управление складами

Планируя уровень запасов как самостоятельно, так и с помощью компьютерных систем, вы пользуетесь определенными пока-зателями. Некоторые из этих показателей носят объективный характер и не предполагают разночтений. К примеру, когда вы планируете объем пополнений конкретного товара, используя такой показатель, как экономичный объем заказа, вы берете объективные данные о себестоимости товара, затратах на его хранение и закупку, и в результате получаете точную цифру минимальных затрат на одну единицу товара. Другие показате-ли, с которыми вам приходится работать, носят субъективный характер, т.е. не предполагают единственно правильной цифры. Страховой запас (также известный как страховая норма) – один из таких показателей.

траховой запас предназначен для того, чтобы вы могли подстра-

ховаться на случай непредвиденного всплеска спроса на тот или

иной товар или уберечь себя от дефицита даже при существенных

задержках со стороны поставщика. Это как обычная страховка: вы не мо-

жете сказать, на какую сумму лучше всего застраховать свою жизнь или

здоровье. Один страховщик посоветует вам полис на одну сумму, другой

– на другую. И оба будут по-своему правы. Когда вы планируете уровень

страховых запасов, вы решаете похожую дилемму. Если говорить точнее,

вы должны ответить себе на вопрос, сколько вы готовы вложить в то, что-

бы застраховаться от недостатка товара.

Ответ, очевидно, будет зависеть от того, с какими именно товарами вам

приходится иметь дело.

Планируя страховые запасы, вы должны определить:

• Какова вероятность дефицита для этой товарной позиции?

• Насколько будут разочарованы ваши клиенты, если вы не сможете пре-

доставить им требуемый товар?

Джон Шрайбфедер

2 Дайджест журнала «Кейс» / Управление складами

Товар может стать дефицитным, если наблюдаются:

• Нестабильность поставок и частое нарушение сроков со стороны пос-

тавщика. Если поставщик регулярно задерживает партию товара на

несколько недель, вам придется поддерживать страховочный запас в объ-

еме, который позволит вам покрыть запросы ваших клиентов в течение

того времени, когда поставка задерживается.

• Серьезные колебания в востребованности и объемах продаж. Если за

один отчетный период вы продали 10 единиц товара, а за другой отчет-

ный период – 1000 единиц того же товара и не знаете точно, от чего зави-

сят такие колебания, вам придется держать страховой запас на случай,

если спрос на ваш товар опять непредвиденно резко вырастет.

Однако, чтобы ни говорили вам ваши менеджеры по продажам, знайте:

клиент не будет уходить от вас всякий раз, громко хлопнув дверью, если

вдруг не обнаружит у вас какого-нибудь нужный ему товар. Тем не менее,

есть определенные виды товаров, отсутствие которых является критичес-

ким для поддержания лояльности клиента. Мой учитель Алан Сильвер


называл этот вид товаров «товары, в которых нельзя отказывать» – стоит

только вам сообщить клиенту, что этого у вас нет, как он уйдет и больше

не вернется.

Очевидно, что к планированию страховых запасов следует подходить

дифференцированно: запасы одних товаров должны быть больше, чем за-

пасы других. Тем не менее, многие компании используют универсальные

практики планирования страховых запасов, основанные на двух при-

нципах: поддерживать страховые запасы на уровне не менее, чем 50% от

цикла заказа (т.е., если цикл заказа составляет 1 месяц, страховой запас

должен удовлетворять потребности продавцов минимум в 2,5 недели)

или поддерживать запас на уровне месячного объема поставок.

К сожалению, повсеместное применение этих практик приводит к тому,

что некоторые страховые запасы становятся избыточными, способствуют

бессмысленному увеличению нагрузки на склад и не позволяют высвобо-

дить необходимые ресурсы. С другой стороны, страховые запасы неко-

торых товаров оказываются явно недостаточными и ведут к появлению

дефицита.

Нам удалось разработать методику, которая позволяет оценивать эффек-

тивность уровня страховых запасов. Чтобы ее применять, не требуется

специальных знаний. Все, что вам нужно – это получить и проанализиро-

вать следующие сведения относительно каждой товарной позиции:

• Реальную востребованность каждой товарной позиции за прошедшие

несколько месяцев. В нашем примере, который предоставил нам один

из наших клиентов, мы используем отчетный период в пять месяцев.

• Прогнозируемый спрос на каждую товарную позицию в предполагае-

мый период.

• В чем вы измеряете страховой запас. В нашем примере мы взяли за еди-

ницу измерения страхового запаса объем месячной поставки.

• Стоимость пополнения каждой товарной позиции. В нашем случае, она

равна $21,46 для каждой номенклатуры.

Затем вы строите таблицу, в которой соотносите реальную востребован-

ность товара за отчетный период и прогнозируемый спрос:

Джон Шрайбфедерпрезидент Effective Inventory Management, Inc., (EIM) специализирующейся на консалтинге в сфере управления складскими запасами. Клиентами EIM являются более 2 тыс. компаний по всему миру разного размера и профиля – от небольших дистрибуторов с оборотами в $2 млн. до участников рейтинга Fortune 50. Клиенты Джона находятся в Северной и Латинской Америке, Европе, Азии, Тихоокеанском регионе, России.


Из таблицы видно, что в предшествующие 3 месяца спрос на товар превы-

сил прогнозируемый, и если бы у вас был страховой запас, вы не испы-

тали бы дефицита по данной номенклатуре. Каков был бы оптимальный

объем страхового запаса? Предположим, мы взяли в качестве подстра-

ховки один дополнительный объем месячной поставки. Было бы этого

достаточно?

Мы видим, что этого объема страхового запаса хватило бы, чтобы предо-

твратить недостаток товара один и два месяца назад, но реальный спрос

на товар три месяца назад все равно превысил бы уровень ваших стра-

ховых запасов. А что, если взять для подстраховки два объема месячной

поставки?

Это как обычная страховка: вы не можете сказать, на какую сумму лучше всего застраховать свою жизнь или здоровье. Когда вы планируете уровень страховых запасов, вы решаете похожую дилемму.


Да, страхового запаса, равного двум объемам месячной поставки, было

бы достаточно, но у вас образовались бы солидные излишки. Кроме того,

поддержание такого страхового запаса потребовало бы от вас значитель-

ных инвестиций. Скажем, если стоимость одной поставки равна $7 184,82,

то для поддержания страхового запаса равного двум объемам месячной

поставки вам бы пришлось затратить сумму в два раза большую. Следо-

вательно, высокая стоимость пополнения не позволит вам поддерживать

страховой запас на таком уровне. Планируя страховой запас, используйте

этот нехитрый способ анализа применительно к каждой товарной пози-

ции – и вы легко сможете вычислить средний уровень опасности дефицита

по каждой номенклатуре и по всему объему запасов в целом. Отметьте

для себя те товарные позиции, по которым всегда остается значительный

остаток. Это те товары, спрос на которые не испытывает существенных

колебаний, имеющие стабильный цикл заказа. А если это так, вы можете

спокойно снизить объем страхового запаса для этих товарных позиций.

Клиент, из практики которого мы позаимствовали этот пример, имеет

дело с 1738 товарными позициями. Стоимость страхового запаса в объеме

одной месячной поставки для него составит $3 071 143, при этом сущест-

вует вероятность дефицита по 1157 из 8 690 товарных позиций (1738 по-


зиций Х 5 месяцев = 8690). Следовательно, уровень дефицита будет равен

13,3% (1157 ÷ 8690 = 13,3%). При этом показатель уровня постоянно име-

ющихся в запасе товаров составит 86,7%. Если поддерживать страховой

запас на уровне двух объемов месячной поставки, его стоимость будет

равна $6 142 286, при этом вероятность дефицита приблизится к показа-

телю в 557 позиций (6,4%) при показателе уровня постоянно имеющихся

запасов в 93,6%.

Получив и проанализировав эту информацию, наш клиент начал более

обдуманно относиться к инвестициям в пополнение запаса. Он проанали-

зировал, какие товары являются для него наиболее критичными (т.е. име-

ют критическое значение для лояльности потребителей). Он увеличивал

уровень страховых запасов этих товаров до тех пор, пока не достиг нужного

результата – полного отсутствия риска дефицита. Наш клиент специально

прописал в корпоративной политике правило, согласно которому наиболее

критические товары должны быть в наличии всегда. Надо отметить, что

предложенный нами анализ помог ему дифференцированно подойти к

планированию страхового запаса для критических видов товара: для одних

товарных позиций оптимальный уровень страхового запаса оказался равен

одному объему месячной поставки, для других – 1,5 объема месячной пос-

тавки, для третьих – 2,6 объемам месячной поставки и т.д.

Проведя аналогичный анализ для второй («менее критической») группы

товаров, наш клиент нашел оптимальное соотношение стоимости попол-

нения и риска дефицита. Таким оптимумом оказался показатель уровня

постоянно имеющихся запасов в 93%. Закупщики установили объем

страховых запасов, который позволил им добиться показателя риска

наступления дефицита всего в 7% случаев. Они также проанализировали

данные по остаткам на конец месяца и более оптимально распределили

инвестиции в пополнение запаса по разным товарным позициям. Для

третьей («наименее критической») груп-

пы товаров клиент установил для себя

оптимальный показатель уровня постоян-

но имеющихся запасов в 80%.

Итак, каким бы субъективным не казал-

ся вам процесс планирования страховых

запасов (здесь нет единственно правиль-

ного ответа на вопрос, сколько товарных

позиций держать на складе для подстра-

ховки), все же существуют некоторые

общие принципы и инструменты, кото-

рые позволят вам добиться оптимально-

го соотношения затрат и результата. При

минимуме затрат на пополнение вы смо-

жете сделать свой товар доступным для

потребителей в максимально возможном

количестве случаев.

Джон, как всегда, дает простые и действенные рецепты. Для тех, кто еще только смутно ощущает проблему, статья поможет выбрать верное направление и, выполнив данные в ней советы, перейти на новый уровень.А, взявшись за дело, читатель обнаружит массу сопутствующих проблем в деле управления запасами.

Чтобы успешно решать их и научиться (в частности) более филигранному планированию страхового запаса, я рекомендую прочесть книгу Джона «Эффективное управление запасами».Но дорога в тысячу миль начинается с одного шага. Начните ее с чего-нибудь простого – например, с этой статьи. Удачи!

Марат Куровскийруководитель отдела консалтинга ООО «Аргос»


то произошло? Компьютер ошибся?Возможно, нет. Хотя компьютерыи несовершенны, обычно они в со-

стоянии безошибочно складывать, вычи-тать, умножать и делить. Но они не могутучесть операции, данные о которых не бы-ли в них занесены. Какие операции могутбыть упущены?

• Возможно, менеджер послал несколькопереключателей #A245 какому-то покупате-лю в качестве «образцов», а информацию таки не внес в компьютер.

• Возможно, рабочий «позаимствовал» не-сколько штук, чтобы оснастить агрегат, кото-рый мастерил в свободноевремя.

• Три штуки моглиупасть с полки и сломать-ся, но об этом так и не сде-лали запись.

• Покупатель мог вер-нуть 16 похожих переклю-чателей и получить взамен16 переключателей #A245«без оформления».

Если произошло что-то из вышеперечис-ленного, ошибка в данных о запасах возниклане из-за компьютерного сбоя. Компьютеры немогут работать четко, не имея точной инфор-мации о том, сколько какого товара имеетсяна складе в наличии, сколько было проданоили как-то иначе израсходовано. Вы должныосознавать, что и контроль запасов (то естьэффективное управление тем, что уже нахо-дится на складе), и знания в области управле-

ния запасами (сколько какого товара заку-пить) одинаково необходимы для достиженияцели эффективного управления запасами.

Но прежде, чем изучать новые революци-онные способы определения, когда и сколькотоваров заказывать, нужно удостовериться,что в доме (то есть на складе) наведен поря-док. И вот здесь важную роль играют людии их отношение к работе.

Поймите, почему вы в бизнесеВ бизнес приходят по одной из двух при-чин – ради денег или ради славы. Мой отецбыл замечательным человеком и замеча-

тельным продавцом. Но,по всей видимости, мо-ральное удовлетворениеон получал только привиде бурной активностив офисе нашей семейнойдистрибьюторской фир-мы: сотрудников, орущихв телефонные трубки, бе-гающих на склад и тои дело озабоченно пере-

говаривающихся. Несколько работниковпридумали выражения для описания об-щей атмосферы этого хаоса: «Мечущиесяв сомнениях вопли и крики». Отец всегдасмешивал активность с продуктивнос-тью. Он получал огромное удовлетворе-ние от решения бесконечных проблем (ча-сто вызванных скверным управлением за-пасами или плохим их контролем) в мане-ре Супермена и чувства смертельной уста-

Без права на ошибкуЧто делать с людьми, которые вредят

Менеджер по продажам приходит в офис и заявляет: «Когда я разгова-ривал с покупателем по телефону, компьютер показывал, что у нас в наличии 20 переключателей #A245. Теперь, когда он здесь, на полкетолько четыре штуки. Что мне сказать ему? Парень, говорил же я тебе,мы не можем доверять этому компьютеру!»

Ч

Он получал огром-ное удовлетворе-ние от решения

проблем в манереСупермена


лости на пути домой после долгого рабоче-

го дня. Отец был в бизнесе ради славы!

За последние 25 лет я посетил сотни ком-

паний и организаций по всему миру. И заме-

тил одну вещь. В офисах и на складах фирм

с самым эффективным управлением и высо-

кой рентабельностью царит библиотечное

спокойствие. Все вокруг спокойно выполня-

ют назначенные им задания. Эти компании

находятся в бизнесе ради денег. Их цель –

максимизировать прибыль, затратив как

можно меньше усилий и ресурсов.

Прежде чем читать дальше, вам нужно оп-

ределить, к чему стремится ваша компания –

к деньгам или славе. Если хотите славы – не

читайте дальше. Не нужно. Просто продол-

жайте работать, как раньше. Описывая свою

компанию, вы сможете сказать: «Мы не хуже

других». Если вы в бизнесе ради денег – чи-

тайте дальше!

Если кто-то из ваших складских работни-

ков увидит брошенную посреди прохода

деталь – поднимет ли и положит ли на мес-

то? Или сделает вид, что не заметил? Он

считает, что слишком занят для этого? От-

швырнет ногой с прохода?

Ответ на этот вопрос хорошо проиллюст-

рирует, как ваши работники относятся к запа-

сам. Залог успеха любой компании кроется

в осознании ее работниками прямой связи

между запасами и получаемой платой. Зар-

плата работников и средства на покупку запа-

сов берутся из одного кармана. Более того,

запасы должны обратиться в деньги (через

реализацию), чтобы компания в будущем

смогла заплатить работникам. Вы не сможете

добиться успеха (а, возможно, и выжить), по-

ка все работники не поймут этой связи.

Чтобы увидеть, понимают ли они эту идею,

можете предложить им небольшой тест.

Пусть рассмотрят следующую ситуацию:

Джо работает у вас на складе. Он никогдане отличался так называемой «аккурат-ностью». Его девиз – «обслуживайте поку-пателя быстро и не позволяйте ничемувставать у вас на пути». Джо, не задумы-ваясь, расшвыривает коробки, мешающиедобраться до нужных товаров. В результа-те остающейся за ним разрухи Джо зара-ботал прозвище «Торнадо».


Вряд ли стоит удивляться тому, чтоДжо случайно (примерно раз в неделю) пор-тит то одно, то другое. И, наверное,для вас не будет неожиданным известие,что некоторые из «отброшенных» с дорогиДжо материалов потом никто не можетнайти. Фактически каждую неделю Джотеряет или ломает продукции на 100 дол-ларов. Как компании компенсироватьэтот ущерб?

Многие скажут, что компании придется до-

полнительно продать товаров на 100 дол-

ларов, и что качество предоставляемого

Джо покупателям обслуживания стоят этих

100 долларов. Это неправильно. Как и все

прочие затраты, материальные убытки

вследствие кражи, поломки или потери

внутри склада оплачиваются из чистой

прибыли. За счет этих денег компания жи-

вет; другими словами, это те деньги, кото-

рые остаются после вычитания всех затрат.

Если чистая прибыль компании после уп-

латы налогов составляет 4% (солидный по-

казатель для множества фирм), то органи-

зация получает 4 цента прибыли с каждого

полученного от продажи доллара. Потерян-

ная продукция должна быть оплачена из

этих четырех центов с доллара.

Таким образом, для компенсации ошибок

Джо компании нужно не 100 долларов выруч-

ки с продаж, а 2500! Это подтверждается рас-

четом:

$2500 х 0,04 = $100

Четыре процента от $2500 – это и есть

$100. Если мы немножко изменим уравне-

ние, то получим формулу, иллюстрирующую

истинную стоимость утраченных запасов:

Стоимость утерянной поломанной продук-

ции / Прибыль до уплаты налогов = Допол-

нительная выручка от продаж, необходимая

для возмещения стоимости утерянной (поло-

манной) продукции.

Стоимость утраченной продукции склады-

вается из стоимости всех приобретенных ва-

шей компанией товаров, которые не могут

быть проданы покупателю или использованы

для производства товаров или услуг для поку-


пателя. Например:

• утерянные или украденные товары

• поломанная или поврежденная продукция

• изношенные изделия (за вычетом ликви-

дационной стоимости)

• остатки, размеры которых не позволяют

продать их или использовать (известны как

«товар-сирота»).

После определения реальной стоимости

утерянной или поврежденной продукции

многие бизнесмены тянутся за содой, чтобы

погасить изжогу.

А мы еще не учли дополнительные затра-

ты, которые появляются после утраты товара:

• Оплата дополнительной поставки и «ла-

тания дыр»

• Трудозатраты на поиски товара внутри

склада

• Разочарование покупателей, которым

был обещан товар, числящийся в компьюте-

ре, но не обнаруженный на складе.

Как с этим бороться? Для начала повесьте

опись утерянной или поврежденной продук-

ции, чтобы каждый работник смог увидеть

и оценить истинную стоимость утраченных

запасов.

Когда складские работники отшвыривают

с дороги коробки, они должны осознавать,

что отшвыривают источник собственной

зарплаты! Некоторые менеджеры, прочтя

это, скажут: «Я вовсе не собираюсь инфор-

мировать своих работников о нашей чис-

той прибыли. В конце концов, эта инфор-

мация конфиденциальна». Если вы так счи-

таете, пожалуйста, взгляните на это по-дру-

гому. Мы обнаружили, что, когда менедже-

ры не дают работникам истинной картины

прибыльности компании, у тех нередко

складывается завышенное представление

о прибыли. Вам же не хочется, чтобы ра-

ботники спокойно ломали, выкидывали

или воровали товар, потому что «компания

может себе это позволить». А лучший спо-

соб развеять миф о небывалых прибылях –

показать всем работникам, каковы прибы-

ли на самом деле.

Многие дистрибьюторы с трудом верят,

что их работники или покупатели способ-

ны на воровство. Но, к сожалению, воров-

ство, особенно мелкое, очень часто являет-

ся причиной «потери запасов». А дистрибь-

ютор, который не считает воровство реаль-

ной или потенциальной проблемой, про-

сто прячет голову в песок.

Воровство среди работников – явление не

новое. Примерно сто лет назад у моего праде-

душки был магазин одежды в Вестоне, штате

Западная Вирджиния. Однажды он заметил,

что, находясь в бизнесе 30 лет, еще ни разу не

продал никому из своих работников даже но-

сового платка (это было еще до появления

салфеток Kleenex). Осознавали ли работники,

что воруют? Возможно, нет. Это были поря-

дочные люди, даже и не помышлявшие о том,

чтобы взять деньги из кассы. Но они не пони-

мали истинной стоимости запасов. Они не

видели прямой связи между запасами магази-

на, превращением запасов в денежные сред-

ства путем их продажи и использованием

этих денежных средств для оплаты труда ра-

ботников и прочих расходов. Как уже было

отмечено в предыдущем пункте, работники

должны понимать, что любые потери запасов

приводят к уменьшению суммы денег для вы-

платы зарплаты и пособий. Они забирают

деньги из своих карманов.

