� Ýí�äm nØÛak wßa�Ûaë ë ìí‡îÐÛa åß òjnØß pby‹Ï

òjnØßòjnØßòjnØßòjnØß@@@@@pbyŠÏ@pbyŠÏ@pbyŠÏ@pbyŠÏòî�†ä�aòî�†ä�aòî�†ä�aòî�†ä�a@@@@

www.farahat-library.com/blog

ÝîàznÛ Ý›Ïc âýÏa æìmŠbØÛa òφb�a

òjnØßòjnØßòjnØßòjnØß@@@@pbyŠÏpbyŠÏpbyŠÏpbyŠÏ@@@@òîöŠ½aòîöŠ½aòîöŠ½aòîöŠ½a@@@@@@@@

library.com/cartoon-www.farahat

@ë@ñ‡îоa@wßa�Ûa@ÝîàznÛä¾aévn@ @òjnØßòjnØßòjnØßòjnØß pbyŠÏpbyŠÏpbyŠÏpbyŠÏ pbî©�ÜÛpbî©�ÜÛpbî©�ÜÛpbî©�ÜÛ

library.com/software-www.farahat

@Öaì�üa@À@ñ‹Ïìnß@�ÌÛa@pbvnä¾a@õa‹’ë@ÉîjÛ@ @

pbyŠÏ@ÞìßpbyŠÏ@ÞìßpbyŠÏ@ÞìßpbyŠÏ@Þìß@@@@@@@@

library.com/mall-www.farahat

١ ................................................... ما هي الهندرة؟ ٢ البداية: نقطة الصفر.............................................. ٢ ..................................................... جوهر الهندرة ٢ ............................................. الهندرة: آيف تعمل؟ ٣ .............................. اختيار العملية المناسبة لهندرتها ٤ العمليات بعد هندرتها............................................. ٤ دور التقنية الحديثة............................................... ٥ التفكير االستنباطي وليس االستنتاجي........................ ٥ ......................................Reengineers المهندرون ٦ ........................................................ تهندر ماذا؟ ٦ .......................................................... آيف تبدأ؟ ٦ مقابلة مع (مايكل هامر)......................................... ٧ حالة عملية.........................................................

ما هي الهندرة؟ على الرغم من أهمية اإلدارة الشاملة للجودة، إال أن مفهوم الهندسة اإلدارية (الهندرة) والذي يعني إعادة بناء الشرآة أو بعض عملياتها، بعد تفكيكها وإلغــاء إدارتها الوظيفية، ال يقل أهمية عن الجــودة الشـاملة. وذلك ألن الهندرة ترتبط ارتباطا عضويا بظــاهرتين ـــية القتصــاد تشـكالن األسـس والمرتكـزات األساســد والعشـرين، وهمـا: االقتصـاد الكونـي القرن الواحــادة واقتصاد المعلومات. وتعرف الهندرة بأنها: (إعالنظـر وإعـادة التصميـم الكلـي للعمليـــات اإلداريــة ـــت هامشــية- فــي لتحقيـق تحسـينات جذريـة- وليســودة مقاييس األداء الحاسمة والتي تشمل التكلفة والجوالخدمة والســرعة). وتنبـع أهميـة الـهندرة مـن أن معظم منظمات األعمال اليوم تفتقــد تمامـا - بمقـاييس األســواق العالميــة والممكــن_ للكفــاءة التنظيميـــة. لماذا؟ ألن العمــل مـا زال يتمحـور حـول عـدد مـن ــن المتخصصين المحشورين في صناديق معزولة عبعض، حيث تقوم بينها الحواجز والسـدود، ويسـمى بعضــها إدارة ماليــة أو إدارة تســويق أو إنتــــاج أو مشتريات أو مبيعات أو مخازن الخ. لماذا؟ أيضا ؟.. ــل فـي هـذه الصنـاديق وآـل مـن لـه ألن آل من يعمعالقة بعملية إدارية أو بإجراء معين ينظر دائما إلى ــره. وال الداخل باتجاه إدارته، وإلى أعلى باتجاه مديــى الخـارج باتجـاه العميـل. نحـن اليـوم أحد ينظر إلنرآب سيارات فارهة وليس عربات تجرها الخيول.

ونرآب الطائرات النفاثة

�

� www.edara.com

أوبيان عن ثورة في عالم األعمال

تأليف: مايكل هامر وجيمس شامبى

إصدار الشرآة العربية لإلعالم العلمي (شعاع)

القاهرة ج.م.ع

السنة األولىالعدد العشرون

أآتوبر(تشرين أول)١٩٩٣

ي ت فطفامقتوال

عة ريلست اراشااإل

نه ى متثنتس ويعوزالت

ض راألغ

ل لنق وايرصوالت

ر: حظ المليش وشرلنان اي متابن آ إذون بدرةنش الهذه

ن ء مجز

ي ل أ نقنع يم

ر:اش النمن

ر حذيت

ة عيجامال

•حاألبوا

Pئسالروا

اف,صحال

رةــدهنـال

اقرأ فــي هـذه الخالصــة:

