О необходимости разработки стратегии развития систем...
-
Upload
ihor-voloshyn -
Category
Documents
-
view
592 -
download
3
Transcript of О необходимости разработки стратегии развития систем...
О необходимости разработки стратегии развития систем принятия решения банка
– комплексный подход к задачам финансового управления, в т.ч. рисками
Волошин Игорь Владиславович
Директор департамента по управлению финансовыми рисками, к.т.н.
Сессия 3. Системы внутренней поддержки риск- менеджмента: организационные и управленческие аспекты
VIII ежегодный «Восточно-европейский риск-менеджмент форум»
19-20 апреля 2012 года
Бизнес-школа МИМ-Киев
Киев, Украина
Отчетность
• Если смотреть презентации программного обеспечения для банков, касающиеся риск- менеджмента, финансового управления, то они практически все заканчиваются разделом «Отчетность».
• Действительно, это чрезвычайно важный и нужный раздел. Все мы на практике сталкиваемся с множеством разнообразных отчетов.
• Зачастую эти отчеты содержат описание текущего состояния, сложившийся тренд, но не содержат прямого ответа как изменить ситуацию.
• Поэтому по таким отчетам трудно принимать решения.
© 2012 Волошин И.В. 2
Отчетность
© 2011 Accenture 3
4 © 2008 Profisee Group, Inc
Процесс принятия решения
© 2012 Волошин И.В. 5
Персональное или коллегиальное
принятие решения
Действие: реализация
решения
Бизнес-процесс Первичные данные
Модель
Обработанные данные
Валидация модели
Бизнес-Аналитика:
анализ и синтез
Отчетность
Проект решения
Оценка результативности решения
Аудит системы принятия решений
Отчетность
• Остановимся на вопросе - для чего используется отчетность или что стоит за отчетностью (beyond reporting).
• На самом деле банку нужна не отчетность сама по себе, а отчетность для принятия решений.
• Хороший отчет – это отчет, который помогает принять решение быстро и правильно.
• Рассмотрим какие бывают отчеты, что является основой для их подготовки и какие решения по ним могут быть приняты.
© 2012 Волошин И.В. 6
Различные основы для отчетов и виды решений
© 2012 Волошин И.В. 7
Обработанные данные
Модели поведения
данных
Модели бизнес-
процессов
Модели оптимизации
Первичные данные
Отчеты не содержат готовых решений
Отчеты содержат готовые решения
Оптимальные решения
Рациональные решения
Сте
пе
нь
об
осн
ова
нн
ост
и р
ешен
ия
Степень готовности решения
На оснвое: Competing on Analytics, Davenport and Harris, 2007 Степень сложности
Ко
нку
рен
тны
е п
реи
мущ
еств
а
Что произошло? Стандартная отчетность
Сколько, как часто, где? Отчетность ad hoc
В чем состоит проблема? Запрос/ погружение (drill down)
Какие действия необходимы? Оповещение
Что произойдет, если … ? Симуляция
Что произойдет потом? Машинное обучение
Как можно достичь наилучшего результата? Оптимизация
Как можно достичь наилучшего результата, учитывая неопределенность? Стохастическая оптимизация
Бизнес-Аналитика “смотрящая в будущее”
Отчетность “смотрящая в прошлое”
Роль Бизнес- Аналитики для принятия решений
8 © 2009 IBM Corporation
Проблемы, связанные с риск- менеджментом
• Отчетность по рискам – больше информирование, чем предложение решений.
• Увлечение «технической» составляющей риск- менеджмента - методологией расчетов, программированием и пр.
• Слабая вовлеченность в процесс управления.
• CRO: от «риск-полицейского до лица, принимающего решение» (7-th Annual Convention of GARP, 2006).
© 2012 Волошин И.В. 9
Уровни конкуренции
© 2012 Волошин И.В. 10
4. Система управления
(управляемость)
3. Система принятия решения
2. Лучшие практики в Бизнес- Аналитике
1. Лучшие бизнес- практики
Тенденции
• Переход от подхода, ориентированного на бизнес-процессы, к подходу, ориентированному на принятие решения.
• Новый вид организаций - организации, нацеленные на решения (decision- centric organisation).
