性十足的团队。

管理大师加里 · 哈默在《管理大未来》一书中指出，企业中的创新无处不在，

来自于多个层次：营运创新、产品创新、战略创新、管理创新。每个层次的创新都能对企

业的成功作出贡献。外界最容易看到的，往往是产品创新或服务创新，因为这最容易让客

户感知到。然而，看不到的创新往往更具推动力。在用友，这种创新无处不在：在战略层

面，通过向 ERP 和客户经营进行两次战略转型，实现公司发展和商业模式的创新；在产

品层面，通过细分市场和差异化竞争，形成了覆盖高、中、低端的多条产品线，并先后实

现了在 DOS 和 Windows95/NT 平台财务软件、B/S 架构的高端管理软件 NC、SOA 架构的

新一代企业管理软件 U9以及最新的 SAAS 模式的伟库网等完全领先同行的持续创新；在

业务运作上，通过持续的调整让整个组织和业务流程不断得到优化；在研发体系中，实施

分层设计的软件工厂模式；在财务管理上，通过集中管理模式让流通于肌体中的资金血液

更加充沛、健康；在激励机制上，通过“共享增长”模式，增加组织的凝聚力和吸引力„„

用友在产品创新方面的提前“卡位”让业界印象深刻，这让王文京赢得了“超级

产品经理”的称号。然而，在很多看不见的地方，用友已经在多层次实现领先于同行的创

新思想。虽然不容易看到，但每个方面都决定着用友在市场搏杀中的竞争力。

从创建财务软件服务社开始，王文京率领的这个组织就在很多方面走在了业界的

前面。在很多同期中关村企业先后陷入产权不清的泥沼时，用友从建立开始就选择了产权

清晰的企业体制；在其他创业公司内部争权夺利的时候，用友就实行了民主和集中相结合

的决策模式；在很多公司抱着赚一把就走的心态时，王文京就决定要把软件这条路走到底；

在其他公司处于财务混乱状况时，用友已经着力建立起一个稳健的财务管理体系；在其他

财务软件公司竭泽而渔，挤压渠道代理商利益空间的时候，用友抱着长期合作的思路，真

正把代理商作为合作伙伴来对待；当其他公司的软件开发还崇尚个人英雄主义的时候，用

友研发流程管理在 1995 年启动，并在 1997年通过 ISO9001 质量认证，成为中国软件行

业第一家通过这一国际质量标准认证的企业，其后又通过 CMM 的认证；当其他 IT公司以

劳动密集型方式运营的时候，用友已经开始发展出适合于知识密集型的激励思想„„

王文京在《管理大未来》的推荐辞中写道：“哈默颠覆了企业管理中的条条框框，

鼓励我们大胆创新，激发员工的创造力，从而持续获得企业生命力，应对 21世纪的复杂

环境。”这句话其实也是对用友 2年来持续创新的最深刻体会。

第五章 不犯错误的企业（3） 稳健之狼

2009-06-15

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就在王文京到海南寻求多元化发展机遇的时候，在北京的郭新平则加紧在市场上

销售财务软件。这个时候，公司的最初创始人，苏启强和吴铁已经逐渐淡出用友，意图在

软件连锁销售上开拓出一片新的领域。此前，用友财务软件的代理渠道是由吴铁一手抓的。

1989年 9月，成立不到一年的用友财务软件服务社在白石桥附近的奥林匹克饭店独家举

办了首次财务软件新产品展示会。展示会取得超乎预料的成功，用友财务软件在北京市场

建立了影响。但北京之外的全国市场怎么打？直销还是分销？经过几个月的思考和摸索，

1990年初，吴铁建议在外地以代理的方式开拓市场。虽然到了 4月份，用友是第二家通

过财政部审批的财务软件公司，但在全国市场上的名气比不过当时有背景的先锋软件公

司。吴铁从先锋公司那里请来了两个人从事外地市场的渠道建设工作，先利用这两个人的

人脉关系和经验，开始规模化建立用友自己的代理商渠道网络。

一个小小的财务软件公司，根本就没有其他的融资渠道，只能通过把财务软件卖

出去进行资金积累。王文京在海南流连忘返的时候，郭新平在北京开始着手整理渠道方面

的问题。在 1992年之前，像其他中关村的小公司一样，产品拿出去就可能没有下落，因

为没有账目跟踪。有了代理商以后，拿出去的软件数量更大，但究竟能卖出去多少？能拿

回来多少钱？谁心里都没数。

随着代理商数量的不断增多，渠道的问题显得越来越突出。代理商销售用友的财

务软件产品，一般都是先要货，在销售完成后再进行结算，这样每次代理商都大批拿货，

很多产品就积压在代理商那里。即使代理商销售出去，等到结账的时候，代理商声称把结

算款花在了其他地方，要求延期结算，用友也拿代理商没有办法。

1992年，先锋软件公司在市场竞争中开始衰落，用友逐渐积累了一定的品牌优势。

郭新平决定对渠道重新进行梳理、整顿。最关键的是改变过去代理商先拿货再结算的方式，

变成代理商先付款再拿货。

这种突然的改变让代理商颇不适应，抱怨连连。郭新平在用完“大棒”之后，及

时补充了三条“胡萝卜”规定。第一根“胡萝卜”，代理商销售试销产品，可以先拿货后

结算；第二根 “胡萝卜”，每年第一批交付代理商的产品，可以先拿货后结算，统一到

年底一起结算；第三根“胡萝卜”，使用现金对完成销售的代理商进行奖励。

这种渠道政策的改变，避免了其他软件公司出现的“经销商有钱，开发商没钱”

的情况发生。其他软件公司为了迅速扩大规模，抢夺市场占有率，实行先拿货后结算的方

式，或者以低价格、高折扣的方式，把大量的产品铺到渠道中去。第一种方式使得代理商

在销售完成后，为了自己用钱方便，迟迟不给结算；第二种方式相当于把自己身上的肉割

下来给代理商，销售完成后，利润留在了代理商那里，而财务软件公司则只有“喝汤”的

份儿。这样，财务软件公司在后续的产品开发上拿不出太多的投入，直接影响了后续产品

在功能上的提升。一些当年采取这种做法的公司，虽然业务一时扩张了，但后来终因现金

流难以为继，研发不能投入，产品跟不上发展而关门，最终代理商也跟着倒霉。

王文京与郭新平、吴政平一样，都是学习财务管理专业出身，因此对于现金流是

否健康都非常关注。郭新平的渠道整顿得到了王文京的大力支持，这种稳健的财务政策很

快也贯穿到其他业务领域中。

直到现在，用友公司对各个事业部的销售考核和对分、子公司的销售考核，仍然

是按照当年回款的指标，而不是按照当年签署的合同金额。在行业惯例中，往往是软件公

司先把发票开好，送到客户那里，然后客户再打款。但用友的管理规定要求客户方先打款，

再开发票。这样就避免了分、子公司到年底为了完成任务“突击”开发票，货款直到下一

个年度才收回的情况。这种考核方式的严格之处，还在于被考核对象的应付账款如果在当

期没有完成，那么现金流里面就要扣除掉未付的应付账款。按照郭新平的解释，应付账款

早晚都得要花出去，这样，如果把未付的应付账款纳入到考察对象的业绩中，实际上就模

糊了现金流的真实状况，会起到误导的作用。

吴政平则在资金管理上狠下工夫。1997年，用友对代理渠道进行整合，用分公司

的方式替代之前的渠道代理商。分公司曾经使用财务分散管理的方式，即下属的分公司各

自有自己的账号，销售货款都直接进入到分公司的账户中。这样的风险在于分公司财务不

透明，总部难以了解整个公司的销售进展程度和财务健康状况。在很多情况下，分公司自

收自支，把销售货款用到自己的其他开支用途上。按理说，这样的做法也不算什么错误，

但是为总部的财务管理带来了极大的难度。

其后，吴政平统一了财务管理，将分公司的财务管理权收归到总部，分公司通过

工商银行的网上银行实行统一收支。这样，就把分公司自身的资金需求和产品线的业务收

入区分开，产品收入统一到总部的财务管理，分公司如果需要资金支持则由总部统一划拨、

支付。

与收支两条线相配套，郭新平和吴政平设计了针对分公司财务经理的垂直管理制

度。分公司的财务经理由总部任命、考核，分公司总经理可以推荐人选，也可以参与到财

务经理的考核中，但最终任命权和考核权仍然掌握在总部手里面。国有企业里面出现一些

经济问题，往往是总经理和财务经理互相勾结而造成的，郭新平和郭新平看到国有企业的

这种管理模式上的弊端，着意使用财务和业务分权的方式以防止此种经济问题的发生。这

种分权方式一直扩大到控股公司中。控股公司中的总经理可以由社会途径招聘而来，但财

务经理则必须是由用友方面直派。

吴政平后来将这套财务管理制度总结成“用友集中财务管理模式”—集中核算，

对用友在全国的近 0家独立核算单位的会计处理进行实时监控，并且使集团统一的会计

政策和各项管理规定准确地得到贯彻和执行。同时，提高会计基本工作效率，为企业提供

准确及时的会计信息；全面预算管理，使企业的所有经营活动通过数字化战线做到事前控

制；资金集中管理，使分散在各个独立核算分、子机构的资金得到有效监控，统一调度发

挥最大资金效益；集团采购，堵塞漏洞，降低采购成本；财务干部的垂直管理，建立一支

敬业、专业、职业、乐业的财务队伍。

在 20世纪 90年代末开始建立的用友全面预算管理系统，后来结合公司计划管理

工作的改进，得到不断加强，现在已经成为用友经理人员每年必须要过的一个“难关”。

这一关虽然难过，却使经理们清晰了解所负责机构全年度的运作状况。一些经理还经常自

豪地向客户介绍用友的这一管理体系。

有了集中控制的财务管理，审计制度就由此而生。自从在全国开始设立分公司之

后，用友就开始建立了审计制度。最初，只有一个人负责分公司的审计，主要向总经理汇

报，审计的主要内容是离任审计，即分公司的主要负责人在离职或调离到其他工作岗位的

时候，对其负责的业务进行财务方面的审计，主要是看财务制度执行得好不好。这其实借

鉴了国有企业的审计制度。用友在 2001年上市后，根据对上市公司的要求，进一步完善

了审计制度，成立了审计委员会，在离任审计之外，又设立了常规审计和专项审计制度。

“业务要不断发展，财务要保持稳健。”一直是用友遵循的一条经营原则。

不仅在财务软件时代，即使到了向 ERP软件转型的时候，这种稳健经营依然贯穿

于用友的整个经营思想。“用友软件（600588）”是中国 A股第一家按核准制新要求发行

的股票，发行价 36.68元，募集资金 8.8亿元。2001年 5月 18日，用友软件股票在上海

证券交易所挂牌当天，开盘价 76元，首日最高冲到了 100元，报收 92元，这是当时中国

股市新股上市首日最高的收盘价，创造了中国 A 股和上海证券交易所股票发行价和上市

的多项新纪录。

用友的高管们都很激动，喜气洋洋。当天晚上，刚好是上海用友在一个小酒店搞

“纪念成立 7周年晚会”。在晚会之前，王文京就召集董事会和高层经理在这个小酒店里

开了一个会。王文京在会上说，他希望大家从上市的热烈气氛里面冷静下来，要认识到大

家今后肩负的责任更大了。同时他向高层敲了三个警钟：第一，上市后，用友还会继续做

一家主业集中的公司，不会盲目搞多元化，也不会因为上市有一些资金，为了投资而投资。

第二，用友要做一家业绩优良的上市公司，要将当前业绩与公司中长期发展能力结合起来。

第三，要做管理优秀的公司。只有做到这三点，用友才能成为优秀的中国上市公司。

用友上市是用友第二个“三年规划”中的一项任务。这个“三年规划”更是稳健

经营的一个体现。

从 1994年底的第一次做“三年规划”开始，用友每 3年都要计划下一个 3年要完

成的重要事项。在第一个“三年规划”的讨论会上，王文京提出要在三年内完成两件大事：

第一，软件销售收入要达到 1亿元；第二，要建成用友大厦—这让与会者吃了一惊：这样

的目标太超前了，要知道 1994年底，用友的业务收入才达到 1800万元。要在 3年后达到

1亿元的目标，用友在 3年内的收入增长率要连续达到 80%。如此大胆的规划，不能不让

人咂舌。

到 1997年，用友的业务收入超过了 1亿元，并在北京上地建成了办公面积达 10800

平方米的用友大厦。1997年 8月 28日，用友总部的所有员工从北京白石桥路国家图书馆

对面的办公地点搬迁到用友大厦。1994年，在白石桥办公的总部人员是 100人左右，而

到搬到用友大厦之前，总部员工人数已经超过了 200人。

其实，根据郭新平在 1989年第一次到中关村拜访用友时，看到王文京在那张信纸

上面列出的用友发展计划—到 1998年用友创立 10周年的时候，营业收入要达到 3000万

元。实际上，1997年用友的营业额已经到达了 1亿元，1998年则达到了 1.2亿元。

王文京的这种规划思想从一开始就贯彻到用友的稳健经营思路中。

为什么要做“三年规划”？给管理层目标方向和前进的动力，这是一个原因；同

时，这样的规划对所有员工也很重要，公司要给员工发展的希望。对于一个软件公司来说，

最重要的是人才，留住人才最重要的基础是靠企业的发展。1992年，用友经历了第一次

人员流失的高峰，一个原因就是有一些人看不到公司发展的前景。任何人选择公司，都不

会选择一个没有发展前景的公司，每个人都希望自己所在的公司是这个领域的领头羊。因

此，企业要向自己的员工详细阐述企业发展的远景和目标，并告诉他们怎样去实现这个目

标。第一个“三年规划”顺利实现了，这无疑增强了员工对公司的信心，一直到 1999年，

用友的员工队伍一直保持稳定。

接下来的第二个和第三个“三年规划”中，除了对产业定位和经营指标的规划外，

还包括两项内容，第一是上市，第二是启动软件园建设。

按照规划，用友于 1998年启动上市工作，并要在 2000年完成公司股票上市。开

始因为民营企业没有 A股上市指标，用友设计和推进了在香港上市的方案。后来，国家针

对高科技企业上市出台了特别支持政策，用友被科技部和中科院评审列为首批推荐上市的

高科技企业。2000年下半年，用友又曾经调整到创业板上市的方案，最后因为创业板延

期推出，还是继续在 A股主板市场上市，但时间上比原规划晚了 5个月，到了 2001年 5

月。也因为这个延后，让用友赶上了 A股核准制的第一家，取得创纪录的上市效应。

建设一个软件园，是王文京心中的一个梦想。这个梦想源自 1994年。那一年，王

文京与郭新平一起飞往美国拉斯韦加斯，参观 COMDEX大会。COMDEX是当时全球最具影响

力的 IT展览，展览的内容覆盖了几乎所有的 IT技术，王文京和郭新平参加 COMDEX，就

像是两个乡下人突然来到了城里，视野一下子开阔起来，一切都看着那么新鲜。他们一边

挪动着走得发酸的双腿，一边感慨着技术发展的飞快速度。

王文京和郭新平还跑到 SAP和甲骨文的展台转了转。此时，SAP刚刚向北美市场

推出基于 Windows NT 的 SAP R/3系统，大幅收割北美市场的利润。也是在这一年，IBM

公司在全球实施 SAP R/3 系统，用于管理公司的业务流程。1994年的甲骨文还没有向企

业管理软件转型，仍然是展示其数据库产品。谁能想到，14年以后，当时两个睁着好奇

的眼睛参观 SAP和甲骨文展台的中国人，竟然成了他们在中国市场上最有力的竞争对手。

既然好不容易出国一趟，为什么不趁此机会飞到西雅图，去参观一下仰慕已久的

微软呢？两人从拉斯韦加斯飞到西雅图“朝圣”。微软没有人出来接待他们，因为两个人

没有预约。但话说回来，即使他们要预约，估计微软也不会有人出来接待，因为 1994年

的时候，用友还只是一个小规模的财务软件公司。王文京和郭新平找了一个居住在西雅图

的当地华人，伸长脖子在微软总部里面转悠。微软位于森林边，草木葱郁的总部园区给了

他们深刻的印象。一边转，两人一边感慨，什么时候用友能够像微软一样，有一个花园般

的总部啊！

花园般的总部，这在王文京和郭新平的心里扎下了根。要知道那一年用友的软件

收入仅有 1800万元，刚刚解决了吃饭问题。想要有一个像微软这样的花园般的总部，这

无异于是天方夜谭。蹲守在白石桥路那个拥挤的办公区里，王文京还是要把这样的梦想表

达出来。

今天，从北京八达岭高速路下来，顺着北清路向西去，大约 公里的距离，在路南

侧豁然出现一片别致的建筑群，既有中国古鼎一样的古香古色，又有现代建筑透明、开放

的气韵。走进这个建筑群，弯曲的流水绕着随地面起伏的草地，粉红色的桃花这里一簇，

那里一丛，一座穹顶的、长面包样的建筑横卧在建筑群的南边，像一列要启动的火车，旁

边则是一块篮球场地。“火车”的西南边是一块宽阔的停车场，上面停着大大小小、各种

品牌的员工私家车。

这就是用友软件园，2007年 3月 22日软件园一期正式开园，3000多名员工在这

一天搬入软件园办公。半年后，2007年 9月底，英国管理学大师查尔斯·汉迪参观了用

友软件园，汉迪对这个园子吃惊不已，他对随行人员说：“如果我是你，我就买这家公司

的股票。”

作为中关村科技园区重点建设项目，用友软件园的规划建筑总面积 40万平方米，

将能容纳 1.2万人同时办公，包括用友产业中心、研发中心、数据中心、培训中心等在内

的七大功能区。已经完成的软件园一期占全部规划面积的三分之一。在已建成的园区内，

办公环境宽敞明亮，高度智能化、人性化，区内绿树成林，运动、健身、餐饮等配套设施

完备，是一个完全可以和欧美领先软件企业媲美的总部园区，是中国最好的软件人才的理

想工作乐园。

主管用友软件园建设的郭延生高级副总裁看到入住园区的员工对软件园发自内心

地喜欢，他感到一种特别的欣慰。他和所带领的基建办人员 4年来的忙碌和压力，似乎都

随风飘去。

用友软件园的二期建设也已经启动。用友对软件园的定位很明确，就是世界级的

软件产业基地。如果说用友在白石桥的基地成就了中国最大的财务软件公司，在上地的基

地成就了亚太本土最大的管理软件公司，在永丰的用友软件园将成就一个世界级的软件及

在线应用服务企业。

上市和软件园都是实施公司规划的结果，按照规划前进，把万丈雄心用最稳健的

脚步一步步实现，这就是王文京经营公司的性格。

2004年 12月 12日，在中国企业领袖年会上，王文京荣膺“2004 年度 25位最具

影响力的企业领袖”之一。本次年会对王文京的评价是：“在推崇速度与变革的 IT世界

里，王文京以自己的努力为‘稳健’二字赢得了声誉，也借此建立起了自己超越 IT的影

响力。”

第五章 不犯错误的企业（4） “民主”与“集中”

2009-06-16

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134 回到本书开头的那个话题：微软在 2007年初提出以战略性投资和业务委托为条

件，要求用友放弃面向高端市场的 NC产品线，这个时候假设没有王文京这种“一股独大”

的治理结构，用友会不会接受微软的要约呢？

历史没有假设，美国前国务卿基辛格喜欢对历史提出假设：假设当年肯尼迪总统

没有被暗杀，美国在越南的战争会怎样呢？假如尼克松没有遭遇到“水门事件”，那么里

根会不会顺利上台呢？我们也可以像基辛格那样提出假设：假设用友没有这样的治理结

构，微软会不会整体收购用友公司呢？假设微软作为战略投资者进入，用友会不会放弃

NC产品线，转而在微软的平台上开发面向大型集团企业的管理软件呢？假设是如此，用

友还能在 SAP和甲骨文垄断的高端市场上再次取得突破吗？

如果是用友的公司治理结构处于股权分散状态，针对微软提出的收购要约，即使

王文京执意不肯接受微软的条件，那么也会有其他的大股东跳出来，试图与其他股东联手，

逼迫王文京接受微软的条件。如果王文京不接受，这些大股东可以联合起来，把王文京从

用友董事长兼总裁的位置上赶下去—2008年上半年，微软提出对雅虎整体收购要约后，

雅虎的董事会已经发生了这样的一幕。这样的大股东可能是基金，可能是自然法人，他们

只是纯粹的投资人，投资的唯一目的就是寻求投资回报。由于不在公司中任职，也没有伴

随所投资的企业一起成长，因此他们对于企业没有太多的感情。

股权越分散，就越少有人关心一家企业长期的发展前景；持有的股权越少，持有

人就更加关注短期利益。但企业要发展，背后总是需要有关注长期发展的人和推动力。

王文京是用友公司的创始人，是用友公司最大的股东，同时也是用友长期发展的

最大的推动力。这样的股权治理结构，对于用友来说会有怎样的影响？

提起“一股独大”，很多人都不陌生。“一股独大”通常是指某一个股东或某几

个关联股东占有绝对或相对控股权，从而实质性地控制公司运作。在监管部门加强监管和

股权分置改革完成前的一些年，中国上市公司大多由国有企业改制而来，大股东多为非流

通的国有股或法人股，“一股独大”往往导致公司治理结构失效，最典型的表现就是“内

部人控制”。大股东或母公司得以把上市公司当成“提款机”，通过资产置换套现上市公

司资产，或任意拖欠向上市公司借的大规模借款等等。更常见的则是通过违规担保，为自

己的关联公司谋取不当的利益。

过去，“一股独大”的大股东将上市公司当成“提款机”，被认为是国有企业的

体制问题造成的，但其后出现了民营公司通过股权置换的方式，以相对多数的股权控制了

上市公司，掏空上市公司。显然，“提款机”的问题并不是由一个公司的体制决定的，而

“一股独大”的治理结构到底是从善还是作恶，更主要的是要拿着显微镜，通过大股东的

行动来考察大股东的动机和目的，并由此判断此动机和目的给上市公司带来的结果是好是

坏。

即使在国际上，关于何种公司治理结构才是最佳的，一直没有统一的结论。或许，

根本就不存在最佳的公司治理结构。无论是分散的股权结构，还是集中的股权结构，都有

自己的好处和不足。

中国的股市投资者早就饱尝“一股独大”所造成的种种不良后果，提起那些不负

责的大股东，几乎都是咬牙切齿。

然而，反过来提出一个问题：如果上市公司没有大股东又会是什么样的状况？

没有大股东，即所有的股东都是中小股东，意味着股权极度分散；股权极度分散，

意味着上市公司由经营者当家。这样就面临着两个选择：或者是让没有股权的经营者当家，

或者是让拥有股权的大股东当家。

让没有股权的经营者当家，就可能会出现“代理人”问题。最典型的，是爆发于

世纪之交的美国安然公司造假案。安然公司曾经是美国最大的天然气能源供应公司，经营

者为了能够以高价格兑现自己的期权，不惜造假账抬高股价，最后终于导致安然破产。虽

然经营者是股东的雇员，但他们一有信息优势，二有决策权。经营者有可能利用信息优势

和决策权，以权谋私，通过牺牲股东的利益，以实现经营者的个人目标。

选择让大股东当家，也并不是没有风险。大股东当家的时候，特别是创业的大股

东当家的时候，公司往往具备了这个大股东的性格。因为大股东当家，相应的制衡机制就

弱，因此如果当家的大股东一味地激进、冒进，或者一味地守拙、守成，就会造成公司因

为冒进、激进而落入不可收拾的境地，或者因为守拙、守成，使得公司没有进取心，丧失

了发展的绝好良机。

其实，“一股独大”并非中国特有，“一股独大”也并非必然产生“一股独贪”

