В.М. Попов, С.И. Ляпунов, А.А. Касаткин

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

АНАЛИЗ ОШИБОК, РИСКОВИ КОНФЛИКТОВ

КноРусМосква

2003

ББК 67.01П57

В.М.Попов, С.И. Ляпунов, Л.Л.КасаткинП 57 Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и

конфликтов. - М.: КноРус, 2003. - 448 с. с илл.

IЗВN 5-85971-021-6 •

Книга написана для руководителей всех уровней, менедже-ров, специализирующихся на разработке бизнес-планов, желаю-щих повысить свою квалификацию, приобрести дополнительныйопыт в бизнес-планировании и навыки руководства персоналом, атакже студентов, обучающихся по специальностям бизнеса и мар-кетинга.

ББК 67.01

18ВN 5-85971-021-6

©В.М. Попов, С.И Ляпунов, А.А. Касаткин, 2003©КноРус, 2003

Банкротство — это результатошибочного делового поведения

ВВЕДЕНИЕ

Известная русская поговорка гласит: «На ошибках учатся».Конечно, имеется в виду: не обязательно на собственных ошиб-ках, Но как узнать о чужих ошибках в интересующей нас сфередеятельности, на которых можно было бы учиться?

Вряд ли руководитель или бухгалтер какой-либо фирмы охотнои откровенно станет распространяться о своих ошибках, чтоможет продемонстрировать его некомпетентность. Вряд ли ипроверяющие с готовностью раскроют свои фирменные «секре-ты» по выявлению наиболее часто встречающихся ошибок, одинлишь список которых составляет своеобразную служебную тай-ну. Вряд ли и аудиторы, многие из которых раньше были ревизо-рами, легко поделятся информацией, накопленной годами,

В последнее время в России сложилась достаточно разветв-ленная сеть аудиторских фирм и частнопрактикующих ауди-торов. Многие из них выявили и обобщили большое количе-ство типичных ошибок в различных отраслях бизнеса, накоторых должны учиться действующие и потенциальные пред-приниматели. Для этого требуется довести до сведения широ-кой аудитории специалистов по бизнес-планированию, руко-водителей и менеджеров всех уровней, преподавателей и сту-дентов специальную информацию, подготовленную нами и

содержащую анализ типичных ошибок, рисков и конфликтов,характерных при разработке, мониторинге, продвижении и ре-ализации бизнес-планов.

Имеющийся опыт по подготовке бизнес-планов для мало-го и большого бизнеса позволяет сделать, может быть, неожи-данное заключение: составить бизнес-план для малого бизнесавесьма сложно. У крупного предприятия высокий «запас непо-топляемости» уже в силу величины активов, социальной зна-чимости и т.п. Предприниматель в малом бизнесе, как прави-ло, не защищен. У него нет больших активов, главная гарантия— известность по прошлым сделкам и он сам. Ему надо многими многое доказывать, чтобы получить деньги или поддержку.Вместе с тем во всем цивилизованном мире большой бизнес начи-нается с малого. Именно здесь появляются и начинают апро-бироваться наиболее интересные идеи, а некоторые из них до-вольно быстро претворяются в жизнь и начинают приноситьплоды, становясь большим бизнесом. Этот процесс на среднихи крупных предприятиях сопровождается, как правило, ошиб-ками, высокими рисками и неизбежными трудноразрешимы-ми конфликтами.

Что нужно доказать потенциальному партнеру или инвесто-ру? Во-первых, что у инициатора проекта есть положительныйопыт в бизнесе. Во-вторых, что идея имеет рыночные перспек-тивы. В-третьих, что финансовый план, как наиболее ответ-ственный раздел, составлен грамотно и объективно. В нем ука-зано, сколько денег и в какие сроки требуется проекту, как икогда их возвратят и с какой прибылью. В-четвертых, следуетподробно остановиться на рисках проекта, так как венчурныеделовые проекты характеризуются большими рисками. Всевместе разделы бизнес-плана должны быть системой доказа-тельств перспективности данного проекта. Именно хорошоподготовленный бизнес-план позволяет добиться задуманнойцели.

Содержание книги построено на разборе наиболее частовстречающихся ошибок, формализованных рисков и анализенеизбежных более или менее крупных конфликтов. В нее вош-ли ответы на вопросы, которые задавали заказчики при обсуж-

дении бизнес-планов на предприятиях и с частными инвесто-рами. Практическая направленность и учет российских реалий— важнейшая особенность книги. Она, на наш взгляд, выгодноотличается отимеющихся изданий, представляющих собой либопримеры американских и английских бизнес-планов, либо спе-цифическую технологию их составления, а бизнес-планирова-ние в России имеет ряд особенностей. В книге проводится дос-таточно примеров ошибок, позволяющих после ее прочтениясамостоятельно сконструировать бизнес-план и защищать егоперед потенциальными инвесторами без грубых ошибок со сто-роны составителей.

Структурно книга выглядит следующим образом. Она со-держит три относительно самостоятельных раздела. Первыйраздел: «Анализ ошибок, связанных с бизнес-планированием вцелом». Здесь анализируются крупные ошибки системного под-хода к структуре разработки бизнес-плана, без разделения ихпо видам. Раздел посвящен стратегическим проблемам бизнесаи не затрагивает частных вопросов, а главным образом Содер-жит материал о правильном понимании места бизнес-плана всегодняшних условиях хозяйствования и его роли в предпри-нимательской деятельности в целом. В нем анализируются при-чины нечеткого определения общих целей проекта.

Второй раздел: «Анализ ошибок, рисков и конфликтов, свя-занных со стандартной структурой бизнес-плана». В нем рас-сматриваются ошибки, присущие отдельным разделам стан-дартной структуры бизнес-плана. Наиболее сложно формули-ровать в бизнес-плане стратегию маркетинга, которая основанана изучении спроса на продукцию (услуги). Поэтому в соот-ветствующей главе подробно рассматриваются ошибки в трак-товке понятий: клиент, рынок, оценка рынка, сегментациярынка, конкурентоспособность товара, стратегия ценообразо-вания, а также имидж фирмы и его влияние на бизнес. Реаль-ная финансовая оценка бизнес-плана, отсутствие ошибок в про-цессе составления финансового плана — залог высокой экономи-ческой эффективности внутрифирменного планирования.Вопросы рис к-менеджмента наиболее остро возникают в вен-чурных фирмах, и в книге им уделяется большое внимание.

Каждая глава данного раздела сопровождается нагляднымипримерами и комментариями к ним.

Третий раздел: «Анализ ошибок, связанных с личными ка-чествами менеджера — руководителя команды разработчиковбизнес-плана». Из названия раздела следует, что он призванпомочь менеджерам малых предприятий и менеджерам — ру-ководителям команд по разработке бизнес-планов уяснить своиличные недостатки и преодолеть их в своей непростой работе.Многие менеджеры при разработке бизнес-планов предпочи-тают действовать по старинке, им не удается совершенствоватьсвои навыки и идти в ногу со временем. Основные недостаткитаких менеджеров: боязнь новых ситуаций, неверие в собствен-ные силы, неумение рисковать при возникновении незнакомыхобстоятельств и другие. Можно назвать еще множество барье-ров для реализации профессиональных качеств, причем у каж-дого человека они свои. В книге приводятся советы деятелямбизнеса различных уровней, как устранить собственные недо-статки, мешающие работе.

Завершается этот раздел главой «Как преодолеть препят-ствия» и «Как вести себя с прессой, когда фирма переживаеткризис».

Все приведенные в книге советы по исправлению ошибок,предупреждению или разрешению конфликтов имеют вполнеконкретный и реализуемый характер.

Авторы благодарят всех уважаемых коллег, которые свои-ми советами либо предоставленными наглядными материала-ми помогли подготовить эту книгу.

Авторы

РАЗДЕЛ IАНАЛИЗ ОШИБОК, СВЯЗАННЫХ

С БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕМ В ЦЕЛОМ

ГЛАВА 1. ЛУЧШЕ УЧИТЬСЯ НА ЧУЖИХОШИБКАХ, ЧЕМ НА СВОИХ

Типичные ошибки в бизнес-планировании. Анализ недостат-ков при осуществлении бизнес-проектов позволяет выявитьтипичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу про-фессионального менеджмента.

Каждый проект, будь то новая разработка или план реорга-низации предприятия, требует систематической работы в це-лью максимального достижения результатов при соблюденииустановленных сроков, фиксированных затрат, определенныхтребований к качеству. Кратко перечислим наиболее часто по-вторяющиеся ошибки в этой сложной работе.

Ответственность при разработке проекта распределенанедостаточно четко и согласованно. Проекты разрабатывают-ся не «между делом», они требуют установления персональнойответственности как за проект в целом, так и за его отдельныечасти.

Нужно четко определить:• Перечень квалифицированных специалистов, которые

подчиняются руководителю проекта и каким образом?• Кто дает частичные задания, принимает выполненную

работу и передает ее на дальнейшее исполнение?

7

' Кто устанавливает сроки работ и утверждает расходы?

* Кто и в какой форме отчитывается перед руководством?Команда планирования и управления проектом недостаточ-

но укомплектована квалифицированным персоналом. При задан-ных сроках и лимитированных расходах трудовые ресурсы про-екта требуют особого внимания, как с качественной, так и сколичественной точки зрения. Поэтому при формированиикоманды разработчиков проекта нужно определить:

* По каким признакам выбирается персонал для проекта(профессиональные знания, способность работать в команде,руководящие способности и др.)?

* Является ли время работы над проектом дополнитель-ной нагрузкой (наказанием или поощрением, связанным с даль-нейшим повышением по службе)?

• Может ли ответственный за проект отказаться от услугне справляющихся с работой участников?

* Игнорировать ли возникающие кадровые проблемы,надеясь, что все решится «само собой»?

Реализация проекта характеризуется среди прочего тем, чтоего отклонение и изменение —это ожидаемое явление, с кото-рым можно и нужно справиться. Поэтому требуется знать:

• Как определить необходимость изменений в постанов-ке цели? Каковы допустимые отклонения в ходе работ?

• Как изменения влияют на результат, сроки и расходы?

• Как производится отчет об изменениях?Проведение изменений в проекте предполагает определен-

ную заданную систему документации и фиксирование нова-ций. Подготовленные документы для принятия решения должнысодержать альтернативные варианты с указанием неизбежныхизменений цели. Ответственные лица, принимая решения и дей-ствия, предотвращают дальнейший «ущерб» от неэффективногопроекта.

Иногда импровизация котируется выше, чем систематичес-кая организация. Не все события в ходе подготовки проекта мож-но спланировать. Невозможно представить себе существование

индивидуальной концепции реагирования на каждую поправ-ку. Важно решить:

• Должен ли ответственный за проект отказаться от регу-лярных отчетов и больше доверять участникам работы над про-ектом?

• Может ли руководитель проекта ограничиться авраль-н ы ми действиями и полагаться на свои способности импрови-зации и на определенные отношения с заказчиком и с началь-ством? Большая часть действий по реализации проекта можетбыть спланирована, а следовательно, и систематически органи-зована.

Повторение ошибок старых проектов и отсутствие готовностиучиться. Каким бы новым и неповторимым ни казался каждыйпроект, его выполнение весьма зависит от трансфера профес-сиональных знаний и анализа осуществленных старых проек-тов. Не должно быть сомнений в ответе на вопросы:

• Имеет ли смысл анализировать старые проекты?

• Можно ли научиться «быть менеджером»?

• . Становятсялируководителипроекта«вечно»ответствен-ными за него?

Рабочие данные плана (затраты, сроки, расходы и др.) дляновых проектов могут быть получены только в результате ана-лиза завершенных проектов. Приемам и методам управлениябизнес-проектами можно и нужно постоянно учиться.

Перечисленные недостатки и краткие комментарии к нимпозволяют лучше понять задачи профессионального бизнес-планирования и управления подготовкой проектов и то, какаяпольза может быть получена от их реализации.

1.1. Причины неудач в бизнес-планировании

В свое время классики теории менеджмента обратили вни-мание на то, что отсутствие у фирмы планов развития сопро-вождается колебаниями в состоянии дел, ошибочными манев-рами, несвоевременной переменой ориентации, что является

9

причиной плохого состояния данного предприятия ил и его кра-ха.

Как показала практика, планирование создает следующиеважные преимущества:

" делает возможной подготовку к использованию буду-щих благоприятных условий;

• проясняет возникающие проблемы;

• стимулирует менеджеров к реализации своих решений вдальнейшей работе;

' улучшает координацию действий в организации;

• создает предпосылки для повышения уровня образова-ния менеджеров;

• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необ-ходимой информацией;

• способствует более рациональному распределению ре-сурсов;

• улучшает контроль в организации.Однако далеко не всегда удается достичь желаемых резуль-

татов. В чем причина? В недостаточно квалифицированнойработе и совершаемых ошибках, которые могут привести к бан-кротству компании.

Рассмотрим некоторые типичные ситуации.Недостаточный анализ существующего состояния дел и не

обоснованные требования к проекту не позволяют вскрыть всепроблемы, четко определить параметры изменения состояниясистемы и подготовить необходимую информацию для приня-тия решения.

Нечетко определены цели проекта. Редко цели проекта бы-вают четко определены, обоснованы и документированы. Нуж-но проверить:

• На каких данных базируется определение цели?

• К какому горизонту планирования относятся цели?

• Каков будет результат достижения цели?

• Какие сроки и затраты следует определить?

10

Цели должны иметь четкое содержание и смысл, результа-ты должны быть измеримы, и заданные параметры должны бытьвыполнимы.

Вместо объективного поиска решений предпочтение отдаетсяизлюбленному варианту разработчиков. Для каждой цели, какправило, существует множество альтернативных решений поее достижению, но, как правило, выбирают только один вари-ант.

Поэтому важно выяснить:

• Возможны ли другие альтернативные решения?

* По каким критериям производится оценка и выбор аль-

тернатив?

* Как определяются и оцениваются риски альтернатив?

• Что происходит при нулевой альтернативе: «Ничего не

менять»?Целенаправленно отобранные и полно документированные

альтернативы позволяют найти рациональное, а возможно, илучшее решение и обеспечивают экономичный образ действия.

Среди российских предприятий можно назвать следующиекатегории, особенно нуждающиеся в применении планирова-ния.

1. Новые частные фирмы. Бурный процесс накопления ка-питала привел к росту числа и усложнению деятельности мно-гих из этих фирм, также появились и другие факторы, создаю-щие потребность в формах планирования, адекватных совре-менному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с отсутствием планированияв этой группе фирм, — недоверие к формальному планирова-нию, основанное на мнении, что бизнес — это лишь умение«крутиться», правильно и быстро ориентироваться в текущейобстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не оченьотдаленному будущему.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне прива-тизированные, предприятия. Для них функция планированияявляется традиционной. Однако их опыт планирования отно-сится в основном к периоду централизованно управляемой эко-

11

номики. В то время планирование на этих предприятиях имеловторичный характер, служило продолжением плановой дея-тельности центрального и отраслевого уровней, а следователь-но, не предполагало серьезного умения анализировать, пред-видеть и определять собственные цели развития. Поэтому, каки фирмам первого типа, государственным приватизированнымпредприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифир-менного планирования.

Причины неудач внутрифирменного планирования. Перваягруппа причин неудачного планирования объясняется тем, чтоменеджеры и плановики не учитывают объективные возмож-ности планирования и их ограничения. Вторая группа причинобусловлена субъективными особенностями, кроющимися вповедении тех, от кого зависит будущее организации. Специа-листы выделят три основных субъективных препятствия дляосуществления эффективного планирования.

Первая и наиболее важная причина неудач — это приоритеткраткосрочных показателей наддолгосрочными. У любой фир-мы есть много неотложных задач, которые она стремится ре-шить в максимально короткий период времени. Но срочное —это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным являет-ся определение общего направления действий организации, ееглавных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющийдолжен научиться предпочитать принятие в первую очередьдействительно важных решений срочным, текущим, а иногда ипросто мимолетным заботам. Многие руководители жалуютсяна недостаток времени, что якобы не позволяет им достаточнотщательно заниматься планированием, в том числе и долго-срочным. «Если мы будем слишком много времени уделятьпланированию, — говорят многие из них, — то не сможем эф-фективно руководить и заниматься организацией работ в са-мой компании».

Это не совсем так. Специалисты произвели подсчеты вре-мени, необходимого для участия руководителя высшего рангав планировании (то есть максимальное количество времени,необходимого для участия в процессе планирования). В соот-ветствии с их выводами один руководитель может одновре-

12

менно контролировать не более 7—11 видов деятельности. Пред-положим, что руководитель участвует в работе 10 плановыхструктур, существующих на его предприятиях, заседания каж-дой из них занимают приблизительно по 4 часа в месяц. Тогдавремя, потраченное им на участие в планировании деятельнос-ти фирмы, состоит: 4 х 10 = 40 часов в месяц, т.е. не более 25%его совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочеговремени) соответствует тому тезису, что планирование пред-ставляет одну из четырех функций менеджмента, причем фун-кцию очень важную и весомую.

Вторая причина связана с природой личности менеджера.Ее можно определить как слабые навыки управляющих в пла-нировании. Управляющие и особенно высшие менеджеры —это чаще всего люди, которые добились высоких должностейза счет своей энергии и предпринимательской одаренности,т.е. люди, которые умеют профессионально добиваться наме-ченных целей. Причем вынуждены делать все необходимое дляэтого быстро и решительно. Однако они оказались не приуче-ны к дисциплинированному, систематическому мышлению.До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который пред-почел бы в первую очередь думать, а потом уже действовать.Поэтому попытки заняться систематическим планированиемдеятельности фирмы без предварительной подготовки частоприводят к неудаче. Однако отрицательные результаты не го-ворят о полном отсутствии способностей к планированию уменеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфе-ре деятельности. Участие менеджера в планировании являетсяобязательным и по мере накопления опыта приносит хорошиеплоды.

Третья причина неудач в планировании связана с природойличности специалиста-плановика. По определению планови-ки и управляющие — это две противоположные категории. Вотличие от управляющих, плановики предпочитают теорети-ческий подход к проблеме. У плановиков есть необходимыезнания для составления бизнес-плана, они владеют суммой на-учных методов, применяемых в планировании. Однако специ-алистам по планированию часто не хватает «политических» на-

13

БЫКОВ и своего собственного мнения о практическом положе-нии вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам впланировании:

• составлению планов, оторванных от той хозяйственнойдеятельности, на которую пытаются воздействовать планови-ки;

• столкновениям, противоречиям между управляющимии плановиками.

В качестве выхода из такого положения можно предложитьактивное взаимодействие менеджеров и плановиков как в про-цессе плановой деятельности, так и при обсуждении стратеги-ческих задач фирмы.

Планирование является важнейшей частью любого бизнеса.Важность его выражена в известном афоризме: «Планироватьили быть планируемым». Смысл данного высказывания зак-лючается в том, что фирма, которая не умеет или не считаетнужным планировать свою деятельность, сама оказываетсяобъектом планирования, средством для достижения чужих це-лей. Планирование — это могучий, инструмент, способный от-крыть любую дверь. Серьезный подход к планированию со-здает основу для устойчивого и эффективного бизнеса.

Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет двасмысла:

• общеэкономический, с точки зрения общей теории раз-вития фирм;

' конкретно управленческий, когда планирование явля-ется одной из функций менеджмента, в частности, умениемпредвидеть будущее предприятия и использовать это предви-дение.

Обе стороны планирования тесно связаны между собой.Возможность планирования в качестве конкретного вида дея-тельности вытекает из природы фирмы и напрямую определя-ется общими условиями хозяйствования.

1.2. Планирование — это предвидение

В рамках рыночной системы главным координатором дей-ствий ее участников — предприятий являются цены. Именноцены определяют выгодные для продавцов и покупателей объе-мы, технологию производства и реализации товаров. Фирмакак участник рыночных отношений также вынуждена подчи-няться ценовому механизму, закону спроса и предложения,поскольку не имеет возможности отменить их действия. Фир-ма — всего лишь клетка большого рыночного организма, общаяроль которого часто не осознается ее руководителями. Однаково внутренней среде каждой хозяйственной единицы цена на-ходится под контролем профессиональных менеджеров, кото-рые и определяют основные направления внутрифирменнойдеятельности.

Участники внутрифирменной деятельности теряют свобо-ду действий, характерную для самостоятельных и не завися-щих друг от друга субъектов рынка, их поведение оказываетсяпод контролем управляющих предприятием.

Планирование — это система волевых, сознательно прини-маемых решений, которая регулирует деятельность фирмы.

Осуществляя административную функцию, связанную сволевым руководством и принятием решений, предпринима-тель занимается планированием также в более узком смыслекак разновидностью управленческой деятельности.

В современном менеджменте планирование — это предви-дение

Планирование — естественная и составная часть менедж-мента. Его можно также определить как умение предвидетьцели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, не-обходимые для достижения поставленных целей.

Планирование помогает ответить на следующие важныевопросы:

• Экономическая позиция предприятия в настоящее вре-мя: каковы итоги и условия ее деятельности?

• Как и при помощи каких ресурсов могут быть достиг-нуты цели организации?

15

Планирование — это первый и наиболее значимый этап про-цесса менеджмента. На основе системы планов, созданныхфирмой, в дальнейшем осуществляются запланированные ра-боты, стимулирование персонала, контроль результатов дея-тельности фирмы и их оценка с точки зрения плановых пока-зателей.

Один из «отцов» современного менеджмента А.Файоль от-мечал: «Управлять — это предвидеть», а «предвидеть — это ужепочти действовать».

Планирование — это не только способность предусмотретьвсе необходимые действия, и предвидеть любые неожиданнос-ти в виде рисков, которые могут возникнуть по ходу дела, но иумение с ними справляться. Фирма не может полностью устра-нить риск в своей деятельности, но должна быть способна уп-равлять им.

Планированию присущ ряд принципов. Основные из них— непрерывность и точность.

Принципы непрерывности и гибкости планирования на-ходят отражение в осуществлении процесса планирования.

Смысл непрерывности планирования заключается в том, что:процесс планирования на предприятиях должен осуществ-

ляться постоянно; разработанные планы должны непрерывноприходить на смену друг другу по мере их выполнения; к планамнеобходимы систематические корректировки или перепланиро-вание показателей.

Нередко компании прерывают процесс планирования. На-пример, фирма разрабатывает план в течение определенной ча-сти года, утверждает его и прекращает планирование до началаследующего периода. Процесс планирования должен быть не-прерывным, исходя из следующих важных предпосылок:

Т неопределенность внешней среды и наличие непредус-мотренных изменений делают необходимыми постоянную кор-ректировку ожиданий фирмы относительно внешних условийи соответствующее исправление и уточнение планов;

* вменяются не только фактические предпосылки плана,но и представления фирмы о своих внутренних ценностях ивозможностях.

16

Непрерывный процесс планирования позволяет обеспечитьпостоянную вовлеченность работников фирмы в плановую де-ятельность со всеми вытекающими из этого положительнымипоследствиями.

Понятие гибкости планирования означает способность пла-нирования менять свою ориентацию в связи с возникновениемнепредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы следует со-ставлять так, чтобы в них можно было вносить изменения, увя-зывая их с меняющимися внутренними и внешними условия-ми. Поэтому в планы обычно включают резервы, иначе назы-ваемые надбавками безопасности или финансовыми подушками(амортизаторами).

Принцип точности. Планы должны быть конкретизирова-ны и детализированы в той степени, в какой позволяют вне-шние и внутренние условия деятельности фирмы.

Стратегическое, долгосрочное планирование ограничива-ется определением основных целей фирмы и самых общих на-правлений ее деятельности, потому что количество достовер-ной информации о будущем очень невелико, а диапазон и ско-рость изменения экономической ситуации постоянно растут.В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени идля отдельных подразделений организации, конкретность ипроработка деталей должны стать обязательными.

1.3. Выбор направления развития компании

Видение, миссия и цели развития компании. После того каканализ внутренней и внешней среды фирмы завершен, компа-ния определяет основные ориентиры своей дальнейшей дея-тельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Всю со-вокупность ориентиров деятельности компании можно разде-лить на три основных типа:

идеалы — ориентиры, которых фирма не рассчитывает дос-тигнуть в обозримом периоде, но допускает приближение кним;

-> Й1П 1 /

цели — наиболее общие ориентиры деятельности компаниив плановом периоде, достижение которых предполагается вполном объеме или в большей своей части;

задачи — конкретные, количественно измеряемые ориен-тиры, описания работ и функций по выполнению заданий вопределенные сроки.

Разработка стратегии предполагает определение идеалов ицелей. В рамках оперативного планирования компания наме-чает конкретные задачи для каждого участника работы.

К. идеалам развития компании можно отнести видение.Видение — это философия бизнеса, обоснование существо-

вания компании, не сама цель, а скорее ощущение наличия ос-новной цели. Другими словами: видение —- это идеальная кар-тина будущего

Видение определяет уровень притязании в процессе страте-гического планирования. Приведем несколько примеров.

Видение фирмы «Эпл», производителя персональных ком-пьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллек-туальных средств, совершенствующих человечество».

Видение фирмы «Мерк», специализирующейся в сферездравоохранения: «Мы занимаемся бизнесом для сохранения иулучшения человеческой жизни. Все наши действия должныбыть измерены с точки зрения достижения этой цели».

Очень просто сформулировано видение компании Диснея:«Делать людей счастливыми».

Концепция видения завоевывает все большую популяр-ность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения опреде-ляется следующими факторами.

1. Видение является хорошим средством мотивации работ-ников фирм, особенно крупных, децентрализованных, оно по-могает сплачивать, объединять деятельность людей в единомнаправлении.

В видении обычно не выделяется желание получить при-быль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участни-ков организации в единый эталон ценностей. С этой точки зре-ния видение пересекается с внутрифирменной культурой, ос-новным элементом которой является система организации.

18

2. Видение создает чувство перспективы в деятельностиорганизации, обеспечивает преемственность следующих другза другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки дей-ствий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создаетимпульс для постоянного прогресса.

Миссия компании является гораздо более конкретным ори-ентиром, чем видение. В отличие от последнего у миссии естьсвоя финишная черта — период времени, по истечении кото-рого она должна быть выполнена. Миссия должна быть вы-полнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы еевыполнение сочеталось с напряжением сил в компании, с оп-ределенным риском деятельности. Срок выполнения миссиидолжен быть обозрим и достаточно невелик (чаще всего 5 лет)для того, чтобы нынешнее поколение работников могло уви-деть результаты своего труда. Так же, как видение, миссияпредставляет общее направление деятельности компании.Миссия — это комплексная цель компании, которая должнабыть достигнута в плановом периоде. Миссия включает каквнутренние (например, повышение производительности тру-да) ориентиры деятельности компании, выражая таким обра-зом суть то го успех а, которого она должна добиться, так и вне-шние факторы.

В чем состоит особое значение миссии для деятельностикомпании?

Во-первых, миссия является базисом, точкой опоры длявсех плановых решений компании, для дальнейшего определе-ния целей и задач.

Во-вторых, миссия создает уверенность, что компания пре-следует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.

В-третьих, миссия помогает работникам сосредоточить ихусилия на выбранном направлении, объединяет их действия.

В-четвертых, миссия создает понимание и поддержку сре-ди внешних участников компании (акционеров, финансовыхфирм и т.д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

Содержание миссии должно включать в себя следующиеосновные пункты:

философию, при помощи которой могут быть выражены

19

базовые взгляды и ценности компании, служащие основой длясоздания системы мотивации;

внутреннюю концепцию деятельности, в рамках которойкомпания констатирует собственные слабости, степень конку-рентоспособности, фактор выживания;

описание продуктов или услуг, предлагаемых компанией;характеристику рынка — компания определяет своих но-

вых потребителей, клиентов, пользователей;цели компании, выраженные и терминах выживания, рос-

та, доходности;технологию, то есть характеристики оборудования, техно-

логических процессов, инноваций в области технологии;внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий

экономическую и социальную ответственность ее перед парт-нерами, потребителями и обществом в целом. В этой части мис-сия должна передавать впечатление, которое компания хочетпроизвести на внешнюю среду.

Формирование миссии является обычным явлением для вы-сокоразвитого бизнеса. В российской экономике в последнеевремя составлением миссии начали заниматься возникшие ча-стные фирмы, достигшие определенных успехов. Использова-ние миссии также, безусловно, полезно и для небольших фирмили для только создающихся форм бизнеса. Описание миссиивключается в состав бизнес-плана.

Обучая составлению планов, консультанты советуют ру-ководителям фирм выражать миссию кратко, одним предло-жением, например, для известного банка «Менатеп» следую-щим образом: «Менатеп» должен статьнадежным международ-ным банком, предлагающим высококачественные услугиорганизациям и частным лицам в России и в Европе. Такимобразом выделяется основная, наиболее значимая цель деятель-ности фирмы. Этот прием характерен также и для западногобизнеса. Основное направление деятельности фирмы «Пепси-кола» выражено в мисс и и-лозунге: «Превзойти «Коку!»

20

1.4. Цели развития компании

В отличие от миссии цели компании выражают отдельныеконкретные направления ее деятельности. Важность определе-ния целей связана с тем, что они:

являются фундаментом для процесса корпоративного ме-неджмента в целом: планирования, маркетинга, организации,координации и контроля;

определяют способы повышения эффективности бизнеса;лежат в основе принятия любого делового решения;служат руководством для формирования конкретных пла-

новых показателей.По периодам достижения целей их можно разделить на крат-

ко-, средне-и долгосрочные. Последние, как правило, не обла-дают четко выраженными количественными характеристика-ми и в большей степени связаны с миссией организации. Крат-косрочные цели обязательно имеют конкретное содержание иотвечают на вопросы:

Какова формулировка цели (в том числе в количественномвыражении)?

Когда цель должна быть достигнута?Кто конкретно (какое подразделение организации) выпол-

няет задачу по достижению цели?Пространство определения целей. Деятельность любой ком-

пании объективно очень разнообразна, поэтому, по словам из-вестного специалиста по менеджменту П.Ф.Друкера, органи-зация не может быть сосредоточена на единственной иели, адолжна определять несколько наиболее значительных ориен-тиров действий.

Специалисты выделяют восемь ключевых пространств, врамках которых организация определяет свои цели.

1. Положение на рынке. Определение своей позиции по от-ношению к конкурентам, показатели конкурентоспособнос-ти.

2. Инновации. Определение новых способов ведения биз-неса:

• производство новых товаров;

21

• внедрение на новые рынки;

• применение новых технологий;

• использование новых методов организации производ-ства.

3. Производительность. Взаимосвязь результатов хозяй-ствования фирмы с необходимыми ресурсами. Более продук-тивной является та фирма, которая для производства данногоколичества продуктов затрачивает меньше экономических ре-сурсов.

4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихсяу нее ресурсов и материально-производственных запасов, обо-рудования и наличности. Сравнивается объем имеющихся ре-сурсов с необходимым и определяется будущая потребность вних.

5. Доходность (прибыльность). Способность компании за-рабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирова-ния доходов. Обычно указывают необходимый количествен-ный уровень доходности фирмы.

6. Управленческие аспекты выражены в качестве менедж-мента по шкале персональных достижений менеджеров, рабо-тающих в компании. Цели, связанные с качеством менеджмен-та, многим российским фирмам не представляются важными,поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной при-были. Ведь краткосрочная прибыль — это нередко результатвезения, предпринимательского чутья и таланта. Однако в дол-госрочном периоде хорошо продуманные методы управления иразработки в этой области являются существенными для раз-вития и успеха компании,

7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношениек работе. Бизнес должен признать свою ответственность передработниками, добиться того, чтобы цели фирмы эффективноотражали способы мотивации людей, в ней работающих. Вла-дельцы многих частных фирм в России хорошо понимают не-обходимость таких действий и определяют в качестве целейфирмы более высокую заработную плату, более интересное итворческое содержание работы, лучшие условия труда и про-

22

фессионального общения, возможности быстрого продвиже-ния работников по службе. Результаты достижения этих целейпроявляются также в долговременном периоде.

8. Социальная ответственность, понимаемая как обязан-ность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Не-смотря на длительные дебаты о социальной ответственности,еще несколько лет назад установка подобных целей вызывалавозражение у ряда экономистов. Так, известный американскийэкономист М.Фридмен утверждал, что у бизнеса не может бытьиных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключаетсяего социальная ответственность, поскольку продуктивная ра-бота отдельных фирм создает предпосылки для роста совокуп-ного продукта общества, а знач ит, более высокого уровня жиз-ни в стране. Сегодня общепризнано то, что бизнес должен благо-творно воздействовать на общественную жизнь не только вузком смысле слова, т.е. увеличении возможностей для матери-ального роста, но и в широком, общепринятым общепринятымобщественным ценностям, обеспечивая общество качествен-ными товарами и услугами, формируя благоприятную экологи-ческую среду, принимая участие в решении острых социальныхпроблем и т.д.

Какое из восьми ключевых пространств установления це-лей является решающим? Какого рода цели можно считать наи-более важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы,проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те жерезультаты.

Специалисты по планированию пришли к общему мнению,что наиболее значимыми являются финансовые цели, а еслиточнее — прибыль и показатели доходности. Прибыль занима-ет лидирующее положение в иерархии целей предпринимате-лей.

Опрос, проведенный в 193 компаниях различных отраслейамериканской экономики, подтвердил первостепенное значе-ние прибыли как цели деятельности фирмы (табл. 1,1.)

23

Таблица 1.1

Оценка компаниями США значимости целей развития

Вид целей

Прибыль (рентабельность, доходность)

Рост

Доля рынка

Социальная ответственность

Благосостояние наемных работников

Качество продуктов и услуг

Научные исследования и разработки

Производительность

Финансовая стабильность

Ресурсная стабильность

Развитие системы менеджмента

Диверсификация

Превращение в международнуюкомпанию

Консолидация

Другие цели

Количество компаний,ставящих эти цели,% от общего числа

89

82

66

65

62

60

54

50

49

39

35

31

29

17

18

Критерии качества поставленных целей. Когда цели опреде-лены, их нужно исследовать на предмет качества. Главнымикритериями здесь являются следующие:

1. Максимально возможная конкретность целей. Чем бо-лее конкретно сформулирована цель, тем легче ее достигнуть.

2. Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровеньусилий работников. Достижение целей не должно быть слиш-ком легким процессом, это означало бы, что фирма недоис-пользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и

24

чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослабле-на мотивация.

3. Гибкость целей и наличие пространства для их коррек-тировки в связи с непредвиденными изменениями обстанов-ки.

4. Измеримость целей.5. Сопоставимость целей. Сопоставимыми должны быть:цели из различных ключевых пространств, т.е. показатели

прибыли должны соответствовать показателям рыночной по-зиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, всвою очередь, должны быть увязаны с ресурсными целями, ит.д.

1.5. Анализ конкурентной позиции компании

Особой отраслью стратегического анализа является изуче-ние конкурентной позиции компании. Такой анализ включаетдва основных этапа:

определение главных конкурентных сил в отрасли;формулирование основных вариантов конкурентных стра-

тегий.Признанным лидером разработки конкурентного анализу

является проф. Гарвардской школы бизнеса М.Портер, авторосновных моделей по определению главных сил конкуренциии вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по М.Портеру. Доля рынка, уровеньприбыли фирмы определяется тем, насколько эффективнокомпания противодействует следующим конкурентным силам(рис. 1.1.)

проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускаю-щим подобные товары;

угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отрасле-

вом рынке;воздействию продавцов (поставщиков);воздействию покупателей (клиентов).

25

Новыеконкуренты

Конкуренцияв отрасли

Товары-заменители

Интенсивность 'конкуренции

Рис. 1.1.

Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предуп-редить следующие входные барьеры:

экономия на масштабе производства и использование опытауже обосновавшихся в отрасли фирм помогают сохранить из-держки на таком уровне, который недоступен потенциальнымконкурентам;

дифференциация продуктов и услуг, т.е. опора на торговыемарки, подчеркивающие уникальность товара и признание егопокупателями (например, трудно конкурировать с уникаль-ными свойствами изделий народных промыслов Палеха, Гже-ли. Само появление многочисленных товаров-подделок под-черкивает практическую непревзойденность торговых марок);

потребность в капитале. Очень часто эффективная конку-ренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этотбарьер в сочетании с экономией на масштабе производства ииспользование накопленного опыта создает, в частности, серь-езные препятствия для новых инвестиций в российскую ме-таллургию;

26

издержки, связанные с переориентацией фирмы, со сме-ной поставщиков, переобучением персонала, научными и про-ектными разработками нового продукта и т.д.;

необходимость создания новой системы каналов распрост-ранения продукции; например, из-за отсутствия хорошо нала-женных таких каналов фирма «Арр1е» не смогла широко вне-дриться со своими персональными компьютерами на российс-кий рынок;

политика государства (правительства), не способствующаяпроникновению на рынок; например, установление высокихтаможенных пошлин для иностранных конкурентов или от-сутствие льготных государственных субсидий для новичков.

Товары-заменители. Конкуренция может обостриться из-за появления товаров, эффективно удовлетворяющих те жепотребности, но нескол ько иным способом. Так, конкуренциюпроизводителям сливочного масла могут составить предприя-тия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурент-ные преимущества: это более дешевый диетический продукт снизким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаре в-субституте в могут стать:- проведение ценовой конкуренции, которая переключает

внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;рекламные атаки на потребителей; например, производи-

тели шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со сто-роны субститутов — сухих смесей для легких завтраков, разво-рачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

разработка и производство новых привлекательных продук-тов; например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителейколбасных изделий, производители сыра начинают выпуск но-вых оригинальных сортов с разнообразными добавками;

улучшение качества обслуживания при продаже и распрос-транении товара.

Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Ин-тенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосу-ществования до жестких и грубых способов вытеснения из от-расли. Наиболее сильно проявляется конкуренция в отраслях,для которых характерны:

27

большое число конкурентов;однородность выпускаемых товаров;наличие барьеров снижения издержек, например, стабиль-

но высокие постоянные затраты;высокие выходные барьеры (когда фирма не мож.ет выйти

из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха-

рактерна для мирового рынка автомобилей, столкнувшегося снасыщением потребностей покупателей).