أو مخازن الخ. لماذا؟ أيضًا؟.. ألن آل من يعمل في ــه عالقـة بعمليـة إداريـة أو هذه الصناديق وآل من لبإجراء معين ينظر دائما إلى الداخل باتجــاه إدارتـه، وإلى أعلى باتجاه مديره. وال أحد ينظر إلى الخارج ــل. نحـن اليـوم نرآـب سـيارات فارهـة باتجاه العميوليس عربات تجرهـا الخيـول. ونرآـب الطـائرات النفاثة لننتقل مـن قـارة إلـى أخـرى خـالل سـاعات، ـــة وتنتقـل أصواتنـا عـبر الـهاتف واألقمـار الصناعيخـالل ثـوان. لكننـا مـا زلنـا نعمـل بأسـاليب إداريــة وضعها (آدم سميث) في القــرن الثـامن عشـر. وقـد آانت تلك األســاليب ممتـازة بعـد الثـورة الصناعيـة. ولكن العالم تغير تمامــًا خـالل قرنيـن. وتغـير أآـثر خالل العقدين الماضيين. فلماذا ندير منظمات القرن الواحـد والعشـرين التـي نعمــل لــها اآلن، بأســاليب ـــامن عشــر… نعــم.. لقــد آــانت هنــاك القـرن الثمحـاوالت للتحسـين وإعـادة التنظيـــم تســمى إعــادة الهيكلة أو إعادة التنظيــم وضغـط النفقـات واسـتخدام نظم المعلومات. ولكن األنماط التقليدية في مضاعفة ـــن هنــا ال األداء لـم تـؤد إلـى النتـائج الممكنـة. فنحنتحـدث عـن النتـائج المرغوبـة أو المطلوبـــة. فقــد أصيبت المنظمات التــي اعتقـدت أن نظـم الكمبيوتـر ـــها، سـتحل مشـكالتها وترفـع فعاليتـها وتزيـد ربحيتــتخدام التقنيـة بخيبة أمل ألن الشرآات دأبت على اســريعها. لكـن الجديدة في ميكنة العمليات القديمة وتستسريع تلك العمليات لم يخلصــها مـن نقـاط ضعفـها. معظم تصاميم الوظائف، جاءت مــن عصـر تختلـف فيه المنافسة ولم يكن يعرف الكمبيوتــر. لذلـك فـهي ــط العمـل. والكفـاءة تتوجه نحو تحقيق الكفاءة وضبوالضبط ليست من المفاهيم العصرية آمـا نتصـور. ــة فنحن نعيش اآلن عصر االبتكار والسرعة والخدم

والجودة المطلقة.

البداية: نقطة الصفر لقد حان الوقت للتوقــف عـن إعـادة اخـتراع العجلـة. فبـدال مـن تجميـل العمليـات الباليـة ولفـها بالســلوفان وبرامج الكمبيوتر، لتبدو زاهية براقة، يجب إلغاؤها تماما والبداية من نقطة الصفــر. إذا البـد مـن إعـادة هندسة أعمالنا باسـتخدام تقنيـة المعلومـات المتقدمـة وتصميم عملياتنا اإلدارية من جديد لتحقيق تحسينات جذريــة فــي مســتويات األداء. والــهندرة تجــــاهد ــا للتخلـص مـن هـذه القوانيـن الجـامدة التـي تحـدد لنمسبقا آيف نؤدي عملنا. وهي تتضمن إدراك تفاهة بعض هذه القوانين ورفضها ثــم تخيـل طـرق جديـدة لإلنجـاز. ومـن العمليـات المعـاد تصميمـــها ســوف تنبثق قوانين جديدة تناسب زماننــا. والـهندرة ال يتـم ـــها تخطيطــها بخــوف و وسوســة وال يمكــن تحقيقبخطوات صغيرة وحــذرة. فإمـا إن تأخذهـا آلـها أو تترآها آلها. وهناك شرآات ليس أمامها طوق نجاة

ـــيرة غـير الـهندرة. ولحسـن الحـظ فـإن شـرآات آثنجحت في هذا المجال.

جوهر الهندرة في صميم الهندرة تقع فكرة انقطاع التفكــير بمـا هـو ــة والتخلـص منـها ومـن سائد وإدراك القوانين العتيقاالفتراضات القديمة التـي تؤطـر عملياتنـا. فـإذا لـم ــادة نغـير تلـك القوانيـن، فإننـا ال نفعـل أآـثر مـن إعتنظيم الكراسي للجلوس على دآة السفينة (تايتــانيك) التي غرفت من عقود. فلن نستطيع تحقيق إنجازات ــرد التخلـص مـن الشـحم الزائـد (خفـض خارقة بمجـــة العمليــات الحاليــة. يجــب أن التكـاليف) أو ميكنــات البـائدة ونلغـي القواعـد نتلخص أوال من الفرضيالقديمة التــي جعلـت أداءنـا علـى هـذا المسـتوى مـن الضآلة؟ آل الشرآات تعـاني مـن معتقـدات خلفتـها األجيــال الســابقة، مثــــل: (العمـــالء ال يصلحـــون ــرارات التجاريـة الهامـة أجهزتهم بأنفسهم) و(آل القتتخـذ فـي اإلدارة المرآزيـة). و(المخـزون المحلــي ــاذج ضـروري لتقديـم خدمـة جيـدة للعمـالء) و (النميجب أن تعبأ آلها وبالترتيب). علما بأن آل قواعـد العمـل هـذه ترتكـــز علــى فرضيــات حــول النــاس والتقنيات وأهداف تنظيمية لم تعد نافذة في أيامنا.