Конечно, встречаются и настоящие воры.

И иногда, по неосторожности, компания мо-

жет такого нанять.

Обычно воры не связывают собственное

долгосрочное благополучие с успехом наняв-

шей их фирмы. Чаще всего эти люди имеют

краткосрочную цель. А именно: вынести как

можно больше продукции со склада и не быть

пойманным.

Некоторые компании устанавливают ка-

меры слежения и прочие сдерживающие во-

ров устройства. Эти хайтек-решения обычно


оправдывают себя в розничных магазинах,

но эффективность их работы на дистрибью-

торских складах можно поставить под сомне-

ние. Истинные воры, как правило, не жалеют

сил и времени на «прощупывание почвы»,

чтобы обойти эти системы, и продолжают во-

ровать. В то же время честным работникам

зачастую бывает неуютно и обидно находит-

ся под постоянным прицелом глаза «большо-

го брата». Эти ощущения часто мешают

преданным работникам максимально отда-

ваться работе. Больше пользы в отпугивании

воров принесет создание атмосферы, стиму-

лирующей эффективное управление запаса-

ми. Вот несколько рекомендаций, которые

помогут избежать проблем утери продукции,

с которыми сталкивается множество органи-

заций:

Ограничьте доступ на склад. Работники

не могут отвечать за сохранность продук-

ции на складе, если покупатели, водители,

торговый персонал и прочие беспрепятствен-

но и постоянно снуют по его проходам. Только

те, кто занимается приемкой, размещением,

сортировкой и упаковкой продукции, должны

иметь доступ в места ее хранения. В конце

концов, много ли людей имеют право бродить

в денежных хранилищах вашего местного

банка?

Ваш торговый персонал,

возможно, пожалуется, что

ему нужно ходить на склад,

чтобы проверять наличие

товаров, потому что дан-

ные компьютера не точны.

Может, это и так. Но, к со-

жалению, одна из главных

причин неточности ком-

пьютерных сводок кроется в количестве лю-

дей, имеющих доступ на склад. Это типичная

дилемма «курицы и яйца» – торговому персо-

налу нужен доступ на склад, потому что дан-

ные не точны. Данные не точны, потому что

торговый персонал (вместе с покупателями,

торговцами, водителями и прочими) имеют

доступ на склад.

Допустим, некоторым компаниям не из-

бежать допуска торгового (или техническо-

го) персонала на склад. Может быть, их

некем заменить или они обслуживают поку-

пателей сверхурочно. Если в вашей компа-

нии это так, позаботьтесь о введении

системы быстрой записи персоналом ин-

формации о выносе продукции. На практике

многие компании позволяют торговому

и/или техническому персоналу использо-

вать систему записей о выносе продукции

в случае особой необходимости, для образ-

цов или по другим уважительным причи-

нам. Эта система часто представляет собой

простую табличку, висящую на двери скла-

да. В одной из компаний о каждом не зане-

сенном в компьютер выносе изделия

записывается следующая информация:

Позаботьтесь о простоте системы. Пусть

у торгового персонала не будет причин не

делать записи о каждом вынесенном изде-

лии. В действительности, если вы позволи-

те им самим разработать систему записей,

то они не смогут увильнуть от нее.

Помимо профилактики краж, есть еще

ряд других причин важно-

сти ограничения доступа

на склад.

Походы на склад для

проверки наличия нуж-

ных товаров отнимают

время. Если менеджеру по

продажам приходится ид-

ти на склад каждый раз,

когда нужно проверить

наличие какого-то товара, сколько времени

он проводит в пути? Сколько заявок покупа-

телей останутся из-за этого не обслуженны-

ми? Неужели покупателям нравится сидеть

и слушать музыку в телефонной трубке? Мо-

жет, вам оплачивать не отработанные часы,

а пройденные мили?

При физической проверке наличия това-

ров покупателю можно отдать то, что уже бы-

ло обещано другим менеджером другому

покупателю.

Неужели покупате-лям нравится

сидеть и слушатьмузыку в телефон-

ной трубке?


При ручном поиске доступного товара

можно не заметить, что он также хранится

и в других частях склада.

Точность данных – необходимое условие

эффективности любой системы пополнения

запасов. Если закупщики не знают, сколько

товара хранится на складе и доступно для по-

ставки, они никак не смогут точно опреде-

лить, когда пополнять запасы.

О твадьте воров от торгового зала.Во многих компаниях покупателям поз-

волено самим подбирать товар на торговых

площадях. В других разная товарная «ме-

лочь» размещается возле прилавка для при-

влечения внимания. Если покупатели

имеют доступ к товарам, то вам придется

ограничить количество выходов из зала. Ис-

пользуйте в качестве примера супермаркет.

Обычно покупателям на пути из зала прихо-

дится проходить через контрольные ворот-

ца или просматриваемую зону. Если не

ограничивать выход, продукция часто исче-

зает.

Наверное, вы также не хотите, чтобы непо-

рядочные люди (я не назову их покупателя-

ми) имели возможность спрятаться за полка-

ми и другим оборудованием и незаметно вы-

нести что-либо. Обратите внимание, как при

данной организации торгового зала легко

стащить товар с полки и выйти через дверь,

не привлекая внимания служащего за кассо-

вым прилавком:

service counter – кассовый прилавок

Простой поворот стеллажей на 90° и уста-

новка выпуклых зеркал и камер слежения

над выходами позволит рабочими сле-

дить за всем происходящим в торговом

зале:


service counter кассовый прилавокconvex mirrors or security camerasвыпуклые зеркала или камеры слежения

Проверьте эффективность ваших усилий

по снижению пропаж в торговой зоне.

Попросите не работающих в вашей ком-

пании приятелей попробовать украсть

что-нибудь из товаров. Если им удастся

выйти незаметно, пересмотрите свои уси-

лия.

Следите за приемкой и отгрузкой. Кра-

жи часто случаются в зонах приемки и от-

грузки. Почему?

• Подъемные двери в этих зонах нередко

оставляют открытыми, даже когда персонал

отсутствует.

• Посторонние легко могут проникнуть на

склад к запасам.

• У припаркованных грузовиков часто ос-

таются открытыми двери. Продукция, вре-

менно выложенная в зоне приемки-отгрузки,

легко может быть закинута через открытые

двери грузовика к его задней стенке, пока ни-

кто не видит.

• Приготовленный для отправки груз состо-

ит обычно из множества коробок или частей.

Можно легко отгрузить несколько лишних ко-

робок, которые впоследствии будут выгруже-

ны где-то на маршруте грузовика.

Строго контролируйте процессы приемки

и отгрузки:

• Подъемные двери должны быть открыты

только во время загрузки и разгрузки грузо-

вика, трейлера или контейнера.


• Двери трейлера должны быть открыты

только во время загрузки и разгрузки

• Все исходящие грузы должны инспекти-

роваться складскими работниками во время

загрузки на транспорт.

• Установите камеры для слежения за пло-

щадкой приемки-отгрузки. И хотя работники

могут «обходить» камеры, проникновение по-

сторонних будет предотвращено.

• Исходящие грузы должны быть укомп-

лектованы так, чтобы ничего «лишнего» не

могло быть отгружено.

• Иногда организуйте «эскорт» доставляю-

щим товар грузовикам, чтобы увериться, что

груз полностью предназначен покупателям

и соответствует официальному листу заказов.

Проверьте работни-ков на наркотическую

зависимость. Наркозави-

симые работники часто во-

руют, чтобы оплачивать

свою привычку. Во многих

фирмах потенциальных ра-

ботников тестируют на

наркозависимость. Если

вы этого не делаете, то мо-

жете привлечь тех, кто не может попасть

в другие компании из-за тестирования.

Достойно оплачивайте труд работни-ков. Если вы платите работникам больше,

чем они могли бы заработать в других компа-

ниях, и платите в зависимости от производи-

тельности их труда, то, возможно, вам

удастся заполучить лучших работников. Ког-

да работники видят прямую зависимость

между своей работой и оплатой, они склоны

работать усердно. Они мотивированы и не

склонны жаловаться на порученную им рабо-

ту. И если работник не оправдывает ваших

ожиданий, возможно, найдется много других

людей (зачастую обучаемых вашими конку-

рентами), претендующих на его место.

С другой стороны, низкооплачиваемые ра-

ботники обычно не имеют мотивации. Они

не видят связи между своей работой и получа-

емой платой. Так зачем прикладывать лиш-

ние усилия, чтобы делать работу хорошо?

Находясь на работе, они ищут, «чем бы пожи-

виться». То есть высматривают то, что можно

украсть и при этом не быть уволенным. Это

отсутствие мотивации заразительно и легко

может стать частью вашей корпоративной

культуры. И, в любом случае, они уйдут, как

только появится лучшая работа.

Если работники имеют достойную оплату

и видят справедливое отношение, они, ве-

роятно, не станут искать другого работода-

теля. Примите во внимание следующие

факты:

• Производительность работников склада

обычно тем выше, чем дольше они работают

на компанию. Они лучше знают ассортимент,

все процессы, корпоративную политику и ра-

ботают более эффективно. Если ваши склад-

ские работники опытны,

то для выполнения рабо-

ты, возможно, потребуется

меньше людей.

• Затраты на обучение

новых складских рабочих

обычно равны нескольким

месячным зарплатам.

Не удивительно, что

в некоторых компаниях,

выплачивающим более

высокую зарплату, в итоге стоимость труда

ниже, чем у стремящихся к минимизации вы-

плат.

Если кто-то попался на воровстве,увольняйте его. Большинству людей не

нравится находиться под надзором «большо-

го брата», но им также не нравится, когда

преступления сходят кому-то с рук. Обкра-

дывая компанию, вор обкрадывает всех, кто

в ней работает. В конце концов, деньги,

ушедшие на покупку дополнительных това-

ров, могли бы быть использованы для вы-

платы работником большей зарплаты или

дополнительных пособий. Если вы смотрите

сквозь пальцы на какие-то проступки или

постоянно даете людям «второй шанс» – вы

потворствуете губительной для вашей ком-

пании и работников практике.

Джон Шрайбфедер,президент компанииEffective Inventoty Management,[email protected]

Обкрадываякомпанию,

вор обкрадываетвсех, кто в ней

работает.


Когда большой машиностроительный подрядчик объявил о банк-ротстве и прекратил работу, его поставщик остался с необеспеченной дебиторской задолженностью на $120 000 и складом, полным товара, специально поставлявшегося для этого покупателя. Ситуация безра-достна. Однако действительно ли она была неожиданной? Давайте посмотрим, что происходило до того, как покупатель прогорел.

Ребята из отдела продаж находились в экстазе: машиностроительный

подрядчик продолжал увеличивать заказы и никогда не спрашивал и не

спорил о ценах. Скоро у них были все его заказы. Однако, в то время как

продажи увеличивались, выплаты от подрядчика шли все медленней.

Небольшие счета оплачивались сразу, однако отдел выплат подрядчика

всегда находил изъяны в более существенных счетах. Однако поставщик

отпускал товар и по спорным счетам, а не откладывал поставку.

Поскольку дебиторская задолженность по крупным спорным счетам

всегда погашалась в 90-дневный срок, руководство считало, что все идет

нормально. Но в действительности на них, как айсберг в тумане, надвига-

лась беда. Да, признаков было достаточно, просто они не смотрели.

Компанию охватила жадность. Они никогда не спрашивали, откуда

взялась такая неожиданная удача, не задумывались, почему покупатель

никогда не просил снизить цену. Если бы они позвонили в пару мест и

проверили подрядчика, они бы обнаружили, что ему отказали все осталь-

ные поставщики. Они сконцентрировались на объеме и прибыли,

не обращая внимания на риск, связанный с растущим кредитом.

Помните о «Трех ключевых факторах при предоставлении кредита»:

Досье:а) С кем вы собираетесь иметь дело?

б) В каком состоянии находится бизнес покупателя?

Прошлый опыт: Проверьте своих покупателей. Если у них уже были случаи, когда они не

платили за купленный товар, велик шанс того, что и вам они не заплатят.

Джон Шрайбфедерпрезидент ком-пании Effective Inventory Management, специализирую-щейся на управ-ле-нии цепочка-ми поставок и прогнозировании спроса

1

2


Стоимость товара:а) Спрос – если речь идет о «мертвом» или пользующемся низким спросом

товаре, возможно, вы получили бы больше выгоды, продав его по мень-

шей цене, чем кредитуя ненадежного покупателя, который покупает

этот товар дороже.

б) Низкая прибыль с продаж требует своевременной оплаты!

Никогда не надо отпускать товар под спорные счета, вместо того, чтобы

откладывать поставку. Разногласия говорят о проблемах и, хотя бы ради

обеспечения хорошего сервиса, руководство должно знать о разногласиях

и их источниках.

Если бы отдел по дебиторским задолженностям поставщика вел журнал

разногласий, они увидели бы, что один и тот же покупатель регулярно

возвращает счета на большие суммы, ссылаясь на нарушения их оформле-

ния. Если бы за этим проследили, игра подрядчика была бы раскрыта.

Когда проблема была, наконец, определена, с топ-менеджерами маши-

ностроительного подрядчика внезапно стало невозможно связаться или

их постоянно не было в городе; несомненно, менеджеры отсутствовали

по очень важным делам. После того, как с ними все же удалось связаться,

они вели себя уклончиво и не были склонны платить. Несмотря на это,

3


поставщик продолжил продавать в кредит, чтобы не портить отношений.

Он не хотел подвергать опасности объем бизнеса, обеспечивавшийся под-

рядчиком, и продолжил доставлять и заказывать под него товар.

Представьте себе планку кредита, числящегося за покупателем, не как прегра-

ду для продаж, а скорее как пусковой механизм для возобновления кредита:

если покупатель преуспевает – кредитная планка повышается. Просто надо

понимать, что неплатежеспособность не уменьшается с увеличением кредита,

так же, как парикмахер не становится лучше, обстригая больше волос.

На месте бизнеса поставщика – свалка. Потеря продаж создала чрезмерный

избыток людей, оборудования и товара на складе. Сокращение штата постав-

щика затронуло самых опытных и неизменно верных предприятию сотруд-

ников. Что касается $120 000, то, как и следует незащищенному кредитору,

поставщик получит, скорее всего, через суд, несколько центов с каждого

доллара через год или два. А если поставщик не будет осторожен, он может

потратить при этом на судебные издержки больше, чем когда-либо вернет.

Большинство просроченных платежей покупателям когда-то придется

оплачивать. В действительности, многочисленные исследования пока-

зывают, что в то время как в среднем 25% дебиторских задолженностей

просрочиваются к любому предложенному сроку, меньше 1% списывает-

ся как потеря.

Задача при сборе дебиторских задолженностей заключается в двух вещах:Держите покупателя-должника на виду, как можно раньше связываясь

с ним и выясняя, почему они не заплатили.

Заранее определите возможность потери, наведя справки и выяснив, почему

не был выполнен платеж и, если потребуется, перекрыв поток кредита.

Да, кредит необходимо расширять, чтобы бизнес развивался на конкурен-

тной основе, но задача игры состоит в том, чтобы максимально увеличить

продажи, сокращая риски. Для этого нужно знать, с кем вы имеете дело

и как ваш партнер возвращал кредит другим поставщикам.

Представьте себе планку кредита, числящегося за покупателем, не как преграду для продаж, а скорее как пусковой механизм для возобновления кредита: если покупатель преуспевает – кредитная планка повышается.

1

2


•

•

•


всегда желательно держать в одном и том жеместе. Даже когда запас исчерпан, его местоостается незанятым в ожидании пополне�ния. Для одной и той же товарной позициина складе может быть отведено несколькоячеек. Например, запас для выполнения не�больших заказов может храниться в одномместе, для больших — в другом. Зачастуючасть склада, в которой хранятся запасы длявыполнения небольших заказов, называется«зоной подбора», а запасы для больших за�казов называют зоной массового хранения.

● Ячейки общего пользования. Ячейки,которые не резервируютсядля отдельных товаров. При�ходящий товар можно раз�местить в любой свободнойв данный момент ячейке. Акак только товар закончится(то есть будет израсходован)и ячейка высвободится, ееможно будет занять другимтоваром. Ячейки общегопользования обычно сосре�доточены в зоне массовогохранения.

● Промежуточные ячейки. Ячейки, кото�рые используются для хранения товара,временно не подлежащего продаже. Напри�мер, их можно использовать для товара,ожидающего проверки, упаковки или воз�врата поставщику.

Тщательно разработайте систему нумера�ции ячеек для каждого склада. Ваше про�граммное обеспечение должно позволять

использование хотя бы 10 символов (буквы,цифры, пробелы и т.д.) для кодированияячеек. Это позволит создать наглядную си�стему кодировки. Например, на представ�ленном ниже плане склада изделию#PVC1315 отведена ячейка «01�B�48�03».Это означает, что товар хранится на третьемярусе стеллажа 48 с поддонами в ряду «B», впервой секции здания.

Заметьте, что на плане нечетные номерарасполагаются по одну сторону прохода, ачетные — по другую.

Такое расположение позволяет даже не�опытным складским работ�никам легко найти нужноеизделие, не бродя «взад�впе�ред». Также заметьте следую�щее:

● Некоторые номера оста�ются неиспользованными.Это позволит вам добавитьполок на стеллажах или ре�организовать их, не меняякодировки на всем стеллаж�ном ряду целиком.

● Одинаковые номера находятся в раз�ных рядах напротив друг друга.

● Ячейки напольного хранения распола�гаются вдоль фронтальной стены.

Обратите внимание, что структура раз�мещения запасов призвана облегчать рабо�чим поиск нужных изделий. Но нам такжехотелось бы выполнять заказы с минималь�ными затратами. Нет смысла отправлятьработника назад к стеллажу 12 в ряду B,

ДИСТРИБЬЮЦИЯ ■ Постановочное искусство

Такое расположениепозволяет даже

неопытным склад�ским работникам

легко найти нужноеизделие


чтобы добрать изделий, закончившихся настеллаже 76 в ряду А. Будет лучше, если онсможет «повернуть за угол» и добрать нуж�ное количество на стеллажах с нумерациейв обратном порядке.

Помимо четкой структуры, многие сис�темы размещения запасов позволяют на�значить порядковые номера для самостоя�тельных покупателей, чтобы минимизиро�вать стоимость выполнения заказа.

В то время как с помощью кодов обозна�чаются места хранения конкретных изде�

лий, порядковые номера помогают покупа�телям ориентироваться. Не удивительно, чтообнаруживается прямая связь между усилия�ми, потраченными на планировку склада, иобщей эффективностью его работы.

После создания кодированной структу�ры размещения запасов нужно опреде�литься, где какое изделие хранить. В сле�дующих двух разделах мы рассмотрим не�сколько различных вариантов использова�ния фиксированных ячеек и ячеек общегопользования.

Постановочное искусство ■ ДИСТРИБЬЮЦИЯ


Фиксированные ячейкиФиксированные ячейки используются дляхранения товара, который обычно нахо�дится в одном и том же месте. Такая струк�тура размещения удобна, если складируе�мые изделия имеют разные размеры иформы, то есть если они занимают разныеобъемы пространства. Если вы используе�те фиксированные ячейки, то назначьтедля каждой товарной позиции предпочти�тельную или основную ячейку, которая ибудет в основном использоваться при ком�плектовании заказов.

В одних случаях основной считается таячейка, в которой сосредоточен наиболь�ший запас. В других — та, в которой уме�щается только запас на несколько дней. Увас может быть и две основных ячейки дляодного товара — если его отгружают в раз�ных зонах склада. Например:

● У дистрибьютора одна фиксированнаяячейка для популярного изделия может на�ходиться возле кассового прилавка — дляпокупателей, которые сами берут товары сосклада, а вторая — возле площадки, с кото�рой товары отгружаются для поставки.

● У производителя для часто запрашива�емой детали фиксированная ячейка можетнаходиться в каждой из четырех сбороч�ных зон.