的结果。

伦敦商学院的朱利安·弗兰克斯和牛津大学的考林·麦尔在 1995年对欧洲的上

市公司进行过调查。调查发现，1990年法国 170家最大的上市公司中，85%的公司第一大

股东股权比例超过 25%。另外一组在 1999年对所选择的 102家法国最大的上市公司调查

发现，46家公司第一大股东股权比例超过 50%。而在 2001年，对全球 97个国家传媒产业

公司股权结构研究表明，在西方出版、传媒业上市公司中，仍然是家族绝对控股。

“一股独大”并非必然导致大股东掠夺小股东，也并非必然影响上市公司的健康

发展。关键是控股股东的性质，是国有股当控股股东，还是法人股或家族企业当控股股东；

同时，还要看上市公司处于怎样的发展阶段。有学者在 1997年研究了中国上市公司股份

构成与企业经营业绩之间的关系，发现股权集中程度与公司经营业绩有较强的相关性。其

中，公司业绩与公司法人股比例呈现高度正相关，国家股比例则与公司业绩呈现负相关关

系。

股权结构分散的时候，任何单一股东都缺乏积极参与公司治理和驱动公司价值增

长的激励，这样就导致了公司治理系统失效，容易产生管理层“内部人控制”问题，形成

公司管理层强，外部股东弱的格局。

事实表明，许多上市公司的业绩优良，正是因为有一个有能力、负责任的大股东。微软的

业绩优良，是因为比尔·盖茨“一股独大”，他个人持股曾经达到 45%。世界排名第二的

软件公司甲骨文的创始人、董事长拉里·埃尔森至今还持有公司的较高份额的股权。正因

为如此，不少投资者是否投资一家上市公司，就看该公司是否有一个值得信赖的大股东。

比如，美林证券在投资深圳太太药业公司时，在合约中要求创始人朱保国家族的控股比例

不能低于 50%。

当然，也有反面教材。德隆曾经被认为是这样有能力、负责任的大股东，它控股

的沈阳合金、湘火炬、新疆屯河等公司曾经表现优良，但由于德隆激进、冒进的战略导向，

德隆系最终坍塌。

创业人或家族企业作为公司大股东，他们的最大特点是自己是有产者。他们在上

市公司有股权，而且拥有较大的股份。他们与国有股或经营人员两种代理人相比，具有以

下三个特点：

第一，他们已经是亿万富翁。做企业做到亿万富翁的地步，他们已经不是为利，

而是为理想、为名誉而奋斗。他们追求能够名垂青史的大名和美名，一般不会为了蝇头小

利而毁了自己的名声。否则，即使自己的钱赚得再多也没有意义。

第二，他们自己在企业有股份。因为是大股东，企业搞好了，利润大头是他自己

的，中小股东也跟着沾了光；企业搞亏了，甚至搞垮了，他们自己亏得更多。因此，让资

本所有者拥有当企业家的优先权，是保证真正具有企业家才能的人占据企业家岗位的重要

机制。与国有企业的厂长、经理乃至在国有控股上市公司任职的政府官员相比，他们是股

东，是以自有资本为抵押的经营者；与一般股东相比，他们是有决策能力的股东，是股东

中的决策人。由他们做中小股东的代理人，为企业的重大战略决策把关，其代理成本最低，

因此他们是最廉价，同时也是最值得信赖的代理人。

第三，他们一般都有较强的经营能力和社会责任感。中国改革开放以来的 20多年，

既是民营企业蓬勃发展的 20年，也是一大批优秀民营企业家茁壮成长的 20年。中国的民

营企业是在艰苦奋斗中发展起来的，也是在批判声中发展起来的。在这样的环境下能发展

到今天，说明这些企业的生命力之强。如果走不正当路子，这些企业也不可能发展到今天

的规模。这些企业成长和壮大的背后，一般都有一个很优秀的企业家。他们不但有很强的

经营能力，更有强烈的社会责任感。

为了企业的发展，为了克服一个又一个的困难，他们被环境所逼不得不刻苦学习；

为了越过一道又一道的障碍，他们不得不学会做人，不得不改掉这样那样的毛病。企业的

成长过程，也是这个人以及他身后那一批人能力不断成长和人格不断完善的过程。由这样

的人来把持上市公司，当上市公司的董事长或总经理，对于广大中小股民来说，将会比那

些国有企业厂长、经理、政府官员或者某些单纯的职业经理人把持上市公司要放心得多。

用友政务的总经理王先臣曾经跟王文京一起出差。那是在 2004年，用友并购北京

安易软件公司之后的第二年，安易在被用友并购后，改名为“用友政务”，致力电子政务

软件发展。在其后的两年中，用友政务的业绩不理想，出现亏损。于是，2003年年底，

王文京带领用友政务的主要管理干部，到全国各地去调研。在一周多的时间里，跑了长春、

南京、江西、广西等 8个地方，与客户沟通，与经销商座谈，与分公司、子公司总经理、

销售人员交流。

那个时候，王文京和王先臣他们整天都在忙碌地工作，没有哪天是在晚上 12点之

前上床休息的。随后，王先臣补充说，确实有那么一天是在晚上 11点睡觉的，那是因为

当时王文京在 11点约了一个人。王文京晚上 11点赴约去了，于是王先臣他们终于能在

12点之前上床睡觉了。

每到下面的一个分、子公司，王文京无论多忙，都要与分、子公司总经理单独见

面。如果已经很晚，他就请分、子公司总经理去喝茶。如果在当天确实没有时间，他就会

在上飞机之前与分、子公司总经理一起吃早饭。这已经成为王文京多年养成的一个习惯。

2006年，用友政务原总经理严绍业因身体原因辞去总经理职务，由王先臣来接任。

接任当天，王文京请王先臣吃饭，在饭桌上给王先臣上了两个多小时“课”。那次饭王文

京没怎么吃，大多数时间是在给王先臣讲任用友政务总经理后，应该主要抓哪几个关键要

点，有哪几个方面需要注意，自己管人管物有怎样的经验等等。

这个“一股独大”的大股东也是一个事无巨细的大管家。在这一点上，王文京像

美国最大的零售企业沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿：老沃尔顿一生都在勤勉地工作，在他

60多岁的时候，每天仍然从早上 4∶30就开始工作，直到深夜，偶尔还会在某个凌晨 4∶00

访问一处配送中心，与员工一起吃早点喝咖啡。他常开着其他人都不敢坐的破飞机，从一

家分店飞到另一家分店，每周至少有 4天花在这类访问上，有时甚至 6天。在周末上午的

经理会前，他通常 3∶00就到办公室准备有关文件和材料。20世纪 70年代时，山姆保持

一年至少对每家分店访问两次的习惯，他熟悉这些分店的经理和员工。后来，公司太大了，

不可能遍访每家分店了，但他仍尽可能地跑。

说老沃尔顿是沃尔玛的灵魂，实在毫不为过。沃尔顿不但亲手创造了沃尔玛，而

且在将近 30年的岁月里，一直亲自领导它的日常业务，决定着它的发展方向，并以自己

的风格、个性、理念深刻地影响着它。在这一点上，王文京和老沃尔顿有类似之处，只是

老沃尔顿更抠门一些。1985年 10月，老沃尔顿第一次被《福布斯》杂志列为全美富豪排

行榜的首位，他和沃尔玛商店一夜之间成为全美公众关注的焦点，大批记者拥向老沃尔顿

的住地。他们看到老沃尔顿穿着一套自己商店出售的廉价服装，戴着一顶打折的棒球帽，

开着一辆破旧不堪的小货运卡车上下班，车后还安装着关猎犬的狗笼子，记者们大开眼界，

真正领略了什么是美国精神。

在股权问题上，王文京态度明确：第一，坚持公司产权一定要明晰，产权不明晰

大家就会打架；第二，坚持一定要有大股东这个结构，这是保持公司稳定和永续发展的一

个很重要的结构。没有大股东结构，没有人对公司承担最后的责任，当企业发展出现不同

意见的时候，就没有大股东凭股权来统一大家的意见，就会影响到公司的持续发展。如果

盖茨不是微软的大股东，它的几次大的战略转折，就可能会是另外一种情况，就可能影响

到微软的发展。

在这种公司治理结构中，王文京既是董事长也是总裁，这样就把资本方和经营方

结合起来；另一方面，作为大股东，他是董事会决策的最后拍板人，同时他也作为总裁来

执行董事会的决策，实际上就是自己做出的决策由自己来推行。

这种结构的最大风险，就在于像改革开放前的中国政治决策机制一样，缺乏有效

的制衡手段，组织会出现急功冒进的可能性；最终决策人也有可能像明朝万历皇帝一样，

掌握着所有一切的决策权，但却倦怠了朝政，20年躲在紫禁城内拒绝上朝。

王文京是掌握着用友最终决定权的人，但是他相信中国的“民主集中制”有自己

的道理，也有自己的智慧。

王文京有自己独特的方式。大会小会，面对着王文京，任何人都可以发表自己的

观点，激进也好，保守也罢，都可以畅所欲言，王文京轻易不批评发言者。王文京作为最

后决策人在会中一般不吭声，他只是在那里听每个人的发言，拿着本子或笔记本电脑认真

地记，在会议的最后，他再讲话，一般问题现场决定，重大或重要的问题，不能马上决定

的，经常会要求再专题调研。每个人有自由发言的民主权利，但是重要的决策权还是集中

在他一个人手里。

广泛听取各方意见，不轻易下结论，这是王文京的特点，具有相当浓厚的中国式

决策风格。不仅是对内，对客户、对媒体，可能在吃饭的时候，王文京也征询他们对用友

的各种意见，赞扬也好，批评也罢，他都认真地记下来。

听取不同意见，然后统一思想，统一认识，之后在此基础上再进行决策。这一切

都是中国人典型的决策方式。而王文京的决策，特别是针对控股公司的战略决策上，更多

在用一种“拐大弯”的方式。

现任用友政务总经理的王先臣，到后来终于明白为什么王文京花了 10多天的时间

带领他们经营班子在全国各地跑。安易被用友控股后，在业务上除了原有的财务软件、财

政软件之外，又开辟了 OA、网上审批、审计等产品线。这样加起来共有 5条产品线同时

运营。然而，运营一年多，用友政务却出现了 500多万元的亏损。于是，王文京带领他们

跑了半个月，用调查研究的实际结果告诉他们，亏损的原因在于产品线太多，战线太长，

用友政务的资源无法支持这么多产品线的扩张。因此，用友政务应该收缩产品线，聚焦于

真正有核心竞争力的产品线上—这就是财政软件和行政事业单位财务软件。事实证明，收

缩战线的决策是正确的，2005年用友政务开始出现盈利，2006年用友政务完成业务收入

6000多万元，利润 550万元；2007年，完成收入 8200万元，利润 800多万。

这种“拐大弯”的方式看起来太慢，但从结果上来看，王文京的这种决策方式让

用友从 2002年开始就一直保持中国管理软件市场第一的位置，到 2007年用友的市场份额

比市场第二名和第三名的总和还多。

在王文京看来，产权明晰，并要有大股东的股权结构，非但不会不顾及小股东利

益，而且还是保障小股东利益的基础。他领导的用友董事会在公司上市前就有明确的股东

理念，就是要以公司业绩和长期价值回报股东。公司要平衡当期业绩和长期发展，既要有

优良的当期业绩，同时也必须确保可持续发展，使公司具有长期投资价值。公司取得优良

业绩的同时要及时回报股东。

2002年 4月，用友召开了上市后第一个年度股东大会，确定了一个不低的现金分

红加转增股本的分配方案。那时采用现金分配的中国境内上市公司还很少，一时间舆论哗

然，各种评说观点都有。此后的每年，用友都坚持在有盈利的年度给投资者现金分红。今

天，采用现金分红已经成为上市公司监管机构鼓励的做法，采用现金分红的上市公司也越

来越多了。

2005年，国家推进对中国境内上市公司的股权分置改革，即消除原来的流通股与

非流通股（发起人股）的结构性差异，实行同股同权。作为大股东也是非流通股股东的用

友原创股东，委托用友软件董事会和保荐机构申银万国一起通过走访投资者等多种形式，

与流通股股东进行了充分沟通和协商，广泛听取流通股股东对于改革方案的意见与建议，

尽可能使改革方案的形成具有广泛的股东基础。在此基础上，用友软件非流通股东最终确

定了每 10股获送 5股为对价的股改方案。该方案是在充分考虑流通股股东利益同时兼顾

非流通股东利益基础上设计出来的，对价水平远高于当时同类企业的平均对价水平，体现

出了非流通股东的诚意，也使流通股东利益得到了充分保障。这种方式实现了流通股股东

与非流通股东双赢，也得到了市场的普遍赞同。2006年 2月，该股改方案得到参与表决

股东全票通过。这一方案，也使当时具体负责该项工作组织的董事会秘书欧阳青比同期推

进股改的其他 A股上市公司的董事会秘书要轻松许多。

股权分置改革后，所有股东的利益取向会趋于一致，原来的非流通股东更关心公

司价值的提升和资本市场的反映，非流通股东真正地与流通股东站在一起，公司治理结构

获得充分改善，全体股东齐心协力，谋发展共成长，上市公司将获得更为坚实的发展基础。

第六章 用友的三大关系（1）

2009-06-17

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145

农不出则乏其食，工不出则乏其事，商不出则三宝绝，虞不出则财匮少。

—《史记·货殖列传》

王文京相信客户与合作伙伴是用友业务关系中至关重要的部分，同时培植与自身紧密

联系的外围力量也是取胜之关键。专注于理顺这三大关系也一直是用友战略和行动的指导原

则。而面对这三大关系，用友所作的只有这样一句话：“得他人者得人心，得人心者得天下。”

所谓“益者三友”—友直、友谅、友多闻。这话是孔子说的，这是对以谁为友作出的

精辟论述。选择朋友要有标准：第一，这个朋友要正直，品行端正；第二，要诚实，为人诚

恳，不做作；第三，要博闻强识，知识面要宽。

客户应该选择什么样的厂商作为长期合作伙伴？“益者三友”其实也可以作为选择

客户时所依据的标准。所谓“友直”，就是说在选择合作企业时，首先要看它是不是依法经

营；所谓“友谅”，就要看这样的合作伙伴所提供的产品和服务是不是物有所值，而不是一

个在客户身上寻求暴利，不能进行持续经营的公司；所谓“友多闻”，即这样的合作伙伴必

须要具备领先的专业能力，向客户提供的产品和服务内容丰富，灵活多样，既能够适应现今

的客户运营状况，同时能够与世界接轨，随着客户的运营提升、管理升级，随时提供好的解

决方案。

只有达到“友直”、“友谅”、“友多闻”这样标准的合作伙伴，才有可能成为可以

信赖的长期合作伙伴。

第六章 用友的三大关系（2） 用户之友

2009-06-18

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163 1997年 8月，吴晓冬就任用友深圳公司总经理已经有 8个月的时间了。4个月前，

用友在深圳香格里拉饭店召开了一个隆重的新闻发布会，高调推出基于 Windows95/NT的

财务软件产品。王文京亲自飞到深圳，抵达现场。深圳市领导也来捧场祝贺。大批的新闻

媒体云集，要看一看在深圳上演的“龙虎斗”。代理商也不甘寂寞，纷纷来到发布会现场，

以求先睹为快。

这次新产品新闻发布会是针对深圳金蝶基于 Windows 3.X的财务软件在市场攻势

上的一次反制。1996年初，金蝶凭借着 Windows 3.X平台的财务软件异军突起，在部分

地区给用友以很大的销售压力。当年 8月，王文京不想在 Windows 3.X平台上与对手做太

多纠缠，于是召集了当时的副总经理薛峰和财务软件开发部经理杨祉雄组织团队，突击研

发下一代基于 Window95/NT的财务软件，而且制订了 1997年第一季度发版上市的计划。

薛峰和杨祉雄与开发人员在公司附近的一所居民楼里进行封闭式开发，在 1997年 3月份，

全新的 Window95/NT（7.0）版财务软件终于成型。1997年 4月初，用友选择在金蝶的总

部所在地发布新产品，试图通过新产品遏制住金蝶在 Windows平台上的强势劲头。

4个月之后，喜欢尝试新鲜事物的深圳客户显然对用友新的财务软件产品很感兴

趣，销售额快速上升，眼见着特别喜人。在对手的大本营，首先就要稳住阵脚，不断上升

的营业额也对总部有个前期的交代。

这一天已经接近月底，天色已晚，吴晓冬还坐在办公室里，整理一天的工作。快

8点钟的时候，突然电话铃声响了起来，吴晓冬接起电话，里面一个声音自称姓谢，是香

港一家生产塑胶的合资企业财务经理。他焦急地说，自己的电脑出现故障，启动不了，但

是老板要求明天上午必须要把这个月的财务数据给整理出来。谢经理打电话给卖电脑公司

的维修人员，但电话打不通，估计早就下班了。于是，他就拨打用友的电话碰碰运气。

这家港资公司位于深圳龙岗，离深圳市区还有相当远的距离。吴晓冬赶紧收拾一

下，叫上朱铁生—朱铁生是用友深圳分公司的第一批员工，现任用友公司副总裁兼广东大

区总经理—开着车穿越夜色向龙岗驶去。到了龙岗已经是晚上 10点钟了。吴晓冬和朱铁

生两人费了半天时间，没有修好。于是，他们把谢经理的电脑放到车上，又开回分公司，

叫来专门负责电脑维修的技术人员，直到凌晨两点多钟，电脑故障才得以排除，报表打印

没有问题。随后，他们两个又开车把谢经理的电脑送到龙岗。谢经理握着吴晓冬的手，连

声道谢，说如果电脑故障排除不了，报表打印不出来，估计他就要面对被老板炒鱿鱼的威

胁了。

当时，用友仍然是一个财务软件公司，业务收入主要来自套装财务软件的销售。

这是典型的以产品经营为主的运营模式—财务软件安装到客户的电脑上，然后对客户进行

操作培训，等到客户方熟悉之后，就可以用财务软件处理工作。如果在使用财务软件方面

遇到什么问题，客户就需要寻求售后技术维护服务的支持。在这三项内容里，软件销售是

收入来源的大头，针对客户的培训和运行维护服务那时还是免费的。

这种对客户服务的重视，从用友创立早期就体现了出来。1989年 7月，当时用友

财务软件服务社成立刚有半年多点的时间，整个公司加起来只有 8个人，其中有两个人专

职从事客户服务。到了 1990年，服务部门首先配备了摩托车，这样就能以最快的速度为

客户提供技术服务。其后，也是服务部门第一个配备了服务专车—昌河牌面包车。

1990年冬天，位于河北保定的河北新华印刷一厂急着做财务软件的安装、调试工

作。那一天正是大雪纷飞，时任技术服务部经理的赵立奎二话没说骑着摩托车，冒着一路

的风雪直奔保定。几个小时后到了客户那里，他成了一个雪人。河北新华印刷一厂负责接

待的人非常感动，紧紧抓着赵立奎的手，一时说不出话来。半天，他终于憋出来一句：“快

喝点老白干，暖暖身子！”