• В настоящее время вендоры предлагают небольшое количество программного обеспечения для поддержки принятия решений.
• Эксперты отмечают, что компании недоинвестируют в технологии, помогающие им лучше принимать решения.
© 2012 Волошин И.В. 11
Управляемость банка
• Управляемость является одним из важнейших требований, которое можно предъявить банку.
• Управляемость дает возможность банку достичь тактические и стратегические цели.
• Собственникам нужен управляемый банк как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
• Однако, не всегда в своих стратегиях банки уделяют должное внимание этому вопросу. Особенно, это касается средних и маленьких банков.
© 2012 Волошин И.В. 12
Управляемость банка
• Управляемость банка означает, что банк может быть переведен с помощью управления (целенаправленного воздействия) из текущего финансового состояния в целевое финансовое состояние за конечное заданное время.
• Отметим, что не все целевые финансовые состояния могут быть достигнуты.
• Область всех финансовых состояний банка, которые могут быть достигнуты посредством управления из начального финансового состояния за конечное заданное время, является областью управляемости банка.
© 2012 Волошин И.В. 13
Наблюдаемость банка
• Наблюдаемость банка означает возможность адекватно определить финансовое состояние банка путем измерения наблюдаемых показателей его деятельности.
• На практике возникают ситуации, когда из-за низкого качества данных, финансовые показатели нельзя достоверно определить.
• Управлять же можно лишь тем, что можно измерить.
© 2012 Волошин И.В. 14
Эффективность управления
• Управляемость требует оценки эффективности управления.
• Обобщенным критерием эффективности считается степень достижения поставленной цели.
• Контроль за эффективностью принятых решений позволяет постоянно совершенствовать систему управления банком. И такой контроль нужно организовать!
• Беспокойство об эффективности должно пронизывать весь банк от Правления до конкретного исполнителя.
© 2012 Волошин И.В. 15
Эффективность управления
• Система оценки эффективности должна быть ориентирована на выбор самых эффективных рынков, регионов присутствия, сегментов клиентов, продуктов, внутренних процессов и технологий, персонала и т.п.
• Кроме, критериев эффективности должна быть разработаны индикаторы «принятия решения» – decision making indicators (DMI).
• В зависимости от величины индикатора DMI принимается то или иное решение.
• Также можно разработать и индикаторы раннего обнаружения ситуации, требующей незамедлительного вмешательства, срочного принятия решения.
© 2012 Волошин И.В. 16
Принцип необходимого многообразия У.Эшби
• Принцип необходимого многообразия требует роста многообразия состояний системы управления.
• При этом, под многообразием понимается общее количество возможных состояний системы управления банком.
• Многообразие системы управления должно быть не меньшее многообразия объекта управления, банка.
• Говоря проще, каждой проблеме должно быть поставлено в соответствие, по крайнем мере, одно решение.
• Задача управления разнообразием решается двумя путями:
– уменьшением сложности объекта управления, банка;
– усложнением системы управления банком.
© 2012 Волошин И.В. 17
Предварительный итог
• Таким образом, среди стратегических задач важное место должны занимать задачи повышения:
– управляемости и наблюдаемости банка;
– контроля эффективности принятых решений на всех уровнях;
– контроля за соответствием многообразия системы управления банком и многообразия финансового состояния самого банка.
© 2012 Волошин И.В. 18
Типичные задачи управления в банке
• Управление предусматривает выбор решения (действия) из определенного множества допустимых альтернатив.
• Типичными задачами управления являются задачи выбора: – финансовых рынков; – географии присутствия бизнеса; – отраслей экономики; – продуктов и услуг; – целевых сегментов клиентов; – каналов продаж; – ценовых и объемных параметров; – персонала, технологий, программного обеспечения,
оборудования и т.п.
© 2012 Волошин И.В. 19
Классификация задач управления
• По степени формализации существуют три вида задач – структурированные, неструктурированные и слабо структурированные задачи.
• Структурированные задачи могут быть описаны математическими моделями и четкими алгоритмами их решения.
• Неструктурированные и слабо структурированные задачи не могут быть описаны математическими моделями.