Заметим, что основные ячейки обычноиспользуются непосредственно при обра�ботке заказов. Размещение товаров в основ�ных ячейках упрощает этот процесс. Прини�мая решения о том, сколько пространстваотвести для основной ячейки для какой�ли�бо товарной позиции, учитывайте, что помере роста или снижения популярности то�вара, потребуется разный объем его «макси�мального запаса на полке».

Большинство дистрибьюторов хранятоднородные изделия рядом. Например,дистрибьютор электротоваров может хра�нить вместе все выключатели, все предох�ранители и все розетки. Некоторые дажехранят изделия в соответствии с производ�ственной маркировкой. Это называетсятрадиционной структурой размещения.Хранение однородных изделий вместе оп�

равдано в следующих случаях:● Покупатели сами подбирают товар (на�

пример, в залах розничной торговли)● Технический персонал размещает изде�

лия по принципу сходства ● При подготовке заказа не используют�

ся наклейки или радиометки.К сожалению, этот вариант размещения

запасов обычно очень неэффективен, таккак чаще всего лишь несколько товарныхпозиций обеспечивают основную часть за�просов. У поставщика электротоваров вчисле наиболее популярных позиций могутоказаться какие�то выключатели, предохра�нители и розетки, а также ряд изделий дру�гих товарных категорий. Если вы использу�ете наклейки или беспроводную системукодов для навигации работников склада,подбирающих товары для выполнения за�каза, то есть смысл хранить наиболее попу�лярные товары возле зоны отгрузки. Рас�смотрим простую схему склада.

Отметим, что основные ячейки для на�иболее популярных товаров, вне зависи�мости от их товарной категории, находят�ся ближе к зоне отгрузки. Основные ячей�ки для медленно оборачивающихся това�ров отнесены от этой зоны дальше всего.Чем чаще обращаются к товарной пози�ции, тем ближе она должна размещаться кзоне отгрузки и приемки. Зоны массовогохранения и складирования излишков раз�мещаются в наибольшем удалении от зонотгрузки и кассового прилавка.

На нашей схеме товары с рангами «A» и«B» могли бы размещаться в рядах А и В.

Таким образом, 95% операций подборабудут происходить в одной половине скла�да. Некоторые заметят, что размещение за�пасов на основе количества обращений к



ним затрудняет раскладку только что при�бывших партий. Это так. Вместо того чтобыположить новую партию на одну полку, ра�ботнику, возможно, придется распределитьее по разным секциям склада. Но подумай�те, ведь вы, вероятно, выполняете заказычаще, чем принимаете грузы. Любые мерыпо повышению производительности тех,кто занят подбором товара, снижают общиеиздержки и, таким образом, повышаютрентабельность в целом.

Размещение товаров в зависимости от ча�стоты обращений к ним — неединственный эффективныйпуть определения основнойячейки для каждой товарнойпозиции. Некоторые дистри�бьюторы складывают вместезапасы тех изделий, которыеобычно заказываются поку�пателем одновременно. На�пример, один дистрибьюторкрепежных изделий хранитполудюймовые гайки и шай�бы вместе с полудюймовыми болтами. По�чему? Потому что когда покупатели заказы�вают полудюймовые болты (независимо отих длины), им обычно также нужны и полу�дюймовые гайки с шайбами. Размещениевзаимодополняющих изделий вместе можетзначительно увеличить производительностьработы склада.

Один из наших клиентов торгует изделия�ми, которые сложно различать и легко спу�

тать. Планируя для него склад, мы опаса�лись, что размещение товаров в зависимостиот частоты обращений и вне зависимости оттоварных категорий приведет к многочис�ленным ошибкам при поставке. В результатемы решили разместить похожие изделиявместе. Но мы постановили, что расклады�вать продукцию по полкам и комплектоватьконкретный заказ должен не весь персоналпо всему складу, а работник, отвечающий законкретный сектор. Каждый работник отве�чает за раскладывание товаров и подготовку

партий для отправки в соб�ственном секторе. Он специ�ализируется на этой секции.

Но, распределив эти «зо�ны ответственности», мыпоняли, что работники немогут подбирать партии дляотправки прямо с распеча�танных копий заказов. Вбольшинстве заказов пере�числены изделия из разныхтоварных линий, а линии

эти находятся в зонах ответственностиразных работников. Для решения этойпроблемы мы внедрили систему «коллек�тивного подбора». Для разных зон складаподготавливаются разные листки подбора.Каждый листок содержит ряд товаров од�ной зоны, которые потребуются для вы�полнения заказов на ближайшие несколь�ко часов. Вот образец такого листка дляколлективного подбора:


Ряд D

Ряд С

Ряд A

Ряд BТовары с рангами

"А" и "В"}

Любые меры по по�вышению производи�тельности тех, ктозанят подбором то�вара, снижают об�

щие издержки.


Отметим, что изделия в списке снабже�ны порядковыми номерами. При подборетоваров по этому листку разные товары па�куются отдельно и снабжаются наклейкой ссоответствующим порядковым номером,кодом и количеством. Затем их подают наленточном транспортере в зону упаковки,подбирают по номеру заказа, проверяют наналичие ошибок и готовят к отправке.

При другом варианте составления листказаказов для коллективного подбора указы�вается общее количество единиц каждогоизделия, нужное для выполнение заказовпокупателей. В этом случае на показанномвыше образце только в одной строке указы�вались бы гайки — 125 штук. Это количест�во было бы поделено между заказами 12004и 12012 в процессе упаковки. Один из плю�сов коллективного подбора в том, что он впроцессе упаковки предполагает проверкуправильности подобранных товаров. Этоповышает точность исполнения заказа ипокупательскую удовлетворенность.

Участки с наиболее удобным доступомне обязательно расположены близко, «попрямой» к зоне отгрузки. Разместите на�иболее популярные товары на полках, докоторых быстрее всего добраться. Вот схе�ма стеллажа:

Лучшие, основные полки расположеныот уровня глаз вниз до уровня колен. Са�мые неудобные полки расположены вышечеловеческого роста. Только самые непо�пулярные товары и излишки должны хра�ниться на этих полках. Может показаться,что мы уделяем расположению товаров ипроцессу подготовке заказов слишкоммного времени. Но чем быстрее и точнеевыполняются заказы, тем значительнеевозрастает рентабельность компании.После реорганизации структуры склада всоответствии с оборачиваемостью товароводна компания в Балтиморе смогла вы�полнять ежедневно вдвое больше заказов,не набирая дополнительного персонала!Это вполне стоит потраченных усилий. Ноорганизация склада в зависимости от обо�рачиваемости товаров требует правильногораспределения ячеек!

Ячейки общего пользованияПри использовании ячеек общего пользо�вания товары после приемки не всегдаскладываются в одни и те же места. Их рас�пределяют по всем ячейкам, которые в этотмомент не заняты. Как только ячейка осво�бождается, ее можно занять другими това�рами. Преимуществом системы общих яче�ек является то, что полки не резервируютсяи не пустуют в ожидании временно отсут�ствующих товаров. В результате вы можетехранить больше запасов на меньшем про�странстве. Большинство фирм, использую�щих ячейки общего пользования, устанав�ливают однотипное оборудование типастеллажей для поддонов стандартных раз�


Номерп/п

Заказ Ячейка Изделие Требу�емое

кол�во

Отобран�ное

кол�во

1004 12004 A�02�04�02 Гайка с буртиком 41�FS04 1/4" 100 100

1004 12012 A�02�04�02 Гайка с буртиком 41�FS04 1/4" 25 25

2002 12004 A�03�12�08 Соединитель 48�F04X04 1/4" x 1/4" 200 200

2040 12016 A�03�06�06 Соединитель 49�F04X04 15 15

Дальние полки

Удобные полки

Основные полки


меров. При размещении только что при�бывшего товара приемщикам не приходит�ся думать о размерах товара и свободномпространстве на полках. Если они получи�ли три поддона продукции, им просто нуж�но найти три свободных места для поддо�нов. При использовании ячеек общегопользования одна и та же товарная позицияможет размещаться в разных местах. Взгля�ните, как три поддона с деталями#PVC1315 разместились на нашем складе:

По прибытии груза складской работниквыбирает, куда положить контейнеры илиподдоны, пользуясь списком пустых в дан�ный момент ячеек. Как и в случае с фик�сированными ячейками, самые популяр�ные товары обычно помещаются в месталучшего доступа.

Но если товары хранятся в ячейках об�щего пользования, то откуда складские ра�ботники узнают, куда идти, чтобы взять за�требованный заказчиком товар? Компью�теризированная Система УправленияСкладом (СУС) должна направлять их. Дляэтого соответствующие ячейки указывают�ся в листках подбора. Это должны бытьнаиболее доступные ячейки с достаточнымколичеством требуемого товара или ячей�ки с самыми давними запасами. Таким об�разом, для удобного распределения поячейкам СУС обязательно должна поддер�живать достаточное наличное количествотоваров в каждой. Данные о распределе�нии высвечиваются во время всех опера�ций (записи о продажах, перемещении ит.п.), связанных с движением товара. Этопозволяет персоналу просматривать и,

возможно, пересматривать советы систе�мы по использованию каких�либо ячеекпри комплектовании заказов, нарядов иисходящих перемещений.

Комбинированная структура храненияРассмотрим схему склада одного из нашихклиентов:

При принятии решения о размещениизапасов каждая зона рассматривается как«мини�склад». Каждый такой мини�складимеет доступные, малодоступные и почтинедоступные ячейки. Внутри каждой зоныбыстро оборачивающиеся запасы хранятсяв самых доступных ячейках, а те, что обо�рачиваются медленнее — в менее доступ�ных. Заметим, что общие ячейки для коро�бок расположены позади фиксированных.Фиксированные ячейки являются «основ�ными» при подготовке заказов. Ячейки об�щего пользования используются для из�лишков продукции и оптовых партий ирасположены в задней части склада. Отме�тим также другие четыре особенности дан�ной структуры:

● Неноменклатурные товары — те, чтозакупаются по специальному заказу, хра�нятся возле зоны отгрузки. Почему? Пото�


02 01

04 03

06 05

02 01

04 03

06 05

1�ый ярус

1�ый поддон

Проход 1 Проход 2 Проход 3

2�ой ярус

3�ий поддон

3�ий ярус

2�ой поддон

Секция � А

Возвращен� ные товары

Поддоны

(ячейки общего пользования)

Товары для отложенной

отправки

Поддоны (фиксированные ячейки)

Коробки (ячейки общего пользования)

Штучное хранение

(фиксированные ячейки)Коробки

(фиксированные ячейки)

Неномен� клатурные

товары

Офис складаПриемка и

инспектированиеЗона отгрузки


му что они будут отправлены покупателювскоре после прибытия. Никаких нено�менклатурных товаров не должно оста�ваться в запасах после того, как заказ по�купателя выполнен. Нужно избежать нетолько излишней работы с ними, но и ри�ска потерять их среди обычных номенкла�турных товаров.

● Возвращенные товары хранятся в зад�ней части склада в ожидании переделки, пе�реупаковки или возврата поставщику. Склад— это здание, и, как у любого другого зда�ния, тремя важнейшими его характеристи�ками являются площадь,площадь и площадь. Не сто�ит использовать самые удоб�ные места склада для хране�ния этой продукции с не�предсказуемой судьбой.

● Товары для отложеннойотправки также размещают�ся в задней части склада. Ес�ли заказ не будет отправленв ближайшие несколько не�дель, зачем ему занимать ме�сто возле зоны отправки? Подобранные понему товары можно будет переместить в зо�ну отгрузки ближе к дате отправке.

● Офис склада находится вблизи зоныприемки. В зоне приемки чаще другихмест происходят кражи. А ненадлежащаяприемка приводит к многочисленным до�полнительным ошибкам. Разве не долженменеджер склада постоянно следить за та�кой важной зоной?

Есть ли на складе свободное место?Многие дистрибьюторы сталкиваются стем, что на складе не хватает места для хра�нения продукции. Если вы находитесь втакой ситуации — пойдите на склад ивзгляните на него объективно. Много липространства между полками? Если да, топристройте дополнительные полки или ис�пользуйте стеллажи другого типа. Это уве�личит объем доступного для размещениязапасов пространства. Существует многовариантов складского оборудования:

● Перегородки. С помощью движущихся

перегородок можно увеличить или умень�шить объем отведенного для товарной по�зиции пространства.

● Шкафы с ящиками● Вращающиеся стойки. Вращая эти

стойки, можно получить доступ ко всем ихучасткам.

● Стеллажи с полками разных размеров.● Угловые стеллажи. Такой стеллаж со�

стоит из размещенных под углом полок.Товары раскладываются по ним сзади, а бе�рутся спереди.

● Стеллажи для поддонов. Ряды стелла�жей принято размещать нарасстоянии двенадцати фу�тов друг от друга. Теперьможно найти оборудование,позволяющее сократить эторасстояние до восьми илидаже пяти футов.

● Специализированныестеллажи. Они предназначе�ны для хранения изделийопределенных форм илиразмеров. Как правило, спе�

циализированные стеллажи позволяют хра�нить продукцию на минимальной площадис минимальным процентом повреждений.

● Участки пола. Часто удобно разметкойобозначить на полу участки для хранения.

● Морозильные камеры. Если товары не�обходимо хранить при особой температуре,то инвестиции в специальное оборудованиеоправданны. Вы же не хотите, чтобы вашиработники превратились в ледышки!

● Залы с климат�контролем.В завершение посмотрите вверх. Нельзя

ли устроить антресоли для хранения мед�ленно оборачивающихся запасов? Старай�тесь устанавливать оборудование, котороепозволит использовать пространство мак�симально эффективно. Почти всегда де�шевле купить новые стеллажи, чем постро�ить новый склад!

Джон Шрайбфедер, президент компании

Effective Inventory Management,[email protected]


В завершение посмо�трите вверх. Нельзяли устроить антре�

соли для хранениямедленно оборачива�

ющихся запасов?


В 1987 году Гордон Грэм написал книгу,«Distribution Inventory Management for the1990s» («Управление дистрибьюторскимизапасами на 90-е годы»). В этой книге, Гор-дон Грэм описал наилучший, по его мне-нию, метод прогнозирования будущегоспроса на сезонную и несезонную продук-цию. Коротко остановимся на этих форму-лах:

Несезонная продукция: Расчет спросана будущий месяц, основанный на среднемуровне потребления, зафиксированного запрошедшие шесть месяцев.

Сезонная продукция: Расчет спроса набудущий месяц, основанный на среднемуровне потребления, зафиксированного вшести месяцах, предшествующих тому жемесяцу, что и текущий, в прошлом году, ина последующем применении тренда, отра-

жающего увеличение или снижение объе-ма продаж.

Это простые формулы. А в то время,когда Гордон писал книгу, простые форму-лы были нужны дистрибьюторам для ус-пешного управления запасами:

● Многие закупщики не умели эффек-тивно работать с математическими форму-лами или компьютерами. Десятиклавиш-ные калькуляторы считались последнимдостижением техники. По существу, боль-шинство решений о покупке в то время ос-новывалось на «методе ненаучного тыка».Любая формула (в том числе формула Грэ-ма), вводимая в употребление для обеспе-чения последовательности в размещениизаказов, должна была быть достаточно про-стой и легко воспроизводиться на кальку-ляторе.

● Компьютеры не обладали достаточ-ной мощностью, чтобы производить расче-ты по комплексным формулам прогнозиро-вания по тысячам элементов в разумноевремя. Расчет среднего арифметическогоГрэма по тысячам товаров превосходилвозможности большинства вычислитель-ных систем.

Прогнозы спроса, получаемые на осно-вании формул Грэма, в основном отлича-лись большей точностью, чем прогнозыпарня на складе с карандашом и блокно-том. Однако по-прежнему существовалазначительная разница между прогнозамипо Грэму и фактическими продажами. В товремя эти отклонения рассматривалиськак «неминуемые», и преодолеть их былоневозможно.

Теперь рассмотрим, как изменились ры-ночные условия с 1987 года:

● Технологии позволили дистрибьюто-рам расширять и увеличивать свои рынкисбыта. В результате у Вас появилось боль-ше конкурентов, чем когда бы то ни было.Конкуренция еще сильнее заставила дис-трибьюторов постоянно иметь в наличиинеобходимую их клиентам продукцию, внужном для них месте и в нужное для нихвремя.

● Кроме того, возросшая конкуренцияоказала давление на уровень наценки.Дистрибьюторы должны предлагать болеенизкие цены, чтобы поддерживать теку-

Ваши дела явно плохи, еслив запасах нет товаров, кото-рые ожидают клиенты. А ес-ли закупили слишком многои склад завален «мертвымгрузом», то деньги заморо-жены и их невозможно инве-стировать в другие товары,которые позволили бы из-влечь выгоду из новой ситуа-ции на рынке. В данной ста-тье мы расскажем о простых,но эффективных технологияхпрогнозирования спроса насезонную и несезонную про-дукцию.

Что деньгрядущий намготовитКак прогнозироватьспрос на продукцию


щий объем продаж и привлекать новыхпокупателей.

● Количество продукции, выпускаемойна рынок, продолжает увеличиваться сбольшой скоростью.

Эти условия порождают специфическиепроблемы:

● Снижение уровня наценок ведет к ог-раничению свободных денег, доступных

дистрибьютору для инвестиций в запасы. ● Деньги, доступные для инвестиций в

запасы, дистрибьюторы должны распреде-лять на большее количество продуктов.

● Клиенты менее терпимы, если доступ-ность товара не отвечает их ожиданиям.

Эти проблемы вызывают необходи-мость максимально точного прогнозирова-ния спроса на продукцию. Вы больше не


сможете принимать как «неизбежность»значительные расхождения между прогно-зами и фактическими продажами. Форму-лы, которые просто «легки для понима-ния» или «работают лучше, чем парень сблокнотом», следует заменить более совер-шенными методами.

Товары с различной структурой потреб-ления и различные модели пополнениятребуют различных формул прогнозирова-ния. Нам нужно несколько формул для се-зонных и несезонных товаров. Например,для товара, продажи которого отражаютместные экономические условия, необхо-дима иная формула, нежели для товара сустойчивыми, довольно предсказуемымипродажами . И, что немаловажно само посебе, каждая формула должна быть легкойдля понимания.

Несезонные товарыДавайте рассмотрим некоторые формулыпрогнозирования спроса, разработанныеEffective Inventory Management, Inc. Нач-нем с формулы для несезонных товаров сотносительно ровным потреблением. Этотовары, которые продаются регулярно иобъем продаж которых увеличивался илиснижался менее чем на 20% в месяц за по-следние несколько месяцев.

Прогнозируя потребление несезонныхтоваров с относительно ровным потребле-нием, нам необходимо вывести среднийуровень потребления, который был за-фиксирован за несколько прошедших пе-риодов. Но нам также необходимо при-дать больший "вес" продажам в последниемесяцы. Почему?

● Часто тенденции в потреблении това-ра проявляются по мере того, как со вре-менем он становится более или менее по-пулярным. Спрос на несезонные товары вбудущем скорее всего будет сопоставим спотреблением, зафиксированном в не-скольких предшествующих периодах, чемс тем, который был шесть, восемь или две-надцать месяцев назад.

● В то же время, от периода к периодув потреблении товара, как правило, имеетместо несколько случайных изменений.Обратите внимание, как потребление то-вара из первого приведенного ниже при-

мера колебалось за пять прошедших меся-цев. Эта модель потребления по типа«вверх-вниз» свойственна имеющимся взапасе товарам с объемом продаж от уме-ренного до высокого. Если бы в нашихрасчетах мы использовали только одинили два недавно завершившихся периода,то, возможно, случайные колебания оказа-ли бы слишком большое влияние на про-гноз спроса. Нам необходимо в достаточ-ной мере использовать историю потреб-ления, чтобы предотвратить значитель-ное воздействие случайных колебаний напрогноз потребления по товару.