Среди способов уменьшения давления внутриотраслевойконкуренции можно выделить использование сравнительныхпреимуществ, которыми обладает данная фирма.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ пред-ложен российским экономистом А. Юдановым, который разде-лил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действу-ющих на одном рынке, на четыре типа, различающихся харак-тером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов,виолентов и эксплерентов. Каждый из них приведен к опреде-ленному типу биологического поведения и имеет соответству-ющую аналогию.

«Коммутанты» (серые мыши) — маленькие, гибкие фир-мы, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса.Они часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки.Не привязаны прочно к определенной области деятельности,легко просачиваются из одного рынка в другой. Обладают низ-кой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конку-рентной стратегии любой компании. «Коммутанты» — тип пред-приятий, характерный для российского бизнеса. Многие из них,проводя рекламную кампанию в средствах массовой информа-ции, не называют характер своей деятельности, поскольку го-товы использовать любую возможность получения прибыли.

«Патиенты» (хитрые лисы) — узкоспециализированныефирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых по-требностей) рынка. Как правило, это не очень крупные орга-низации, в течение ряда лет выпускающие продукцию опреде-ленного профиля. Их конкурентная стратегия — основанные

28

на узкой специализации низкие издержки и высокое качествотовара. Российский рынок обогащается патиентами за счет при-ватизированных высокоспециализированных предприятий.

«Виоленты» (слоны, львы — в зависимости от мобильнос-ти) — гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять кон-троль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия— низкие издержки в результате экономии на масштабе произ-водства и удовлетворении массового спроса покупателей. В рос-сийских условиях уязвимы от появления иностранных конку-рентов. Протекционистская политика правительства, защища-ющая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулыдля повышения качества и снижения издержек продукции рос-сийских товаропроизводителей.

«Эксплеренты» (скорее всего мотыльки) — фирмы, чьим кон-курентным преимуществом являются инновации, новые техно-логии и товары: Более эффективно действуют как венчурныеподразделения крупных фирм или их дочерние организации.

Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует нетолько с себе подобными производителями, но и со своимиконтрагентами-поставщиками. Влиятельные поставщики мо-гут оказывать как положительное, так и отрицательное воз-действие на результат бизнеса. В частности, поставщики-кон-трагенты могут повышать цену на свои товары и снижать каче-ство поставляемых продуктов и услуг.

Сила влияния поставщиков определяется:наличием крупных компаний-поставщиков;отсутствием заменителей поставляемых товаров;решающим значением поставляемых товаров в ряду необ-

ходимых ресурсов;способностью присоединить фирму-покупателя путем вер-

тикальной интеграции.Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны

покупателей выражается в:давлении на цены в целях их снижения;требованиях более высокого качества;требованиях лучшего обслуживания;натравливании внутриотраслевых конкурентов друг на друга.

29

Сила воздействия покупателя зависит от:сплоченности и кон центрированности усилий группы по-

требителей;степени важности продукции для покупателей;диапазона применения данной продукции;степени однородности продукции;уровня информированности потребителей продукции;других факторов.Общие конкурентные стратегии. М. Портер выделил три ос-

новные стратегии, которые имеют универсальный характер иприменимы для любой конкурентной силы. Это — преимуще-ство в издержках, дифференциация и фокусирование (табл. 1.2.)

Таблица 1.2

Общие конкурентные стратегии и условия их применения

Основные стратегии

Преимущества виздержках

Дифференциация

Фокусирование

Необходимые ресурсы и навыки

Значительные инвестиции иналичие доступа к капиталу.Инжиниринговые навыки.Эффективное нормирование работ.Удобный, легкий для изготовлениядюнин изделия.Нн1К1патратная системарас пределе ния

Большой опыт маркетинговойдетальности.Особое внимание кинжиниринговым разраоогкам.Творческие способности.Существенные вложения в базовыеисследования.Репутация лидера в технологии икачестве продукта.Длительные традиции работы вограсли.Наличие уникальных навыков вдругой сфере бизнеса (для«новичков» в ограсли).Наличие крепки* связей сканалами распространенияпродукции

Наличие всех упомянутыхэ л см е нто в ор га н та ци о! шо идеятельности

Требования к менеджменту

Ре]-улярный контроль надиздержками.Конкретные, легальные отчетыо контроле.Н а дежна я о р ган юани о н паяструктура и системараспределения полномочий.Стимулы для достижениявысокого качества

Интенсивная координацияпроек1но-исследоватсльскойдеятельности.Приоритет качественных целейи субъективной оценки надколичественнымипоказателями.Благоприятные условиядеятельности, способныепривлечьвысококвалифицированныхрабочих, исследователей,творческих людей

30

Преимущество в издержках создает большую свободу вы-бора действий как в ценовой политике, так и при определенииуровня доходности. Стратегия снижения издержек широкоприменялась в конце XIX — начале XX в. Сегодня она приоб-рела новую популярность.

Дифференциация означает создание фирмой продукта илиоказание услуги с уникальными свойствами, которые закреп-лены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идетдальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимойдифференциации. Эта стратегия получила повсеместное рас-пространение в развитых странах во второй половине XX в. попричине насыщения и индивидуализации потребительскогоспроса.

Фокусирование — это сосредоточение внимания на одномиз сегментов рынка, на особой группе покупателей (например,только на пожилых людях, или только на хорошо обеспечен-ных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), а такжена определенной группе товаров либо на ограниченном геогра-фическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого родаресурсовинавыков, а также определенных управленческих дей-ствий.

Нарядус преимуществами в конкурентной позиции назван-ные стратегии связаны с определенным риском.

Некоторые из возможных опасностей приведены втабл. 1.3.

31

Таблица 1.3

Риск применения основных конкурентных стратегий

Преимущество в издержках

Опасность имитаций(технологий и методовпроизводственного процесса)Угроза появления новыхтехнологийПренебрежениемаркетинговымиисследованиямиУгроза со стороны инфляциииздержек, сводящая на нетдостижения стратегий

Не сочетается со стратегиейдифференциацииВ сумме с фокусированиемдает еще более низкиеиздержки

Дифференциация

Опасность имитаций(уникальных свойств товара)

Угроза появления новыхтехнологийПренебрежение фирмы к ценеи скрытым за ней издержкам

Снижение значениядифференциации дляпокупателей по другимпричинам (например,вследствие большейинформированности)Не сочетается со стратегиейлидерства в издержкахВ сумме с фокусированиемдает еще более ярковыраженнуюдифференциацию

Фокусирование

Имитацияфокусированиядругими фирмамиПотерипривлекательноститовара для выбранногосегмента из-за:размывания границмежду сегментом ирынком в целом;исчезновения спроса наданный товар;выделенияконкурентами ещеболее локальногосегмента рынка(субсегмента)

1.6. Формирование стратегии развития компании

Формирование стратегии следует за этапом стратегическо-го анализа и нацелено на выбор одной из стратегических аль-тернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководите-ли компании склоняются к выбору одного из возможных ва-риантов стратегии — того, который в наибольшей степенисоответствует условиям внешней и внутренней среды, а такжевыбранным ими целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не подменяютпроцесс фундаментального стратегического мышления. Глав-ная слабость формальных методов поиска стратегии состоит втом, что они игнорируютспецифические особенности каждоговида бизнеса и порой приводят к слишком общим, абстракт-ным выводам.

Одной из специфических черт российского бизнеса являетсяего существование в среде неформальных, внезаконных кон-

32

тактов и отношений. Частично эта особенность уходит корня-ми в советский период, когда централизованное руководствоэкономикой не могло справиться с проблемой эффективногораспределения ресурсов. Поэтому руководителям предприятийприходилось заключать негласные соглашения о поставках идругих хозяйственных действиях. Иначе предприятия простоне имели бы возможности продолжать свою работу.

Другая черта, вернее, причина незаконных отношений —отсутствие необходимых норм хозяйственного права и деловойэтики бизнеса в российской экономике.

Третья черта — отсутствие моральных барьеров для неза-конного обогащения у людей, ответственных за выполнениетех или иных хозяйственных функций, например, таможен-ных работников, что является следствием двойной морали пред-шествующего периода.

Руководство западных фирм При разработке стратегии вне-дрения на российский рынок часто не учитывает именно этотфактор хозяйственной жизни России. Его можно по-разномуоценивать, но нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы мо-гут быть сведены к нулю, что подтвердили скромные итогидеятельности на отечественном рынке некоторых солидныхзападных фирм и их лидеров.

Процесс формирования стратегии развития корпорациивключает три этапа:

формирование общей стратегии компании;формирование конкурентной стратегии;определение функциональных стратегий фирмы.При разработке общей стратегии решаются две основные

задачи:отбор и распределение основных элементов общей страте-

гии фирмы;установление конкретной роли каждого из подразделений

фирмы при осуществлении стратегии и определении способовраспределения ресурсов между ними.

Различные варианты общих стратегий были приведены впараграфе 1.4. Для удобства их разнообразие может быть све-дено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста и

сокращения. Компания может выбрать один из них или при-менять в определенных сочетаниях различные типы (что обыч-но бывает характерно для крупных, диверсифицированныхкомпаний).

Стратегия стабильности — сосредоточение на существу-ющих направлениях бизнеса и поддержка их; обычно исполь-зуется крупными фирмами, которые доминируют на рынке.Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилияфирмы, направленные на то, чтобы избежать правительствен-ного (государственного) контроля и наказаний за монополиза-цию (способ действий, характерны и для российских фирм-мо-нополистов).

Стратегия роста — увеличение компании, часто путемпроникновения на новые рынки и захвата их. Разновидностя-ми этой стратегии являются вертикальная и горизонтальнаяинтеграция.

Стратегия роста осуществляется тремя способами:поглощение конкурирующих фирм в результате приобре-

тения контрольного пакета акций;слияние — объединение на примерно равноправных нача-

лах в рамках единой компании;совместное предприятие — объединение предприятий раз-

ных стран для реализации совместного проекта, который не посилам одной из сторон. Например, совместные предприятияРоссии и других стран в рамках исследования космоса — у рос-сийской стороны есть богатейший научный потенциал, но нехватает финансовых средств. Многие совместные предприятияв России действуют по схеме:

иностранные капитал и специалисты + российские есте-ственные ресурсы.

Причем речь идет не о переработке, а в основном о перепро-даже ресурсов.

Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когдавыживание компании находится под угрозой. Эта форма имеетнесколько разновидностей.

34

Стратегия разворота используется, если компания дей-ствует неэффективно, но еще не достигла критической точки.Такая стратегия означает отказ от производства нерентабель-ных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающихканалов реализации и дальнейший поиск эффективных меха-низмов использования ресурсов. В том случае, когда стратегияразворота принесла положительные результаты, в дальнейшемможно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения имеет место, когда компания вклю-чает несколько видов бизнеса, один из которых работает пло-хо, поэтому от него приходится отказываться, например, про-дажа деловой единицы или превращение ее в отдельно работа-ющую фирму.

Стратегия ликвидации используется, если при достижениикритической точки (банкротство) компания ликвидируется ираспродаются ее активы. Эта стратегия наиболее нежелатель-ная из стратегий сокращения, поскольку создает неудобства иубытки как для собственников (акционеров), так и для работ-ников фирмы.

Иногда общую стратегию компании называют портфель-ной, поскольку она определяет уровень и характер инвестицийпредприятия, устанавливает размеры вложений капитала в каж-дую его единицу, т.е. формирует определенный состав и струк-туру инвестиционного портфеля компании.

Эффективно распределенные между подразделениями фир-мы инвестиции могут создать эффект синергизма или страте-гического рычага. В этом случае определенные затраты на сово-купность различных типов стратегий приводят к более суще-ственным преимуществам в деятельности компании. Подобныйрезультаты обусловлен удачным дополнением к данной компа-нии или плодотворным сотрудничеством между бизнес-едини-цами.

Конкурентная стратегия компании нацелена на достиже-ние конкурентных преимуществ. Если фирма занята толькоодним видом бизнеса, деловая стратегия является частью об-щей стратегии фирмы. Если компания включает несколькобизнес-единиц (структурных подразделений), то каждая из них

35

разрабатывает собственную целевую стратегию. Варианты кон-курентных стратегий охарактеризованы ранее в табл. 1.2.

Функциональные стратегии разрабатываются специальнодля каждого функционального пространства компании. Онивключают следующие элементы.

1. Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о но-вом продукте — от его первоначальной разработки до внедре-ния на рынке, имеет две разновидности: инновационную иимитационную стратегию. Инновационная стратегия, т.е.стратегия разработки принципиально новых продуктов и услуг,требует больших затрат и очень рискованна; в среднем толькоодна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальныешесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки.Поэтому более популярны имитационные стратегии, которыешироко применяются даже в современных высокотехнологич-ных отраслях, например, в компьютерной отрасли..

2. Производственная стратегия сосредоточена на решени-ях о необходимых мощностях, размещении промышленногооборудования, основных элементах производственного процес-са, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспекта-ми производственной стратегии являются контроль за издерж-ками и повышение эффективности производственных опера-ций.

3. Маркетинговая стратегия заключается в определенииподходящих продуктов, услуг и рынков, которые могут бытьпредложены. Эта стратегия определяет наиболее эффективныйсостав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарнойи ценовой политики, каналов распределения и стимулирова-ния сбыта).

4. Финансовая стратегия ответственна за прогнозированиефинансовых показателей стратегического плана, оценку инве-стиционных проектов, планирование будущих продаж, распре-деление и контроль за финансовыми ресурсами.

Многие компании разрабатывают стратегию управленияперсоналом, с помощью которой решаются проблемы повыше-ния привлекательности труда, мотивации и аттестации персо-нала, расчет такого количества занятых на предприятиях и ти-

36

пов рабочих мест, которые соответствуют эффективному веде-нию бизнеса.

Стратегия выживания для российских предприятий — этопопытка приспособления к формирующемуся рынку и отказот прежних методов хозяйствования.

Стратегия нынешних государственных предприятий суще-ственно усложнилась по сравнению с той, которая действовалав советский период, приобрела комплексный характер. Стра-тегия выживания включает в себя: общий (организационный),рыночный, финансовый, производственный и кадровый компо-ненты.

Организационный компонент стратегии выживания имеетнесколько вариантов:

1. Вхождение предприятия в вертикальные структуры (кор-поративные группы), преобразованные из отраслевых струк-тур управления или создаваемые заново. Они обычно помога-ют в обеспечении и сбыте, в установлении хозяйственных свя-зей между странами СНГ. Такие объединения создаютсобственные финансовые институты, оказывают лоббистскоедавление на правительство, центральный банк и т.п.

2. Создание различных горизонтальных объединений предпри-ятий — акционерных обществ, товариществ под совместныеинвестиционные и производственные проекты. Встречаются иобъединения типа картелей — соглашений между предприяти-ями о минимальном уровне цен.

3. Вариант, обусловленный прежним пассивным и иждивен-ческим положением предприятия или отсутствием возможнос-ти осуществления двух вышеприведенных вариантов, — пара-зитирование на государственной собственности: продажа сы-рья и материалов из резервных фондов предприятий, сдача варенду помещений и т.п.

4. Приватизация, позволяющая уйти из-под контроля го-сударственных чиновников, приобретение возможностей при-нимать гибкие хозяйственные решения (положительный ас-пект приватизации), осуществлять бесконтрольное руковод-ство, исходя из личных амбиций и интересов (отрицательныйаспект приватизации).

37

5. Реструктуризация компании путем создания системымалых предприятий, объединяемых в рамках акционерногообщества.

6. Перепроектирование производственных и других бизнес-процессов на основе новых методов менеджмента. Все болеепопулярным становится метод, называемый за рубежом «реин-жиниринг».

Финансовая стратегия, с одной стороны, наследует при-вычки прошлого, когда отрасли оказывали давление на прави-тельство, стремясь получить уступки, льготы (например, до-биваясь льготной ставки процента) при формированиифинансовых ресурсов. С другой стороны, предпринимаютсясобственные усилия по упрочению финансового положения.Руководители предприятий ощутили, что жесткие финансо-вые ограничения становятся определяющими при принятии ос-новных финансовых решений.

Производственная стратегия нацелена в первую очередьна повышение технического уровня производства. Как отме-чают специалисты, здесь сказываются своеобразная «инженер-ная этика» и понимание того, что снижение качества продук-ции в нынешних условиях недопустимо.

Кадровая стратегия предполагает сохранение квалифици-рованных специалистов и предотвращение массовых увольне-ний и вызванных ими социальных волнений, которые могутповлиять на устойчивость положения предприятия.

В целом в рамках стратегии выживания сегодня характеренпереход от упрощенных представлении и пассивных ожиданийменеджеров к пониманию сложного и многообразного харак-тера деловой среды предприятия и способов поведения в ней.

1.7. Общие причины ограниченного применениябизнес-планирования и ограничения приформировании стратегий

В чем причины ограниченного бизнес-планирования? Пе-речислим наиболее важные.

38

Недостаток знаний. Ситуации, в которых знания участни-ков бизнес-проекта не отвечают профессиональным требова-ниям, обычны.

Недооценка требующихся средств. Например, программыуправления осуществлением проекта относительно сложны. Ихосвоение требует больших трудовых и финансовых затрат. Уси-лия, необходимые для реорганизации предприятия, часто не-дооцениваются. Имеющиеся в распоряжении команды по раз-работке бизнес-плана знания, полученные из различных ис-точников, не полностью учитывают специфику компании. Врезультате требуются дополнительные усилия и расходы. Воз-никновение этого факта может привести к разочарованию иостановке работ по разработке и реализации проекта.

Значение системного, комплексного планирования не осоз-нается достаточно полно. Слишком много времени тратится нато, чтобы осознать, что подготовительный этап бизнес-пла-нирования должен стать одной из важных и неотложных за-дач.

Непривлекательная роль руководителя проекта. Позициялидера проекта непривлекательна для многих менеджеров, ко-торые имеют необходимую квалификацию. Многократно под-тверждена идея, что карьера должна делаться в функциональ-ной сфере. Служащий находится на конкретном месте служеб-ной лестницы. У руководителя проекта шансы на успех менееопределенны. Это приводит к господству функциональногоподхода даже в организациях, в которых широко используют-ся современные методы планирования.

Перечень указанных причин не является исчерпывающим,но они помогают объяснить, почему бизнес-планирование не-достаточно развивается в последнее время.

Ограничения при формировании стратегий. При формиро-вании каждой разновидности стратегий фирма сталкивается снекоторыми объективными ограничениями.

1. Наличные финансовые ресурсы. Речь идет об источникенеобходимых финансовых средств. Если у фирмы слишкоммало собственных средств, то она идет на неоправданный риск,занимая деньги под высокий процент. Это по меньшей мере

39

подрывает интересы акционеров в получении дивидендов дажев случае большой прибыли.

2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы при-нять только весьма умеренный, подчас даже минимальныйриск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.

3. Потенциальные навыки и способности менеджеров фир-мы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностейвыше тех, которыми обладают руководители фирмы. Напри-мер, компания может иметь превосходный производственныйпотенциал, но не проводит маркетинговые исследования. Иног-да это связано с плохой подготовкой и низкой квалификациейспециалистов компании. Часто приобретенные менеджерамифирм навыки хороши для одного рынка, например, российс-кого, но недостаточны для зарубежного.

Приобретение новых навыков требует времени, а стратегияпредполагает быстрые действия.

4. Отношения в рамках партнерских связей фирмы. Частопоставщики или участники каналов реализации не могут обес-печить приемлемые условия и готовность работать так, как этонеобходимо для реализации выбранной стратегии.

5. Противодействие конкурентов. Нередко замечательныестратегии перечеркиваются действием конкурентов. Например,стратегия предполагает снижение цен для стимулирования крат-косрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на этоведением «ценовых войн», которые являются слишком доро-гостоящими и не позволяют компании удерживаться в запла-нированном русле длительное время.

Когда стратегия сформирована, фирма определяет такти-ку, которая воплощает разработанную стратегию в основныенаправления деятельности этой фирмы. Затем разрабатывают-ся правила и процедуры действий, необходимые для реализа-ции выбранных направлений.

Конечный стратегический план фирмы включает:видение, миссию и общие цели;стратегии фирмы — общую, деловую и функциональные;политику действий фирмы;программы, проекты и бизнес-планы.

40

ГЛАВА 2. БИЗНЕС-ПЛАНЫ ПИШУТСЯ,А ИНВЕСТИЦИИ НЕ ИДУТ

2.1. Перспективная бизнес-идея — индивидуальная ос-нова делового проекта

Как показывают истории и опыт, отправная точка в бизне-се — это идея нового продукта или услуги, которые это пред-приятие будет продавать. Идеи возникают в результате изуче-ния потребностей. К бизнес-идее можно прийти самостоятель-но, перерабатывая информацию из разных источников или иходе целенаправленного творческого поиска, но можно заим-ствовать уже готовую идею и дать ей новую жизнь. И в том, и вдругом случае конкретные пути могут быть самыми разными.Независимо от источника идеи, важно оченьтщательно ее рас-смотреть и оценить с тем, чтобы убедиться, может ли она бытьположена п основу успешной работы предприятия.

Источники бизнес-идей. Их существует множество. Самы-ми полезными из них, пожалуй, являются: отзывы потребите-лей; продукция, выпускаемая конкурентами; мнения работ-ников отдела маркетинга и сбыта, оптовой и розничной тор-говли; правительственные публикации, а также проводимыенаучно-исследовательские и опытно-конструкторские работы(НИОКР).

Потребители. В поиске новых идей в рыночной экономи-ке важное внимание корпорации уделяют изучению мненияпотребителей, поскольку конечная цель производства всякогонового товара или услуги — это именно удовлетворение запро-сов потребителей. При этом предприниматели стараются при-нимать во внимание все интересные мысли, высказываемые внеформальной обстановке друзьями, родственниками, колле-гами. Также организуются специальные каналы обратной свя-зи с потребителями.

Продукция конкурентов. Основывая или развивая бизнес,следует внимательно относиться к товарам и услугам, предла-гаемым другими фирмами. В результате подобного анализа не-

41

редко выясняется, что тот или иной товар или услугу можноулучшить, и эта идея ложится в основу нового бизнеса.

Мнения работников отделов сбыта и торговых представи-телей — это также ценный источник новых идей. Благодарясвоему знанию потребностей рынка торговые работники не-редко могут подсказать что-то принципиально новое. Они так-же могут оказать содействие в маркетинге новой идеи или про-дукции.

Правительственные публикации и новые законы. Федераль-ное правительство также может оказать помощь в поиске идейи их развитии. Во-первых, существуют архивы Патентногобюро, в котором регистрируются все изобретения и идеи прин-ципиально новых продуктов. Хотя сами по себе запатентован-ные идеи защищены законом, их изучение нередко может на-толкнуть на новые, даже более интересные мысли. Существуетцелый ряд периодических изданий, в которых публикуетсяинформация по последним патентам.

Научные исследования и опытно-конструкторские разра-ботки. Плодотворнейшим источником новых идей являетсясобственная научно-исследовательская и опытно-конструктор-ская деятельность предприятия. Лаборатории НИОКР, какправило, хорошо оснащены и потому предоставляют большиевозможности для поиска новой продукции на основе изученияспроса клиентов (потребителей).

Роковое заблуждение специалиста. Испытывая радость воз-никшей идеи, вы можете стать жертвой самого губительного ирокового заблуждения, в какое только может впасть человек,начинающий заниматься бизнесом. Необоснованное предпо-ложение о дальнейшем ходе дел, которое выдвигается специа-листами в определенной области, решившими заниматься биз-несом, к сожалению, может отрицательно повлиять на марш-рут этого предприятия — от открытия на презентации доликвидации из-за банкротства.

Этоошибочное предположениезвучиттак: если специалистпонимает техническую сторону работы некоего предприятия,то порой его одолевает мысль, что он разбирается и в самомбизнесе фирмы. Роковым же такое мнение является потому, что

42

оно совершенно ошибочно и служит основной причиной банк-ротств большинства предприятий!

Техническая сторона работы на предприятии и сам бизнес,где производится эта техническая работа, — это две совершенноразные ситуации. Но чаще всего специалист, который открыва-ет свое дело, не способен это усвоить. Специалист предприя-тия, которого посетила идея.начать бизнес, предполагает, чтобизнес —это лишь место, куда следует ходить на работу. Допу-стим, инженер начинает заниматься производством полупро-водников для их последующей продажи, редактор открываеттипографию, музыкант становится владельцем музыкальногомагазина.

При этом все они полагают, что, разбираясь в технологи-ческой стороне дела, они сразу же в высокой степени оказыва-ются подготовленными для занятия бизнесом. Следовательно,он вынужден с азов научиться еще и тому, как эффективнозаставить работать свой бизнес.

В дополнение к работе, которая ему хорошо знакома, воз-никает десяток других функций, которые ему совершенно не-известны. Хотя разработке проекта и способствовала хорошаябизнес-идея, часто в руках некомпетентного в бизнесе специа-листа она может превратиться для него в сплошной кошмар.

2.2. Бизнес-план — основная составляющаяделового проекта

На этапе предынвестиционной фазы проводятся все необ-ходимые исследования и научно-технические разработки, пред-шествующие принятию инвестиционного решения. Допустим,выполнен большой объем работ, связанных с разработкой кон-цепции и ее структуризацией, осуществлен предпроектныйанализ. Теперь возникает необходимость в итоговом, макси-мально компактном документе, который позволит менедже-рам не только принять обоснованное решение, но и указать,что и когда нужно сделать, чтобы оправдались ожидания отно-сительно эффективности бизнес-проекта. В этих целях состав-

43

ляется бизнес-план, являющийся главным документом для кре-диторов и основным инструментом для исполнителей. От пра-вильности составления этого документа зависят одобрение про-екта и его жизнеспособность. Составление бизнес-плана зас-тавляет вновь вернуться к вопросам; Так ли уж хороша даннаяидея? На кого рассчитан новый продукт (услуга)? Найдет лиэтот продукт (услуга) своего покупателя ? С кем придется кон-курировать?

Для среднесрочных и долгосрочных проектов разработкабизнес-плана является центральной фазой процесса бизнес-планирования. Главным содержанием этой фазы является раз-работка основных компонентов бизнес-проекта и подготовкаего к реализации. Это содержание сводится к следующему:

развитие концепции и дальнейшая разработка основногосодержания бизнес-проекта (ресурсы—ограничения—резуль-тат);

установление деловых контактов и углубление изученияцелей участников;

структурное планирование (определение рисков и бюдже-та, календарные планы);

организация и проведение торгов, заключение контрактовс основными исполнителями;

получение одобрения на продолжение работ.Для краткосрочных, небольших по масштабу или локальных

бизнес-проектов, не требующих значительных затрат и весьманепродолжительных по срокам реализации, бизнес-план — этоначальный этап делового планирования. В нем совмещаютсявсе этапы и работы, выполняемые в предынвестиционной фазепланирования.

Фирмы, работающие в стабильной ситуации и производя-щие продукт для достаточно устойчивого рынка при росте объе-мов производства, разрабатывают бизнес-план, направленныйна совершенствование производства и поиск путей сниженияего издержек. Однако все эти фирмы постоянно предусматри-вают мероприятия по модернизации производимой ими про-дукции (услуг) и формируют их в виде локальных бизнес-пла-нов.

44

Венчурные фирмы, выпускающие продукцию при повы-шенном риске, прежде всего систематически работают над биз-нес-планами освоения новых видов продукции, перехода нановые технологии и т.п.

2.3. Внутренние и внешние функции бизнес-планакомпании

В подавляющем большинстве случаев российские компа-нии вынуждены составлять бизнес-планы для того, чтобы при-влечь внешние (иностранные) или отечественные инвестиции.Однако очень часто такие попытки оказываются безуспешны-ми.

Сотрудники консалтинговой фирмы «Диалог Америка-Россия» (ДАР) отмечают, что обычно клиенты приходят к нимсо словами: «Нам нужны деньги, а не бизнес-план»1. И это —правда об отношении отечественного предпринимателя к биз-нес-плану, отношении, взращенном на почве, с одной сторо-ны, задорного отрицания старого, директивного планирования,ас другой — на прочной убежденности в том, что кто-то должендать деньги: не государство — так иностранный инвестор.

Понятно, что инвестор думает по-другому: во-первых, онникому ничего не должен, а во-вторых, он отчетливо понима-ет, что если ты не можешь сделать нормальный бизнес-план, тоуж дело ты тем более не сможешь поставить. Кому-то такойвзгляд может показаться спорным — ведь в последнее времябольшинство проектов в России ставилось без всякого биз-нес-плана. Но одно дело, когда рискуешь своими деньгами, идругое, когда речь идет о чужих. К тому же, как свидетель-ствуют в ДАРе, в результате разработки бизнес-плана началь-ный проект в четырех случаях из пяти совершенно преобража-ется. Например, внутренняя норма рентабельности в 200%,обещанная составителями проекта, в результате маркетинго-

1 Краснова В., Матвеева А., Хорошавина Н. Семь НОТ менеджмента.2-ое изд. М.: ЗАО «Журнал ЭКСПЕРТА». 1997.

45

вого исследования и прочих расчетов опускается до 20%.Итак, цель бизнес-плана — убедительно показать, каким

образом деньги или иные ресурсы инвестора превратятся вешебольшие деньги для того же инвестора. Иными словами, инве-стор должен увидеть прибыль не после, а до того, как истратитденьги на предлагаемый проект. В наших условиях у бизнес-пла-на появилась дополнительная коммуникативная функция: этопонятный иностранному инвестору формализованный язык, накотором излагается замысел российского коллеги. Возникаетвопрос: в чем же проблема? Проблема состоит в том, что биз-нес-планы составляются, а под многие из них инвестиции неидут. Достаточно взглянуть на незавидные доходы тех консал-тинговых фирм, которые в виде платы за услуги берут процентс профинансированного бизнес-плана. Конечно, предлагают-ся различные решения. Так, по мнению некоторых специалис-тов, для успеха проекта недостаточно работы одной консалтин-говой фирмы, лучше, если их будет две: одна западная, которойдоверяет инвестор, а другая — российская; которая работаетнепосредственно с заказчиком и в контакте с западными стра-нами. Инвесторов, по словам консультантов, пугает «глухота»российских руководителей к ключевым вопросам управления про-ектом, в том числе к менеджменту как одной из первых, если непервой гарантии прибыльности предприятия.

Возможности консультантов в привлечении инвестицийпод бизнес-план ограничены из-за неготовности российскихруководителей квалифицированно управлять реализацией про-екта.

Например, нужны деньги для реконструкции, значит, ну-жен партнер, который эти деньги даст. А дальнейшие отноше-ния к этим партнерам никого не интересуют. То есть отсут-ствует понимание того, что прибыль — это не разница междудоходом и расходом, а приращение капитала, увеличение рыноч-ной стоимости предприятия.

Существует прямая связь между бухгалтерией и бизнес-планом. Отгораживаться от международных стандартов веде-ния бизнеса — бесперспективно не только в стратегическом, нои в тактическом плане. Нельзя рассчитывать на сколько-ни-

46

будь долгое существование некоей особой российской системыменеджмента — во всяком случае, наиболее технологичных егоэлементов, а к ним в первую очередь относятся системы, свя-занные со счетом денег: учет, управление финансами, плани-рование. И безуспешность попыток российских руководите-лей применить двойной стандарт в отношении бизнес-плана —яркое тому подтверждение.

Поставленный устойчивый бизнес (после реализации бизнес-

плана) должен выйти на новый качественный уровень

Бизнес-план — это продукт внутренней управленческойдеятельности, хотя потребителем его являются чаще всего вне-шние контрагенты: инвесторы, кредиторы, деловые партнеры.

Если под бизнес-план будут получены кредиты, то среднийроссийский руководитель нередко предпочитает потратить ихна уплату задолженности, скажем, по электроэнергии. На са-мом же деле его должна волновать проблема реализации биз-нес-плана или роль бизнес-плана в системе управления компа-нией.

В западных компаниях бизнес-план тоже пережил эволю-цию: лишь в последние 10—15 лет он используется не толькокак инструмент для привлечения инвестиций, но и как основакорпоративного планирования. Перестановка акцентов былазакономерным следствием развития дивизиональных организа-ционных структур управления. Именно в них бизнес-план сталфактически основным инструментом управления, потому чтокогда выделяются центры финансового учета и тем более цен-тры финансовой ответственности, очень удобно осуществлятьих финансирование именно через бизнес-план. Для этого не нуж-но изобретать никакой новой формы, нового регламента, про-сто дивизион составляет бизнес-план как бы для внутреннегоинвестора — материнской компании или центрального руко-водства холдинга.

Приведем пример, все чаще встречающийся на практике.Чтобы организовать венчур, нужно разработать для него биз-нес-план. Человек, который является носителем этой идеи, не

47

только представляет ее, но и составляет бюджет для ее осуще-ствления. Компания должна решить, пойдет ли она на это илинет, для чего идея проходит экспертизу. Соответственно, с оп-ределенной периодичностью можно принимать решение: надоли этот венчур-закрыть, либо нужно продлить сроки его ста-новления, либо решать кадровый вопрос.

Менеджмент — это второй (после финансов) по степениважности вопрос, решение которого заложено в механизме биз-нес-плана. Фактически бизнес-план — это инструмент делеги-рования ответственности, позволяющий руководству компа-нии более точно определять вклад менеджеров в достижениецелей компании.

Следовательно, бизнес-план в системе управления компа-нией значительно связан с дивизиональными структурами.

Бизнес-план как способ познания делового окружения

Приведем основные разновидности бизнес-планов.Бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проек-

та — изложение для потенциального партнера или инвесторарезультатов маркетингового исследования, обоснование стра-тегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результа-тов.

Концепт бизнес-плана коммерческой идеи или инвестици-онного проекта — основа для переговоров с потенциальнымиинвестором и партнером для выяснения степени их заинтере-сованности или возможной вовлеченности в проект.

Бизнес-план компании — изложение перспектив развитиякомпании на предстоящий плановый период перед Советомдиректоров или собранием акционеров с указанием основныхбюджетных наметок и хозяйственных показателей для обосно-вания объемов инвестиций или других ресурсов.

Бизнес-план структурного подразделения (центра финансо-вой ответственности) — изложение перед высшим руковод-ством корпорации плана развития хозяйственной (операцион-ной) деятельности подразделения для обоснования объемов истепени приоритетности централизованно выделяемых ресур-сов или величины прироста оставляемой в распоряжении под-разделения прибыли.

48

Бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммер-ческой основе заемных средств от организации-кредитора.

Бизнес-план (заявка на грант) для получения средств из го-сударственного бюджета или благотворительных фондов нарешение острых социально-политических проблем с обосно-ванием прямых и косвенных выгод для региона и общества вцелом от выделения средств или ресурсов подданный проект.

Бизнес-план развития региона (страны) — обоснование пер-спектив социально-экономического развития региона и объе-мов финансирования, соответствующих программ для органовс бюджетными полномочиями.

Самое сложное в бизнес-планировании — это прогнозы.Их должны делать люди, которые реализуют результаты про-ектов, и оттого, насколько правильно они это делают, зависит,правильно ли составлен бизнес-план.

Приведем мнение профессиональных консультантов о труд-ностях разработки бизнес-плана.

— Расскажите, как вы делали бизнес-план в первый раз.- Легко. В первый раз это было некое конструирование.

Мы набросали схему, составили бизнес-план и запустили его.К сожалению, он оказался нереальным. Но мы практическичерез несколько дней его пересчитали. Кроме того, ситуациябыла другая — бизнес менее жесткий, запас по ценам, рента-бельность выше. В общем, мы вовремя возвратили кредит изаработали прибыль. Однако мы понимали, что делаем это впервый раз, и поставили себе задачу научиться делать полно-ценный бизнес-план. И мы учились. Ведь бизнес каждый деньставил вопросы по-новому, и мы находили на них ответы. Свойбизнес мы изучали через бизнес-план.

— Что же необходимо сделать, чтобы разработать реаль-ный бизнес-план?

— Существуют определенные правила, по которым это де-лается и которые мы стараемся не нарушать. В частности, ни вкоем случае не должно быть революций. Если раньше данныйтовар продавали за три месяца, а сейчас вам предлагают продатьего за две недели, то это нереально. Прогнозы, как правило, неочень отличаются от того, что было в прошлом году. Поэтому

40л.ячп "7

руководство компании, которое разрабатывает бизнес-план,все прогнозы анализирует с точки зрения прошлого опыта. Есливы хорошо знаете свою фирму, то отступать от плана нет ника-кой необходимости. Например, расходная часть планируетсяочень точно на пол года вперед, и отступать от нее можно толь-ко в самом крайнем случае. В бизнес-план включены все рас-ходы — на содержание офиса, аренду, таможню, транспорт, за-работную плату, плюс реклама и некоторые проценты на не-предвиденные расходы. Только экстраординарные событиямогут заставить директора фирмы пойти на дополнительныерасходы. И это тот фундамент, на котором строится реальныйбизнес-план.

— Вы хотите сказать, что застрахованы от нестабильно-сти внешней среды?

~ Для этого существует еще одно правило доставления биз-нес-планов — это правило «плохой погоды». Любое событиеимеет «вилку» результатов, поэтому следует рассматривать ихороший, и плохой варианты. Если что-то получается плохо, тоэто уже предусмотрено в бизнес-плане. Вот конкретные при-меры. Во-первых, норма рентабельности. Даже если мы дума-ем, что она будет немного больше, закладываем все равно поминимуму, т.е. показатели, в которых абсолютно уверены. Во-вторых, учитываем, что превышение таможенных платежейявляется системой. В-третьих, реклама. Допустим, появляетсяконкретная бизнес-идея. Мы знаем, что на ней можно зарабо-тать. Мы вкладываем дополнительныеденьги врекламу, и дей-ствительно ожидания сбываются. Затем учитываем инфляцию,недофинансирование, возможный срыв поставок и брак. Нео-жиданности все равно возникают. Вот, например, в прошломсезоне у нас была кредитная линия на 5 млн долл., мы получили4 млн долл. (нам ее сократил и в связи с банковским кризисом).Это невозможно предвидеть, но оказалось, что все «плохие по-годы», которые мы заложили в бизнес-план, компенсировалиэту потерю.