الهندرة: آيف تعمل؟ الهندرة ت عنى بالعمليات ال بالمنظمات. الشــرآات ال ـــهندر تـهندر إدارة اإلنتـاج أو إدارة المبيعـات؛ بـل تالعمل الذي يؤديه العاملون في تلـك اإلدارات. لكـن الخلط بيــن الوحـدات اإلداريـة والعمليـات نـاتج عـن تعـود الموظفيـن علـى أداء وظـــائف تلــك اإلدارات وعدم تعودهم على العمليات. وألن حــدود اإلدارات ــومة علـى الخريطـة التنظيميـة. أمـا واضحة ومرسالعمليــات فغــير ظــاهرة للعيــان. وألن لـــإلدارات أسماء، بينما العمليات تكون في الغـالب بـال أسـماء. ــاطة ولزيادة األلفة بين العاملين والعمليات يمكن ببسإعطاء تلك العمليات أسـماء تـدل بوضـوح علـى مـا ـــة إلــى النهايــة. أي النظــر يجـرى فيـها مـن البدايــي مدخـالت العمليـة ومخرجتـها. وهـذان بالتحديد فالعنصـران (المدخـالت Input ) و(المخرجــات Output) همـا أهـم مـا ت عنـى بـه الـهندرة فــي إدارة األعمـال. وبـالنظر إليـهما يمكـــن تحديــد مســميات

العمليات. وهذه أمثلة عليها: *عملية تطوير منتج: من فكرة إلى نموذج.

*عملية التصنيع: من شراء المواد إلى شحن المنتج. *عملية البيع: من عميل محتمل إلى عميل يشتري.

*عملية تلبية الطلب: من تلقي الطلب إلى تلقي قيمـة الطلب (السداد).

*عملية الخدمة: من االستفسار إلى تقديم الحل. آما تكون للمنظمات أشكال تنظيمية يمكــن أن يكـون للعمليــة خريطــة توضــــح عناصرهـــا ومســـارها

واتجاهها.

اختيار العملية المناسبة لهندرتها

بعـد رســـم خرائــط للعمليــات توضيحيــة للعمليــات داخــــل المنظمــــة، يمكــــن اختيـــــار العمليات التي تحتاج إلصالح. ومـن الطبيعـي أن يتـم اختيــار العمليات المعيبة والتي تظـهر مشكالتها للعيان. ولكي تنجح ـــك الـهندرة، يفضـل اختيـار تلالعمليـات التـي يـدرك مديـــرو الشـرآة أنـها مصـدر إزعـــاج وتحتاج إلعادة نظــر. ويمكـن ــات ضرب بعض األمثلة لعمليـــد معطوبــة مــن خــالل تحديأعرضها لمعرفة أمراضها.

مثال (١): العــــرض- تبــــــادل آثيـــــف ـــات للمعلومـات وتكـرار البيانـــن وإعــادة إدخالــها بكــثرة م

لوحة المفاتيح. المرض-تقسيم عشوائي لعملية

طبيعية. ألن الوحـــــدات التنظيميـــــــة المصممة جيدا ترسل منتجات ــــة ومشـــاريع وتقـــارير آامللبعضــها وليــس أجــزاء مـــن تقارير. وألن آثافة االتصــال ــي أن هنـاك داخل المنظمة تعنحواجز غير طبيعية قائمة بين ـــه األقسـام. فـإذا آـان مـا تفعلثالثة أقسام متشابه إلى حد ما، ــل قـد يكـون فـي دمـج فإن الحاألقسام وإزالة الحواجز بينها، بدال من تزويد األقسام بأجهزة اتصــال وآمبيوتــــر لتســـهيل

ــن المعلومـات. أي أن العـالج يجـب أن تبادل وتخزييكون للمرض وليس للعرض.

مثال (٢):

ـــاط المخــزون وأصــول العـرض- المخـزون واحتيأخرى

المـرض- النظـام عـاجز عـن مواجهـة حـاالت عــدم التأآد.

آل الشرآات تستخدم المخزون والمخزون الفائض الذي يسمى (مخزون فيما إذا). أي أنها تخزن أو

ترصد بضائع أو أمواال أو موظفين زائدين أو معلومات

زائدة.. ألنها قد تحتاجها فجأة أو يحتاجها العمالء.

ورد الفعل التقليدي لمعالجة هذا المرض المكلف هو

تطوير نظام التخزين ونظام التنبؤ. لكن الحل الحقيقي هو التخلص من حالة عدم التأآد

(فيما إذا)، والتخلص من المخزون تماما . ويمكن أن يتم ذلك بـ (هندرة) العملية

بحيث يخطط الموردون والعمالء مخزونهم

واحتياجاتهم معا . وهذا ما فعلته شرآة (بروآتر آند

P&G جامبل): توصلتمؤخرا إلى طريقة لمساعدة محالت (وول مارت) على

التحكم في احتياجاتها من حفائظ األطفال (بامبرز).

قبل أن تخطط الشرآتان لحل Wal- المشكلة معا ، آانت

Mart تحتفظ بكميات آبيرة من بامبرز في مرآز توزيع رئيسي يلبي طلبات محالتها

الكثيرة وعندما ينخفض المخزون في مرآز التوزيع

تقوم Wal-Mart بطلب . P&G شحنة جديدة من

آما يحدث بين آل الموردين Wal- والتجار. لكن شرآة Mart أدرآت أن صناديق (البامبرز) تحتل مساحات

آبيرة على الرفوف مقارنة بقيمتها السعرية. آما أن خلو

الرفوف من منتج رائج سيزعج المستهلك، بينما

تخزين آميات آبيرة يحتاج إلى تمويل ويزيد تكلفة

التخزين. لذا اتفقت الشرآتان على أن P&G تملك خبرة وبيانات عن معدالت الطلب. فإذا أخبرتها