Вот стандартный набор весовых коэф-фициентов (весов), которые мы рекомен-дуем использовать при расчете спроса нанесезонный товар с уровнем продаж отумеренного до высокого:● Используйте вес 3,0 к потреблению, за-

фиксированному в последний период. ● Используйте вес 2,5 к потреблению, за-

фиксированному месяц назад.● Используйте вес 2,0 к потреблению, за-

фиксированному 2 месяца назад. ● Используйте вес 1,5 к потреблению, за-

фиксированному 3 месяца назад.● Используйте вес 1,0 к потреблению, за-

фиксированному 4 месяца назад.Давайте посмотрим, как рассчитывает-

ся прогноз продаж на товар при следую-щей истории потреблению. Потребление– это количество продукции, проданной,переведенной, использованной в сборкахили заказах на ремонт, или другим обра-зом выведенной из запасов.

Обратите внимание, что мы указали ко-личество рабочих дней в каждом месяце иопределили потребление в рабочий день.При применении показателя потребления

Мес

яц

Об

щее

п

отр

ебл

ени

е

Ко

ли

чест

во

раб

очи

х д

ней

в

мес

яце

По

треб

лен

ие

в р

або

чий

ден

ь

Июнь 148 20 7,4Май 133 19 7,0Апрель 126 18 7,0Март 110 22 5,0Февраль 104 20 5,2


в рабочий день прогноз точнее, чем у тра-диционных методов прогнозирования, ко-торые опираются на общее потребление вмесяц или потребление в календарныйдень. Все-таки, если компания закрыта нанесколько дней в течение месяца (вспом-ним те же рождественские каникулы), тосчитать меньшее потребление в этом ме-сяце равным потреблению, зафиксирован-ному в других месяцах – это путь к заниже-нию будущего прогнозируемого спроса.Например, в приведенной выше таблице,общее потребление, зафиксированное вмае (133 штуки) примерно на 5,5% боль-ше, чем общее потребление, зафиксиро-ванное в апреле (126 штуки), но спрос врабочий день одинаковый.

Чтобы определить прогнозируемыйспрос в июле, применим весовые коэффи-циенты формулы расчета спроса к показа-телям потребления в рабочий день за пре-дыдущие пять месяцев:

Результат (66,4) делим на суммарныйвес (10,0) и так определяем прогноз спро-са в рабочий день в июле (6,64 штук вдень). А данный спрос в день умножаем наколичество рабочих дней в июле (21), по-лучаем спрос 139,4 штук в на июль.

В принципе, для еще более точногопрогнозирования необходимо учитыватьтренд, мы рассмотрим этот метод в следу-ющих статьях.

Сравните результаты данного расчета спрогнозами спроса, получаемыми при ис-пользовании других формул и методовпрогнозирования. Полагаем, результатывас поразят.

Теперь рассмотрим подходы к прогно-зированию спроса на товары с сезоннымспросом.

Сезонный товарНекоторые товары, как, например, пляж-ные зонты, более популярны летом, чемзимой. Зато продажи переносных обогре-вателей значительно увеличиваются, ког-да холодает. Это и есть сезонные товары.Но погода не единственный фактор, кото-рый определяет сезонность или несезон-ность товара. Если потребление товара за-висит от события (как Рождество или на-чало учебного года) или ежегодной дея-тельности (например, уборка территорийосенью), то считается, что этот товар то-же сезонный. Потребление сезонного то-вара повышается и снижается в течениевсего года. Посмотрите на историю по-требления данного сезонного товара:

У товара очень низкое потребление взимние месяцы. Но в начале весны ценыначинают постепенно расти и достигаютмаксимума в летние месяцы – в июне, ию-ле и августе. Если прогнозировать спросна июнь 1999 с использованием формулыдля несезонных товаров с регулярным по-треблением, то получим следующий ре-зультат:

Мес

яц

Вес

ово

йко

эфф

иц

иен

т

По

треб

лен

ие

в р

або

чий

ден

ь

Рез

ульт

ат

Июнь 3,0 7,4 22,2Май 2,5 7,0 17,5Апрель 2,0 7,0 14,0Март 1,5 5,0 7,5Февраль 1,0 5,2 5,2В сумме 10,0 66,4

1999

Ию

нь

Май

Ап

рел

ь

Мар

т

Фев

рал

ь

Янв

арь

Потребление ? 300 150 80 50 30

1998

Дек

абр

ь

Но

ябр

ь

Окт

ябр

ь

Сен

тябр

ь

Авг

уст

Ию

ль

Ию

нь

Потребление 50 100 150 300 520 460 400

Мес

яц

Вес

ово

йко

эфф

иц

иен

т

Ко

ли

чест

вор

або

чих

дне

й

в м

есяц

е

По

треб

лен

иев

раб

очи

й д

ень

Май 300 19 15,8Апрель 150 18 8,3Март 80 22 3,6Февраль 50 20 2,5Январь 30 22 1,4


Например, если мы закажем товар,когда уровень пополнения чуть ниже точ-ки предела, мы получим его, когда коли-чество имеющихся в наличии запасов бу-дет равно величине [«Точка предела» –«Ожидаемый спрос в период выполнениязаказа»]. Но если мы не закажем товар,пока уровень пополнения не будет равен[«Точке заказа»], мы получим его, скореевсего, когда имеющиеся в наличии запа-сы будут равны резервным запасам. Та-ким образом, мы можем установить, что«средний» объем имеющегося в наличиитовара в момент получения следующейпартии будет равен среднему значению[«Точки предела» – «Ожидаемый рас-ход»] в период выполнения заказа и объ-ема резервного запаса.

Объем партии товаров регулярного по-требления, как правило, равен опреде-ленному стандартному размеру заказа(СРЗ) на данный товар. Среднее количе-ство товара по СРЗ, имеющееся в нали-чии в период времени, необходимый дляпродажи всего объема стандартного зака-за, будет равно половине СРЗ:

Таким образом, идеальное среднее ко-личество товара регулярного потребле-ния, имеющегося в наличии, должнобыть равным среднему количеству товарав наличии в момент получения следую-щей партии плюс половина СРЗ: [(«Точ-ка предела» – «Ожидаемый расход в пе-риод выполнения заказа») + «Резервныезапасы»]

Можно умножить идеальное среднееколичество имеющегося в наличии това-ра регулярного потребления на его сред-нюю стоимость и сравнить полученнуювеличину с текущей стоимостью запасовэтого товара. Так можно определить, яв-ляется ли объем текущих запасов слиш-ком большим или слишком маленьким.

Товары спорадическогопотребленияНа многих предприятиях более полови-ны товаров, хранящихся на складе, отно-сятся к товарам спорадического потреб-ления, то есть их продажа и потреблениене носят регулярного, прогнозируемогохарактера. В одной из своих работ я пред-ложил положить в основу управления за-пасами товаров спорадического потреб-ления нормальный или типичный размерзаказа. Например, если ваше предприя-тие продает или расходует две единицытовара за одну торговую операцию, вы ус-тановите «целевой» уровень запасов, рав-ный двум единицам (если вы хотите под-держивать запасы, необходимые для од-ной операции) или четырем единицам(если вы хотите поддерживать запасы, не-обходимые для двух операций).

Можно подумать, что, как и в случае стоварами постоянного потребления, сред-няя или идеальная стоимость запасов това-ров спорадического потребления должнабыть равна среднему значению нормально-го количества имеющегося в наличии това-ра - например, половине целевого уровнязапасов. Однако в связи с тем, что реализа-ция товаров спорадического потребленияне подлежит прогнозированию, подсчи-тать «средний» размер инвестиций в эти

Идеальные запасы ■ ДИСТРИБЬЮЦИЯ


товары очень трудно. В конце концов, двеили четыре единицы товара спорадическо-го потребления могут пролежать на складенеделю, месяц и даже больше года! Соот-ветственно, следует рассматривать «иде-альную» стоимость товаров спорадическо-го потребления как целевой уровень запа-сов, умноженный на среднюю стоимостьтовара. Правда, в связи с тем, что время отвремени запасы будут использоваться, сто-имость целевых запасов завысит среднююстоимость некоторых товаров. Однако этонаиболее точный метод из известных намдля определения идеальной стоимости за-пасов спорадического по-требления.

К сожалению, стои-мость запасов товара спо-радического потреблениячасто будет превышатьстоимость целевого уров-ня запасов. Почему? Пото-му что, возможно, вам при-дется заказать стандарт-ную отгрузку производите-ля. А объем такого заказаможет совершенно не со-ответствовать типичномуобъему заказов покупате-лей. Например, допустим, что типичныйпокупатель заказывает три единицы това-ра, и мы хотим держать на складе количе-ство товара, соответствующее двум зака-зам. Целевой уровень запасов будет равеншести единицам (2 заказа по 3 единицы то-вара). Каждый раз, когда уровень пополне-ния будет оказываться ниже шести единиц,мы будем делать заказ на пополнение запа-сов. Если нам приходится заказывать стан-дартную отгрузку производителя, равную10 единицам товара, уровень запасов этоготовара, скорее всего, будет выше, чем нашцелевой уровень запасов, равный шестиединицам.

В связи с тем, что товары спорадическо-го потребления продаются нерегулярно,следует внимательно следить за стоимос-тью любого количества запасов такого то-вара, превышающего целевой уровень за-

пасов. В особенности это касается товаровс высокой стоимостью единицы.

Можно определить «планируемый из-лишек» товаров спорадического потреб-ления как:

[(«Целевой уровень запасов» – «Типич-ный размер заказа») + «Стандартная от-грузка производителя»].

Следует поставить себе цель минимизи-ровать стоимость такого планируемого из-лишка. Если она высока, то стоит подуматьо том, чтобы:

● Заказывать количество товара, при-ближенное к типичному размеру заказа, да-

же если стоимость едини-цы окажется выше.

● Прекратить хране-ние данного товара наскладе и заказывать еготолько тогда, когда этонеобходимо для выполне-ния конкретного заказапокупателя.

● Распределять объемстандартной отгрузки про-изводителя между не-сколькими складами.

Один из лучших показа-телей запасов включает в

себя сравнение стоимости текущих запасови суммы стоимостей идеального уровня за-пасов каждого товара. Если эти значениясущественно различаются, ваш отдел закуп-ки или сотрудники, отвечающие за плани-рование запасов, скорее всего, не выполня-ют рекомендации по пополнению запасов,которые дает ваша компьютерная система.Может быть, рекомендации не годятся длятого, чтобы обеспечить желаемый уровеньсервиса и возврат инвестиций? Или вашимзакупщикам следует пройти курс обученияпользованию системой, чтобы ваше пред-приятие смогло максимизировать возвратинвестиций, вкладываемых в запасы?

Джон Шрайбфедер, президент консалтинговой компании

Effective Inventory Management, [email protected]

ДИСТРИБЬЮЦИЯ ■ Идеальные запасы

Один из лучших пока-зателей запасов

включает в себя срав-нение стоимости те-кущих запасов и сум-мы стоимостей иде-ального уровня запа-сов каждого товара.


сли бы у ваших работников был вы-

бор – участвовать в ежегодной ин-

вентаризации запасов компании

или пойти к зубному врачу лечить корне-

вой канал – что бы они выбрали? А что вы-

брали бы вы? Проторчать лучшую часть

выходных на невыносимо жарком (или ле-

дяном) складе, стараясь посчитать каждую

детальку, обнаружить все неучтенное и

прибывшее на склад, но исчезнувшее – для

большинства это не лучший вариант вре-

мяпровождения.

Так зачем это надо? Если вы зададите этот

вопрос своему контролеру (который обычно

в это время бегает во-

круг с блокнотом), он,

возможно, ответит: «По-

тому что бухгалтер тре-

бует». К сожалению,

большинство работни-

ков реагируют так же.

Они не видят смысла ра-

ботать хорошо или точ-

но. В результате получа-

ется, что шансы на полу-

чение безошибочных результатов малы. По-

этому первый шаг в подготовке к физичес-

кой инвентаризации – объяснение всем ее

участникам, почему она необходима.

Все в организации должны понимать, что

физическая инвентаризация проводится не

ради нужд бухгалтерии или чиновников из

налоговой. Ее цель – проверка соответствия

компьютерных данных о наличии товаров на

складе с реальной ситуации. И точность здесь

крайне важна для эффективного пополнения

и как следствие – высокого уровня обслужи-

вания покупателей.

Физическая инвентаризация считается ус-

пешной, если ее данные точно отражают

реальную ситуацию на складе. В небреж-

ной инвентаризации смысла никакого нет

и, по сути, это выброшенные деньги (опла-

та сверхурочных).

Что же сделать для того, чтобы физическая

инвентаризация была успешной? Мы предла-

гаем вам схему, которой

можно придерживаться при

планировании ежегодной

физической инвентариза-

ции. Процесс планирования

должен начаться не позднее,

чем за 12 недель до начала

пересчета.

Назначьте дату(ы) инвен-

таризации. Заблаговремен-

но оповестите всех, кто

будет в ней занят. Избегайте периодов, когда

сотрудники слишком загружены и не смогут

сосредоточиться на текущих делах. Если у вас

несколько подразделений, но ограниченное

число сотрудников, которые могли бы кон-

тролировать процесс подсчета, – назначьте

для разных подразделений разные дни инвен-

таризации.

Выберете метод проведения физической

инвентаризации. Большая часть компьютер-

Вручную пересчитывать товары на складе? занятие не из приятных.

Тем не менее, большинство компаний проводят физическую

инвентаризацию, как минимум, раз в год: они понимают, что это

является лучшим залогом точности балансовых отчетов. В данной статье

речь пойдет о том, как упорядочить и облегчить этот процесс.

Проторчатьлучшую частьвыходных на

складе – занятиене из приятных


ных систем обладает следующими тремя

функциями:

Карточки подсчетаЭто заранее напечатанные учетные кар-

точки, размещаемые на полках или склад-

ских участках до начала физической ин-

вентаризации. Они позволяют, при движе-

нии вдоль ряда, подсчитывать товары на

всех участках подряд. Для всех товаров пе-

чатаются свои карточки. Если учетные кар-

точки располагаются на участках до начала

подсчета, вероятность упустить нуждаю-

щуюся в инвентаризации продукцию сни-

жается. Процесс идет быстро, особенно ес-

ли карточки для записи объема каждого за-

паса заранее размещаются на соответству-

ющих участках. Этот метод облегчает об-

наружение «потерянной» или размещен-

ной не на своем месте продукции. Если вы

используете учетные карточки, удосто-

верьтесь, что у каждого работника есть до-

статочно пустых карточек для аккуратного

фиксирования найденной продукции, ко-

торая была утеряна или не туда положена.

Вот пример карточки физической инвента-

ризации:

Обратите внимание на поле «Данные ком-

пьютера». В нем указывается то количест-

во товара, которое работник в действи-

тельности должен обнаружить в ходе ин-

вентаризации. Для того, чтобы подсчет

велся точно, я советую не давать работни-

кам этой информации во время полной фи-

зической инвентаризации.

Таблицы учетаТаблицы учета (листы бумаги на 20 товар-

ных позиций) легче использовать и обра-

батывать, чем карточки. Но так как в таб-

лице содержится много товарных позиций,

работники склонны подсчитывать только

их, а продукцию, размещенную не на сво-

их участках, а также не указанную в табли-

цах, могут пропустить. При использовании

таблиц учета результаты обычно менее

точны, и мы не советуем вам их для физи-

ческой инвентаризации. Однако таблицы

учета полезны для циклической сверки

(они будут подробнее рассмотрены далее в

этой статье). Вот пример таблицы учета:

Радиометки для физическойинвентаризацииПрикрепляемые к полкам ярлычки с радио-

метками и устройства для их чтения могут

заменить бумажные документы, использу-

емые при проведении физической инвен-

таризации. Радиометки обычно делают

процесс подсчета более быстрым и точ-

ным, чем бумажные реестры.

Если вы используете карточки или табли-

цы учета, то часто удобно разбить работни-

ков на пары. Особенно в случае использо-

вания таблиц, а не карточек. При формиро-

вании пар объединяйте опытных работни-

ков с теми, кто хуже знает продукцию.

Опытный работник подсчитывает, а нео-

пытный ведет записи. Разбивка на пары

позволяет использовать способности са-

мых опытных работников отдела продаж и

склада. Этот метод также позволяет нео-

пытным работникам получить ценные зна-

ния о товарах.


Закажите необходимый инвентарь. Опре-

делите, что вам нужно для проведения физи-

ческого подсчета. Вам могут понадобиться

пустые карточки, блокноты, карандаши и бу-

мага для принтера.

Сделайте на складе уборку. Если вся про-

дукция на вашем складе будет разложена по

правильным участкам, вы сможете провести

физическую инвентаризацию быстрее и точ-

нее. Вот почему так важно до начала процесса

подсчета удостовериться, что

каждая упаковка каждого това-

ра лежит там, где должна. Это

также значит, что должна быть

очищена зона возвращенных

товаров! Перенесите все подле-

жащие продаже товары из нее

обратно на соответствующие

участки.

Уборка должна быть закон-

чена не позднее, чем за две не-

дели до начала физической

инвентаризации. После того,

как вся продукция окажется на

своем месте, перед админист-

ратором склада встанет чудовищная задача

– проследить, что все работники всегда кла-

ли продукцию, куда надо! Кто знает – если

это войдет у них в привычку, то в следующем

году, может быть, не придется делать уборку.

А потраченные на возврат потерянной про-

дукции деньги смогут присоединиться к чис-

той прибыли в «итоговой строке», где они и

должны быть.

Настало время выяснить, как тщательный

контроль и администрирование процесса

физического подсчета обеспечивает точ-

ность его результатов. Просмотрите следу-

ющие подходы к «улучшению управления»

и подумайте, как их можно адаптировать к

проводимой вами инвентаризации.

Первым шагом нужно разделить процесс

инвентаризации склада или всей компании

на ряд небольших операций физического

подсчета. Пересчитать пять, десять, двад-

цать или тридцать тысяч товарных позиций

– задача чудовищная. Работники легко мо-

гут быть подавлены и лишены энтузиазма

объемом данных, которые требуется со-

брать. Мы наблюдали множество ситуаций,

когда люди настолько истощались, что их

единственной целью было быстро «закон-

чить эту [вырезано цензурой] инвентариза-

цию и пойти домой». Неудивительно, что в

таких условиях некоторые ряды, участки, из-

лишки или целые товарные позиции пропус-

каются. Для предотвращения этой ситуации:

• Нарисуйте карту вашего

склада – обозначьте все стелла-

жи, поддоны и все остальные

места хранения продукции.

• Убедитесь, что отмечена

зона, где хранится продукция

для возврата поставщику.

• Помните, что вся имею-

щаяся на момент инвентари-

зации на складе продукция

должна быть подсчитана.

Поделите склад на инвен-

тарные зоны – физическая ин-

вентаризация охватывает

склад «от стены до стены». За

работниками закрепляются географические

зоны – не товарные линии. Если вы органи-

зуете инвентаризацию по товарным лини-

ям, то некоторые товары, не относящиеся к

основным линиям, могут быть пропущены.

Если вы ведете подсчет по товарным лини-

ям, то также возникнут сложности с продук-

цией, лежащей не на своем месте. Ведь ка-

кая-то упаковка изделий одной линии,

попавшая в кучу изделий другой линии, мо-

жет оказаться проигнорированной.

Определяя инвентарные зоны, помните,

что пара работников обычно должна подсчи-

тывать запасы по 50-120 товарным позициям

за час. Те товары, которые сложно инвентари-

зовать, например, требующие взвешивания

или тщательного осмотра, отнимают больше

времени. С другой стороны, изделия в короб-

ках, наличный запас которых невелик, могут

быть инвентаризованы за секунды.

Проведите инвентаризацию зон, где хра-

нятся излишки медленно оборачивающихся

товаров, до начала основной инвентариза-

ции. Невелика вероятность, что «мертвые» и

излишние запасы будут в больших объемах

Пара работ-ников долж-на подсчи-тывать

запасы по50-120 то-

варным пози-циям за час.


пользоваться спросом в предшествующую

инвентаризации неделю. Так почему бы не

подсчитать их до дня «великой инвентариза-

ции»? Правда, имейте в виду, что вам нужен

какой-нибудь механизм коррекции данных,

если что-то из этой продукции все же будет

продано перед инвентаризацией.

