52

Business Excellence №5' 2012

Менеджмент

СЕТЕВЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ:ВРЕМЯ ПРИШЛО?

Андрей КОПТЕЛОВ,

бизнес-аналитик

В сегодняшнем российском бизнесе идет смена парадигм: процессный и проектный подходы к управлению теснят привычный функциональный способ управле-ния. Но уже на подходе иной, более совершенный тип менеджмента.

ВЕРТИКАЛЬ РАЗДАЧИ ЗАДАЧ

Многие годы подавляющее б оль-шинство компаний управлялось и управляется по функциональ-ному принципу. При такой схеме вертикаль функциональной власти является основным способом раз-дачи задач сотрудникам. Факти-чески сотрудники работают на

своего руководителя, часто не имея самостоятельности и соответствую-щей ответственности. Для многих слабоконкурентных и неизменных рынков функционального управ-ления вполне достаточно. Ведь если ресурсная база принадлежит компании и спрос на ресурсы при-сутствует, то и надобности в учете интересов клиента нет. В рамках функциональной структуры все

ww

w.S

hutt

erSt

ock.

com

/Jel

ica

Vid

enov

ic

53

Business Excellence №5' 2012

Менеджмент

задачи маршрутизируются через вершины вертикальных колодцев с дальнейшим распределением вниз по функциональной иерархии. Никто кроме функционального ру-ководителя не может дать команду подчиненному.

В функциональных компаниях сила менеджера заключается в коли-честве подчиненных и приближен-ности к высшему лицу в компании, что в определенный момент време-ни приводит к появлению интриг и групп влияния, деятельность которых начинает противоречить друг другу и, главное, — интересам компании. Генеральный директор в функциональных компаниях большую часть времени занят устранением таких конфликтов, а не стратегическим планировани-ем. Однако из-за своей простоты функциональная система управле-ния пока еще часто применяется в отечественных компаниях. Но присоединение России к ВТО резко снизит эффективность данной системы, неэффективной в связи с повышением уровня конкуренции.

ГОРИЗОНТАЛЬ: «ВЛАСТЬ КЛИЕНТА»

Для конкурентных рынков сейчас все чаще используется процессное и проектное управление, что подразу-мевает появление внутри компании «власти клиента», а, следовательно, организацию работы с максималь-ной ориентацией на него. Практика показывает, что для конкурент-ных отраслей процессный подход часто является безальтернативным способом управления, в рамках которого определяется цепочка работ внутри компании, проходя-щая через несколько функциональ-ных подразделений, и назначается ответственный за данную цепочку работ — владелец процесса для регулярной деятельности и руко-

водитель проекта для разовых дей-ствий. Горизонтальное управление уменьшает власть функциональных менеджеров в пользу руководителей проектов и владельцев процессов. Последние в результате получают реальную власть в компании.

В рамках горизонтальной струк-туры задачи назначаются не по функциональной иерархии, а в соответствии со схемой бизнес-процесса, при построении которой уже учтены типовые роли исполни-телей, что требует минимального участия руководителей и умень-шает степень управляемости в компании.

Однако и у процессного подхода есть нюансы, связанные с необхо-димостью жесткой регламентации действий и закреплением правил и алгоритмов. При серьезных изменениях как на рынках, так и внутри компании бизнес-процессы без должной системы управления изменениями могут стать сдержи-вающим фактором. Таким обра-зом, внедрение горизонтальных способов управления в российских компаниях идет полным ходом, но нужно понимать, что в скором времени объем изменений станет еще больше и нужна будет система управления, адекватная подобной степени изменений.

СЕТЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ

В настоящее время в умах многих менеджеров сложились сетевые модели управления (что, кстати, связано с активным распростране-нием социальных сетей). Но если заглянуть чуть дальше и глубже, то можно увидеть, что некоторые передовые компании начинают использовать сетевые способы управления на практике. Однако не все так просто, поскольку помимо повышенных требований к адап-

У процессногоподхода есть нюансы, связанные с необходимо-стью жесткой регламентации действий и закреплением правил и алгоритмов. При серьезныхизменениях как на рынках,так и внутрикомпании бизнес-процессы без должнойсистемы управления изменениями могут стать сдерживающимфактором

54

Business Excellence №5' 2012

тивности новой системы управ-ления, необходимы серьезные изменения внутри и вне компании для того, чтобы сетевая система управления стала применимой и эффективной.

И тут «власть клиента» не оста-навливается на владельце про-цесса или руководителе проекта, а транслируется внутрь подраз-делений. Фактически потребность клиента формируется в виде задачи, которая не назначается насильно тому или иному испол-нителю, а ставится в ожидание с рассылкой уведомления по сети тем, кто принципиально может быть заинтересован в решении данной задачи. Исполнители в со-ответствии с собственной загруз-кой, опытом и своими сетевыми контактами видят выставленные задачи и могут претендовать на них, при этом выбирается тот, кто имеет наибольший рейтинг опыта для выполнения именно этой за-дачи, предлагая при этом мини-мальную стоимость. Далее задачи могут дробиться на подзадачи, но принцип назначения задач должен оставаться конкурентным. Такой подход уже активно используется в некоторых компаниях, но…си-стема мотивирования всех сотруд-ников в них должна быть в корне изменена и зависеть только от результата. Никаких постоянных окладов — оплата только за резуль-тат. Нет результата — нет оплаты.

Особенностью сетевых способов управления является тот факт, что менеджеры в существующем смысле этого слова в компании теряют свою власть. Теперь задачи не раздаются менеджерами, а вы-бираются наиболее активными ис-полнителями. При этом успешное исполнение задачи увеличивает рейтинг опыта исполнителя, что дает ему возможность претендо-вать на более сложные, а значит

высокооплачиваемые работы. Безусловно, сетевые системы управления требуют определен-ного администрирования для установления правил выставления рейтингов и разбора конфликтных ситуаций, однако наибольшую ценность тут имеет не ресурсная административная власть, а власть экспертная. При такой смене пара-дигм управления многим менедже-рам придется «наступить на горло собственной песне».

РАЗНЫЕ СИСТЕМЫ ДЛЯ РАЗНЫХ ЗАДАЧ

При внедрении процессного и проектного управления на прак-тике отлично видно, что функцио-нальная система управления в усе-ченном виде остается в компании для решения разовых задач, для ко-торых строить процессы не имеет смысла. Также и с сетевой системой управления: она не противоречит функциональной и процессной си-стемам, а лишь органично допол-няет их. На сегодняшней стадии развития компаний применение сетевой системы управления ка-жется наиболее эффективным для процессов, связанных с разработ-кой новых продуктов и услуг и ока-занием услуг на высококонкурент-ных рынках. В качестве примера можно привести консалтинговые компании и компании по продаже программного обеспечения — там сетевые принципы организации уже давно и активно используются.

На рынке средств автоматизации сейчас есть много инструментов, поддерживающих функциональ-ное, процессное и проектное управление, а вот адекватных информационных инструментов, которые поддерживают сетевые системы управления, пока еще нет.

Менеджмент

Особенностью сетевых способов управления является тот факт, что менеджеры в существую-щем смысле этого слова в компании теряют свою власть. Теперь задачи не раздаются менеджерами, а выбираются наиболее активными исполнителями