Wal-Mart بحرآة المخزون من مرآز

لماذا نصمم عمليات غير فعالة فــي الواقــع نحــن ال نفعــل ذلــك. معظـــمإجراءات العمل التي نتبعها لم تصمم أصال .ــه عندما يدرك صاحب الشرآة أو مديرها أنــاعدا ال يستطيع القيام بكل شئ، يوظف مســن العمـل. يـأتي المسـاعد ويفوضه جزءا مويرتجل المزيد من اإلجراءات. ومع مرورالوقت ينمو العمل، فيعين المدير ومســاعدةالمزيـد مـن منفـذي اإلجـراءات المرتجلــة،الذين يواصلون االرتجال. فكل يـوم يحمـلتحديات جديدة وإجــراءات جديـدة، ليسـتمراالرتجــال. وإال، لمــــاذا تصـــرف شـــرآةإلكترونيــات عشــرة مالييــــن دوالر إلدارةــذا مخـزون قيمتـه عشـرين مليونـا ؟ ألن هــان فـي يـوم مـا يسـاوي مـائتي المخزون آمليون وآانت إدارته تكلــف خمسـة مالييـنــاليف التخزيـن فقط. ونع الزمن ارتفعت تكوانخفضــت قيمــة األجــهزة اإللكترونيــــة،وساعدت أســاليب التنبـؤ علـى تقليـل قيمـةالمخـزون. ولكـن لألســـف ظلــت أســاليب

التخزين آما هي. ـــإن أمــا العمليــات التــي تــم تصميمــها، فـــا معظمـها يعـود إلـى الخمسـينات. وعندمصممت العمليات في ذلك الوقـت، لـم يكـنالنمـو السـريع مرغوبـا . أي أنـها عمليــاتصممـت لتعمـل ببـطء آمـا صممـت مفــاتيحـــة لتمنــع الناســخ مــن زيــادة اآللـة الكاتبسـرعته عـن معـدل معيـن حتـى ال تتشــابكالمفاتيح. معظــم العمليـات اإلداريـة تقريبـا ــــم صممــت قبــل اخــتراع الكمبيوتــر ونظ

االتصال الحديثة.

التوزيع إلى محــالت، تسـتطيع P&G أن تقـترح Wal- الوقـت المناسـب للتوريـد. فـإذا وجـدتMartأن االقتراح فــي محلـه، وافقـت فـورا . وبعـد Wal- رأت P&G فحص عدد من اقتراحات

P&G إلغـاء مرحلـة االقـتراح وبـدأت Mart تـورد (البـامبرز) دون طلـب مسـبق ودون اقــتراح. وبهذا أضافت P&G قيمة لمنتجها وحلــت مشـكلة التخزين لدى Wal-Mart . بالمقـابل أفسـحت Wal-Mart مســاحات أوســع علــــى رفوفـــها

. P&G لمنتجات

العمليات بعد هندرتها تبــدو العمليــات اإلداريــة بعــد إصالحــها بأشـــكال ـــم بــها مختلفـة، ولكـن هنـاك خصـائص أساسـية تتي

العمليات المهندرة، ومنها:

١- دمج عدة وظائف في واحدة ــا لكـل حتى عهد قريب آانت البنوك تخصص موظفعمليـة. موظـف يصـرف الشـيكات وآخـر يســتلمها ـــإن وثـالث يفتـح االعتمـادات، وهكـذا.. أمـا اليـوم فموظفا واحدا فــي أي بنـك يقـوم بكـل هـذه العمليـات واحدة تلو األخرى. وال يرجع هذا الموظف لرئيسه

إال نادرا وفي الحاالت االستثنائية الصعبة.

٢- تتم الهندرة بخطوات منطقية وهـذا بديـــل للخطــوات المصطنعــة التــي فرضــها التخصص وآثافة اإلنتاج. ففي عام ١٩٨٧ طرحت ــواق آلـة تصويـر رخيصـة شرآة (فوجي) في األستسـتخدم مـرة واحـدة مـع الفيلـم وتعـــاد إلــى معمــل التحميض الستخراج الصور وإعادة استخدام أجزاء ـــان علــى الكـاميرا فـي صناعـة آـاميرا أخـرى. وآشـرآة (آـوداك) أن تـنزل منتجـا منافسـا يـرد لـــها اعتبارها في السـوق. ولزيـادة السـرعة فـي اإلنتـاج ـــي نفــس قـامت (آـوداك) بتصميـم أدوات اإلنتـاج فالوقت الذي تصمم فيه المنتج نفسه. فاسـتطاعت أن تنزل منتجتها المنافس إلى الســوق فـي نصـف المـدة

المتوقعة عند بدء المشروع.

٣-لكل عملية أآثر من طبعة بدال من توحيد المعايير والعمــل مـن خـالل عمليـات متشابهة في آل زمان ومكــان، فـإن الشـرآات التـي تهندر عمليتها تستطيع أن تصمم طبعات مختلفة من العمليـات تناسـب آـل األسـواق وآـل األذواق. فـــي شرآة IBM Credit وهي الفـرع االسـتثماري الذي يتولى تمويل وإقراض العمالء. آانت المشكلة هي بطء حرآة المعلومات بيـن اإلدارات. مـن هنـا

بدأ البحث عــن حـل لتسـريع العمـل. وآـانت نتيجـة الهندرة أن صممت عملية إصـدار القـروض بثـالث ـــاالت الســهلة وهــذه يتوالهــا طبعـات: األولـى للحالكمبيوتـر والثانيـة للحـاالت الصعبـة التـي يتوالهـــا موظـف واحـــد يســمى مرآــب العمليــة، بمســاعدة الكمبيوتـر. أمـا الحـاالت االسـتثنائية المعقـدة جـــدا ، فيلجـأ فيـها منفـذ العمليـة أو (صـاحب الحالـــة) آمــا

يسمى، إلى أحد المستشارين طالبا المساعدة.