Совершите все возможные отгрузки до

начала физической инвентаризации – если

товар будет отгружен, его не придется под-

считывать. Особое внимание уделите зонам

продукции для возврата поставщику. Самое

время разобраться с грудой работы, которую

все отложили «на потом».

Не перемещайте лежащую не на своем ме-

сте продукцию во время инвентаризации: в

этом случае есть риск, что она будет сосчита-

на дважды или вовсе упущена. Отмечайте не

на своем месте лежащую продукцию там, где

она и находится – используйте чистые карточ-

ки; поставьте напротив яркую метку, чтобы

продукция была перемещена как можно ско-

рее после завершения инвентаризации.

Не выполняйте заказов и не осуществляйте

приемки во время инвентаризации. Очень

сложно попасть в движущуюся цель. Если, по-

ка вы проводите подсчет «от стены до стены»,

продукция перемещается, то опять возникает

риск, что какая-то ее часть будет подсчитана

дважды или упущена. Конечно, во время ин-

вентаризации кому-то из покупателей может

срочно что-то понадобиться, и можно выпол-

нить небольшие заказы. Если это произойдет,

аудитор должен будет решить, как отобразить

это в данных. Ему придется определить:

• Был ли участок с продукцией инвентари-

зован до ее отгрузки по заказу? Если так, то

не придется ничего корректировать, а сроч-

ный заказ будет отмечен после завершения

инвентаризации.


• Был ли заказ выполнен до инвентариза-

ции соответствующего участка? Тогда нужна

корректировка. Взятое количество должно

быть снова прибавлено, чтобы обеспечить

совпадение балансовых данных после завер-

шения инвентаризации.

• Заморозьте полученные цифры. Зафик-

сируйте наличные объемы товаров, кото-

рые собираетесь инвентаризовать. Резуль-

тат физического подсчета сравнивается с

этими замороженными данными, а любое

отклонение отмечается как несовпадение.

Замораживание объемов запасов позволяет

задокументировать все сделки с запасами

после завершения физической инвентари-

зации, но до внесения в сводный отчет ее

результатов.

Проводите проверки во время подсчета –

как только работники инвентаризуют уча-

стки или полки небольшой секции, контро-

лер может сверить данные по выбранным

товарным позициям. Обычно контролерами

являются представители руководства, и ни в

коем случае не сами участники инвентари-

зации. Товарные позиции для проверки не

стоит отбирать по случайному принципу –

вместо этого сосредоточьтесь на товарах с

рангами по выручке или оборачиваемости.

Опыт показывает, что ошибки в подсчетах

случаются гораздо чаще по быстро оборачи-

вающимся товарам, чем по «мертвым» или

медленно оборачивающимся. Как только

контролер проверит правильность подсчета

в какой-либо зоне, данные можно внести в

компьютер. Если контролер находит в зоне

несколько ошибок, нужно полностью пере-

считать всю секцию. За назначение повтор-

ного подсчета контролера, вероятно, лю-

бить не будут, так что удостоверьтесь, что

назначенные на выполнение этой сложной

работы люди осознают важность точной фи-

зической инвентаризации и радеют за успех

этого мероприятия.

Распечатайте и просмотрите отчеты о не-

соответствиях – некоторые дистрибьюторы

считают, что если добросовестно произво-

дить подсчет, данные инвентаризации будут

точны. Но ошибки могут появляться по при-

чинам, не связанным с фактическим подсче-

том, например:

• Ошибки ввода данных в компьютер;

• Неправильные единицы измерения в

компьютерных записях. Например, какой-то

товар может подсчитываться штучно, а в сис-

теме значатся килограммы.

После занесения всех результатов в ком-

пьютерную систему следует распечатать от-

чет о несоответствиях. В нем перечисляются

все товарные позиции, по которым было вы-

явлено значительное расхождение между

данными компьютера об объеме наличного

запаса (до инвентаризации) и фактическим

объемом. Вы должны тщательно изучить эти

«проблемы» до окончания инвентаризации и

обновления данных о запасах.

Просмотрите результаты, опишите проце-

дуры. До того, как вы завершите физичес-

кую инвентаризацию, обновите данные и

вновь приступите к работе, вам нужно сде-

лать еще кое-что, а уже потом забыть о физи-

ческой инвентаризации на ближайшие 10

месяцев или около того. Соберите всех уча-

стников и обсудите произошедшее. Что по-

лучилось? Что не получилось? Кто чем будет

заниматься на следующий год? Что нужно

предпринять для облегчения и повышения

точности подсчета? Внесите предложения в

файл с информацией о физической инвента-

ризации и просмотрите, когда придет время

готовиться к следующей.

Даже если предположить, что в результате

инвентаризации данные обо всех товарах

уточнились (смелое предположение для

многих дистрибьюторов), то как долго они

будут оставаться точными? Месяц? Два ме-

Контролерами являютсяпредставители руковод-

ства, и ни в коемслучае не сами участники

инвентаризации


сяца? Полгода? Какая часть компьютерных

данных о наличных запасах разных товаров

будет верной через 11 месяцев после инвен-

таризации?

Чтобы хорошая система инвентаризации

полностью реализовала себя, обычно необ-

ходима как минимум 97%-ная точность дан-

ных каждый день года. Это означает, что

фактический наличный объем запаса любо-

го товара не должен отличаться в среднем

больше, чем на 3%, от показываемого по за-

просу на экране компьютера. Приемлемая

степень точности будет различаться для раз-

ного типа товаров. Для очень дорогих това-

ров вы можете захотеть 100%-ной точности.

С другой стороны, для «расхожих» потреби-

тельских товаров приемлемой может быть

точность в 90%.

Лучший способ поддерживать минималь-

но необходимую точность данных постоян-

но пересчитывать товары. А именно

частично инвентаризуйте запасы на еже-

дневной основе. Этот процесс называется

цикличной сверкой.

Если все так просто, то почему дистрибь-

юторы не откажутся от ежегодной физичес-

кой инвентаризации в пользу циклической?

Неужели дистрибьюторам настолько нра-

вится каждый год заниматься пересчетом от

стены до стены, что они отказываются за-

бросить это? Вряд ли. На самом деле многие

дистрибьюторы внедрили программы цик-

лической сверки только для того, чтобы от-

казаться от них, увидев, что точность

данных о запасах не повысилась она даже

могла снизиться!

Несмотря на все преимущества, есть одна

логистическая проблема, которая делает цик-

лическую сверку более сложной, чем полная

инвентаризация. Эта проблема перемеще-

ние продукции. Представьте себе атмосферу,

которая царит во время ежегодной физичес-

кой инвентаризации:

• Вся принятая продукция разложена по

правильным участкам;

• Все распечатанные заказы на поставку и

перемещение товаров склада выполнены;

• Данные об этих приемках, отгрузках и

перемещениях занесены в компьютер;

• Все возвраты были зарегистрированы,

продукция возвращена в запасы или как-то

иначе распределена;

• Заказы покупателей не выполняются и

продукция не перемещается, пока инвента-

ризация не будет завершена на всем складе.

Никаких перемещений продукции не со-

вершается. Вы пересчитываете недвижимые

объекты.

Почти невозможно создавать такие усло-

вия каждый день для проведения цикличес-

кой сверки. В конце концов, чтобы

оставаться в бизнесе, вам непрерывно нужно

принимать продукцию и выполнять заказы.

Из-за этого циклическая сверка во многом

похожа на ловлю движущейся цели. Легко ли

это? Сходите-ка в ближайший зоомагазин и

попробуйте сосчитать золотых рыбок в аква-

риуме. Откуда вам знать, не торчит ли один

из пересчитываемых сегодня товаров в зоне

приемки, будучи только что внесенным в

компьютер? А может быть, заказ на подсчи-

тываемый товар был выполнен, но данные

компьютера до завтра не обновят? Неудиви-

тельно, что многие дистрибьюторы при всех

своих благих намерениях вскидывают в от-

чаянии руки и отказываются от программ

циклической сверки после всего нескольких

дней и недель.

При проведении циклической сверки, как

и ежегодной физической инвентаризации,

желаемого успеха вполне можно добиться.

Выберите, какой метод циклической сверки

использовать благодаря хорошему плану вы-

борки товаров для сверки ни один товар не

будет пропускаться или пересчитываться ча-

ще, чем необходимо. Есть два популярных ме-

тода определения товарных позиций для

подсчета, которые могли бы лечь в основу хо-

рошего плана цикличной сверки: географи-

ческий метод и метод ранжирования.

Географический метод заключается в том,

что вы начинаете сверку с одного конца

склада и каждый день инвентаризуете опре-

деленное количество участков, пока не до-

стигнете другого конца здания. В результате

по всем товарным позициям сверка произ-

водится равное количество раз за год. Вслед-

ствие того, что вы систематически проверя-


ете содержимое всех полок и участков, гео-

графический метод облегчает «нахожде-

ние» положенной не на свое место или уте-

рянной продукции, особенно той, что «зава-

лялась» между участками. Если вы проводи-

те сверку по географическому принципу,

старайтесь проводить сверку по каждой то-

варной позиции хотя бы четыре раза в год.

Метод ранжированияИсследования показывают, что чем чаще

принимается или отгружается товар, тем

менее точны данные о нем в компьютере.

Это понятно: вероятность ошибки (или, го-

воря современным языком, «сбоя») возни-

кает каждый раз, когда кто-то направляет-

ся к складскому участку. Например, про-

дукция может быть выложена в неправиль-

ный участок, или не тот товар взят для от-

грузки. При методе ранжирования товары,

к которым чаще всего обращаются, или те,

которые обеспечивают наибольший де-

нежный оборот, пересчитываются чаще

медленно оборачивающихся.

Хоть метод ранжирования и не так эффек-

тивен в поиске затерявшейся продукции, он

обычно обеспечивает более высокую точ-

ность данных. Так как основная цель цикли-

ческой сверки заключается в проверке

данных о наличном объеме запаса каждого

товара, большинство дистрибьюторов отда-

ют предпочтения методу ранжирования.

Когда следует проводить циклическуюсверку?На некоторых складах циклической сверке

отдается та часть дня, когда продукция не

перемещается. Обычно это время до и по-

сле нормального рабочего дня. Вероят-

ность ошибок в подсчете уменьшается, ес-

ли циклическая сверка проводится в эти

часы «отбоя». Назначьте ежедневную цик-

лическую сверку на час до начала рабочего

дня, когда ваш склад откроется для работы.

Или, если вам так удобнее, сверку можно

проводить в течение часа каждый вечер,

после выполнения последнего заказа.

Большинство дистрибьюторских компа-

ний работают 250 дней в году. Значит, если

вы используете географический метод и у вас

10 000 товарных позиций, вам из них придет-

ся сверять по 160 в день:

10 000 товарных позиций, инвентаризуе-

мых по 4 раза в год = 40 000 сверок

40 000 сверок / 250 дней = 160 товарных

позиций в день

Скорость сверки зависит от множества

факторов. Насколько мы знаем из опыта,

один добросовестный, опытный работник

обычно сверяет запасы по 50-120 товарным

позициям за час, хотя это число меняется в за-

висимости от особенностей инвентаризации

конкретного товара.

Количество товарных позиций, инвента-

ризуемых за день, при использовании метода

ранжирования будет зависеть от того, сколь-

ко из них к какому рангу принадлежит. Что-

бы проиллюстрировать использование этого

метода, рассмотрим дистрибьюторскую ком-

панию с номенклатурой в 10 000 товарных

позиций. Отметим, что та же инвентариза-

ция, но по методу ранжирования, обычно не

требует ежедневного пересчета столь же

большого количества позиций, сколько при

географическом методе:

2000 товарных позиций «А», инвентаризуе-мых по 6 раз в год = 12 000 сверок

3000 товарных позиций «В», инвентаризуе-мых по 3 раза в год = 9 000 сверок

4000 товарных позиций «С», инвентаризуе-мых по 2 раза в год = 8 000 сверок

1000 товарных позиций «D» и «Х», инвен-таризуемых 1 раз в год = 1 000 сверок

Всего 30 000 сверок / 250 дней = 120 товар-ных позиций в день

Вот план циклической сверки по рангам

оборачиваемости, который позволит дистри-

Чем чаще принимаетсяили отгружается товар,тем менее точны данные

о нем в компьютере


бьютору провести желаемое количество све-

рок по каждой товарной позиции. Отметим,

что в некоторые «пограничные дни» будут

сверяться товары двух рангов:

Дни 1 – 17сверка по товарным позициям ранга «А»Дни 18 – 42сверка по товарным позициям ранга «В»Дни 42 – 59сверка по товарным позициям ранга «А»Дни 59 – 74сверка по первой части товарных позицийранга «С»Дни 75 – 91сверка по товарным позициям ранга «А»Дни 92 – 116сверка по товарным позициям ранга «В»Дни 117 – 133сверка по товарным позициям ранга «А»

Дни 134 – 149сверка по второй части товарных позицийранга «С»Дни 150 – 166сверка по товарным позициям ранга «А»Дни 167 – 174сверка по товарным позициям рангов «D» и «Х»Дни 175 – 199сверка по товарным позициям ранга «В»Дни 200- 216сверка по товарным позициям ранга «А»Дни 217 – 250сверка по товарным позициям ранга «С»

Как и при географическом методе, после

250-го дня возвращайтесь к началу плана.

Это похоже на окрашивание моста Golden

Gate – работа никогда не закончится! И по-

мните, что метод ранжирования обычно


лучше уточняет данные о запасах, чем гео-

графический. Точность выше, а работы

меньше – неудивительно, что метод цикли-

ческой сверки по рангам так популярен!

Заметьте, что сверки обязательно надо

проводить ежедневно – не выпускайте пово-

дьев. Если стряслось какое-то бедствие и вы

не смогли сегодня реализовать дневной план

сверки – наверстайте завтра.

Если ваш компьютер показывает объемы

наличных запасов по участкам, то вам не

нужно инвентаризировать все участки с запа-

сами одного и того же товара за раз. Напри-

мер, вы можете инвентаризовать оптовые

запасы какого-либо товара ранга «А» за одну

сверку, а его запасы на основных участках – за

другую. Если ваша система регистрирует

только совокупный объем складского запаса

товара, то все его места хранения должны

быть инвентаризованы за один раз.

Назначьте работников: во время проведе-

ния физической инвентаризации вам нужно

посчитать каждое изделие каждой товарной

позиции на складе за короткий промежуток

времени. Чтобы справиться с этой задачей,

большинство дистрибьюторов призывают к

работе всех сотрудников своей организации.

Ежедневно инвентаризуются запасы по ог-

раниченному количеству товарных пози-

ций. Для обеспечения точности подсчета

только знающие, опытные сотрудники

должны участвовать в нем. Естественно,

вам придется несколько изменить график

их работы. То есть им придется раньше при-

ходить или позже уходить. Но час или два их

времени, потраченные на подсчет, вполне

окупят оплату.

Так как найдется много заинтересованных

в точности балансовых данных, мы обычно

распечатываем информацию о том, сколько

товара должно быть обнаружено в результате

подсчета. Зачем? Если чего-то не хватает, они

смогут сразу же начать поиски!

Следует поощрять работников, чтобы

они всегда действовали в интересах ком-

пании. Почему бы не компенсировать – ча-

стично – их усилия по защите активов ком-

пании? Многие компании наблюдали

заметное повышение точности в работе с

запасами, когда назначали небольшую до-

полнительную плату каждому, кто имеет

доступ к запасам, если достигался заранее

определенный уровень точности при цик-

лической сверке. Есть два ключевых эле-

мента, обеспечивающие действенность та-

кой программы:

• Дополнительная плата назначается всем,

кто имеет доступ к запасам – или все выигры-

вают, или все проигрывают. В результате, ес-

ли кто-то замечает, что работник ворует

товар или неправильно с ним обращается, то

уже не относится к этому как к причинению

ущерба компании. Он считает это воровст-

вом из собственного кармана! Результат: на

запасы склада все смотрят так, как и руковод-

ство. Их надо защищать!

• Дополнительная плата прибавляется к

ближайшей зарплате – она не привязывается

к годовой премии, принципа начисления ко-

торой никто не понимает. Работники не долж-

ны думать, что ошибки можно «исправить в

дальнейшем». Награда или наказание долж-

ны быть, по возможности, немедленными.

Для успеха программы дополнительная

плата не обязательно должна быть большой –

но достаточной для того, чтобы ее было «не-

приятно» терять. После одного-двух раз кол-

лективной потери дополнительной оплаты

общественное давление заставит виновников

быть более сознательными!

Джон Шрайбфедер, президент консалтинго-вой компании Effective Inventory Management,[email protected]

Дополнительная платаприбавляется к ближай-

шей зарплате, а не кгодовой премии, принци-па начисления которой

никто не понимает


т ответа на эти вопросы зависит

множество бизнес-процессов: уп-

равление складом, работа с распре-

делительными центрами (РЦ), распределе-

ние ресурсов и т.д.

Анализ того, почему товары подлежат воз-

врату, важен для принятия управленческих

решений. Часто возврат связан с неудовле-

творенностью получателя размером, цве-

том, качеством товара, с обнаруженным

браком изделий, их износом. Процент воз-

вращаемых товаров является мерой каче-

ства производства и показателем отлажен-

ности внутренних процессов компании.

«Степень, в которой менеджмент компа-

нии может оказывать влияние на процент

возвращаемых товаров, напрямую зависит

от природы самого товара и от того, о ка-

кой компании идет речь – о производителе

или о продавце», – говорит Роберт Манн,

управляющий партнер консалтинговой

компании Accenture (Атланта).

После того, как компания подсчитала про-

цент возвращаемых товаров и разработала

меры по оптимизации обратной логистики,

она обращается к системе управления скла-

дом. Большинство производителей и ритей-

леров осуществляют приемку возвращенных

товаров в тех же складах и РЦ, где хранится

основная продукция. Для повышения эффек-

тивности процесса обратной логистики мы

рекомендуем физически разделить площад-

ки для хранения основной продукции и пло-

щадки, на которые поступает возвращенный

товар. Выделение пространства для возвра-

щенных товаров преследует три цели:

• предотвратить «перемешивание» това-

ров высокого качества и отбракованных това-

ров,

• предотвратить возможные потери товара

• предотвратить ошибочную повторную

отправку отбракованного товара до того,

как он пройдет внутреннюю проверку и до-

работку.

Для разделения «прямой» и «обратной»

логистики на некоторых складах организу-

ют отдельный терминал для получения воз-

вращаемых товаров или выделяют для этого

определенное время. «А в некоторых компа-

ниях подразделение, занимающееся получе-

нием возвращаемых товаров, выделяется

в отдельную бизнес?единицу с отдельным

юридическим адресом, – говорит консуль-

тант по управлению складом Джон Трэйси

из компании Tracy?Hayden Associates в Са-

ус?Орандже (штат Нью-Джерси). Помимо

физического разделения пространства для

приема и хранения возвращенных товаров,

необходимо обязать менеджмент склада

внимательно относиться к своим обязаннос-

тям и уделять обратной логистике столько

же внимания, сколько обычным логистичес-

ким процессам. «Многие компании не уделя-

ют этому необходимого внимания – поэтому

Предполагается, что товары не должны возвращаться на склад – однако

это все равно происходит и для многих компаний отладка этого процесса

(получившего название «обратная логистика») – большая проблема.

Чтобы оптимизировать этот процесс, менеджеры должны

проанализировать несколько аспектов: почему товары возвращаются,

каким образом можно оптимизировать «обратную логистику» и следует

ли самим заняться решением этой проблемы или отдать ее на аутсорсинг.


процессы обратной логистики проходят хао-

тично. Менеджменту складов нужно отно-

ситься к этому более серьезно», – утверждает

Манн.

Наличие специальных сотрудников столь

же важно для управления обратной логис-

тикой, как и наличие отдельных площадок

для хранения возвращаемых товаров.

«В некоторых случаях заведующий скла-

дом руководит всеми логистическими про-

цессами, однако это не столь эффективно,

как в тех случаях, когда руководство про-

цессами обратной логистики осуществляет

отдельный менеджер», – делится опытом

Джеймс Сток, профессор маркетинга и ло-

гистики Университета Флориды (Тампа).

