Рискованный бизнес Лучшие практики риск менеджмента для всё более рискованного мира

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В мире некоммерческих организаций (НКО), репутация и взаимоотношения имеют важное значение. Но несмотря на это многие организации не думают о потенциальных рисках, которые могут вызвать негативные последствия. Вот почему так важно активно участвовать в управлении 

рисками и иметь уже готовый к применению план действий. Управление рисками обеспечивает 

организованный подход, нацеленный на поддержание высокой репутации и устойчивости отношений. Для 

членов советов директоров и менеджмента, для тех, чьей задачей является исключение рисков, эта тема становится 

исключительно актуальной.  

СОДЕРЖАНИЕ Нельзя оставить на волю случая …………………………………………… Роль совета директоров и менеджмента ……………………………... Как вы можете убедиться, что в вашей организации правильно построен процесс управления рисками?............................... Определить риски …………………………………………………………. Как отслеживать и управлять всем этим………………………………. Совершенствование организации, расширение видения…………... Не позвольте риску сокрушить вашу организацию ………………….. Ключевые контакты………………………………………………………...    

3 3

3 4 6 7 7 7  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Это слишком важно, чтобы оставить на волю случая  Некоммерческие организации финансируются владельцами‐членами, которые часто имеют эмоциональную связь с организацией, которая идет далеко за пределы финансовых соображений. Нарушение этой связи может привести к реакциям, которые угрожают выживанию всей организации. В силу возросших ожиданий, члены организации теперь рассчитывают, что их руководство предвидит и оценивает риски. Лидеры должны обеспечить надежную уверенность своим членам, что они действуют осмотрительно, чтобы защитить организацию от широкого спектра рисков.  

Роль совета директоров и менеджмента  Совет директоров  Эффективное управление рисками начинается с группы, которая несет единоличную ответственность за деятельность и состояние Некоммерческой организации – это совет директоров. Члены Совета должны точно понимать важность управления рисками, а также обеспечить, в зависимости от размера и обстановки в организации, надлежащее исполнение этого процесса.  Скорее всего, они не будут брать на себя эту задачу, поэтому часто существенные компоненты тщательной надзорной ответственности делегированы постоянным комиссиям, таким как аудиторский или операционный комитеты. Но члены комитетов должны тщательно оценить, какой ответственностью их наделили и в каких областях. Однако, так как конечная ответственность остаётся на совете директоров ‐ очень важно, что директора имеют соответствующие навыки и подготовку, чтобы управлять этим процессом.  

Управление  В то время как совет директоров играет значительную роль, как правило, сложные задачи  выполняются менеджментом (в зависимости от имеющихся ресурсов). Такие задачи, как развитие оценки рисков, внедрение систем управления рисками (политики, процедуры и мониторинг) и меры по снижению рисков могут быть делегированы менеджменту. Однако, чем меньше доступных ресурсов, тем более активное участие совет директоров должен принимать в процессе.  

Как вы можете убедиться, что ваша организация соответствующим образом организовала  процесс управления рисками?  Определите допустимую степень риска, терпимости и потребности  Первый шаг заключается в определении  того уровня риска, который вы способны принять, и, следовательно, общий объем рисков, который не станет для вас критичным. Это включает в себя описание допустимой степени риска, устойчивости и потребностей.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Определить риски  Хотя существует множество определений, согласно наиболее простому риск может быть определен как все, что влияет на способность организации выполнять свои задачи и сохранить свою репутацию. Также как нет двух организаций, которые имеют одинаковые цели, ‐ так и нет двух организаций, имеющих одинаковый профиль рисков. Чтобы определить риски, характерные для вашей организации, может быть полезно использовать следующие категории риска, чтобы увидеть, какая из них может относиться именно к вам.  При выполнении этого упражнения, вы, вероятно, определите длинный список возможных рисков, характерных для вашей организации и вашей ситуации.  

Оценка и Приоритизация рисков  Невозможно  просто устранить или смягчить все риски. На самом деле, если ваша организация имеет более высокую склонность к риску, то тем больше рисков вы готовы принять. Вместо того, чтобы пытаться устранить риски, проведите оценку и приоритизацию каждого типа риска, подготовив ответ тем рискам, которые могут оказать существенное влияние на организацию.  Для того чтобы оценить эти риски, необходимо будет проанализировать ряд факторов, в том числе:  • вероятность наступления риска;  • влияние, которое риск будет иметь на организацию;  • взаимосвязь этого риска с другими рисками;  • способность организации реагировать на риск т.е.частота наступления риска; и  • способность к снижению риска.  

Соответствие деятельности 

Несоблюдение законов и правовых норм 

Репутация Социальные медиа, личное пространство, судебные 

разбирательства Информационные 

технологии Доступность данных, 

безопасность данных (в том числе по отношению к мобильным 

устройствам) 

Финансы Ликвидность, наличие капитала, инвестиции, 

кражи  Внешняя среда Макроэкономические условия, волатильность, структурные изменения, конкуренция, 

промышленность, цикличность, стихийные бедствия 

Управление Отсутствие соответствующей управленческой структуры или навыков, предназначенных для 

структуры управления 

Операции и программа Качество обслуживания, 

нехватка производственных мощностей, зависимость от 

поставщиков 

Стратегия Невыполнение стратегии, 

неэффективные стратегии или отсутствие стратегии 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Полезным визуальным инструментом для документирования этих оценок является тепловая карта (частичный пример которой приведен ниже). Использование цвета облегчает обзор результатов оценки ‐ выделяется какой‐либо из многих других оцененных рисков, который требует наибольшего внимания. Приоритизация рисков является открытым и эффективным процессом. 