4- يؤدى العمل في المكان المناسب إحــدى الشــرآات حللــت نظــام المشــتريات لديـــها فوجدت أن عملية شراء عدد من البطاريات ببضعــة ــرآة مائـة دوالر مـن العمليـات دوالرات، يكلف الشــررت الشـرآة المحاسبية والمصروفات الداخلية. فقـــراء المــواد الصغــيرة ذات أن يقـوم الموظفـون بش

التكلفة المنخفضة بأنفسهم وعندما يحتاجونها.

5- التحكم والرقابة تنخفض العمليـات التقليديـة تكـون مثقلـة بـإجراءات صارمــة ــات للرقابة لمنع سوء االستخدام والسرقة. أما العمليالمهندرة فتتساهل وتسمح بقليل من إساءة االستخدام. خـبراء تقديـر الضـرر فـي شـرآات التـــأمين مثــال ، ــم يدفعـون لورشـة اإلصـالح بعـد معاينـة يقررون آـــير السـيارة. وهـذا يمنـع الـورش مـن تضخيـم فواتــأمين مصـاريف زائـدة. اإلصالح وتكبيد شرآات التولكن هــذا اإلجـراء مكلـف مـن ناحيـة وغـير مريـح للعمالء الذين يدفعون أقساط التأمين. إحدى شرآات ــير التقديـر إذا آـانت المطـالب التأمين ألغت دور خبصغيرة أو متوسطة. فهي ترسل المؤمن إلى ورشة سيارات معتمدة وتدفع الفواتير عند وصولـها. لكـن الشرآة تراجع الفواتير على فــترات دوريـة وتقـارن بين الورش المختلفة الآتشاف أي زيــادة مفتعلـة فـي التكاليف فإذا ما اآتشفت بعض التالعب فإنها توقــف

التعامل مع الورشة وتبلغ بقية الورش بقرارها.

دور التقنية الحديثة تخطئ معظم الشرآات عندما تفكر باستخدام تقنيات

نظم المعلومات وغيرها من التقنيات المتقدمة. فالشرآات تسأل نفسها: (آيف يمكننا استخدام

اإلمكانات الجديدة لتسهيل ما نقوم به من أعمال؟ ) فعندما فكرت شرآة IBM Credit في هندرة

عملها لتسهيل انتقال المعلومات بين األقسام والعاملين، فكرت تفكيرا استقرائيا مبتكرا فقررت

أن يؤدي

الحاجـة لنقـل األوراق تمامـا . لــذا يجــب أن تحــذر الشرآات من ميكنة أية عمليات عفا عليها الزمن إن الميكنة قد تؤدي إلى تحسين طفيف في األداء، ولكن تكلفتـها تكـون أعلـى مـن مكاسـبها. فضـال عـــن أن االستثمار في ميكنة عملية غير فعالة، يجبر الشــرآة ــا بعـد في النهاية على االلتزام بها حتى وإن تبين فيم

أنها مكلفة.

التفكير االستنباطي وليس االستنتاجي لتستفيد حقا من التقنية ونظم المعلومات اسأل نفسك: (آيـف يمكـن لـهذه اإلمكانـات مسـاعدتنا علـــى أداء أعمال جديدة وبطرق جديدة ال نقدر عليها اآلن؟ ). في أواخر الخمسينات أرادت شرآة (زيروآس) أن

تبيـع شـرآة (آى بـــي إم) ـــــــتراع بــــــراءات االخالخاصة بأول آلة تصويــر حديثة. عينت (آى بي أم) شـرآة (آرثـــر دي ليتــل) ـــة الجــدوى إلعـداد دراسحـــــــول المشـــــــروع . وخلصــــــت الشــــــــرآة ـــة االستشــارية إلــى نتيجــير مؤداها أن الشرآات غـــــــع آالف مســـــتعدة لدفالدوالرات لشراء آلة تحل ـــــون. محــــل ورق الكربـــورق اليــوم.. لــم يعــد لالكربـون أي وجـــود فــي ــاتب، ولـم يعـد معظم المكهناك مكتب يخلو مــن آلـة ـــــع تصويـــر. فـــأين وقــــأت الخطـــأ؟ لقـــد أخطـــي الشـرآة االستشـارية فــتقبلية تلمـس الحاجـة المســـــي ألهميـــة الســـرعة فالتصوير العادي والملون، ـــوا ألن المستشــارين اتبعأســــــــلوب التفكــــــــــير االستنتاجي. أما أصحاب ـــهم التفكـير االسـتنباطي ف

الذيـن يكسـرون القواعـد السـائدة ويختــارون غــير المألوف. لذا فهم يستخدمون التقنية ألداء أعمال لــم ــف تكـن متوقعـة أو معروفـة. ويمكنـك اليـوم توظي

التقنية إللغاء قواعد قديمة. واآلن قارن بين القواعد التالية:

1- قاعدة قديمة: يمكن لنفــس المعلومـات أن تظـهر في مكان واحد فقط في نفس الوقت.