用友是靠服务起家，没有服务就没有用友。1988年底，王文京为这个新创的公司

取名为“用友财务软件服务社”，“用友”即取其“用户之友”的含义。王文京在技术维

护方面有经验，创业初期他和苏启强晚上躲在屋子里做研发，

白天又要骑着自行车背着包亲自上门做销售，还要跑到客户那里去做技术维护。

在王文京的 “木桶理论”中，组成“木桶”的五块木板，其中一块是服务和支持。服务

和支持做不好，客户满意度就会降低；客户不满意就会流失，转向其他的软件厂商，这无

异于给自己的竞争对手贡献了业务收入；服务做不好，影响了一个公司的品牌，客户之间

相互流传，无疑也会影响自己的销售。

按理说，在 20世纪 90年代的财务软件市场上，服务完全是一个免费的附加项目，

一个公司的服务部门不可能成为一个利润中心，而是一个不折不扣的成本中心。但对于用

友而言，服务虽然是成本中心，但却是公司的一个重要的竞争力，是打开市场大门的一块

金砖。

90年代的财务软件市场是一个由政府部门设立进入标准、推动并监管的市场。财

政部建立全国标准，组织软件评审，推动全国会计电算化工作开展；地方财政局负责推动

地方企事业单位会计电算化的开展工作。

服务，这个用友特别看重的功能，此时发挥了重要的作用。地方财政局背负着推

动会计电算化的“政治压力”，但对于如何制定符合当地实际情况的管理规范并不是特别

熟悉，用友于是积极“靠”上去，协助当地财政局完善管理规定，帮助地方财政局编写会

计电算化教材、做师资培训工作。在这样的合作过程中，地方财政局加深了对用友的技术、

产品的认识，理解了用友的优质服务精神，这也为用友踏入当地的财务软件应用市场起到

了临门一脚的作用。

在用友早期的市场扩展中，有一个人起到了非常重要的作用，他就是用友创业者

之一—吴铁。吴铁探索和开创了用友的渠道分销模式，也是“服务式营销”的先行者。吴

铁的销售方式在当时的财务软件市场上有些另类—他拜访客户的时候不是把两眼紧盯在

自己的产品上，一味地强调自己的产品优势、技术优势和服务优势，而是从会计电算化这

个话题谈起。吴铁对于会计电算化的发展方向了然于胸，而客户对这个话题也是非常感兴

趣，双方一拍即合—先从概念入手，再谈发展方向，又谈到如何去落实。在不知不觉中，

客户接受了用友对会计电算化的理解，从而更快地认识到用友的财务软件产品。随后，客

户先要求用友对自己的员工进行会计电算化培训，接着用友帮助客户进行财务软件的应用

规划，最后安装使用就成为顺理成章的事情了。

从这个意义上讲，吴铁可以说是用友的第一位“思想领导者”（Thought Leader）

—这个职位普遍设立于欧美大型企业中，其主要任务就是讲解客户所在行业的技术、商业

模式、市场竞争等各方面的发展趋势，主要任务是给客户“洗脑”，让客户逐渐接受自己

的理念，并认识到提供商的产品或解决方案的价值所在。

然而，进入 21世纪时，技术服务在中国的软件市场上却面临着一个很尴尬的境地。

在 90年代初，客户认可硬件的价值，却不认可软件的价值，认为软件应当是随硬件销售

的免费赠送品；到了 90年代后期，客户认可了软件的价值，但却并不认可服务的价值。

这就如同消费者买一台彩色电视机，电视机出了故障，维修人员当然要上门维修—而且要

免费。更何况，为了更多地抢占市场份额，一家财务软件公司就必须要通过“买软件赠送

免费服务”的方式，以求更多地销售产品。

在早期的财务软件功能相对简单、客户数量不多的时候，服务成本也不会很高，

很多时候通过电话热线和快速的上门服务就可以解决。这样，一位服务工程师一天就可以

跑上 4~5家客户，解决财务软件使用中遇到的问题。

用友在市场上攻城略地，客户数量增加，市场份额增加，软件销售收入增加，这

一切看起来好像是再好不过的事情。可是，客户数量越多，所需要配备的软件运行维护人

员就越多，运行维护体系就越庞大，相应增加的服务投入就越大。更可怕的是：软件销售

的收入是一次性的收入，除非客户对系统进行升级，才有可能再次获得软件收入；但是，

对客户的服务则是持续的，一次销售带来的利润，有可能被服务在三五年内就消耗干净。

软件销售在极力地扩大地盘，但后面服务成本在紧紧地追赶。扩大地盘总的趋势是速度趋

缓，后面的服务成本将会迟早追上。

如果一家企业的利润空间被只有投入没有产出的服务成本挤压得越来越薄，这个

企业只能采取两个办法：要么对服务体系进行改造，让服务体系成为一个业务中心，而不

是单纯的成本中心；要么压缩服务投入，降低服务质量。如果是后者，它的直接后果就是

—与客户的再合作关系完全被摧毁。

这一切，用友副总裁何景霄在 1997年的时候曾经亲历过。

1997年，何景霄担任用友苏州分公司的总经理。那时，财政部门已经审批了 200

多家财务软件公司。他在苏州看到，由于众多财务软件公司纷纷打入苏州市场，为了能够

拉到单子，一些财务软件公司不顾一切打起了价格战。产品的价格低了，所得利润自然就

薄；利润薄了，客户服务自然做不到位；客户服务做不到位，客户的投诉就大量增加。由

于这些客户相当一部分是国有企业，结果他们中的一部分就投诉到了苏州市财政局。苏州

市财政局动用铁腕整治市场，要求所有在苏州经营的财务软件公司必须在苏州设立分公

司，这样以利于监管，防止卖完软件就撂挑子走人。由于分公司的运营成本高，一些实力

不济的财务软件公司挺不住，纷纷撤退。

早在 1990年，用友在吉林省长春市设立了第一家合资联营的子公司。1994年，

郭新平担任总经理期间启动了在全国大规模建立分公司和联营子公司的工作。此时，用友

在全国的中心城市已经有了一批全资分公司和联营子公司，二级城市里也有很多代理商，

形成了同行公司中覆盖全国范围最广的销售服务网络。随着业务铺向全国各地，运行维护

的服务量一下子就增大了。卖一套软件送服务，这是迅速扩大客户基数的好办法，但技术

支持的服务人员数量却越来越多，服务成本也越来越大，随后公司和代理商的财务压力也

越来越大。

这如同饮鸩止渴—用免费服务的方式来留住客户、提高客户满意度，是一个短期

内奏效但长期来看却是灾难性的方法。这样，软件卖得越多，埋下的地雷就越多，说不定

哪天突然爆炸，把整个组织体系炸成一个烂摊子。

突破服务困境，需要一种新思路。

第六章 用友的三大关系（3） 服务价值观

2009-06-19

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281 按照国际惯例，一个管理软件公司的收入来自于以下四个方面：第一个是软件使

用授权许可，即软件许可费；第二个是软件咨询实施费；第三个是运行维护费，又称支持

服务费；第四个是培训费。

关于支持服务费，一般是系统上线后每年按软件总金额的 15%~20%收取。从收入

结构上看，像甲骨文、SAP、SAGE这样的国际管理软件公司，它们的服务收入已经占据了

50%左右。这里的支持服务收入只包含运行维护、系统升级等。支持服务收入是持续性的

收入。每个新年的第一天，甲骨文、SAP、SAGE的老客户们就会向这些公司缴纳一笔服务

费，这意味着每一年的开始，这些公司就已经完成了年收入的 30%~ 0%。因此，对于国际

管理软件公司来说，客户基数越大，特别是其中老客户的构成比例越高，说明一个管理软

件公司的收入越具有持续性。 这就是一座可供坐吃多年的、挖不完的“金矿”。

与国际公司相比，国内的管理软件公司却没有这般惬意。直到 20世纪 90年代中

期，民众对软件的价值已经普遍接受，但对服务的独立价值和有偿性仍然没有接受，财务

软件公司对客户的售后运行维护服务基本以免费的方式在提供。公司每年要靠开发大量新

客户，通过软件销售来获得新一年的收入。每个新年的开始，国内的管理软件公司就发现

过去一年的销售努力已经成为过去，上一年的一切都在新年的第一天被清零，一切必须要

从头开始。

1998年，教师出身的郭延生被任命为服务总监，也是用友的第一位服务总监。有

过开发管理、支持服务和培训部工作经历的他，上任后推动了两件事：建立服务质量管理

体系、开创服务经营。1997年用友的开发部门通过了 ISO9001国际质量标准认证。为使

用友服务流程规范化、标准化，保证和提高服务质量，郭延生带领公司服务部门把国际质

量标准导入公司的服务环节。经过一年多的努力，到 1999年底， 60家分公司和大的代

理伙伴公司的运行维护服务通过了 ISO9001质量认证，从此用友软件的维护服务与国际标

准接轨。有了服务的质量保障体系，郭延生开始推动服务向经营化方向发展。他先做内部

说服和宣传贯彻工作，让大家转变对运行维护服务的认识，倡导运行维护服务不能再延续

只是作为售后保障、免费提供的模式，应该向产品化、有偿化、专业化方向发展。他和服

务部门研究设计了金、银、铜服务卡区分和固化服务内容，将无形服务有形化、产品化。

用友的运行维护服务开始向有偿经营的轨道转型。

进入 2000年后，用友的 ERP客户开始增多，业务体系中不仅包括了原有的财务软

件产品，而且还有像 U8、NC这样的 ERP解决方案。服务体系的扩张赶不上服务压力的增

长速度。在财务软件领域，一个工程师一天跑 5~6家客户没问题，但很多实施了 ERP管理

软件的客户，应用领域已经不再局限于财务部门，而且还有供应链、生产制造、人力资源

等领域。这样，服务工程师队伍不仅要解决财务软件问题，而且还要解决像供应链、生产

制造、人力资源管理等方面的问题，而且这些领域内的问题比财务问题要复杂得多。这样

一个工程师一天能解决两家用户的问题就已经不错了，但需要服务的客户量仍在不断增

加。用户数量的增长只能以服务工程师数量的增长为代价，而负责管理软件服务的工程师

的成本比起财务软件时代要高得多。

更复杂的 ERP产品对用友的运行维护服务提出了新的挑战。在章培林的主管下，

接任运行维护服务部总经理的李治银带领部门升级规划、设计、推出了 ERP系统运行维护

服务产品。与此同时，如何建立一个全国性的运行维护服务经营和业绩管理体系又摆在他

们的面前。几年的推动，一个从总部到地区分公司的运行维护服务交付与经营体系最终形

成。

2004年 11月，王文京在带队参观完 SAGE公司之后，对 SAGE公司利用各种远程

工具提供服务的做法很有感触，这种远程服务手段包括呼叫中心、WEB、热线电话等。特

别是呼叫中心，如果承接电话呼入，则是运行维护中心；如果是电话呼出，则是营销中心。

考察归来，总裁会决定全面升级公司的服务和客户经营体系。2005年 1月，李治

银受命负责规划建立直通全国客户的呼叫服务中心。在此前之前，1995年用友建立了面

向全国分公司和代理商运行维护服务部门的电话热线支持中心，但对最终客户的电话服务

采用的是按地区分布的方式。客户对服务的需求由当地分公司服务机构解决。在设计新的

呼叫服务模式时，管理层开始考虑的是在北京总部、长江三角洲、珠江三角洲和环渤海地

区建立 4大中心的方案，但最后确定集中到总部一个中心。2005年 11月 8日，用友全国

呼叫服务中心正式开通运行，用户只要拨通一个后缀为用友软件股票代码的电话号码

400600588就可以享受到用友服务工程师的在线服务，用友的支持服务成本也大为降低。

同年，公司管理层实施一系列新的客户经营措施，其中包括对不同类别的客户进

行了重新部署，把客户划分成 类—战略客户、VIP客户、样板客户、ERP客户，在这样分

类的基础上建立用友的销售与服务模式。针对不同类型的客户，都有对应的销售和服务组

织对应。

这样改变的一个潜在好处在于，对于不同价值的客户，相应的服务模式也进行了

分层。对于价值高的客户，就采用更多元的服务形式；对于常规客户，则采用集中式的呼

叫中心服务。针对客户的进一步细化，使过去由于客户分类不清造成分公司和渠道抢客户

的情况就减少了很多。现在业务划分已经非常清楚了—对于中高端客户，直销和分销并举，

而中低端客户则只做分销。在对低端客户的销售和服务上，将主要借助合作伙伴，并在全

国范围内大力发展合作伙伴。

这里面已经有了从产品经营向客户经营转型的影子，特别是针对高端用户，用友

想要成为大型用户综合 IT服务商的意图已渐趋明显。这是用友“服务产品化”中最高层

的服务产品，可以说在 2004年年底的时候，用友就已经感觉到客户在这方面的需求。

从这里也可以看出，2008年初王文京宣布用友将从产品经营全面向客户经营转

型，其实在此之前好几年，这样的动作已经悄然开始。王文京到日本去拜访富士通的五十

岚隆，主要是向这个大客户经营的先行者吸取具体的操作经验。

今天用友的运行维护部门可以说是挺直了腰杆。第一，由于这个运行维护体系的

建立，特别是公司呼叫中心的建立，运行维护部大幅度地降低了成本，少花别的业务部门

挣来的钱，自然会赢得其他部门的尊重；第二，随着客户对服务价值的认可，运行维护本

身成为公司重要业务收入的来源之一，这更让其他部门不敢小瞧。

根据用友公司 2007年年报，占主营业务收入或主营业务利润总额 10%以上的主要

产品及服务销售中，技术维护和培训达到 3.61亿元。在这 3.61亿元中，扣除培训大约

4000多万元的收入，技术维护收入达到了 3.2亿元左右。这 3.2亿元的收入分别被计入

到各个产品事业部 2007年年度收入中。

运行维护的服务是有价值的，它能使该部门从一个成本中心转变为利润中心，实

施服务也是一样。1999年的一个项目让用友感受到实施服务也蕴含着巨大的价值。

1999年年底，在上海的一家德资假牙生产厂的总经理突然发现公司一直存在的几

个问题。第一个问题，库存管理不善，账面收入和实际收入差距很大，严重不符；第二个

问题，发现了大量应收账款，数目高居不下；第三个问题，销售价格管理混乱，各地分销

商的价格不统一，串货现象严重。

这位德国来的总经理很沮丧，他冲着下面的经理们发火：“到底是怎么回事？”

他指了指报表上的应收账款：“为什么这些人买了我们的货却一直拖着不给钱？”

当然，这位德国人不知道，在中国市场上拖欠款项几乎是一个普遍性的问题，更

有甚者最后形成三角债。分销渠道中由于价格不统一，分销商之间串货的现象也是司空见

惯，几乎每个行业都有。至于库存管理混乱，这更是一个当时很多中国企业都有的问题。

但在这家德资企业中，这些问题之前都掩盖得很好，总经理感觉到有些不对，却

不知道到底哪里出现了问题。李治银 1998年调到上海做了一年多的运行维护之后，转型

成为咨询顾问，负责项目实施。在为这家德资企业实施了软件系统后，隐藏的问题一下子

显露了出来。这家德资企业向用友支付了 18万元的软件费用，更重要的是还支付了 18.2

万元的实施服务费用。

实施服务的价值其实并不逊色于软件产品！

实施作为管理软件一项独立的服务业务，是用友在 1998年 NC和 U8的早期版本

UFERP-G（9.0）和 UFERP-M（8.0）推出后，为了安装运行客户项目而逐步发展起来的。

最早摸索这项业务的是当时 NC年轻的服务经理牛立伟。

在 1998年，像运行维护费一样，中国本土企业对于实施服务仍然处于懵懂状态，

认为软件实施就是安装，如同微软 Windows操作系统那样简单。而且，即使认为有必要支

付实施费，也不应该这么高，像安装 Windows操作系统，在电子商城里面 50块钱就搞定

了。

今天已经是用友助理总裁的牛立伟在回忆当年的情形时谈到，那时 NC早期产品还

不稳定，人员又缺乏实施服务经验，他所带领的实施小组就像是一个救火队，到处灭火。

在用友从财务软件向 ERP转型中起到关键作用的实施服务体系则是由现任用友高

级副总裁的章培林来到用友后全面建立起来的。2001年，毕业于清华大学的管理工程硕

士章培林进入用友并担任副总经理，除了主管包括运行维护的支持服务业务外，他受公司

重托，把用友的实施服务体系给建立起来。

在进入用友之前，章培林曾经在瓦房店轴承厂、系统软件联合（中国）有限公司

（SSA）、西门子（中国）有限公司、德勤企业管理咨询有限公司从事管理软件的咨询、

实施工作，累积了丰富的国际厂商大型管理软件的实施经验。章培林的加入是用友实施服

务的转折点。章培林加入用友后，开始着手组建 U 与 NC的实施队伍、制订用友实施方法

论。之前，用友的软件实行一体化报价的方法，将软件的许可费与实施混在一起，这样客

户在心理上更容易接受。但如果按照这种报价方法，实施如同运行维护一样，只是软件的

一个附属品，其主要作用也是为了软件的销售。这样，不仅不利于实施服务业务的专业化

发展，也不能把实施转化成重要的收入来源。

根据自己在国际公司进行项目实施的经验，章培林提出，用友应该将软件和实施

分开报价，国际上的管理软件公司都是这么做的。但是，鉴于市场的中国特色，用友的管

理层仍然有所顾虑，2001年管理层没有同意，仍然按照一体化报价的方式为客户实施项

目。

然而，用友要向 ERP业务转型，这道关过也得过，不过也得过。于是，从 2002

年开始，用友摸着石头过河，在忐忑不安中试行软件实施费按每人每天的模式报价。

章培林做的工作是把实施过程进行规范，建立相应的标准，形成用友实施方法论，

例如一个软件体系如何实施、怎么实施、中间有哪些步骤、有哪些文档、有哪些结果、有

哪些时间要求、有什么人去做。建立了标准之后，下一步就要对公司内部服务人员及其合

作伙伴进行培训和认证，并不断完善标准产品。其次，通过持续不断的培训和认证来保证

服务人员达到各级工程师的要求。不同的服务产品是由不同的人来实施，根据客户自身的

需求去组合这些标准产品，并选择最合适的方式提供服务，达到客户的个性化服务要求。

2005年，用友在全国开展的实施项目越来越多，为了对实施项目过程进行高效管理，章

培林领导实施部门总经理马杰涛与公司信息技术部门协力开发运行了用友实施项目管理

平台系统（UFPMP），连同支持服务管理平台系统，使用友服务业务管理进入平台化运营

阶段。

对于国产管理软件厂商来说，实施是一个新事物，这里面的组织建设、运营流程、

规划设计等都要从新开始。没有相关的有经验的业务负责人，从外资企业里面引进就成为

一个重要途径。但是，负责人引进来了，还需要有大量的实施顾问，这样才能完成实施项

目。实施顾问总不能依赖从外资企业里面引进吧？那样成本高，效果还不一定好。

即使保守地估计，每年中国大陆的大型应用项目在 300个左右，每个项目至少需

要 10名以上的专业应用实施顾问工作 18个月左右，这样，每年在这一领域的专业应用顾

问至少需要 4500人，而目前市场上国际管理厂商大型产品的所有顾问，包括它们合作伙

伴的实施顾问，估计也就在 3000名左右；另外在中型市场，每年的实施项目至少在 5000

个以上，按照每个项目 5个专业顾问服务 6个月来计算，那么每年需要将近 12500人，而

目前中型市场的主流服务人员，实施顾问最多不超过 5000人，这里还没有计算每年客户

对专业人员的需求。

实施人员的培养却是一个难度很大的工程。本来客户对于实施人员的知识结构和

能力要求非常高，而且随着信息化范围和深度的加大，实施人员不仅要有丰富的软件、硬

件知识，而且要掌握企业管理和新型商务模式的知识，以及所聚焦行业的特性。另外，实

施顾问还需要掌握更为广泛和庞大的项目管理能力，因为今天的企业项目的应用跨度、组

织跨度和时空跨度已经远远超过以前，因此项目管理的难度也越来越大。

从财务软件向管理软件转型的过程中，实施顾问和售前顾问一样成了瓶颈。这个

缺口只有 3个途径可以堵上—一个是从其他软件公司挖人，一个是从项目实施的企业员工

中转移过来，最后一个是自己来培养。但是，实施顾问目前主要集中在外企，而且人数很

少，所以挖人成本非常高。如果从用友公司内部员工中培养，可以培养出一部分，但数量

远运不够。

王文京、章培林和公司培训业务部门经理参考了一家台湾 ERP公司的做法后，结

合自己的实际情况，推出了用友软件首期咨询实施顾问储备学习班。这个学习班采用先招

生、后培训、再次招聘的形式，选择有在企业实际工作经验的人员来培训学习，通过集中

培训来选择合适的人才，同时又通过培训缩短了人才融入公司的时间。

于是，从社会上公开招聘学习班的学员，培训后经过再次选拔，就能争取把最好

的人才留在用友。这就是开设学习班的初衷。

用友的首期“顾问班”设在河北省廊坊市东方大学城，在北京以东 200多公里处。

这期培训班里面只有 29名学员，是从 300多名报名者中精心挑选出来的。这些学员来自

全国各地，具有不同的教育与工作背景。他们参加学习班的目标只有一个，那就是成为国

内为数不多的 ERP咨询实施顾问。社会上实施顾问紧缺，特别是资深顾问还有不错的年薪。

良好的职业前景成为这些学员从全国各地集中到北京郊区的主要驱动力。在他们看来这是

一个很有前途的职业，为此，他们牺牲了舒服的工作和长达一年的机会成本。

在很多学员看来，集中培训使他们原来对 ERP的很多印象都彻底转变过来，比如

原来在他们眼中 ERP仅仅是一个软件产品，而现在他们对 ERP的复杂性有了充分的认识。

培训课程的最后一部分是实习，这些储备人才要到实际的环境中去磨炼。从这期

培训班毕业的学员，后来很多都成为用友全国实施服务和售前咨询部门的骨干。这是用友

的第一期 ERP学习班，一经启动，这种培训模式迅速在中国各重点城市普及开来，北京、

上海、深圳、东莞，到处可以看到用友大举启动 “黄埔军校”的培训班计划。

到 2004年，包括运行维护和咨询实施在内的服务收入所占的比重在不断上升，从

用友签订的合同中可以看出软件和服务二者比例的变化。在某些发达地区，软件和服务收

入的比重可以达到 1∶1.3 甚至 1∶1.5，但是在一些不发达地区，这个比例就要倒过来，

只有 1∶0.3。

和运行维护服务同在早期开展的用友服务业务就是培训教育。这项业务也经历了

作为销售配套的免费提供到有偿经营的发展过程。用友的培训教育业务不仅针对用户，还

面向院校和社会专业人员开展。在财务软件和 ERP软件普及应用时期，用友与全国 700

多家高等和职业院校建立了合作关系，在 580多家院校联合建立了 ERP 实验室，使一批

批的学生在出校门前就掌握了财务软件和企业管理软件的基本应用，增强了学生的择业竞

争力。几年前，用友培训体系的杨宝刚带领团队开发的企业 ERP应用教学沙盘在企业和院

校持续流行。用友助理总裁马德富特别钟情于培训教育工作，今天他领导的用友培训教育

业务的经营规模已经相当于一个小型软件公司的总营业规模。

随着用友在服务收入上的增长，用友的服务体系在规模上也得到了扩张，这扩张

当然是以用户逐渐接受有偿服务的概念为基础。用友的服务体系由 40多家分公司、子公

司和控股公司组成，包含了 60家客户服务中心、150家授权培训中心和 2000多家合作伙

伴组成，另外还有一支由 3000名咨询实施顾问、培训师和服务工程师组成的力量雄厚的

专业队伍。

然而，这样的咨询顾问队伍却会经常遭遇到国际竞争对手的“挖角”。用友上海

分公司的总经理季学庆就多次遇到过这种情况，他眼睁睁地看着用友培养多年的实施顾问

到外资公司上班去了，甚至之后与用友争夺同一个项目的订单。咨询顾问是稀缺资源，在

中国更是如此。如果有重量级的咨询顾问跳槽要走，王文京也会要抽出时间来与这位顾问

好好地谈一谈，或者通过电子邮件沟通挽留。

只有经历这样的阵痛，成长才能更稳健。

哪一家快速成长中的中国本土企业没有这样的经历？这是成长中的阵痛，只有经

历这样的阵痛，成长才能更稳健。

第六章 用友的三大关系（4） 追、长、共生

2009-06-22

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252 每年 9月初的时候，都是史玉洁最忙的时候。这个时候，在公司里你很难找到他，