— Можно ли использовать в бизнес-плане принцип скользя-щего планирования?

— Это самое необходимое условие в бизнес-планировании.

50

Мы относимся к нему как к закону и каждую неделю коррек-тируем план. Когда у вас есть разбивка по неделям (прошлапервая неделя, вы ее проанализировали), бизнес-план в даль-нейшем строится с учетом этого анализа.

Итак, в бизнес-планировании необходимо соблюдать триправила: первое — в бизнес-плане не должно быть «революций»,второе — он должен быть одновременно пессимистичен и опти-мистичен, третье — он должен быть «скользящим».

— Позволяет ли бизнес-план оперативно управлять бизне-сом?

— У вас должны быть определенные правила: допустим, чтодо 20% отклонения еще как-то терпимы, но если вы пересту-пите этот порог, то нужно принимать принципиальные реше-ния, особенно если используется внешнее финансирование.Бизнес-план позволяет прослеживать ситуацию хоть каждыйдень, это только вопрос счета.

— Берна ли утверждение, что бизнес-план — это еще и ин-струмент стратегического планирования?

— В этом нет никакого противоречия. Бизнес-план — этоосновной механизм анализа, с помощью которого вы видите,что будет через день, неделю, месяц, год. Например, баланскомпании мы считаем еженедельно, когда корректируем биз-нес-план. Баланс компании — это срез бизнес-плана в настоя-щий момент. Таких срезов можно делать сколько угодно. Мыпришли к выводу, что необходим горизонт трехлетнего плани-рования. Надо прогнозировать, сколько потребуется денег,сколько поставщиков, товарные потоки. Таким образом, мыанализируем баланс, составленный на конец предыдущего пе-риода, и, отступив на две недели или на месяц назад, на егооснове прогнозируем свои потребности на год или два.

В бизнесе всегда присутствует сезонность, и вопросы сты-ковки сезонов ответственны. Они позволяют нам точнее пост-роить следующий прогноз, потом следующий и т.д. Всем хо-чется спокойного стабильного бизнеса,

— Вероятно у вас существуют определенные «показателиспокойствия» ?

- Мы учитываем в бизнес-плане много коэффициентов:

51

оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и др. Важнаустойчивость, которая во многом зависит от рентабельности иоборачиваемости. Если начинает падать уровень этих показа-телей, то фирма теряет устойчивость. Например, мы получаемтовар на месяц позже, а сезон уже закончился и товар не пользу-ется спросом, нам придется его уценить. Как это скажется наустойчивости компании? Какое снижение объемов товарныхзапасов мы можем выдержать безболезненно? Все показателипросчитываются и предусматриваются в контрактах. Напри-мер, при отсрочке 15 дней мы имеем право отказаться от кон-тракта. Таким образом, мы знаем пределы своей устойчивости.

Кроме товарных запасов, бывают срывы по поставкам, рен-табельности, финансированию, расходной и доходной части —все эти пределы мы знаем. Как только приближаемся к преде-лу устойчивости, мы принимаем какое-то решение. Поэтому вбизнес-плане важно не только то, что он план, его можно на-звать бизнес-реальностью, так как важно постоянное ощуще-ние устойчивости.

— Была ли у вас необходимость составлять бизнес-план всамом начале вашей деятельности?

— Конечно. Мы пережили два банкротства. Чем раньшеначинать бизнес-планирование, тем лучше. Неважно, малаякомпания или большая. Почему компании растут, а потом ра-зоряются? Именно потому, что не осуществляли бизнес-пла-нирование.

Из приведенной беседы становится очевидным вывод: биз-нес-план дает руководителю реальную возможность выбора, вто время как обычная текучка, работа без плана такого выборалишает.

Логично предположить, что в самой структуре бизнес-пла-на заложен механизм, позволяющий менеджерам «гонять» егов случае необходимости, чтобы найти оптимальное управлен-ческое решение. Поняв этот механизм, легче избавиться и оттого мистического страха перед составлением бизнес-плана,который испытывают многие руководители.

Итак, мы перешли к структуре бизнес-плана. Здесь специ-алисты обращают внимание на два заблуждения.

52

Первое — это то, что существует якобы одна «правильная»структура бизнес-плана. Это утверждение верно только тогда,когда речь идет о привлечении внешних инвестиций и прихо-дится подстраиваться под требования инвестора.

Второе заблуждение состоит в том, что считают, будто быструктуры бизнес-плана и последовательность его разработки— одно и то же. Иными словами, предполагается, что суще-ствует некая линейная схема, а в ней — позиция номер один, скоторой всегда надо начинать. Кстати, это заблуждение под-держивается существованием программных продуктов, кото-рые своей жесткой структурой задают единственную.последо-вательность работы. Здравый же смысл подсказывает, что этонетак. Например, взять тот же маркетинг. Шаблонный лозунг:«хочешь поставить бизнес — начинай с маркетинга», рожден-ный во многом новизной этого инструмента менеджмента дляроссийских организаций, не всегда срабатывает в небольших исредних компаниях. Как правило, они свой рынок и без тогохорошо знают, проводя так называемый маркетинг по факту.

Другой пример подобного рода может быть связан с объек-тивными особенностями разных экономических систем, напри-мер, американской и российской. Так, в хорошо работающихсистемах с развитой инфраструктурой вопросы организациилогистики производства, организации поставок в определен-ном смысле второстепенны, так как считается, что их легко ре-шить. Ведущую позицию там занимает управленческая коман-да, и существует глубинная причина этого: они вкладываютденьги не в технологии, а в людей. В России все понимают, чтолюди — это важный фактор производства, но все-таки приори-тет пока отдается другим факторам: инфраструктуре, акти-вам, собственности. Считается, что люди под это найдутся.

В разных компаниях последовательность составления биз-нес-плана неодинакова. Принципиальным является не знаниеуниверсальной последовательности, а понимание того, что входе разработки неизбежно придется пройти все основные раз-делы бизнес-плана и сделать это не один раз. Фактически этовсегда интеграционный процесс, который нельзя выстроить ввиде цепочки, замкнутой в круг.

53

Однако все это не означает, что в структуре бизнес-плананет общей внутренней логики. Структура бизнес-плана мо-жет быть представлена в виде трех блоков. Первый блок —это словесное описание проекта или того состояния бизнеса,которого вы хотели бы достигнуть, с точки зрения всех компо-нентов менеджмента. Во второй и третий блоки выносятся теразделы первого блока, которые поддаются количественномувыражению, план административных мероприятий, направлен-ных на достижение поставленных целей, и финансовый план.

Механизм контроля. Его необходимо создать до того, каккомпания приступит к составлению бизнес-плана. Иначе дажесамый блестящий план может остаться только на бумаге. Ко-нечно, и в этом случае он будет выполнять определенную мо-билизационную функцию, но сама эта функция ограничена:это некий эскиз, прогноз будущего без анализа результатов ивозможности,последующего регулирования. Получается, чтобизнес-план не встроен в систему управления.

При создании системы контроля в связи с переходом набизнес-планирование появляется опасность, что в компаниивозникнут две системы учета и контроля: одна — практичес-кая, а другая — отдельно для бизнес-плана. При несовпадениирегламентов этих двух систем или регламентов разных бизнес-планов речь опять пойдет о «бумажном» варианте контроля.

Чтобы избежать этой опасности, необходимо, чтобы систе-мы контроля бизнес-плана — а их две: контроль мероприятий(второй блок) и финансовый контроль (третий блок) — интег-рировались с существующими системами контроля в компа-нии (первый блок).

54

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНАДОЛЖНА ОБЕСПЕЧИВАТЬФОРМИРОВАНИЕ ОБРАЗАИ МИССИИ КОМПАНИИ

3.1. Два портрета одного бизнес-плана

Чтобы статьжизнеспособным, стабильным и прибыльным,бизнес нуждается в чем-то большем, чем деньги. Он нуждаетсяв специалистах по планированию.

Бизнес-план — это официальный документ. Для того что-бы разработать его, нужно собрать представительную досто-верную информацию по большому кругу вопросов. Объем этойинформации постоянно увеличивается по мере вхождения вбизнес и его развития. Поэтому целесообразно иметь два видаодного бизнес-плана.

Первый вид бизнес-плана — официальный, является крат-ким (до 50 страниц) изложением прошлого, настоящего и бу-дущего вашего бизнеса. Он предназначен для перспективныхпартнеров, инвесторов, менеджеров и акционеров фирмы длятого, чтобы они могли представить общую цель бизнеса. В немобычно содержится три варианта расчетов: оптимистический,пессимистический и реальный (оптимальный).

Второй вид бизнес-плана представляет собой повседневныйрабочий документ для первого лица предприятия, команды раз-работчиков плана и консультантов. В нем сосредоточен рабо-чий информационный материал. Он имеет название рабочегобизнес-плана и позволяет:

• глубже понять важность официального бизнес-плана;

• составить программу ваших действий задолго до того,как реально начнется новое дело;

• детально рассмотреть возможные варианты решениявозникающих проблем и, таким образом, быть готовым пре-одолеть их в будущем, так как вы сможете принять правильное

55

решение, чтобы избежать ошибок в официальном бизнес-пла-не;

* заранее распознать и оценить два основных вида риска вбизнесе: внутренний, над которым вы в целом имеете контроль(персонал, материальные запасы), и внешний (экономика, но-вое законодательство), т.е. что вы не в состоянии изменить;

• осуществлять тщательный контроль за состоянием дел,учитывая постоянные изменения во внешней и внутренней сре-де на основе мониторинга делового окружения;

' по мере необходимости служить в качестве справочникапри корректировке официального бизнес-плана.

Таким образом, рабочий бизнес-план — это широкое про-странство или деловое поле вашей игры, в ходе которой разра-батываются правила тщательно продуманного официальногобизнес-плана.

Информация в рабочем бизнес-плане должна быть распо-ложена под теми же заголовками, что и в официальном плане,для того чтобы было легче осуществлять ссылки. Хранение егодолжно быть организовано таким образом, чтобы было легковынимать документы, иметь закладки по основным разделам.Он должен быть особо конфиденциальным.

Рабочие материалы должны отражать информацию, кото-рую вы не хотите включать в официальный бизнес-план. Вних конкретизируются краткосрочные и долгосрочные целибизнеса, маркетинговая стратегия, информация о конкурентахи сумма капитала, которую вы планируете направить в бизнес.

Помня о пробелах в информации, вы сможете их запол-нить, когда появится возможность иметь больше сведений.Следует нумеровать и ставить даты на всех своих дополнениях.

Часть документации рабочего бизнес-плана может исполь-зоваться в качестве приложений к официальному плану илипредоставляться по запросам партнеров и членов команды раз-работчиков.

56

3.2. Процесс бизнес-планирования

Основными элементами бизнес-плана являются: титуль-ный лист, вводная часть (резюме проекта), аналитический раз-дел, содержательный раздел (сущность проекта) и разделы внут-рифирменного планирования. Ключевые моменты бизнес-пла-нирования — это оценка инициаторами проекта:

• возможности, необходимости и объема выпуска продук-ции (услуг);

• потенциальных потребителей;

• конкурентоспособности продукта на внутреннем и внеш-нем рынках;

• своего сегмента рынка;

• показателей различных видов эффективности (коммер-ческой, региональной, бюджетной);

• достаточности капитала у инициатора бизнес-идеи ивозможных источников финансирования.

Итак, бизнес-план это:

• изложение системы доказательств, убеждающих инвес-тора в выгодности проекта;

" определение степени жизнеспособности и будущей ус-тойчивости предприятия;

• предвидение рисков предпринимательской деятельно-сти;

• конкретизация перспективы бизнеса в виде системыколичественных и качественных показателей развития;

• развитие перспективного (стратегического) взгляда накомпанию и ее рабочую среду путем получения ценного опытапланирования.

Процесс бизнес-планирования от возникновения эконо-мического замысла до получения и распределения прибылимежду его участниками показан на рис. 3.1.

57

Ресурсыфирмы

+апитал инвестора

Прибыль ^инвестора ^

Проблемаосуществимости идеи

' 'Процесс бизнес-планирования

' 'Общий капитал

'г

Общая прибыль

1'Распределение общей

прибыли

+Капитал фирмы

Прибыль' фирмы

Рис. 3.1. Процесс бизнес-планирования

Наиболее распространенными областями бизнес-планиро-вания в современной экономической ситуации в России явля-ются:

1) создание бизнес-линий (продуктовых линий, инвести-ционных проектов) как совокупности прав собственности, дол-госрочных привилегий и конкурентных преимуществ, специ-ального (по возможному применению) и универсального иму-щества, технологий, а также контрактов (по закупке ресурсов,аренде имущества, найму работников и сбыту продукта), кото-рые обеспечивают получение определенных доходов (поток до-ходов или серию денежных потоков — сакп-зНгеат или з1геатоГсазп-пхлуз);

2) разработка бизнес-планов специального назначенияфинансово-экономического характера:

• эмиссия новых акций открытыми акционерными об-ществами;

подготовка к продаже приватизируемых предприятий;

58

• подготовка к продаже обанкротившихся предприятий,выставляемых на конкурс;

• выкуп акций (паев) в закрытых компаниях типа ООО иЗакрытых АО или пая в товариществах при выходе из его со-става одного из акционеров (учредителей, пайщиков);

• обоснование вариантов санации предприятий-банкро-тов.

Архитектурное построение процесса разработки бизнес-плана и задачи основных его участников приведены на рис. 3.2.

Когда? , , ,

Привлечениеденег

Значительныеизменения

Инновационный замыселСмена собственника

Новая форма

Анализ действительностив изменяющемся

окружении

Для кого?

Зачем?

\

МЕНЕЖДЕРЫ

\\

Уяснение 1идей !\

Созданиекоманды

•̂̂

\

^

АКЦИОНЕРЫ

\ /Оценка /

возможностей /* -У

\ /Установление |

и отслеживание 1целей и задач ^

\

1рактическийанализ

Помощь 1в получении

денег ^

КРЕДИТОРЫ

//_

1/ Оценка |!/ ликвидности

^ и риска ^

С±

ПАРТНЕРЫПО БИЗНЕСУ

Оценка надежностии привлекательности

развития

Оценка [качества

управления ^

Оценка |возможности

сотрудничества ^

Определение |потребности

в деньгах 1

Рис. 3.2. Архитектурное построение процесса

разработки бизнес-плана и задачи участников процесса

59

Перед составлением бизнес-плана надо убедиться вперспективности бизнес-идеи.

Непосредственно начать разработку бизнес-плана необ-ходимо с описания продукции (услуги), уделяя особое вниманиеконкурентоспособности фирмы и патентно-лицензионнымвопросам. Затем разрабатываются разделы маркетинга и продажс определением рынка и объемов сбыта. Эти разделы являютсяключевыми — без решения вопроса сбыта продукции раз-работка остальных разделов не имеет смысла.

Не надо жалеть времени на первичный сбор и анализинформации, так как вероятнее всего вам придется составитьнесколько вариантов бизнес-плана для различных целей. И,конечно, особое внимание необходимо уделить эффективностиреализации проекта, возможным рискам и гарантиям возвратаинвестиций.

3.3. Неформальные процедуры отбора и оценкиинвестиционных проектов

1. Всякий проект характеризуется несколькими видамипоказателей (интегральные показатели, показатели, связанныес потоком и балансом наличности и др.). В каждый вид показа-телей входит несколько конкретных показателей; некоторыеиз нихдополняют друг друга, другие (например, интегральныепоказатели) в известной степени независимы. Показатели, от-носящиеся к разным видам, также могут образовывать различ-ные сочетания.

Нередко для отбора вариантов проекта и принятия реше-ния о его осуществлении приходится использовать эксперт-ные (неформальные) процедуры для учета значений всех фак-торов и их взаимосвязей. Некоторые современные программ-ные продукты включают в себя системы поддержки этихпроцедур.

2. Принятие решения на инвестирование.Фирма-инвестор до принятия решения на инвестирование

60

должна определить систему приоритетов. Возможные вариан-ты приоритетов:

• общественная значимость проекта;

' влияние и имидж инвестора;

• соответствие целям и задачам инвестора;

• соответствие финансовым возможностям инвестора;

• соответствие организационным возможностям инвестора;

• рыночный потенциал создаваемого продукта;

• период окупаемости проекта;

• прибыль;

• уровень риска;

• экологичность и безопасность проекта;

• соответствие законодательству.В качестве критерия можно использовать некоторую груп-

пу показателей по этим приоритетам.

3. Процедура отбора инвестиционных проектов.3.1. Процедуры отбора, приведенные ниже, основываются

на следующих предпосылках.

• Государство может осуществлять функции посредникаи организатора инвестиционной деятельности, создавать соот-ветствующую инфраструктуру.

• Государство может оказывать инвесторам и реципиен-там прямую и косвенную поддержку, если это соответствуетего конкретным интересам, или участвовать с ними в совмест-ной предпринимательской деятельности.

• Государство может выступать в качестве инициаторановых организационных форм инвестиционной и инноваци-онной деятельности, в том числе инициатором создания спе-циальных инвестиционных фондов для концентрации средствразличных источников (в том числе государственных предпри-ятий и частных предпринимателей) в целях реализации при-оритетных для государства проектов.

61

Одной из важнейших характеристик проекта, опре-деляющих условия его отбора, является связанный с ним инве-стиционный риск, отражающий вероятность потери вложен-ных средств вследствие различных социальных, политическихи экономических причин.

3.2. Варианты ситуации при отборе проектов.3.2.1. При формировании списка проектов, подлежащих

поддержке, участию или финансированию со стороны госу-дарства, необходимо учитывать существенные различия в воз-можных ситуациях. Предметом рассмотрения могут быть:

проекты, предназначенные для реализации предваритель-но разработанных и утвержденных федеральных программ, т.е.формируемые под заранее заданный срок и результат;

проекты, ориентированные на реализацию приоритетногодля государства производственного или научно-техническогонаправления, инициативные проекты вне рамок приоритетныхнаправлений.

Решения о структуре распределения средств принимаютсяна основе приоритетов, указанных в инвестиционной прог-рамме на текущий год, утвержденной правительством.

3.3. Предварительные стадии выбора.3.3.1. При выборе проекта должна учитываться его полез-

ность для государства. На данном этапе инвестиционных про-грамм еще не конкретизируются субъекты реализации ни впроизводственной, ни в научно-технической сфере или содер-жат только предварительную информацию о них. Этап вклю-чает две стадии:

структуризация приоритетных направлений, которая по-нимается как системный анализ проблемы их реализации, вы-явление ее составляющих и оценка возможности решения воз-никающих задач в рамках имеющихся и доступных средств.Методы реализации этой стадии являются экспертно-анали-тическими и включают построение дерева целей (которое яв-ляется развитием соответствующих целей целевого критери-ального комплекса), дерева проблем, анализ достаточности су-ществующих организационных структур и т.п.;

формирование принципиальных (предварительных) про-

62

грамм реализации проблемы в целом или ее укрепленных со-ставляющих с опорой на программно-целевые методы.

На этой стадии также может оцениваться максимальнаявеличина возможных затрат, которая впоследствии будет слу-жить ориентиром для соответствующих критериев оценки про-ектов и разработок.

3.3.2. При формировании инвестиционных программ кри-териями качества служат:

• полнота реализации направления мероприятиями, вклю-ченными в программу;

• комплексность;

• оперативность;

• уровень наукоемкости;

• степень управляемости или надежности;

• опора надоступные ресурсы;

• связь со смежными отраслями экономики;

• совершенствование инфраструктуры;

• поддержание занятости и создание новых рабочих мест;

• надежность потенциальных инвесторов;

• возможность последующей диверсификации;

• другие критерии, отражающие стратегические задачи иэкономическую конъюнктуру.

Для реализации программы создают (по мере необхо-димости) специализированные организационно-инсти-туциональные структуры, задачами которых являются акку-муляция финансовых ресурсов, создание мотивационной сре-ды для потенциальных участников работ, объединение усилийпроизводственных и научно-технических звеньев, организа-ция управления работами.

3.3.3. В отдельных случаях отбор проектов может осуще-ствляться на конкурсной основе. Конкурс проектов проходитследующие стадии:

" разработку условий конкурса;

• создание конкурсных советов и экспертных групп;63

• уточнение системы критериев;

• систематизацию, пополнение и уточнение базы данныхпо перспективным проектам и разработкам;

• проведение конкурсов;

• анализ полноты охвата проблем победителями конкур-са и разработку требований к дополнительным разработкам.

3.4. Экспертная оценка проектов в рамках проведения кон-курса.

3.4.1. Выбор проектов не может быть осуществлен на осно-ве одного сколь угодно сложного формального критерия. Этоотносится не только к приоритетным для государства, но и ковсем прочим проектам; однако проекты, претендующие на при-оритетность, должн ы анал изироваться на базе м ногосторон не иэкспертизы. Решение должно приниматься с учетом множе-ства различных, часто противоречивых характеристик проектаи его участников, имеющих количественный или качествен-ный характер. Часть этих характеристик относится к экономи-ческим, экологическим и социальным последствиям реализа-ции проекта в народном хозяйстве, регионе, отрасли. Другаячасть описывает разнообразные риски, связанные с процессомреализации проекта.

3.4.2. Критерии отбора инвестиционных проектов подраз-деляются (условно) на следующие группы:

целевые критерии;внешние и экологические критерии;критерии реципиента, реализующего проект;критерии научно-технической перспективы;коммерческие критерии;производственные критерии;рыночные критерии;критерии региональных особенностей реализации проекта.3.4.3. Первая группа критериев определяет направления

инвестиций, предполагающие поддержку со стороны государ-ства, остальные относятся к конкретному проекту.

3.4.4. Критерии каждой группы подразделяются на обяза-тельные и оценочные. Они оцениваются как для своего проек-

64

та, так и для отдельных участников. Невыполнение обязатель-ных критериев влечет за собой отказ от участия в проекте.

3.4.5. Целевые критерии.Состав целевых критериев определяется социально-эконо-

мической ситуацией в стране. Некоторые целевые критериимогут пересекаться с критериями других групп. Это связано стем, что критерии этого типа используются только на стадииотбора приоритетных направлений инвестирования.

3.4.6. Внешние и экологические критерии включают:правовую обеспеченность проекта, его непротиворечивость

действующему законодательству;возможное влияние перспективного законодательства на

проект; возможную реакцию общественного мнения на осу-ществление проекта;

воздействие на наличие вредных продуктов и производ-ственных процессов (положительное, отрицательное, нейтраль-ное);

воздействие проекта на уровень занятости.3.4.7. Критерии реципиента, реализующего проект, вклю-

чают:навыки управления и опыт предпринимателей, качество

руководящего персонала, компетентность и связи, характери-стику управляющих третьей, стороной;

стратегию в области маркетинга, наличие опыта и данныеоб объеме операций на внешнем рынке;

данные о финансовой состоятельности, стабильности фи-нансовой истории;

достигнутые результаты деятельности и их тенденцию;данные о потенциале роста;показатели диверсификации (высокая, низкая, средняя).3.4.8. Научно-технические критерии включают данные о:перспективности используемых научно-технических реше-

ний;патентной чистоте изделий и патентоспособности исполь-

зуемых технических решений;перспективности применения полученных результатов в

будущих разработках;

с о^п "^

положительном воздействии на другие проекты, представ-ляющие государственный интерес.

3.4.9. Коммерческие критерии включают:

" размер инвестиций, стартовых затрат на осуществлениепроекта;

* потенциальный годовой размер прибыли;

' ожидаемую норму чистой дисконтированной прибыли;

• внутреннюю норму дохода, удовлетворяющую инвес-тора;

* соответствие проекта критериям экономической эффек-тивности капитальных вложений;

* срок окупаемости и сальдо реальных денежных пото-ков;

• величину стабильности поступления доходов от проекта;

" данные о возможности использования налоговых льгот;

• оценку периодов нахождения продукта на рынке, веро-ятный объем продаж по годам;

* данные о необходимости привлечения заемного капи-тала (третьих лиц или банковского) и его доля в инвестициях;

* финансовый риск, связанный с осуществлением проекта.3.4.10. Производственные критерии включают данные о:

• доступности сырья, материалов и необходимого допол-нительного оборудования;

• необходимости технологических нововведений для осу-ществления проекта (обратная шкала);

• наличии производственного персонала (по численностии квалификации);

* возможности использования отходов производства;

* потребности в дополнительных производственных мощ-ностях (дополнительном оборудовании).

3.4.11. Рыночные критерии предусматривают:

• соответствие проекта потребностям рынка;

66

• оценку общей емкости рынка по отношению к предла-гаемой и аналогичной продукции (услугам, технологии) к мо-менту выхода предлагаемой продукции на рынок (низкая, сред-няя, высокая);

• оценку вероятности коммерческого успеха;

• эластичность цены на продукцию;

• необходимость маркетинговых исследований и рекла-мы для продвижения предлагаемого продукта на рынок (об-ратная шкала);

• соответствие проекта уже существующим каналам сбыта;

" оценку предприятий для выхода на рынок;

• защищенность от устаревания продукции;

• оценку ожидаемого характера конкуренции (ценовая, вобласти качества и т.д.) и ее влияния на цену продукта.

3.4.12. Критерии региональных особенностей реализациипроекта.

Риски при инвестиционных действиях (как в виде иннова-ций, так и в виде капитальных вложений в недвижимость илипокупку действующих производств) значительно дифферен-цируются по различным регионам Российской Федерации.Несмотря на единство экономической и правовой федераль-ной основы, автономные образования применяют ряд местныхрегиональных актов, которые существенно влияют на степеньинвестиционного риска в различных регионах России.

Необходимо также учитывать ресурсные возможности ре-гионов, степень социальной нестабильности, состояние инф-раструктуры (коммуникации, банковское обслуживание) идругие факторы.

3.5. Порядок отбора проектов.3.5.1. Отбору проектов предшествуют две предварительные

процедуры:

" формирование перечня приоритетных направлений;

• формирование программ реализации приоритетов.3.5.2. При отборе проектов в первую очередь проверяют

67

обязательные критерии. Если все они выполняются, то возмо-жен дальнейший анализ проекта.

Каждому из используемых критериев эксперт дает оценкупо трехбалльной шкале —низкая («1»), средняя («2»), высокая(«3»). Часть критериев может быть заменена обобщающим (ин-тегральным) критерием в случае существования такового.

Для всех групп критериев, кроме коммерческой, определя-ются средний балл и критерий проходного балла.

Для проектов, прошедших по некоторым критериям, рас-считывают показатели экономического эффекта или эффек-тивности (для каждого из участников проекта и по их выбору).Кроме того, рассмотрению подлежат вопросы; необходимо липривлечение капитала третьихлици какова степень финансо-вого риска в рамках проекта.

Проекты с высоким финансовым риском рассматриваюттолько для приоритетных направлений инвестирования приусловии высокого (более 2,5) среднего балла по некоммерчес-ким критериям.

Оценку необходимости привлечения капитала третьих лициспользуют для принятия решения о привлечении заемныхсредств, расширении числа участников или об акционирова-нии проекта.

Степень снижения допустимого уровня эффективностипри повышении ранга приоритетности направления определя-ется конкурсной комиссией по рекомендациям экспертов. Про-екты, реализующие приоритеты высшего ранга, могут прини-маться и при отрицательной норме дохода. Однако и в этомслучае предпочтение отдают проекту с максимальной эффек-тивностью.

4. Более точные (хотя и более трудоемкие) методы отборапроекта основаны на квалиметрическом методе.

68

3.4. Учет валютно-финансовых факторов

Внутренняя денежная единица и иностранная валюта. Вомногих случаях финансирование проектов требует как мест-ной, так и иностранной валюты. Многие из неконвертируемыхденежных единиц испытывают более высокие уровни инфля-ции, чем конвертируемые единицы. Кроме того, многие инос-транные инвесторы и банкиры предпочитают рассматривать ианализировать финансовые данные проекта, выраженные вмеждународных денежных единицах.

Когда финансовые институты проявляют интерес к фи-нансовой стороне бизнес-проекта, следует принять во внима-ние необходимость согласования с ними выбора денежной еди-ницы, которая должна быть использована для представленияфинансовых данных. Фактически это означает, что все местныезатраты (в основном в неконвертируемых денежных единицах)необходимо перевести в согласованные международные (сво-бодно конвертируемые) единицы.

Непредвиденные события и инфляция. В процессе инвести-ционного планирования обычно встречаются два типа непред-виденных обстоятельств: физические и финансовые. Физичес-кие случайности связаны с возможным колебанием надежнос-ти ожидаемых продаж, состава инженерной части проекта и т.п.

Уже в предынвестиционной фазе можно достаточно точноопределить необходимое для проекта количество сырья и дру-гих материалов. Расхождение компенсируется добавлениемопределенного процента (например, от 5 до 10%) к материаль-ным объемам. Хотя колебания ошибок при оценках могут от-личаться от пункта к пункту, в целом необходимо использо-вать этот стандартный подход. Однако следует помнить, чтоего можно применять как средство выравнивания ошибок. Та-ким образом, все основные моменты бизнес-проекта следуетоценивать как можно точнее, при этом необходимо указыватьстепень надежности оценки. Финансовые погрешности (напри-мер, инфляция), возникающие в течение существования проек-та, могут оказывать более значительное влияние на его жизне-способность, чем материальные погрешности. Финансовые по-

69

грешности изменяют фиксированные инвестиции, производ-ственные и маркетинговые затраты и продажи. Весьма слож-но оценить влияние инфляции на оклады сотрудников, зара-ботную плату, стоимость оборудования. Ее влияние наинвестиционные затраты особенно заметно при разработке дол-госрочных проектов.

Для того чтобы в финансовом плане учитывать ожидаемуюинфляцию, необходимо умножить на инфляционный индексгодовые или полугодовые расходы общих инвестиционных зат-рат. Аналогичный подход применим и к производственнымзатратам.

ГЛАВА 4. КОМПЛЕКС УСЛУГ, ПРИЗВАННЫХ ПО-ВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬРЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПЛАНА

4.1. Выбор услуг как дополнительный товар

Конечный товар, получаемый потребителем в результатереализации бизнес-плана, — это ваш бизнес. Однако этот биз-нес не может быть успешным, если вам не удастся превратитьтовар в продукт. Разница между этими двумя понятиями даетпредставление о создании действительно успешного предпри-ятия.

Товар — это продукт, который приобретает покупатель увашей фирмы.

Дополнительный продукт — это то, что покупатель чувствуетв отношении вашего бизнеса, а не в отношении товара. Это чув-ство во многом формируется комплексом услуг, предлагаемыхфирмой в качестве дополнительного продукта.

Ч.Ревлон, основатель фирмы, носящей его имя, однаждысказал: «На фабрике «Ревлон» производят косметику, но в ма-

70

газине «Ревлон» продают надежду».Товар — косметика, а продукт — надежда на то, что какая-

либо идея станет для вас реальностью. Из сказанного можносделать вывод, что результативность вашего бизнеса, успехи попродвижению вашего продукта на рынок и уровень покупательс-кого спроса во многом зависят от количества и качества услуг,сопровождающих жизненный цикл товара. Следовательно, ког-да сформировалась идея данного бизнеса и вы задаете себе воп-рос: «Стоящая ли это возможность для бизнеса?» — вам необ-ходимо ответить на два вопроса:

Имеются ли у вас количественные возможности для орга-низации производства и осуществления продаж?

Имеете ли вы представление о том, насколько успешно выспособны удовлетворить скрытые эмоциональные потребнос-ти людей?

Как показывает практика развитых стран, по мере услож-нения производства и насыщения рынка товарами растет спросна услуги. В России сфера услуг, пожалуй, обгоняет производ-ственную сферу по темпам роста и по появлению новых видовуслуг, по ее приспособлению к потребностям рынка и потреби-телей. Все более распространенными становятся термины «ры-нок услуг» и «маркетинг услуг». Маркетинг услуг — это процессразработки, продвижения и реализации услуг, ориентированныйна выявление специфических особенностей товара и потребнос-тей клиентов (потребителей).

Виды услуг чрезвычайно разнообразны: они могут иметьпромышленный характер либо удовлетворять личные потреб-ности, могут быть неквалифицированными, либо требоватьочень высокого уровня квалификации исполнителей. Сферауслуг простирается от торговли и транспорта до финансирова-ния, страхования или посредничества различного рода, включаятрудоустройст во.

Одни виды услуг требуют огромных капиталовложений,например, авиаперевозки; другие — такие, как медицинскоеобслуживание, консультации по управлению, — могут обой-тись небольшим первоначальным вложением капитала, но затоотличаются высоким уровнем профессионализма работников.

71

При всем разнообразии услуг их можно объединить в несколь-ко групп (табл. 4.1).

Таблица 4.1Группы услуг

Типы услуг Сферы услуг

Производственные

РаспределительныеПрофессиональные

Потребительские(массовые)Общественные

Инжиниринг, лизинг, обслуживание(ремонт) оборудования и др.Торговля, транспорт, связьБанковские, страховые, финансовые,консультационные, рекламные и др.Услуги, связанные с домашнимхозяйством и времяпрепровождениемТВ, радио, образование, культура

В обществе постоянно появляются новые виды деловых(профессиональных) услуг, например, торговля недвижимос-тью, размещение временно свободных средств, информацион-ные, маркетинговые и рекламные услуги, составление бухгал-терских балансов и отчетов, электронный секретарь.

4.2. Особенности рисков услуг

Знание отличительных характеристик услуг позволяет по-нять, что с ними связаны ббльшие риски, чем с физическимитоварами. Такие качества услуг, как неосязаемость, неодно-родность, неспособность к хранению и неразрывность взаимо-связи «производство—потребление», усиливают риск при по-лучении услуг.

Неосязаемость услуг означает, что потенциальные потре-бители, например, не могут увидеть или потрогать многие ус-луги до их покупки или использования. Типичный вопрос,который они могут себе при этом задать: «На что это можетбыть похоже?»

72

Изменчивость. Если вы покупаете технику, то одновремен-но получаете информацию об определенных стандартах исполь-зования этой техники. Совсем иначе обстоит дело при получе-нии услуг. Например, сегодня автомеханик выполнил ремонтвысококачественно, а завтра эту же работу сделал значительнохуже. Выражение типа «моя жизнь в ваших руках» очень хоро-шо описывает эту ситуацию.

Гарантии. Услуги никогда не сопровождались предоставле-нием каких-либо гарантий. Например, вы можете вернуть бра-кованную машину, но как вернуть неудачную стрижку, плохойлечебный курс или неправильно проведенное лечение? Однако,прогресс наблюдается и в этой сфере. Главная трудность заклю-чается в том, чтобы оценить в денежном выражении ущерб отнеудачной стрижки, плохого курса или неэффективного лече-ния. Договорные отношения при предоставлении услуг регули-рует Закон РФ «О защите прав потребителей».

Сложность. Услуги могут быть технически сложными илиспециализированными, и потребитель из-за отсутствия опытаили специальных знаний реально не может их оценить. Обыч-но потребитель доверяет конкретному врачу, автомеханику,финансисту или другому специалисту, но не уверен, что пра-вильно сделал выбор.

Исследования Национального института потребления(Франция) показали, что из 200 выборочно проанализирован-ных счетов за ремонтные услуги каждый четвертый счет содер-жал элементы обмана: выписывались счета на запасную часть,которая не была использована, без всякой надобности заменя-лись детали и т.д.

Перечисленные выше проблемы, присущие процессу при-обретения услуг, увеличивают покупательский риск и затруд-няют оценку. Наиболее распространены следующие типы рис-ков услуг.

1. Риск исполнителя — насколько хорошо выполнена работа?2. Физический риск — не будет ли услуга вредна для поку-

пателя?3. Финансовый риск — будут ли компенсированы все зат-

раты?

73

4. Психологический риск — как приобретение услуги по-влияет на самосознание и самоуважение?

5. Социальный риск — как покупка повлияет на имиджчеловека в глазах друзей, коллег и других членов общества?

6. Потеря времени — потеря времени, усилий, удобств припокупке, ремонте, замене.

Эти типы рисков были детально исследованы и описаныприменительно к физическим товарам, но лишь совсем недав-но за рубежом такие исследования стали проводить примени-тельно к услугам. Исследования восприятия риска в сфере об-служивания показали, что потребители осознают, что услугиболее изменчивы по своей природе и, следовательно, их приобре-тение более рискованно, чем покупка товара. Это связано глав-ным образом с тем, что уровень неопределенности при получе-нии услуг выше, чем при покупке товаров, а следовательно,выше возможные психологические и финансовые потери, а так-же потери времени.

Способы уменьшения риска. Большинство методов умень-шения риска разработано для товаров. Применительно к услу-гам можно рекомендовать следующие действия.

Необходимо заботиться о выполнении обещаний, данныхв рекламных проспектах.

Потребители испытывают затруднения в оценке услуг, по-этому необходимо помочь им понять, какую пользу они будутиметь до, в течение и после получения услуги.

Поскольку услуги характеризуются тесным взаимодей-ствием людей, большое внимание должно быть уделено отбо-ру, обучению и наблюдению за персоналом.

Для уменьшения риска и привлечения покупателей реко-мендуется оказывать пробные услуги. Однако предоставлениетаких услуг возможно не для всех их видов, например, они немогут быть у зубного врача, парикмахера.

Изменчивость услуг может быть снижена путем разработ-ки стандартов обслуживания. Представление доказательствматериальных частей до, во время и после оказания услуги так-же может уменьшить чувство изменчивости.

Гарантии и обязательства по возврату средств, несмотря на

74

сложности их обеспечения в сфере услуг, повышают интереспотенциальных клиентов к фирме. Человеку даже после при-нятия решения часто свойственно испытывать сомнения. По-этому заверяйте клиента, что он сделал правильный выбор, об-ратившись к услугам вашей организации. Чаще используйтеформулировки типа «вы ничем не рискуете».

4.3. Процесс превращения товара в конкретныйпродукт с помощью комплекса услуг

Услуги, оказываемые при продаже технически сложныхизделий (товаров), предполагают наличие реального объекта ив связи с этим имеют более осязаемый характер. Маркетингтаких услуг схож с маркетингом товаров, а сами услуги не су-ществуют без товара.