1 - قاعدة جديدة: يمكن لنفس المعلومات أن تظـهر في نفس الوقت في أمـاآن آثـيرة حسـب الحاجـة.

والفضل يرجع لشبكات المعلومات. ــة: اليسـتطيع أداء األعمـال المعقـدة 2 - قاعدة قديم

سوى الخبراء. 2 - قاعدة جديدة: الموظف العادي يستطيع أن يؤدي

عمل الخبير. والفضل يعود لنظم الخبرة. 3 - قاعدة قديمة: علـى الشـرآة أن تختـار بيـــن المرآزية والالمرآزية. 3 - قاعدة جديدة: يمكن للشـرآة أن تجنـي ثمــار ــة المرآزيـة والالمرآزيـــــت، فــــي نفــــس الوقوالفضــل يعــــود لنظـــم

االتصال الحديثة. 4 - قـــــاعدة قديمــــــة: المديـرون فقـط يتخــذون

القرارات. 4 - قاعدة جديدة: اتخاذ القرارات جزء من عمل آــل إنســان. والفضـــل يعود لنظم دعم القرار.

ـــة: تتــم 5 -قـاعدة قديمــة مراجعـة الخطـط بصف

دورية. ـــدة: تتــم 5 -قـاعدة جديمراجعة الخطط فــي آـل لحظـة. والفضـل يعـــود للحاسبات اآللية السريعة

والذآية.

Reengineers المهندرونمن هــم الذيـن يتولـون عمليـة الـهندرة. هـذه بعـض

األدوار التي تلعبها مختلف األطراف.

أخطاء شائعة ومتوقعة هذه األخطاء الشـائعة فـي عمليـات الـهندرة تـؤدي إلـى الفشـلالحتمـي. لمـاذا؟ ألن الـهندرة عمليـة قيصريـــة ومخيفــة دونــاج إلـى تـردد وال تقبـل أنصـاف الحلـول. شك. لذا فهمي ال تحت

ومن أبرز هذه األخطاء: * محاولة إصالح العمليات بدال من تغييرها تماما .

* الترآـيز علـى العمليـات اإلداريـة وإعـادة تصميمــهافقط.

* تجاهل قيم الناس وثقافة المنظمة. * القبول بالنتائج الطفيفة والتحسينات السخيفة.

* التراجع من منتصف الطريق. * وضـع العراقيـــل أمــام الــهندرة والترآــيز علــى المظــهر ال

الجوهر. * السـماح للسـلوآيات اإلداريـة السـائدة أن تمنـع الـهندرة مــن

االنطالق. * محاولة إجراء عملية الهندرة من األسفل إلى األعلى. * تعيين شخص ال يفهم ما هي الهندرة لقيادة المعرآة.

* دفن الهندرة في آومة من جداول األعمال واألولويات. * عدم تخصيص أية موارد إلجراء العملية.

* إجراء عملية الهندرة والمدير العام على وشك التقاعد. * الترآيز على التصميم وإهمال الهدف.

* مجاملة اإلدارات المختلفة حتى ال يغضب أحد. * الرضوخ للضغوط ومقاومة التغيير.

القائد اإلداري: يترآز دوره في الموافقة على عملية الهندرة ودعمها. ويجب أن يتمتع بنفوذ آاف إلقناع ــاك والجـهد المطلـوب المنظمة والموظفين بأن لإلربــاجس لهندرة أي عملية ما يبرره. ويجب أن يملك هـــافس فــي إعـادة اخـتراع الشـرآة لتصبـح أقـوى من

السوق. صاحب العملية:

المديــر المســئول عــن عمليــة أو مجموعــة مــــن العمليات وجهود الهندرة المبذولة لتغييرها. وهــو ال يقوم بالهندرة شخصيًا، بل يشكل الفريق الذي يتولى هذه العملية. وهو أيضًا يحتاج للنفـوذ وثقـة الجميـع حتى يستطيع توفير المصادر التي يحتاجها الفريق.

فريق الهندرة: من 5 إلى 10 أشخاص يتولون العمل الشاق. فـهم يختبرون العملية الحالية ويتخيلون إعادة تصميمـها وتطبيقـها علـى الواقـع الجديــد. ويفضــل أن يضــم الفريق موظفين من داخل الشرآة وخارجها. ويجب أن ال يقوم الفريق بهندرة أآثر مــن عمليـة فـي نفـس الوقت. فإذا وجدت أآثر من عملية، لزم تشكيل أآثر مـن فريـق. وقـد يحتـاج العمـل إلـى عـام مـن الجــهد ــق مـن عملـه، يكتشـف الدؤوب، وعندما ينتهي الفريأنـه أصبـح جـزءًا مـن شـرآة جديـدة ذات شـــخصية

جديدة. الحاآم بأمره:

هذا هو رئيس فريق الهندرة. من الطبيعي أن يتولى ــت. لـذا القائد قيادة فريق الهندرة. لكنه ال يملك الوقفـهو يعيـن شـخصًا مســـئوًال يــرأس الفريــق. وقــد أسميناه الحاآم بأمره لمــا يتمتـع بـه مـن نفـوذ. وهـو ــة بأنـه ليـس جـزءا منـها، يختلف عن صاحب العمليولن يعمــل بـها بعـد انتـهاء الـهندرة. وللحـاآم بـأمره ـــق الــهندرة، وظيفتـان: دعـم صـاحب العمليـة وفريوتنسـيق عملياتـها. وهـو الـذي يختـار المستشــارين ـــى الخـارجين ويراقـب تطبيـق العمليـة المـهندرة عل

واقع العمل في الشرآة.