• Для них не существует заранее определенного алгоритма решения. Решение таких задач опирается на знание, опыт, здравый смысл и предпочтения лиц, принимающих решения (ЛПР).
© 2012 Волошин И.В. 20
Направления повышения финансовой управляемости банка
• Доля структурированных задач управления в их общем количестве должна все время увеличиваться.
• Чем выше эта доля, тем выше уровень управляемости банком, выше готовность и обоснованность решений.
• По величине этой доли можно определить и контролировать уровень развития системы управления банком.
• Наблюдаемость, или точность оценки финансового состояния банка, также должна все время возрастать.
• А эффективность принятых решений повышаться.
© 2012 Волошин И.В. 21
Рациональные и оптимальные решения
• Отметим, что решения неструктурированных задач являются «рациональными», основанными на знаниях, опыте и здравом смысле.
• Решения структурированных задач могут быть «оптимальными», потому что к ним можно применить методы оптимизации.
• Таким образом, переход от неструктурированных задач к структурированным изменяет характер решений с «рационального» на «оптимальное».
• Структурированные задачи допускают полную автоматизацию принятия решений.
• И здесь появляется связь стратегий развития управляемости банка и его информационных систем.
© 2012 Волошин И.В. 22
Доля структурированных задач
• Наблюдая за деятельностью банков можно утверждать, что к большинству задач управления банки относятся как к задачам неструктурированным, т.е. банки принимают решение на основе отчетов, накопленных знаний и опыта.
• Может поэтому, считается, что большинство задач управления банком являются неструктурированными, т.е. задачами, которые нельзя описать с помощью математических моделей и для которых нельзя формализовать процесс решения.
• Существуют и противоположные мнения, например, H.Kopáčková и M.Škrobáčková считают, что 90% управленческих решений подлежат автоматизации, т.е. относятся к структурированным задачам.
© 2012 Волошин И.В. 23
Что нужно для разработки стратегии повышения управляемости банка?
• Нужно составить свод всех задач управления. • Составить перечень внешних и внутренних
факторов, влияющих на финансовое состояние банка.
• Необходимо разработать технологии реагирования на каждый фактор из этого перечня, т.е. составить список возможных решений, которые может принять банк для уменьшения/усиления этого влияния и достижения требуемого финансового состояния.
© 2012 Волошин И.В. 24
Что нужно для разработки стратегии повышения управляемости банка?
• Классифицировать задачи управления банком по уровням формализации, пытаясь максимально выделить структурированные задачи и перевести неструктурированные задачи управления в структурированные, используя последние научные и практические достижения.
• Выделить те задачи, которые на настоящее время невозможно или нецелесообразно формализовать.
• Отметим, что эта стадия предусматривает мониторинг последних научных и практических достижений в области управления финансами, моделирования, теории принятия решений и т.д.
© 2012 Волошин И.В. 25
Что нужно для разработки стратегии повышения управляемости банка?
• Составить список приоритетных задач управления, которые нужно внедрить.
• Структурированные часто повторяемые задачи подлежат автоматизации.
• Установить критерии эффективности принятых решений.
• Выбрать соответствующую информационную систему поддержки принятия решений: Business Intelligence (BI) или Decision Support Systems (DSS).
© 2012 Волошин И.В. 26
Что нужно для разработки стратегии повышения управляемости банка?
• Остальные задачи относятся к этапам внедрения приоритетных направлений развития системы принятия решений.
• Для структурированных задач необходимо разработать математические модели и алгоритмы получения решений, для неструктурированных – систему управленческих отчетов.
• Где это возможно разработать индикаторы «принятия решения» - DMI.
© 2012 Волошин И.В. 27
Что нужно для разработки стратегии повышения управляемости банка?
• Модель банка и модель управления дают возможность разработать целостную непротиворечивую модель данных, описывающую деятельность банка и процесс управления.
• На выбранном программном обеспечении реализуется разработанная система управления.
© 2012 Волошин И.В. 28
Ответственность за разработку стратегии
• На кого можно возложить разработку стратегии повышения управляемости, включая систему принятия управленческих решений.
• Идеально было бы возложить на Наблюдательный совет, который отвечает за разработку общей стратегии развития банка.