По его словам, работа менеджера по обрат-

ной логистике в значительной мере отли-

чается от работы обычного менеджера по

логистике: она требует решения ряда про-

блем, которые не возникают в обычных ло-

гистических процессах. А Манн добавляет,

что управляющий процессами обратной

логистики должен быть хорошо осведом-

лен о политике и стратегии компании, от-

лично разбираться в производстве товара

и быть здравомыслящим. И вот почему. По-

сле того, как товар поступает обратно на

склад или в РЦ, с ним необходимо осущест-

вить действия, которые помогут размес-

тить его в строгом порядке. Чтобы эти дей-

ствия привели к ожидаемому результату,

менеджер процесса должен ответить на ряд

вопросов:

• Имеются ли повреждения продукции,

насколько они серьезны и возможна ли по-

вторная продажа товара после их устране-

ния?


• Был ли товар возвращен по договору

с ритейлером об избыточных запасах?

• Возможно, товар был отозван?

• Повреждена ли или вскрыта ли упаковка,

и можно ли отправлять товар на склад для по-

вторной поставки?

• Нужно ли проводить дополнительную

проверку товара?

• Какова стоимость товара?

• Следует ли предъявлять счет клиенту за

возвращенный товар?

• Каким образом данный случай возврата

соотносится с политикой компании в отноше-

нии возвращаемых товаров?

«Люди, которые дают ответы на эти вопро-

сы, проводят анализ возвращаемой продукции

и принимают решения в отношении нее, игра-

ют важную роль в формировании ценовой по-

литики компании – говорит Сток. – Таким

образом, на должность менеджера по обрат-

ной логистике следует нанимать квалифици-

рованных профессионалов. В некоторых

случаях, когда вопрос оптимизации обратной

логистики стоит особенно остро, в целях по-

ощрения, такому менеджеру можно выплачи-

вать зарплату даже большую, чем менеджеру

по обычной логистике».

Один из вопросов, на которые отвечает ме-

неджер по обратной логистике, заключает-

ся в следующем: следует ли заниматься


возвращаемыми товарами самим или «аут-

сорсить» этот процесс? Будут ли это более

эффективно?

Тенденции последних лет свидетельствуют

о том, что все большее количество компаний

отдает процессы обратной логистики на аут-

сорсинг. Манн говорит: «Мы изучали опыт ра-

боты многих компаний?производителей на

протяжении нескольких лет. Еще пару лет на-

зад компаний, отдающих обратную логистику

на аутсорсинг, практически не было. А уже

в 2003 г. такие компании составляли 25% всех

производителей. В 2004 г. их количество воз-

росло до 33%, однако 2/3 компаний все еще

управляют этим процессом своими силами».

По мнению Трэйси, тенденция к аутсорсингу

обратной логистики скоро сойдет на нет. При-

чины, по которым это произойдет, он видит

в необходимости производить постоянные

проверки подрядчиков, инструктировать их

относительно изменений в политике компа-

нии. Кроме того, аусорсинг вызывает недо-

вольство некоторых клиентов: они просто не

знают, куда посылать продукцию.

Итак, какой же выбор сделать? Если у Вас

имеется эффективная система управления

складом и все необходимые ресурсы для того,

чтобы управлять процессами обратной логис-

тики самим, то аутсорсинг не принесет до-

полнительной прибыли. Однако если для

того, чтобы эффективно управлять этими

процессами, вам нужно произвести значи-

тельные вложения в развитие системы управ-

ления складом, то «аутсорсить» обратную

логистику обойдется дешевле.

«Мы спрашиваем компании об объемах воз-

врата и существующих каналах приема воз-

вращаемой продукции, – говорит Стивен Саус,

президент консультационной компании «Ре-

шения для обратной логистики» (Reverse

Logistics Solutions). – Если у компании система

менеджмента логистикой отлажена хорошо,

нам дают точный ответ, говоря о процентах

общего возврата, об оборачиваемости товаров

и т.д. Если компания не может дать точного от-

вета, скорее всего мы предложим ей аутсор-

сить обратную логистику».

Томас Марселлино, вице?президент по мар-

кетингу компании Carolina Logistics Services,

советует компаниям, в первую очередь, оце-

нить внутренние ресурсы. «Попытайтесь чест-

но ответить на вопрос, сможет ли компания

сама справиться с обратной логистикой так,

чтобы возвращаемые товары не приносили

убыток, а имели реальный шанс вернуться на

полки магазинов. Если не можете ответить на

этот вопрос сами, лучше пригласить консуль-

танта, который квалифицированно оценит

ресурсы вашей компании».

Определяющим фактором при принятии

решения об аутсорсинге обратной логистики

может стать фактор качества обслуживания

клиента и улучшение взаимоотношений

с ним, а также осознание необходимости инве-

стировать в обратную логистику значитель-

ные финансовые и физические активы

в ситуации, когда этими процессами занима-

ются внутри компании. «По опыту могу ска-

зать, – говорить Марселлино, – что многие

компании, осознав важность процессов обрат-

ной логистики, приходят к выводу, что эти про-

цессы не входят в их основную компетенцию».

Эксперты советуют рассматривать процессы

обратной логистики наравне с другими биз-

нес-процессам компании. Саус говорит, что

многие компании только недавно осознали

эту простую истину. «Лет 15 назад никто да-

же и не думал о том, чтобы управлять обрат-

ной логистикой – ни производители, ни про-

давцы. Сегодня ситуация изменилась. Боль-

шинство компаний осознало необходимость

уделять обратной логистике не меньше,

а иногда и больше внимания, чем обычной.

Менеджеры наконец-то поняли, что обрат-

ная логистика, наравне с обыкновенной,

оказывает влияние на себестоимость това-

ра. И это естественно, что оба эти процесса

идут «в связке» – ведь и у обыкновенной,

и у обратной логистики одинаковые цели –

сделать процессы более быстрыми, более ка-

чественными и менее затратными».

Джон Пол Куин, журналист, независимый кон-сультант по проблемам международной тор-говли и логистики из Стэнфорда (Коннекти-кут, США)

Источник: журнал Logistics Management


Как работает WMS

огда компания, будь то Ритейлер, Дистрибутор, Производитель или 3PL-опера-тор, хочет решить задачу эффективного управления распределительным цент-ром, обычно для этого используются специализированные системы класса WMS.

Некоторые компании пытаются использовать соответствующие модули ERP-системы,но когда простого складского учета, дающего только ответ на вопрос «что и в каком ко-личестве хранится на складе» не хватает, а необходимо еще знать, в какой зоне складанаходится товар, как оптимально расположить товар, как оптимально загрузить и кон-тролировать сотрудников склада, используя он-лайн терминалы – тогда они обращаютсяк системам класса WMS (Warehouse Management System)

WMS – это интеллектуальная система. Она не только все учитывает, но и оптимизируетлогистические процессы, возникающие с момента приемки и вплоть до отгрузки товарасо склада.

Работу любого склада, вне зависимости от типа (частный, 3PL) и классификации (А, B, C), можно представить в виде шести процессов: приемка, переупаковка, размеще-ние, подбор, отгрузка, инвентаризация. Покажем, какие возможности открывает систе-ма WMS в каждом из перечисленных процессов.

K

К а к р а б о т а е т W M S


Надо сказать, что при правильной организации взаимодействия с партнерами процессуприемки предшествует получение так называемого ASN (Advanced Shipment Notifica-tion). Речь идет об электронном документе, содержащем информацию о грузоотправите-ле, ожидаемом времени и дате приемки, товаре, количестве. Этот документ попадает в Вашу WMS систему из системы Вашего партнера благодаря специализированной систе-ме EDI (подробнее на сайте www.ecod.ru) или же через веб-портал Вашей WMS системы.Получив заранее такой документ, сотрудники вашего склада знают, что, от кого и в какоевремя придет на склад, и, соответственно могут подготовить склад, спланировать исполь-зование ворот, то есть имеют возможность оптимизировать процесс приемки в целом.

Как только машина подъехала в зону разгрузки, сотрудник склада, ответствен-ный за приемку, получает на RF терминал (речь идет об on-line терминалах) ин-формацию о грузе, включая дату и время получения, владельца, перевозчика, по-ставщика, код продукта, единицу измерения, количество к приемке (в случае необ-ходимости могут присутствовать и другие данные, например, серийные номера).

1

У П РА В Л Е Н И Е С К Л А Д А М И

Приемка

А ключики-то, вот они!Нам не раз приходилось наблюдать, как во время разгрузки машины водитель, не дождавшись ее окончания,заводит машину и отъезжает. Если это происходит, то погрузчик просто падает. Все обычно обходитсябез травм и серьезных поломок, но ситуация, согласитесь, не из приятных.

Интересный пример решения этой казусной проблемы мы увидели на одном из складов в Великобрита-нии (проблема международного масштаба!). Делается все просто: когда водитель приезжает в док, прием-щик товара забирает у него ключи от машины и вешает их на специальный планшет в офисе склада, гдедля каждых ворот предусмотрен свой крючок для ключей. Только после этого дается команда на приемку.А ключи возвращают водителю только после окончания приемки.

Как в аэропортуНа одном из складов мы видели повешенные на въезде и выезде большие мониторы. На этих экранах, какв каком-нибудь аэропорту, отображается информация о всех имеющихся на складе воротах. А именно: ка-кая машина, с каким номером у каких ворот стоит, на какой стадии находится разгрузки или погрузкинаходится и т.д. Т.е. все, вплоть до того, какой процент товара в такой то машине уже принят или по-гружен.

Эта информация полезна, во-первых, для водителей, которые только подъехали, во-вторых, для человека,который управляет двором. Т.е. он знает, какие ворота, в каком состоянии у него находятся, когда какаямашина уедет и, соответственно, какую куда можно поставить.

ЗОНА РАЗГРУЗКИ


С помощью RF Терминала проводится проверка соответствия с накладной.Расхождения фиксируются и автоматически заносятся в компьютер. Параллельнос этим идет проверка качества товара. Приемщик, в зависимости от настроек,проверяет, например, либо каждую 10-ую коробку, либо каждую 100-ую, и т.д.,Параметр контроля качества может зависеть как от товара, так и от рейтингапоставщика (рейтинг присваивается на основании истории поставок).

2

Паллеты с товаром обязательно маркируются наклейками со штрих-кодами.Делается это для того, чтобы можно было идентифицировать паллету наскладе, при этом на одной паллете могут быть размещены разные товары.

После идентификации паллеты она считается готовой к дальнейшемуразмещению.

3


Пометь паллетуЕсть два основных способа идентификации паллет. Первый – так называемая «слепая наклейка». Приез-жает паллета, человек ее отсканировал и, соответственно, сообщил информационной системе, что наэтой паллете лежит. Затем он наклеивает на паллету одну из заранее заготовленных этикеток и акти-вирует в системе номер этой наклейки. После активации в системе фиксируется информация, что на та-кой-то паллета лежит такой-то набор товаров.

Другой вариант идентификации используется, когда нам необходимы разные этикетки в зависимостиот категории товара. Например, для товаров с коротким сроком хранения надо печатать срок годностикрупными буквами, для товаров без сроков годности не надо. При этом способе идентификации принтерустанавливается в зонах приемки. Последовательность действий следующая: приемщик сканирует все то-вары с паллеты, после этого подходит к принтеру, забирает соответствующую уникальную этикетку дляотсканированной группы товаров и наклеивает на паллету. После этого паллета считается идентифици-рованной и готовой к размещению на склад.

=

=

ПРОВЕРКА



Клиенту требуется сгруппировать товар (например, он готовит маркетинговуюакцию и хочет упаковать вместе пену для бритья и бритву).

Система предлагает произвести данную операцию, для чего создает задания наперемещение пены и бритвы в специальную зону, а затем отдает команду на фор-мирование комплекта.

1

Система сама оценивает оптимальность упаковки. В случае несоответствия еди-ниц измерения при приемке или хранении с единицами измерения отгрузки системадает команду на операцию переупаковки. При этом система может учитыватьвиды упаковок, а также входит ли товар в эту упаковку по объему.

2

Переупаковка

Когда товар прибыл на склад, уже на стадии разгрузки система принимает решениео необходимости переупаковки. Данная процедура может потребоваться по следующимпричинам:

кгкг/м2

м2



Система WMS может предложить вообще не везти товар (или какую-то егочасть) на склад. Это происходит тогда, когда известно, что вскоре должна про-изойти операция отгрузки этого товара. Чтобы не делать лишнюю работу поскладу, она сообщает о том, что необходимо такое-то количество товара переме-стить в такую то зону отгрузки.

1

Если система решает разместить товар на складе, то она сообщает, что и в ка-кую ячейку (стеллаж и т.д.) надо положить. Место для хранения товара она вы-бирает с учетом массы критериев – размер, вес, оборачиваемость товара и др.Есть два основных пути движения товара на этой стадии.

2

Размещение

Оптимизируем места храненияУ систем WMS есть возможность проанализировать всю историю движения товара на складе и, исходя изэтого, дать какие-то предложения по оптимизации работы на этом складе: в стратегиях размещения,подбора и т.д. Такие модули требуют специальных навыков от пользователей, поэтому компании иногдаего не покупают, предпочитая заказывать услугу у специалистов.

Этот процесс выглядит так. Система визуализирует все полки, стеллажи и т.д. и «видит», какие ко-робки, какие паллеты где на складе стоят. Далее она отображает, какие товары расположены оптималь-но, а какие нет. Например, система отслеживает, что товар маленький и помещается в полку половин-ной высоты, но стоит сейчас в высокой – то есть пространство используется нерационально. Либо систе-ма сигнализирует, что быстрооборачиваемые товары находятся в труднодоступном месте и т.д. Т.е. сис-тема отслеживает все неоптимальные размещения и процессы на складе и дает рекомендации, как это из-менить. Фактически она предлагает оптимизировать склад: поделить некоторые ячейки пополам, доку-пить ричтраки, добавить подборщиков. Все рекомендации она дает с учетом таких параметров, как ско-рость и качество работы с товаром.

Такой анализ стоит проводить нечасто – раз в год, может быть, раз в полгода – в зависимости от то-го, насколько меняется характер и структура операций на складе.

WMS

кг/м2

ЗОНА ОТГРУЗКИ

СКЛАД

ЯЧЕЙКА №3



Система дает команду водителю ричтрака подъехать в зону приемки, взять то-вар, отвезти его в зону хранения и поставить на нужную полку.

a

Другой вариант – когда система дает команду отвезти товар в транзитную зону.Транзитная зона – это когда, например, выделяется зона у проходов, куда товарпривозится погрузчиком из зоны приемки, после чего дается команда водителюричтрака подъехать в эту транзитную зону, взять товар и поставить на полку.Такой подход позволяет существенно увеличить скорость работы и максимальноэффективно использовать имеющееся на складе оборудование.

б

Большой погрузчикДля размещения на высотное хранение требуются специальные погрузчики, так называемые ричтраки. Осо-бенностями работы данных погрузчиков являются: высотное размещение, менее скоростное передвижение, высокая стоимость обслуживания. Соответственно, если мы скомбинируем оборудование, тоесть будем использовать ричтраки для работы в зонах хранения, а погрузчики для выполнения складскихперемещений между зонами, то мы сможем оптимально использовать оборудования и при этом существен-но повысить эффективность работы склада.

ЗОНА ПРИЕМКИ

ЗОНА ПРИЕМКИ

ЗОНА ХРАНЕНИЯ

СКЛАД

ТРАНЗИТНАЯ ЗОНА



Подбор

Процессу отгрузки и подбора предшествует ввод либо загрузка в систему WMS из ERP-системы информации об отгрузке (так называемые предварительные накладные).На основании этой информации и происходит планирование операций на складе.

Существуют две основные модели формирования заказа – через зону подбора и через зонукомплектации.

Под зону подбора обычно выделяют нижние ярусы стеллажей (делается это по понятнымпричинам: если паллета находится наверху, набрать из нее товар гораздо сложнее). Системасама следит, чтобы в зоне подбора товара всегда было в достаточном количестве. Если его нехватает, она автоматически дает команду любому ближайшему к ней сотруднику склада, рабо-тающему на соответствующем оборудовании, чтобы он взял определенный товар из опреде-ленной ячейки, находящейся в зоне хранения, и переместил его в зону подбора.

Вторая модель подбора предполагает выделение зоны комплектации. Если в первом вариан-те человек идет по ячейкам и собирает нужный товар, то в этом случае нужные паллеты свозят-ся в специально отведенную зону, где уже другие люди снимают с паллеты необходимоеколичество товара, переупаковывают, размещают на другие паллеты и отвозят в зону отгрузки.

Но самое интересное – то, как система WMS определяет модель комплектования отгрузки.Из ERP-системы поступают данные о том, что, кому и во сколько мы собираемся сегодня отгру-жать. После этого система запускает так называемые «волны». В их основе пул информациио сегодняшних отгрузках. На основе этих данных система пытается найти наиболее оптималь-ный вариант комплектования. Покажем, как это происходит на практике.

Дана команда работатьКоманда на то или иное действие дается сотруднику склада следующим образом: как только человек закон-чил какую-то операцию, он подходит к ближайшей ячейке и сканирует ее. Система определяет его место-положение на складе и выбирает из всего списка задач ту, для выполнения которой человеку не надо далекоидти, т.е. территориально наиболее близкую.

Кроме того, система учитывает: ■ чтобы одновременно несколько людей не подошло к одной ячейке (чтобы не мешали друг другу). ■ вес товара: в первую очередь надо забирать более тяжелые и ставить их на тележку, во вторую оче-

редь более легкие. Исходя из всего этого, системой планируется маршрут обхода ячеек, последовательность сбора товара.Фактически человеку даже не надо думать, что и когда делать.Как размещение, так и отбор товара для отгрузки осуществляется системой на основе настраиваемых

стратегий размещения и резервирования. Вы вправе выбрать между такими показателями, как максими-зация количества пустых ячеек ценой увеличения маршрута подбора или наоборот – минимизация прой-денных погрузчиком метров за счет сокращения количества доступных ячеек. Стратегии резервированияподдерживают такие приоритеты отгрузок как FIFO, LIFO или FEFO, что особенно важно для товаров скоротким сроком годности.



Предположим, на сегодня есть три заказа на одного и того же клиента. Система,вместо того, чтобы обрабатывать каждый заказ в отдельности, формирует егопотоварно, т.е. сгруппировывает все эти заказы между собой и делает его единым.

1

Или предположим, такая ситуация: есть заказы 15 клиентам, но доставлять всеих будет, скажем, компания TNT Express. В этом случае система группирует подбо-ры, исходя из клиента и перевозчика. В этом случае она даст команду собрать то-вары для всех этих клиентов в одной зоне отгрузки, и туда же подойдет транс-порт от TNT Express.

2

WMS




В зависимости от оборачиваемости товара система определяет частоту, с какойдолжна проверяться та или иная категория. Допустим, для товара с высокой обо-рачиваемостью она назначает период инвентаризации раз в месяц, для менее обо-рачиваемого товара – раз в год. Другой вариант – по событиям: система включа-ет режим инвентаризации сразу, как только на паллете, по ее данным, остаетсяменьше 10% товара, или когда при операции подбора обнаружилось отклонение ко-личества по системе и по факту, и т.д.

Но во всех случаях – как только подходит время, системой дается команда по-считать определенную категорию товара в определенных ячейках.

1

Когда сотрудник склада подходит к паллете, чтобы, например, снять с нее 15 еди-ниц товара, система спрашивает, сколько осталось: причем этот режим можновключить в случае, если на паллете осталось менее 10% от общего количества,стандартного для нее. Человек сразу же считает остаток и вводит информациюо том, сколько он снял и сколько осталось. Если есть расхождение между хранящейсяв базе данных информацией об остатках на этой паллете с теми данными, что ввелсотрудник склада, то система фиксирует это и указывает в отчете. Эта информа-ция служит для принятия мер по корректировке данных и поиску причин недостачи.