После завершения составления тепловой карты, вам необходимо определить, превышает ли общий риск ваш уровень рискоустойчивости? В приведенном выше примере неотложные и срочные меры необходимы. Однако, когда общий риск ниже допустимого уровня, то вы можете оценить преимущества расходов на приоритетное снижение рисков и принять соответствующие меры по управлению.  

Как только соответствующая стратегия (или стратегии) выбраны, необходимо предпринять определенные шаги, чтобы гарантировать их соблюдение. Некоторые из этих шагов включают в себя: • разработка соответствующих политик и процедур;  • определение конкретных лиц или группы лиц (например, совета), ответственных за выполнение этих политик и процедур;  • осведомление этих людей об их обязанностях;  • обеспечение того, что отдельные лица или группа лиц, которым предписаны эти обязанности, имели соответствующие ресурсы , квалификацию и навыки для их выполнения.  

Риск Вероятность Влияние Взаимосвязанность Частота возникновения

Совокупный риск

Низкие инвестиционные начисления 

Травмы участников в спортивных программах 

Злоупотребления в отношении незащищенных граждан   персоналом и волонтерами 

Потеря информационных систем или информации 

Средняя 

Высокая 

Средняя 

Средняя 

Высокое 

Среднее 

Высокое 

Высокое 

Низкая 

Низкая 

Высокая 

Высокая 

Средняя 

Низкая 

Высокая 

Средняя 

Средний 

Средний 

Высокий 

Средний 

Управление рисками Существует 4 стратегии, чтобы справиться с рисками: 

Предотвращение – Устранение тех обязательств, которые в первую очередь могут привести к рискам 

Передача – Разделение риска с кем‐нибудь (нап. страхование). Отметим, что совет не может освободиться от ответственности, просто передав риск, так как несет юридическую ответственность в этой ситуации. 

Минимизация ‐ разработка политики и процедур по выявлению и уменьшению вероятности и/или тяжести рисков до приемлемого уровня. Это наиболее часто применяемая стратегия. 

Принятие ‐ Принятие или просто мониторинг риска,  при условии маловероятного или минимального воздействия. 

Мониторинг и отчет по рискам  Так же, как политики и процедуры должны быть разработаны для управления рисками, также должны быть введены в действие системы измерения и отчетности.  В рамках этого процесса, вы должны определить в первую очередь как вы можете избежать кризисных ситуаций.  Кроме того, руководство, проконсультировавшись с советом директоров, 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

должно определить любые ранние показатели, которые могут быть отслежены в целях идентификации кризиса до его возникновения или до того, как он станет серьезным. Примерами некоторых из этих показателей являются ключевые операционные или финансовые показатели, или стресс‐тестирование бюджетных предпосылок.  Как отслеживать и управлять всем этим  С учетом большого количества факторов для рассмотрения, может быть, трудно отслеживать и эффективно руководить процессом управления рисками. Поэтому, для облегчения этой задачи, многие организации используют реестр рисков (который также включает в себя тепловую карту, которую мы обсуждали ранее). Частичный пример показан ниже.   

Реестр рисков обобщает риски, как они управляются и контролируются, и кто несет ответственность за каждую процедуру. Хотя построение системы и может отнять немало усилий, но в результате, она станет эффективным инструментом, который облегчит анализ и актуализацию.    Процесс управления рисками никогда не заканчивается, так как риски не являются статичными. Таким образом, реестр рисков необходимо регулярно пересматривать и обновлять. Как правило, это происходит ежегодно, но если происходят значительные изменения в течение года, вполне возможно, что оценка рисков и процессов необходимо будет провести повторно заранее. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Совершенствование организации, расширение видения  Наличие сильной системы управления рисками обеспечивает ряд организационных преимуществ, в том числе тех, которые касаются общей концепции и миссии организации. К ним относятся:    • поддержка более разумных бизнес‐решений и лучшая организация деятельности;  • уменьшение вероятности возникающих рисков;  • минимизации последствий наступивших рисков;  • выживание с помощью сильного плана реагирования в случае наступления катастрофического риска;  • распределения ресурсов в наиболее нуждающиеся области;  • Повышение шансов достижения долгосрочной миссии и успеха концепции развития.  

Не позвольте риску сокрушить вашу организацию  Некоммерческие организации должны понимать, что управление рисками может иметь широкие, сложные последствия. Один из рисков может вызвать или усугубить другие, которые могут быстро привести к катастрофе. Поэтому целостный подход, такой как структурирование, который мы здесь отметили ‐ необходим. Легко совместимый с некоммерческими организациями любого размера и сложности, этот подход может помочь вам работать вашей организации более эффективно. Кроме того, он предлагает уверенность в том, что риск не повлияет на успех организации, о котором сотрудники организации так беспокоятся.  

Ключевые контакты: 

Для дополнительной информации, пожалуйста, обращайтесь:  Надежда Потоцкая Менеджер департамента маркетинга и связей с общественностью  T: + 7 495 258 99 90 E: nadia.pototskaya@ru.gt.com