تهندر ماذا؟ بعد أن تتعرف على عمليات شرآتك، يمكنك اختيــار ــاك واحدة منها إلخضاعها لعملية الهندرة. وليس هنــن يمكـن تحديـد العوامـل مدخل علمي لالختيار. ولكالتي تؤثــر فيـه. أنظـر أوًال إلـى الحاجـة. أي أعـط األولوية للعمليات التي تعاني من عيوب. مثل منتــج تأخر تصميمه وإنتاجه عدة ســنوات. ثـم أنظـر إلـى ـــأثير عـامل األهميـة مرآـزًا علـى العمليـات ذات التالكبير على رضــاء العمـالء. وأخـيرا الجـدوى، أي تقدير مدى إمكانية نجاح هندرة العملية. ربما يكــون تصميم عملية متداخلة في أآثر من وحدة تنظيمية ذا

عائد أآبر. ولكن قد تكون احتماالت النجاح أقل.

آيف تبدأ؟ أول اجتماع لفريق الهندرة يكون مخيفًا ومثيرًا. آل عضـو فـي الفريـق يجـب أن يكـــون واســع الخيــال وشـجاعًا وقـادرًا علـى االسـتنباط. ولحسـن الحـــظ، يمكن اإلفادة من خبرات وتجارب ناجحـة لشـرآاتك (فورد) و(آوداك) و(هول مارك) و(تـاآوبل) و(آى ـــج) بـي إم آريـدت) و(زيروآـس) و(آابيتـال هولدنو(بل أتالنتك)، ويمكـن اإلفـادة منـها. وهـذه بعـض المبادئ التــي توصـل إليـها هـؤالء الـرواد بالتجربـة

والخطأ. ١- أنظر إلى الهندرة وآأنها عمليــة تعصيـف ذهنـي

موجهة لتحقيق هدف محدد. ٢- تخيل أن شخصًا واحدًا سيتولى تنفيذ العمليــة فـي الواقـع العملـي، ثـم حـدد المـهام التـي يمكنـك حذفـــها لتسـهيل العمـل وتمكيـن ذلـــك الشــخص مــن العمــل

بفاعلية. ٣- تخلص من الفرضيات البائدة. فقد آـانت شـرآة ـــها فــورد تســدد مســتحقات المورديــن عندمــا تصلالفواتـير. أمـا اآلن فأنـها تسـدد عندمـا تسـتلم المــواد

المطلوبة. وهناك فرق آبير بين الحالتين. ــى التقنيـة. اطـرح السـؤال الفعـال: آيـف ٤- الجأ إليمكـن للكمبيوتـــر مســاعدتنا علــى أداء أعمــال آنــا

عاجزين عنها أو لم نفكر بها من قبل؟ ٥- أنظر لألمور بعيون العميل. وهذا هو أهـم مبـدأ على اإلطالق. حتى المبادئ األربعة األولى يجب أن تنطلق منه. إذ يجب أن ترضى وتسعد وتبهر الكبير:

العميل.

مقابلة مع (مايكل هامر) أجرت مجلة Planning Review األمريكيـة مقابلـة مـع مؤلـف الكتـاب وأآـبر خبـير عـالمي فــي ــة فـي عـدد المجلـة رقـم ٣ (الهندرة). نشرت المقابلمن المجلد رقم ٢٢ الصادر في شهر يونيو ١٩٩٣م. ويسر (شعاع) أن تقتطف لقراء (خالصات) أهــم مـا

جاء فيها: سؤال: آيف تؤدي الهندرة إلى تغيير ثقافة المنظمة؟

جواب: الوظائف الضيقة تتسع. يتغير الموظفون من محكومين إلى متمكنين. يتغير الهيكل التنظيمي من الشكل الهرمي إلى فرق عمل. ويصبح مرتكز األداء، العملية اإلدارية بدًال من األقسام اإلدارية. ويتغير قياس األداء من نشاط إلى نتيجة. وتتغير

مهمة اإلدارة من اإلشراف إلى التعليم. ويتغير المدير من مراقب وجامع نقاط أو عداد أو صراف

أو موقع

ــات مـن اإليـرادات شيكات إلى قائد. وتتغير األولويالماليـة إلـى أداء العمليـات نفسـها. ويتغـــير اهتمــام

الموظف من إرضاء المدير إلى إرضاء العميل. سؤال: في آل ما قرأناه عن الهندرة، لـم نجـد مقالـة واحدة تهتم بحوافز األداء. أال تهتم الـهندرة بتحفـيز ــا العـاملين، أوال للتخلـص مـن مقاومـة التغيـير وثاني

لتسريع عمليات االبتكار والتجديد؟ جواب: قياس األداء والتحفيز من مرتكزات الهندرة. ــا ينصـب علـى العمليـة آكـل ال علـى لكن القياس هنأجزائـها منفـردة. القيـاس الحقيقـي هـو معرفـــة مــا ينجزه الفريق وليس آل فرد فيه. في الهندرة، تستند الحوافز إلى النتائج. أي أن الشــرآة سـتدفع رواتـب

