Часто причиной вопроса развития лидерскихкомпетенций становятся кадровые переме-щения в компании, потребность в повышении

эффективности работы сотрудников, плановое рас-ширение организации. Несомненно, потребность влидерах была всегда, и будет, наверное, столько,сколько существует человек. Ведь люди – социаль-ные существа и гораздо лучше работают в группах,чем поодиночке.

Еще один регулярно задаваемый вопрос звучиттак: «Из чего состоит лидерство? Что такое лидер-ские компетенции?» Эти вопросы вполне логичные,ведь чем более детально мы определим какой-тонавык, тем легче построить систему обучения этомунавыку внутри компании. Попыток тому много,например, известными в среде HR-менеджеровявляются инструменты Ломингера, профиль лично-сти DISC, модель мотивации МакКлелланда. Тольковот лидерство – это навык или группа навыков? Изкаких компетенций состоит лидерство? Что долженуметь лидер, чтобы быть эффективным в организа-ции, работая с группой людей? И только ли из взаи-модействия с другими людьми складываютсялидерские компетенции?

Сразу надо отметить: правильных ответов на этивопросы нет. Жаль, конечно, но, может, это и к луч-шему. В конце концов, даже такие, казалось бы, точ-ные науки, как физика, астрономия, да и некоторыедругие, за последнее время утратили позиции даю-щих окончательно правильный ответ. Плутон уже непланета, квантовые эффекты ставят под сомнение

известные законы нашего мира, а ни одна из теорийдо конца не может объяснить, как все-таки на Землепоявился Homo sapiens.

Поэтому нам приходится отходить от попытокдать правильный ответ с точки зрения науки, и статьпрагматиками: использовать то, что работает внезависимости от правильности объяснения. И мыприходим к тому, что в любой компании, в каждомколлективе будет своя правильная модель ли -дерства, подходящая к определенным задачам,ситуациям, работающая с определенной группойлюдей.

Есть ли какие-то рекомендации относительносочетания различных навыков для получениясуперлидера? Пожалуй, стоит помнить о модели,

Œ—–œÕ‘›‚À› —

›–Ô‚œ‘”fl

2 6

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м - У к р а и н а № 5 ( 2 4 8 ) , 2 0 1 4

Александр СУДАРКИН,руководитель направления консалтинга и тренингов

Pucelik Consulting Group

За свою жизнь я промахнулся много тысяч раз, я про-играл сотни игр, около 30 раз, когда команда доверяла

мне последний бросок, решающий судьбу матча, я про-махивался... Я терплю поражения день за днем – и

именно поэтому я чемпион!Майкл Джордан, прославленный американский

баскетболист, бывший игрок НБА

Возможно ли развить лидерство?

Один из наиболее простых и подходящих мето-дов для создания модели лидерских компетенцийв определенной компании на определенной пози-ции – это адаптация известной модели «360 гра-дусов». Требования к лидерским навыкам на опре-деленной позиции описывают руководителя какчеловека, его подчиненных, коллег на одномуровне иерархии, а также сотрудника, который впрошлом занимал эту позицию, и хорошо знаеттребования к эффективности лидерства именнона этом рабочем месте. Как правило, при этомпроцесс сопровождает консультант, который сво-дит полученные описания в единый профильлидерских компетенций, чтобы каждый терминзначил одно и то же.

Œ—–œÕ‘›‚À› —

›–Ô‚œ‘”fl

2 7

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м - У к р а и н а № 5 ( 2 4 8 ) , 2 0 1 4

описывающей важность различных составляющихлидерства, которая была предложена создате-лями модели ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшаром. Они предположили, что чем вышев иерархии находится лидер, тем более важнымидля него становятся концептуальные навыки, и темменьшее значение имеют технические на выки (см. рис.).

На практике эти рекомендации играют оченьважную роль, поскольку всем составляющимлидерства в равной мере обучить одновременноневозможно. Эта модель подсказывает, на чтообращать основное внимание. Но все-таки, как жетогда будет звучать ответ на самый волнующийвопрос: «А вообще можно ли развить лидерскиенавыки и компетенции на практике?» И ответвесьма простой: любой человек может в себе раз-вить любые навыки. Дело только в том, скольковремени на это отведено, и насколько хорошийспециалист обучающий этим навыкам.

При обучении лидерским компетенциям нас -тавник сталкивается, по моему мнению, с тремя

ограничениями, которые не так характерны дляобучения другим навыкам.

1. Лидер должен руководить. Он также обязануметь выслушать других, но при принятии решенияполагаться ему придется, в конце концов, на собст-венное мнение – ведь на нем лежит окончательнаяответственность за результаты. Позвольте, но ведьобучение – это формат «я говорю, ты слушаешь»!Таким образом, в самом процессе обучения лидерс -ким навыкам заложена мина замедленного дей-ствия. Можно ли ее обойти, и если да – то как? Какпоказывает практика, можно – за счет гибкостинаставника. Наставник должен четко определитьмомент, в который он сам сделает шаг в сторону,позволяя ученику взять управление в какой-либоситуации в свои руки.