Развитие маркетинга тесно связано с эволюцией превра-щения товара в продукт. С точки зрения маркетинга можновыделить три уровня товара (рис. 4.1):

Предпродажная подготовка

Кредит

Обучение

Продукт какпольза дляпокупателя

Фирменный стиль Доставка

Дизайн Качество

Упаковка Товар Ценапо замыслу

Потребительские свойства

Демонстрация

Реальныйтовар

Послепродажное обслуживание

Рис. 4.1. Процесс превращения товара в конкурентныйпродукт с помощью комплекса услуг

75

товар по замыслу — обобщенный товар?продукт как «польза» для покупателя — расширенный или

интегрированный товар.На первом уровне создания товара (товар по замыслу или

обобщенный товар) определяется, что в действительности бу-дет приобретать покупатель, поскольку люди покупают не про-сто вещь, они покупают тот эффект, ту выгоду, которую даетим соответствующий товар. Следовательно, любой товар — этозаключенная в упаковку услуга для решения определеннойпроблемы потребителя.

Реальный товар — реальное исполнение товара (второй уро-вень товара) определяет его товарный вид, привлекательностьдля покупателя, отличие от товаров-конкуренте в. Во второйуровень товара входят все те потребительские свойства, кото-рые важны для покупателя и на которые он обращает вниманиепри выборе товара. Как правило, это товарный знак, а в болеешироком смысле — фирменный стиль, определяющий пре-стижность товара, качество и надежность продукции, дизайн,упаковка, масса, габариты, вместимость, мощность или произ-водительность, эргономические свойства. Причем чем большепотребительских свойств у товара, тем выше цена на него. Та-кими свойствами могут быть многофункциональность, воз-можность подключения дополнительных устройств, экологи-ческая чистота, безопасность, отсутствие шума и удобств с точ-ки зрения эргономики и т.д.

Расширенный, или интегрированный, образ товара в видепродукта (третий уровень товара) формируется в результатепредоставления потребителям ряда дополнительныхуслуг, свя-занных со сбытом и эксплуатацией товара. Это предпродажнаяподготовка товара, комплекс услуг по продаже (демонстрация,консультации и проявление личного внимания к покупателю,обучение, доставка, установка, продажа в кредит, гарантия воз-врата и т.д.), а также послепродажное обслуживание, котороеподразделяется на гарантийное и послегарантийное.

С развитием рыночных отношений разнообразные виды ус-луг, связанные со сбытом и эксплуатацией товара, становятсяэффективными способами конкуренции (так называемая «не-

76

ценовая» конкуренция) а важными средствами завоевания рын-ка, привлечения новых покупателей. Производители начинаютпонимать, что недостаточно просто произвести товар, необхо-димо также развивать комплекс продвигающих услуг с цельюмаксимального увеличения потребительской ценности товара,поставляемого на рынок, и в конечном счете увеличения рен-табельности производства и продаж. Это особенно заметно вотношении сложных видов оборудования, покупатели которо-го оценивают конкурирующие предложения исходя из так на-зываемой «полной стоимости» оборудования (Ше сус!е соз1)-

Полная стоимость, или полная цена потребления товара,складывается из цены покупки и затрат на эксплуатацию това-ра в течение установленного срока службы. При подсчете пол-ной цены потребления учитываются все уплаченные налоги,сборы и пошлины, а также условия предоставленных продав-цами кредитов. Затраты на эксплуатацию товара определяютсяпутем подсчета затрат на транспортировку, установку, эксплу-атацию, ремонт, техническое обслуживание, поставку запас-ных частей, обучение персонала, страховые взносы и т.д.

Полная цена потребления является, по сути, одним из глав-ным критериев конкурентоспособности товара: наиболее кон-курентоспособен не тот товар, за который просят минимальнуюцену на рынке, а тот, у которого цена потребления в течение всегосрока службы у покупателя минимальна. Это достигается за счетвысокого качества и надежности, применения оригинальныхконструкторских решений и современной технологии. Напри-мер, закупочная цена большегрузного автомобиля фирмы «Мер-седес- Бенц» составляет 15% пол ной стоимости, которая исчис-ляется на основе средней продолжительности эксплуатациимашин этого типа. Торговые представители фирмы предлага-ют сделать предварительный расчет, прежде чем выбрать по-ставщика. При этом они обращают внимание на систему эко-номии горючего, возможные схемы финансирования покупкиавтомобиля, высокое качество производства и предпродажно-го обслуживания, а также многочисленные учебные семинарыпо уходу за оборудованием.

Потребители считают, что высококачественная продукция

77

в комбинации с широким набором предлагаемых услуг стоит до-роже. Фактически же высокие первоначальные затраты распре-деляются во времени и изделие может обойтись дешевле в расче-те на каждый год эксплуатации. Это важно, если потребительотдает предпочтение долговечности изделия, в противном слу-чае он приобретает более дешевое изделие с меньшим наборомуслуг.

В результате предоставления услуг фирма получает различ-ные косвенные преимущества. Так, эффективное сервисное об-служивание потребителей может содействовать терпимому от-ношению к происходящим иногда сбоям или выходу оборудо-вания из строя, что не является исключением даже для фирм схорошей репутацией. Фактически эффективное обслужива-ние потребителей повышает репутацию и престиж фирмы илиоблегчает деловые отношения с ней, делая их более приятны-ми. Следовательно, развитие маркетинга и индустрии сервисапривело ктому, что понятие товара расширяется и он рассмат-ривается как совокупность обслуживания. Появление совокуп-ного предложения «товар-услуга» вместо простой продажитовара отвечает нуждам потребителей и является эффектив-ным средством конкурентной борьбы при реализации бизнес-пла-на.

4.4. Роль юристов в бизнесе

Свобода и правосудие являются абстрактными понятия-ми, которые могут быть реализованы, когда юристы — дей-ствующие лица управляют судебной системой таким образом,чтобы добиться их воплощения в жизнь. Закон может рабо-тать только через людей, он не может исполняться автомати-чески.

Практикующий юрист берет на себя обязательство и от-ветственность, распространяющиеся на суды, общество и кли-ента. Первым долгом юриста является отправление правосу-дия. Он должен добиваться, чтобы судебное разбирательствопроводилось надлежащим образом и чтобы вопросы, состав-

78

ляющие предмет спора, рассматривались только по существудела. Юридическая практика — это средство содействия ук-реплению законности. Обстоятельства юриста перед каждымклиентом требуют высочайшей степени точности, лояльностии честности.

Занятие юриспруденцией является привилегией в том слу-чае, если юрист знает законы и обладает высокими нравствен-ными качествами. Однако иногда поведение некоторых юрис-тов не соответствует высоким профессиональным нормам.Юрист выступает в трех должностях: советника, адвоката игосударственного должностного лица. Как советник он по при-роде своей профессии в курсе самых важных секретов своегоклиента. Юриста часто посвящают в личные решения клиен-тов, начиная от бизнеса и семейных дел до таких, как наруше-ние норм уголовного права.

В качестве адвоката юрист,является не только представите-лем в суде, но и посредником в достижении компромисса. Ос-новные свои усилия юристы направляют на поиск решений вспорах между противными сторонами.

Как государственное должностное лицо юрист работает навсех уровнях общества. Базовое образование и практическийопыт дают ему необходимые знания и навыки, для оказаниянадлежащих услуг предприятиям и обществу.

Для того чтобы давать компетентные советы, юрист дол-жен знать или в полной мере изучить все факты любой про-блемы, представленной клиентом. Закон не разрешает огла-шать публично конфиденциальное сообщение, сделанное ад-вокату, а также представлять доказательства против своегоклиента.

79

ГЛАВА 5. КОНСАЛТИНГ МЕНЕДЖМЕНТАВОЗМОЖНОСТЬ СДЕЛАТЬМИНИМУМ ОШИБОК

5.1. Преимущества и недостатки российскихи зарубежных консультантов

Консультационные услуги давно являются важнейшим эле-ментом, поддерживающим функционирование бизнеса. Консал-тинг выделяется статистикой в особую отрасль, в которой, на-пример, в США занято около 700 тыс. человек, а годовой обо-рот составляет 50 млрд долл. (это больше, чем весь оборотэкспорта России, включая нефть и газ). Ни одно важное эко-номическое и управленческое решение в странах с развитой ры-ночной экономикой в так называемых развивающихся стра-нах (Индия, Бразилия, Нигерия) не принимается без участияконсультантов: экономистов, юристов, специалистов по мар-кетингу и отношениям с общественностью, инжинирингу, атакже других специалистов, индивидуальных или объединен-ных в консультационные фирмы.

Одним из первых профессиональных консультантов в облас-ти экономики стал основатель теории научного управления пред-приятием Фредерик Тэйлор (автор известной концепции «тей-лоризма»). Первая фирма по менеджмент-консалтингу «Служ-ба исследований бизнеса» (Виктезз Кекеагсп Зепмсез) былаобразована в 1914 г. в Чикаго, а в 20-х годах такие фирмы по-явились в Европе (в первую очередь в Великобритании и Гер-мании).

Профессиональную поддержку бизнесу в России оказыва-ют в основном частные консалтинговые фирмы, которых на-считывается несколько сотен. (Для сравнения: в Нидерландахс населением в 11 раз меньшим, чем в России, их число состав-ляет 2000.)

Консультационные услуги на коммерческих началах могутоказывать также государственные учебные, информационные

80

и исследовательские организации — университеты, академии,научные институты, информационные центры ит.д. Большин-ство российских частных консалтинговых фирм учрежденолибо самими подобными организациями, либо их сотрудника-ми.

В России действуют и зарубежные консультационные фир-мы. В частности, представлена «большая шестерка» трансна-циональных консалтингово-аудиторских компаний («Эрнстэнд Янг», «Купере энд Лайбренд», «Прайс Вотерхауз»,«КПМГ», «Делойтт энд Гуш», «Артур Андерсен»), и ряд сред-них и малых фирм из Западной Европы (Нидерланды, Герма-ния, Франция, Великобритания) и США, а также из другихстран мира.

Можно выделить некоторые положительные и отрицатель-ные стороны использования зарубежных консультантов в рос-сийских условиях.

Российские консультанты хорошо разбираются в современ-ной экономической ситуации в России, обладают высокиминтеллектуальным и образовательным потенциалом. При этомони достаточно широко мыслят, понимают и знают механизмырыночной экономики западного типа, некоторые из них име-ют опыт работы за рубежом. При этом российские консультан-ты обладают гибкостью мышления, они выходят в своих реко-мендациях за рамки стандартов, принятых в мировой эконо-мике, что является их несомненным достоинством, так какнестандартное мышление больше соответствует условиямРоссии. Исходя из российской практики они предлагают болеереалистические решения.

Достоинством зарубежных консалтинговых фирм являетсяхорошее владение методами консультирования и детальное зна-ние рыночной экономики западного типа. Кроме того, ауди-торские и другие заключения иностранных фирм пока в боль-шей степени признаются за рубежом, что важно для привлече-ния иностранных инвесторов (табл. 5.1).

81

Таблица 5.1

Преимущества и недостатки использования

зарубежных консультантов в России

Преимущества Недостатки

Перенос зарубежного опытаНовая постановка задач

Новые решенияНовая деловая и общая культура

Хорошее владение методикойконсалтингаПодготовка к выходу назарубежных партнеров

Большая стоимость услугВысокие требовании к организации ипредварительной подготовке клиентаЯзыковой барьерЗатрудненные коммуникации из-заразличий в культуре деловых отношенийВысокие требования к бытовым условиям(проживание, питание, транспорт и т.д.)

Стоимость услуг российских консалтинговых фирм привысоком качестве примерно в 4—5 раз ниже, чем их зарубеж-ных коллег.

Более 175 консалтинговых фирм, российских и действую-щих на территории России иностранных, расположенных вовсех ее регионах, входит в российскую Ассоциацию консуль-тантов по экономике и управлению (АКЭУ). Фирмы — членыассоциации должны удовлетворять квалификационным тре-бованиям и обязаны соблюдать Кодекс деловой этики и стан-дартов профессиональной практики, соответствующие требо-ваниям Европейской федерации ассоциации консультантов поэкономике и управлению (ФЕАКО), членам которой являетсяАКЭУ.

Ассоциация выдает сертификаты российским и зарубеж-ным консультантам и ведет их реестр. В АКЭУ входят не толь-ко частные, но и государственные организации — научно-ис-следовательские институты, информационные и учебные цен-тры.

Кроме того, в России действует Ассоциация для консуль-тантов по управлению и организационному развитию (АКУ-ОР), объединяющая преимущественно индивидуальных кон-сультантов.

82

Услуги российских консультантов осуществляются в следу-ющих основных формах.

Разовые консультации по основным вопросам бизнеса в Рос-сии и за рубежом осуществляются в устной и письменной фор-ме, а также по схеме «вопрос—ответ» как непосредственно, таки по заранее подготовленным клиентом вопросам.

Осуществление по заказам клиента консалтинговых проек-тов включает диагностику проблем, разработку и внедрениерешений. В ходе проекта могут выполняться и такие услуги,как поиск партнеров, участие в переговорах, разработка доку-ментов (протоколов, договоров, контрактов и т.п.).

Проведение консалтинг-семинаров, т.е. групповой работыконсультантов и представителей предприятия с отрывом отпроизводства.

Информационное обслуживание. По запросам клиентов мо-гут предоставляться статистические обзоры и прогнозы разви-тия экономики в целом и отдельных отраслей, справки о зако-нодательных актах, сведения о надежности потенциальныхпартнеров и т.д. Экспертиза. Консультанты предоставляют эк-спертные заключения по самостоятельно подготовленным кли-ентом разработкам: бизнес-планам, инвестиционным проек-там, схемам финансовых операций, контрактам.

5.2. Формы профессиональных услуг,связанных с консалтингом

Инфраструктура бизнеса включает в себя и некоторые дру-гие профессиональные услуги, оказываемые хозяйственным ру-ководителям. Отличие таких услуг от консультационных со-стоит в том, что помощь руководителю оказывается не в формесоветов, рекомендаций и совместной выработки решений, апутем непосредственного выполнения определенных органи-зационных, технических или информационных функций.

К этим услугам относятся: аудит, бухгалтерское обслужива-ние, юридические услуги, обеспечение информационными тех-нологиями, инжиниринг, инвестиционное банкирование, рек-

83

рутмент, реклама и отношения с общественностью, деловаяинформация, трейнинг (рис. 5.1).

С консалтингом перечисленные выше услуги роднит то, чтоэта помощь осуществляется на основе научных и профессио-нальных знаний и так же, как и внешнее консультирование,предоставляется на коммерческих началах независимыми фир-мами. Кроме того, большинство фирм и индивидуальных про-фессионалов, оказывающих подобные услуги, одновременнозанимается и консультированием в своей области, а многиеконсалтинговые фирмы оказывают и неконсультационныевиды услуг. Таким образом, можно отметить, что происходитопределенное переплетение навыков и знаний. Это третьяключевая проблема, которую следует поручить решать консуль-тантам. Наиболее эффективным для первой и второй из на-званных ключевых проблем является метод процессно-экспер-тного консультирования, для третьей — метод процессно-обу-чающего консультирования.

Остальные десять ключевых проблем являются подсобны-ми по отношению к третьей (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Приоритетность ключевых проблем с точки зрения

необходимости привлечения консультантов

84

В зависимости от финансовых возможностей и сложностипроблемы клиент может определить следующие альтернатив-ные пути их решения:

приглашение для каждой из них специальных консультан-тов;

предложение консультантам, решающим первые три про-блемы одновременно, в какой-то степени затронуть и осталь-ные десять;

самостоятельное решение этих проблем.Опыт Ассоциации консультантов показывает, что россий-

ские клиенты в 85—90% случаев обращаются к консультантамза помощью в решении следующих проблем: поиск источниковфинансирования, сбыт продукции и уменьшение налоговых вып-лат.

Как видим, все эти проблемы относятся к первому и второ-му уровням и потому без выхода на третий они могут быть ре-шены лишь частично. Консультанты работают в этом случае восновном методами экспертного консультирования, разраба-тывая для решения первой проблемы бизнес-планы и инвести-ционные заявки; для второй — проводят маркетинговые ис-следования, для третьей — осуществляют консультирование поналогообложению.

Для повышения эффективности консалтинговых услуг ком-пании должны сформировать приоритеты спроса на них так,чтобы изменить его полярность: 85—90% спроса должно прихо-диться на консультирование по проблемам третьего уровня (про-цессно-обучающее консультирование) и лишь 10—15% по про-блемам первого и второго уровней (экспертное консультирова-ние).

5.3. Как выбрать необходимого консультанта

Исходя из содержания проблемы, можно определить про-филь консультанта, которого необходимо пригласить. Для ре-шения проблем диагностики и стратегии развития следует при-глашать консультантов по общему управлению (дженералис-

85

тов)], а для помощи в решении функциональных проблем — соот-ветственно консультантов по администрированию, финансо-вому управлению, управлению- кадрами, маркетингу, производ-ству, информационным технологиям или специализированнымуслугам.

После определения необходимого вида консалтинга возни-кает вопрос, какого консультанта данного профиля следуетпредпочесть? Часто этот вопрос бывает не менее сложным, чемдиагностика проблем.

В промышленно развитых странах разработаны специаль-ные процедуры отбора консультантов. Особенно детально онипроработаны в крупных международных организациях, таких,как Европейский Союз (ЕС), Международный банк реконст-рукции и развития (Мировой банк), Европейский банк рекон-струкции и развития (ЕБРР) и др. Рекомендации по процедуреотбора разрабатываются также самими ассоциациями кон-сультантов. Как правило, они включают три стадии: предва-рительный отбор (лонглистинг2), составление окончательногосписка кандидатов (шотлистинг3) и окончательный выбор.

На стадии лонглистинга составляется список всех консуль-тационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к ре-шению которой вы хотите привлечь консультантов. Если высами не определили глубинных, ключевых проблем, то в такойсписок прежде всего должны быть включены консультанты пообщему управлению — «дженералисты». В Лондоне издаетсяЕвропейский справочник-указатель консультантов, в которыйтеперь включаются и российские консалтинговые фирмы. Ихможно найти в списках членов национальных ассоциаций кон-сультантов, рекламных объявлениях, статьях в прессе, а такжев справочниках общего характера (в России это РАУ-пресс,«Золотые страницы» и т.д.).

1 Дженералист (от англ, вепега! — общий) — консультант универсаль-ного типа, разбирающийся в общих проблемах управления независимооттого, что является объектом управления.

2 От английского «1оп§ Нет» — длинный список.3 ОтанглиЙского «зЬогГ Ни» — короткий список.

86

На стадии шотлистинга из предъявленного списка форми-руется окончательный, состоящий из 10-12 консалтинговыхфирм для крупных проблем, 5—6 ~- для средних и 2—3 — длямелких. Отбор осуществляется прежде всего по объективнымпараметрам качества. На этой квалификационной стадии выдолжны получить ответы на следующие вопросы по поводу кон-салтинговых фирм, включенных ранее в длинный список: «Ка-ков профессиональный уровень работающего в них персона-ла?», «Какие консалтинговые проекты они уже осуществили?»,«Кто был их клиентами?», «Насколько хороши имеющиеся уних рекомендации?» Информацию для ответа на эти вопросыможно получить из буклетов и объявлений самих консалтин-говых фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей впрессе и отзывов коллег по бизнесу.

Вторым фактором отбора на этой стадии является мес-тоположение. Естественно, что при прочих равных условиях вокончательный список лучше включать фирмы, территориаль-но близко к вам расположенные. В итоге получается список изпримерно одинаковых по объективным параметрам консуль-тантов.

На стадии окончательного выбора основную роль играютдва параметра: ваша оценка конкретных предложений консуль-тантов и стоимость консультаций.

Процедура окончательного выбора обычно осуществляет-ся в форме закрытого тендера, т.е. конкурса, при котором толь-ко консультантам, включенным в окончательный список, на-правляются запросы на подачу предложений по осуществле-нию соответствующего консалтингового проекта. Содержаниеэтих предложений и ход переговоров по ним позволяют окон-чательно определить, что из консультантов в наибольшей сте-пени подходит. По рекомендациям зарубежных специалистовпо консалтингу, стоимость консультаций не следует рассмат-ривать как решающий фактор, поскольку различия в цене на кон-салтинговые услуги обычно не столь велики, как различия в каче-стве. Во всяком случае эффект от экономии на стоимости кон-салтинговых услуг может быть гораздо меньше, чем эффект отразницы в качестве этих услуг.

87

В России в этом вопросе имеется определенная специфика.Как уже упоминалось, стоимость услуг российских консалтин-говых фирм пока гораздо ниже, чем зарубежных консультан-тов, работающих в России. И хотя они быстро сближаются (1 —2 года назад они были в 10 раз ниже, а сейчас в 4—5 раз), разрыввсе еще остается существенным. Однако качество услуг рос-сийских консультантов часто бывает не хуже, а иногда и луч-ше, чем у зарубежных коллег. При таком несоответствии цено-вой фактор при решении вопроса о выборе между зарубежны-ми и российскими консультантами в пользу российскихявляется существенным.

Подача предложений и их оценка могут осуществляться какв письменной, так и в устной форме. При этом вы должны от-ветить не столько на вопрос: «Может ли консультант это сде-лать ?» (поскольку на этот вопрос вы в основном уже ответилина стадии шотлистинга), сколько на вопрос: «Хочу ли я рабо-тать именно с ним ?»

Известный специалист по консалтингу Д.МаЙстер считает:«В отличие от квалификационной стадии, которая изначальноявляется рациональной, логичной и основывается на фактах,стадия окончательного выбора в большей своей части — инту-итивна, личностна и основывается на впечатлении». Однакоможно дать все же несколько советов, позволяющих отличитьна этой стадии хорошего консультанта от плохого (табл. 5.2).Анализ параметров, приведенных в таблице, полезен не толькона стадии выбора консультанта, но и на стадии совместной ра-боты с ним.

Способы отбора консультантов в России не так отработаныи формализованы, как в развитых странах. Чаще применяетсяне развернутая формализованная схема, которая была описанавыше, а метод интуитивно-случайного поиска.

Обычно российский менеджер обращается к консультан-там в двух случаях: 1) он интуитивно чувствует потребность впомощи кого-либо для решения своих проблем и обращается кпервым попавшимся ему на глаза консультантам; 2) он знако-мится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсыповышения квалификации, конференции и т.д.), узнает об их

Таблица 5.2

Различия между плохим и хорошим консультантами в процессе

коммуникаций при подаче предложений (по Д.Майстеру)

Плохой консультант Хороший консультант

Спрашивает вас о тех фактах иситуациях, о которых он мог бы узнатьпредварительно

Подает предложение в форме, близкой кстандартным рекламным буклетам

Говорит о своих достижениях и стараетсяна этой основе доказать, что он лучшедругих сможет решить вашу проблемуОсторожен в высказывании новых идейПрямо рассказывает вам о своем опытеработы в вашей отрасли или по вашейпроблеме

Высказывает свои суждения вбезапелляционной формеНе интересуется вашей ролью

Больше говорит, чем слушаетВсегда задает вопросы «в лоб»

Говорит только о самой проблеме

Предлагает вам только один варианторганизации консультационной работы

Предпочитает письменное общениеВо время своего выступления перед вамиили вашими сотрудниками строгопридерживается заранее заготовленноготекстаНе запоминает ваших высказываний

Не реагирует на ваши возражения илиреагирует формально

Изучает предварительно факты, связанные сдеятельностью вашей фирмы, и если чадаетвопросы, то типа: «Как мне известно, недавно выобъявили о выпуске новой модели вашейпродукции. Что это дает вашей фирме?»Подает предложения в форме, специальноподготовленной для вас его консалтинговойфирмойСтарается помочь вам с самого начала, высказываяновые идеи и давая практические советы, т.е. ведетсебя так, как будто вы уже являетесь его клиентомНе боится высказывать рискованные идеиЗадает вопросы и высказывает суждения, которыепоказывают знание им ключевой терминологии,факгоров, цифр или событий, имевших место ввашей сфереВысказывает свои суждения в вопросительнойформе, интересуется вашим мнением о нихИнтересуется не только фирмой в целом, но ивашим личным положением в ней и суждением о еепроблемахУмеег внимательно выслушивать васСтарается избежать «лобовых» вопросов, если онимогут поставить вас в неловкое положение(например, вместо вопроса «Что у вас не впорядке?» спрашивает «На что у вас не хватаетвремени?»Говорит о тех положительных результатах, ккоторым приведет решение проблемыПредлагает вам несколько вариантов организацииконсультационной работы, помощь в определенииих преимуществ и недостатков и предоставляетправо выбора (разовые консультации,консалтинговый проект, абонементноеобслуживание н т.д.)Всегда готов встретиться с вами личноОхотно отвечает на все вопросы, возникающие походу дела, даже если они прерывают его заранеезаготовленную речь

Интересуется вашими суждениями и вспоминает оних в нужный моментОтвечает на ваши возражения по существу

деятельности из средств массовой информации или у коллег поотрасли, региону и, заинтересовавшись их работой, приглаша-ет к сотрудничеству.

Первый из этих способов является наименее эффективным,

89

так как в этом случае клиент не очень хорошо представляетсебе, какую же помощь может он получить от консультанта.Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за ме-неджера работу, которую не смог выполнить сам, например,найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т.д. Вто-рой способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы при-близительно знает, чего можно ожидать отданного консуль-танта, но все равно случайность выбора при этом снижает егоэффективность. Поэтому хотелось бы порекомендовать рос-сийским менеджерам как можно скорее перейти к принятой вмире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов наоснове тендера.

5.4. Как подготовиться к работе с консультантоми составить договор (контракт) наконсалтинговые услуги

После завершения процедуры отбора наступает момент,когда нужно определить форму и содержание дальнейшего вза-имодействия клиента и консультанта. Для этого служит кон-тракт.

Юридическая, формальная сторона контрактов на консал-тинговые услуги не отличается чем-либо существенным отлюбого контракта. Поэтому главное в переговорах по контрактуи его составлении — это выполнение содержания отношенийклиента и консультанта.

Наиболее развернутые формы контрактов на консалтинго-вые услуги применяются международными организациями,оказывающими консультационно-техническую помощь, таки-ми как Европейский Союз, Мировой банк, Международнаяорганизация труда и т.д. Некоторые национальные ассоциа-ции консультантов разработали типовые формы контрактов наконсалтинговые услуги, которые их члены могут рекомендо-вать своим клиентам.

В России в качестве типовых форм контрактов при осуще-ствлении консалтинговых услуг часто используют формы до-

90

говоров, применявшихся ранее в СССР для осуществления на-учного обслуживания. Для консультационных фирм — это до-говор на проведение научно-исследовательских работ, консуль-тационно-информационное обслуживание или на передачу на-учно-технической продукции; для групп консультантов — этодоговор подряда с временным трудовым (творческим) коллек-тивом; для индивидуальных консультантов — это трудовое со-глашение. Важной составной частью таких договоров являетсякалендарный план работ, протокол соглашения о договорен-ной цене, акт сдачи-приемки научно-технической продукциипо договору и смета расходов по выполнению договорной ра-боты.

Сейчас, в условиях перехода крыночной экономике, стан-дартные формы договоров не обязательны. В принципе содер-жание договоров, в том числе и консалтинговых, является де-лом партнеров (если действия, предусмотренные договором, небудут нарушать законодательства). При составлении контрак-та консультант и клиент должны стремиться к достижению вза-имопонимания по вопросам организации их взаимодействия ивзаимных обязательств сторон.

С точки зрения организации консалтинговых услуг разли-чают договор на абонементное обслуживание и договор на осу-ществление консалтингового проекта.

Договор на абонементное обслуживание предполагает дол-госрочное взаимодействие консультанта и клиента (от 1 года донескольких лет), при котором консалтинговая фирма дает со-веты и рекомендации по всем возникающим у клиента в этотпериод проблемам или по определенному кругу проблем (на-пример, по финансовым).

Договор на осуществление консалтингового проекта болеесложен по содержанию. В нем должны быть отражены взаимо-отношения, возникающие при решении конкретной пробле-мы.

В любом контракте на консалтинговый проект оговарива-ется несколько ключевых моментов:

Что будет делать консультант?Как он это будет делать?

91

Когда он будет это делать?Что должен предоставить клиент для успешной работы кон-

сультанта в клиентной организации (информация, контактныелица, помещение, оборудование и т.д.)?

Цена консультирования.Ответ на первые три вопроса содержится в разделе контрак-

та, озаглавленного «Описание проекта». (В России этот разделпринято обозначать термином «Техническое задание».) Онвключает в себя характеристику решаемых проблем, цели, видыдеятельности, объем работ, ожидаемые результаты, рабочийплан, график работ и применяемые методы. Описание должнобыть как можно более точным и подробным, поскольку длярешения отраженных в этом разделе вопросов и приглашаетсяконсультант.

Обычно в основу описания проекта кладется то предложе-ние, которое подает сам консультант. Затем оно дорабатывает-ся в процессе переговоров с клиентом.

5.5. Как работать с консультантом и оценитьрезультаты его работы?

Работа с консультантом — это прежде всего совместнаяработа. Чтобы получить максимальный эффект от консалтин-га, клиент должен участвовать в консалтинговом проекте. Сте-пень этого участия варьируется в зависимости от видов кон-салтинга, но никогда не должна равняться нулю.

При экспертном консультировании клиент предоставляетконсультанту информацию, контролирует его деятельность,усваивает его рекомендации и принимает соответствующиеуправленческие решения. При процессном консультированииклиент помимо вышеуказанного, принимает участие в выра-ботке рекомендации, а при обучающем — персонал клиента тра-тит дополнительное время на учебные занятия.

Вместе с тем вы нанимаете консультанта для того, что-бы он выполнил определенную функцию за вас, сэкономив темсамым время для решения других проблем. Нет ли здесь проти-

92

воречия?Оно есть, и разрешитьего можно на основе двух реко-мендаций, которые дает Американская ассоциация консуль-тантов (АКМЕ) своим клиентам:

1. Не нанимайте консультанта для того, чтобы он сам уп-равлял вашим бизнесом. Консультант по менеджменту профес-сионально отвечает за разработку своих рекомендаций, но имен-но вы отвечаете за то, как внедрить их и с кем.

2. Не нанимайте консультанта, если вы не готовы обеспе-чить ему постоянную поддержку во время и после реализацииконсалтингового проекта. Многие проекты требуют переобу-чения персонала клиента, а также контроля после разработкипрограммы для обеспечения ее успеха.

Степень вовлеченности клиента должна быть максималь-ной при решении, например, таких ключевых проблем, как диаг-ностика, формирование стратегии развития и управленческойкоманды, маркетинговые исследования, разработка бизнес-пла-на, оценка имущества и т.д. Кроме того, на различных этапахконсалтингового процесса степень вовлеченности клиента дол-жна быть различной. Этапы консалтингового процесса в це-лом, включая предпроектную и после проектную стадии, при-ведены в табл. 5.3.

Руководитель компании клиента либо сам должен нахо-диться в постоянном контакте с консультантом, либо выде-лить для этого специальное контактное лицо из числа своихзаместителей или руководителей функциональной службы.Кроме того, персонал этой компании обязательно должен уча-ствовать в следующих видах деятельности по консалтингово-му проекту:

сбор данных и их подготовка в форме, необходимой дляконсультанта;

обеспечение материальных условий для работы консуль-танта (помещение, оборудование, копирование, печать мате-риалов и т.д.);

обучение персонала новым методам работы, если этого тре-буют рекомендации консультанта.

Работа менеджера предприятия и работа консультанта врамках одного и того же проекта различны. Разумеется, руко-

93

Таблица 5.3

Структура консалтингового сопровождения

процесса инвестирования

Работа менеджера в процессеинвестирования

Консалтинговое обеспечение.

Определение направленийразвития бизнеса

Определение направлений иисточников инвестиций (внешние,внутренние)Принятие решения по возможнымпроектам инвестированияВыбор деловых партнеров длявнешнего инвестированияПереговоры с партнерами

Осуществление капиталовложенийВедение хозяйственнойдеятельности

Разработка концепции бизнеса при создании новогопредприятия или составление бизнес-планасуществующего предприятияРазработка и составление схем инвестирования

Финансовый и экономический анализ, разработкаТЭО, анализ коммерческих и финансовых аспектовПоиск и проверка надежности партнеров, оценка ихпредложенийУчастие в переговорах с партнерами

Разработка систем финансов и управления длясоздаваемого предприятия или финансовая оценкавкладов в активы каждого из партнеровВнедрение соответствующих проекту схемуправления, обучение персонала, текущаяподдержка в вопросах управления (в принципе наэтом этапе могут применяться все виды названныхуслуг

водство компании вправе выбирать, осуществлять ли работунад инвестиционным проектом своими силами или приглашатьконсультантов-профессионалов. Но при этом необходимо учи-тывать как те общие преимущества использования консуль-тантов, о которых говорилось ранее (независимость, примене-ние опыта, глубина и широта знаний), так и некоторые специ-фические преимущества, характеризующие использованиеконсультантов в инвестиционных проектах (см. табл. 5.3).

Консультанты гарантируют объективность сведений и ре-алистичность оценок, сообщаемых потенциальным инвесто-ром (особенно это касается таких параметров, как оценка вкла-да сторон, расчеты сроков окупаемости капиталовложений, ве-личина ожидаемой прибыли и т.д.).

Использование консультантов поднимает престиж фирмыв глазах потенциальных инвесторов, оно показывает, что уфирмы достаточно средств, чтобы приобрести необходимый дляпроекта интеллектуальный капитал.

94

Поскольку затраты времени на разработку инвестицион-ного проекта достаточно велики (например, на предприятиисреднего размера для составления бизнес-плана руководящимперсоналом требуется около двух рабочих месяцев), отсутствиеконсультантов может отрицательно повлиять на возможностиосуществления функций оперативного управления.

Содержание работы консультантов над параметрами биз-нес-плана приведено в табл. 5.4.

Таблица 5.4

Задачи привлечения консультантов

для составления бизнес-плана

Раздел бизнес-планаРабота консультанта

Главная задача Параметры

I. Введение

2. Описание фирмы

3. Рынки иконкуренция

4. Продукция

Предельно сжато изложитьб из нес-план с тем, чтобызаинтересоватьпотенциального инвестораПредставитьположительный образфирмы

Доказатьконкурентоспособностьфирмы и показать, чтофнрма обладаетдостаточным опытом изнанием рынка,сосредоточивает основноевнимание на том. чтобыпродукцию купили (этоважно для российскихпредприятий, не имеющихдостаточного опытаработы в условиях рынка)

Показать, что фирмадумает больше о продаже,чем о производствепродукции, так как еепроизводственныйпотенциал хорошоотлажен (потенциальногоинвестора большеинтересует денежнаяотдача от его капитала.чем то, что и как будетпроизводиться)

Характеристика состояния предприятия,рынков сбыта, коммерческие ифинансовые прогнозы, оценка ожидаемойэффективности капиталовложенийИстория и нынешний статус фирмы.Состав и функции руководящего звенаЗадачи па ближайший период и наперспективуРынок для продукции фирмы в настоящеевремяПреимущества, которые получаютпотребителиРынок для продукции в ближайшембудущем и перспективеСоздание нового рынка, насколькопозволяют дополнительные инвестицииЖелаемый объем продажи и доля рынка,которую займет продукция фирмыОсобые цели на рынкеСтратегия сбыта, направленная надостижение целейРиск на рынкеПримеры использования продуктовпроизводстваСоответствие продукта принятымстандартамПреимущества, которые имеет продуктперед другими аналогичнымипродуктамиВ каком состоянии находится продукт внастоящее время (на стадии разработки,создания опытных образцов,производства и т.д.) .Как увеличение объема производстваповлияет на стоимость продуктаПатенты и ноу-хау, которыми фирмаобладает по данному продукту

95

Разде л б и зн ес-п л а н аРабота консультанта

Главная задача Параметры

5. План сбыта

6. Производство

7. Сведенияо финансах

8. Инвестиции

9, Дополнительнаяинформация

Показать, что подход ксбыту будетспособствоватьуспешному продвижениюпродукции на рынок

Показать, что процесспроизводства не требуеткрупных за фат и являетсяэффективнымПоказать прочностьфинансового положенияфирмыПоказать, каким образоминвестор может вернутьсвой вклад с прибылью

Показать прочностьфинансового положенияфирмы

Показать, каким образоминвестор может вернутьсвой вклад с прибылью

Предоставитьпотенциальномуинвестору сведения, невошедшие в пп. 1-8, ноукрепляющие репутациюфирмы как партнера

Цена продуктаМетод сбыта в настоящее времяМетод сбыта в ближайшей перспективеМетод сбыта в более отдаленнойперспективеДеятельность специализированногоотдела по работе с покупателямиЗатраты на подготовку и заключениеконтрактов о продаже продуктовСтоимость продажи продуктов,изготовленных по индивидуальнымзаказамСтратегия определения цены иустановления гарантийного срокаНеобходимые площади и оборудованиеВнутренние и внешние комплектующиеГарантия наличия источников сырья ико м п ле кту ющихСовершенствование технологиипроизводства с целью повышениякачества и снижения себестоимостипродукцииОбеспечение контроля за качествомпродукции на всех этапах производстваНеобходимый штат сотрудников ипредлагаемые изменения в нем по мерерасширения производстваОбчор финансового положения фирмы смомента се основанияУвеличение бюджета по мерерасширения фирмыПрогноз финансового состояния нанесколько лет впередКраткое изложение операций.предшествующих финансированиюКоличество акционеров, число акцийОбъем капитала, который хочет получитьфирма. Форма инвестицийКак будут использоваться полученныефонды?Какую долю фирмы приобретаетинвестор?Срок окупаемости вложенийДеловые ситуации из практики фирмыБиография руководителейДругие важные сведения

Очень важным моментом взаимодействия консультанта иклиента является контроль, осуществляемый клиентом как входе проекта (мониторинг), так и по его завершении (оценка). В

96

ходе мониторинга определяется прежде всего соответствие де-ятельности консультанта техническому заданию, отраженно-му в договоре.