大小事务完全是由公司的总经理来负责，无论是多么紧急的事儿，在这段时间里面也不敢

把史玉洁找来。

史玉洁是珠海用友公司的董事长，珠海用友是用友公司的一个联营公司，史玉洁

创建珠海用友已经有 10多年的时间了，在这个常住人口只有 60多万、总人口不过 220

万的中型城市里，无论是地理形势还是人脉关系，史玉洁都已了然于胸。到了 9月初，史

玉洁就开始忙着为客户解决孩子入校问题。他在珠海认识的人多，当然在学校里的人脉也

不错。这个时候，他给客户牵个线，搭个桥，客户就会竖起大拇指，说道：“老史，真有

你的！行！”

史玉洁很早就重视建立客户资料，无论是 NC客户、U8客户，甚至连小型的用友

通系列软件的客户情况，珠海用友公司都一一记录下来，一旦出现什么问题，客户的信息

系统情况、管理软件应用情况、客户所处的行业、产品、市场、员工数量等很快就一目了

然。

更重要的是，这些客户在什么阶段需要什么样的解决方案和服务，通过这些客户

资料就能够基本推断出来。为了更清楚地摸清客户的需求，史玉洁制定了“1241”的客户

拜访计划，即具有战略意义的重要客户每个月拜访一次，一年拜访 12次；在本年度可能

有进一步的需求、也可能没有需求、但是一直在缴纳服务费的客户，每个季度拜访一次，

一年拜访 4次；至于那些“休眠客户”，即对珠海用友没有收入贡献的客户，每年需要拜

访一次。

除此之外，每逢节假日，无论是活跃用户还是休眠用户，都会受到珠海用友的问

候短信，还能定期收到珠海用友自己办的内刊。这样，客户就能随时了解到珠海用友的最

新动态。

随时掌握客户的需求情况，同时让客户了解珠海用友自身的动态，史玉洁的客户

经营真是做到了家。2007年，珠海用友的营业收入达到了 4000多万元，是用友渠道商中

营业收入最大的一家。这是史玉洁专心致志于客户经营的结果。

史玉洁带领的珠海用友，是用友在全国铺设的密密麻麻的销售服务网络中的一个

节点。

郭新平有时候会谈起1996年金蝶先行推出Windows3.X产品时对用友产生的威胁，

1997年为了向全国快速推出基于 Windows95的财务软件产品，郭新平在 108个城市动员

渠道代理商举行大规模的市场宣传活动，整整跑了半年的时间。

没有这么广泛的渠道，用友很难打赢在 Windows平台上的市场大战。

用友在财务软件行业能够做到第一，相当一部分得益于密密麻麻的渠道网络；同

样，在中国管理软件市场上，用友从 2002年开始一直保持管理软件市场上老大的位置，

也是得益于这个渠道网络。渠道网络覆盖面广，密集度高，可以起到两个方面的作用：第

一，扩大了市场覆盖率。中国幅员辽阔，任何一家公司都不可能使用自有力量，在每一个

城镇都设立分公司或者办事处，这样运营成本将会居高不下。有了独立的伙伴机构，不仅

能把成本降下来，而且能够覆盖到中国众多城镇的每一个角落，这相当于延伸到了人体毛

细血管末端，为扩大市场覆盖面、形成规模销售奠定了基础；第二，缩短了与客户的距离，

这样客户不用跑很远的地方就能买到相应的产品和服务。渠道不仅承担着销售的任务，同

样更承载着服务的职能。即使处于偏远地区的客户有维护服务的需求，这一网络也能保证

用友的维护服务在第一时间内响应客户的需求。客户的需求能够随时得到响应，问题能够

随时得到解决，这对公司持续地维护客户基础大有好处。

这样高密度、大范围的渠道体系实际上起着防水层的作用。进入新世纪，随着用

友从财务软件提供商向 ERP管理软件提供商转型，渠道无论在布局还是在结构上都发生了

很大的变化，但其根本目的没有改变—以渠道的力量为承载，与其他国产管理软件厂商争

夺市场，同时构筑一道防止国际软件厂商从高端用户向中低端市场下沉的防线，维护自己

的客户基础。

渠道是用友的核心竞争力之一，但能否建立这样的核心竞争力，关键在于软件厂

商如何理解与渠道合作伙伴的关系。

几年前，广东的速达公司一度成为小型软件市场中的“黑马”，以低价格冲击着

用友的低端市场。然而，这家公司像流星一样迅速陨落，其中的原因除了用友及时调整小

型软件市场的竞争策略之外，另有一个原因在于速达公司在渠道政策上出现了问题。为了

迅速扩大业绩，这家公司以高折扣、低价格大量向渠道里面压货，众多产品以库存方式沉

淀在渠道体系中，并没有最终产生客户价值。在账面上看起来该公司业务增长极其迅速，

然而渠道代理商手里的压货销售不出去，代理商的利益遭受到极大的损害。最终，代理商

选择了“割肉”逃跑。

现任北京用友商用表单技术有限公司总经理的王力从 1990年开始就是用友的代

理商，他回忆说用友在代理商政策上追求的是长期合作的“共生共赢”，而不是短期的

“竭泽而渔”。用友通过产品和服务市场的发展，为代理商创造越来越多的商业机会，同

时在业务培训、市场拓展上给予代理商很大的支持，并关注代理伙伴的持续盈利能力。郭

新平主抓渠道建设的时候，与很多代理商保持着良好的合作关系，代理商一个电话就可以

直接找到郭新平。这样，郭新平就能够第一时间掌握渠道代理商方面的情况，从而灵活制

定渠道代理政策。与代理商保持密切的沟通，使客户需求能快速地导入到用友，使用友的

研发体系快速向市场推出客户需要的产品。

然而，渠道的合作伙伴在 2004年之前一度处于困顿状态。

从 1997年开始，用友收购了一批此前发展的联营公司，改造成全资分公司。特别

是到了 2000年以后，用友在全国的联营公司所剩无几。收购联营公司的一个重要原因是

相当一部分联营公司因为体制和规模的限制，不能在当地市场业务上大规模投入，这就给

其他竞争对手进入当地市场创造了有利的机会。为了加强对地区市场的控制，用友实施了

这一计划。当然对合作多年的联营公司，用友公司给予了相应的收购价格予以回报，同时

保持团队的延续，大部分联营公司总经理继续担任收购后的全资分公司总经理。进入 2000

年后，用友大力推动向 ERP管理软件的转型。ERP管理软件在销售方式上与财务软件有很

大的不同，管理软件产品比财务软件复杂得多，牵涉到企业多个部门的应用。业务模式也

不同，对渠道合作伙伴提出了更高的专业要求，相当一部分财务软件代理合作伙伴不具备

这样的专业能力。在这种情况下，用友除了继续加强在财务软件业务上与伙伴的合作，并

支持有能力的伙伴向 ERP管理软件业务转型外，同时增强了与新型合作伙伴的合作，加大

地区分公司的发展力度，增强其建立 ERP业务的专业能力。

史玉洁领导的珠海用友、李承志领导的徐州用友等 5家联营公司没有被收购。但

史玉洁知道，不被收编意味着珠海用友必须承担起用友在珠海市场的任务。如果珠海用友

不能及时转型和快速发展，总部会不会在珠海用全资分公司的形式运营这块市场呢？要想

不被总部收编，唯一一个方法是尽快跑，跑在用友全资分公司前面，把专业能力建设好。

几年之后，史玉洁跑到了前面，现在珠海用友已经有了 130多人的员工队伍，配

备有完整的实施顾问、运行维护人员、专门的培训中心和开发中心，一切组织结构以及专

业实施和服务能力与其他城市的分公司无异。珠海用友在当地拥有 3000多个客户，光财

务软件市场占有率就达到了 80%。

在分公司和代理伙伴并行发展的结构下，同一个区域，可能既有用友的分公司，

又有代理商，这给公司的业务管理体系带来挑战。在营销体系一度没有理顺的时候，用友

公司内部，直营的分公司体系和垂直管理的伙伴分销体系在地方上也经常出现冲突。为达

成业绩目标，有时就会出现分公司与合作伙伴抢夺项目的现象。

2004年开始，用友决定对用友通系列产品实行全分销策略，全部通过代理伙伴经

营，分公司不允许经营。2007年起，针对用友通系列以外的产品业务，对分公司实行平

台化经营模式，地区分公司要对整个区域市场负责，不仅承担直销任务，还要同时发展和

就近支持当地的代理商等合作伙伴，承担分销业绩。这样原来分公司直营和伙伴分销两个

并行独立的冲突体变成区域市场的统一体。针对分公司内部的直销与分销部门，以及当地

代理伙伴之间可能的冲突，通过加强项目报备管理解决。在 2008年初的工作计划会议中，

王文京宣布将通过 1~2年的过渡，逐渐将面向中低端市场的普及型 ERP产品 U6全部转移

到渠道合作伙伴体系经营，届时用友的各分公司将不再从事 U6的直营业务。这样，在用

友的产品线中，面向低端市场的用友通系列产品和面向中低端市场的 U6产品将会完全交

由渠道合作伙伴来经营。

将中低端市场交由渠道合作伙伴来经营，用友就能够更加专注于中高端市场。专

注于中高端市场意味着两点：第一，有利于用友全身心地启用各种资源，建立面向中高端

市场的专业能力；第二，有利于用友更加专注于向客户经营转型，使自己的业务收入结构

更健康。

2008年中，面向中端市场的 EBU事业部首先传来捷报：2008年上半年，U8实现

了收入完成率和增长率的双优，更改变了近年来 U8业务徘徊增长的局面。

2008年上半年 U8赢在哪里？作为主管 U8营销和销售支持业务的副总裁，向奇汉

总结了几条：2008年的宏观经济环境决定了中国企业整体在转型升级，有向管理要效益、

加快实施信息化的强烈需求；另外，坚决执行年初制定的符合 U8的客户经营策略也是其

中的重要原因；再则，就是把 U6交给了渠道体系来承担。

渠道代理商、增值等新型合作伙伴、实施和开发分包商，这些都是用友生态圈中

的节点。这个生态圈就像是丛林，虽然里面的生物个体需要共存，但也必须要按照丛林法

则，寻找自己的竞争力。生态圈并不是一成不变的，每一个组成部分随时处于变化之中。

张桂兰是北京浩鸿达公司总经理，原先在北京市房山区的一家国有企业的财务部

工作，时任副总经理。2001年，在 43岁的时候，，她决定出来创业。一位女性选择在 43

岁的年龄出来创业让周围的人颇感不解。张桂兰义无反顾，她依靠着熟悉用友财务软件这

唯一一点所谓的优势，找了一个搭档一起创办了浩鸿达公司。

浩鸿达的市场策略是主攻北京的郊区县。由于北京市城区已经有了用友北京分公

司这个销售平台，而且也有用友的一些合作伙伴覆盖了城区这块市场，要想打入城区已经

不易，说不定就要与“自家人”短兵相接，因此不如走“农村包围城市”的路子。在过去

的几年中，张桂兰在北京大兴区—她的“革命根据地”—扎下根来，并顺势向大兴、顺义、

怀柔、密云等郊区进军。

这种方法被证明是奏效的，在几年中，浩鸿达的客户涵盖了行政事业单位、工商

企业、房地产开发及建筑行业等各行业千余家企业。浩鸿达代理了用友的用友通系列产品、

ERP产品、OA办公系统、HR人事系统的销售、售后服务以及 ERP认证培训工作，虽然这

些项目为浩鸿达提供了健康的现金流，但总经理张桂兰心中仍有危机感。在签下的项目中，

行政事业单位仍然居多，这样的项目结构太单一，如果不能有所改变，这就如同把鸡蛋放

进同一个篮子里面，非常危险。

张桂兰认为有两件事情必须要同时进行：第一，调整业务结构，在保住行政事业

单位客户基础的同时，重点开拓企业用户；第二，提高自身的专业能力，跨出用友的低端

产品线，逐渐向中高端市场扩展。

低端市场的价格竞争是张桂兰考虑跨出用友低端产品线的主要因素。用友通系列产品主要

面向低端市场，为了扩大市场覆盖率，用友小型软件事业部大力发展渠道合作伙伴。代理

商数量增多，产品供应加大，来自竞争厂商的和用友体系内的价格竞争不可避免。

张桂兰就像当年的史玉洁一样，在与“东家”赛跑。

转型成为必然，但像史玉洁、张桂兰这样的渠道代理商还有其他的市场空间。

史玉洁早就走出了这一步。珠海用友是联营公司，史玉洁对珠海用友在业务调整

上具有很大决定权。除了承担项目二次开发、用友研发总部的一些代码编写任务之外，珠

海用友公司的研发中心还根据当地客户的需求研发与用友管理软件配套的信息管理系统，

例如液化气销售管理系统、桶装水销售管理系统、

车路远程售票管理系统、罚没物资管理系统、采购中心票据管理系统、工艺销售

管理系统、客户资信管理系统等近数十个管理软件，并开发出各种用友软件与其他财务、

业务管理系统数据接口程序。这样，珠海用友不仅仅是用友软件在当地的代理伙伴，也发

展成为了用友的增值伙伴。

珠海用友和浩鸿达是用友财务软件代理伙伴向 ERP业务扩展转型的两个例子。在

用友的合作伙伴体系中，并不是所有的合作伙伴都能够成功地向 ERP业务转型，转型的成

败取决于伙伴公司的综合能力建设和投入。相反，有的合作伙伴专注于经营用友通系列和

U8财务软件，也取得了相当不错的业绩。但有的合作伙伴向 ERP扩展转型时并没有成功，

经营效益反而出现下降。

随着用友产品线的不断丰富，用友可供合作伙伴经营的产品和业务也越来越多，

为合作伙伴创造的商机也越来越多。不同产品线对于目标客户、业务模式和经营能力的要

求有很大的差别，这要求用友要发展不同类型的合作伙伴来对应。能够从财务软件代理伙

伴扩展转型到 ERP业务的伙伴只是一部分，更多的伙伴选择在符合自身能力、具有经营优

势的一条或两条用友产品线上聚焦，进行规模化经营。已有多家单一经营低端的用友通系

列产品的代理伙伴 2008年的营业收入将超过千万，经营效益显著。

用友在与伙伴合作上一直奉行“长期合作，共赢发展”的方针。今天用友全国大

小各种类型的合作伙伴已经超过了 2000家。让用友和用友的合作伙伴们自豪的是，很多

18年、15年前开始与用友合作的伙伴至今还在合作，有些已经从当年一个很小的公司发

展成为当地最大的软件销售与服务提供商。

在用友全国销售服务伙伴网络的发展和建设历程中，早年财务软件时期的一批用

友“市场代表”发挥了重要作用。1990年用友确定以代理商渠道方式开拓北京之外的全

国市场，组建了外地业务部。一批风华正茂的小伙子加入了外地部，成为用友的市场代表。

市场代表的职责就是按照分区分赴全国各地，发展和支持用友财务软件代理商。那时条件

艰苦，市场代表去外地一般是坐火车，更多的时候，要坐长途汽车，从一个城市跑到另外

一个城市，一趟差一去就是一两个月。到了一个地方，不仅仅要选择合适的公司，鼓动他

们做用友财务软件的代理商，更要挽起袖子跟代理商一起干活，帮助代理商培训员工，一

起组织市场推广活动，一起去大客户上门推销，协助培训用户，还要处理同城代理商之间

的业务冲突，做代理商的公司内部管理工作指导，成为代理商的重要帮手和好朋友。用友

市场代表的工作精神赢得了代理商的信赖，使代理商坚定地与用友公司合作，用友代理商

网络很快走到全国同行的前列。用友公司今天一批重要的干部都是从当年的市场代表成长

起来的，包括吴健、王松涛、曾志勇、孙国平、贾文新、任志刚、杨晓柏、刘曙光、唐克

阳、季学庆等。季学庆曾经是用友南京分公司的市场代表，负责开拓发展和支持用友在江

苏各地市、县的代理合作伙伴。后来因为工作出色，接任南京分公司总经理，2005年调

任上海分公司总经理，现任公司副总裁兼上海分公司总经理。

除了业务合作伙伴外，在用友还有一个特殊的群体 — 用友参股或控股的产品或

服务型公司，下面让我们来看看他们的故事。

第六章 用友的三大关系（5） “用友系”

2009-06-23

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211 2002年初的一天，一个中等个子的人来到北京上地的用友大厦，他已经预约了与

王文京的会面时间，王文京正在自己的办公室里面等着他。他在王文京的办公室里，说自

己想创办一个公司，并简要描述了这个新公司的业务发展方向。两个人的谈话仅持续了一

个小时，王文京随即与公司董事办公会成员决定向这个规划中的新公司投资 150万元，以

现金对现金，占股比例为 30%。

这个人就是用友致远的创始人、董事长徐石。

对这一项合作，徐石觉得对双方而言都很合适。用友支持这个新公司冠以“用友

致远”的名称。2002年，用友在中国管理软件行业已经具有相当的影响力，冠以“用友

致远”无疑给新公司增加了品牌资产。但用友也没有吃亏，因为在新公司中，徐石并没有

拿已有的航空领域信息化解决方案作价，没有计入技术方面的无形资产。

王文京和徐石在此之前相识已久。在 20世纪 90年代初期，徐石当时在四川的石

油管理局工作，负责这个机关单位的会计电算化工作。此时，商品化的通用财务软件才刚

刚兴起，大部分企事业单位仍然拥有自己独立的开发力量。然而，独立开发遇到了各种问

题，困难不小，徐石动身前往北京，想看一看商品化的通用管理软件到底在性能上能否达

到机关的使用要求。当时，用友的财务软件已经小有名气。在选购了用友的财务软件之后，

徐石发现财务软件的应用领域是一个相当不错的市场。其后，徐石离开了石油管理局，开

始在四川代理财务软件业务。也就是从这时候开始，他认识了仍然在艰苦创业的王文京、

郭新平和吴政平等。

2002年，让王文京欣然决定投资的，就是徐石在航空行业的信息化解决方案。这

种解决方案专注于国内外航空运输服务企业的业务与管理信息化。在其后的几年内，用友

致远在航空行业中并力齐发，连续推出重量级产品。2002年，用友致远推出了航班生产

费用审核管理系统，2003年推出航线经营决策支持系统，2006年又推出全面预算管理系

统、机队信息管理平台和机供品管理系统等。用友致远在航空领域站稳了脚跟，2004年

航线经营决策支持系统获得民航业界信息化权威机构民航信息化论坛“最佳航线经营分

析系统”殊荣；机供品管理系统在 2006年荣获“国航集团最有价值管理软件”称号。

如果用友致远按照行业化解决方案的路子往下走，发展下去就会像在 2008年被用

友收购的上海天诺一样，在一个特定的行业里做好、做足。然而，徐石却在继续发展航空

业解决方案的时候，坚持要走另外一条道路—协同软件。

徐石把协同软件和航空业解决方案的关系比喻成一个“T”字形，航空解决方案是

那一竖，协同软件则是那一横。这样一横一竖的“T”字形才是一个稳固的框架。当初徐

石的想法是，有了一横一竖，在航空行业的市场出现低谷的时候，用友致远也能够有另外

的收入来源。没想到这一横在四年之后拉得很长，业务收入已经占到整个公司收入的 70%。

这一横曾经让包括王文京在内的用友管理层极不理解。2003年，在董事会上，很

多董事对协同软件业务表示不认可，希望用友致远专注在航空行业管理解决方案业务上。

不同于控股公司，用友致远是用友的参股公司。因此，用友在用友致远的业务发

展方向上并不具备决定性的力量。徐石一边向用友董事会做说服工作，说明协同软件的机

会和前景，一边在原有项目基础上同时发展协同软件。在发展航空业解决方案的同时，用

友致远打破传统 OA架构，结合协同管理新思路，自主创新，打造出新一代协同软件—A6

协同管理软件。历时 6年，用友致远共发布 17个版本，积淀出稳定、可规模交付的标准

化协同产品。2007年 11月，历时两年、投入近两万个工作日的 A8协同管理软件正式发

布。A8协同管理软件以门户技术和多级组织权限为基础，开创了集团化、国际化、跨组

织的大协同应用，打破过去协同仅限于组织内部应用的局限性，是国内第一套全面集成的

高度产品化可升级的协同管理软件，是大型成长型多级组织运营管理支撑平台。

当初并不为用友董事会看好的协同软件结出了硕果。用友致远 2007年的业务收入

出现爆炸式增长，协同软件对用友的回报并不单纯是经济意义上的，它早已经超越了投资

回报方面的意义—当然用友当初投资 150万元所带来的投资回报仍然相当可观；更重要的

是，用友致远对于用友来说已经具有战略意义。这表现在两方面：第一，用友致远在协同

管理软件行业具有领导地位，这无疑为用友的品牌增加了分量；第二，用友致远的协同管

理软件可以与用友的 ERP软件形成集团军作战，形成一个更加全面的解决方案，又能够以

交叉销售的方式最大限度地利用资源。

这可是除了投资回报之外另外一份意想不到的收获。

王文京在用友致远 2008年新年晚会上致辞说：“致远为用友的品牌增了光，添了

彩，为用友的事业增加了价值，为用友的事业壮大作出了重大贡献，也使用友企业有了更

大的梦想。”