• Таким образом, стратегия развития повышения управляемости видится как необходимый компонент общей стратегии развития банка.
© 2012 Волошин И.В. 29
Задача разработки стратегии повышения управляемости банка
• Разработка стратегии повышения управляемости банка представляет собой сложную задачу, требующую привлечения специалистов из разных областей знаний: финансов, математики, маркетинга, рисков, информационных систем, теории принятия решений, системного анализа и т.п.
• Таким образом, задачи управления банком являются сложными и разноплановыми.
© 2012 Волошин И.В. 30
Информационный совет
• Дж. Пэйдж, например, предлагает создать Информационный совет, который бы занимался определением высокоуровневых задач интеллектуального анализа.
• Правда, он ограничивает функции этого совета задачами, которые реализуются в пределах BI-проектов.
© 2012 Волошин И.В. 31
32
Информационный совет Дж. Пэйджа
© 2009 Пэйдж Дж.
Центр компетенции по Бизнес-Аналитике Стрейджа и Хостмана
• Подобные идеи выражают К. Стрейдж и Б. Хостман, которые ратуют за образование Центра компетенции по Бизнес-Аналитике (Business Intelligence Competency Center - BICC).
• Это подразделение отвечает за разработку общей корпоративной стратегии развития Бизнес-Аналитики, интерпретации результатов и использования современных методов и идей для разработки управленческих и деловых решений.
• А. Расел, Дж. Девис и Г. Миллер считают, что расходы на создание такого Центра быстро окупятся в результате тех преимуществ, которые получит компания благодаря использованию Бизнес- Аналитики.
© 2012 Волошин И.В. 33
Комитет (центр) по развитию стратегии повышения управляемости банка
• На мой взгляд, такой комитет или подразделение следует назвать более «откровенно»: Комитет (Центр) по повышению управляемости банка - Controllability Enhancement Committee / Center (CEC).
• Т.к. развитие Бизнес- Аналитики, информационных систем являются задачами, подчиненными более общей задаче управления банком.
• В такой постановке вопроса акцент делается на то, что сначала нужно разработать систему управления банком, обеспечивающую требуемую управляемость, а потом уже выбирать информационную систему.
© 2012 Волошин И.В. 34
Комитет (центр) по развитию стратегии повышения управляемости банка
• Если банк не определился какую систему принятия решений он строит, то, соответственно, не может правильно выбрать и информационную систему.
• Система управления должна строиться «сверху вниз», как это и рекомендовал еще в 60-х годах 20 века Дж. Форрестер.
• Сейчас, вопреки этой рекомендации, часто можно наблюдать внедрение хранилищ данных (DateWareHouse) без разработанного проекта системы управления.
© 2012 Волошин И.В. 35
Есть ли среди неструктурированных структурированные задачи?
• Среди задач, к которым банки относятся в настоящее время как к неструктурированным, есть ли хорошо структурированы задачи, которые можно описать с помощью математических моделей и которые имеют четкие алгоритмы решения?
• Да, дело обстоит именно так!
© 2012 Волошин И.В. 36
Преимущества структурированных задач
• Прозрачность финансовой модели для пользователя.
• Любая система управления решает не локальную задачу для одного департамента, а задачу для всего банка.
• Структурированные задачи полностью автоматизируются.
• Решение этих задач может быть оптимальным.
© 2012 Волошин И.В. 37
Преимущества структурированных задач
• Модель данных является экономичной, т.к. нужно хранить только те данные, которые используются в модели.
• Быстрая и адекватная интерпретация результатов расчетов.
• Оперативное изменение ограничений и предположений.
• Бек-тестирование.
© 2012 Волошин И.В. 38
Пример внедрения
• Приведем эффект от успешного внедрения системы Russel- Yasuda Kasai для решения структурированной задачи по управлению активами и пассивами в страховой компании The Yasuda Kasai Fire and Insurance Co.
• Внедрение системы управления активами и пассивами в 1991 году дало возможность получить прирост доходности на 15% (25 млн. долл. США).
• Прирост прибыли за два отчетных года (1991 и 1992 года) составил 43% (79 млн. долл. США).