Разумеется, некоторые аспекты технического задания мо-гут уточняться и изменяться, но консультант обязан доказы-вать клиенту целесообразность этих изменений.

Оценка результатов работы консультантов может осуще-ствляться двумя основными способами: подсчетом экономы-ческого эффекта от работы консультантов или определениемреальных положительных изменений на предприятии клиента.

Поскольку первый способ связан с определением оплатыза консалтинговые услуги, трудность его заключается не толь-ко в сложности расчетов экономического эффекта вообще, нои в определении той доли, которая возникает в нем благодаряработе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проек-тах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект можетнакапливаться в течение достаточно длительного времени ипроявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

Одним из методов расчета финансовых результатов воз-действия консалтингового проекта является следующий.

Консультанты (совместно с клиентами) о предел я ют финан-совые показатели предприятия (издержки, прибыль и т.д.) замесяц до начала проекта и через месяц после окончания вне-дрения рекомендаций консультанта. Полученная разница (илиоговоренный между клиентами и консультантом процент отнее) рассматривается в качестве эффекта от работы консуль-тантов. Разумеется, такие подсчеты носят во многом условныйхарактер.

Поэтому, как правило, применяют второй способ — опреде-ление реальных изменений. К ним относятся.

новые возможности персонала организации — это навыкии умения, приобретенные сотрудниками организации клиентав ходе совместной работы с клиентом;

новые системы —внедренные консультантом системы мар-кетинга, бухгалтерии, информации, оценки деятельности пред-приятия;

новое поведение — изменение отношений между менедже-

рами, подчиненными и между персоналом;новые программы — разработанные консультантами про-

граммы развития предприятия и продажи его продукции;новые проекты — реализованные при участии консультан-

тов инвестиции и контракты.Все эти результаты консультант должен описать и обо-

сновать в своем заключительном отчете, а клиент — прове-рить приведенные в отчете сведения.

В завершение оценки работы консультантов клиент дол-жен ответить на вопросы:

1. Хочет ли он снова работать с этими консультантами?2. Может л и он рекомендовать их своим партнерам по биз-

несу?В этом ему поможет характеристика отличительных осо-

бенностей «плохого» и «хорошего» консультанта.

ГЛАВА 6. АУДИТ — КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗНА ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИВ БИЗНЕС-ПЛАНЕ

6.1. Источники информации для анализабизнес-плана

Разработчики бизнес-плана и его «оценщики» (банкиры,бизнесмены — будущие партнеры) должны обладать примерноодинаковым профессиональным уровнем, чтобы вести работупо одним методическим принципам. Тогда дискуссия междуними будет идти по существу и с обоюдной пользой. Изучениебизнес-плана начинается после встречи с возможным внешниминвестором, и ходе которой одни вопросы могут быть сняты, адругие, напротив, могут возникнуть. После подведения итоговвстречи будущему партнеру — возможному инвестору (экспер-

ту) необходимо заняться изучением документов, к которымотносятся бизнес-план и приложения к нему. Для того чтобыэта процедура была максимально производительной и резуль-тативной, рекомендуется проводить ее по определенной схеме,включающей шесть этапов:

определение характеристик компании-заявителя и отрас-ли, где она действует;

оценка условий инвестиционного соглашения;анализ последнего баланса;оценка «весомости» руководящей команды компании-зая-

вителя;выявление особенности проекта;общий анализ бизнес-плана.Какие вопросы должны находиться в центре внимания спе-

циалистов, призванных оценивать бизнес-планы, на каждом извышеперечисленных этапов анализа этих документов?

]. Определение характеристик компании-заявителя и от-расли, где она действует. Говоря о критериях оценки персона-лий разработчиков инвестиционного проекта или руководите-лей компании, ее представляющих, мы отмечали, что особоевнимание уделяется наличию прежнего опыта работы в тойсфере, гле будет реализовываться этот проект. Причина такогопредпочтения ясна — никто не способен одинаково успешно ра-ботать в качестве руководителя фирмы любой отрасли; лучшевсего он действует в той сфере, где у него имеется наибольшийопыт прежней деятельности.

Точно так же и инвесторы предпочитают отраслевую спе-циализацию, так как это позволяет добиться лучшего понима-ния возможных преимуществ и рисков вложения средств. По-этому, приступая к анализу бизнес-плана, специалист инвес-тиционной компании должен прежде всего понять, относитсяли отрасль, где этот проект будет реализовываться, к числу при-оритетных для его компании. Если нет — то скорее всего зани-маться дальше данным документом бесполезно.

Если же бизнес-план намечается реализовывать в отрасли,входящей в диапазон интересов компании-инвестора, то передее аналитиком встает проблема: каково сейчас общее положе-

99

ние дел в этой конкретной отрасли? Для ответа на этот вопросследует оценить данные различного типа. Например, прощевсего посмотреть на положение крупнейших фирм этой отрас-ли: насколько хорошо шли их дела в течение последнего года?Если в отрасли есть большие акционерные компании, акции ко-торых активно обращаются на открытом рынке, то полезнобывает также проанализировать динамику курсов этих акции иважнейший показатель их инвестиционного качества — соот-ношение курсовой стоимости и дохода на акцию. Нелишне про-смотреть и публикации в отраслевых журналах и узнать, чтопишут о состоянии и перспективах данной отрасли.

Такой анализ следует вести под совершенно определеннымуглом зрения: насколько ликвидны инвестиции в данной отрас-ли, насколько реально при необходимости быстро и с выгодойпродать свои права на созданные здесь объекты, избежав блоки-рования вложенных средств и получив возможность переброситьих в новые, более прибыльные сферы (если такие появятся) ?

Составив таким образом общее представление об отраслипредполагаемого инвестирования, аналитик может и должензатем исследовать, как фирма-проситель «выглядит» на фонесвоей отрасли. Для такого исследования необходимо восполь-зоваться следующими шестью категориями данных о фирме:

— динамика продаж за последние 12 месяцев (лучше за 3года);

— прибыли или убытки за предшествующий год;— численность занятых;— уже завоеванная доля рынка;— уровень используемой технологии;— географическое размещение производственных мощно-

стей.Какие выводы должны сделать аналитики, оценивая по-

добную информацию о компании-просителе? Ответ на этотвопрос очень прост: они должны оценить, насколько эта ком-пания похожа на портрет того «идеального клиента», с кото-рым предпочла бы иметь дело данная инвестиционная компа-ния.

2. Оценка условий инвестиционного соглашения. Говоря об

100

условиях инвестиционного соглашения, которое предлагаетсяфирмой-реципиентом компании-инвестору, мы имеем в видупрежде всего то, какая часть фирмы-реципиента будет проданаи за какую цену при реализации такого инвестиционного согла-шения. Иными словами, аналитика должно интересовать: ка-кая доля будущих активов будет принадлежать инвестору в об-мен на вложенные им средства и как финансово и юридическибудут оформлены эти права инвестора и обязательства реципи-ента?

Дело в том, что сами инвестиционные компании обычноимеют структуру капитала, требующую от них осуществленияежегодной выплаты владельцам, а не ожидания выгод в видероста курсовой стоимости акций фирм, в которые они вложи-ли средства (именно в такой ситуации находятся и многочис-ленные российские инвестиционные фонды). Поэтому анали-тик должен проявить интерес к предлагаемой реципиентомформе заимствования, и если разработчики инвестиционногопроекта не сделали этого сами, то он должен требовать от нихследующую информацию:

доля капитала компании, которая будет принадлежать внеш-нему инвестору (инвесторам) после вливания в компанию ин-вестиционных ресурсов;

общая стоимость этой доли капитала (и ориентировочнаяоценка стоимости одной акции после такого «разводнения»капитала);

минимально необходимая сумма инвестиций для реализа-ции проекта;

общая оценка стоимости капитала фирмы после заверше-ния размещения ее новых ценных бумаг;

условия инвестирования, т.е. суммы, которые предполага-ется привлечь за счет обычных или привилегированных ак-ций, долговых обязательств с вариантами, конвертируемыхоблигаций; субординированных конвертируемых облигацийили облигаций с фиксированной процентной ставкой, не под-лежащих конвертации в акции.

Напоминание о множественности форм привлечения и вы-деления средств необходимо аналитику для того, чтобы он по-

101

мнил: инвестору всегда выгоднее отдать предпочтение в фи-нансировании тому проекту, по которому ему предлагается бо-лее выгодная и надежная схема финансирования. Вместе с темэто напоминание нелишне и для разработчика инвестицион-ного проекта, чтобы он выбирал схему финансирования, раци-онально сочетающую его возможности с предпочтениями ин-вестора. Кстати, желательно сообщать такого рода информа-цию уже во введении (резюме) к инвестиционному проекту,чтобы аналитик компании-инвестора сразу мог оценить вы-годность предлагаемой схемы финансирования данного про-екта.

Кроме того, при анализе финансовых аспектов этого про-екта аналитик должен обратить внимание на то, будут ли ис-пользованы вновь привлеченные денежные средства на погаше-ние прежних задолженностей или для реализации новых направ-лений деятельности, способных повысить прибыльностьфирмы-реципиента?

3. Анализ последнего баланса. Последний по времени от-четный баланс обычно помещается в самом конце текста биз-нес-плана или развернутого инвестиционного проекта, передприложениями и прогнозами будущихденежных поступлений.Такой баланс — это первый элемент финансового состоянияфирмы, желающей получить инвестиции. Баланс должен бытьпроанализирован на начальной стадии рассмотрения заявки нафинансирование, поскольку он объективно характеризует ре-альную (особенно при наличии удостоверяющей подписи ауди-тора) историю фирмы, в то время как в остальной финансовойчасти описываются лишь надежды на будущие результаты дея-тельности фирмы и ее состояние после реализации инвестици-онного проекта.

Анализ баланса рекомендуется проводить по стандартнойпроцедуре, включающей четыре стадии:

определение степени ликвидности;расчет соотношения долгосрочной задолженности и соб-

ственного капитала;расчетчистой ценности;оценка активов и обязательств.

102

РАЗДЕЛ IIАНАЛИЗ ОШИБОК, РИСКОВ

И КОНФЛИКТОВ, СВЯЗАННЫХСО СТАНДАРТНОЙ СТРУКТУРОЙ

БИЗНЕС-ПЛАНА

ГЛАВА 7. ОШИБКИ, СВЯЗАННЫЕСО СТРАТЕГИЕЙ МАРКЕТИНГА

Маркетинг — это возможность найти приемы и способыгарантированного сбыта. Он вызывает к себе интерес и исполь-зуется большинством фирм прежде всего потому, что позволя-ет решать рыночные проблемы наиболее рациональным путем.

Суть маркетинга очень проста: нужно так хорошо понятьклиента, чтобы товар или услуга точно ему подходили и «про-давали себя сами».

Концепция и принципы маркетинга — это сравнительнонедавнее изобретение: фактически в более или менее полномвиде они разработаны в конце 50-х годов XX в, В это время ужестало ясно, что далеко не нся произведенная продукция будетпродана, что покупатель обрел возможность выбора продук-ции из той, что предлагается. Возник рынок покупателя.

Отметим важную истину: как только у покупателя появля-ется выбор, единственно правильная стратегия продавца — сде-лать так, чтобы именно его товар соответствовал потребностямпокупателя.

Это и нужно доказать в бизнес-плане. Доказательство «со-ответствия покупателя и товара» более сложно, но зато в негокредиторы больше верят, чем в упования на то, что в силу ка-ких-либо бюрократических мероприятий предприятие станет

103

монополистом по определенному виду продукции. Как пока-зывает практика, люди, которые хотели бы стать монополиста-ми, слишком часто не умеют работать в реальной рыночнойситуации.

Но банкира, акционера, любого инвестора больше всегоинтересует, как его деньги будут возвращены с процентами.

Это довольно сложно; потому что потратить деньги пред-приниматель может сам, это зависит от него, а чтобы их вер-нуть, у него кто-то должен купить произведенную продукцию.Как сделать, чтобы продукцию покупали? Это целая наука —«маркетинг».

Чтобы не совершать ошибок при разработке бизнес-плана,нужно внимательно разобраться в том, что представляет собойваш товар, кто ваши потенциальные клиенты и каковы перс-пективы рыночных сегментов.

7.1. Что такое товар?

Вопрос о том, что на самом деле является товаром и для ка-кого покупателя он предназначен, не всегда прост.

Например, в бизнес-плане по созданию системы кабельноготелевидения утверждалось, что здесь в качестве товара можетвыступать «возможность подключения к 10 и более каналам» ичем шире будут эти возможности, тем больше денег конечныепотребители (жители домов, охваченных системой кабельноготелевидения) будут платить. Но будущих телезрителей большеинтересуют не потенциальные возможности системы, а то,какие передачи они смогут смотреть по этим каналам. Такимобразом, в затраты проекта необходимо было включить все, чтосвязано с организацией вещания (покупку лицензии и др.), а або-нентскую плату установить в зависимости от количества икачества принимаемых каналов.

Если в роли потребителей выступили телестанции, переда-ющие свой сигнал по указанным каналам, то им в качестве това-ра действительно можно предложить «возможность вещания»

104

по различным каналам, и тогда уже сами телестанции будутустанавливать плату с телезрителей с учетом своих расходов наобслуживание канала.

В понятие «товар» входят непосредственно изделие и всеотдельные составляющие, так или иначе предстающие передпокупателем и оказывающие влияние на покупку: покупаются ивещь, и сервис.

При описании товара в бизнес-плане полезно указать егоназначение. Это позволяет конкретизировать содержание рядаглав бизнес-плана и избежать часто встречающихся ошибок вопределении потенциальных клиентов. Приобретение товараличного пользования — это результат решения одного человека,максимум — согласованных действий семьи. Покупка товарапроизводственного назначения — результат коллективного ре-шения, в принятии которого участвуют 6-8 и более человек,находящихся в некоей административной иерархии.

Товары личного пользования обычно делят на три группы:

• изделия длительного пользования — автомобили, холо-

дильники, одежда, мебель и т.д., приобретаемые сравнительноредко;

• изделия краткосрочного пользования — пищевые продук-ты, косметика, моющие средства, потребляющиеся сразу илинезначительное число раз, после чего их необходимо снова по-купать;

• услуги — действия, результатом которых является какое-нибудь изделие или тот или иной полезный эффект.

Изделия краткосрочного пользования характеризуютсяважной особенностью: покупатель, однажды удовлетворенныйкачеством товара, в дальнейшем предпочитает покупать ту жеторговую марку, становясь постоянным клиентом. Если сампроцесс покупки не требует от покупателя больших усилий,феномен приверженности кданной марке возникает достаточ-но быстро.

Для изделий краткосрочного пользования необходимо со-здание фирменного стиля. Здесь вполне уместна и оправданнаразработка серьезной рекламной кампании. Только для таких

105

товаров обо всем этом нужно писать в бизнес-плане.Товары производственного назначения требуют принципи-

ально иного подхода как в организации продаж, так и для того,чтобы сформировать у клиента приверженность к марке. Здесьпокупательособенно ценит надежность поставщика, под кото-рой понимается уверенность в том, что товар надлежащего ка-чества будет поставлен точно в срок со всей необходимой доку-ментацией, что рекламе и устным обещаниям поставщика можнобезусловно доверять и т.д. Важной особенностью является ито, что товары надежного поставщика покупают по более вы-соким ценам, чем товары его конкурентен; клиенты не отказы-ваются от покупки при обоснованном повышении цен. Кон-куренция на рынке товаров производственного назначенияимеет неценовой характер, а репутация фирмы достигается пла-номерными и длительными у с и л и я м и . Здесь очень важныимидж фирмы и личные контакты ее представителей

Очень сложно получить деньги под бизнес-план, в которомрассматривается выпуск товаров производственного назначе-ния с упоминанием о «большой рекламной кампании с использо-ванием ведущих газет, журналов, телевидения», говорится о глав-ном преимуществе товара, его дешевизне, о том, что выход намаксимальный объем продаж произойдет ровно через месяц пос-ле начала производства. Здесь лее укажем еще на одну распрос-траненную ошибку: на практике фирмы организуют продажутоваров через своих агентов — представителей на местах ивыплачивают им комиссионные, но забывают учесть это прифинансовых.

Вполне возможны и иные способы классификации това-ров как личного пользования, так и производственного назна-чения. Например, разделение изделий на предметы повседнев-ного спроса, предметы тщательного выбора и престижныепредметы подчеркивает то, что некоторые товары в глазах ок-ружающих не могут, а другие, наоборот, способны указать навысокий социальный статус их владельца. Выбор классифика-ционных признаков, естественно, определяется целью, с кото-рой проводится данная классификация в бизнес-плане.

106

7.2. Для чего нужна общая характеристика отрасли?

Общая характеристика нужна, чтобы ваш бизнес сравнива-ли не с какой-то абстрактной фирмой, а с фирмами, которыеподобны вашей. Приведем один пример. Если фирма имеет бо-лее 7 поставщиков, то ее бизнес считается рискованным. Есте-ственно, это годится для некоторой «средней» фирмы и абсо-лютно не подходит для автомобильной промышленности, гдеимеются десятки и сотни поставщиков.

Некоторые инвесторы специализируются на определенныхотраслях, создавая длинные и сверхдлинные цепочки (средироссийских банкиров эпохи «ранней приватизации» была по-пулярна шутка о том, что покупать завод слишком рискован-но, нужно покупать целую Отрасль). Инвестиционные компа-нии и банки имеют в своем штате достаточно квалифициро-ванных специалистов по выбранным отраслям, что облегчаетих взаимопонимание с будущим клиентом. Приоритетные на-правления вложений средств, как правило, публикуются в рек-ламных проспектах, и с ними можно ознакомиться, прежде чемобращаться к потенциальному инвестору. Отсюда следует про-стой совет: выбирайте инвестора, который согласен с вашиммнением о приоритетности выбранной отрасли.

7.3. Каковы ваши будущие клиенты?

Например, предложен бизнес-план продажи лекарственныхпрепаратов из трав. Лекарства могут помочь женщинам прифригидности, а мужчинам — при импотенции. При этом началопродаж: предполагалось только через 8лет после начала работ. Вбизнес-плане утверждалось, что «это неважно, поскольку перс-пективы рынка сбыта таких лекарств безграничны». Судьбе та-кого бизнес-плана не позавидуешь.

Некоторые разработчики бизнес-планов, возможно, с боль-шим удовольствием задали бы мне другой вопрос: а нужно лиспециально «узнавать клиентов»? Иногда все и так понятно.Наверное, можно привести подобные случаи, но нельзя быть

107

уверенным в том, что инвестор согласится с такой оценкой.Лучший способ доказать, что у продукции есть рынок сбы-

та, — провести маркетинговые исследования и представить убе-дительные результаты. Это значительно дешевле, чем начатьпроизводить, а потом убедиться, что товар никому не нужен.

Статистику бездарно потраченных денег по российскимзаводам никто не вел, тем не менее есть полная уверенность втом, что она будет впечатляющей.

Итак, исследование потенциальных покупателей нуж-но провести обязательно. Но как? Отличная идея — зака-зать исследование специализированной фирме. Если речьидет о солидных инвестициях со стороны западных частныхинвесторов, они обязательно попросят сделать именно это,потому что сами так и делают — получают независимые оцен-ки рынка из специализированных фирм. Сразу возникаетвопрос о стоимости таких исследований. Приведем некото-рые цифры:

по данным 2000 г. средние затраты на одно исследованиенаходились в пределах от 3 тыс. (Индия) до 17 тыс. долл. (ФРГ).

Эти данные достаточно хорошо характеризуют диапазонзатрат.

При заказе маркетингового исследования следите за тем,чтобы идея бизнес-плана не была в явном противоречии с ре-зультатами этого исследования.

Например, проводится маркетинговое исследование потен-циальных возможностей по созданию крупной типографии сосверхвысоким качеством печати в данном регионе. Руководите-ли имеющихся в регионе типографий выступают в качестве не-зависимых экспертов, оценивающих качество продукции различ-ных фирм-поставщиков оборудования. Совершенно неожиданнодля заказчиков исследования оказалось, что, во-первых, в регио-не не делают отличий между «высоким» и «сверхвысоким» каче-ством печати и полностью удовлетворены первым. Во-вторых,74% опрошенных указали, что наилучшее по всем параметрам —немецкое типографское оборудование, а новую типографию пред-полагалось оснастить японским. Инициатору проекта следова-ло либо отказаться от своей затеи, либо перестроиться в соот-

108

ветствии с реальными результатами. Фирма попыталась пойтипо третьему пути —- к бизнес-плану был приложен документ, вкотором комментировались полученные результаты. Такая ин-терпретация никого не устроила.

Чтобы избежать подобных ситуаций, постарайтесь постро-ить свои взаимоотношения с фирмой, которая будет проводитьисследование по некоторому алгоритму. Приведем один из воз-можных вариантов такого алгоритма. В него входит:

• предварительное изложение задач. Необходимо четкосформулировать и очень кратко изложить суть проблемы. Сжа-тая формулировка должна содержать ясные указания о том,какую именно информацию необходимо собрать для решенияпоставленной проблемы;

• поисковое исследование. Цель — сбор ключевой информа-ции из уже имеющихся источников, для того чтобы уточнитьмасштабы проблемы и правильность ее постановки. На этойстадии внимание концентрируется на сборе данных об основ-ных аспектах проблемы по узкому кругу известных источни-ков. Сложившаяся картина, как правило, разительно отлича-ется от той, которая предполагалась перед проведением иссле-дования. Возможен вывод о том, что проблема приобрела новыеаспекты и ее следует сформулировать по-иному;

• детальное планирование исследования. Поисковый этапзаканчивается окончательной отработкой задач. Далее разра-батываются и согласуются детальный план с указанием видовнеобходимой информации и источников ее получения, а такжеразвернутая программа проведения исследования;

• представление результатов исследования.' Полученныерезультаты должны быть изложены таким образом, чтобы за-казчик мог наглядно убедиться в возможности их практичес-кого использования. Выводы исследования, как правило, со-провождаются объяснительной запиской с обоснованием по-лученных результатов.

Данный алгоритм в полном объеме применяется лишь придостаточно сложных, трудоемких исследованиях.

Чаще всего разработчик бизнес-плана лишен возможностизаказать исследование. В этом случае можно написать:

109

«Оценкарынка в настоящее время не может быть проведе-на ввиду отсутствия статистических данных» — и тем самымпочти наверняка получить отрицательный отзыв. А можно по-стараться провести некоторое исследование, опираясь на соб-ственные силы. Второй вариант, несомненно, выигрышнее. Во-первых, появляются какие-то реальные данные (которые мо-гут уточнить и конкретизировать начальные предпосылки), аво-вторых, такой подход демонстрирует инвестору серьезноеотношение к проблеме и знание основ маркетинга, а это всегдапроизводит хорошее впечатление.

При самостоятельном проведении маркетингового ис-следования очень желательно—хотя бы в сокращенной фор-ме — пройти подготовительную часть (формулировку и кон-кретизацию задания, краткий обзор имеющихся источни-ков) и только после этого провести самостоятельноеисследование.

Результаты исследования — цифры, которые отражаюттолько распределение мнений по тем вопросам, которые былипоставлены. Поэтому самое пристальное внимание должно бытьуделено формулировке вопросов.

Осуществлять опрос можно во время личной встречи, потелефону, по почте.

Как правило, уровень успешности в получении ответов со-ответствует приведенному порядку, однако в такой же после-довательности располагаются и уровни затрат на проведениеисследования. Чаще всего тщательное исследование требуеткомбинации всех трех форм.

Несколько «маленьких хитростей», помогающих провестиисследование минимальными силами.

1. Вместо того чтобы специально создавать случайную груп-пу ваших потенциальных клиентов, постарайтесь найти место,где эта выборка возникает как бы сама по себе.

Очень многие бывшие НИИ в настоящее время преврати-лись в «муравейники» из фирм и фирмочек. В некоторых случаяхдостаточно посетить одно такое заведение и опросить его со-трудников и клиентов, чтобы получить репрезентативную вы-борку.

110

2. Часто достаточной япляется экспертная оценка опреде-ленного рынка.

Для товаров личного пользования экспертами «по должнос-ти» являются продавцы магазинов, продающие соответствую-щий товар.

Интервью с ними вполне реально провести, а результатымогут быть очень и очень интересными.

Будьте готовы в бизнес-плане привести полный отчет опроделанной работе, начиная с формулировки заданий и за-канчивая приложением «живых» заполненных анкет или за-писей телефонного разговора, экспертных оценок.

3. После того как первичный поиск произведен, постарай-тесь воспользоваться дополнительными источниками'инфор-мации.

В качестве примера определим характеристики покупателяавтомобиля «Волга» стандартной комплектации. Нас будутинтересовать следующие данные:

пол;возраст;семейное положение;место жительства:месячный доход;социальное положение.Попробуйте сами заполнить анкету и сравните со средними

данными. Нужно только уточнить, что поскольку решение опокупке автомобиля принимает вся семья, то при заполнениипункта «месячный доход» имеется в виду месячный доход се-мьи, а при заполнении пункта «социальное положение» — местоработы, должность. Получить результаты несложно, и здесьэкспертами могут выступить люди, связанные с продажей ма-шин (продавцы, работники автосервиса, автолюбители со ста-жем).

Приведем результаты опроса сотрудников предприятия «ГАЗАвтотехобслуживание»:

Пол

Возраст

Семейное положение

Место жительства

Месячный доход

Социальное положение

Мужской

35-45 лет

Женат, имеет ребенка

Город

От 800 до 1 200 доля.

Менеджер высшего звена, предприниматель

Очень интересно, что полученные результаты совпада-ют с официальными исследованиями так называемого рос-сийского среднего класса (говорят, он в то время появился итут же ушел из-за экономического кризиса). Подробные ис-следования поведенческих и психологических особенностейроссийского среднего класса позволяют сделать очень важ-ные практические выводы. Здесь мы отметим только основ-ные определения.

Понятие «средний класс» впервые появилось у Аристотеля.И именно он первым предостерегал от того, чтобы определятьсредний класс только по уровню дохода — как часть общества,располагающуюся между богатыми и бедными. Мыслитель пред-ложил сделать акцент на ином качестве среднего слоя общества—- рациональном и адекватном его поведении в политике. Арис-тотель писал, что «ныне во всех государствах есть три элемен-та: один класс очень богат, другой — очень беден, третий же —средний. И этот средний — наилучший, поскольку его члены поусловиям жизни наиболее готовы с/гедовать рациональному прин-ципу. Лучшее общество формируется из среднего класса, и госу-дарство, где этот класс многочисленнее и сильнее, чем оба дру-гих, вместе взятых, управляется лучше всего, ибо обеспечено об-щественное равновесие». Две с лишним тысячи лет развитиянауки об обществе внесли главное уточнение в определение Арис-тотеля: средний класс — это не просто не бедные люди, зараба-тывающие на жизнь своим трудом, рациональные в поведении.Это по преимуществу профессионалы и управленцы, благодарясвоим уникальным знаниям и навыкам занимающие особое поло-жение на рынке труда. Это люди, участвующие в процессе при-

112

нятия решений и часто сами принимающие их, люди, которые«сами себе создают рабочие места».

В развитых странах именно средний класс — основной по-требитель товаров и услуг, гарант стабильности в обществе ит.д. Авторы очень надеются, что все прогнозы по исчезновениюсреднего класса в России не сбудутся.

Естественно, из каждого правила есть исключение. Есть онои у правила, что каждому появлению нового товара должнопредшествовать маркетинговое исследование.

Сегодня широко распространенное в мире устройство —плейер, или «\уа!ктап». Выпуск этого устройства был налаженфирмой «Сони» в 1979 г. Но когда модель только запускалась впроизводство, все аналитики твердили о ее полной бесперс-пективности и утверждали, что плейеры не будут продаватьсяиз-за того, что они не могут вести запись. Общий вывод былнеутешительным: продажа за год — не более 10 тыс. штук. Тог-да основатель корпорации Акио Морита начал производство насвой страх и риск и пообещал, что если фирма в первый год непродаст 100 тыс. штук, он уйдет в отставку.

С тех пор г. Морита не верит ни в какие рыночные исследо-вания и в супернаучное ведение бизнеса и смеясь говорит, чтосамый большой урон американским корпорациям приносятгодовые отчеты.

Обратите внимание: г. Морита рисковал своими деньгами исвоей долей в бизнесе фирмы, и именно поэтому он смог насто-ять на своем.

7.4. Оценка рынка

В московском представительстве известной западной фир-мы висит стенгазета. В ней юмор, поздравления с днем рожде-ния — все, что присуще обычной стенгазете. Но главное — груп-па секторных диаграмм, показывающих объемы региональныхрынков по различным видам товаров. Отдел маркетинга обнов-ляет стенгазету по информации с мест не реже одного раза внеделю.

Прежде чем давать оценку рынка, обусловим некоторыетермины.

К слову «рынок» обычно добавляют какое-либо уточнение.Если сфера обмена, интересующая нас, относится к националь-ной территории, говорят «рынок страны» — России, Францииили Лесото. Если же рассматривать, например, международ-ный обмен электронной аппаратурой, то это — рынок опреде-ленного товара (аппаратуры в ее самом широком смысле), внут-ри которого можно выделить рынок телевизоров, магнитофо-нов, профессиональной видеоаппаратуры и т.д.

Поскольку через термин «рынок» определяется вся сово-купность фирм, функционирующих в данной сфере обмена,значит можно выявить потенциальных и реальных конкурен-тов.

Емкость рынка — один из основных объектов исследова-ния в маркетинге, поскольку именно этот показатель демонст-рирует принципиально возможный объем сбыта товара. Онаопределяется объемом (в физических единицах или в стоимос-тном выражении) продаваемых на нем товаров в течение опре-деленного периода.

При исследовании емкости рынка товаров индивидуаль-ного (потребительского) назначения анализируют общий на-циональный доход, уровень доходов населения, заработнуюплату, потребительские расходы и т.д.

Еслиже исследуется емкостьрынкатоваров производствен-ного назначения (машин, оборудования, технологий), то ее оп-ределяют с помощью анализа тенденций развития соответству-ющих отраслей.

Потенциальная емкость рынка по товару определяется каквозможный объем продажи товара в зависимости от общей эко-номической и политической ситуации в данной стране. Пока-зателем, достоверно отражающим работу фирмы, будетявляться«доля рынка», т.е. отношение объема продажи ее товара (в фи-зических единицах или в стоимостном выражении — в зависи-мости от товара) к потенциальной емкости рынка.

Чтобы определить «долю рынка», необходимо указать егообщую или потенциальную емкость. Как правило, это сделать

114

проще, чем указать емкость некоторого отдельного сегмента.Средний россиянин съедает в день около 300 г хлеба. Общая

суточная емкость рынка хлеба по Автозаводскому району Ниж-него Новгорода (население около 350 тыс. человек) составитпримерно 105 т.

Так же можно определить общий спрос на стиральные ма-шины, исходя из того-, что машину покупает не один человек, асемья, и служит она в среднем 5-7лет. Несколько сложнее стелевизорами, поскольку нужно учесть наличие в семьях вторыхтелевизоров. Это можно сделать, предположив, что их покупа-ют семьи с достаточно высоким доходом. По последним дан-ным Госкомстата, таких семей числилось около 6%.

При определении потенциальной емкости рынка самоеглавное — четко определиться с потенциальным покупателем,

Часто рассуждают так: «Он может купить товар, а яочень хочу, чтобы он его купил. Значит, он и есть мой клиент.Почему бы ему действительно не купить у меня что-то?» Этоневерное рассуждение. Для того чтобы оценить потенциальнуюемкость рынка, недостаточно посчитать людей, которые моглибы купить товар. Нужно считать тех, кто имеет в нем по-требность, кто хотел бы им воспользоваться.

«Рынок продавца» — определяется тем, что спрос значитель-но превышает предложение. В этом случае любой товар нахо-дит на рынке немедленный сбыт. Главное — его наличие. Ко-личество играет основную роль, качеству уделяют минимумвнимания. Первая встреча продавца с покупателем рассматри-вается как последняя: выбора нет, поэтому бери то, что есть, ибудь счастлив., что тебе хватило. Товарный ассортимент беден,масштабы производства невелики, конкуренция отсутствует,поэтому покупатель вынужден брать то, что соизволит дать емупроизводитель. В общем, советская власть — власть продавца,поэтому такой рынок и назван в его честь.

«Рынок покупателя» — полная свобода выбора товара. По-купатель сравнивает разные товары, выпущенные разнымипроизводителями. Для «рынка покупателя» характерно превы-шение предложения над спросом, пусть даже оно и не слишкомвелико. Важным отличием «рынка покупателя» является то,

115

что в глазах потребителя отдельные товары, даже удовлетворя-ющие не одну и ту же потребность, соперничают друг с другом,а производители и торговцы конкурируют между собой, ис-пользуя для этого политику цен, рекламу и иные методы воз-действия на сбыт.

Как мы уже говорили, одно из важнейших назначений биз-нес-плана после того, как он принят, — это сравнение факти-ческого положения фирмы с запланированным. В этой связиопределить емкость рынка по отношению к товару важно по-тому, что на этой основе можно оценивать эффективность ра-боты сбытовой сети, активность торговых агентов, роль рекла-мы ч требования к ее интенсивности.

Кроме «рынка продавца» и «рынка покупателя» очень ва-жен частный случай — «олиголольный рынок».

«Олигопольный рынок» — это рынок, на котором есть не-сколько крупных операторов. Примером такого рынка являет-ся российский рынок майонезной и маргариновой продукции.Он четко поделен между несколькими крупными масло-жир-комбинатами. Конкуренция здесь жесткая, поскольку прибыльдостаточно велика и велики ресурсы, находящиеся в распоря-жении каждого из игроков рынка.

Следует учитывать, что при расчетах емкости рынка постатистическим данным неявно предполагается, что ситуацияв будущем станет некоторым продолжением ситуации, имев-шей место в прошлом. Однако новый товар (наш или наших кон-курентов) способен радикально изменить ситуацию. И конечно,никакая статистика не может предсказать резких, изменений,изломов ситуаций (дефолтов, изменения банковских ставок идр.), которые слишком часто случаются в России.

7.5. Сегментация рынка

В бизнес-плане можно рассматривать рынок как единоецелое. Тогда для всех категорий покупателей фирма предлагаетодин-единственный товар. Если товар выбран правильно, та-кой подход оправдан и дает свои результаты.

116

Однако реальные покупатели по-разному приобретают ииспользуют товары. Поэтому очень хорошо, если и в бизнес-плане удается провести разделение покупателей (сегментацию)по каким-либо признакам (демографическим, социальным ит.д.), а затем доказать, что товар или услуга созданы с учетомэтих признаков.

Укажем некоторые факторы, которые нужно при этом учи-тывать:

• сегментация рынков, на которых работает (или предпо-лагает работать) фирма, должна быть произведена так, чтобысегменты при разных чертах характеризовались в общем оди-наковой реакцией на рекламу, продвижение товара и другиемаркетинговые действия, чтобы каждый из них в отдельностипредставлял собой достаточно однородный «мини-рынок»;

• выбор сегмента должен производиться исходя из требо-ваний обеспечения фирме возможно более полного лидерства(достаточная емкость, благоприятные перспективы);

• способ выхода на рынок с новым товаром должен наибо-лее полно отвечать потребительским свойствам изделия и ем-кости рынка (сегмента), адекватно отражать потребности в то-варе;

• для товара личного пользования, как правило, устанав-ливаются достаточно крупные сегменты. В соответствии с об-щим правилом «20 и 80» рекомендуется сосредоточить марке-тинговые усилия на тех 20% сегментов, которые способны обес-печить 60-80% прибыли фирме;

• нет смысла говорить о сегментах, когда невозможно из-мерить их количественно и определить емкость.

Метод сегментации, естественно, зависит от целей, для ко-торых она проводится. Например, можно выделить сегменты,в которых люди отличаются своим семейным положением:

• молодые люди, не состоящие в браке и живущие отдель-но от родителей;

• молодые люди, недавно вступившие в брак и не имею-щие детей;

• молодые супружеские пары с детьми дошкольного воз-раста;

117

• зрелые супружеские пары без детей (дети живут отдель-но);

• пожилые супружеские пары (дети живут отдельно);• одинокие пенсионеры.Довольно часто в бизнес-планах рассматривается возмож-

ность выхода па рынок нового товара. Здесь достаточно простосделать предварительную оценку исходя из общего объема рын-ка, а также сегментации покупателей по их отношению к но-вым товарам: суперноваторы, новаторы, обыкновенные, кон-серваторы, суперконсерваторы.

Суперноваторы, составляющие примерно 2,5% потенциаль-ной емкости рынка, — люди, склонные к риску и эксперимен-ту. Обладают высоким социальным статусом, живут в городе,имеют достаточно высокий доход.

Новаторы, составляющие примерно 13,5% потенциальнойемкости рынка. Менее склонны к риску, чуть осторожнее впоступках, чем первая группа.

Обыкновенные, составляющие примерно 34%, как можнозаключить уже из названия, не имеют ярко выраженной страс-ти к лидерству. Они основательны, стараются меньше риско-вать.

Консерваторы, составляющие примерно 32%, довольнопротиворечивы: с одной стороны, они не одобряют новшеств,принятых суперноваторами и новаторами, с другой — наме-ренно подражают обыкновенным. Ядро этой группы составля-ют пожилые люди, а также люди с низкими доходами, занятыена малопрестижных работах.

Суперконсерваторы — около 15% — принципиально про-тив любых изменений, сохраняют приверженность привыч-кам и моде своей молодости. Могут принадлежать к слоям ссамыми разными доходами — от высшего до низшего. Как пра-вило, лишены эстетического чутья, творческого воображения.

Три первые группы занимают около 50% потенциальнойемкости рынка и могут обеспечить до 92% объема продажи но-вых товаров фирмы.

К. другим возможным сегментациям товаров индивидуаль-ного потребления относятся:

118

• психологические особенности;• склонность делать покупки во вполне определенных ти-

пах магазинов;• способ использования товара;• географические факторы;• стереотип культуры и поведения;• уровень дохода;• социальный статус и т.д.