用友致远是“用友系”的一个组织成员。这里的“系”，并非通常我们在证券交

易市场上所见到的具有关联业务交易的上市公司群落，例如“德隆系”。用友与“用友

系”里的成员一般都是控股或参股的关系，不仅在资本层面，而且在业务层面也有很强的

互补关系，形成对用友整体的软件发展策略的一个支持

体系。

“用友系”中的企业成员都是由原先服务于用友的资深管理人员，或者是与用友

保持长期业务关系的合作伙伴建立起来的。比如，王力曾经是用友在四川省的代理商，其

后加入到用友，成为管理人员，最后又脱离了用友，与其他人一起建立了用友商用表单公

司。

用友“老臣”高少义也是一例。

在 20世纪 90年代初就进入用友的高少义是军人出身，思维新、行动快，办事雷

厉风行。他从技术服务工程师做起，先后负责过用友的技术支持、外地市场、北京分公司、

上海分公司、全国销售、U8和 NC产品事业部，最后担任用友高级副总裁。十几年在用友

的历练和思考，使他成为管理信息化领域的专家。2006年，高少义向王文京谈到希望向

信息化管理咨询方向发展的想法。2007年，用友与高少义合资组建了用友天创咨询公司，

并按照咨询行业的规律，高少义和核心咨询顾问占大股，用友只作为参股股东。这样，作

为用友老将的高少义也有了一个新的发展天空。以同样的方式，2005年，用友与大学没

有毕业就来到用友、并为用友早期发展和用友政务软件公司组建后的第一阶段发展作出重

要贡献的陈泽合资组建了用友审计软件公司，以专业公司的方式开拓发展审计软件产业。

进入 2005年后，用友软件上市后以控股和参股公司方式投资的多项新软件业务，

经过两年的开拓发展，开始进入盈利期。用友政务积极参与的“金财工程”不仅已进入盈

利期，2008年的业务收入预计突破 1亿元。用友软件工程公司在对日本和欧美的软件外

包业务也取得了比较快的发展，2007年收入达到 1.2亿元，也实现了盈利。中外合资企

业用友艾福斯公司在电力等行业的资产管理（EAM）软件市场已经取得领先地位。用友致

远已经实现连续 3年盈利，在 2007年实现业务收入 4000多万元，利润超千万，并在协同

管理软件方面跻身国内市场前三名。用友华表软件公司尽管营业规模不算大，但在中国报

表工具软件市场持续保持行业领先，并在近年来一直保持较高的利润率。

在这些控股和参股行动中，王文京建立“用友系”的产业战略已经非常清晰。

就产业战略而言，一般分为三种：产业集中战略，即一家集团公司采取纵向整合

方式，通过直接投资或并购主营业务的上游和下游企业，以及相关的配套企业，以此方式

不断扩张；产业聚焦战略，即企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的其他企业

而形成集团，从而产生规模效应和专业化优势。多元化战略，即以兼并、重组的方式向不

相关的行业扩张， 最终形成多元产业集团。

资源类企业倾向于产业集中战略，例如中石油和中石化的业务涉及原油生产、提

炼和销售的所有环节。实施这种战略的一般是寡头垄断类企业。美国的福特汽车公司在

20世纪初期曾经大规模收购矿山和橡胶种植园，以整合上下游企业，但这种模式维持了

不到 20年即宣告土崩瓦解。实施产业聚焦战略一般是制造类企业和服务类企业，市场处

于比较充分的竞争状态，产业聚焦的目的是为了通过规模效应，降低成本，同时提高专业

优势—例如中国电器行业的大规模并购活动。非多元化战略一般为金融类控股公司采用，

着重于以资本实力建立在有市场发展潜力和潜在垄断优势的业务方面的竞争力。这类公司

不追求多元化业务方面的协同和资源共享，而是以所占有行业的高利润率和市场潜力来追

求综合效益。像香港的很多实业集团公司即采取此类战略。

用友的产业战略即为聚焦型产业战略。与资源类和制造类企业相比，软件行业的

产业链比较短，没有原料采购、库存、物流等各个环节，更适合于聚焦型的产业战略。

从用友历经的收购和参股活动来看，收购台湾汉康制造业 ERP、安易软件、华表

软件、深圳硕望、上海天诺，与艾福斯成立合资公司等，都是为了建立产业战略中的紧密

层，这些收购都与用友的管理软件息息相关。收购安易软件是为了达到在市场上消灭竞争

对手的目的，而建立用友表单、用友软件工程，参股用友致远、用友医院软件、用友审计

软件、用友天创咨询等，则是为了建立与用友 ERP软件的产业链相关的半紧密层。至于与

微软、IBM等国际 IT技术类合作伙伴和其他销售与服务类合作伙伴建立联系则是为了夯

实松散层，即通过相互之间的契约关系，形成双方业务之间的互补协作。

从另一个角度来看，用友在产业链上建立了紧密层、半紧密层和松散层，就能做

到在专注于上市公司主业的时候，兼顾其他，不丧失管理软件行业中其他的发展机会。

王文京从 1988年创立用友公司之日起，就想做一个实业家。专注是王文京带领用

友在 20年中一直能够发展到今天的重要原因。他也曾一度被多元化所诱惑，在 20世纪

90年代初的两年里南下海南试图去淘金。在海南房地产浪潮即起即落的泡沫中，王文京

发现自己的专长和兴趣还是在软件业。在从海南的房地产泡沫中退出后，王文京开始踏踏

实实地聚焦于软件业务，心无旁骛，专心致志地要把用友做成一个能够持续发展的世界级

管理软件公司。

关注，并不意味着要像老牛拉车一样低着头走路，如果是这样，路肯定会越走越

窄，因为在这个全球化趋势日益明显的商业世界里，前面的路随时都在发生着变化。这更

像是在潜伏着的海洋中航行，不仅要看到海面上冰山的位置，而且要辨识水下冰川的危险

性，更重要的是，这些冰川随时都在发生变化，一条看起来畅通的航道一夜之间可能就被

冰山包围，没有突围的出路。在产业链上建立紧密层，无疑是加固了船体；建立了半紧密

层，相当于在外围建成了一道缓冲地带；建立了松散层，就是在前方设置了瞭望的哨所。

产业链上的各层次合作关系不仅能防御未来风险，紧密层和半紧密层的管理结构

还能够形成既稳固又灵活的业务结构，既有集中管理，又有灵活放权。

用友政务、用友艾福斯、用友华表、用友烟草处于用友产业链上的紧密层中，用

友在其中具有控股权。针对紧密层的企业，用友集团管理层主要把握监管方向性和结构性

问题，确定业绩目标，考任经理团队。日常经营放手经理层运作，这使经理团队有相应的

空间，最大限度地发挥创造性和积极性。用友艾福斯和用友烟草软件公司分别由具有多年

电力和烟草行业经验的龙兆康和许祥担任总经理，用友华表则由意气风发的苗峰主持。

在半紧密层这个层面上，参股方是从一般投资角度对企业进行参股或相对控股，

然后派出高管人员参加参股公司的董事会，通过董事会和“用友”商誉授权使用协议来完

成对参股企业的管控。

2003年，用友软件工程公司成立，由用友另外一位老将邵凯担纲。其后，用友主

动撤出，该公司由控股公司转变成一个参股公司。用友主动撤出的原因在于，王文京一度

把软件离岸外包作为战略性业务培育，可后来发现虽然这个市场前景看好，但公司不能在

同一时间大规模开展多项核心业务。为使公司聚焦管理软件、移动及在线应用服务两项核

心业务，王文京决定将外包业务在产业体系中的位置由紧密层调整为半紧密层，公司对软

件工程公司也由控股调整为参股。

相反，用友原先在用友致远中占有 30%的股份，后来又增持到 35%，这是因为用友

致远的主营业务—商务协同软件已经成为用友 ERP管理软件重要的延伸，两者结合在一

起，形成了更完整的管理解决方案。

有退有进，“用友系”的各公司都朝向一个目标奋进—建立中国的世界级管理软

件公司。

第七章 世界级的土壤（1）

2009-06-24

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101 世界潮流，浩浩荡荡；顺之则昌，逆之则亡。

—孙中山

无论是德国的 SAP还是美国的甲骨文公司，他们的崛起都伴随着本土产业的崛起，

更伴随着帮助本土产业走向世界的使命的履行。今天，中国企业正在走向世界，很多企业甚

至已经站在迈向世界级企业的最后几级台阶之上。可以说，中国管理软件产业的使命与其自

身命运已然无法分割。

2008年 4月 23日上午，用友软件园 2号楼里静悄悄的，用友的员工们都在安静地工

作，偶尔有人穿过大厅，你能听到走路时那种轻微的沙沙声音。顺着楼梯上去，来到二层，

有说话声传来，显然是有不少人在那里热烈地讨论—甚至可以说是辩论，其中夹杂着一阵阵

爽朗的笑声。

203会议室几乎座无虚席，中国企业家俱乐部互访活动来到了用友这一站。大连万达

集团董事长王健林、华谊兄弟公司总裁王中军等知名企业家，以及《中国企业家》杂志社社

长刘东华和主编牛文文到会。这一站互访的主题是由这些知名企业家们对用友的战略思想和

经营管理提出分析意见和建议，并从他们的角度来看一看未来的中国市场将如何成就一家世

界级的管理软件公司。

在这些来宾中，有一位是非商界的人士—他是林毅夫，北京大学教授和北大学经济研

究中心主任。他即将赴任世界银行副行长兼首席经济学家。在赴任之前，这是他在国内最后

一次参加企业活动。

在这次会议中，王文京谈到了用友的梦想—成为中国的世界级管理软件公司。从产品

经营向客户经营转型是实现这个目标的关键一步。在市场方面，越来越多的客户需要一个长

期的合作伙伴，以帮助它们利用信息技术提升管理水平、重塑竞争能力。从竞争角度来看，

国际管理软件厂商的模式虽然在 20世纪 90年代的欧美市场上非常成功，但是在快速变化的

新时代，在亚洲地区遇到新挑战的时刻—庞大、复杂、实施周期长、服务支持弱的软件系统

已经不适应中国客户的需求变化。王文京希冀通过商业模式的转型和发展，形成新的差异化

竞争优势，向世界级管理软件厂商的目标迈进。

德国的产业集群培育出了众多世界级的制造企业，在德国的工业生产模式基础上同时

也产生出了 SAP这样的世界级管理软件公司。

德国的产业集群是怎样？德国又是怎样的一种工业生产模式呢？它与中国工业模式

又有怎么样的区别？

第七章 世界级的土壤（2） 本土产业的崛起

2009-06-25

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116 德国下萨克森州的首府汉诺威市是一个中等城市，人口只有 70万。像德国其他的