2

Инвентаризация

Когда-то для инвентаризации приходилось останавливать склад на 2-3 дня и всеми име-ющимися силами пересчитывать товары. Сейчас практически все компании отказалисьот такой практики. Наиболее эффективной технологией инвентаризации, предлагаемойсистемами WMS, является циклическая инвентаризация. Важнейшим преимуществомциклической инвентаризации является то, что она не прерывает ни одной операции поскладу: вплоть до того, что инвентаризируемый товар можно по-прежнему отгружатьбез всяких задержек. Протекает она следующим образом (подробно о циклической ин-вентаризации можно прочитать в «Кейс»№4, 2005 г.):

WMS< 10%


Если машина уже подошла к определенным воротам, то задача решается просто –система оперативно дает команду свозить паллеты к нужной зоне отгрузки (зонаотгрузки – место, выделенное у каждых ворот).

1

Когда машина еще в пути и известно время ее прибытия, система дает командувзять одну из паллет, предназначенных для погрузки, и отвезти ее в БЛИЖАЙ-ШУЮ свободную зону отгрузки. Соответственно, человек берет паллету, везетв ближайшую пустую зону, оставляет там паллету и сканирует ее. Теперь систе-ма знает, что все остальные паллеты, предназначенные к этой отгрузке, нужносвозить именно в эту зону. Дается соответствующая команда и начинается под-воз остальных паллет, даже в случае, если подбор по одному заказу выполняют не-сколько пользователей. Когда машина прибудет к складу, водителю сообщат, к ка-ким именно воротам он должен подъезжать.

2


Отгрузка

Организуя процесс отгрузки, система WMS решает следующие задачи:■ Комплектация заказов по машинам для доставки■ Дополнительно можно наладить интеграцию с транспортными системами для отслежива-ния маршрута доставки.

Покажем, как на практике система решает довольно простой, но весьма важный вопрос –к каким воротам подвозить товар на отгрузку. Здесь есть два основных сценария:

Повышая эффективность людейВ ходе работы склада система не только управляет людьми, давая им команды, но и проверяет их эффектив-ность. Она протоколирует все действия: во сколько получил команду переместить товар, сколько времени емупотребовалось, чтобы выполнить эту операцию и т.д. Вся статистика по трудозатратам накапливаетсяв системе, и у компании появляется возможность управлять эффективностью персонала, введя, к примеру,ключевые показатели эффективности (KPI). Вводятся нормо-часы (например, человек, работающий в зонеприемки, должен успевать обрабатывать 30 паллет в час), премии за перевыполнение норм, взыскания за не-доработку.




у п р а в л е н и е з а п а с а м и

К О Р У С к о н с а л т и н г5 0

Экономичный объем заказаОбъем пополнения – то есть объем заказа – оказывает существенное влияние на показатели оборачиваемости запасов и рентабельности вложенных в них средств. Компания, уровень валовой прибыли которой находится в пределах 20%-30%, обычно должна стремиться, как минимум, к 6-8 оборотам всех запасов и 12-14 оборотам запасов подразделений, снабжаемых центральным складом. В этой статье мы обсудим экономичный объем заказа (ЭОЗ) и для сезонных, и для несезонных товаров. Перечисленные методы определения ЭОЗ могут подойти для большинства товаров средней и высокой оборачиваемости.

Определите общую себестоимость запасовВы покупаете товар за один доллар, а про-даете за два. Вы получаете прибыль 100%… то есть почти. Что бы там ни думал ваш торговый персонал, платежи поставщику (и иногда экспедитору) – не единственные затраты вашей компании, связанные с закуп-кой и хранением товаров. Эти затраты можно подразделить на две категории: стоимость закупки товаров и затраты на их хранение и управление запасами. Если эти затраты присоединить к фактической стоимости про-дукции, то получится ее общая стоимость:

Плата поставщику (включая плату за транспортировку)

+ стоимость пополнения запаса + стоимость хранения

общая себестоимость запаса

Заметим, что в объем оплаты поставщику (также называемую «себестоимостью на входе») может включаться плата за транс-портировку, таможенные платежи и все прочие, связанные с поставкой затраты.

Стоимость пополненияСтоимость пополнения, называемая также сто-имостью «R» (от английского «replenishment»), включает все затраты, связанные с обработ-кой, выставлением и приемкой заказа. В эту стоимость входят трудовые и материальные затраты на:

• составление списка запасов, нуждаю-щихся в пополнении,

• выставление заказа на поставку,• экспедицию заказа (при необходи-

мости),• обработку и получение необходимых

для поставки документов,• утверждение выставленного поставщи-

ком счета,• оплату поставки.Стоимость пополнения – это денежная сум-

ма, необходимая для оплаты всех операций, связанных с закупкой какого-либо товара. Предполагается, что на пополнение запаса тратится всегда одно и то же время, вне зависи-мости от объема закупки. Но обработка заказа из ста товарных позиций обычно отнимает больше времени (и, соответственно, обходится дороже), чем заказа из только пяти позиций.

Стоимость пополнения рассчитывается как отношение совокупных годовых затрат на пополнение складских запасов к общему количеству товарных позиций, по которым в течение прошедших 12 месяцев заказыва-лось пополнение. Если совокупные годовые затраты, связанные с деятельностью по пополнению запасов, составили 125 000 дол-ларов, а заказы на пополнение за последние 12 месяцев вместе содержали 25 000 то-варных позиций, то стоимость пополнения запаса товара составит:

125 000 долларов

25 000 долларов= 5 долларов

Э к о н о м и ч н ы й о б ъ е м з а к а з а

5 1К е й с № 2 [ 6 ] ❖ 2 0 0 6

Стоимость «R» сильно различается для разных компаний (по нашим наблюдениям – от 4 до 40 долларов). При высокой стои-мости компании вынуждены внимательно подходить к выбору поставщиков и условий закупки.

Обратите внимание на то, что стоимость пополнения рассчитана для одной попол-няемой товарной позиции. Не надо путать этот показатель со стоимостью всего вы-ставляемого заказа или стоимостью закупки каждого изделия. Закажем ли мы товар еди-новременно в количестве одна или сто штук – стоимость пополнения запаса останется той же. Но чем больше товара мы заказываем, тем ниже стоимость в расчете на штуку. Если мы заказываем одну штуку, то на нее ложится вся стоимость пополнения запаса. Если заказываем 1000 штук, то на одну штуку ложится 1/1000 стоимости пополнения.

Обычно компании рассчитывают сто-имость пополнения запасов для каждого своего склада или отделения. Но для одних товаров стоимость пополнения может быть меньше, чем для других. Рассмотрим не-сколько причин:

• Запас товара обычно пополняется с центрального склада. При этом не прихо-дится осуществлять внешних платежей, и на эти товары менеджер по закупкам тратит меньше времени.

• Запас пополняется в соответствии с программой поставщика, который сам решает, когда и в каком объеме пополнить запас. На дистрибьютора ложатся затраты на приемку и минимальные администра-тивные расходы.

• Сборка может осуществляться непос-редственно на вашей территории. В этом случае стоимость пополнения отражает



затраты на формирование и обработку заказа на сборку. А они опять же меньше, чем затраты на пополнение запасов готовой продукции.

Стоимость пополнения может повы-шаться, если товары после приемки долж-ны быть обработаны или переупакованы, и затраты на эти дополнительные опе-рации не включены в «себестоимость поставки».

Расходы на хранение запасов Еще одна составляющая общей себестоимос-ти запасов – расходы на их хранение. Стои-мость хранения запасов, также называемая стоимостью «К» (от слова «keep» – держать), – это совокупность всех расходов, связанных с хранением запасов на складе. К ним от-носятся:

• затраты на транспор-тировку продукции из зоны приемки в соответствующие ячейки и необходи-мое перемещение в прочие зоны склада,

• страховка и налоги на хранимые товары,

• арендные и комму-нальные платежи за часть склада, на которой хранятся товары,

• затраты на проведение физической ин-вентаризации и цикличной сверки,

• убыль и устаревание продукции,• альтернативная стоимость инвестиций

в запасы – неполученный доход от воз-можного использования замороженных в запасах средств для относительно безо-пасного и прибыльного инвестирования. Или, если вы берете кредит для закупки товаров, уплачиваемый банку процент.

Общая себестоимость запасов растет по мере роста вложений в них. Чем больше у вас запасов, тем больше средств в них заморажи-вается. В результате растут налоги на запасы (если таковые предусмотрены законодатель-ством) и расходы на страхование. Возможно, большее количество товаров подвергается убыли (в случаях утери, повреждения, кра-жи) и устареванию.

Даже такие очевидно постоянные из-держки, как арендные и коммунальные платежи, могут меняться в зависимости от объема хранимых на складе запасов. Предположим, вы бы смогли на 40% со-кратить текущий объем запасов. Разве тогда вам нужно было бы все занимае-мое сейчас пространство склада? Или вы смогли бы частично сдать его в аренду или субаренду? Помните, что, даже если склад является вашей собственностью, вы все равно несете издержки. Но не в виде арендной платы собственникам здания, а в виде недополученного дохода, который могли бы иметь при сдаче здания другой компании.

Так как между общей себестоимостью запасов и затратами на их хранение имеется

прямая связь, стоимость хранения выражается в процентах от средней себестоимости запаса. Средняя себестоимость запаса может быть рассчи-тана как среднее значение себестоимости на конец периода за последние 12 месяцев. Если объем запаса сильно меняется

в течение месяца, фиксируйте показатели каждое 1 и 15 число месяца и по накоплен-ным за последние 12 месяцев показателям определяйте среднюю сумму.

Как и стоимость пополнения, стоимость хранения запасов для разных компаний сильно различается. В полученных за пос-ледние несколько лет данных показатель стоимости хранения варьируется от 18% до 42%.

Фирмы с низкими операционными из-держками, например, работающие в сель-скохозяйственном регионе и имеющие собственные помещения, обычно имеют показатель стоимости хранения 20%. Компании с более высокими операцион-ными издержками, например, имеющие ограниченные и дорогостоящие складские площади, зачастую имеют показатель стоимости хранения, превышающий 30%. Но, как и в случае со стоимостью попол-

Чем больше у вас запасов, тем

больше средств в них заморажи-

вается.


5 3К е й с № 2 [ 6 ] ❖ 2 0 0 6

нения, лучше рассчитать и использовать показатель, основанный на данных собс-твенной компании. На приведенном ниже рисунке совмещены графики стоимос- ти пополнения и стоимости хранения запасов:

1

1 2 3 4 5 6

2345

стоимость в расчете на штуку

объем заказа, шт.

стоимость пополнения запаса или стоимость «R»

Помните, что стоимость хранения рассчи-тывается на основе усреднения себестоимос-ти запасов. Чем дольше продукция находится на вашем складе, тем выше затраты на ее хранение. Например, в большинстве случаев на продажу партии в 500 штук потребуется больше времени, чем на продажу 20 штук этих же изделий. Часть крупной партии ос-танется на складе на более долгий период. И пока она там лежит, в ней, как на дрожжах, растет стоимость хранения (к заморожен-ным средствам прибавляются затраты на инвентаризацию и т.д.). Таким образом, чем больше заказывается продукции, тем выше стоимость хранения.

Многие компании рассчитывают сто-имость хранения так же, как и стоимость пополнения, – отдельно для каждого своего подразделения. Но стоимость хранения может быть разной для разных товаров. Например, стоимость хранения может быть выше у товаров, которые занимают много места или неудобны в обращении.

Общая себестоимость запасовЕсли к сумме денег, уплаченной за про-дукцию (включая транспортировку, воз-можные таможенные платежи и прочие затраты, связанные с поставкой), приба-вить стоимость пополнения и стоимость хранения, то получится общая себестои-мость продукции:

1

1 2 3 4 5 6

2345

стоимость в расчете на штуку

объем заказа, шт.

стоимость пополнения запаса или стоимость «R»

стоимость хранения запаса или стоимость «К»

общая себестоимость

Как можно заметить, наименьшая общая себестоимость соответствует тому же объему заказа, что и точка пересечения кривых сто-имости пополнения и стоимости хранения. Этот объем является экономичным объемом заказа (ЭОЗ).

Формула расчета экономичного объема заказаОпределение экономичного объема заказа для каждого товара не требует построения графика. ЭОЗ, при котором общая себесто-имость минимизируется, можно рассчитать по формуле:

Количество рабочих дней в прошедших

12 месяцах

Стоимость пополнения

Спрос в день2

Процент ежегодных затрат на хранение

Стоимость замещения единицы товара

В данной формуле двойка в числителе является постоянной величиной и никог-да не меняется. Учет только рабочих дней в прошедших 12 месяцах освобождает резуль-тат от влияния праздников и прочих дней, когда компания не работала. Стоимость пополнения и стоимость хранения рассмот-рены в предыдущих разделах этой главы. Спрос в день – это то количество товара, ко-торое предположительно будет продаваться или потребляться ежедневно в период, для которого и производится расчет. Стоимость замещения единицы – это та сумма, которую вы уплатите поставщику за единицу постав-ляемого товара (включая транспортировку и прочие платежи). Выражается в тех же единицах, что и спрос в день.

У П Р А В Л Е Н И Е З А П А П С А М И

K O Р У С К о н с а л т и н г5 4

Усовершенствованная формулаЭОЗПриведенная выше формула может пока-заться не похожей на те уравнения ЭОЗ,что встречались вам ранее. Эта формулапредставляет собой усовершенствованнуюверсию. Чтобы понять, в чем заключены еепреимущества, рассмотрим историю выводаформулы ЭОЗ.

В первоначальной формуле, выведеннойв 1904 году, использовался показатель ожи-даемого годового спроса:


Годовойспрос

Годовая стоимость хранения, %

Стоимостьза единицу

2

24

Со временем специалисты по закупкамосознали, что спрос на товары в течение годаколеблется. В 1950-х формула была моди-фицирована, чтобы учитывать ожидаемыйспрос в грядущем месяце:


Месячный спрос

Годовая стоимость хранения, %

Стоимость на единицу

Как можно заметить, константа «2» пре-вратилась в «24». Таким образом, учиты-вается то, что в году 12 месяцев. В первомуравнении в числителе был удвоенный объемгодового спроса. Во второй версии формулычислитель содержит удвоенный двенадцати-месячный (отсюда 24) объем спроса.


5 5К е й с № 2 6] [ 2 0 0 6

Не исключено, что месяц – не самый под-ходящий для вашей фирмы период прогнозаспроса! Следовательно, расчет ЭОЗ по ожида-емому совокупному спросу в грядущем месяцеможет дать неточные результаты. Поэтому мыразработали новую версию формулы ЭОЗ,которая учитывает количество рабочих дней,а не календарных и не месяцев.

Применение формулы ЭОЗРассмотрим несколько примеров расчетаобъема заказа на пополнение по формулеэкономичного объема заказа:

Пример №1: товар #A120Количество рабочих дней в 12 месяцах = 250спрос = 1,5 шт. в деньстоимость штуки = 10 долларовстоимость пополнения запаса = 5 долларовстоимость хранения = 25%

ЭОЗ = 38,7 (округленно 39 штук)

Данная формула рекомендует нам припополнении запаса товара #A120 заказы-вать 39 штук. Так как ежедневный спроссоставляет 1,5 штуки, этого запаса хватитна 26 дней (39 1,5).

Экономичный объем заказа будет варьиро-ваться в зависимости от совокупной стоимос-ти товаров, которые покидают склад. Эту сто-имость можно рассчитать путем умноженияежедневного спроса на стоимость единицытовара. В приведенном выше примере каждыйдень покидают склад товары на стоимость15 долларов (1,5 штуки 10 долларов

за штуку). Чем выше совокупная стоимостьпокидающих склад товаров, тем меньшеэкономичный объем заказа (ежедневный)товара.

Рассмотрим еще один пример. Теперь сто-имость единицы – 50 долларов, что гораздовыше 10 долларов в предыдущем примере:

Пример №2: товар #B240Количество рабочих дней в 12 месяцах = 250

спрос = 1,5 шт. в деньстоимость штуки = 50 долларовстоимость пополнения запаса = 5 долларовстоимость хранения = 25%


Формула ЭОЗ рекомендует нам при по-полнении запаса товара #B240 заказывать17 штук, то есть примерно 11-дневный запас.Это меньше половины 26-дневного запаса,который формула предлагала заказывать дляпредыдущего товара. Почему так? В то вре-мя как склад ежедневно покидают изделия#A120 на сумму 15 долларов, мы продаемили используем для внутренних целей изде-лий #B240 на сумму 75 долларов (1,5 штуки50 долларов за штуку). Помните, чем вышесовокупная стоимость покидающих складтоваров, тем меньше экономичный объемзаказа – при расчете на один день.

Возможно, вы недоумеваете – разве неявляется общепринятым покупать большетого, что лучше продается? Давайте рассмот-рим этот вопрос под другим углом. ФормулаЭОЗ предполагает, что организация должназаказывать меньшие партии быстрообора-чивающихся товаров, но более часто. Пом-ните, что в запасы вы инвестируете средстваи ожидаете получить возврат на эти инвести-ции. При каждой продаже товара вы (хочетсянадеяться) получаете обратно уплаченнуюпоставщику сумму, а также прибыль. Если вызакупили товаров на один доллар, а потом


12 месяцах






12 месяцах






12 месяцах







продали, то вы один раз «обернули» доллар. То есть доллар снова вернулся к вам на счет (желательно с прибылью), и снова может быть потрачен. Если вы снова покупаете на него товары и продаете их, то вновь оборачи-ваете доллар. При каждом «обороте» доллара у вас есть возможность получить прибыль. Эта прибыль используется для выплаты зарплаты, покрытия различных расходов и, надеемся, обеспечивает возврат на вложен-ные средства владельцев бизнеса.

Многие усердные дистрибьюторы (у ко-торых показатель валовой прибыли состав-ляет от 20% до 30%) стараются оборачи-вать вложения как минимум 6-8 раз за год. Это означает, что вложенный в запасы 1 млн долларов должен обеспечить выручку с продаж в размере 6 млн долларов – 8 млн долларов (по себестоимости). Но почти у каждой ком-пании есть товары, которые продаются или используются только один или два раза в год. Запасы таких товаров могут оборачиваться за год только раз или вовсе не оборачиваться. Запасы популярных, быстро оборачиваю-щихся товаров должны оборачиваться чаще 6-8 раз в год, чтобы компенсировать низкую оборачиваемость прочих. Например, если мы, когда наступает время пополнения запаса по-пулярного товара, заказываем двухнедельный объем, то, возможно, запас обернется больше 26 раз за год!

Отметим, что в формуле экономичного объема заказа учитывается общая себес-тоимость товаров, покидающих склад, а не стоимость единицы. В следующем приме-ре товар имеет очень низкую стоимость, но спрос на него гораздо выше:

Количество рабочих дней в 12 месяцах = 250спрос = 150 шт. в деньстоимость единицы = 0,1 долларастоимость пополнения запаса = 5 долларовстоимость хранения = 25%


12 месяцах






Несмотря на то, что стоимость единицы товара – всего 10 центов, по формуле ЭОЗ нам следует заказывать запас на 25,8 дней (3873 150 штук в день). Это вызвано тем, что каждый рабочий день со склада уходит товаров на 15 долларов. Как и в первом примере.

Каким будет ЭОЗ для товара медленно оборачивающегося, но при этом недорого-го? Возьмем для примера товар стоимостью 10 центов, спрос на который составляет 1 шт. в день:

Количество рабочих дней в 12 месяцах = 250спрос = 1 шт. в деньстоимость штуки = 0,1 долларастоимость пополнения запаса = 5 долларовстоимость хранения = 25%


Экономичный объем заказа полу-чился 316 штук, а это больше, чем го-

!сапаз йоводоГ .)кутш 052( сапаз йоводКто же станет закупать столько? Но вспомните, что валовая стоимость этого годового запаса – 25 долларов. Мы рас-считали ее как произведение 250


12 месяцах





дней, 1 штуки в день и стоимости штуки – 10 центов. Такие инвестиции вполне оправ-данны, учитывая их небольшой размер и то, что пополнение обходится в 5 долларов за каждый выставленный заказ.