Для товаров производственного назначения на первое мес-то выдвигается принадлежность предприятия к определенно-му сектору экономики-пищевой промышленности, строитель-ству, транспорту, службам сервиса, торговле и т.д. Среди спе-циалистов продолжается дискуссия о необходимости различныхподходов к государственным и частным предприятиям.

Сегментацию внутри отрасли экономики рекомендуют ве-сти на основании размеров предприятий. Важно также опре-делиться, кто принимает решения по каждому вопросу. Если нанебольших предприятиях практически всем занимаются первыелица, то с увеличением численности работающих производитсяестественное делегирование полномочий.

7.6. Как дела у ваших конкурентов?

В России пока далеко не все понимают, что право сравни-вать и выбирать товар — это единственная гарантия его каче-ства, что только наличие конкуренции заставляет в какой-томере оптимизировать рыночные отношения.

Западные банки не рассматривают те бизнес-планы, в ко-торых написано, что «данная продукция не имеет конкурен-тов9.

Более умудренные в бизнесе западные партнеры вполнесправедливо считают, что такая фраза может появиться по двумпричинам:

1. Предлагаемый продукт или услуга никому не нужны. Вэтом случае действительно конкурентов нет, но и реальногорынка тоже нет;

119

2. Производителю неизвестны конкуренты. Это можетбыть следствием неверного позиционирования товара, непра-вильного определения потребностей клиентов — список мож-но продолжить. Но самое главное — неверное действие при оп-ределении того, с кем и как вы конкурируете.

Тут можно напомнить, что найти конкурентов несложно.Достаточно представить четко те потребности, которые вашпродукт может удовлетворять, посмотреть, какие есть другиевозможности у вашего потенциального клиента удовлетворитьте же потребности. Все, кто полностью или частично могут этосделать, — ваши конкуренты.

Конкуренция — неотъемлемая составная часть рыночнойсреды; развитой рынок немыслим без конкуренции.

Общую характеристику конкуренции на рынке можно датьна основе экспертного анализа основных факторов, обуслов-ливающих интенсивность конкуренции. К таким факторамотносятся:

• численность конкурирующих фирм;• сравнительная мощь;• степень диверсификации продукта, предлагаемого на

рынке;• возможность проникновения на рынок и ухода с рын-

ка;• ситуация на смежных товарных рынках;• различия в стратегии конкурентов;• особые мотивы для конкуренции на данном рынке. Из

дополнительных факторов, воздействующих на конкуренцию,отметим, хотя бы в порядке перечня, следующие:

широкая диверсификация деятельности конкурентов непозволяет избежать столкновения с ними посредством специа-лизации;

быстрое, но сравнительно непродолжительное по вре-мени расширение рынка спроса изданном товарном рынке мо-жет ослабить конкуренцию, а его сокращение — усилить;

чем выше степень диверсификации продукта, тем припрочих равных условиях ниже уровень конкуренции на рын-ке;

120

высокие издержки переключения с одного товарногорынка на другой — фактор, способствующий снижению уров-ня конкуренции, хотя и не всегда;

барьеры ухода с рынка или проникновения на него дей-ствуют в целом в противоположном направлении: повышениебарьеров способствует снижению конкуренции, и наоборот;

барьеры проникновения тем выше, чем значительнеедифференциация продукта;

при различиях в реализуемых стратегиях уровень кон-куренции относительно снижается.

Специфика и сила воздействия этих факторен на конку-ренцию требуют анализа, оценки весомости каждого из них.На основе полученных результатов делаются выводы по уров-ню конкуренции.

Передовая техника и более высокое качество производствадают преимущество в конкурентной борьбе только тогда, ког-да они востребованы рынком. Для превращения потенциальныхпреимуществ в реальные необходимы серьезные усилия.

Например, был предложен проект, в котором в холодильни-ках в качестве хладагента будет использоваться вместо фрео-на воздух. Как известно, фреон, в отличие от воздуха, экологи-чески вреден. При этом указывалось, что у создаваемых холо-дильников нет конкурентов. Довольно типичная ошибка. То, чтоновые холодильники могут работать на воздухе, несомненно,конкурентное преимущество, но при этом не дающее права го-ворить об отсутствии конкуренции.

Очень часто в бизнес-планах проводится — в явной или неяв-ной форме — линия на то, что у конкурентов сделано так, а ябуду делать иначе, «исправляя» их ошибки. Это возможный путь,но иногда к цели приводит прямо противоположный — разумноекопирование эффективных действий или схем работы конкурен-тов. Так, например, большинство существующих схем «быстро-го питания», включая «русское бистро», рестораны «()и1ск» обя-зательно перенимают то лучшее, что накоплено империей «Мак-доналдс».

121

7.7. Жизненный цикл товара

Любой товар имеет на рынке свой жизненный цикл (табл.7.1). Для нормального рыночного товара он начинается с выхо-да на рынок. В это время продажи небольшие: любое близкоезнакомство требует денег. Но если усилия окажутся успешны-ми, начнется бурный рост продаж, который означает, что поку-патель «полюбил» предлагаемый товар и достаточно высокооценил его потребительские качества. Иначе говоря, товар на-шел своего покупателя. Но при этом тут же подтянутся конку-ренты.

А так как покупательская способность даже в очень выгод-ных секторах рынка всегда ограничена, через некоторое времябурный рост сменится насыщением. За ним последуют спад иуход с рынка. Стандартные методы борьбы с данным явлением— постоянная разработка новых товаров. При этом фирмы, ко-нечно, стараются обойтись минимальными средствами. Напри-мер, за новый товар выдается увеличенная (или уменьшенная)дозировка того же товара (шоколадный батончик «Марс-бога-тырь» не что иное, как увеличенный на 10% веса батончик«Марс»). Такой ход требует минимальной переналадки обору-дования и фактически эквивалентен продаже товара со скид-кой.

Обычно чем выше конкуренция, тем важнее данная состав-ляющая маркетинга.

Довольно часто в бизнес-плане не обозначено развитие това-ра: график продаж одного и того же товара выдается за бурныйрост на десятилетия вперед.

Совет прост:

• при длительном периоде рассмотрения проекта необхо-димо указать на возможность развития товара.

• бизнес-план, в котором говорится о постоянном нарас-тании продаж без объяснения причин, немедленно вызывает воп-росы у эксперта.

122

Таблица 7.1

Жизненный цикл товара (ЖЦТ)

Характеристикастадии ЖЦТ

Дифференциация

Уровень продаж

Прибыль

Выручка

Клиенты

Конкуренция

Цены

Соответствую-щие действия накаждой стадии

Расходы помаркетингу

Акиент вмаркетинге

Сбытовая сеть

Цены

Продукция

Усилия попродвижениютовара

Целевая группапокупателей

Стратегия вразработкепродукции

Внедрение

^значительная

Низкий

Отрицательная

Отрицательная

Новаторы

Незначительная

Дифференциация

Рост продаж

Снижающаяся

Быстрый рост

Максимум

Небольшая

Специфические

Растущая

Дифференциация

Зрелость(насыщение)

Низкая

Медленный рост

Снижение

Высокая

Массовый рынок

Многоконкурентов

Стабильные

Спад

Низкая

Снижение

Низкая

Низкая

Аутсайдеры

Снижающа-яся

Защитнаяценоваяполитика

Стратегия

расширениярынка

Высокие

Знакомство стоваром

Небольшая

Высокие

Основной тип

Высокийудельный расход

Первопроходцы

Первооткрывательрынка

проникновениина новые рынки

Высокие

Предпочтениеодной из марок

Максимальная

Снижаются

Уникальныесвойства

Рост общихрасходов

Первыепоследователи

Следование залидером

сохранениядоли рынка

Снижаются

Верность своеймарке

ИнтенсивнаяПоискслучайныхклиентов

Самые низкие

Дифференциа-ция

Стабильные

Аутсайдеры

Рационализациясферприменения

увеличенияотдачи

Низкие

Выборочная

Выборочная

Растут

Рационали-зация

Быстроеснижение

Специфичес-кие группы

Товарнаягруппавытесняется

123

7.8. Стратегия ценообразования

Одна из опубликованных в газете «Монд» статей, посвящен-ная анализу рынка компьютерной техники во Франции, имелаэпиграф: «При покупке компьютера самыми важными являютсятри вещи: цена, цена и еще раз цена!»

Приндип установления цен прост: надо идти от покупате-лей назад по цепочке и узнать — какие цены будут приемлемыдля них. Узнав это, просчитайте, сможете ли вы производитьтовары или оказывать услуги и получать при этом прибыль.Если нет, то следует всерьез подумать, стоит ли заниматься этимбизнесом. Если по расчетам ваши цены выше, чем у конкурен-тов, нужно указать очень веские причины, по которым товарбудут покупать именно у вас.

При разработке ценовой политики принимают во внима-ние следующие моменты:

• какое место занимает цена среди средств конкурентнойборьбы на каждом рынке, где действует фирма?

• какой метод расчета цены должен быть выбран?• может ли фирма выдержать роль «ценового лидера» или

она должна следовать за другим «лидером»?• какой должна быть ценовая политика в отношении но-

вых товаров?• как должна изменяться цена в зависимости от жизненно-

го цикла товара (ЖЦТ)?• должна ли быть цена единой для всех рынков, на кото-

рых ведется торговля, или возможны разные базисные цены?существуют ли органы, с которыми следует согласовывать

установление цены?• есть ли ограничения на уровень цен, прибыль и свободу

изменения цен? Основные факторы, влияющие на уровень ценфирмы:

издержки производства;цены конкурентов-импортеров;цены местных фирм-конкурентов;транспортные издержки;надбавки и скидки в пользу посредников;

124

ввозные пошлины и иные сборы;

реклама;

другие элементы стимулирования сбыта.Суть целенаправленной ценовой политики в маркетинге —

устанавливать на товары фирмы такие цены и так их варьиро-вать, чтобы овладеть определенной долей рынка, обеспечитьполучение намеченного объема прибыли, а также решать дру-гие стратегические и оперативные задачи.

Директор одной из знаменитых в прошлом российских ткац-ких фабрик вполне серьезно и со слезами на глазах говорит, чтоткани у них отличные, даже в чем-то лучше западных. Вот толь-ко люди получают мало денег, поэтому и не покупают российс-кие ткани, так как они дороже западных. Совершенно ясно, чтоцены устанавливаются, исходя из каких-то внутренних сообра-жений, без маркетингового подхода, для каких-то пока еще неродившихся в России покупателей. Легче, конечно, сказать, что«у нас такая себестоимость, а по цене ниже ее мы продавать неможем». Но верно и то, что нужно очень внимательно разоб-раться с самой себестоимостью, — как правило, это приноситвполне реальные результаты. И не стоит пенять на «большогодядю» из правительства или на несовершенство налогового за-конодательства.

Цены часто меняются на протяжении жизненного циклатовара — от высоких (для привлечения покупателей-новато-ров, ориентирующихся на престиж) до низких (ориентирован-ных на массовый рынок).

Одна из наиболее распространенных ошибок бизнес-планов— установление иены на основании опубликованных цен конку-рентов. Обычно предприятие само собирает прайс-листы кон-курентов и по ним делает соответствующие выводы. На прак-тике нередко прайс-лист — это только повод для обсужденияпоследующих скидок. Разница может составлять 50%.

При выходе на рынок низкие цены, как правило, достига-ются за счет преимуществ в издержках. Самые распространен-ные из них — это более дешевое сырье, рабочая сила и энергия.Однако эти преимущества временные. В бизнес-плане должнабыть отражена перспектива развития товара с учетом его жиз-

125

немного цикла на два-три года вперед. Фактически надо пока-зать, как от преимуществ низкого порядка, к которым отно-сятся преимущества в издержках, фирма будет переходить кпреимуществам более высокого порядка, к которым относят-ся:

• уникальная продукция;• уникальная технология и специалисты;• имидж и положение фирмы.В отличие от преимуществ низкого порядка, преимущества

высокого порядка могут и должны быть созданы трудом ме-неджеров самой фирмы.

Мне пришлось как-то консультировать фирму — крупногооптовика по поставке фруктов. При выходе на нижегородскийрынок фирма выбрала стратегию минимальных цен. Реклама гла-сила: «Фрукты со всего мира — по самым низким ценам!» Есте-ственно, при таком слогане каждое утро нужно было узнаватьцены фирм-конкурентов. А теперь представим, что в какой-тодругой фирме цены ниже. Что делать ? В таких случаях посещалиэту фирму и если оказывалось, что качество фруктов в ней со-ответствует стандартам, закупали у нее всю партию товара.С определенной точки зрения это — оптимальное решение.

Рассмотрим его более подробно. Решение по выходу на рынокс самыми низкими ценами обязывало держать деньги «в горячемрезерве» для быстрой оплаты достаточно большой партии то-вара (цена одного грузовика с фруктами — 15 тыс. долл.). Это —финансовые решения. Они взаимосвязаны с неновыми. Но воттовар куплен. Фирма-продавец (конкурент!) получила полнуюоплату за свою продукцию. Можно покупать следующую. Такимобразом, появился сильный конкурент со стабильно низкими це-нами на товар. Но постоянно перекупать товар невозможно,надо еще успевать его продавать. Какой выход из этой ситуа-ции? Есть несколько вариантов: 1) превратить указанную фир-му в своего партнера и вместе поднять цены (картельное согла-шение); 2) сделать эту фирму поставщиком; 3) если это не полу-чается, можно исключить указанный товар из ассортимента.(Например, упомянутая нижегородская фирма перестала тор-говать бананами, т.е. пошла по третьему пути.).

126

Уже после года работы на рынке фирма вообще пересталапубликовать рекламу: появились надежные партнеры, занимаю-щиеся мелким оптом и розничной торговлей. И цены сразу изме-нились, потому что при длительном взаимовыгодном сотрудни-честве самое важное — надежность партнеров. У этой фирмычто-то дешевле, а что- то дороже. Но весь товар — высокогокачества, его можно взять на реализацию, получить дополни-тельную скидку за объем партии и т.д.

Приведенный пример показывает, что цена является дале-ко не единственным фактором, влияющим на решение о по-купке товара. Есть и другие соображения, принимаемые во вни-мание. Ими являются:

• Сегмент рынка, в котором расположена продукция (услу-га).

Если в бизнес-плане речь идет о товарах, которые пред-назначены для эксклюзивного использования, то не стоитписать о том, что товар сможет бороться с уже существую-щими за счет более низких цен при том же качестве. Прой-дут годы, прежде чем производителю поверят. Престижныецены всегда высоки, они предназначены для привлечениярыночного сегмента, который заинтересован в качестве то-вара, его уникальности или статусе и не обращает вниманиена цену.

При рассмотрении товаров промышленного и инвестици-онного назначения говорить о преимуществах в виде низкихцен не всегда оправданно. Здесь очень часто цена играет далеконе основную роль.

• Имидж и положение фирмы.Имидж — это картинка, или портрет фирмы, в представле-

нии людей. Любые действия фирмы при обращении к публикеесть элемент ее имиджа.

Фирма «ДЕЛЛ» — сборщик компьютеров. Слово «сборщик»в Америке, как и в России, означает создание компьютеров изпокупных деталей. Одной из главных деталей компьютера яв-ляется его процессор. От быстродействия процессора во мно-гом зависит и быстродействие всего компьютера. Для пользо-вателя новый процессор — это новые возможности компью-

127

тера. Естественно, что фирма «ДЕЛЛ» одной из первых на-чала поставлять своим клиентам компьютеры на базе про-цессора «Пентиум», который являлся в то время последнейразработкой фирмы «1п1е1» — давнего партнера «ДЕЛЛ». Ивдруг в прессе появилась информация о том, что в процессореесть ошибка. Суть опубликованного сводилась к тому, что «внекоторых случаях при перемножении очень больших чиселиногдаможет появиться арифметическая ошибка из-за ошиб-ки в программе процессора». Формулировка очень и очень об-текаемая; можно вообще не обращать на нее внимания. Нореакция «ДЕЛЛ» была мгновенной: до того момента, когдахоть одним клиентом был подан иск, фирма бесплатно заме-нила все ранее проданные компьютеры (78 тыс. штук) на ана-логичные новые. По заявлению фирмы, ее прямые убытки отэтой акции составили 24 млн.долл. Можно было замен не де-лать: процессоры выпускает фирма «1п1е1», пусть она и при-носит извинения. Но фирма «ДЕЛЛ» таким образом завоевы-вала (и надо сказать, успешно) имидж самой надежной в мирефирмы. Обратилась ли она после этого к фирме «1п1е1» за ком-пенсацией, история умалчивает.

Естественно, что наличие бизнес-плана является также эле-ментом имиджа фирмы. Особенно это важно для иностранныхпартнеров.

• Эффективность мер по стимулированию продаж товара или

услуги.В то время как рекламные объявления притягивают поку-

пателей к продукции, стимулирование продаж подталкиваетпродукцию к покупателям. Используемые вместе реклама истимулирование продаж помогают сделать усилия по сбытумаксимально эффективными. Как правило, методы стимули-рования продаж включают организацию торговли, бесплатныеэкземпляры продукции, специальные предложения, соревно-вания, образцы, специальные показы, семинары, выставки иупаковку.

Упаковка особенно важна для стимулирования продаж, по-скольку привлекательный вид может сделать чудеса с самойобычной продукцией.

128

Одна из самых плодотворных маркетинговых идей — прода-жа шоколадных конфет в коробках. Это позволило увеличитьпродажу в десятки раз!

• Услуги по доставке.Для некоторых покупателей доставка — это именно то, что

может их склонить к покупке товара у данной фирмы, даже поболее высокой цене. Забегая немного вперед, отметим важностьвключения затрат на доставку при проведении финансовыхрасчетов.

• Уровень сервиса для покупателей.Он является составной частью структуры функционирова-

ния компании. Без высокого уровня сервиса ни одна фирма несможет долго оставаться в бизнесе.

Группа сотрудников банков отправилась на стажировку зарубеж. Российские специалисты должны были изучить на прак-тике опыт работы банков с частными вкладчиками. Метод изу-чения был таков: россияне ходили из банка в банк и открывалисчета на небольшие суммы. Естественно, что при отъезде онипостарались все деньги снять со счетов. Но один из них не успел,и на его счете остался 1 цент. С тех пор этот предпринимательраз в месяц получает отчет из американского банка «О состоя-нии банковского счета». По вполне понятным причинам имя пред-принимателя здесь не называется: дело было давно. Скажемтолько, что на его зарубежном счете сумма вклада увеличива-ется.

7.9. Оценка затрат на маркетинг в бизнес-плане

Сначала попробуем оценить затраты именно на маркетинг(исследование рынков и клиентов, позиционирование, изуче-ние конкурентов и др.). Затраты на проведение рекламных кам-паний и продвижение товаров необходимо учитывать, что на-зывается, «отдельной строкой».

При оценке уровня необходимых расходов на маркетингможно воспользоваться методами аналогии. Известно, напри-мер, что в США затраты на разработку и введение на рынок

нового товара распределяются следующим образом: на фунда-ментальные (базисные) исследования выделяется 3-6% смет-ных затрат, на прикладные разработки — 7-18, на подготовкутехнологического оборудования и, если необходимо, на строи-тельство новых предприятий — 40-60, на налаживание серий-ного производства — 5-16, на организацию сбыта (реклама, сти-мулирование продажи, организация товародвижения и сбыто-вой сети) - 10-27%.

Определение приемлемого уровня расходов на рекламу ипродвижение товаров — одна из весьма сложных задач, с кото-рыми приходится иметь дело при составлении бизнес-плана.Эти расходы довольно сильно разнятся в зависимости от про-даваемого товара: от 0,6% объема продаж мясных продуктов до10% — медикаментов и 15% -— косметики. Предметы длитель-ного пользования (книги, мебель, электробытовые приборы,мотоциклы, автомобили, готовое платье, обувь) требуют рек-ламных расходов в объеме 1-5% суммы продаж, товары произ-водственного назначения — 1-2%). Бели же относить реклам-ные расходы к сумме прибыли, то они, как правило, выше 15%,а у многих фирм находятся в пределах 30-42% при устойчивомположении на рынке и достигают порою 45% при внедрениина новый рынок.

Поскольку сумма получаемой прибыли зависит в своюочередь от дол и рынка, за пятой фирмой (при доле менее 10%норма прибыли равна примерно 11% у компаний, произво-дящих предметы индивидуального пользования, и 5% у ком-паний, производящих товары производственного назначе-ния; при 20-30% рынка норма возрастает соответственно до12 и 16% в зависимости от рода товаров; при 40% рынка —до 22 и 27%, а при доле рынка свыше 40% -до 25 и 30% соот-ветственно), расходы на рекламу и продвижение товара дол-жны также увеличиваться по мере того, как фирма утверж-дается на все большей части рынка. По д а н н ы м фирмы«Блэк-Рассел-Моррис», в конце 90-х гг. XX в. в США авто-мобильные компании тратили только на рекламу одногопроданного автомобиля около 140 долл.» при уровне сбытаменее 20 тыс. штук в год, около 90 долл. — при сбыте 100

130

тыс. штук 13 год и примерно 60 долл. — при сбыте 200 тыс.штук в год; соответственно общие расходы находились науровне 2,8 млн.долл., 9,0 и 12 млн.долл. в год.

Считается, что экспортеры расходуют в странах-импорте-рах на рекламу 2-5% суммы своего экспорта.

7.10. Рекламные средства и стратегия рекламной

кампании

В бизнес-плане не предполагается подробное изложениеплана рекламной кампании. Это — задача другогЬ документа.Однако нельзя забывать, что реклама — это расходы, причемневосполнимые. Вместо общих фраз типа «будет проводитьсярекламная кампания через все средства массовой информации —газеты, радио и телевидение» лучше четко сформулировать целирекламной кампании и ее основные темы. Это особенно важно,если в бизнес-плане фигурирует новый товар, еще не извест-ный на рынке. Тогда любой инвестор психологически готов ктому, что «раскрутка» потребует денег, и важно показать, чтоденьги будут потрачены оптимально, тем более что самое глав-ное — выявление целевых групп потенциальной аудитории —уже сделано.

Точное выделение целевых групп позволяет спланироватьход, структуру и содержание будущей кампании. В этом вампоможет прилагаемая таблица, где сведены воедино плюсы иминусы различных средств рекламы (табл. 7.2).

Надо заранее подумать и о том, как будет отслеживатьсяэффективность рекламных кампаний, кто и в каком случаебудет принимать решение об изменении основных рекламоно-сителей и т.д.

131

Таблица 7.2Основные виды средств рекламы

Средстварекламы

Газеты

Телеви-ленне

Прямаяпочтоваяреклама

Радио

Журналы

Наружнаяреклама

Реклама наместепродажи

Реклама натранспорте

Сувенирнаяреклама

Прей иу щества

Эперативность, гибкость, многочисленностьаудитории, высокий авторитет на местном>ынке. Относительно низкие расходы на одинконтакт. -

Широта охвата. Сочетание изображения, звукаи движения; чувственное воздействие,высокая степень привлечения внимания,высокое эмоциональное воздействие.

Избирательность аудитории, гибкость,отсутствие рекламы конкурентов в почтовомотправлении, личностный характер, высокаявовлеченность аудитории.

Массовость аудитории, относительно низкаястоимость одного рекламного контакта.

Высокая географическая и демографическаяизбирательность, достоверность ипрестижность, часто — высокое качествопечати, длительность существования, большоечисло вторичных читателей.

Гибкость, высокая частота повторныхконтактов, яркость и высокое качество, слабаяконкуренция.

Гибкость, относительно высокаяэффективность за счет приобретения на местерекламируемого товара, функциональностьнекоторых носителей (например, упаковки).

Многочисленность аудитории, возможностьнадолго удержать внимание получателя(виутрнсалонная реклама), гибкость,возможность расширения географии целевойаудитории, широкий охват.

Сувениры — утилитарные предметы,имеющие самостоятельную ценность.Долговременность пользования сувенирами,высокая способность добитьсяблагорасположения получателя, наличиевторичной аудитории.

Ограничений

Кратковременность существования.Невысокое качество печати,

незначительная вторичная аудитория.>азмещение рядом с рекламой другихотправителей.

Высокая абсолютная стоимость,перегруженность рекламой, мимолетностьтекламного контакта, невысокаяизбирательность аудитории.

Относительно высокая стоимость одногогскламного контакта, «объеммакулатурное-™», необходимость работысо списком.

Представление только звуковымисредствами, мимолетность контакта, болеенизкая степень внимания.

Высокая стоимость, опасность быть«поглощенными» другими рекламнымиобъявлениями, отсутствие гарантий поместу размещения, очень критичнаяаудитория.

Отсутствие избирательности в аудитории,большие ограничения творческогохарактера.

Требует дополнительных знаний и навыковв деле оформления витрин ивнутримага.'шнных выкладок.

Краткосрочность контакта (наружнаяреклама на транспорте). Достижениетолько специфической аудитории(работающие мужчины и женщины,пользующиеся общественным транспортом— лля внутрисалонной рекламы].

Ограниченное место для размещениярекламы, большие расходы на единичныйконтакт.

132

ГЛАВА 8. ОШИБКИ, СВЯЗАННЫЕС ОПИСАНИЕМ ПРОИЗВОДСТВА

Иногда кажется, что описать производство (предприятие)проще всего. При этом составители бизнес-плана забывают,что каждое утверждение должно быть доказано. Вот некоторыесоветы, которые могут помочь избежать ошибок.

1. Поскольку текст будут оценивать не производственни-ки, а финансисты, позаботьтесь о том, чтобы он был понятен идоказателен для непрофессионалов.

2. Объем описания предприятия не должен превышать 10-15% общего объема бизнес-плана. Если что-то вам кажетсяочень интересным, лучше сделайте специальное приложениелюбого объема.

3. В некоторых случаях очень важным является выбор мес-та для предприятия. Обоснуйте его, если это необходимо. Рас-смотрите возможности подъезда, легкость парковки, органи-зацию встречных транспортных потоков, наличие площадокдля погрузки-выгрузки, удаленность от железнодорожных пу-тей и др.

4. Всегда нужно учитывать конкуренцию между арендойпомещения и его покупкой. Здесь нельзя давать никаких ре-комендаций. Но более привлекательный для инвесторов вари-.ант — выкуп или аренда с правом выкупа.

5. Новое строительство должно быть обосновано самымтщательным образом. Деньги на стройку дают очень неохотнои только в том случае, если затем возникает право собственно-сти на возведенный объект. Необходимо запланировать доста-точную сумму денег на проведение оценки, регистрацию и др.,а также время (от трех месяцев до полугода), чтобы зарегистри-ровать новую недвижимость в рамках работы над проектом.

6. Очень сложно убедить инвесторов в необходимости фи-нансирования ремонта. Если ремонт необходим, обязательнонужно запастись реальной сметой (она может быть достаточноукрупненной; например, средняя стоимость евроремонта вофисном помещении оценивается в 80-120 долл. за 1 кв. м).

133

Если для проведения каких-либо работ предполагается при-глашение сторонних организаций (строительных, монтажных,проектных и др.), то лучше дать критерии их отбора в рамкахтендера, чем заранее объявлять о том, что подрядчик имеет-ся.

7. Описывать нужно только или уже установленное обору-дование, или то, под которое есть реальная оферта о поставке(имеется в виду письменное предложение фирмы-поставщика суказанием стоимости всего комплекса услуг: поставки, пуско-наладки, гарантийного и послегарантийного обслуживания, обу-чения персонала и др.).

Нужно суметь доказать, что именно данное оборудованиебудет оптимальным для планируемого производства с точкизрения его производительности, качества, обеспечения экологи-ческой безопасности и т.д.

8. Укажите, где и как будет размещаться оборудование.Приложите план помещений. Если оборудование планируетсяразместить на втором ши третьем этаже, нужно обязатель-но указать, что перекрытия выдержат необходимую нагрузкуили что их нужно усилить.

9. Нарисуйте схему производственных потоков на предпри-ятии.

10. Тщательно проанализируйте возможности снабжениятеплом, электричеством, сжатым воздухом, а также наличие инадежность имеющихся коммуникаций.

1 1 . Нужно ли разрешение от экологических и санитарно-эпидемиологических служб? Учтены ли все их запросы припроектировании? Эти проблемы слишком часто отодвигаютпуск уже готового производства на неопределенный срок.

Очень важный момент — подбор персонала. Необходимоуказать хотя бы минимум: набор квалификационных требова-ний и соответствующую заработную плату. Представленныйнабор специалистов должен быть необходимым и достаточ-ным. Высокие зарплаты до того, как получены результаты, —лишний повод для инвестора усомниться в проекте. Очень убе-дительно выглядит организационная схема предприятия с чет-ким распределением основных функций. Если проект внедря-

134

ется на действующем предприятии, то нужно обязательно датьосновные характеристики специалисте!!. Это очень интересуетинвесторов — проекты всегда даются «под людей», под коман-

ду.Приведите график осуществления основных работ с указа-

нием требуемых ресурсов, ответственных лиц, сроков выпол-нения и т.д. Любой инвестор обязательно привлечет эксперта,который будет в состоянии практически оценить приемлемостьсроков и цен. указанных в вашем плане. Поэтому еще и еще разпроверьте указанные в нем цифры,

В разделе «Снабжение и сбыт» очень важно указать на аль-тернативные источники — это повышает и ваш имидж в глазахпотенциальных инвесторов, и их перу в устойчивость вашегопроекта.

Выбор юридических рамок проекта, как правило, опреде-ляется существующими структурами и пожеланиями инвесто-ра о доле контроля. Следует учесть, что фирма, в которой двасобственника имеют примерно одинаковые пакеты более опре-деленного количества акций, фактически плохо управляема.

ГЛАВА 9. ОШИБКИ В БИЗНЕС-ПЛАНЕ,

СВЯЗАННЫЕ С ФИНАНСОВЫМИ

ВОПРОСАМИ

.Задача этого раздела бизнес-плана — обосновать запраши-ваемую на проект сумму денег и, самое главное, доказать ин-вестору, что вложения именно в этот проект с учетом прибыль-ности, рисков, инфляции будут для него наиболее выгодными.

В итоге финансовая часть бизнес-плана помогает «продать»проект инвестору, показан его преимущества при реальных аль-тернативах. Грамотная подготовка раздела «Финансы», как пра-вило, и является окончательным доводом для инвесторов.

К сожалению, именно в финансовой части бизнес-плановдопускается самое большое количество ошибок. Многие из них

135

связаны с непониманием экономической сути расчетов. Этообусловлено целым рядом причин, и в первую очередь отсут-ствием необходимых специалистов на предприятиях.

Применявшиеся в СССР методы оценки эффективностиинвестиционных проектов были ориентированы на админист-ративно-плановую экономику. В их основу был заложен кри-терий величины народнохозяйственного эффекта (или эффектадля отрасли народного хозяйства), который будет получен врезультате реализации инвестиционного проекта.

Базовым методом расчета эффективности капитальныхвложений являлся метод приведенных затрат, основанный наиспользовании установленного норматива окупаемости капи-тальных вложений. При этом расчет текущих затрат произво-дился по действующим положениям и инструкциям. Вначалерассчитывалсяпоказательабсолютной экономической эффек-тивности, который сравнивался с централизованными норма-тивами, а затем делался вывод о приемлемости или неприемле-мости проекта.

В странах с рыночной экономикой разработан и широкоприменяется большой арсенал методов оценки эффективнос-ти инвестиционных проектов. Они основаны на сравненииэффективности (прибыльности) вложений в различные про-екты. В качестве альтернативы вложениям средств в производ-ство могут выступать финансовые вложения в другие произ-водственные объекты, помещение финансовых средств в банкпод проценты или покупка ценных бумаг. Эти методы, есте-ственно, учитывают присутствие таких явлений экономичес-кой жизни любой страны, как инфляция и наличие инвести-ционных рисков.

9.1. Об инвестициях

Очень приятно получить денег больше, чем необходимо «нажизнь», — излишком можно распорядиться по своему усмот-рению. Радость омрачает то, что деньги не всегда можно отло-жить на перспективную покупку, так как со временем их по-

136

купательная способность будет уменьшаться. Это называетсяинфляцией. Она бывает меньше или больше, но существуетвсегда и во всех странах так же реально, как существуют самиденьги. Для того чтобы деньги сохранили свою ценность, онидолжны работать. Нужно делать инвестиции.

Инвестиции — это расход наличных денег или их эквива-лентов с целью получения в будущем суммы, превышающейизрасходованную. Мы ищем возможность максимально уве-личить прибыль на наше вложение или на вложенный капитал.

Все инвестиции связаны с тем, что деньги нужно куда-топередать на согласованных условиях, иначе на них не заработа-ешь, Но как только деньги покинули кошелек (расчетный счетфирмы), сразу появляется опасность невозврата. Поэтому ря-дом со словом «инвестиции» всегда присутствует слово «рис-ки». И понятно почему: инвестиции подразумевают, что деньгиотдаются «сегодня», а прибыль можно будет получить «завтра».

Говорят, чтобы стать бизнесменом, нужно иметь два меш-ка денег. Из одного можно брать деньги для потребностей се-мьи, из другого — для бизнеса. Ими можно рисковать.

Верно утверждение: чем больший доход могут получитьинвесторы, тем выше оказывается степень риска, и, наоборот,низкий'доход — это меньший риск.

Инвесторы знают, что это правило не имеет исключений.Первичные расчеты бизнес-планов делаются на основании

оценок самих бизнесменов. Иногда эти оценки грешат излиш-ним оптимизмом. Получаются цифры, которые указывают насверхвысокие доходы, быструю окупаемость и большие дивиден-ды. Эти результаты могут в ряде случаев просто отпугнутьинвесторов: они автоматически увидят в них большой риск длясебя.

Имеется несколько вариантов размещения денежныхсредств.

Можно дать деньги в долг, оформив нотариально или каквклад в банке. В соглашении с банком указывается, через ка-кой промежуток времени и с какими процентами деньги будутвозвращены. Другими словами, те, кто взял деньги, несут пол-ную ответственность за их возврат с процентами.

137

Можно купить акции компании. Акция — это ценная бу-мага, которая свидетельствует о том, что определенное лицоили фирма согласились дать указанной компании свои деньгив долг в расчете на долю прибыли и возможность участия вуправлении. Если деньги вкладываются в а к ц и н компании, тоникаких гарантий на получение процентов нет. Компания про-цветает— акционеры получают деньги. Компания разорилась— некого винить, кроме самих себя.

То, что при вложении денег в акции акционеры разделяютвсе риски на «постсоветском пространстве», понятно не всем.И если в России большинство пострадавших вкладчиков «по-шумели — разошлись», то в Албании результатом разрушенияфинансовой пирамиды была гражданская война.

9.2. Риск-менеджмент: наиболее остро встает

вопрос в венчурных фирмах

Риск — это финансовая категория. Поэтому на степень ивеличину риска можно воздействовать через финансовый ме-ханизм. Такое воздействие осуществляется с помощью при-емов финансового менеджмента и особой стратегии. В сово-купности стратегия и приемы образуют своеобразный меха-низм управление р и с к о м , т.е. риск-менеджмент. Такимобразом, риск-менеджмент представляет собой часть финансо-вого менеджмента.

В основе риск-менеджмента лежат целенаправленный по-иск и организация работы по снижению степени риска, искус-ство получения и увеличения дохода (выигрыша, прибыли) внеопределенной хозяйственной ситуации. Конечная цель риск-менеджмента соответствует целевой функции предпринимате-ля. Она заключается в получении наибольшей прибыли приоптимальном, приемлемом для бизнесмена соотношении при-были и риска.

Риск-менед.жмент представляет собой систему управленияриском и экономическими, точнее финансовыми, отношения-ми, возникающими в процессе этого управления. Он включает

138

стратегию и тактику управления. Под стратегией управленияпонимаются направление и способ использования средств длядостижения поставленной цели. Этому способу соответствуетопределенный набор правил и ограничений для принятия ре-шения. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на ва-риантах решения, не противоречащих принятой стратегии, от-бросив все другие варианты. После достижения поставленнойцели стратегия как направление и средство ее достижения пре-кращает свое существование. Новые цели ставят задачу разра-ботки новой стратегии.

Тактика — это конкретные методы и приемы для достиже-ния поставленной цели в конкретных условиях. Задачей так-тики управления является выбор оптимального решения и наи-более приемлемых в данной хозяйственной ситуации методови приемов управления.

Риск-менеджмент как система управления состоит из двухподсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) иуправляющей подсистемы (субъекта управления). Схематичноэто можно представить следующим образом (рис. 9.1.)

Объектом управления в риск-менеджменте являются риск,рисковые вложения капитала и экономические отношениямежду хозяйствующими субъектами в процессе реализациириска. К этим экономическим отношениям относятся отноше-ния между страхователем и страховщиком, заемщиком и кре-дитором, между предпринимателями (партнерами, конкурен-тами) и т.п.

Субъект управления в риск-менеджменте — это специаль-ная группа людей (финансовый менеджер, специалист по стра-хованию, аквизитор, актуарий, андеррайтер и др.), которая по-средством различных приемов и способов управленческого воз-действия осуществляет целенаправленное функционированиеобъекта управления.

Процесс воздействия субъекта на объект управления, т.е. сампроцесс управления, может осуществляться только при условиициркулирования определенной информации между управляющейи управляемой подсистемами Процесс управления независимо отего конкретного содержания всегда предполагает получение, пе-

139

Вход

Информация о хозяйственнойситуации (внешняя информация)

Управляющая подсистема (субъект)

Финансовый менеджер, специалистпо страхованию и др.

Команднаяинформация

Управляемая подсистема (объект)

Риск Рисковые вложениякапитала

Экономические отношения междусубъектами хозяйственного процесса(страхователем, страховщиком икредитором и т.п.)

Выход

Информация обратной связи(информация о состоянииобъекта управления)

Рис. 9.1. Структурная схема риск-менеджмента

редачу, переработку и использование информации. В риск-ме-

неджменте получение надежной и достаточной в данных услови-

ях информации играет главную роль, так как оно позволяет при-

нять конкретное решение по действиям в условиях риска.

Информационное обеспечение функционирования риск-менеджмента состоит из разного рода и вида информации: ста-тистической, экономической, коммерческой, финансовой и т.п.

