健康管理平台 行政管理篇

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健健健健健健健健健 健健 By Galen

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Cloud Healthcare Platform Admin Suggestion

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健康管理雲端平台整體規劃By Galen

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Agenda

What can I do? 系統建置流程 人力資源規劃 市場行銷規劃 里程碑清單 附錄 A 附錄 B

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What can I do?

• 組織架構規劃• 專業獵才協助

• 商業模式規劃

• 新產品開發規劃

• 系統需求書產出

系統規劃協助 NPDP

人力資源協助

營運管理協助

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系統建置流程System Building SOP

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系統建置流程

組建種子團隊

商業模式規劃

系統分析 產出系統需求書

外包商評選

系統發包 分段上線

結案

移交資訊室維護

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人力資源規劃Seed Team vs. Operation Team

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Seed Team 種子團隊

Seed Team 簡稱 ST 。 種子團隊由院方聘僱,納入院方建制,全

職進行系統平台的開發、及相關之行銷、企劃、專案執行與管理等工作。

部門間的疆界較不明顯,屬於精簡型的「戰鬥團隊」。

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簡介

本組織是針對雲端平台的運作所設計的,部份單位為臨時編組,將在專案的運作過程中做彈性調配。

由於人才難覓,故先就平台的開發組建「種子團隊」之臨時編組,日後再依常規計劃建立完整的團隊。

部份人力需求可透過 headhunter 進行篩選,中低階人員則透過人力銀行招募,或與部份大學合作共同開發。

部份人力可採用新鮮人,重新訓練起。

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種子團隊組織架構 (Seed Team)

顧問團 院長室

資訊管理 行銷團隊 專案管理辦公室

Call Centre

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種子團隊編組人力規劃

資訊管理:負責網路軟硬體設備規劃,及網站技術處理等相關問題。

PM :專案規劃與執行,為系統委外管理窗口,負責監控開發進度。

系統開發組:將協助 PM 撰寫系統需求規劃書做為委外發包的依據。

行銷團隊: 整合行銷:負責品牌建立 網路行銷:負責網路行銷規劃、社群建置等 設計:負責使用者介面規劃與執行 (GUI)

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資訊管理組織架構 (ST)

部門主管

系統開發

SA 系統分析組

PG 程式設計組

MIS

網管工程組

技術支援組

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資訊室人員規劃 (ST)

現階段 MIS 網管及機房管理人才需先到位,協助前期的軟硬體、及網路環境規劃等。

系統開發將先行成立,以協助產出系統需求書,並參與專案工作,以培養日後維運的能量,或由此組建系統維護組。

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PMO 專案管理部組織架構 (ST)

部門主管

專案一部

M-Care 行動健康管

專案二部

iCare 長照雲端平台 CRM

行政支援

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PMO 團隊規劃 (ST)

部門主管一人,下設兩個部,分別管理不同類型的專案或外包商。

專案經理必須具備醫療軟體開發經驗 & Medical Domain know-how ,以期縮短開發時程。

建議由醫療資訊系統整合商取得專業經理人, 如台腦、 群輝康健 ( 大同生醫 ) 、 捷達世 (鴻海 ) 、國際厚生 (秀傳 ) 等 。

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部門主管

網路行銷

網路企劃 社群管理

整合行銷

品牌企劃 媒體公關

設計組

網站設計 APP 介面設計

行銷團隊組織架構 (ST)

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行銷團隊規劃 (ST)

各組將先招募各一員做為種子隊員,將負責前期的網路行銷、社群建置與營運、及平台介面設計 (GUI) 。

同時進行品牌行銷 & 企業形象規劃。導入服務行銷及專案管理,逐步將各種活

動制度化。未來將協助 Call Centre 進行資料庫分析,

規劃新產品開發、市場定位、市場研究等工作,網路社群的營運。

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Call Centre 組織架構 (ST)

部門主管

醫療諮詢組

電話客服組

網路客服組

技術 &行政支援

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Call Centre 團隊規劃 (ST)

將為系統的最終營運單位,將協助產出各種服務的商業模式,以利系統需求書的產出。

各組可由平台中抽調。 可考慮由外部找尋專業的客服主管。

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Seed Team 總人數組別 人數

MIS 網管 (優先 ) 1

PM 專案管理師 (優先 ) 1-2

SA 系統分析師 (優先 ) 1-2

PG 軟體工程師 (優先 ) 1-2

整合行銷 1

網路行銷 1

平面及介面設計師 (優先 ) 1

Call Centre 醫療諮詢組 ( 建議醫生及護士各一 ) 2

Call Centre 客服組 ( 網路組及電話組各一 ) 2

TOTAL 10-14※ 按照專案的開發進度陸續到位。

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常態組織架構Operation Team

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簡介

本組織架構為常態性的組織。隨著系統開發分段上線而逐漸成型,負責各種產品與服務的營運、行銷、衍生性商品、及新產品開發等工作。

部份人員將由種子團隊轉任,或由外部招募。

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組織架構總表 ( 常態編組 )