2. В процессе обучения ученик должен допус-кать ошибки. От лидеров часто ждут безошибоч-ных шагов. Таким образом, обучение лидерствутакже должно включать в себя умение допускатьконтролируемые ошибки – чему на практике учатдовольно редко. Для некоторых руководителейдаже сама мысль об умении учиться допускатьошибки звучит плохо. Из моего опыта консуль-танты пользуются примером из обучения верховойезде или катанию на горных лыжах – кому чтоближе. В каждой из этих дисциплин важное вни-мание уделяется тому, как правильно падать. Так,чтобы при падении ничего не сломать и не под-вернуть. Инструктор не сомневается, что всадник(или лыжник) будет падать – все это делают.Задача – упасть с минимальным ущербом и быстроподняться.

3. Лидерство – навык настолько важный, чтоему посвящены тысячи пособий. И многие из нихсодержат в себе предпосылку, что секретов

лидерства ограниченноеколичество. «Пять шаговк эффективному ли -дерству», «21 рецепт ру -ководителя» и т. д. – ихочень много. Однако напрактике обучающий ли -дерству зачастую, помоим наблюдениям, не -дооценивает себя. Ведьлидер в организацииделает гораздо больше,чем пять шагов в руко-водстве людьми, илиследует 12 основнымсекретам эффективноголидера. Формализоватьможно некоторые лидер-ские компетенции, нодалеко не все.

Лидерству можно инужно обучаться, соче-тая несколько основных

Топ-менеджмент Среднее звено менеджмента

Нижнее звено менеджмента

Не управленцы

Технические навыки Организационные и коммуникационные навыки

Навыки выработки концепций

0

20

40

60

80

100

15

35

35

35

5

35

55

6040

45

20

20

Рисунок. Диаграмма групп компетенций лидера 1

1 По материалам книги Management of Organizational Behavior. Hersey P., Blanchard K. 2001

Мы часто встречаемся с проявлением эффектаПигмалиона, описанным в эксперименте амери-канскими психологами Р. Розенталем и Л. Якоб-соном в 1968 г. в книге «Пигмалион в школьномклассе». Его суть состоит в том, что ожиданиянаставника в значительной мере формируютрезультаты обучения в учеников. Если учительверит в то, что ученика (в каком возрасте бы он нибыл) можно научить – он научится. Если изна-чально наставник настроен скептически – резуль-таты зачастую будут хуже, чем того стоит ожидатьот той или иной учебной программы.

способов. Первый – это, безусловно, формальноебизнес-образование (если мы говорим о ли -дерстве в бизнесе). Программы МВА, возможно,сами по себе и не сделают из сотрудника готовоголидера, но дадут фундаментальное пониманиеосновных правил бизнеса, расширят кругозор,заполнят пробелы в понимании работы организа-ции как системы.

Второй способ – это самообразование. Здесь,по-моему, отлично «работают» книги. Причем впоследнее время появляется все больше отличныхкниг-автобиографий. Их пишут люди, уже добив-шиеся значительного успеха в бизнесе. Такие книгипозволяют понять мышление состоявшегосялидера, причины принятия тех или иных решений,методы выбора стратегии, определения поля дляигры, техник создания команды. И все это – нареальных примерах из жизни другого руководителя.И в дополнение к самым лучшим книгам рекомен-дую выбрать для себя пример для подражания.Лидера, на которого вы будете ориентироваться.Того, у которого можно учиться, по книгам, по видео-записям, или, если есть такая возможность, навстречах в бизнес-клубах, ассоциациях, в личныхразговорах.

И еще один, третий и критично важный длялюбого руководителя способ – коучинг. Практиче-ски любой руководитель в то или иное время попа-дает в одну из ловушек, о которых пишет И. Соло-

дов – в ловушку отсутствия обратной связи. Под-чиненные лидера начинают манипулироватьинформацией, предоставляемой ему. Одни будутговорить только хорошее из боязни перед ним,вторые – из желания получить дополнительныебонусы или преимущества, третьи – из желанияпродвинуться по карьерной лестнице. А кто-тобудет высказываться прямо, ничего не скрывая –только это тоже информационный перекос, но сознаком минус. Откуда руководителю получить объ-ективную информацию, взгляд на свои действия состороны? Хороший коуч может в этом помочь.Умело задавая вопросы, он стимулирует рефлек-сию, дает непредвзятые оценки, помогает бытьобъективным при принятии решений.

Безусловно, у некоторых людей есть задаткилидеров – но научиться этому может любой, нужнолишь верить и развивать их. Лидерство – это нетолько наука, но и искусство. Есть некоторые важ-ные его составляющие, но умение соединить их длядостижения результата – это личный опыт, сотничасов рефлексии и самоанализа.

И, наконец, лидерство – это практическая ра -бота, тысячи проб и ошибок. Развить лидерскиекомпетенции можно только в жизни, лидерствуневозможно научиться по теориям. В этой статьесоединены некоторые теории, а превратить их всвой персональный успех предстоит именно вам.Удачи!

Œ—–œÕ‘›‚À› —

›–Ô‚œ‘”fl

2 8

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м - У к р а и н а № 5 ( 2 4 8 ) , 2 0 1 4