Эта информация включает осведомленность о вероятноститого или иного страхового случая, страхового события, нали-чии и величине спроса на товары, на капитал, финансовой ус-тойчивости и платежеспособности клиентов, партнеров, кон-курентов, ценах, курсах и тарифах, в том числе на услуги стра-ховщиков, об условиях страхования, о дивидендах и процентахи т.п.

140

Тот, кто владеет информацией, владеет рынком. Многиевиды информации часто составляют предмет коммерческойтайны. Поэтому отдельные виды информации могут являтьсяодним из видов интеллектуальной собственности (ноу-хау) ивноситься в качестве вклада в уставный капитал акционерногообщества или товарищества.

Менеджер, обладающий достаточно высокой квалифика-цией, всегда старается получить любую информацию, даже са-мую плохую, или какие-то ключевые моменты такой инфор-мации, или отказ от разговора на данную тему (молчание —это тоже язык общения) и использовать их в свою пользу. Ин-формация собирается по крупицам. Эти крупицы, собранныевоедино, обладают уже полновесной информационной цен-ностью.

Наличие у финансового менеджера надежной деловой ин-формации позволяет ему быстро принять финансовые и ком-мерческие решения, влияет на правильность таких решений,что, естественно, ведет к снижению потерь и увеличению при-были. Надлежащее использование информации при заключе-нии сделок сводит к минимуму вероятность финансовых по-терь.

Любое решение основывается на информации. Важное зна-чение имеет качество информации. Чем более расплывчата ин-формация, тем неопределеннее решение. Качество информа-ции должно оцениваться при ее получении, а не при передаче.Информация стареет быстро, поэтому ее следует использоватьоперативно.

Хозяйствующий субъект должен уметь не только собиратьинформацию, но хранить и отыскивать ее в случае необходи-мости.

В настоящее время лучшей картотекой для сбора информа-ции является компьютер — машина, которая обладает одно-временно и хорошей памятью, и возможностью (если имеютсяхорошие программы) быстрее найти нужную информацию черезсвою кодификацию.

Информационная машина выполняет решения, но не кор-ректирует их.

141

Любая неправильная кодификация повлечет за собой не-правильную классификацию.

Риск-менеджмент выполняет определенные функции.Различают два типа функций риск-менеджмента:

• функции объекта управления;

• функции субъекта управления.К функциям объекта управления в рис к-менеджменте от-

носится организация:

• разрешения риска;

• рисковых вложений капитала;

• работы по снижению величины риска;

• процесса страхования рисков;

• экономических отношений и связей между субъектамихозяйственного процесса.

К функциям субъекта управления в риск-менеджменте от-носятся:

• прогнозирование;

• организация;

• регулирование;

• координация;

• стимулирование;

• контроль.Прогнозирование в риск-менеджменте представляет собой

разработку на перспективу изменений финансового состоянияобъекта в целом и его различных частей. Прогнозирование —это предвидение определенного события. Оно не ставит задачунепосредственно осуществить на практике разработанные про-гнозы. Особенностью прогнозирования является также аль-тернативность в построении финансовых показателей и пара-метров, определяющая разные варианты развития финансово-го состояния объекта управления на основе наметившихсятенденций. В динамике риска прогнозирование может осуществ-ляться как на основе экстраполяции прошлого в будущее с учетом

142

экспертной оценки тенденции изменения, так и на основе прямогопредвидения изменений. Эти изменения могут возникнуть нео-жиданно. Управление на основе предвидении этих измененийтребует выработки у менеджера определенного чутья рыноч-ного механизма и интуиции, а также применения гибких экст-ренных решений.

Организация н риск-менеджменте представляет собойобъединение людей, совместно реализующих программурискового шюжения капитала на осноне определенных пра-вил и процедур. К этим правилам и процедурам относятсясоздание органов управлении, построение структуры аппа-рата управления, установление взаимосвязи между управ-ленческими подразделениями, разработка норм, нормати-вов, методик и т.п.

Регулирование в риск-менеджменте представляет собойвоздействие на объект управления, посредством которого дос-тигается состояние устойчивости этого объекта в случае воз-никновения отклонения от заданных параметров. Регулирова-ние охватывает главным образом текущие мероприятия по ус-транению возникших отклонений.

Координация в риск-менеджменте представляет собой со-гласованность работы всех звеньев системы управления рис-ком, аппарата управления и специалистов.

Координация обеспечивает единство отношений объектауправления, субъекта управления, аппарата управления и от-дельного работника.

Стимулирование в риск-менеджменте представляет собойпобуждение финансовых менеджеров, других специалистов кзаинтересованности в результате своего труда.

Контроль в риск-менеджменте представляет собой провер-ку организации работы по снижению степени риска. Посред-ством контроля собирается информация о степени выполне-ния намеченной программы действия, доходности рисковыхвложений капитала, соотношении прибыли и риска, на осно-вании которой вносятся изменения в финансовые программы,организацию финансовой работы, организацию риск-менед-жмента.

143

Контроль предполагает анализ результатов мероприятий поснижению степени риска.

Риск-менеджмент можно выделить в самостоятельнуюформу предпринимательства.

Как форма предпринимательской деятельности риск-ме-неджмент означает, что управление риском представляет собойтворческую деятельность, осуществляемую финансовым ме-неджером.

Следовательно, риск-менеджмент может выступать в ка-честве самостоятельного вида профессиональной деятельнос-ти. Этот вид деятельности выполняют профессиональные ин-ституты специалистов, страховые компании, а также финан-совые менеджеры, менеджеры по риску, специалисты пострахованию.

Сущность риск-менеджмента как формы предпринима-тельства выражается следующей схемой (рис. 9.2.):

Деньги(капитал)

Услуги риск;менеджмента

Деньги, сохранившиепокупательнуюспособность(сохраненная стоимостькапитала)

Рис. 9.2. Схема риск-менеджмента как формыпредпринимательства

Сферой предпринимательской деятельности риск-менед-жмента является страховой рынок. Страховой рынок -это сфе-ра проявления экономических отношений по поводу страхова-ния. Страховой рынок представляет собой сферу денежных от-ношений, где объектом купли-продажи выступают страховыеуслуги, предоставляемые гражданам и хозяйствующим субъек-там страховыми компаниями (обществами) и негосударствен-ными пенсионными фондами.

144

9.2.1. Организация риск-менеджмента

Риск-менеджмент по экономическому содержанию пред-ставляет собой систему управления риском и финансовымиотношениями, возникающими в процессе этого управления.

Как система управления рис к-менеджмент включает про-цесс выработки цели риска и рисковых вложений капитала,определение вероятности наступления события, выявление сте-пени и величины риска, анализ окружающей обстановки, вы-бор стратегии управления риском, выбор необходимых для дан-ной стратегии приемов управления риском и способов его сни-жения (т.е. приемов риск-менеджмента), осуществлениецеленаправленного воздействия на риск. Указанные процессыв совокупности составляют этапы организации риск-менедж-мента.

Организация в широком плане представляет собой сово-купность процессов или действий, ведущих к образованию исовершенствованию взаимосвязей между частями целого.

Организация риск-менеджмента представляет собой сис-тему мер, направленных на рациональное сочетание всех егоэлементов в единой технологии процесса управления риском(рис. 9.3.)

145

Получение информациио хозяйственнойситуации и ее анализ

Выявление степенириска

Определение вероят-ности наступлениясобытия

Анализ и оценка результатоввыбранного рискового решения

Контроль за выполнениемнамеченной программы

Рис. 9.3. Схема организации риск-менеджмента

Первым этапом организации рис к-менеджмента являетсяопределение цели риска и цели рисковых вложений капитала.Цель риска — это результат, который необходимо получить. Имможет быть выигрыш, прибыль, доход и т.п. Цель рисковых вло-жений капитала — получение максимальной прибыли.

Любое действие, связанное с риском, всегда целенаправлен-но, так как отсутствие цели делает решение, связанное с рис-ком, бессмысленным. Цели риска и рисковых вложений капиталадолжны быть четкими, конкретизированными и сопоставимы-ми с риском и капиталом.

Следующим важным моментом в организации риск-менед-жмента является получение информации об окружающей об-становке, которая необходима для принятия решения в пользутого или иного действия. На основе анализа такой информа-ции и с учетом целей риска можно правильно определить веро-ятность наступления события, в том числе страхового события,выявить степень риска и оценить его стоимость.

Управление риском означает правильное понимание сте-пени риска, который постоянно угрожает людям, имуществу,финансовым результатам хозяйственной деятельности.

Для предпринимателя важно знать действительную сто-имость риска, которому подвергается его деятельность.

Под стоимостью риска следует понимать фактические убыт-ки предпринимателя, затраты на снижение величины этих убыт-ков или затраты по возмещению таких убытков и их последствий.Правильная оценка финансовым менеджером действительнойстоимости риска позволяет ему объективно представлять объемвозможных убытков и наметить пути к их предотвращениюили уменьшению, а в случае невозможности предотвращенияубытков обеспечить их возмещение.

На основе имеющейся информации об окружающей среде,вероятности, степени и величине риска разрабатываются раз-личные варианты рискового вложения капитала и приводитсяоценка их оптимальности путем сопоставления ожидаемойприбыли и величины риска.

Это позволяет правильно выбрать стратегию и приемы уп-равления риском, а также способы снижения степени риска.

147

На этом этапе организации риск-менеджмента главная рольпринадлежит финансовому менеджеру, его психологическим ка-чествам. Финансовый менеджер, занимающийся вопросами рис-ка (менеджер по риску), должен иметь два права: право выбора иправо ответственности за него.

Право выбора означает право принятия решения, необхо-димого для реализации намеченной цели рискового вложениякапитала. Решение должно приниматься менеджером едино-лично. В риск-менеджменте из-за его специфики, которая обус-ловлена прежде всего особой ответственностью за принятиериска, нецелесообразно, а в отдельных случаях и вовсе недопу-стимо коллективное (групповое) принятие решения, за кото-рое никто не несет никакой ответственности. Коллектив, при-нявший решение, никогда не отвечает за его выполнение. Приэтом следует иметь в виду, что коллективное решение в силупсихологических особенностей отдельных индивидов (их ан-тагонизма, эгоизма, политической, экономической или идео-логической платформы и т.п.) является более субъективным,чем решение, принимаемое одним специалистом.

Для управления риском могут создаваться специализирован-ные группы людей, например, сектор страховых операций, сек-тор венчурных инвестиций, отдел рисковых вложений капитала(т.е. венчурных и портфельных инвестиций) и др.

Данные группы людей могут подготовить предваритель-ное коллективное решение и принять его простым или квали-фицированным (т.е. две трети, три четверти, единогласно) боль-шинством голосов.

Однако окончательное решение о выборе варианта приня-тия риска и рискового вложения капитала должен принять одинчеловек, так как он одновременно принимает на себя и ответ-ственность за данное решение.

Ответственность указывает на заинтересованность прини-мающего рисковое решение в достижении поставленной имцели.

При выборе стратегии и приемов управления риском частоиспользуется какой-тоопределенный стереотип, который скла-дывается из опыта и знаний финансового менеджера в процес-

148

се его работы и служит основой автоматических навыков в ра-боте. Наличие стереотипных действий дает менеджеру возмож-ность в определенных типовых ситуациях действовать опера-тивно и оптимальным образом. При отсутствии типовыхситуаций финансовый менеджер должен переходить от стерео-типных решений к поискам оптимальных, приемлемых для себярисковых решений.

Подходы к решению управленческих задач могут быть са-мыми разнообразными, поэтому риск-менеджмент обладаетмноговариантностью.

М ноговариантность риск-менеджмента означает сочетаниестандарта и неординарности финансовых комбинаций, гиб-кость и неповторимость тех или иных способов действия в кон-кретной хозяйственной ситуации. Главное в риск-менеджмен-те — правильная постановка цели, отвечающая экономичес-ким интересам объекта управления.

Риск-менеджмент весьма динамичен. Эффективность егофункционирования во многом зависит от быстроты реакции наизменения — условий рынка, экономической ситуации, финансо-вого состояния объекта управления. Поэтому риск-менеджментдолжен базироваться на знании стандартных приемов управле-ния риском, на умении быстро и правильно оценивать конкрет-ную экономическую ситуацию, на способности быстро найтихороший, если не единственный выход из этой ситуации.

В риск-менеджменте готовых рецептов нет и быть не мо-жет. Он учит тому, как, зная методы, приемы, способы реше-ния тех или иных хозяйственных задач, добиться ощутимогоуспеха в конкретной ситуации, сделав ее для себя более илименее определенной.

Особую роль в решении рисковых задач играют интуицияменеджера и инсайт. ^

Интуиция представляет собой способность непосредствен-но, как бы внезапно, без логического продумывания находитьправильное решение проблемы. Интуитивное решение возни-кает как внутреннее озарение, просветление мысли, раскрыва-ющее суть изучаемого вопроса. Интуиция является непремен-ным компонентом творческого процесса. Психология рассмат-

149

ривает интуицию но взаимосвязи с чувственным и логическимпознанием и практической деятельностью как непосредствен-ное знание в его единстве со знанием опосредованным, ранееприобретенным.

Инсайт — это осознание решения некоторой проблемы.Субъективно инсайт воспринимается как неожиданное озаре-ние, постижение. В момент самого инсайта решение осознаетсяочень ясно, однако эта ясность часто имеет кратковременныйхарактер и нуждается в сознательной фиксации решения.

В случаях, когда рассчитать риск невозможно, принятиерисковых решений происходит с помощью эвристики.

Эвристика представляет собой совокупность логическихприемов и методических пранил теоретического исследованияи отыскания истины. Иными словами, это правила и приемырешения особо сложных задач.

Конечно, эвристика менее надежна и менее определенна,чем математические расчеты. Однако она дает возможностьполучить вполне определенное решение.

Риск-менеджмент имеет свою систему эвристических пра-вил и приемов для принятия решения в условиях риска.

Основными правилами риск-менеджмента являются:1. Нельзя рисковать больше, чем это может позволить соб-

ственныйкапитал.2. Надо думать о последствиях риска.3. Нельзя рисковать многим ради малого.4. Положительное решение принимается лишь при отсут-

ствии сомнения.5. При наличии сомнений принимаются отрицательные

решения.6. Нельзя думать, что всегда существует только одно реше-

ние. Возможно, есть и другие.Реализация первого правила означает, что прежде, чем при-

нять решение о рисковом вложении капитала, финансовыйменеджер должен:

• определить максимально возможный объем убытка поданному риску;

150

• сопоставить его с объемом вкладываемого капитала;• сопоставить его со всеми собственными финансовыми

ресурсами и определить, не приведет ли потеря этого капиталак банкротству данного инвестора. Объем убытка от вложениякапитала может быть равен-объему данного капитала, бытьменьше или больше его.

При прямых инвестициях объем убытка, как правило, ра-нен объему венчурного капитала.

Инвестор вложил I млн. руб. в рисковое дело. Дело прого-рело. Инвестор потерял 1 млн. руб.

Однако с учетом снижения покупательной способности денегв условиях инфляции объем потерь может быть больше, чем суммавкладываемых денег. В этом случае объем возможного убыткаследует определять с учетом индекса инфляции. Инвестор вло-жил 1 млн. руб. в рисковое дело в надежде получить через год 5млн. руб. Дело прогорело. Если через год деньги не вернули, тообъем убытка следует считать с учетом индекса инфляции (на-пример, 220%), т.е. 2,2 млн. руб. (2,2 х 1). При прямом убытке,нанесенном пожаром, наводнением, кражей и т.п., размер убыт-ка больше прямых потерь имущества, так как он включает ещедополнительные денежные затраты на ликвидацию послед-ствий убытка и приобретение нового имущества.

При портфельных инвестициях, т.е. при покупке ценныхбумаг, которые можно продать на вторичном рынке, объемубытка обычно меньше суммы затраченного капитала.

Соотношение максимально возможного объема убытка иобъема собственных финансовых ресурсов инвестора представ-ляет собой степень риска, ведущего к банкротству. Она изме-ряется с помощью коэффициента риска.

Кр=У/С

где Кр — коэффициент риска;У — максимально возможная сумма убытка, руб.;С — объем собственных финансовых ресурсов с учетом точ-

но известных поступлений средств, руб.Например, необходимо рассчитать коэффициент риска и

151

выбрать наименее рисковый вариант вложения капитала (табл.9.4.;

Таблица 9.4

Выбор оптимального варианта вложения капиталапо коэффициенту риска

Показатели

Собственные средства, тыс. руб.

Максимально возможная сумма убытка, тыс. руб.

Коэффициент риска

Вариант вложениякапитала

первый

10000

6000

0,6

второй

60000

24000

0,4

Таблица показывает, что при втором варианте вложениякапитала величина риска в 1,5 раза меньше, чем по первомуварианту (0,6/0,4=1,5).

Исследования рисковых мероприятий позволяют сделатьвывод, что оптимальный коэффициент риска составляет 0,3, акоэффициент риска, ведущий к банкротству инвестора, — 0,7и более.

Реализация второго правила требует, чтобы финансовый ме-неджер, зная максимальную возможную величину убытка, опре-делил бы, к чему она может привести, какова вероятность риска,и принял решение об отказе от риска (т.е. от мероприятия), при-нятии риска на свою ответственность или передаче риска на от-ветственность другому лицу.

Действие третьего правила особенно ярко проявляется припередаче риска, т.е. при страховании. В этом случае риск означа-ет, что финансовый менеджер должен определить и выбрать при-емлемое для него соотношение между страховым взносом и стра-ховой суммой. Страховой взнос — это плата страхователя стра-ховщику за страховой риск. Страховая сумма — это денежнаясумма, на которую застрахованы материальные ценности, ответ-ственность, жизнь и здоровье страхователя. Риск не должен бытьудержан, т.е. инвестор не должен принимать на себя риск, если

152

размер убытка относительно велик по сравнению с экономиейна страховом взносе.

Реализация остальных правил означает, что в ситуации, длякоторой имеется только одно решение (положительное или отри-цательное), надо сначала попытаться найти другие решения. Воз-можно, они действительно существуют. Если же анализ пока-зывает, что других решений нет, то действуют по правилу «врасчете на худшее», т.е. если сомневаешься, то принимай отри-цательное решение.

При разработке программы действия по снижению рисканеобходимо учитывать психологическое восприятие рисковыхрешений. Принятие решений в условиях риска является пси-хологическим процессом. Поэтому наряду с математическойобоснованностью решений следует иметь в виду проявляющи-еся при принятии и реализации рисковых решений психологи-ческие особенности человека: агрессивность, нерешительность,сомнения, самостоятельность, экстраверсия, интроверсия и др.

Экстраверсия — свойство личности, проявляющееся в еенаправленности на окружающих людей, события. Она выра-жается в высоком уровне общительности, живом эмоциональ-ном отклике на внешние явления.

Интроверсия — это направленность личности на внутрен-ний мир собственных ощущений, переживаний, чувств и мыс-лей. Для интровертивной личности характерны некоторые ус-тойчивые особенности поведения и взаимоотношений с окру-жающими, опора на внутренние нормы, самоуглубленность.Суждения, оценки интровертов отличаются значительной не-зависимостью от внешних факторов, рассудительностью.Обычно человек совмещает в определенной пропорции чертыэкстраверсии и интроверсии.

Неотъемлемым этапом организации риск-менеджментаявляется организация мероприятий по выполнению намечен-ной программы действия, т.е. определение отдельных видовмероприятий, объемов и источников финансирования этих ра-бот, конкретных исполнителей, сроков выполнения и т.п.

Важным этапом организации риск-менеджмента являютсяконтроль за выполнением намеченной программы, анализ и

153

оценка результатов выполнения выбранного варианта риско-во го решения.

Организация риск-менеджмента предполагает определениеоргана управления риском изданном хозяйственном субъекте.Органом управления риском может быть финансовый менед-жер, менеджер по риску или соответствующий аппарат управ-ления: сектор страховых операций, сектор венчурных инвес-тиций, отдел рисковых вложений капитала и т.п. Эти секторыили отделы являются структурными подразделениями финан-совой службы хозяйствующего субъекта.

Отдел рисковых вложений капитала в соответствии с ус-тавом хозяйствующего субъекта может осуществлять следу-ющие функции:

• проводить венчурные и портфельные инвестиции, т.е.рисковые вложения капиталов в соответствии с действующимзаконодательством и уставом хозяйствующего субъекта;

• разрабатывать программу рисковой инвестиционной де-ятельности;

• собирать, обрабатывать, анализировать и хранить инфор-мацию об окружающей обстановке;

• определятьстепень и стоимостьрпсков, стратегию и при-емы управления риском;

•разрабатывать программу рисковых решений и организо-вывать ее выполнение, включая контроль и анализ результатов;

• осуществлять страховую деятельность, заключать дого-воры страхования и перестрахования, проводить страховые иперестраховые операции, расчеты по страхованию;

•разрабатывать условия страхования и перестрахования,устанавливать размеры тарифных ставок по страховым опера-циям;

• выполнять функции аварийного комиссара, выдаватьгарантию по поручительству российских и иностранных стра-ховых компаний, производить возмещение убытков за их счет,поручать другим лицам исполнение аналогичных функций зарубежом;

• вести соответствующую бухгалтерскую, статистическуюи оперативную отчетность по рисковым вложениям капитала.

154

9.2.2. Стратегия риск-менеджмента

Стратегия (гр. .ч1га1е%1а<5(га1о<> — войско + а§о — веду) пред-ставляет собой искусство планирования, руководства, основан-ного на правильных и далеко идущих прогнозах.

Стратегия риск-менеджмента — это искусство управле-ния риском в неопределенной хозяйственной ситуации, осно-ванное на прогнозировании риска и приемов его снижения.Стратегия риск-менеджмента включает правила, на основе ко-торых принимаются рисковое решение и способы выбора ва-рианта решения.

Правила — это основополагающие принципы действия. Встратегии риск-менеджмента применяются следующие пра-вила.

1. Максимум выигрыша.2. Оптимальная вероятность результата.3. Оптимальная колеблемость результата.4. Оптимальное сочетание выигрыша и величины риска.

Сущность правила максимума выигрыша заключается в том,что из возможных вариантов рисковых вложений капиталавыбирается вариант, дающий наибольшую эффективность ре-зультата (выигрыш, доход, прибыль) при минимальном илиприемлемом для инвестора риске.

Пример. Владелец груза, который следует перевезти морс-ким транспортом, знает, что в результате возможной гибеликорабля он теряет груз стоимостью 100 млн. руб. Ему такжеизвестно, что вероятность кораблекрушения 0,05; страховойтариф при страховании груза составляет 3% от страховой сум-мы. С учетом этих данных можно определить вероятность пе-ревозки груза без кораблекрушения. Она равна 0,95 (1 -0,05).

Затраты владельца на страхование груза, т.е. его потери приперевозке груза без кораблекрушения, составляют 3 млн. руб.(3 х 100: 100). Владелец груза стоит перед выбором: страховатьили не страховать свой груз.

Для решения вопроса определим величину выигрыша вла-дельца груза для двух вариантов его действия. При страхова-нии владельцем груза его выигрыш составляет 2,15 млн. руб.

155

[0,05 х 100 + 0,95 (- 3)]. При отказе от страхования убытокравен 2,15 млн. руб. [0,05 (-100)+0,95хЗ].

Владелец принимает решение страховать груз, так как этообеспечивает ему наибольший выигрыш. Сущность правилаоптимальной вероятности результата состоит в том, что из воз-можных решений выбирается то, при котором вероятность ре-зультата является приемлемой для инвестора, т.е. удовлетворяетфинансового менеджера.

На практике применение правила оптимальной вероятнос-ти результата обычно сочетается с правилом оптимальной ко-леблемости результата.

Как уже указывалось, колеблемость показателей выра-жается их дисперсией, средним квадратическим отклоне-нием и коэффициентом вариации. Сущность правила опти-мальной колеблемости результата заключается в том, что извозможных решений выбирается то, при котором вероятностивыигрыша и проиг"""'а для одного и того же рискового вло-жения капитала имеют небольшой разрыв, т.е. наименьшуювеличину дисперсии, среднего квадратического отклонения,вариации.

Рассмотрим более упрошенный пример применения пра-вила оптимальной колеблемости результата.

Пример. Имеем два варианта рискового вложения капита-ла. В первом варианте с вероятностью 0,6 можно получить до-ход 1 млн. руб. и с вероятностью 0,4(1 — 0,6) получить убыток0,6 млн. руб. Во втором варианте с вероятностью 0,8 можнополучить доход 2 млн. руб. и с вероятностью 0,2(1 —0,8) полу-чить убыток в 1,5 млн. руб. Средний ожидаемый доход состав-ляет по вариантам:

первый вариант0,6 х 1 + 0,4 (- 0,6) = 0,36 млн. руб.;второй вариант0,8 х 2+0,2 (-1,5)= 1,3 млн. руб.На первый взгляд более доходным является второй вари-

ант, так как при нем доходность на 261% выше, чем при первомварианте.

Однако более углубленный анализ показывает, что первый

156

вариант имеет определенные преимущества перед вторым ва-риантом, а именно:

1. Меньший разрыв показателей вероятности результатов.Этот разрыв в первом варианте составляет 0,2, или 50%, во вто-ром варианте — 0,6, или 300%

2. Незначительный разрыв вероятности выигрыша, т.е. по-лучение дохода.

Вероятность получения дохода во втором варианте — 0,8, ав первом варианте — 0,6, т.е. меньше всего на 25%.

3. Меньший темп изменения вероятности и суммы убыткапо сравнению с темпом изменения вероятности и суммы дохода.

Так; во втором варианте по сравнению с первым ьяриантомпри росте вероятности дохода с 0,6 до 0,8 (на 33%) сумма доходавозрастает на 100% (с 1 до 2 млн. руб.). В то же время при сни-жении вероятности убытка на 100% (с 0,4 до 0,2) сумма убыткаувеличивается на 150% (с 0,6 до 1,5 млн. руб.).

Сущность правила оптимального сочетания выигрыша и ве-личины риска заключается в том, что менеджер оценивает ожм-даемые величины выигрыша и риска (проигрыша, убытка) и при-нимает решение вложить капитал в то мероприятие, которое по-зволяет получить ожидаемый выигрыш и одновременно избежатьбольшого риска.

Существуют следующие способы выбора решения.

1. Выбор варианта решения при условии, что известны ве-роятности возможных хозяйственных ситуаций.

2. Выбор варианта решения при условии, что вероятностивозможных хозяйственных ситуаций неизвестны, но имеютсяоценки их относительных значений.

3. Выбор варианта решения при условии, что вероятностивозможныххозяйственныхситуаций неизвестны, но существу-ют основные направления оценки результатов вложения ка-питала.

Например, инвестор имеет три варианта рискового вложе-ния капитала:

К.,, К2, К,г Финансовые результаты вложений зависят отусловий хозяйственной ситуации (уровень конкуренции, сте-пень обеспечения ресурсами и т.п.), которая является неопре-

157

деленной. Возможны также три варианта условий хозяйствен-ной ситуации: А, А,, Аг При этом возможны любые сочетаниявариантов вложения капитала и условий хозяйственной ситуа-ции.

Эти сочетания дают различный финансовый результат, на-пример, норму прибыли на вложенный капитал (табл. 9.5.)

Таблица 9.5Норма прибыли на вложенный капитал

Варианты рисковоговложения капитала

к,К2

К3

Условияхозяйственной ситуации

А.

50

40

30

А2

6

2

4

Аз

70

20

50

Таблица 9.5 показывает, что вложение капитала К,, прихозяйственной ситуации А3 дает наибольшую норму прибыли:70% на вложенный капитал; вложение капитала К, при хозяй-ственной ситуации А2 дает норму прибыли в три раза больше,чем вложение капитала К3 при хозяйственной ситуации А^, и т.д.

Перед финансовым менеджером возникает проблема найтинаиболее рентабельный вариант вложения капитала. Для при-нятия решения о выборе варианта вложения капитала необхо-димо знать величину риска и сопоставить ее с нормой прибыли навложенный капитал.

В данном случае величину риска можно определить как раз-ность между показателями нормы прибыли на вложенный ка-питал, получаемыми на основе точных данных об условиях хо-зяйственной ситуации и ориентировочных.

Выбор варианта вложения капитала в условиях неопределен-ной хозяйственной ситуации зависит прежде всего от степени этойнеопределенности.

158

Имеются три варианта принятия решения о вложении ка-питала.

Первый способ выбора решения. Выбор варианта вложениякапитала производится при условии, что вероятности возмож-ных условий хозяйственной ситуации известны. В этом случаеопределяется среднее ожидаемое значение нормы прибыли навложенный капитал по каждому варианту и выбирается вари-ант с наибольшей нормой прибыли. В нашем примере вероят-ности условий хозяйственной ситуации составляют: 0,2 — дляситуации Ар 0,3 — для ситуации А2, 0,5 — для ситуации Аг

Среднее ожидаемое значение нормы прибыли на вложен-ный капитал составляет при варианте вложения капиталаК, 63% (0,2 х 50 + 0,3 х 60 + 0,5 х 70); при варианте вложе-ния капитала К3 - 23% (0,2 х 40 + 0,3 х 20 + 0,5 х20); приварианте вложения капитала К3 — 43% (0,2 х 30 + 0,3 х 40 +0,5 х 50).

Выбираем вариант вложения капитала К.1 как обеспечива-ющий наибольшую норму прибыли на вложенный капитал(63%).

Второй способ выбора решения. Выбор варианта вложениякапитала производится при условии, что вероятности возмож-ных хозяйственных ситуаций неизвестны, но имеются оценкиих относительных значений.

В этом случае путем экспертной оценки устанавливаем зна-чение вероятностей условий хозяйственных ситуаций А,, А,,, А3

и далее производим расчет среднего ожидаемого значения нор-мы прибыли на вложенный капитал аналогично методике рас-чета, приведенной для первого варианта решения.

Пример. Известно, что условия хозяйственных ситуаций А,,А2, А3, по оценке экспертов, могут соотноситься как 3:2:1.

Тогда значения вероятности для хозяйственной ситуацииА, принимаются на уровне 0,5, для ситуации А2 — 0,33, дляситуации А3 — 0,17.

При этих значениях вероятностей среднее ожидаемое зна-чение нормы прибыли на вложенный капитал составляет: приварианте вложения капитала К, — 56,7% (0,50x50 + 0,33x60 +0,17 х 70); при варианте вложения капитала К2 — 30,0% (0,50 х

159

40 + 0,33 х 20 + 0,17 х 20); при варианте вложения капитала К,- 31,6% (0,50 х 30 + 0,33 х 40 + 0,17 х 20).

Сравнение результатов вариантов решений показывает, чтонаиболее доходным вариантом вложения капитала являетсявариант К,.

Третий способ выбора решения. Выбор варианта вложениякапитала производится при условии, что вероятности возмож-ных хозяйственных ситуаций неизвестны, но существуют ос-новные направления оценки результатов вложения капитала.

Такими направлениями оценки результатов вложения капи-тала могут быть.

1. Выбор максимального результата из минимальной вели-чины.

2. Выбор минимальной величины риска из максимальныхрисков.

3. Выбор средней величины результата.Пример первого направления оценки результатов вложения

капитала.По величине значения нормы прибыли на вложенный ка-

питал распределяются следующим образом: максимальная ве-личина—от 50 до 100%, минимальная — от0до49%. Подан-ным табл. 9.5 видно, что минимальные величины нормы при-были на вложенный капитал колеблются от 20 до 40%.

Производя оценку результата вложения капитала по пер-вому направлению по данным табл. 9.5 определяем вариантывложения капитала К2 при хозяйственной ситуации А, и К3 прихозяйственной ситуации А^ дающие норму прибыли 40% навложенный капитал.

Из этих вариантов выбираем вариант вложения капиталаК3 при хозяйственной ситуации А,. Этот выбор варианта обус-ловлен тем, что норма прибыли 40% на вложенный капитал дляданного варианта вложения капитала не является пределом.Кроме нее, возможна еще норма прибыли 50% на вложенныйкапитал. В то время как для варианта вложения капитала 1С,при хозяйственной ситуации А, норма прибыли 40% на вло-женный капитал является предельной. Все другие величинынормы прибыли меньше 40%.

160

Пример второго направления опенки результатов вложениякапитала.

По величине значения риски распределяются следующимобразом: максимальная величина риска — от 50 до 100%; ми-нимальная величина риска — от 0 до 49%.

По данным табл.9.5 видно, что имеется только одна вели-чина максимального риска — 50% для варианта вложения ка-питала К, при хозяйственной ситуации А3.

Пример третьего направления оценки результатов вложе-

ния капитала,

Применение этого направления базируется на двух край-них показателях результата (минимум и максимум), для каж-дого из которых принимается значение вероятности 0,5, т.е.исходят из принципа «50 на 50».

Так, по данным табл,9.5 найдем среднее значение нормыприбыли на вложенный капитал для каждого варианта риско-вого вложения капитала.

Имеем:для варианта вложения капитала К, — 60% (0,5x50 + 0,5x70);для варианта вложения капитала К2 — 30% (0,5x20 + 0,5x40);для варианта вложения капитала К3 — 40% (0,5x30 + 0,5x50).

По величине средней нормы прибыли выбираем вариант вло-жения капитала К,, дающий наибольшую величину среднейнормы прибыли на вложенный капитал.

9.2.3. Приемы риск-менеджмента

Приемы риск-менеджмента представляют собой приемыуправления риском. Они состоят из средств разрешения рискови приемов снижения степени риска. Средствами разрешения рис-ков являются избежание их, удержание, передача, снижениестепени.

Избежание риска означает простое уклонение от мероприя-тия, связанного с риском. Однако избежание риска для инвес-тора зачастую означает отказ от прибыли.

Удержание риска — это оставление риска за инвестором,

161

т.е. на его ответственности. Так, инвестор, вкладывая венчур-ный капитал, заранее уверен, что он может за счет собственныхсредств покрыть возможную потерю венчурного капитала.

Передача риска означает, что инвестор передает ответствен-ность за риск кому-то другому, например страховой компа-нии. В данном случае передача риска произошла путем страхо-вания риска.

Снижение степени риска — это сокращение вероятности иобъема потерь.

Для^снижения степени риска применяются различные при-емы. Наиболее распространенными являются:

• диверсификация;• приобретение дополнительной информации о выборе и

результатах;• лимитирование;• самострахование.

Диверсификация представляет собой процесс распределенияинвестируемых средств между различными объектами вложениякапитала, которые непосредственно не связаны между собой, сцелью снижения степени риска и потерь доходов.

Диверсификация позволяет избежать части риска при рас-пределении капитала между разнообразными видами деятель-ности. Например, приобретение инвестором акций 5 разныхакционерных обществ вместо акции одного общества увеличи-вает вероятность получения им среднего дохода в 5 раз и соот-ветственно в 5 раз снижает степень риска.

Информация играет важную роль в риск-менеджменте.Финансовому менеджеру часто приходится принимать риско-вые решения, когда результаты вложения капитала не опреде-лены и основаны на ограниченной информации. Если бы у негобыла более полная информация, то он мог бы сделать болееточный прогноз и снизить риск, Это делает информацию това-ром, причем очень ценным. Инвестор готов заплатить за пол-ную информацию.

Стоимость полной информации рассчитывается как раз-ница между ожидаемой стоимостью какого-либо приобрете-ния или вложения капитала, когда имеется полная информа-

162

ция, и ожидаемой стоимостью, когда информация неполная.Пример. Предприниматель стоит перед выбором, сколько

закупить товара: 500 единиц или 1000 единиц. При покупке500 единиц товара затраты составят 2000 руб. за единицу, а припокупке 1000 единиц товара затраты составят 1200 руб. за еди-ницу. Предприниматель будет продавать данный товар по цене3000 руб. за единицу. Однако он не знает, будет ли спрос натовар. При отсутствии спроса ему придется значительно сни-зить цену, что нанесет убыток его операции. При продаже то-вара вероятность составляет «50 на 50», т.е. существует вероят-ность 0,5 для продажи 500 единиц товара и 0,5 для продажи1000 единиц товара.

Прибыль составит при продаже 500 единиц товара 500 тыс.руб. [500 (3000 — 2000)]; при продаже 1000 единиц товара —1800 тыс.руб. [1000 (3000 - 1200)];

средняя ожидаемая прибыль — 1150 тыс.руб. (0,5x500+0,5x1800).

Ожидаемая стоимость информации при условии опреде-ленности составляет 1150 тыс.руб., а при условии неопределен-ности (покупка 1000 единиц товара) составит 900 тыс. руб.(0,5x1800). Тогда стоимость полной информации равна 250тыс.руб. (1150-900).

Следовательно, для более точного прогноза необходимо по-лучить дополнительную информацию о спросе на товар, запла-тив за нее 250 тыс.руб. Даже если прогноз окажется не совсемточным, все же выгодно вложить данные средства в изучениеспроса и рынка сбыта, обеспечивающие лучший прогноз сбыта наперспективу.

Лимитирование — это установление лимита, т.е. предель-ных сумм расходов, продажи, кредита и т.п. Лимитированиеявляется важным приемом снижения степени риска и приме-няется банками при выдаче ссуд, при заключении договора наовердрафт и т.п. Хозяйствующими субъектами он применяет-ся при продаже товаров в кредит, предоставлении займов, оп-ределении сумм вложения капитала и т.п.

Самострахование означает, что предприниматель предпо-читает подстраховаться сам, чем покупать страховку в страхо-

163

вой компании. Тем самым он экономит на затратах капиталапо страхованию. Самострахование представляет собой децент-рализованную форму создания натуральных и денежных стра-ховых (резервных) фондов непосредственно в хозяйствующемсубъекте, особенно в тех, чья деятельность подвержена риску.

Создание предпринимателем обособленного фонда возмеще-ния возможных убытков в производственно-торговом процессе

выражает сущность самострахования. Основная задача само-страхования заключается в оперативном преодолении времен-

ных затруднений финансово-коммерческой деятельности. В про-

цессе самострахования создаются различные резервные и стра-ховые фонды. Эти фонды в зависимости от цели назначениямогут создаваться в натуральной или денежной форме.