© 2012 Волошин И.В. 39
Тенденции в системах управления банком
• Основная тенденция – интеграция. • Интеграция данных в едином хранилище
DataWareHouse. • Интеграция управления рисками (кредитный и
рыночный, рыночный и ликвидность, процентный и кредитный и т.д.).
• Интеграция бюджетирования и управления рисками.
• Управление рисками и управление активами и пассивами банка.
© 2012 Волошин И.В. 40
Тенденции в системах управления банком
• Интеграция методологии анализа данных в системах Бизнес-Аналитика (Business Intelligence).
• Отметим, что интеграция - непрерывный процесс, которым нужно управлять. Это не разовая работа.
• Система управления банком должна рассматривать банк как целостный объект управления.
© 2012 Волошин И.В. 41
Интеграция финансов, бизнесов, маркетинга и управления рисками
Финансы
Казначейство
Маркетинг Риск-
менеджмент
Бизнес
(С) Волошин И.В., 2012 42
Требование к системам финансового управления
• Мировой кризис 2007-2008 г.г. делает ставку на устойчивость банковской системы. Управление должно быть устойчивым!
• Девиз Всемирного конгресса бухгалтеров 2010 года «Бухгалтера: создавайте долгосрочную, устойчивую стоимость» – «Accountants: sustaining value creation».
• «Именно бухгалтера и аудиторы должны вернуть доверие к своим отчетам и выводам, чтобы опять стабилизировать ситуацию и способствовать преодолению кризиса!»
© 2012 Волошин И.В. 43
Требование к системам финансового управления
• Способность к устойчивому росту (sustainability) становится основным требованием времени, необходимым ответом на кризис и должна быть ключевым элементом как стратегии, так и операционной деятельности каждой компании.
• Акцент в целях деятельности компаний должен сместиться от получения краткосрочной прибыли к возможности устойчиво развиваться длительное время.
© 2012 Волошин И.В. 44
Требование к системам финансового управления
• Осмысление причин и последствий всемирного кризиса вызвал даже попытку ввести новый бухгалтерский термин «устойчивая стоимость» (sustaining value) и противопоставить его понятию «справедливая стоимость» (fair value), которая в настоящее время используется в МСФО.
• Стандартная финансовая отчетность (подготовленная по МСФО) перестала отображать фактическое состояние банка!
• Теперь для того, чтобы выжить в эпоху перемен, банкам нужно управлять денежными потоками – утверждает известный эксперт Г.Кокинз.
© 2012 Волошин И.В. 45
Требование к системам финансового управления
• Целью управления банком является устойчивая генерация максимального текущего и будущего положительного денежного потока от операционной деятельности до изменений в операционной деятельности.
• Управляющие решения и действия должны быть своевременными.
• Еще в 60-х годах прошлого века Дж. Форрестер отмечал опасность опоздания принятия решений и действий в ответ на изменения внешних условий. Все его опасения оправдались.
© 2012 Волошин И.В. 46
Примеры решений структурированных задач
• Обычно процентные ставки устанавливают экспертным методом, учитывая ставки банков-конкурентов на рынке, т.е. на основе отчетов о рыночных ставках.
• Таким образом, задача установления ставок является неструктурированной задачей.
• Ставки, установленные таким образом являются «рациональными», то есть основываются на здравом смысле экспертов.
© 2012 Волошин И.В. 47
Формализация процедур управления вкладами и кредитами
• Вместе с тем, возможна формализация процедур управления розничными вкладами и кредитами.
• В результате неструктурированные вначале задачи переводятся в разряд структурированных.
• При этом задачи управления представляются как задачи оптимального детерминированного управления.
© 2012 Волошин И.В. 48
Пример управления вкладами и кредитами
• Такая постановка задачи допускает полную автоматизацию процесса управления розничными кредитами и вкладами.
• В итоге банк получает рекомендации как нужно динамически (во времени) изменять процентные ставки и балл отсечения, чтобы достичь плановых объемных показателей, максимизировать чистый процентный доход банка при заданных уровнях риска.