中等城市一样，汉诺威的每一天看起来都很平静。公交车和有轨列车总是按照时刻表准时

到达、准时启动。候车的人们三三两两地上车，有的人掏出一本书，放在膝上静静地读，

有的人则小声地和熟人打着招呼。公交车眼看就要启动，这时会有人气喘吁吁地跑过来，

有好心人赶紧用身体挡住车门，招呼着迟到者快点上来。迟到者跳上车，车门立即关闭，

公交车向前驶去。

“Danke！”（谢谢！）迟到者会喘着气向司机和好心人表示谢意。

“Bitte！”（没关系！）司机会回复一声，继续开车。

然而，2006年 4月下旬，在这个不大的城市中，街道上的人群开始一下子多了

很多，各种肤色、操着各种语言的人涌入了这个安静的城市。汉诺威人不觉得奇怪，仍然

按部就班地生活、工作着，因为他们知道，每年 4月份都会有大批的外国人来到这里，目

的只有一个：参加世界著名的汉诺威工业博览会。

汉诺威工业博览会是德国工业的一个缩影。让我们来探一探汉诺威工业博览会蕴

含的德国工业的秘密，再想一想是什么使德国产生了众多的世界级企业，并产生出了全球

最大的管理软件公司—SAP。

这些参观者中，有一些是黑头发、黄皮肤的亚洲人。其中就有一位来自中国，名

叫黄涛，是中国江苏省某个大型机械设备生产厂的销售主管，他代表自己的公司来参加工

业展。工业展在汉诺威的郊区进行，离市区还有不近的距离，需要乘坐专线有轨电车。到

了终点站，再向前走一段距离，几个像冰激凌盒子的建筑镶嵌在绿色的草坪上，拥挤的人

群顺着草坪中狭窄的道路走向展览厅，黄涛跟随着人潮向前走。这是他第一次到享誉全球

的汉诺威工业展，他心里涌动着说不出来的激动。

每年一届的汉诺威工业展是全球最大的工业技术展览会。在德国这个号称“工业

立国”的国度里，这样的展会是德国工业界的一个节日。参观者不仅可以通过这样的展会

了解全球工业技术最新发展的情况，而且还可以把它当成是透视德国制造业实力的一个窗

口。

2006年的工业展分为几大主题，分别是过程控制、自动化、能源、表面工艺、材

料、零部件外包、数字工厂、微型系统、研发和创新。除了实物、模型陈列和演示之外，

还有每天数十场的专题论坛。参加展览的除了工业公司之外，还有德国的大学、研究所、

政府机构、中介组织等。如果想细细品味每个专题，弄懂大致每一个工业环节，那就需要

待上一个星期。

黄涛发现，本次展会面积最大的展区是自动化展区，这里展示了制造业不同环节

与层面的自动化技术：从工厂的物料分派、内部物流搬运、自动化生产到包装运输，几乎

全部实现了实时而敏捷的自动化控制，而且具备很大的灵活性。同时，在不同设备的内部

沟通上，根据场地状况，采用了无线局域网、蓝牙和 CAN-BUS等各种通信手段。

整个展区里德国公司占了大约四分之三。最热闹的地方是大众公司的机器人演示

台，那里有 6个焊接机器人把一台大众 Transport的白车身玩弄于股掌之间。

德国是一个福利社会国家，劳动力成本长期以来一直居高不下。为了在高昂的人

力成本环境中保持制造工业的竞争力，德国的制造企业一直热衷于在生产过程中实现自动

化控制，将人力成本降低到最低。汽车工业是德国的支柱产业，而德国的汽车工业已经实

现了高度的自动化控制。大众公司位于沃尔夫斯堡的生产厂里，在汽车总装厂传统的四大

工艺上，焊接生产线已经实现无人化操作，全部采用机器人来完成，冲压和喷漆生产线也

高度自动化，没有了体力劳动者的位置，只剩下总装线上能看到工人组装整车的影子。

德国工业的另外一个发展趋势，就是越来越多的专业化服务参与到了制造过程中，

而且是由产业链中的中小企业来承担。依附在大众、西门子等巨人身边的众多德国中小企

业，与其说是制造业企业，不如说是制造业中某一个环节的解决方案提供商，比如有专门

从事汽车设计软件开支的公司。这些公司专注于某一个技术领域，为大企业提供整套的技

术解决方案和设备部署、培训、调试与售后服务。的确，德国就是这样发展未来工业的—

制造业在德国早已不再是体力劳动的产品，也不见得一定要提供有形的产品，而是不断在

工业领域里进行研究、发展和创新活动，并与信息技术、生物技术、材料技术等进行紧密

的结合。企业提供给客户或者工业伙伴的往往也是技术方案。

在发达国家中，德国的第二产业占 GDP比例最高，大约是 31%，而美国只有 25%。

但德国的工业其实早就渗入了服务业中。与制造业有关的各种活动，从工业设计、产品开

发、技术创新、系统规划到物流服务，谁能说它们不是服务业？尽管最终产出的仍是有形

的产品，但整个过程中产生价值最高的不是制造加工部分，而是看不见的、依附于产品后

面的各种服务。

当黄涛走到数字工厂展区，这种感觉更为强烈：各种与工厂设计、制造业管理、

虚拟制造有关的软件公司才是这里的主角。大名鼎鼎的 SAP、微软等自不必说，很多与制

造技术有关的小公司也非常活跃。德国的网络普及率在发达国家中并不是最高的，但是工

业企业应用信息技术的质量和水准与其他发达国家相比都非常高。不仅是大企业，众多中

小企业也普遍应用各种信息系统。在投产之前，往往需要用 AutoMod、eM-Plant等软件模

拟每个工艺流程，反复调试直至达到理想状态。

每一届的汉诺威工业展会都是德国产业集群的一个缩影。

在德国的每个全球知名品牌的背后，是庞大的专业化分工的网络，承担专业化分

工任务的是数量众多的中小型企业。还是以汽车和零配件制造为例，慕尼黑和斯图加特在

经济上与汽车有密切的联系。汉诺威和沃尔夫斯堡的就业状况很大程度上取决于大众汽车

公司的经营状况。而在卡塞尔，大众汽车公司的工厂为当地吸引了无数的供应商。这些城

市聚集在一起，形成了庞大的汽车工业产业集群。以更形象的数字来说明，德国汽车工业

给 77万人提供了就业岗位，还有大约 140万人在与汽车有关的配件供应业工作，另有约

300万人从事汽车销售、修理保养和其他与汽车有关的服务。如果全部加起来，总人数达

到 500万。也就是说，德国每 7个从业人员中就有一个与汽车业有直接或间接关系。

电气制造行业也一样，像西门子、阿尔斯通、博世、飞利浦和 ABB等国际公司都

在电气行业内居支配地位。然而，还有许多不知名的德国电气企业，它们不是市场的最终

供应商，而是为其他大型机器设备提供中间产品；他们的客户既可以是机器装备制造企业，

也可以是其他电气制造企业抑或是汽车生产企业，因此电气自动化制造的客户几乎遍及所

有行业。大批中间产品制造企业聚集在斯图加特和曼海姆所在的莱茵内卡地区，形成了又

一个电气行业产业群。这些电气企业虽然不像西门子、博世那样知名，但它们都是百分百

的国际性企业，因为许多企业一半以上的销售额都是在国际市场实现的。

在德国的机器及装备制造业，中小企业的优势更加明显。这个行业除了曼奈斯曼

公司、蒂森克虏伯、林德等公司，其他由众多中小型家族式企业构成，近 6000家中小企

业平均雇佣员工 140人、年均销售额 2000万欧元。这些家族企业都是高度专业化、技术

领先的企业，德国机器制造业协会调查显示，其中 20%的中小企业是世界市场的引领者，

有一半企业居前五名，所以机器行业的竞争很多时候来自于德国本土。装备制造业企业集

中分布在斯图加特周边地区，这个区域集中了德国三分之一的机器制造企业，德国制造的

高技术产品从这里源源不断出口到世界各地。

国际化的产业集群为世界级的软件公司提供了生长的土壤，特别是在企业应用软

件方面，由于德国拥有众多具有世界领先的生产制造企业，包括全球知名的大企业和众多

不知名、但在细分市场和相关技术方面领先的中小企业，因此为 SAP成为全球性领先的管

理软件公司提供了良好的条件。德国是欧洲经济的发动机，德国的制造业更是欧洲经济发

动机中的核心部件。一个国家制造业之所以能够发达，是由于在产品技术、工艺设计、工

艺流程、生产管理等方面全方位领先。SAP的业务标准平台从一开始就是建立在本国先进

制造管理基础上的。这样的业务标准集成平台在输出到欧洲其他国家和美国的时候，就具

备了极强的说服力。欧洲具有强大的制造业客户基础，企业规模大小不一，这样的市场可

不是 SAP一家公司能够吃得下的。SAP聚焦于全球大型的跨国企业，基于差异化竞争策略，

在 SAP占据大型企业应用软件市场的时候，像英国 SIGE这样的公司则瞄准了小型的成长

型企业，并以独特的商业模式成为了小型管理软件市场的主流，同时也产生了像 IFS、

Exact这样的中小规模的管理软件公司。

在 21世纪来临之前，世界上出现了两种大规模生产的工业模式，一种是以德国为

代表，一种是以日本为代表。以德国为代表的工业生产模式，其特点是由于人力资源成本

高，因此工业生产主要依赖于自动化生产线。这种自动化生产线的工业模式要顺利实现，

必须要依赖于对生产过程的精确控制。然而，要实现对自动化控制，一个前提条件就是必

须要对自动化生产过程中产生的海量数据进行精确计算。这个精确计算的任务只有通过计

算机软件才能够实现。

这种对自动化控制的需求为 SAP的产生奠定了基础。

日本的模式不同。日本的工业生产模式也是依靠严格的生产过程控制，然而日本

的企业并不追求以全程自动化的方式来实现生产过程的控制，而是主要通过对工厂工人的

严格管理来实现。例如，丰田汽车公司通过看板来对生产过程中产生的数据进行管理。20

世纪 90年代初，丰田汽车在天津的合资企业中，生产线很少通过计算机来进行管理，而

是完全通过对过程管理来实现的，而过程管理很大程度上要依靠严格遵守纪律的员工参与

才能完成。

因此，虽然从 20世纪 70年代开始，以德国为代表的工业和以日本为代表的工业

都在全球得到了飞速发展，但是日本的工业模式并没有产生出像 SAP这样的全球性管理软

件公司。

同样，虽然 SAP在全球市场上占据了主导性的地位，但是它的市场份额更多是在

欧美企业中实现的。SAP在日本市场的发展并不像它在欧美市场上那样顺利，这是因为日

本工业具有完全不同的管理文化。因此，像富士通这样提供全方位 IT服务的厂商在日本

市场上具有相当重要的地位。

不同文化的产业集群产生不同特质的管理软件企业。德国的工业模式产生了 SAP，

日本的工业模式产生了富士通。由于美国是全球服务产业最大的国家，因此甲骨文抓住时

机，将自己从一个数据库产品公司扩展为一个集数据库、管理软件和中间件软件业务于一

身公司。但这种扩展是否成功，目前仍然是一个问号。

“产业集群”是著名的哈佛商学院教授迈克尔·波特于 1990年提出的一个概念。

他认为，一个国家是否具有全球竞争力，取决于这个国家的企业是否具有全球竞争力；而

企业是否具有全球竞争力，则取决于这个国家能否发展出具有全球竞争力的产业集群。

在 20世纪 80年代，迈克尔·波特率领一个来自各国的 30多名成员组成的调查组，

历时 5年调查了丹麦、德国、意大利、日本、韩国、新加坡、瑞典、英国和美国等 10个

发达国家和地区，目的是要研究发达国家为什么发达。结果发现，产业集群在其中起了重

要的作用。1990年，迈克尔·波特在他所著的《国家竞争优势》一书中第一次提出“产

业集群”这个概念。通俗地讲，产业集群首先是集中在特定区域，比如美国的硅谷就是顺

着 128号公路延伸而形成的一个特定区域；另外，产业集群由一批企业和相关机构组成，

它们在业务上相互联系，比如提供零部件的上游供应商、组合整体产品的制造商、分销产

品的渠道，最终端是顾客，当然还有提供互补产品的制造商，还包括提供专业化培训、教

育、信息、研究与技术支持的机构，比如政府、行业协会、大学、咨询公司、调查公司等

等。这样就形成了产业链，而产业集群就是由不同产业链组成的众多企业群落。

波特认为，有了产业集群，集群内的各个企业会增强竞争力，这样由企业组成的

产业也会增强竞争优势。原因很简单，因为地理集中，有助于实现专业化分工，提供专业

化产品和服务。地理位置集中也有助于资金、技术、人才的流动，这样专业化知识能够在

更大范围内传播和积累。产业集群可以促进产品互补和联合营销，同时也会给竞争者带来

强大的激励效应；产业集群能够指明创新方向，提高创新速率，增强创新能力，并因此提

升竞争力。这样，产业集群就能够提高集群内企业的持续创新能力，并使之成为创新中心。

在互联网时代，“产业集群”概念中的地理限制被迅速突破，产业集群不再像是

美国硅谷那样被限定在一个狭长区域，集群的地理范围得到很大的拓展。它既可以由一个

核心城市以及周围的卫星城市组成，也可以是几个特大城市组成的城市群落。例如，德国

的汽车公司把组织的各主要功能分散到德国的数个城市中，每一个主要功能都吸引着众多

的合作伙伴和供应商迁移到那些城市。造成这种变化的一个重要的因素在于信息技术使得

知识的共享和扩散更加容易，在此基础上企业可以实现 “虚拟化”运营。

中国已经形成了华南、华东、沿渤海湾工业圈，在其中形成了众多的产业集群。

中国的产业集群能否产生世界级的企业？中国的制造工业是否具有不同于德国和日本的

模式？这样的产业基础能否孕育出中国的世界级管理软件公司？

要回答这个问题，就需要到中国来看一看今天闻名全球的“世界工厂”。

第七章 世界级的土壤（3） 中国模式

2009-06-29

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143 如果你想参加世界上规模最大、最全、最新的现代纺织设备博览会，那你最好

到江苏省吴江市去看一看。

在吴江，有两万多台喷气织机在不停地运转，各种全新的设备一应齐全。这个古

老的丝绸产地生产的大量布匹，在附近的城镇加工成成衣，再出口到世界各地。

吴江只是长江三角洲上一个普通的中等城市，在长江三角洲还有其他行业集群，

汽车、石化、机械、电子、钢铁、纺织、服装、食品等产业在长江三角洲已是“遍地开花”。

产业集群并不能拔地而起，它们的成长并非一蹴而就，而是在全球经济一体化的

环境下，制造业向中国转移的结果。

从 20世纪 90年代开始，世界发达国家的企业根据竞争战略和比较优势，实行新

的产业分工与布局，将那些劳动密集型和低附加值的制造业务外包到亚洲和其他地区的第

三世界国家。全球范围内曾先后形成过西欧、北美、日本三个制造业中心，目前世界制造

业中心正向东亚等地区转移，而中国又成为东亚地区中最大的制造业转移接受国。

改革开放的中国抓住了这个机会。20世纪 90年代正是中国在改革开放政策下建

立市场经济的 10年：国有企业在改革，民营企业在发展，市场经济促使中国不同体制企

业的竞争力显著提升，再加上中国稳定的政治环境、低成本的劳动力和廉价的土地资源—

这一切综合在一起使积极参与到全球经济一体化环境中的中国有能力获得世界订单，成为

制造业大国。

这是全球产业结构调整的结果。全球制造业向中国转移，在中国沿海地区形成了

珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾三个分工体系完备的制造业基地。

珠江三角洲的制造业比长江三角洲发展得更早，规模更大。依托香港这个金融中

心和转口贸易市场，珠江三角洲形成配套完备的优势产业结构。东莞的 IT产品生产，就

是美国市场–台湾接单–东莞制造–香港出货生产链条中的一环，与世界的产业循环融为

一体。

规模化的产业集群爆发出强劲的“中国制造”威力。

在汽车工业，根据 2007年前 10个月国家统计局公布的数据，中国汽车产量已经

达到 750万辆。中国已经牢牢占据继美国、日本之后的第三大汽车生产国地位；在家用电

器行业，中国生产的彩电、空调、压缩机、微波炉四个产品占全球总产量达 70%左右，中

国的家用电器全球制造中心地位得到进一步巩固；在船舶制造工业，2001~2006年中国造

船的订单量年均增长 30%~ 40%，2007年 1月~8月船舶行业实现利润增幅达 125%，船舶制

造业利润增长达到 185%，船舶配套制造业增长了 38%，船舶修理业增长了 80%。

这样的产业集群是产生世界级企业的土壤，一个“中国公司时代”就要到来。

这是不同于欧美和日本的产业集群，从这个集群中孕育出来的也是不同于欧美和

日本的世界级公司。

中国产业集群的一个特点是专业化分工越来越细致，产业链越来越长。江铃汽车

发动机有限公司董事长冯幸平曾经对长江三角洲的制造业做过考察，他发现在长江三角

洲，中小城市里的分工已经细致到了令人难以置信的地步。一家工厂只是生产一种中间带

孔的铁垫圈，每年的生产量达到数亿片，而每片垫圈的利润只有两分钱。中国的制造业正

在形成独有的产业分工体系—分工细致，配合严密。一把小小的雨伞要 20多个工厂协作

完成；一辆摩托车要 100多家工厂协作完成。

在这样的产业集群中，每一家企业所从事的制造领域越来越专业，同时由于产业

分工越来越细致，每一家企业的上下游产业链变得越来越长。这样的产业链意味着企业必

须要通过协作对需求迅速做出反应。换句话说，中国制造业已经形成了一个高度细化分工

的产业链，这产生了鲜明的产业集群效应。在这种产业分工下，除了优化内部管理外，合

作伙伴的能力也是取得竞争优势的关键因素。中国企业拥有低成本劳动力资源和丰富的市

场资源，利用低成本劳动力的资源优势，提高上下游协调与合作的能力，就成为企业利用

市场资源，求得生存发展和赢得竞争优势的关键。中国制造企业在利用劳动力资源、市场

资源和伙伴资源方面极具创新能力，创造出与西方制造企业不同的工艺设计、流程和生产

方式，因此他们与西方制造企业在管理方式上也存在差异。

在中国的华南和华东，中国工业模式在这些产业集群中孕育出众多不同级别的世

界级制造企业。

首先是“隐形冠军”，或者说是“迷你跨国公司”。这些制造企业的产品主要还

是在中国境内制造，但已经把生意做到了全世界。这些企业在某一特定市场拥有很大的市

场份额，但不一定是非常大的企业。

“隐形冠军”是德国经济学家赫尔曼·西蒙创造的一个名词。

1986年，时任欧洲市场营销研究院院长的赫尔曼·西蒙在杜塞尔多夫巧遇哈佛商

学院教授西多尔·利维特。利维特提出了一个问题：“为什么联邦德国的经济总量不过美

国的四分之一，但是出口额雄踞世界第一？哪些企业对此所作的贡献最大？”西蒙开始认

真思考这一课题。他很快就排除了像西门子、戴姆勒–奔驰之类的巨头，因为它们和国际

级竞争对手相比并没有什么特别的优势。

答案只能到德国的中小企业当中去找。

从那一年开始，通过对德国 400多家业绩突出的中小企业的研究，西蒙创造性地

提出“隐形冠军”的概念。他通过大量数据和事实证明德国经济和国际贸易的真正基石不

是那些声名显赫的大企业，而是这些在各自的细分市场中默默耕耘并且成为全球行业领袖

的中小企业。它们在细分市场中的地位无可撼动，有的甚至占据了全球 95％的市场份额，

比如德国卷烟机械生产商 Hauni。它们的技术创新遥遥领先于同行，其人均拥有专利数量

甚至远远超过西门子这样的世界 500强公司。但是因为所从事的行业相对生僻、加上专注

的战略和低调的风格，它们又都隐身于大众的视野之外。

在早年的研究中，西蒙认为“隐形冠军”现象仅限于德国，根植于德意志民族悠

久的手工业传统和对职业的自豪。但是进一步的研究发现，“隐形冠军”企业在全球各地

都有存在，在中国更是如此。

中国的“隐形冠军”企业的规模或许无法与跨国企业抗衡，但却在各自的行业和

领域扮演着“世界级企业”的角色。广东东莞的高文内衣即为其中的一个重要代表。

高文内衣创建于 1988年，创建之初在广东东莞建立了一家工厂生产棉制胸罩和罩

杯，并在香港建立办事处负责市场销售业务。在此后的 10年中，该企业凭借东莞的低成

本优势，不断发展壮大，其产品主要销往中国大陆和香港市场。自 1999年，公司在行业

内率先设计和生产海绵罩杯，并且引进了自动化流水生产线和设备。依靠在海绵罩杯产品

上的创新，高文内衣成功开拓了国际市场，并逐步在内衣和胸罩市场上确立了领先地位。

从 2002年开始，高文内衣进入工业化生产，投入大量资金建立了多条海绵罩杯生

产线，产能迅速扩大，达到了规模化生产水平，年产达到 7000万件，其中 70%的产品出

口欧洲，30%的产品出口美国。在出口市场上，高文内衣主要是为其他公司贴牌生产，这

些公司的品牌更多的是面向全球市场。

现在，高文内衣已经发展成为行业内全球生产规模最大的企业之一，并成为一家

世界制造商。凭借其技术和低制造成本优势，高文内衣在欧洲的市场份额已经超过 20%，

在美国的市场份额达到 10%左右。

第二种世界级企业是全球性制造商。这些制造公司将不仅供应在中国运营的品牌

厂商，还将服务世界各地的品牌厂商。它们将有更复杂的供应链，也需要更有条理的产品

开发流程。这些公司必须开发出能够反映这种跨国分布的商业模式。这类企业的典型是东

艺鞋业有限公司和上海人民电器。

东艺鞋业原先只是一个小家庭作坊，现在它已经成长为一个员工超过 3 000人、

固定资产达到 50亿元人民币的成功企业。就皮鞋出口量和外汇收入来说，东艺目前在同

行业中排名第一。东艺目前是中国皮革工业协会的常务理事单位，中国民营企业 500强之

一。

东艺制鞋从一开始就定位于国际市场。1992年，东艺制鞋开始向俄罗斯市场供应

男鞋。1998年俄罗斯经济危机发生后，东艺制鞋开始寻找其他潜在市场；2001年，东艺

转向美国市场，与大型零售商 Payless 和 Elan-Polo合作，通过了他们的供应商资格审

查，并赢得了长期供应商合同。目前，东艺的产品销往 20多个国家，大部分销售额来自

于出口。

第三种是世界级制造商，这些制造公司开发自己的品牌，产品在国际上销售。为

了与既有的全球品牌竞争，它们开发全球统一的业务流程，并投资提升在海外的生产能力。

它们有充分的研发能力，并聚焦于整体运营、产品、流程和商业模式的创新。其中的例子

是在中国商界几乎家喻户晓的华为、联想、海尔公司。

以低成本人力资源、高度的专业分工、产业链高度协作为特点的中国工业模式孕

育了众多世界级制造公司，但如今却面临着前所未有的挑战。

第八章 升级中国制造（1）

2009-06-30

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122 孙子曰：“今以君之下驷彼上驷，取君上驷与彼中驷，取君中驷与彼下驷。”既

驰三辈毕，而田忌一不胜而再胜，卒得王千金。

—

《史记·孙子吴起列传》

20年前，只有区区几家美国玩具零售商从中国采购玩具。今天，仅中国广东一省

就有超过 5000家玩具制造工厂。2007年，中国制造的玩具登上了产品安全新闻的头条—

美国玩具零售商对从中国进口的玩具进行了数次大规模的召回。而 2006年，中国成为最大

的玩具供应国，美国进口的玩具中有 86%来自中国。

2007年 8月，世界最大的玩具商美泰公司召回了超过 2000万件中国制造的玩具产

品，理由是这些产品使用的油漆中铅含量过高，而且磁铁容易脱落。这类召回事件对许多

中国玩具制造商产生了重大的财务影响，因为他们必须承受因召回而导致的巨额损失以及

丢掉美国零售商订单的潜在损失。在对中国南部广东省 1726家玩具厂的生产情况进行的检

查中，764家工厂因商品质量问题被吊销了出口许可证，690公司被勒令整修厂房并提高产

品质量。

质量和安全，这只是中国制造业所面临的众多的挑战之一。

第八章 升级中国制造（2） 中国制造业的《后天》

2009-07-02

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136 作为 2007年中的一项全球性研究项目的一部分，全球著名的市场调查公司 IDC

对 137家中国制造商进行了访谈，了解它们今后两年中的业务目标。这些公司横跨多个行

业部门，其中属离散和流程制造领域的公司几乎占受访公司的 80%，而且 65%的受访公司

员工人数在 100~1 000人之间。调查结果表明，中国制造企业整体上仍然最关注质量，其

次重视增加收入和开发新的市场。对成本和创新的关注则分列业务目标的第 3位和第 4

位。

尽管中国政府对货币政策进行了重大调整，试图抑制通货膨胀，中央银行频频提

高准备金率，但通货膨胀压力仍然不减，并一直持续到 2008年。消费价格指数居高不下，

原材料、燃料、电力的成本持续攀升。生产商不得不面临着成本上涨的压力，但向市场转

移成本上涨的压力，无疑又会降低产品的价格竞争力。因此，要在竞争异常激烈的市场上

保持盈利，中国制造商正面临着管理成本的挑战。同时，原材料在涨价，劳动力也在涨价。

中国制造的挑战还不止这些。能源消耗、环境保护、知识产权等方面的问题相继

而来，也给中国这个“世界工厂”带来多重压力。

中国正在积极寻找多种途径，鼓励更多的环保措施出台，但制造商最终会承担相

应费用。2007年早些时候，国家环保总局宣布了一项新的“绿色信贷”政策，要求各银

行和金融机构只准许贷款给那些已通过环境评估的公司。中国也在评估如何面向出口产业

引入新的防污规定。中国空气污染问题很大，一部分可以直接追溯到出口商品的生产上，

而新的规章可能会影响到跨国公司的中国供应商。违反中国防治污染法律规定的出口厂商

将被强制关闭 1~3年，该政策将由环保总局和商务部联合执行。商务部表示，中国出口商

品的价格被人为压低，因为工厂未支付相关的污染治理成本。

2007年 11月份，中国国家发展和改革委员会宣布计划在 2010年之前关闭全国 10%

左右现有的造纸和钢铁厂，同时，水泥厂的关闭比例会更大。经济规划小组认为这将“鼓

励优势企业通过收购、兼并或联盟方式重组，并增加产业的集中度”。政府官员还尝试鼓

励企业采用新型、成本较高但污染程度较低的生产方法，“控制高能耗、高污染或产能过

剩产业的过快增长是防止经济过热的一个关键组成部分”。

原有的高耗能、高污染增长模式越来越陷入困境，在改革开放 30年里中国企业一

直享受的原材料低价优势正在消失，原先低成本的劳动力也逐渐提高了价格。“价值洼

地”眼看越来越小，中国制造业要走向卓越，需要从其他途径寻求突破。

上海集优机械股份有限公司早在 2002年就面临着这样的困局，然而，就是从那时

开始，上海集优就开始了寻找突破困局的路径—依托于管理信息化技术，进行市场重新定

位，以此改变企业经营状态，在产业链上锁定高价值的环节，实现业务转型。

上海集优是上海电气集团下属的子公司，其中一块业务是紧固件，从基础件的原

料采购、生产制造、流通，一直到贸易，所有环节上海集优都有涉及。然而，从 2002年

开始，上海集优的紧固件业务就面临着一系列的挑战。

首先，这是一个劳动密集型行业，入行门槛并不高。如果从生产制造的角度来看，

上海集优在上海得不到任何便宜，劳动力成本、生产、办公的土地租赁成本、交通成本等

都在持续、快速地上涨，大大小小的民营企业在长三角地区纷纷加入到紧固件制造行业，

同时台资也进入这个行业，例如具有台资背景的晋亿在东南沿海地区实施以 OEM为主的生

产制造方式，专门承接大型的出口订单和直供客户。

其次，在上海，劳动力成本和商务成本大幅上升，这些上涨的成本都摊入制造成

本，对最终成品的价格形成很大的压力。即使能忍受成本上涨的压力，上海也不能再承受

上海集优的紧固件业务继续发展。能耗大户要迁出上海其中包括紧固件、轴承等热加工、

热处理等行业。整个上海电气集团中，上海集优机械公司的能耗占第 3位，是能源消耗大

户。因此，在节能减排的压力下，上海集优必须要甩掉高耗能的紧固件制造。

除此以外，2007年 11月欧洲工业紧固件协会发起针对中国钢铁紧固件的反倾销

调查，上海集优也被列入调查名单中，这对于上海集优的紧固件出口形成了挑战。

怎么办？如果甩掉紧固件制造业，到哪里去寻找核心竞争力？

“价值洼地”眼看越来越小，中国制造业要走向卓越，需要从其他途径寻求突破。

上海集优最终决定对客户进行重新定位，整合上下游供应链来重塑自己的核心竞

争力，同时实现业务转型，弱化生产制造环节，将自己转型为一个紧固件的物流仓储服务

提供商。与台资背景的晋亿不同，上海集优将市场定位在海外众多的中小型批发商上，这

些客户的需求特点是需求量小，但所需要的规格和品种多。

紧固件经过仓储配送后，面向的不仅是海外的中小型批发商，而且还面向国内在

长江三角洲的紧固件客户，包括直送终端客户。这样的中小型批发商和直送客户的市场，

利润率比单品种、大批量订单的利润率要高得多。

上海集优拥有 8.3万平方米的物流配货中心，建有从日本引进的全自动立体仓库

设备和多达 7万只托盘的仓储配送能力。这个全自动立体仓库主要承担上海集优紧固件产

品的仓储和配送，这被上海集优视为新的核心竞争力所在。向物流仓储转型后，上海集优

摆脱了制造这个环节，将制造环节或合作、或外包给上海市外其他合作伙伴，专注于仓储

配送这个物流环节，这是其他紧固件制造企业所没有的东西。

从生产制造向仓储物流转型，没有信息化管理的支持是无法进行的。上海集优与

用友合作，实施了用友 U8ERP，通过这样一个管理平台，上海集优在仓储物流方面建立起

来的竞争力得以巩固，同时把前端的制造以及后端的贸易、零售联系起来，加快对市场需

求的反应速度。

经过客户化开发，用友 U8首先巩固了上海集优在制造方面的能力，在接单、生产

派工、排产等方面都取得了很大的改进。然而，上海集优的中心业务已经不是制造，而是

物流仓储。在完成了制造方面的 ERP项目后，用友上海分公司派出 8人的团队，实现上海

集优的全自动立体仓库与生产制造的 ERP系统的对接。

上海集优紧固件的供货周期原本是 65天，现在能做到的是 54天，最终能减到 45

天，这样把进货、生产环节的过渡都控制好，下一步的任务则是把所有的供应商与 ERP

系统对接，实现一体化的物流管理，同时让下端的销售环节尽可能接近终端用户，以提高

上海集优的议价能力，提高毛利率。

上海集优集中了几乎所有中国制造业所面临的各种挑战—劳动力成本上涨、原材

料上涨、人民币升值、节能减排政策的出台，以及来自同行业的激烈竞争。然而，上海集

优却在这样的困境中找到了突破之路—依托于管理信息化技术，制造业向仓储物流业转

型，重塑核心竞争力。

这几乎是所有中国制造企业正在寻求的突破困境之路，“隐形冠军”—高文内衣

也是如此。

虽然已经取得行业领先地位，但高文内衣仍然面临很大的挑战，而最大的挑战是

成本。内衣市场竞争非常激烈，其中价格是一个关键因素。高文内衣的成长源于其成本领

先地位，最初是凭借低劳动力成本和技术创新，此后则是得益于规模化生产模式的引进。

成本挑战的第一个方面是来自原材料价格的不断上涨。高文内衣的产品主要原材

料是石油化工产品，目前，原油价格大约在 140美元一桶左右，海绵的价格随之上涨。

成本挑战的第二个方面来自劳动力成本的不断增长。自 2004年以来，广东地区出

现了劳动力短缺局面。尽管引进了现代自动化设备，高文内衣仍然需要再雇用 2 000人。

随着 2008年新《劳动法》的实施，劳动力成本会进一步上涨，这也将给高文内衣带来影

响。

质量方面也存在挑战。既要确保符合客户的颜色要求，又要能够保持大批量产品

的颜色稳定性，同时要对产品的质地和手感进行有效的管理和监控。

另外，针对供应商的供应链管理和环保材料的应用也是高文内衣面临的挑战之一。

随着客户复杂性的增加，高文内衣正在改变其业务模式。客户现在的订单涉及金

额越来越小，而要求发货的速度却越来越急。为了满足客户的需求，公司通过增加生产线

和加强运营管理实施了大规模定制战略。

如何才能在降低成本的同时，又能快速响应客户需求的变化，这是高文内衣未来

发展和保持市场地位所必须要解决的问题。

管理信息系统是答案。

为了实现有效的内部管理控制，高文内衣引进了 ERP系统。自 2006年以来，这套

系统已经对大规模定制生产的控制和车间生产的管理进行了改进，并实现了对产品成本结

构的详细分析。在采用 ERP之前，这是不可能的，因为有太多数据无法进行整理。现在，

数据已经被组织起来并转化成信息，从而促进了信息化决策过程。为了利用 IT技术支持

其削减成本的目标，高文内衣制定了一项五年计划。同时，高文内衣也在开发改进质量的

新技术，不仅可以分析质量数据，而且可以自动进行质量检测。

内衣行业很特殊，很多技术指数都需要严格控制，因此不同产品不同规格，不同

材质所产生的产品数据数量非常庞大。只有借助于信息技术才可能对所有数据进行正确的

分析。在此之前，高文内衣必须要通过查看各种手工报表才能获得这些信息。现在的情况

就不一样了，比如物流配送的过程，从接到一张订单，到最后的产品下线发货过程，整个

流程都通过系统去管理。

美国电影《后天》以科幻想象，描述了由于温室效应造成气候异变，地球陷入第

二次冰河世纪的景象。今天，中国制造业也面临着同样的情形，而提前预感到这种“气候

变化”的企业早已经动起手来，寻求突破“冰河世纪”的路径。

第八章 升级中国制造（3）中国企业转型升级加速器

2009-07-13

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131 许多中国制造商在更快速、更经济、更可靠、更有效地将产品投放市场方面面临