شهرية أقل ومكافآت إنتاج أآثر. سؤال: ما هو العامل الحاسم في نجاح الهندرة؟

ــدأ جواب: القيادة.. ثم القيادة. ال يمكن للهندرة أن تبمـن أسـفل. فالـهندرة تـهتم بالعمليـــات. والعمليــات ــة ومتشـابكة. وال يمكـن ألي آـان، اإلدارية متقاطعفي المستويات اإلدارية الدنيا أن يرى الصورة الكلية ألي عملية حتى وإن اجتمع العــاملون فـي الصفـوف ــإن األمامية وقرروا إعادة النظر في طريقة العمل، فاإلدارة الوسـطى سـتقف لــهم بالمرصــاد. ألن دور ــن أشـكال التنظيـم اإلدارة الوسطى يستمد شرعيته مالمعــاصرة والتــي تقــوم علــى الوظــائف ال علـــى ـــهندرة العمليـات. لـذا تـرى اإلدارة الوسـطى فـي الــرعيا تهديدا لوجودها. الهندرة يجب أن تكون ابنا شلـإلدارة العليـا. وأن يتوالهـا شـخص يملـك الســلطة ـــوارد التنفيذيـة الكافيـة والقـدرة علـى تخصيـص المـــار وتغيـير سـلم الرواتـب ونظـام التعويضـات وإجبالعــاملين علــى التفكــير االســتنباطي، أي التفكـــير ــهندرة عمليـة بالعمليات بدال من الوظائف. أي أن الــن يقبلـها أحـد بمحـض اختيـاره. غير ديمقراطية، ول

لذا.. يجب أن يقودها مدير مغرم بها. ـــهندرة أمــر سـؤال: اإلثـراء الوظيفـي مـن خـالل الجميل. لكن من االنتقادات التــي توجـه للـهندرة أنـها ـــات وال عمليـة آليـة ترآـز علـى تخفيـض المصروفتـثري االبتكـــار وال تدعــم التســويق وتــؤدي إلــى

إستراتيجية خالفة. هل هذا صحيح؟ ــد أننـي أدرك مـا يعنيـه المنتقـدون بكـل جواب: أعتقهذا. معظم العمليــات التـي رآـزت الشـرآات علـى إعـادة تصميمـها آـــانت آليــة بــالفعل، مثــل: تلبيــة ــق فـي الطلبات. ولكن الواقع أن الهندرة قابلة للتطبيــي تحتـاج حقـا لالبتكـار واإلبـداع، مثـل العمليات الت

تطوير منتجات جديدة وتشكيل إستراتيجيات فعالة ال نظير لها.

حالة عملية تجربة شرآة (آابيتال هولدنج)

تخيل أن شرآتك قضت ســنين طويلـة تطـور سـاعة ـــد أن انتــهت ممتـازة ودقيقـة ومعتدلـة السـعر. وبععملية التطوير وبدأ اإلنتاج، تحول العالم إلى توقيت ـــي يقـوم علـى ٢٣ سـاعة فـي اليـوم. إن السـاعة التــرآتك تعـد تحفـة هندسـية بـالفعل، ولكنـها أنتجتها شــع وعشـرين سـاعة. فمـاذا تفعـل؟ تعمل بنظام األربهـذا تشـبيه قريـب ممـا حـدث لمجموعـــة (دايرآــت رسبونس DRG ) التابعة لشرآة (آابيتال هولدنــج). تعمل DRG آشـرآة تسـويق لكافـة أنـواع التـأمين ـــبريدي. مسـتخدمة الـهاتف والتلفزيـون واإلعـالن الآانت الشرآة تستخدم مشاهير النجـوم فـي اإلعـالن مـن خـالل أآـبر ثـالث شـــبكات تلفزيــون أمريكيــة وآانت قد بنت قاعدة تضم ماليين العمالء. وفجــأة.. ظهرت عشرات شبكات التلفزيون وشــرآات الكيبـل وشرآات البث الفضائي، وظهرت عشرات شرآات اإلعـالن الـبريدي التـي غمـــرت الســوق بالرســائل الترويجية. أمام هذا الزخم اإلعالني تـاهت رسـائل الشرآة اإلعالنيــة فـي بحـر مـن اإلعالنـات وبـدأت رسائلها البريديــة ترمـي فـي سـالل المـهمالت. فـي ـــس) عـام ١٩٨٨، جمـع رئيـس الشـرآة (نـورم فيلبآبار المديرين وقال لهم: (إن عصر التسويق الكثيف

قد انتهى). بمعنى آخر أدرآت الشرآة أنها يجــب أن تقـدم شـيئا ــاطب مختلفا لعمالئها الحاليين والمستقبليين، وأن تخالسوق بطريقة جديدة. ولــهذا ابتكـر (فيلبـس) رؤيـة جديـدة. لقـد قـرر أن تكـون الشـرآة شـيئا جديـدا لــم يتوقعه أحد من قبل: شرآة تأمين تهتم فعال بــالعمالء وتعطيــهم أفضــل عــائد ممكــن مقــابل آـــل دوالر يدفعونـه. وهـذه هـي رسـالة الشـرآة الجديـــدة آمــا

حددها (فيلبس): *سيكرس آل منا جهده و وقته إلشباع االحتياجــات المالية لكل عميل من عمالئنا وألسرته أيضا ، وذلك

من خالل: ـــة -االهتمـام العميـق بـالعميل وإدراك ظروفـه المالي

تماما . -تقديـم قيمـة حقيقيـة مـن المنتجـات والخدمـات التــي

تلبي حاجة العميل. - االستجابة للعميل بمعلومات واضحة.

-االهتمام الشخصي بالعميل واحترامه بالشكل الــذي يستحقه.