Ограничения для формулы экономичного объема заказаФормула экономичного объема заказа – это математическое уравнение. С ее помо-щью рассчитывается объем заказа, при ко-тором минимизируется общая стоимость. Но иногда полученный результат невозмож-но применить на практике. По этой причи-не для формулы ЭОЗ задаются следующие ограничения:


5 7К е й с № 2 [ 6 ] ❖ 2 0 0 6

■ При необходимости уменьшайте ЭОЗ до максимального кратного «Х» объемов спроса на прогнозный период или ожида-емого спроса на следующие «х» периодов. В последнем примере рассчитанный эко-номичный объем заказа данного това-ра оказался больше его годового запаса. Это значит, что спрос, стоимость единицы, стоимость пополнения и стоимость хране-ния останутся в течение года постоянными. В то время как стоимость пополнения и сто-имость хранения меняются нечасто, спрос и стоимость единицы будут постоянно коле-баться. Также очевиден и тот печальный факт, что потери (физическая утеря, воровство, пов-реждение и т.д.) и устаревание товаров имеют место тем чаще, чем больше товаров остается на складе в течение длительного периода. По этой причине необходимо задать верхний предел объему пополнения. Для большинства компаний экономичный объем заказа можно ограничить размером запаса, рассчитанным

на полгода – год. В тех же отраслях, где процесс устаревания продукции происходит непрерыв-но, ЭОЗ можно было бы ограничить четырех-месячным или даже меньшим запасом.■ При необходимости увеличьте ЭОЗ до минимальной доли спроса на прогнозный период. Рост оборачиваемости приводит к росту прибыли. Если мы получаем доллар с каждой продажи какого-то товара, то хотим продавать его больше! Но если оборачивае-мость постоянно растет, в какой-то момент компании начнет катастрофически не хва-тать рабочих рук для получения и размеще-ния продукции на складе. Из-за этого сильно подскакивает стоимость пополнения. Может также случиться, что ваши менеджеры по закупкам и складские работники начнут падать от усталости. Если заказывать товар недельными партиями, то запас, возможно, обернется больше 52 раз за год. Для многих компаний это должно стать верхним пре-делом оборачиваемости. Запасы товаров,



которые оборачиваются еще быстрее, долж-ны быть максимальными (см. главу 6). ■ При необходимости ЭОЗ можно увели-чить до размера спроса на грядущий цикл заказа. Цикл заказа – это период времени, за который формируется оптимальный заказ на пополнение. Если вы выставляете заказ на товарную линию один раз в месяц, то следу-ет заказывать такое количество, чтобы его хватило, по крайней мере, до выставления следующего заказа. То есть раз в месяц зака-зывать недельный запас – недостаточно.■ Ограничьте ЭОЗ размером запаса, ко-торого хватит на период срока годности товара. Если срок годности товара при хра-нении – полгода, то вовсе не следует зака-зывать годовой запас, даже если формула ЭОЗ советует именно это. Многие компании задают в компьютере срок годности, рав-ный половине истинного. Естественно, ведь очень немногие захотели бы купить продукт за день до истечения его срока годности.

■ Округлите ЭОЗ до объема наиболее под-ходящей стандартной партии. Если товар поставляется производителем в коробке на 144 штуки, то вам, вероятно, не удастся за-казать ЭОЗ, равный 131 или 165 штукам. ЭОЗ нужно округлять до объема, кратного стандартной партии. И когда требуется по-полнить запас, нужно заказать хотя бы одну партию, каков бы не был расчетный ЭОЗ. Вследствие того, что у разных поставщиков стандартные партии различаются и соот-ношение ЭОЗ к текущему относительному объему запаса непостоянно, это округление производится в процессе формирования за-каза (см. главу 9 данного руководства).

ЭОЗ и товары сезонного спросаФормула расчета экономичного объема заказа предполагает, что спрос постоянен. Ведь он фигурирует в ней только один раз. Но спрос на сезонные товары меняется в те-чение года. Вероятно, было бы неправильно


5 9К е й с № 2 [ 6 ] ❖ 2 0 0 6

заказать годовой запас товара в конце периода максимального спроса. Из-за непостоянства спроса следовало бы установить ограничения на ЭОЗ для сезонных товаров:

• Непосредственно перед началом сезона или во время него: заказываемого количес-тва должно быть достаточно для удовлетво-рения спроса до конца сезона.

• В конце сезона или в период вне сезо-на: заказываемое количество должно быть кратно среднему спросу за внесезонный отчетный период (обычно не больше запаса на 4-6 месяцев).

Например, если мы в данный момент находимся в середине четырехмесячного пикового сезона, то, вероятно, не следует заказывать больше двухмесячного запаса этого сезонного товара.

Почему важно рассчитывать стоимости пополнения и хранения индивидуальноБольшинство промышленных консультантов и поставщиков компьютерного обеспечения предлагают при расчете ЭОЗ по умолчанию задавать стандартные значения стоимости пополнения и хранения. Например, они мо-гут предложить такие значения:

стоимость пополнения – 5 долларовстоимость хранения – 35%

В качестве обоснования своего утверж-дения «один размер подходит всем» они приводят следующее: слишком сложно рас-считывать эти показатели индивидуально для компании. Ерунда! На самом деле они имеют в виду, что:• вы слишком заняты, чтобы выяснять,

чем складские работники занимают свое время,

• вам неважно, сколько продукции страдает от краж и устаревания,

• нет необходимости следить за тем, какое количество товарных позиций может ус-пешно обслуживать один менеджер по закупкам.Если вы согласны с этими утверждениями,

то формула ЭОЗ для вас будет иной. Она называется методом «туда-сюда».

Ее использование вносит неточность в принятие решений о закупках. Рассмотрим пример. Спрос на какой-либо товар составля-ет три штуки в день, стоимость – 0,1 доллара за штуку. Компания работает 250 дней в году, а стоимость пополнения запаса для товарной линии – 5 долларов.

Формула ЭОЗ при принятии стоимости хранения в 25% выглядит так:

Количество рабочих дней

Грубая прикидка

Спрос в день

Результат попадания пальцем в небо

Стоимость замещения


Теперь рассчитаем ЭОЗ для этого товара при принятии стоимости хранения 35%:


Разница в объеме заказа получилась почти в 20%! Помните, что ЭОЗ – это объем, при котором минимизируется совокупная се-бестоимость. Если заказывать пополнение не «оптимальными» партиями, то компания будет нести более высокие затраты и/или иметь лишние запасы. Невозможно опреде-лить, какой объем будет «оптимальным» без расчета стоимости пополнения и стоимости хранения индивидуально для компании.

Когда использовать формулу ЭОЗПрименение формулы ЭОЗ рекомендуется в следующих ситуациях: • показатели расхода фиксировались в те-

чение достаточно длительного времени, чтобы составить точный прогноз спроса

• товары используются постоянно• цикл заказа больше одной недели, но мень-

ше 30 дней• нет необходимости планировать уровень

запаса товара на несколько предстоящих отчетных периодов.

Джон Шрайбфедер, президент компании Effective Inventoty Management, [email protected]

Сегодня большинство компаний стараются сконцентриро-ваться на своей основной компетенции, отдав некоторые процессы на аутсорсинг. Дистрибуторы зачастую отдают на аутсорсинг пополнение товарных запасов нижней цено-вой категории, производители готовы отдать вовне процес-сы, объединенные аббревиатурой MRO (maintenance repairs operations – ремонтное обслуживание и эксплуатация). Еще одна модель аутсорсинга, доказавшая на практике свою эффективность, известна как VMI (vendor managed inventory), или управление товарно-материальными запасами «руками» поставщика. О том, как ее грамотно использовать, пойдет речь в этой статье.

MI предполагает заключение двухстороннего соглашения, согласно

которому, вся ответственность за поддержание запасов на должном

уровне ложиться на плечи поставщика. VMI-договор существенно от-

личается от обычного договора о поставке: здесь поставщик получает деньги

не за поставку товара, а за его фактическое потребление. При заключении

такого договора поставщику и его заказчику следует обсудить следующие

аспекты:

• Какие товары попадают под действие VMI-договора. При этом заказчик

должен продемонстрировать наличие данных видов товара на своем

складе и оговорить размер собственных вложений в проект. Кроме того,

поставщик и его заказчик обычно договариваются об «уровне сервиса»,

под которым подразумевается определенный процент заказов по соответс-

твующей номенклатуре, которые должны стабильно выполнятся постав-

щиком. Очевидно, что чем выше оговоренный «уровень сервиса», тем боль-

шие инвестиции от клиента потребуются для вступления договора

в действие.

• Частота пополнения запасов.

• Процедура возврата невостребованных товаров.

Преимущества использования VMI-модели для заказчика:

• Снижение затрат на управление процессами пополнения (в том числе,

затраты на осуществление заказов).

Джон Шрайбфедер


• Наличие надежного канала поставок товаров, обладающих критической

важностью для бизнеса, однако связанных с незначительным объемом

инвестиций.

Преимущества поставщика при использовании VMI-модели:

• Наличие устойчивых отношений с клиентом по поставляемому

типу товаров.

• Возможность улучшить собственные процессы производства и попол-

нения товарных запасов, так как поставщик непосредственно получает

информацию о спросе со стороны клиента.

Однако использование VMI-модели сопряжено и с определенными рисками.

Например, риски поставщика связаны с повышением затрат на управление

процессами поставок. Понятно, что затраты, которые раньше нес заказчик,

никуда не исчезают: в VMI-модели они перекладываются на плечи постав-

щика. Таким образом, прибыль от продажи товара заказчику должна пре-

вышать затраты поставщика на управление процессами заказчика: только

в этом случае VMI-модель может быть для него выгодной. Среди рисков,

с которыми сталкиваются заказчики, использующие VMI-модель, можно

назвать:

• Зависимость от единственного канала поставок. «Можно ли по-настоя-

щему полагаться на этого поставщика? Сможет ли он удовлетворить мои

потребности в данном товаре?» – Ответы на эти вопросы нужно найти до

заключения VMI-договора.

• Снижение контроля над ценообразованием. Передавая процессы пополне-

ния в руки поставщика, клиент перестает контролировать их затратность.

Однако окажется ли такая передача прав управления достаточной, чтобы

снизить себестоимость товара?

• Возможность утечки информации. Для наиболее эффективного пополне-

ния товарных запасов поставщик должен получить доступ к конфиденци-

альной информации заказчика - такой, как данные о реальном и прогнози-

руемом спросе. Каковы гарантии, что эта информация не «уйдет» куда-то

от поставщика?

Однако все эти риски можно минимизировать путем продуманного внедрения VMI-модели. Что для этого нужно:

1. Продумать процедуру, которая позволит поставщику осуществлять

мониторинг запасов заказчика. Наиболее простой способ – использовать

систему электронного документооборота (EDI – см. сайт www.ecod.ru): она

будет автоматически генерировать заказы на продукцию, запасы которой

приближаются к установленному минимуму. Если на складе автомати-

зирован процесс сортировки, это также позволяет поставщику получать

информацию о потреблении товара.

2. Для того, чтобы сделать процесс пополнения максимально эффективным,

поставщику нужно обладать информацией о существующем уровне пот-

ребления каждой товарной позиции, о времени поступления приемных

ведомостей, а также другими данными, которые помогут ему определить

Джон Шрайбфедерпрезидент Effective Inventory Management, Inc., (EIM) специа-лизирующейся на консалтинге в сфере управления складски-ми запасами. Клиен-тами EIM являются более 2 тыс. компаний по всему миру разного размера и профи-ля – от небольших дистрибуторов с обо-ротами в $2 млн. до участников рейтинга Fortune 50. Клиенты Джона находятся в Северной и Латинс-кой Америке, Европе, Азии, Тихоокеанском регионе, России.


оптимальную периодичность и количество пополнений. Рассчитывать опти-

мальную периодичность и количество пополнений следует не реже одного

раза в месяц для каждой товарной позиции отдельно.

Товары периодического спроса – это товары, которые продаются или потреб-

ляются на постоянной основе. Для каждой группы таких товаров поставщик

должен рассчитать предполагаемый спрос на период между поставками и

оптимальный уровень страховых запасов. Страховой запас составляется в

том случае, если реальное потребление может превысить прогнозируемый

спрос. Чем больше страховой запас, тем большие вложения потребуют-

ся, однако его наличие позволяет предотвратить нехватку товара и очень

актуально в тех случаях, когда реальный спрос на товар с трудом поддается

прогнозированию.

Соответствующее программное обеспечение (скажем, система управления

складом - WMS) позволит вам оценить предоставляемый поставщиком

«уровень сервиса». Например, таким образом (этот пример взят из реальной

жизни - при внедрении VMI-модели на управление процессом пополнения

838 товаров периодического спроса):

Средний уровень инвестиций в товарно-материальные запасы – это сумма

инвестиций в страховой запас и стоимости товарно-материальных запа-

сов, которые наличествуют на складе в промежутках между поставками.

Чем больше страховой запас, тем большие вложения потребу-ются, однако его наличие позволяет предотвратить нехват-ку товара, что очень актуально в тех случаях, когда реаль-ный спрос на товар с трудом поддается прогнозированию.


Заметьте, что динамика роста уровня сервиса в разы ниже динамики роста

инвестиций: другими словами, для того, чтобы уровень сервиса поднялся на

несколько процентов, требуется существенный рост инвестиций. Причина

этого явления показана на графике:

Необходим солидный уровень страхового запаса для того, чтобы осущест-

влять отгрузку в те несколько недель, когда происходит скачок потребления.

Но готов ли заказчик вкладываться в поддержание огромного страхового

запаса ради этих нескольких недель?


Товары спорадического спроса – это такие товары, которые потребляются

или приобретаются не регулярно. Их запас на складе чаще всего измеряется

в обычных единичных заказах. Обычный единичный заказ – это количество

товарных единиц, продаваемых или потребляемых одновременно. Напри-

мер, если для определенного вида товара единицей измерения является

дюжина (т.е. 12 штук потребляется одновременно), то обычный единичный

заказ будет составлять 12 единиц товара. Для каждой товарной позиции

спорадического спроса на складе достаточно держать один обычный единич-

ный заказ, а для наиболее критических позиций – два обычных единичных

заказа. Однако это, опять же, зависит от готовности заказчика вкладывать

деньги в поддержание страхового запаса товаров спорадического спроса.

В отношении этой категории товаров нужно сделать следующее:

• Определить оптимальный промежуток времени между поставками. Мно-

гие VMI-договора предполагает пополнение товарных запасов один или

два раза в неделю.

• Определить методологию донесения сведений о прогнозном спросе до

поставщика. Довольно эффективной практикой может быть совместное

прогнозирование. При совместном прогнозировании информация о пот-

реблении товара собирается с поставщиков, покупателей, продавцов и из

других источников. При этом чаще всего составление совокупных прогно-

зов инициирует заказчик.

• Продумать процедуру возврата товаров, которые оказались невостребо-

ванными в течение определенного срока. Помните, что, согласно VMI-до-

говору, закупает товар не заказчик, а поставщик, таким образом, именно

он должен взять на себя процедуру возврата невостребованного товара.

По прошествии 6-9 месяцев с момента поставки, если товар так и не был

востребован, поставщик должен автоматически инициировать процедуру

возврата и возместить заказчику потраченные средства.

• Договориться о гарантиях и санкциях за невыполнение договорен-

ностей. Входя в VMI-проект, заказчик инвестирует определенные средства

в расчете на соответствующий «уровень сервиса» со стороны поставщика.

Однако в некоторых случаях он не получает оговоренного уровня сервиса.

Например:

а) если поставщик не может поддерживать оговоренный уровень запасов;

б) если поставщик не соблюдает оговоренную периодичность поставок и т.д.

По прошествии 6-9 месяцев с момента поставки, если товар так и не был востребован, поставщик дол-жен автоматически инициировать процедуру возвра-та и возместить заказчику потраченные средства.


В таких случаях заказчик имеет право применить по отношению к постав-

щику оговоренные заранее санкции. С другой стороны, до тех пор, пока

поставщик соблюдает условия VMI-договора, заказчик, со своей стороны,

должен соблюдать данные им обязательства и пользоваться услугами только

одного поставщика.

Таким образом, продуманный подход к построению VMI-модели еще на

этапе заключения договора позволит выиграть как заказчику, так и постав-

щику. Если каждый из них займется тем делом, в котором лучше всего разби-

рается, обоим бизнесам гарантирован успех.

Полностью согласен с автором данной статьи в том, что внедрение техно-логии VMI очень актуально. Технология уже широко используется за рубежом, но все больше становится востребованной и в рос-сийских розничных сетях. Розничный бизнес старает-ся отдать на аутсорсинг большое количество функ-ций. Например, на аутсор-синг отдают хранение и оперирование собственным

товарным запасом 3PL-операторам. Сегодня все больше поставщиков входит в круг доверия ритей-леров. Ритейлеры готовы отдать им управление запасами. Достаточно часто на торговых объек-тах многих компаний мы можем увидеть предста-вителей поставщиков, которые решают доста-точно большое количество задач – от промоутинга и мерчендайзинга собственных товаров до опреде-ления необходимого объема дозаказа. То есть эти процессы зачастую управляются пользователем, они очень глубоко автоматизированы, поставлены на хорошую платформу. По правильной идеологии работ, если отталкиваться от того, как рабо-тают на Западе, происходит полная интеграция между поставщиком и ритейлером на основе EDI-платформы. Каждый ритейлер отправляет своим поставщикам, которые работают по технологии VMI, не заказы на поставку товара, а информацию о стоках и продажах. На основании этой информа-ции поставщики самостоятельно могут рассчи-тать прогнозы выбытия и сформировать опреде-ленные заказы (объем и график), чтобы поддержать запас на должном уровне на полках в магазине. Но в данной статье автор подразумевает пополнение ритейловой сети непосредственно через распреде-лительный центр. Часто клиенты используют прямой метод поставки товара от поставщика в магазин: эта технология позволяет работать как по первому методу, так и по второму. Дело в том, что с разными позициями выгоднее работать по разным технологиям. С частью товаров выгоднее работать через РЦ. Это зависит от ассортимента,

от географического расположения торговых объектов, от других параметров, в том числе и от степени зрелости сети. На начальном этапе создавать собственный РЦ очень затратно. Кон-цепция работы по VMI подразумевает как прямую поставку товаров от поставщиков в магазины, так и поставку через РЦ. Здесь еще один интересный факт: некоторые компании, которые создавались как логистические операторы, сейчас переходят к концепции 4PL, которая подразумевает техноло-гию VMI. Тут клиент говорит, по каким позициям какой уровень сервиса он хотел бы иметь. Логисти-ческий оператор получает информацию о стоках и продажах непосредственно в магазинах. Он прини-мает решение о периодичности закупок продуктов у поставщика и о поддержании стока непосредс-твенно на складе. И принимает решение, какой товар надо доставить непосредственно в магазин, в какие сроки. Получается непрямое взаимодействие между поставщиком и ритейлером. Часто в этой цепочке 3PL операторы играют более важную роль и выполняют функции управления запасами на розничных точках, на стоке, на складе. Ритейлер снимает с себя определенные функции, связанные с отслеживанием уровень запасов, тратой времени экспертов, созданием заказа, несением ответс-твенности за ошибки в заказе. С другой стороны – ритейлер получает полный контроль ситуации, в любой момент можно вмешаться в действия поставщика. Поставщик, в свою очередь, обладает большим объемом информации для того, чтобы продвигать свои товары через торговую сеть. Безусловно, между поставщиком и ритейлером согласуются цели, связанные с оборотом с линей-ного или квадратного метра торговой площади. Я знаю примеры, когда торговая сеть не формировала перечень товаров для продажи, а отдавала постав-щику определенный объем торгового пространства. Поставщик сам принимал решение не только по объемам поставок, но и по структуре ассортимен-та. Сила технологии VMI - в том, что все компании – и торговая сеть, и ее поставщики - достигают успеха за счет партнерства.

Александр Рахмановруководитель направления WMS

«КОРУС Консалтинг»


управление складами

Documents

Transcript of управление складами