一系列的挑战。它们必须保持低库存成本，凭借清晰的信息确保高质量标准，以及控制由

消费者需求的多变性带来的供应链复杂性。如果我们看一下中国制造厂商的发展历史，就

可以发现这些公司发展的轨迹。通常，中国制造厂商的发展经历三个阶段：

第一阶段是凭借劳动力成本获得竞争优势。从历史上看，中国作为全球制造业大

国的崛起很大程度上归功于其低成本制造基地。由于包括劳动力、原材料、能源和土地在

内的整体生产成本较低，所以制造商得以提供较低的价格，他们能够以可接受的资本投资

回报维持自己的业务发展。

但随着时间的推移，由于市场竞争的加剧，利润开始下滑。再加上人员工资的提

高、工业区技术劳动力的缺乏、为满足法规和环保指标而发生的新增费用以及越来越高的

能源价格，这些制造商的盈利压力进一步加大。

第二个阶段是通过采用先进的生产设备，实现装备现代化。随着一家企业规模不

断扩大以及参与国际竞争，在某一特定产品市场拥有较大的市场份额之后，企业提高生产

力的关注焦点就会超越单纯减少浪费。这些公司便开始寻求通过自动化实现规模经济和生

产灵活性，提高产品质量，从而大规模引入世界上最先进的生产设备。

但是，随着这些国内制造商逐渐迈出国门并开始在全球市场与国际对手进行竞争，

供应链变得愈发复杂。要应对这样的复杂局面，国内制造商们必须构建合作的信息框架以

便将重要的供应链信息集成于交易体系。与此同时，国内制造商还须通过制造执行系统以

及流线型采购功能加强其制造能力，以确保大规模生产其产品所需的物流畅通无阻。为了

鼓励企业内部的创新，制造商应该开始实施产品数据管理系统，以加强技术工程管理的能

力。

第三个阶段是通过信息技术实现信息化。在一家公司从最初的“隐形冠军”逐渐

发展成为全球制造商，并最终成为真正的世界级制造组织的过程中，信息技术的作用也会

发生显著的变化。世界级制造商通过信息系统将整合的企业无缝连接起来进行运营，这样

他们就能够在任何时间及时做出基于信息的决策。随着组织开始建立从研发到制造和交付

的各种职能部门，其对信息的需要也显著增加。此时，组织的存在与盈利能力完全取决于

其基于信息进行实时决策的能力，而 IT也从业务推动力量转变成为差异化竞争优势。

参与国际市场竞争的中国制造企业，已经把信息技术作为实现竞争优势差异化的

推动力。

上海冠达尔钢结构有限公司在 2002年的时候，就面临着这样一个问题—核心竞争

力在哪里？钢结构是一个劳动密集型行业，2002年前后，像沪宁、萧杭这样的民营企业

开始进入钢结构行业。这些民营企业在长江三角洲的城市里大规模圈地建厂，引进国外先

进设备，而且大量使用江浙地区的低成本劳动力。与这些民营企业相比，冠达尔钢结构有

限公司位于上海，商务成本和劳动力成本都要比这些江浙的民营企业要高很多，作为合资

企业也已经过了税收方面的优惠期，而且不可能像民营企业一样巨资引入最先进的生产设

备。这样看起来好像是一片“四面楚歌”的境地，冠达尔的核心优势在哪里呢？

实际上，关于冠达尔的核心竞争力的讨论已经持续了有一年的时间了。冠达尔是

一家集钢结构设计、制造、安装、工程总包、贸易、技术服务为一体的多元化合资企业，

是宝钢钢构的核心企业。冠达尔设计、制造的钢结构产品遍及世界各地，其中不乏世界级

的经典之作，例如上海东方明珠、金茂大厦、杨浦大桥、中央电视台新台址主楼，还有著

名的美国洛杉矶升降桥、英国温布利大球场、新加坡会展中心等一大批著名重大建设工程。

同样，钢结构行业也具有自身的一些特点。例如，钢结构行业是以项目管理为主的制造企

业，冠达尔的项目遍及世界五大洲，各个项目团队是分开的，而且冠达尔有很多战略合作

工厂，也是遍布全国各地。这样异地分布的项目如何管理？而且，项目管理的特点就是时

间性强，客户的需求随时都有可能出现变化，更何况客户的个性化需求强，指定要求开发

的东西很多。这个行业介于建筑行业和制造业之间，包含了制造业和建筑业的很多特性，

以及其他工程管理行业的特性。

冠达尔的领导层对市场竞争进行了研究，决定实施差异化竞争策略，避开与民营

企业直接的成本竞争，抓大放小，将客户群定位于国内大型的项目和海外项目—冠达尔在

这部分客户群上具有绝对领先的优势，而且这部分客户的利润率比众多的小客户要高很

多。

然而，大型项目和海外项目对冠达尔的管理流程有着相当高的要求，它们随时可

能提出新的需求，而且要求这些需求能够迅速地在产品中得到体现。更重要的是，这些客

户希望能够随时了解项目进展情况，这对于冠达尔的管理提出了相当大的挑战。

没有信息化工具的支撑，管理层的决策纯粹就是拍脑袋、凭经验。在这个方面冠

达尔也有教训。之前冠达尔的数据不进行储备，有的项目图纸从第一版换到第二十多版，

这个过程中没有版本的记载。由于数据不统一，管理环节上的反应比较慢，往往是那边按

照图纸的要求刚下完采购订单，客户的需求又出现了变化。图纸重新修改，采购订单不得

不撤销，已经采购的原料有时不得不退回。

2005年，冠达尔与用友签订了 ERP实施协议，将用友 NC解决方案作为冠达尔实

现重塑核心竞争力的管理平台。冠达尔副总裁沈京慧负责整个 ERP项目的实施工作。经过

前期调研，沈京慧和用友的项目实施人员决定，冠达尔的 ERP项目将以项目管理为核心，

实现物流、信息流、资金流的统一，实现公司财务实时、动态的集中管理，实现公司资金

和预算的有效监控。

重塑核心竞争力，最重要的是增加快速反应能力。要实现这个目标，首先要统一

数据源。工程项目管理的源头是设计图纸，最后结算也是靠设计图纸，因此数据的唯一性

必须围绕设计图纸这个环节。冠达尔与用友以及合作伙伴一起开发出了非常成功的设计管

理系统。只要业主提出来设计变更，所有的生产管理、项目管理中要增加什么材料、增加

多少工资、整个成本要增加多少，以及所引起的当年利润的变化，利用这套管理系统都可

以进行实时的变更。

这个系统对于冠达尔人力资源管理中的绩效管理也起到很大的作用。ERP项目实

施后，各个分公司、子公司以及各个部门所有的绩效考核都是在 ERP系统中产生，每个月

都能够收到这些数据。项目实施后，大家不用再开会对账了。

沈京慧在项目实施完毕后曾经做了一个报告，在报告中她总结了冠达尔通过 ERP

项目应用初步获得七个方面的价值：建立了项目进度、预算和资金体系，对项目建设过程

进行有效监控；集成了产品数据管理，为采购和生产提供及时、准确和完整的产品和变更

数据；规范了采购业务流程，实现了有效管理库存，降低材料成本；通过条形码对各工序

进行精细的过程管理，对成品状态和进度进行实时跟踪；实现了公司财务的集中管理模式，

实现了财务与业务的一体化应用；及时掌控公司资金使用状况，有效滚动地平衡了公司资

金；实现了多方位的协同办公，提高了管理和工作效率。

管理软件与企业的核心竞争力紧密地联系在一起，找出企业自身的核心竞争力，

这是实施 ERP、实现流程再造的关键。冠达尔通过客户重新定位找到了自己的核心竞争力，

并通过 ERP项目实施完成了对核心竞争力的巩固和发展。

江铃汽车发动机有限公司董事长冯幸平停掉了一家供应商的管理软件，当时那套

管理软件刚刚运行了一个月的时间。停掉的原因很简单，那套管理软件虽然声称是集成了

国际最佳的业务实践，但是如果按照这种业务实践，自己就不得不把最优秀、最具有竞争

优势的管理模式给“消灭”掉。

如果把自己的核心竞争力给“消灭”了，按照这套管理软件设置的“最佳业务实

践”来走，那么自己将永远是追随者的角色，永远处于模仿者的位置。这样的角色，这样

的位置，怎么能保证自己在市场竞争中胜出呢？

一位美国著名的汽车公司总裁曾经对冯幸平说：“在中国，大象并不可怕，可

怕的是那些快速灵活的羚羊和聪明的猴子。”冯幸平回应说：“你把美国的生产模式、工

艺流程、工厂设计整个搬到中国来，那你肯定没有竞争优势。反过来，如果我完全按照你

的制造模式、制造流程、工厂设计去做的话，我们也没有了优势。”

冯幸平在学习、模仿日本丰田汽车生产管理模式的基础上，在供应链管理方面

进行了创新。这种创新被称为“3PL-HUB”模式，即通过供应链集中控制平台，由第三方

物流企业将原材料、零部件准时直送工位支持生产，降低了供应链的不确定性和风险，减

少了供应链缓冲库存和各节点企业安全库存，实现供应链的协同运作。这种模式的另一个

好处，是在供应链上将核心生产企业、供应商、第三方物流集配商集中于自身核心业务，

增强供应链竞争力。

用友目前是江铃汽车发动机的应用软件系统提供方、实施方，在接近两年的时间

里，用 ERP管理软件将这种新管理思想变成现实。两年的实施，双方总结出了一个

“1+1+3+2”的思路。“1”即信息化实施总体思路，就是管理策划和流程优化，通过这个

“1”找出企业与其他竞争者差异化的竞争优势，然后通过管理软件将这种竞争优势固化

到管理平台上。第二个“1”是 ERP，利用一个基础平台，同时加上个性化定制，来实现

传统的资源管理。冯幸平非常看重“个性化定制”，因为如果没有个性化，完全采用标准

化的基础平台，那么企业将完全丧失差异化竞争优势。“3”则指的是产品数据管理（PDM）、

制造执行系统（MES）、供应链管理（SCM）三个管理模块。这三个模块牵涉到产品设计协

同、车间计算机管理和供应商整合。最后一个“2”指的是信息监控体系和质量监控体系。

在信息监控方面，汽车发动机应用了用友提供的移动商务解决方案，电脑系统和手机联系

在一起。冯幸平手下的财务部长在操作资金的时候，系统就会自动向他的手机发送一条短

信。冯幸平只需要发一条短信，就可以中止财务部长的资金操作。

王文京和冯幸平两个人碰到一起谈论最多的就是企业管理。王文京认为，管理软

件应该是七分标准、两分行业化、一分个性化定制，那一分定制的东西就是要把客户中最

优秀的那部分留下来，这样企业在市场竞争中以软件系统作为管理平台的时候，才能够保

留住核心竞争力。除此之外，管理软件还要把企业一些新的管理理念、新的管理思路、新

的流程融入进去，让软件来改造现有流程和现有的管理，提高企业的竞争力。

以制造业为代表的中国各行各业的企业经过近 20年的高速增长，今天面临多重新

挑战。面对挑战，一批企业倒下了，更多的企业选择了通过转型升级坚定前行。从要素驱

动、资源扩张型发展，转向效率驱动型发展模式，从产业价值链的低位向价值链的中高位

升级。在中国企业整体转型升级的浪潮中，企业经营与管理的信息化成为群体自觉选择，

企业管理软件成为当今中国企业转型升级的加速器。

第九章 用友 Inside（1）

2009-07-20

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三十功名尘与土，八千里路云和月。莫等闲，白了少年头。空悲切。

—岳飞《满江红》

在中国软件产业中打上自己醒目的标签；在“中国制造”升级为“中国智造”的过程

中磨练自己的能力，为中国的世界级企业群体提高竞争力出力；用友公司认为，自己的世界

级梦想需要用这样的方式实现。

2004年 7月 8日，第八届中国国际软件博览会在北京国际展览中心举办。与以往不

同的是，这一次国际软件博览会冷清了不少，像微软、甲骨文、HP、IBM等国际软件巨头集

体缺席，这让人感觉到中国软件行业遭遇到了一阵“寒流”。

不仅如此，据 2004年上半年各种统计数据，国产软件集体“感冒”看起来已成定局。

从沪、深两市中的 15家软件类上市公司年度报告看，软件上市公司业绩整体“硬”不起来，

15家公司中有 10家公司的净利润都有不同程度下降。

不久之前，美国《商业周刊》发文称，目前发生在全球软件市场的种种迹象表明，软

件市场无限增长的时代即将结束。在未来几年内，全球的软件行业市场将掀起一阵前所未有

的“并购”狂潮。在美国 600家上市软件企业中，至少有 300家将从此销声匿迹。网易的“科

技看点”频道在第八届中国国际软件博览会召开后不久即策划了一个专题，名为“软件业危

机来了？”

然而，从市场发展来看，2001年~2004年，正好是中国软件市场快速发展的时期。2001

年中国软件产业的市场规模仅为 96.3亿美元，2002市场规模达到 133亿美元，比 2001年同

比增长了 38.11%。到 2004年中国软件产业市场规模已经达到 278.1亿美元，比 2003年同比

增长了 44.09%。

显然，既然 2004年中国软件市场的发展速度超过了 40%，但中国软件企业却遭遇集

体“感冒”，那么肯定是国际厂商在中国软件市场的快速发展中获得了最大的利益。这场“感

冒”的背后，是中国软件产业的结构调整。

第九章 用友 Inside（2） 本土软件业的雄心

2009-07-21

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280 在中国，软件作为一个行业存在的时间很短，只有 20年。业界一般将 1984年中

国软件行业协会的成立，看做是中国软件产业的开端。在此之前，软件只是作为电子工业、

计算机产业中一个小的分支，也全然谈不上什么经济地位。从 20世纪 90年代初开始，一

些民营企业开始直接进入市场竞争中。同时，国家为了加快信息化建设，相继建立了一系

列“金”字工程。从 2000年开始，民营企业主导的软件业已经形成了与国有软件企业鼎

足并立的局面，互联网的迅速普及也开创了软件应用的新局面。也正是从 2000年开始，

国家开始将软件业的发展作为重要支持产业，并出台了对软件业有着历史性影响的 18号

文件，明确了一系列优惠政策。在此之前，软件业要像制造业一样缴纳 17.5%的增值税。

这对于几乎没有进项扣除的软件企业来说，不堪负重。

横向来看，当时中国在全球软件产业规模中总体占有比例还较低。1999年中国软

件出口额占世界软件产业总额比重仅为 1.0%，2004年这一比重已经上升到 3.55%，占有

率在 2003年的 2.58%的基础上进一步提高，但与美国年均 40%左右的占有率相比，差距还

相当大。

根据互联网实验室于 2004年 6月发表的一份《中国软件产业发展战略研究报告》，

中国国产软件在操作系统、数据库管理、办公三种类型的软件市场上占有率较低，没有强

势的竞争实力。特别是在在办公软件市场，71.22%的市场都被微软的 Office占领，其他

包括国内软件企业在内的综合占有率不足 30%，国内软件企业的市场占有份额偏少。在针

对“用户最喜欢的办公软件”调查中，微软的 Office占据了 71.22%，而曾经与 Office

抗衡的金山 WPS为 14.08%。

在操作系统、数据库软件、办公软件领域，在中国市场上，跨国公司已经占据了

主流地位。在数据库软件方面，中国一直没有出现有影响力的数据库软件，市场一直为甲

骨文、DB2、Sybase等美国厂商占据；在操作系统方面，中国市场一直是国际厂商主导的

Unix和 Windows角力的战场。最有希望的中文应用软件最终也遭遇到国际厂商的挤压，

曾经在 20世纪 80年代末风行一时的汉卡、CCDOS、中文输入法等各种应用软件被微软集

成在 Windows中的软件工具打败，最终退出了市场。曾经与 Office抗衡的金山 WPS一直

无法在市场上取得战略突破，直到 2008年金山宣布展开新模式的互联网应用。

究其原因，在于操作系统和数据库软件是具有高度技术含量的软件，不仅是技术

密集型产品，而且也是资金密集型产品，同时还需要特定的历史机遇和产业积累。20世

纪 70年代，大型机应用的软件核心技术和硬件核心技术都掌握在 IBM手里，而 PC革命则

刚刚在美国萌芽。美国众多的高等院校、风险投资机制以及硅谷地区的信息技术产业集群

为源源不断地生产出最新的信息技术培育了肥沃的土壤。操作系统和数据库软件从一开始

就是以最新技术为推动力的产品，同时通过市场作用不断走向标准化。这种标准化的产品

一旦启开海外市场，就会如同洪水般涌入，顷刻之间就把市场完全同质化。这就是中国为

什么无法产生出操作系统和数据库软件的原因。

中文应用产品看起来是结合本土应用的一道门槛，但是由于应用简单，微软在开

始致力于中文化的时候，凭借着其自身的平台优势和接口标准，利用捆绑优势，即把国产

中文应用软件一一消灭干净。

更重要的是，在 20世纪 90年代，中国软件产业刚刚起步，软件企业的实力普遍

较弱，往往是十几个人，七八条枪，崇尚个人英雄主义，软件制作是作坊式的，缺乏组织

完成大型软件项目的经验。软件开发是一个复杂的系统工程，这需要市场、技术、管理等

诸方面的因素共同发挥作用。虽然拥有丰富的市场资源，但大多数企业在软件开发项目的

管理上都还处于比较初级的阶段。在中国的软件企业中，许多管理者并没有大型或超大型

软件项目的管理经验。在软件开发管理方面的欠缺使得中国的软件产业内部还没有形成成

熟、完善的产业环境，中国的软件产品还难以在市场上获得竞争优势。

新世纪之初，中国软件市场的发展出现了新的趋势，这就是软件行业已经由早期

的依靠技术起家转向通过依靠资金进行扩张，中国软件企业要想在国外巨头的压力下生存

下去，除了做好研发之外，通过资本运作快速扩大规模已经成为必由之路。这样，在软件

行业中出现了“马太效应”，即在市场上越落后，就越难得到稀缺的资金；越缺少资金，

就越难以与国际软件厂商在市场上抗衡。

之所以出现这种局面，一个重要的原因在于跨国软件巨头生产的软件是高度标准

化的软件，国产软件在与之开展的市场争夺战时，在一些高端市场，仍然处于落后地位。

跨国软件企业已经成为中国软件产业不可缺少的一部分，中国本土软件只有与跨国企业在

平等互惠基础上加强合作，才能实现自身更快的发展。

从 2004年开始，国家扶持软件产业的政策开始产生了效应。经过几年的匍匐前进，

中国软件企业在操作系统、数据库之外的软件外包、应用软件产品、在线和移动应用上找

到了突围的方向。一些软件企业开始从“感冒”中复苏，从此中国软件企业开始分化，分

别向三个方向发展：一个是缩小系统集成等其他业务，将资源投入到海外软件外包的业务；

另一个是仍然坚持走自主品牌的道路，将主营业务关注于自有知识产权的软件产品的研发

和销售上；第三个方向就是今天已经不被归到软件业的互联网应用服务。

前两个方向的代表分别是东软集团和用友公司。

根据赛迪顾问最新发布的《2007~2008年中国软件外包服务市场研究年度报告》

显示，东软集团以 1.4 亿美元的离岸外包收入以及 40%的增长率，再度摘得中国软件外包

第一的桂冠，并以较大的领先优势继续领跑中国软件外包市场。根据东软股份公布的 2007

年年报显示，其 2007年营业收入近 30亿元，净利润达 2.04亿元，同比增长 178.9%。东

软盈利能力的快速提高得益于大力发展高利润率的软件外包业务，收缩低利润率的系统集

成业务。

软件外包业务在本质上与外资企业向中国转移制造环节一样，是软件业全球一体

化形成过程中，国际软件厂商出于人力资源的成本考虑，将属于劳动密集型的软件编码工

作外包给中国软件厂商。中国企业完成后的半成品输出到下订单的海外厂商，由海外厂商

再进行重新架构，形成完整的软件产品。印度利用软件外包这个机遇，已经成为了世界上

最重要的 IT中心之一。印度的 Infosys公司已经借助于国际市场上的软件外包业务，成

为全球重要的软件企业。原微软公司亚洲研究院院长、现 Google公司中国区总裁李开复

曾经到 Infosys参观，Infosys公司的园区环境按照微软总部的模式修建，给李开复留下

非常深刻的印象。Infosys公司拥有一个大规模的培训中心，每个月可以将 4000名懂得

编程但不一定是计算机科学专业毕业的人培训成合格的工程师。在这样的培训体系支持

下，印度软件企业的规模和质量都在不断增长。

中国另外一家软件企业—用友公司则仍然坚持走自主研发、自主品牌的产品与服

务发展道路。多少个想走通这条路子的中国软件企业纷纷倒下，然而，王文京却偏要走通

这条路，成就他建立一个世界级管理软件企业的梦想。

王文京认为，一个世界级管理软件产生的土壤中需要三种重要成分：客户基础、

市场规模、技术变革机遇。管理软件是实践性和实证性很强的应用软件系统，世界级管理

软件需要世界级的企业用户基础。所在地区客户的管理、业务创新和实践是最重要的前提。

全球制造业，及随之而来的流通业、服务业向亚洲向中国的转移，以及中国本土企业的快

速成长，使得在亚洲在中国聚集起世界领先的企业群。更重要的是，中国企业在学习欧美

企业和日韩企业的基础上，结合中国优势和文化，在经营和管理上有了越来越多的创新，

有的开始达到国际领先的位置，甚至将经营和管理经验再输出到西方。就像日本丰田汽车、

韩国三星电子一样，中国华为、联想、海尔等一批企业已经在所处领域开始扮演“世界级”