© 2012 Волошин И.В. 49
Динамическое ценообразование розничных вкладов
© 2012 Волошин И.В. 50
17.5
18.0
18.5
19.0
19.5
20.0
20.5
21.0
21.5
0 1 2 3 4 5 6
МесяцО
пти
ма
ль
ны
е с
та
вки
по
вкл
ад
ам
,
% г
од
ов
ых
0
25
50
75
100
125
150
0 1 2 3 4 5 6
Месяц
Ос
та
тки
вкл
ад
ов
, м
лн
. гр
н.
Динамика остатков вкладов
Динамика процентных ставок по вкладам
Динамические ценообразование и скоринг розничных кредитов
© 2012 Волошин И.В. 51
Динамика рабочих кредитов и кредитов в дефолте
Динамика процентных ставок и балла отсечения
0
20
40
60
80
100
120
140
160
0 1 2 3 4 5 6
Месяц
Ос
та
тки
ра
бо
чи
х к
ре
ди
то
в, м
лн
.
гр
н.
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
До
ля
де
фо
лтн
ых
кр
ед
ито
в
Остатки
Дефолты
120
130
140
150
160
170
180
190
1 2 3 4 5 6
Месяц
Ба
л о
тс
еч
ен
ия
18%
19%
20%
21%
22%
23%
24%
25%
26%
Ста
вка
бал отсечения
ставка
Cut-off score
Interest rate
NPL
WL
Пример структуризации процесса перевложения вкладов
© 2012 Волошин И.В. 52
(1-p)
(1-p)2
(1-p)3
p
(1-p)p
(1-p)2p
перевложение
Отказ от перевложения
Отказ от перевложения
Отказ от перевложения перевложение
перевложение
Ограничение роста банка из-за того, что банк не успевает сформировать резервы под
быстрорастущие активы
© 2012 Волошин И.В. 53
0,8
0,9
1,0
1,1
1,2
1,3
1,4
0 2 4 6 8 10
Период, года
Ка
пи
тал
а) 20%
б) 30%
5,3 6,4
Структурирование задачи управление активами и пассивами
© 2012 Волошин И.В. 54
Модель рынка (ставок, курсов и др.)
Маркетинговые модели спроса и предложения
Модель ликвидности банка (ALM)
Структури-зация
задачи управления активами и пассивами
банка
© 2012 Волошин И.В. 55
Казначейство
Сравне-
ние план-
факт
КУАП
Правление
Существенное
расхождение:
коррекция плана
Несущественное
расхождение:
коррекция
внешних и
трансфертных
ставок;
инициирование
акций
Ставки,
акции
Бюджетиро-
вание
Риск-
менеджмент
Бизнеса
Лимиты
Проект
лимитов
Планы
Проект
планов
Планы
Акцепты
заявок
Факт
План
Планы
Управ-ление
активами и пасси-
вами
© 2012 Волошин И.В. 56
Система принятия решений
Да
Нет
Резуль-тирующий денежный поток
Ставки, продукты, акции
Спрос на кредиты
Предложение вкладов
Требования к заемщикам
1. Рынок
-
Кредитный портфель
Депозитный портфель
2. Маркетинг
3. Банк
Денежные потоки
Денежные потоки
Система управления активами и пассивами как основа для общей системы управления
банком • Система управления активами и пассивами
(СУАП) служит основой для системы бюджетирования и планирования, т.к. позволяет строить прогнозные балансы, отчеты о прибылях и убытках, отчеты о движении денежных средств.
• СУАП может непосредственно и просто включать оценку риска ликвидности, процентного, рыночного, кредитного и операционных рисков.
© 2012 Волошин И.В. 57
Система управления активами и пассивами как основа для общей системы управления
банком
• СУАП требует построения маркетинговых моделей спроса и предложения и таким образом органично связывает маркетинг с финансовым управлением.
• СУАП имеет дело с денежными потоками и поэтому отвечает последним требованиям к повышению роли оценки денежных потоков в управлении финансами.
© 2012 Волошин И.В. 58
Благодарю за внимание!
Вопросы?
59 © 2012 Волошин И.В.
• Волошин Игорь Владиславович
• Директор департамента по управлению финансовыми рисками ПАО «Кредитпромбанк», канд.техн.наук.
60 © 2012 Волошин И.В.