顧問團 院長室

資訊室 行銷團隊 電子商務 Call Centre

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常態編組人力規劃

待系統平台開發完畢後,將 PMO 納編入資訊室,統籌管理資訊系統之專案管理。

網路購物相關另行成立「電子商務」部,統籌管理 online shopping 之物流、金流、資訊流等相關事宜。

行銷團隊將著重於品牌行銷、產品行銷及網路行銷等工作。

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資訊室組織架構

部門主管

系統開發

SA 系統分析組

PG 程式設計組

系統維護

系統維護工程師

MIS

網管工程組

技術支援組

專案管理

內部系統管理

外包商管理

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各組職掌組別 任務 人數

系統開發 1. 負責院內系統開發2. 下設 SA 系統分析 & PG 程式設計組

4-6

系統維護 1. 負責院內所有系統維運2. 包括委外及院內自行開發之系統

2-3

MIS 1. 網管及機房管理2. 擔任各部會之技術支援工作

2-4

專案管理 1. 分為院內系統開發專案管理及委外系統開發兩個組2. 各組有 1-2名專案經理

2-4

※ 實際人數將因系統大小而有所增減。

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部門主管

網路行銷

網路企劃 社群管理

整合行銷

品牌企劃 專案管理 媒體公關

設計組

網站設計 平面設計

行政支援

行銷團隊組織架構

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各組職掌組別 任務 人數

網路行銷 1. B2B & B2C電子商務規劃與執行2. 網路行銷 /廣告 / 公關等活動企劃與執行3. 網路社群建置與管理 ( 經營 )4. 部門專案管理 / 外包商 & 協力廠商管理

2-3

整合行銷 1. 品牌行銷 / 企業形象管理2. 異業結盟 / 策略聯盟開發、規劃與管理3. 新產品與服務開發與管理 (NPDP)4. 部門專案管理 (PMP) / 外包商 & 協力廠商管理

2-3

設計組 1. 品牌形象之視覺呈現2. 網站設計:網頁美術設計、多媒體設計、程式設計等3. 實體文宣設計

2-3

行政支援 1. 部門行政事務處理2. 支援各組之所需

1

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Call Centre 組織架構

部門主管

醫療諮詢組

電話客服組

網路客服組

技術支援組

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Call Centre 的組織

設有部門主管一名,需具備客服主管經驗者。

客服人數的多寡將取決於 IT 系統的優化程度及服務範圍的廣度。

組別 職掌 人數

醫療諮詢組 醫療問題諮詢,需提供 24小時全天候服務。 6~8

電話客服組 為 Call Centre 主要窗口,可考慮由語音 + 人工接聽服務 ?併行的方式進行,以減少人事成本。

8~20

網路客服組 網購及網站相關問題服務,可由線上 Q&A 的方式來輔助。 1~2

技術支援組 業務範圍內所有技術問題之解決,可委由資訊室統籌管理。 3~4

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電子商務組織架構

部門主管

醫療商品組

一般商品組

行動商務組

行政支援組

數位金流 物流管理

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市場行銷規劃Marketing Communication Plan

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市場區隔

建議將市場區隔為中高 & 中低階共三個等級,分別賦予不同的品牌名稱。

中低階可延用現有服務。 中高階則提供頂級的 VIP服務,地點可考慮設在台北市中心,並在此提供國際旅遊醫療服務, 並採用全新的品牌操作。

系統後台相同,但以不同的介面做區隔。

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目標市場

實體服務 網路服務

以板橋為中心點向外擴散,鎖定中高收入戶。並另設 VIP服務據點。

地點不限,以全球華人圈為對象。

主力服務對象為銀髮族、急重症及慢性病患者。

服務對象不限,只要是對「健康促進管理」及預防醫學有概念者。

主力銷售對象為病患本人,及其家屬。 同上

銷售方式為「實體 + 網路」之整合型套餐,網路服務採點數制。

服務採點數制,月費制或年費制,給予不同的優惠。

雲端服務 + 網路購物 ( 健康食品、藥膳等 ) 。

初期不提供網購商品服務,僅以健康管理之雲端服務為主力商品。

Smart Phone & PAD 之 APP 支援 受限於地區性服務的限制,將不提供APP ,或以其他跨國服務替代。

將中高階及中低階做區隔。 以產品組合做市場區隔,分別找出合適的產品與服務。

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關鍵競爭要素

價格 (定價多少才合理 )服務 ( 產品不一定要多,但服務要好 )容易操作 ( 使用者介面要貼切消費者的需

求 ) ROI (very important)付費具彈性 ( 產品組合 ) 以及良好的服務等項目

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品牌溝通

將透過行銷團隊重新包裝,於系統規劃之初參與商業模式 & 使用者情境的發想。

同時規劃網路與實體的品牌宣傳,以逐步滲透的方式將產品與服務包裝置入網路媒體,如 Facebook 、 YouTube 、 blog等。

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新產品開發及行銷

可遵循 NPDP ( 新產品開發管理 ) 規範制定符合院內的 SOP 。

並導入國際專案管理模式 (PMI) ,以精確地掌控開發時程及效益分析。

雲端平台架構完成後,將透過產品 & 服務銷售模式創造商機。

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Thank you very much!謝謝聆聽 !

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業界的建議附錄 A

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Suggestion List (1)

當今遠距照護雖然很夯,但實際獲利者不多,最大的問題在於 Business Model 的定義不明確,因此本案將先找出營運模式,再規劃系統,以避免 ROI 的 Turn-over 時間過長。

基於跨院整合的需求,建議將 HIS 重新規劃,必要時需將所有的 HIS 重新導入,採用統一的系統作業。

經實証後發現,雖可採用 Gateway 的方式橋接,但整合不易。

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Suggestion List (2)

基於個案管理的需求,建議將主機設於院內,並將各院的主機集中管理,跨院傳輸採用專線 (T1 等級 ) ,以避免資料塞車。

需建立異地備援系統,及手動作業機制,以應付不可抗拒的災害。

北市醫目前為台灣唯一採用 Oracle ERP的院所,但台灣的醫療體制讓 Oracle無法發揮預期的效益。

CRM 的建置將會是本案最大的瓶頸。