角色；沿海地区一批企业比欧美、有的比日韩更短的交货期已经显现了中国企业经营与管

理模式的竞争力；华东和华南众多的中小企业已经把生意做到了全世界，一批批“小跨国

公司”涌现；电子、汽配等领域的一些企业通过网络、ERP等与跨国公司实现了供应链级

业务流程整合；更多的企业虽然业务范围在国内，在产品与服务、管理与流程等方面开始

具备了国际竞争力。

从市场规模方面看，中国经济持续 28年快速增长，GDP已跃居全球第三。中国

已经具有世界级的电信基础设施，将逐步成为全球 IT消费大国。中国信息化所走的道路

与欧美发达国家不同，是与工业化、城市化、全球化并行发展的。中国企业正在从装备现

代化迈向信息化普及阶段，目前信息化程度还不高，为西方发达国家的 1/10，但潜力巨

大。中国、亚洲企业及政府信息化普及浪潮，将带来巨大的管理软件及应用服务市场需求。

继欧洲和北美之后，全球第 3个管理软件的产业中心将在亚洲形成。

技术变革是其中的重要因素之一，因为抓住了应用软件从主机架构向客户/服务

器迁移的技术变革，SAP公司在 20世纪 90年代迅速崛起成为全球第一大管理软件公司。

软件产业又在经历从客户/服务器架构迁移到 SOA架构的转换，并且移动应用模式也在扮

演着越来越重要的角色。中国软件企业在 SOA和移动技术应用方面没有包袱，具有后发优

势。

中科院研究生院管理学院副院长吕本富很支持王文京的观点，他认为 20世纪，世

界领先的管理思想产生在经济发展最快的美国；21世纪，伴随中国和亚洲成为全球经济

增长引擎，结合中国文化的新管理思想将产生在东方。一些中国企业的管理者，在学习国

际先进管理思想的同时，已经将中国传统文化，特别是儒家、道家文化的精髓贯彻到企业

的管理实践当中。《孙子兵法》也被许多中国企业家精心研读，并将其中的军事思想运用

到管理的实践之中。

这些基于中国人、中国企业特殊的文化背景、民族精神、国民性格产生的管理思

维、经营理念、运作模式与流程，是国外企业所无法模仿的。国际管理软件厂商，由于其

商业模式的局限性，无法适应中国企业沉淀下来的管理思想和管理实践。它们不愿意去理

解中国的管理思想，也不愿意针对中国企业的管理思想而改变它们的产品。同时，国际厂

商的产品复杂、实施周期长、服务响应不及时，因此承担中国企业重塑、提高核心竞争力

的任务，只能由中国的管理软件企业来承担。

三个重要的因素在手，中国也将产生出世界级管理软件企业。而这个世界级管理

软件企业，王文京觉得，非用友莫属。

在与客户交流中，王文京也有这样一种强烈的预感。比如，中国出现了越来越多

的冯幸平式的管理创新，这让王文京越来越相信，中国会成为全球新的管理软件产业中心。

中国和亚洲制造业不仅将在规模上超越欧美，而且在管理模式和先进制造上也将实现创新

和领先。市场研究公司 AMR有一份报告说，2005年欧洲和北美的 ERP市场规模都在 100

亿美元左右，但市场增长都在 5%左右，几年前甚至是负增长；而亚洲地区虽然市场规模

目前还不到 30亿美元，但市场增长在 10%以上，其中，中国的增长超过 25%。ERP作为企

业管理软件的最重要组成部分，从其市场的发展就可以看到中国管理软件产业发展的未来

趋势。而且，也是从 2005年开始，中国企业开始以更加务实的思想看待信息化建设，特

别是 ERP项目的实施。

另外，随着中国企业对 ERP管理软件认识的不断深入，它们对于管理软件厂商的

内在需求也在悄然发生变化。几年前的一段时间，一部分中国制造企业把以 ERP为主的管

理软件当作“包治百病”的良药，并且认为应用国际厂商提供的管理软件系统相当于“一

步到位”地直接导入欧美公司的“最佳实践”，按照西方企业的模式改变流程和组织架

构，这样就能迅速提升运营效益。但实践证明，这种一厢情愿式的“一步到位”并没有产

生理想的效果。

IDC行业研究与咨询服务部高级分析师张亮曾经带领一个调研咨询小组，对珠三

角和长三角等地上百家中国制造业企业的信息化发展情况进行过访谈。经过大量的考察

后，他发现，一些国际管理软件的实施效果之所以不理想，是因为国际管理软件没有考虑

到中国制造业的工业模式有着自己的特点：低成本劳动力资源、高度的专业化分工、高度

的产业链协同需求等。

有调查显示，77%的企业认为选择国际厂商的管理软件与达到“世界级管理水平”

没有直接关系；而结合本土管理创新的系统才是提升国际竞争力的关键。与国际软件厂商

相比，中国本土软件厂商更具优势。由于中国企业信息化需求与使用习惯有着显著的特殊

性，例如对服务的特别要求等，要求管理软件厂商提供更具本土特色的解决方案和服务。

用友 U8ERP在几年时间里一步步成为中国应用最广泛的 ERP，让用友人体会到国

产管理软件逐渐增长的比较优势。U8产品经理杨小美凭借她细腻的工作风格，使 U8在功

能深度和细度上远远超过同档次的国外 ERP产品，客户投资的性价比越来越突显。NC打

破了国际厂商在高端管理软件的垄断，在集团管理市场形成比国外软件更显著的竞争优

势，在中端和中高端市场，全方位创新的 U9又将成为比国外产品更具竞争力的企业管理

软件。

什么是更具本土特色的服务？王文京力图用客户经营这样一种商业模式来满足中

国企业的内在需求。

第九章 用友 Inside（3） 用友雄心

2009-07-22

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122 2007年，王文京开始在公开场合不点名地批评以 SAP为代表的国际管理软件厂商

的商业模式。

对于熟悉王文京的人来说，这是一个不寻常的大胆举动，因为他在公开场合很少

评价竞争对手。2007年 9月 1日，北京举办“连接世界级管理—中国优势与中国模式”

年度峰会，王文京在演讲致辞中说：“在软件行业，大部分欧美厂商，包括有的代表性厂

商，他们的经营模式也越来越受到挑战，他们在很大意义上还是产品和解决方案经营模式。

一些客户离他们而去，有的则换成用友的，说明了他们的经营模式存在缺陷„„”

发表危言耸听的言论，以引起公众的注意力，这不是王文京的风格。王文京发言

很谨慎，没有把握的话他是不说的。敢于在公开场合批评 SAP这样的国际管理软件厂商的

商业模式，这说明王文京已经在转型的棋盘中布好了点，而且大势已定。

查一查王文京自 2004年以来的公开言论，可以看出他自那时开始就一直在进行向

客户经营转型的布局。回想一下，2004年 11月 18日，用友高调发布 U860ERP解决方案。

虽然这是一个产品的发布会，但是王文京在演讲中更多强调的是“服务”。其时，王文京

刚从欧洲返回中国， “服务”可以说是 SAGE公司客户全生命周期经营启发他的一些思

路。

在 2004年底，时任用友金融系统软件公司总经理的李友给王文京写了一份报告，

题为《长期经营大客户的商业模式》。在这份报告中，李友绘制了一幅“大客户全生命周

期图”：一个大客户的生命周期被划分为培育期、产品供应期、解决方案供应期、服务供

应期四个阶段。在第一阶段，大客户的经营成本曲线往往高于其收益曲线，在进入第二阶

段前两者出现交叉，此后经营成本曲线逐步走低，甚至“消亡”，而收益曲线则逐步走高。

此时，客户即成为“终身价值客户”。

上海烟草是用友向客户经营转型中的一个突破。就像富士通的员工每天到丰田汽

车去上班一样，为上海烟草服务的用友员工大部分时间也是在上海烟草上班。

用友将用友通系列小型软件独立出来，成立一个事业部去运营这个细分市场，这

是向 SAGE学习的结果，也是向客户经营转型的举措。

研发体系分层设计，以软件工厂的模式运营研发体系，以支持行业解决方案的开

发，这也是迈向客户经营的一步。

这样一步步的动作，虽不起眼，却是朝着一个相同的目标努力。

2008年 1月，在北京举行的用友公司 2008年工作计划会议中，王文京正式宣布

用友启动转型计划，从产品经营向客户经营转型。

这种转型是 “具有用友特色”的转型。这如同中国经济体制改革一样，先是在一

个区域内依据国外的模板进行实验；然后根据实验效果，结合自己的实际情况，对经营模

式不断进行矫正；等到经营模式成熟后，再通过总部的宣教活动，对公司高层管理人员进

行整体宣传和培训，并征询高层管理人员的意见和建议—这个过程被内部高层人员称为

“洗脑”。2007年 6月，王文京在用友公司的夏令营活动中，向参加活动的经理和专家

团队进行了一次宣讲。宣讲会上，王文京向高管人员全面贯彻“客户全生命周期经营”的

思想，并结合用友自己的业务线情况，确定每一个业务线所属事业部向客户经营转型的方

式。其实，向客户经营转型的每一个举措，这些高管们即使没有亲身参与，也亲眼目睹了

向客户经营发展的各项举措，因此，在高层管理队伍中取得共识实际上是水到渠成的事情。

其后，再通过工作计划会议，向总部的研发、事业部、服务支持部门、分、子公司等，进

行大规模的推广。

王文京对于改革显然采取了不同的态度，他更加注重思想上的统一。思想统一后，

再谈执行，这是中国的智慧。从历史上看，无论是毛泽东领导的中国革命的胜利，还是邓

小平主导的经济体制改革的成功，思想统一在其中都起到了非常关键的作用。

思想统一之后，再谈执行。这是王文京做事的方式。

用友向客户经营转型，根据不同的产品线和客户基础制订不同的转型策略。

负责高端客户业务线的是集团与行业解决方案事业本部，其产品线是用友 NC，业

务策略就是国际化集团管控、行业化解决方案、平台化应用集成。

负责中端业务的是 ERP与行业解决方案事业本部，其产品线是用友 ERP-U8和即将

上市的用友 U9，业务策略是：标准化行业解决方案、提升客户应用价值。

负责低端业务的是小型企业管理软件事业本部，对应的产品线是用友通系列及普

及型 ERP-U6。2008 年要在小型的企业，特别是制造业里面来推广普及型的 ERP产品。此

外，低端业务还包括税务业务等。低端业务的模式是基于产品的客户经营模式。

负责入门级客户业务的是在线服务事业部。其服务产品主要是有两个，一个是伟

库网 Wecoo.com，即用友在线应用服务；另一个是用友 M-ERP，即基于移动技术的 ERP应

用服务产品。业务策略就是完全以创新的 SAAS模式，为入门级的企业提供商务应用服务。

产品和解决方案的开发是推进客户经营的前提和基础，而产品解决方案研发的模

式和体系要按照客户经营的要求做相应的发展。

用友的研发体系为转型提供了动力。按照规划，用友的研发体系是一个快速响应

市场、分层互动的产品研发体系：第一个层次是平台开发；第二个层次是标准产品和解决

方案开发；第三个层次就是行业产品和行业解决方案开发；第四个层次是个性化开发。通

过这样一个分层互动的体系来支持用友公司的客户经营模式。

商业模式的变革，其目的就是成就一个世界级的管理软件企业，这在王文京在多

次演讲中不止一次提到过：

“我们所确立的一个基本思路就是继续坚持自主创新，按照成就世界级软件企业的

目标，最重要是在商业模式上进行变革和创新，要推进一个新的商业模式—客户经营。”

已经就任世界银行副行长和首席经济学家一职的林毅夫对王文京的这个目标非常

乐观。

林毅夫是从中国宏观经济研究角度来讲的，根据他的研究，中国经济持续、快速

地发展 20年、30年左右应该没问题。经过这样的长期经济发展，就总体规模而言，中国

经济将会成为全世界最大的经济体。按照这样的趋势走下去，到 2050年的时候，中国的

总体经济规模可能会是美国的 2~3倍。这样的经济发展趋势，为中国企业提供了无限大的

市场空间。

他说：“我相信，到 2030年的时候，中国的企业在财富 500强中的数量会与美国

持平。到 2050年，财富 500强中，中国企业数量将可能是美国的两倍。这是一个总体的

判断。如果这样，我相信中国企业群体对于管理软件的需求将是非常强烈，这意味着中国

管理软件企业的市场空间将是非常巨大的。中国管理软件企业在服务企业客户过程中，在

迈向世界级管理软件企业之路上，中国企业群落也将给予中国管理软件公司以丰厚的回

报。”

后记 被低估的企业和被低估的企业家

2009-07-24

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112 列夫·托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》说道：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭

各不相同。”这句话用在企业身上同样合适。成功的企业有很多共性：顺应了潮流，抓住了

机会，成就了优秀的团队和好的产品，等等。而失败的企业也不会一无是处，每一个环节的

问题如果没有得到好的处理，都可能蔓延成全局的问题，使一个企业沉沦甚至死亡。所以，

市场上 90%以上的企业都是“病企”，都在走向死亡的路上。经济形势好，死亡率低一点；

经济环境恶化，死亡率就会迅速上升。从这个意义上讲，每一个渴望成功的企业家都生活在

危机之中。如果他能够坚持几十年，那么他一定学会了享受这个被关注、被质疑的充满压力

的过程，而且会用自己的方式表达他作为一个重要人物的存在—没有人能长时间地粉饰和装

腔作势。我认识用友和王文京先生差不多 15年了，作为一个旁观者，我一直认为王文京的智

慧和性格会使用友成为一家长寿的公司，而依托中国这个快速增长的日趋庞大的经济体，一

个长寿的高科技公司必然成就伟大的事业。

有一次“神仙会”，几位财经媒体的主编和商学院的教授在一起闲聊。话题自然集中

到企业和企业家身上：谁是你最敬佩的中国企业家？

我说到第三个名字的时候提到了王文京。从大家略显吃惊的表情看，王文京似乎还不

在中国企业家的第一阵营。我的解释是：他所从事的行业是一个竞争残酷的开创性的行业，

所以，仅从年销售收入 20亿这样的财务指标看，用友的公司价值被低估了；王文京没有雄辩

的口才，看起来也不那么魅力四射，这使得他作为一个领导者的魅力被低估了。

管理软件是个“赋能”的产品，它的价值在于提高企业的管理水平，而且通过提高企

业运营的透明度，提高整个经济体的运营效率，降低交易成本。所以这种“赋能”产品带来

的“正外部性”，使管理软件公司的社会经济价值应该在销售额的基础上放大 10倍。

做软件不容易，做完全自主知识产权的软件产品就更难。一个自主知识产权的软件公

司的成功是在“主流领域”的“主流战场”上取得的成功。中国制造首先成功的是袜子、打

火机一类，这是在“非主流领域”的“非主要战场”（发达国家根本不再生产）的成功；然

后是冰箱、彩电一类，这是在“非主流领域”的“主流战场”的成功（发达国家只做高附加

值的高端产品，但发达国家仍然是重要消费市场，还有大量挑剔的消费者，满足他们的质量

要求并不容易）。而软件，特别是自主知识产权的软件，则是发达国家绝对不会放弃的领域，

是新经济的制高点，是“主流领域”的“主流战场”。用友的竞争对手 SAP、甲骨文、微软

都是行业巨头，竞争的残酷可想而知。所以，一家中国的软件公司如果能够战胜行业巨头，

在市场上抢到领导地位，意味着它为中国企业赢得了与中国经济实力相称的在“主流战场”

上的胜利，那么它的价值应该在它的销售收入放大 10倍。

因此，一家中国的世界级管理软件公司，它对中国社会经济的贡献应该在它的销售额

基础上放大 100倍。

一个管理软件产品永远无法达到完美，永远需要创新和进步，如果不能使自己的产品

做到市场最好，不能获得市场上的统治地位，那么它仍然是一家平庸的公司，不会存在 10

倍，甚至 100倍的价值增益。因为软件是一个赢者通吃的市场，领先者会榨取这个市场绝大

部分的价值。这从根本上决定了这个领域竞争的残酷性。软件是一种特殊的产品，它的开发

成本很高，而生产的边际成本几乎为 0，存在着巨大的买方规模效应（指一个软件的使用者

越多，它的成本越低，价值越高），所以，先发优势非常重要，一旦一个产品占据了领先地

位，后来者非常难以赶超。微软是这个游戏规则最大的收益者。中国全面的社会经济进步和

管理软件的经济文化因素使得中国必将造就用支这样的高科技公司，今天的用友占据了中国

管理软件市场最大的份额，所以，它最有机会创造历史。在这一点上，王文京和用友是幸运

的。

软件企业自身的管理也是个挑战。这一关过不去，难以成长出大公司。今天中国制造

业的管理已经有很成熟的经验，但如何管理软件开发工程师要困难得多。在工厂里早晨 8点

钟生产线开动，工人是不是在工作岗位上一目了然；工人就要按生产线的节拍操作；产品质

量通过测试仪器进行检测。只要这些规则能够被不折不扣地执行，产品的生产数量和质量就

是可以控制和管理的。软件开发则要困难得多，这个工程师 8点钟准时坐在了这里，手在键

盘上不断敲打，但他头脑里是在想这个程序怎么改进，还是在想昨天跟女朋友吵架是不是要

分手，你根本无法知道。而一段程序写完，可以通过功能测试，但代码质量仍然千差万别。

如果他是一个咨询顾问，如何跟客户沟通就更难以控制了。这是管理脑力劳动者的复杂性。

福特曾经说过，生产线上的工人根本不需要健全人，有的只需要左手，有的只需要右腿。而

软件开发的工程师，不仅要智力健全，而且他的情绪和状态都可能影响工作质量。你根本无

法简单地通过监控他的行为来预知结果。所以，管理 100个软件开发工程师的难度可能要超

过管理 10000名生产线工人的难度。因此，如果能够管理好一个万人的软件公司，意味着中

国企业已经不存在“管理无能”的问题。

王文京不是媒体追捧的企业家，他不那么激情澎湃，不那么妙语连珠。但企业家毕竟

不是演员，他在用自己的方式展现他的魅力。

20世纪 80年代创业之初，王文京宁可做卑微的个体工商户，也决不挂靠到政府或国

有企业，由此保持了公司产权的清晰；与苏启强分手时慷慨大度，干净彻底，不留任何瓜葛；

上市以后仍然坚持一股独大，任凭众人评说也不为所动。在这些关乎企业和个人命运的关键

选择上，王文京用笃定显示了他的气魄。

从白石桥的一间办公室，到上地的一栋楼，再到北清路的一个园，这是用友事业发展

最直观的标志。上地建楼，北清路建园，用友都能领风气之先。更重要的是，用友能一直专

注在管理软件这个艰苦的行业，王文京用执著显示了他的自信。

面对微软的高价收购邀约，王文京依然坚持自己的企业发展战略，说明他是一个企业

家，而不是商人。商人逐利，企业家成事。对企业家而言，赚钱是结果，不是目的。

依靠产权清晰和团队稳定，用友赢得了在 20世纪 80~90年代财务软件市场的竞争；

依靠成功上市所带来的资本优势，在 2002年前后赢得了向管理软件转型；今天，用友要依托

中国经济进步和中国企业走向世界的大势，整合资源，合纵连横，实现成为世界级软件企业

的梦想。整个发展脉络和节奏非常清晰，或许也有运气的成分，但的确谙合天理，浑然流畅。

祝福用友，祝福中国的高科技产业。

王 超

《IT经理世界》创始人之一，现皓辰传媒 CEO