Так, фермеры и другие субъекты сельского хозяйства со-здают прежде всего натуральные страховые фонды: семейный,фуражный и др. Их создание вызвано вероятностью наступле-ния неблагоприятных климатических и природных условий.

Резервные денежные фонды создаются прежде всего на слу-чай покрытия непредвиденных расходов, кредиторской задол-женности, расходов по ликвидации хозяйствующего субъектаи т.п.

Создание резервного фонда является обязательным для ак-ционерного общества, кооператива, предприятия с иностран-ными инвестициями.

Акционерное общество и предприятия с участием иност-ранного капитала обязаны в законодательном порядке созда-вать резервный фонд в размере не менее 10% и не более 25% отуставного капитала.

Акционерное общество зачисляет в резервный фонд такжеэмиссионный доход, т.е. сумму разницы между продажной иноминальной стоимостью акций, вырученной при их реализа-ции по цене, превышающей номинальную стоимость. Эта сум-ма не подлежит какому-либо использованию или распределе-нию, кроме случаев реализации акций по цене ниже номиналь-ной стоимости.

Резервный фонд акционерного общества используется дляфинансирования непредвиденных расходов, в том числе также на

164

выплату процентов по облигациям и дивидендов по привилегиро-ванным акциям в случае недостаточности прибыли для этих це-лей.

Производственные кооперативы обязаны создавать стра-ховой фонд в размере не менее 5% от оставшегося в их распоря-жении дохода (прибыли) после расчетов с бюджетом и банком.

Хозяйствующие субъекты и граждане для страховой защи-ты своих имущественных интересов могут создавать обществавзаимного страхования.

Наиболее важным и самым распространенным приемомснижения степени риска является страхование риска.

Сущность страхования выражается в том, что инвестор го-тов отказаться от части доходов, чтобы избежать риска, т.е. онготов заплатить за снижение степени риска до нуля. Фактичес-ки если стоимость страховки равна возможному убытку (т.е.страховой полис с ожидаемым убытком 10 млн. руб. будет сто-ить 10 млн. руб.), то инвестор, не склонный к риску, захочетзастраховаться так, чтобы обеспечить полное возмещение лю-бых финансовых потерь (капитала, доходов), которые он мо-жет понести.

9.3. Виды инвестиций

Различают следующие виды инвестиций:• инвестиции в физические активы (производственные зда-

ния, сооружения, машины и оборудование со сроком службыболее одного года);

• инвестиции в денежные активы (права на получение де-нежных сумм от других физических или юридических лиц,например депозиты в банке, различные виды ценных бумаг и

др->;• инвестиции в нематериальные активы (разработка торго-

вых знаков, приобретение лицензий и т.п.)Инвестиции в ценные бумаги принято называть портфель-

ными инвестициями, а в физические активы — инвестициями вреальные активы. Оба типа инвестиций имеют большое значе-

165

ние для сохранения жизнеспособности фирмы и ее развития.Бизнес-планы нужны в работе $ любыми инвестициями. Пос-

ледовательность действий такова: сначала появляется некаябизнес-идея, за ней — бизнес-план, в котором просчитываютсявыгоды для инвестора, потом начинается самое важное — пере-говоры с потенциальными инвесторами. С какими именно — оп-ределяется деловыми традициями страны. Например, в СШАсамый простой путь — это публикация документа, называемогопроспектом эмиссии. Б нем изложен бизнес-план проекта, пока-зано, какие отличные доходы он сулит тем., кто вложит в негоденьги. Там же написано, как можно купить акции и где полу-чать проценты (дивиденды). В Японии и в России дело обстоитиначе. Предприниматели делают все, чтобы заинтересовать сво-ими проектами именно банки, отечественные или иностранные.

9.4. Условия осуществления инвестиционногопроекта

Понять общие условия осуществления инвестиционногопроекта просто: нужно поставить себя на место инвестора. Ин-вестор не даст деньги на проект, который не обеспечит:

• возмещение расходов за счет реализации;• получение прибыли не ниже желаемого уровня;• окупаемость инвестиций в пределах приемлемого срока.

Здесь идалее речь идет об инвестиционном проекте как о способезарабатывания денег. Частный инвестор (или группа инвесто-ров — владельцев инвестиционной компании или банка) оза-бочен своей прибылью и тем, чтобы не потерять свои деньги.

Имеются только два исключения из этого правила. Первое— когда инвестором выступает благотворительная организа-ция, заинтересованная только в том, чтобы ее деньги были по-трачены по назначению. Второе — когда инвестором являетсягосударство. Действительно, государство может в некоторыхслучаях пытаться игнорировать экономические правила оцен-ки инвестиционных проектов. Но использование некоммер-ческих приоритетов в государственных инвестициях чаще все-

166

го приводит к пустой трате государственных денег, к повыше-нию налогового пресса, к массовому уходу от налогов и свора-чиванию всей инвестиционной деятельности. Именно поэто-му государство старается разработать и внедрить стандарты,которые помогли бы оценивать выгодность инвестиционныхпроектов на государственном уровне. Под эгидой ООН былиподготовлены Международные стандарты оценки для тех го-сударств, в которых пока нет развитой культуры рассмотренияинвестиционных проектов.

9.5. Стандарты оценки инвестиционного проекта

В 1972 г. Международным центром промышленных иссле-дований при ЮНИДО (11ЫШО — 11па(ес1 ЫаНопз 1пс1и81па1Оеуе1ортеп1 Ог§ат2атюп — одна из организаций ООН, зани-мающихся промышленным развитием) было опубликовано«Руководство по оценке проектов». В работе над его созданиемпринимали участие ведущие международные финансовые ин-ституты (Мировой банк реконструкции и развития, Междуна-родный валютный фонд и др.). Именно это «Руководство...»стало эталоном подготовки и анализа инвестиционных проек-тов.

Во всех случаях, когда в бывшем СССР создавались совме-стные предприятия или закупалось оборудование за рубежом,все обоснования готовились по методике ЮНИДО. И теперьпри подготовке бизнес-планов в международном стандарте впервую очередь имеется в виду соответствие всех расчетов биз-нес-плана методике ЮНИДО.

В России система показателей, критериев и методов оцен-ки эффективности инвестиционных проектов в процессе ихразработки и реализации, применяемых на различных уровняхуправления, изложены в двух основных документах: в поста-новлении Совета Министров и Правительства РФ от 15 июля1993 г. №683, которым были утверждены «Методические ре-комендации по оценке эффективности инвестиционных про-ектов и их отбору для финансирования», и в постановлении

167

Правительства РФ от 22 ноября 1997 г. №1470, которым былиутверждены «Порядок предоставления государственных гаран-тий на конкурсной основе за счет средств бюджета развитияРоссийской Федерации» и «Положения об оценке эффектив-ности инвестиционных проектов при размещении на конкурс-ной основе централизованных инвестиционных ресурсов бюд-жета развития Российской Федерации.

9.6. В основе — бюджетный подход

Оценка коммерческой состоятельности инвестиционногопроекта основывается на «бюджетном подходе», т.е. на плани-ровании поступления и расхода денежных средств при осуще-ствлении проекта.

Сначала определяется общий срок жизни проекта или «го-ризонт исследования». Если предполагается финансированиепроекта за счет банковского кредита, то горизонт исследова-ния — это срок предоставления банковского кредита. При фи-нансировании проекта из собственных средств предприятия«горизонт исследования» определяется способностью предпри-ятия направлять на цели проекта нужные денежные и матери-альные ресурсы.

Особый и очень интересный случай — «фонды долевого учас-тия», которые созданы при Европейском банке реконструкции иразвития (ЕБРР) и активно работают в России. Принцип дей-ствия такого фонда -~ участие в капитале. Фонд выкупает не-которую часть акций действующего предприятия, оговариваясвое участие пакетом акций, достаточным для блокированиялюбых решений. При этом контроль над предприятием полно-стью остается у российской стороны. Выкуп акций фондомпроисходит, как правило, за реальные деньги и является пер-вой фазой финансирования проекта. Далее специалисты фон-да (как представители собственника) помогают предприятию вуправлении финансами, в поиске зарубежных партнеров. Принеобходимости фонд оказывает помощь в получении льгот-ных банковских кредитов за рубежом. Оговаривается срок уча-

168

стия фонда в акционерном капитале. В конце этого срока про-исходит обратный выкуп акций предприятием у фонда. Ясно,что при успешном осуществлении проекта и всемерной помо-щи ЕБРР цена акций повышается. Разница между ценами со-ставляет прибыль фонда. У предприятия есть выбор: договари-ваться об обратном выкупе через год, через два или через четы-ре года. Естественно, что в случае предоставления кредитасторонним банком его параметры должны быть согласованы врамках проекта. Фактически, чем больше будет срок совмест-ной работы с фондом, тем в более спокойных и предсказуемыхусловиях работает предприятие. И это ему очень выгодно. Сдругой стороны, работая в выгодных условиях, предприятиеподнимает цену своих акций, которые ему же нужно будет вы-купать. Заметим, что по условиям соглашения в случае отказаот обратного выкупа фонд имеет право продать акции на сво-бодном рынке.

Согласованный с инвестором срок действия проекта раз-бивается на несколько временных отрезков — интервалов пла-нирования. Интервал планирования — это минимальный от-резок времени, на котором рассматриваются притоки и оттокиденежных средств. Если интервал планирования — квартал, тоежемесячные расчеты не планируются. В рамках бюджетногоподхода обеспеченность проекта деньгами (финансовая состо-ятельность или ликвидность) означает, что на каждом из ин-тервалов планирования проект получает больше денег, чем емунеобходимо для осуществления платежей.

Иногда инвестиционный проект начинают рассматривать

не с отчета о движении денежных средств, а с отчета о прибы-

ли, который имеет важное значение. Но для оценки коммерчес-

кой состоятельности проекта основой служит именно отчет о

движении денежных средств.

В соответствии с международным стандартом в первый годпроекта денежный поток планируется по месяцам, во второй итретий — поквартально, далее — по годам.

169

9.7. Планирование денежных потоков

Большинства из нас имеет опыт планирования денежныхпотоков:

именно так осуществляется крупная покупка на средствасемейного бюджета. Схема планирования предельно проста:нужно вычесть из доходов за соответствующее время {напри-мер, за месяц) текущие расходы (за тот же период) и получитьостаток, который реально можно откладывать па покупку.Определив «потокденег» за месяц, рассчитываем время накоп-ления нужной суммы. Предположим, что на «семейном совете»решено купить компьютер за 1000 долл., при этом «приход» замесяц составляет 500, а «расход» — 400 долл. Таким образом,ежемесячный баланс денежных средств будет составлять 100долларов, а процесс накопления займет 10 месяцев.

Наряду с термином «прогноз денежных потоков» встреча-ется также термин «прогноз движения денежных средств». Обаони являются русскими эквивалентами английского термина«прогноз кэш флоу» (са8И/1о\\>). Кэш — «звонкая монета», т.е.деньги, реально приходящие на счет или в кассу, а флоу — «по-ток». Слово «поток» означает, что деньги связаны со временемих прохода.

Существует достаточно распространенное заблуждение,что инвестора в первую очередь интересует баланс предприя-тия. Это верно только отчасти. Для банка и любого другогоинвестора очень важны потоки денежных средств. Специалис-ты банков часто умеют и могут помочь предприятию правильнораспорядиться денежными средствами но создать достаточ-ные потоки — задача менеджеров предприятии.

Семья, как правило, точно знает свои доходы, расходы ивремя их возникновения. Поэтому «бюджет семьи» сделатьдовольно просто.

Прогноз бюджета предприятия можно получить на основепрогноза продаж и подробной калькуляции всех затрат.

Принципы построения прогноза денежных потоков абсо-лютно аналогичны: доходы за определенный период минус рас-ходы за тот же период.

170

Технически построение таблицы прогноза потока денеж-ных средств не вызывает особых вопросов. В качестве притоковденежных средств рассматриваются:

• поступления от реализации продукции (услуг);• внереализационные доходы;• увеличение основного акционерного капитала за счет

дополнительной эмиссии акций;• привлечение денежных ресурсов на возвратной основе

(кредиты и облигационные займы).Оттоками денежных средств являются:• инвестиционные издержки, включая затраты на форми-

рование оборотного капитала;• текущие затраты;• платежи в бюджет (налоги и отчисления);• обслуживание внешней задолженности (проценты и по-

гашение займов);• дивидендные выплаты.Все поступления и платежи отражаются в таблице прогноза

движения денежных средств в периоды, соответствующие фак-тическим датам осуществления этих платежей. Должны бытьучтены:

• время задержки оплаты за поставки материалов и комп-лектующих изделий;

• условия реализации продукции (в кредит, авансовымплатежом, по бартеру);

• условия формирования производственных запасов.Деятельность предприятия принято разделять на три фун-

кциональные области:операционная, или производственная;инвестиционная;финансовая.

Соответственно отчет о движении денежных средств конк-ретизируется по трем разделам: производственной, инвести-ционной и финансовой деятельности.

Правила построения таблицы движения денежных средствпроанализированы во многих пособиях. Один из вариантовприводится ниже (табл. 9.6).

171

Производственная деятельность проектируемого предпри-ятия отражается в отчете о прибылях и убытках. Он может бытьсоставлен на основании подробных расчетов себестоимостивыпускаемой продукции по стандартным методикам.

Под себестоимостью продукции в западной экономичес-кой литературе понимаются затраты, связанные непосредствен-но с производством реализованной продукции, т.е. прямые зат-раты. В России и некоторых других странах состав затрат,включаемых в себестоимость продукции (услуг), регламентиру-ется соответствующими законодательными и нормативнымиактами.

Таблица 9.6Движение денежных средств

Номерстроки

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

Название статьи

Объем продаж

Переменные издержки

Операционные (обшие) издержки

Проценты по кредитам

Налоги и прочив выплаты

Денежные средства отпроизводственной деятельности (стр. 1— стр. 2 — - стр.3- стр.4- стр.5)

Выплаты на приобретение активов

Поступления от продажи активов

Денежные средства от инвестиционнойдеятельности (стр.8 — стр.7)

А кип онйр н ы и кап итал

Заемный капитал

Выплаты на погашение займов

Н ып латы д и ви дс н дав

Денежные средства от финансовойдеятельности (стрЮ+стр.1 1— стр.12)

Баланс денежных средств на началопериода [стр. 1б{период — 1)]

Баланс денежных средств ни конецпериода (стр. б ++ стр.9 + стр. 14+стр.15)

Период планировании

до началапроиз-

водства

интервалпланиро-вания I

интервалпланиро-вания 2

интервалпланиро-вания...

172

В отчете о прибылях и убытках в отдельную строку выде-ляются «амортизационные отчисления предприятия». Они рас-считываются по установленным нормам и относятся к затра-там. Реально же начисленная сумма остается в распоряжениипредприятия, пополняя его ликвидные средства. Поэтому вразделе об операционной деятельности «Отчета о движенииденежных средств» отсутствует статья «Амортизационные от-числения». Таковые являются внутренним источником финан-сирования.

В некоторых бизнес-планах можно встретить утвержде-ние, что амортизационные отчисления являются фактором,стимулирующим инвестиционную деятельность. Логика про-стая: чем выше остаточная стоимость активов предприятияи норма амортизации, тем меньше налогооблагаемая прибыль исоответственно больше поток денежных средств от производ-ственной деятельности. Это верно, но с одной оговоркой: в биз-нес-плане нужно доказать, что клиент готов платить цену,достаточную для включения значительных амортизационныхотчислений.

В разделе «Денежные средства от инвестиционной деятель-ности» источником поступлений (притоков) служит выручкаот реализации активов (продажа ненужных машин, оборудова-ния, и, возможно, зданий), а оттоком являются платежи за при-обретенные активы. В этом разделе должны быть указаны нетолько затраты на вновь приобретаемые активы, но и балансо-вая стоимость имеющихся в собственности предприятия акти-вов на дату начала проекта.

В разделе «Денежные средства от финансовой деятельнос-ти» в качестве притоков рассматриваются вклады владельцевпредприятия, акционерный капитал, долгосрочные и краткос-рочные займы, проценты по вкладам; в качестве оттоков — по-гашение займов и дивиденды.

Часто в бизнес-плане прогноз движения денежных средствориентирован на заемщика и предусматривает переходящийостаток денег на расчетном счете, выплату дивидендов, рас-ходы на социальные нужды. При этом выплата процентов и ос-новного долга по кредитам откладывается на два-три года,, а

173

то и на пять лет. Можно быть уверенным, что такой бизнес-

план не понравится инвестору. Инвестор искренне не понима-

ет, почему его деньги продолжают оставаться на счете пред-

приятия или выплачиваются в виде дивидендов еще до погаше-

ния долга.

Другая часто встречающаяся ошибка — попытка включить

проценты по кредитам и выплаты основного долга в себестои-

мость продукции или услуг.

Отчет о движении денежных средств — это основной до-кумент, предназначенный для определения потребности вкапитале, выработки стратегии финансирования предприя-тия, а также для оценки эффективности использования ка-питала.

ГЛАВА 10. ОЦЕНКА КОММЕРЧЕСКОЙСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТА

Любой проект должен, во-первых, сам себя обеспечиватьденьгами (своевременно и в полном объеме производить всевыплаты, связанные с осуществлением проекта), а во-вторых,сохранять и приумножать вложенные в него деньги. Эти дваподхода носят названия «Финансовая состоятельность» (фи-нансовая оценка) и «Эффективность инвестиций» (экономи-ческая оценка). Иногда оба подхода объединяют одним назва-нием:

«Коммерческая оценка проекта», или, по-другому, «Фи-нансово-экономическая оценка». Эти оценки предполагаютрасчет некоторых специальных параметров. Общая схема оцен-ки коммерческой состоятельности проекта, а также основныепараметры, по которым ведется оценка, представлены нарис.10.1.

174

10.1. Оценка финансовой состоятельности проекта

Что такое финансовая состоятельность?

Финансовая состоятельность означает, что проект всегдаимеет достаточно средств, чтобы осуществлять платежи. Дос-

таточным можно считать такое количество собственного и при-влеченного (заемного) капитала, при котором на всех интерва-лах планирования «приход» денежных средств будет больше«расхода» или равен ему. И н ы м и словами, проекту нужностолько денег, чтобы баланс денежных средств во все периодыдеятельности был положительным. Отрицательная величинабаланса на каком-либо интервале означает, что предприятиеявляется банкротом.

Если на каком-то интервале поток денежных средств от-рицательный, то надо указать, за счет чего будет восполнен не-достаток (где фирма может «перехватить денег» и как она вдальнейшем рассчитается). Критическая ситуация может воз-никнуть в случае, если не будет учтена задержка между от-грузкой продукции потребителю и поступлением денежныхсредств за отгруженную продукцию на расчетный счет пред-приятия. Не менее важным является согласование графика по-гашения задолженности с возможностями проекта по генера-ции собственных оборотных средств.

Серьезное препятствие для инвестиций в проект — неуме-ние четко обосновать объем финансирования. Только определивобщую потребность в финансировании, можно ставить вопрособ инвестициях.

После того как потребности в финансировании определены,важно указать, сколько средств само предприятие вкладываетв проект. Ряд зарубежных банков и фондов в качестве обяза-тельного условия при предоставлении кредитов требует, чтобыобъем собственных средств составлял не менее 30% общей сум-мы инвестиций.

175

Коммерческая оценкаинвестиционного проекта

Финансовая оценка(финансовая состоятельность)

Экономическая оценка(экономическая эффективность)

Коэффициенты финансовойоценки

**^Простаянорма

прибыли

Простые(статистические)

методы

^1

\'

Срококупае-мостизатрат

•-̂ •̂

*̂.Точкабезубы-

точности

Рис. ЮЛ. Содержание коммерческой оценки бизнес-плана

При подготовке бизнес-планов их составители иногда упус-кают из виду то обстоятельство, что самим предприятиемможет быть профинансирована, например, закупка сырья и ма-териалов, оплата электроэнергии, частично зарплата рабочим ит.д., т.е. все то, что относится к переменным затратам. Этизатраты могут составлять до 40% общей суммы инвестиций и,естественно, рассматриваться как собственные вложения пред-приятия в проект. Если инвестиции проводятся на действую-щем предприятии, где имеются все исходные данные, можно про-вести оценку величины оборотного капитала, необходимого дляреализации инвестиционного проекта. Приведем расчетные фор-мулы для предварительной оценки.

Расчетные формулы для оценки чистогооборотного капитала

Величина чистого оборотного капитала в году определяет-ся следующей формулой:

ОК = ТА, - ТП„

где 1 = 0, 1,2,..., период;(Ж, — величина чистого оборотного капитала;ТА, — текущие активы;ТП, — текущие пассивы;

В свою очередь текущие активы равны:

ТА, = ДЗ, + ЗС, + ЗМ, + ЗКИ, + ЗЭ, + ЗЗЧ( + МП, + ГП, + ДС,

где ДЗ, — дебиторская задолженность;ЗС,, ЗМ(, ЗКИТ, ЗЭ(, 334, — стоимость запасов сырья, мате-

риалов,НП, — комплектующих изделий, электроэнергии и запча-

стей, стоимость незавершенного производства;ГП, — стоимость запасов готовой продукции;ДС, —денежные средства.

17.Я1П III

Минимальное число дней запаса соответствующего элемен-та рассчитывается по нормам, задается из практики или опре-деляется экспертным путем. Чтобы рассчитать величину каж-дого из элементов текущих активов на соответствующем ин-тервале времени (I), необходимо определить число годовыхоборотов соответствующего вида запасов. Оно может быть рас-считано по формуле:

П] = 360/ДН}

где П] — число оборотов]-го вида запасов;ДН] — оборачиваемость элементов текущих активов ]-го

вида в днях.

Тогда формула для дебиторской задолженности будет иметьвид:

ДЗ, = ВР,/П Д З

где ВР, — объем годовой выручки от реализации;Пдз — количество оборотов дебиторской задолженно-

сти за год.

Соответственно стоимость запасов сырья, материалов, ком-плектующих изделий, электроэнергии и запчастей определя-ется по формулам:

, = М(/ПМ;

ЗЭ (-ЭГ/ПЭ;

178

где С(, М,, КИ(, Э,, ЗЧ( — соответствующие годовые объемызатрат;

Пс, Пм, Пк и, Пэ, П з ч — число оборотов соответствующихзапасов за год.

Стоимость незавершенного производства рассчитываетсяпо формуле:

НП_ПИ,+АНР,

П„.п '

где ПИ, — годовые производственные издержки;АНР ( — годовые административные накладные издержки;Пн п — количество оборотов незавершенного производства

за год.

Стоимость запасов готовой продукции равна

г. п

где П г п — количество оборотов готовой продукции за год.

Объем денежных средств оценивается по формуле:

дгде РО, — расходы на оплату производственного персонала(включая отчисления);ЦНР, — цеховые накладные расходы;Кц и Ка — доли заработной платы в цеховых и администра-

тивных накладных расходах;Пд— количество оборотов денежных средств.Текущие пассивы (кредиторская задолженность) опреде-

ляются по формуле:

179

ТП=ПИ,+АНР,

где Пт п ~ число оборотов текущих пассивов за год.

Можно прогнозировать объем текущих пассивов по эле-ментам:

ТП, = КК, + СО( + Д + РБ, + Р3„

где КК, — краткосрочные кредиты;СО, — счета к оплате;Д — авансы;РБт — расчеты с бюджетом;Р3: — расчеты по зарплате.

Период оборачиваемости в днях каждого элемента текущихпассивов определяется из имеющейся практики или эксперт-ным путем. Полностью, аналогично текущим активам, числогодовых оборотов соответствующего вида элементов текущихпассивов рассчитывается по формуле:

п . 36°-1 ДЯ/

где П] — число оборотов .)-го вида элементов текущих пас-сивов;

ДН| — оборачиваемость элементов текущих пассивов $-говида в днях

Объемы элементов текущих пассивов рассчитываются поформулам:

ОК

Пк.к

180

где ОК — общий объем краткосрочных кредитов за год;

Пс.о

. ПИ,+АНР,А.-- —'— —'

Я.

где ОРБ — объем налоговых платежей (расчетов с бюдже-том) за год;

ФЭП

где ФЗП — годовой фонд заработной платы;"к к' Псо, Па, П 6, Пр з—количество оборотов соответству-

ющих элементов текущих пассивов за год.

Как оценивается финансовая состоятельность?Оценка финансовой состоятельности проекта производит-

ся на базе трех форм финансовой отчетности:1) отчет о движении денежных средств;2) отчет о прибылях и убытках;3) балансовый отчет.Основное отличие форм финансовой оценки от отчетных

форм состоит в том, что они представляют будущее, прогнози-руемое состояние предприятия (инвестиционного проекта).

Отчего движении денежных средств (табл. 10.5 составляетсяна основе прогноза продаж по каждому из потенциальных рын-ков. С финансовой точки зрения содержит информацию, ха-

181

растеризующую операции, связанные с образованием источ-ников финансовых ресурсов и с их использованием.

Отчет о прибылях и убытках. Назначение этой формы — ил-люстрация соотношения доходов, получаемых в процессе произ-водственной деятельности предприятия (проекта) в течение ка-кого-либо периода, и расходов за этот же период (табл. 10.2).

Выручка от реализации — это цена всего объема отгружен-ной продукции или оказанных услуг за выбранный промежу-ток времени.

Иногда полезно представить данную позицию в развернутойформе. При этом отдельно могут указываться строки «Валовойобъем реализации продукции», «Возврат ранее отпущенной про-дукции», «Скидки по реализации».

Как правило, при определении валового объема реализа-ции продукции не учитываются налоги с оборота, таможенныеи акцизные сборы.

Таблица 10.2Отчет о прибылях и убытках

Номерстроки

I

2

3

4

5

6

7

8

9

Название статьи

Выручка от реализации

Переменные издержки

Валовая (маржинальная)прибыль (стр.1 — стр.2)

Операционные (общие)издержки

Проценты по кредитам

Амортизационные отчисления

Операционная прибыль (стр.1— стр.4)

Налоги

Чистая прибыль(стр,7 — стр.8)

Период планирования

интервалпланиро-вания 1

интервалпланиро-вания 2

интервалпланиро-вания 3

интервалпланиро-вания...»

182

Переменные (или пропорциональные) издержки возраста-ют и уменьшаются пропорционально объему производства.

Наиболее типичные из них: расходы на закупку сырья иматериалов, на потребление электроэнергии, транспортныеиздержки, торгово-комиссионные и другие расходы.

Постоянные (или непропорциональные) издержки не зависятот объема производства. К ним относятся: проценты за креди-ты, арендная плата, заработная плата управленческого персо-нала, административные расходы и др. Постоянные издержкимогут считаться таковыми только до определенной величиныобъема выпуска продукции. Как только для его увеличенияпотребуется расширение площадей и увеличение управленчес-кого персонала, постоянные издержки возрастут.

Есть еще и смешанные издержки, которые нельзя отнестини к одной из вышеперечисленных категорий.

Валовая (маржинальная) прибыль представляет собой раз-ность между выручкой от реализации продукции и перемен-ными издержками на ее производство. По сути это максималь-ная прибыль, которую может дать данный товар.

Экономический смысл маржинальной прибыли — увеличениеобщей массы прибыли, которое достигается при повышении объе-ма производства на одну единицу. Отсюда вывод: минимальнодопустимый объем производства (так называемая «точка безу-быточности») должен соответствовать равенству между мар-жинальной прибылью и постоянными издержками.

На практике разделение издержек на «чисто переменные» и«чисто постоянные» весьма затруднительно, В этих случаях рас-чет маржинальной прибыли выполняется на базе специальныхметодов.

Операционные (или общие) издержки представляют собойсумму переменных и постоянных издержек.

Операционная прибыль представляет собой разность междувыручкой от реализации и операционными издержками, т.е.расходами, непосредственно связанными с осуществлениемпроизводственной деятельности. Прибыль от операций — этохарактеристика эффективности чисто производственной дея-тельности предприятия.

183

Величина налога на прибыль рассчитывается с учетом сис-темы льгот (например, при реинвестировании прибыли), по-этому могут потребоваться какие либо дополнения или ком-ментарии к данной позиции отчета о прибыли.

В некоторых случаях часть прибыли направляется на со-здание резервов или фондов специального назначения.

Чистая прибыль — ключевое понятие финансового анализа.Представляет собой разность между операционной прибы-

лью'и налогом на прибыль. Именно этот показатель дает наи-лучшее представление об эффективности функционированияпредприятия (проекта) и является основным источником уве-личения собственного капитала проекта.

Балансовый отчет — это традиционный бухгалтерский ба-ланс. Для целей бизнес-плана его форма может не совпадать сформой баланса, предусмотренного требованиями бухгалтерс-кой и статистической отчетности.

Таблица 10.3Баланс предприятия, тыс. руб.

Активы

Оборотные средстватекущие активы

Основные средствапостоянные активы

Другие(нематериал ь н ые)активы

Итого активов

Сумма

2000

10000

300

12300

Пассивы

Краткосрочныеобязательства

Долгосрочныеобязательства

Собственный(акционерный)капитал

Итого пассивов

Сумма

1000

8000

3300

12300

В табл. 10.3 приведен пример упрощенного (или агрегиро-ванного) баланса. Степень «подробности» зависит от решаемойзадачи. Представленная таблица позволяет рассчитать основ-

184

ные финансовые коэффициенты, сравнить их со средними поотрасли и убедиться в том, что проект находится «в отличнойфинансовой форме».

Оборотные средства предприятия (2000 тыс. руб.) позволя-ют легко выплатить краткосрочный заем (1000 тыс. руб.). еслитакое требование будет внезапно предъявлено. Долгосрочныекредиты (8000 тыс. руб.) значительно превышают краткосроч-ные. Общая сумма баланса (12300 тыс. руб.) перекрывает всюсумму задолженностей (9000 тыс. руб.). Сумма собственногокапитала компании составляет 3300 тыс. руб.

В завершение еще раз укажем, что методы финансовой оцен-ки инвестиционных проектов в чем-то аналогичны методаманализа финансового состояния действующих предприятий. Нодля действующего предприятия коэффициентный анализ по-зволяет «нащупать» и оценить реальную эффективность поли-тики в области финансов, маркетинга и инвестиций. При под-готовке проектов, напротив, информация, получаемая с помо-щью анализа финансового состояния, обречена на чистоиллюстративный характер, являясь лишь одним из результа-тов обработки заранее заданного набора исходных данных.Финансовые коэффициенты инвестиционных проектов име-ют лишь относительную ценность. Она заключается в исполь-зовании единой системы критериев для работающих и проек-тируемых предприятий.

10.2. Оценка экономической эффективностиинвестиций

Методы оценки экономической эффективности делятся надва больших класса: а) простые методы и б) методы дисконтиро-вания.

Простые (статические) методыПростые (статические) методы (или «экспресс-методы») по-

зволяют достаточно быстро и на основании простых расчетовпроизвести оценку экономической эффективности. Это очень

185

полезная информация, так как если проект «не проходит» попростым критериям, то можно быть почти уверенным в том,что он «не пройдет» и по более сложным.

В основе простых методов оценки экономической эффек-тивности инвестиций лежит идея о том, что предприятие мо-жет оплачивать инвестиции из своей чистой прибыли и из амор-тизационных отчислений. Происхождение этих «составляю-щих» понятно: чистая прибыль остается в распоряжениипредприятия, которое само решает, как с этой прибылью по-ступить; амортизационные отчисления по своей сути предназ-начены для инвестиций. В простых методах на основании таб-лицы движения денежных средств и отчета о прибылях и убыт-ках оцениваются простая норма прибыли (ПНП) проекта, егопростой срок окупаемости (ПСО) и точка безубыточности (ТБ).

Основные формулы расчета: -

ПНП=ЧП/ОИИ,

где ПНП — простая норма прибыли проекта;ЧП — чистая прибыль предприятия;ОИИ — общие инвестиционные издержки.

П С О = О И И / ( Ч П +АО),

где ПСО — простой срок окупаемости проекта;АО — амортизационные отчисления.

ТБ = (СС-УПЗ) / (ВР-УПЗ),

где ТБ — точка безубыточности проекта;СС — себестоимость продукции;УПЗ — условно-переменные затраты;ВР — выручка от реализации.

Общие инвестиционные издержки — это сумма денег, не-обходимая для проекта. Следует еще раз повторить, что к еерасчету надо отнестись очень внимательно (см. разд. «Оценка

186

финансовой состоятельности проекта»).Точка безубыточности проекта может рассчитываться

только в товарных единицах, в рублях, в процентах к объему

выпуска.Если точка безубыточности свыше 80% выпуска, это зна-

чит, что проект неустойчив: 80% средств им «проедается».Стоит подумать о снижении издержек и об увеличении объемов

выпуска.

Методы дисконтированияМетоды дисконтирования основаны на сравнении денеж-

ных поступлений в различные моменты времени. Именно про-цедура дисконтирования позволяет максимально пол но учестьинфляцию, риски и альтернативную стоимость капитала наразличных стадиях проекта.

Аксиомы расчета экономической эффективности инвестици-онных проектов

Основой для расчета инвестиционных проектов являютсядве аксиомы, не нуждающиеся в доказательствах: они интуитив-но понятны и не противоречат нашему практическому опыту.

Аксиома первая. У инвестора всегда есть выбор для вложе-ния средств (принцип арбитражного ценообразования).

Аксиома вторая. Рубль сегодня стоит больше, чем рубль зав-тра (временная стоимость денег).

Но нелишне еще раз напомнить, что бизнес-планы — этоочень важный аргумент в конкурентной борьбе за инвестиции.

Главными причинами того, что рубль сегодня стоит боль-ше, чем рубль завтра, являются:

• инфляция;• риски проекта;• возможность альтернативного использования денег.Инфляция — это уменьшение покупательной способности

денег с течением времени или процесс роста средних цен. Инф-ляция означает, что за одни и те же рубли (доллары, франки,евро и др.) завтра можно будет купить товаров меньше, чемсегодня. Наиболее универсальный показатель измерения инф-ляции — это индекс потребительских цен, определяемый как

187

«среднее подорожание средних товаров и услуг для типичногопотребителя данной страны»,

Инфляция постоянно имеет место при денежном обраще-нии. Нормальная инфляция — это как «нормальная темпера-тура». Высокая инфляция — это «высокая температура» в «боль-ной» экономике. Она характеризует некий переходный пери-од и может привести к «выздоровлению», в отличие отгиперинфляции, когда «очень высокая температура» можетпросто погубить «больного».

Инфляция способна резко изменить все основные парамет-ры проектов, при этом важнейшей проблемой является ее «не-равномерность». Дело в том, что цены на разные товары и услу-ги увеличиваются неодинаково. Так, например, в России зачетыре месяца после дефолта 17 августа 1998 г. продукты пита-ния подорожали в среднем в 1,95 раза, а услуги — всего на 18%.

Инфляцию, «которая была» и даже «которая есть», можноизмерить хотя бы в принципе. Бизнес-план — это прогноз бу-дущего. В нем нужно доказать, какая инфляция будет во времяосуществления проекта. Гак появляются «сценарии инфляции»и «инфляционные ожидания», из которых исходят предпри-ниматели и инвесторы. Само слово «ожидания» показывает,что здесь присутствует «человеческий фактор», а значит, великразброс мнений.

Сложность прогноза инфляции в России усугубляется об-щей политической нестабильностью в стране, отсутствием при-знанных институтов, публикующих эти прогнозы, а также це-лым рядом других факторов.

Довольно часто в бизнес-плане предполагается, что ценыреализации растут пропорционально инфляции, при этом увели-чивается и объем продаж в натуральном выражении. Это пред-положение (как и любой другой сценарий) должно быть четкообосновано.

Единственный совет, который можно дать, — сначала про-считать проект в постоянных ценах, затем согласовать с инве-стором сценарии инфляции и уже в процессе подготовки инвес-тиционного соглашения совместными усилиями подготовитьрасчет в реальных ценах.

188

Сравнение расчета в постоянных ценах,

текущих ценах и в валютеПостоянные цены соответствуют постоянной покупатель-

ной способности на весь период. При этом остальные величи-ны должны быть выражены в аналогичных единицах. В жизнимы имеем дело с текущими ценами. Эти цены выражены в де-нежных единицах, соответствующих сегодняшней покупатель-ной способности. В бизнес-плане для каждого периода его осу-ществления должны быть выбраны свои текущие цены с уче-том инфляции. Постоянные цены — условность. Строго говоря,ни одна из валют не может оставаться неизменной и быть при-нятой в качестве эквивалента.

При расчете в текущих ценах денежные потоки (объемывыплат, поступлений, затрат) за определенный промежутоквремени включают инфляционную компоненту (отслежива-ется выручка от реализации товара). В условиях инфляции идетрост реализации, и порой неясно, чем он обусловлен.

Может повышаться истинная стоимость товара, а можетбыть, это только инфляция. Нужно сравнение со средним ин-дексом цен.

Ставки, которые фигурируют в условиях текущего момен-та, также имеют инфляционную составляющую (заимодавецориентирован на сохранение текущей покупательной способ-ности). Для выполнения расчета в постоянных ценах надо уб-рать инфляционную составляющую. Основные формулы длярасчета номинальной и реальной банковских ставок приведе-ны в разделе «Номинальная и реальная банковские ставки».

Возможность альтернативного использования денег. Деньгиможно пустить в оборот и заработать на них. Дело вкуса — пус-кать их в торговый оборот, положить на депозит в банк иликупить акции. Но пока деньги находятся на руках у инвестора,он имеет полную свободу выбора вариантов. Таким образом,люди, которые просят денег на свои проекты, всегда находятсяв конкурентной борьбе за деньги инвесторов. Одним из наибо-лее мощных средств этой борьбы выступает бизнес-план.

Суммируя все сказанное, можно сделать вывод, что эко-номическая оценка инвестиционного проекта возможна

189

Расчет денежных потоков

в текущих иенах

Все цены выражены в денежныхединицах с покупательнойспособностью, изменяющейся всоответствии с темпами инфляции.

в постоянных ценах

Все цены выражены вденежных единицах снеизменной покупательнойспособностью.

в твердой валюте

Все цены выражены втвердой валюте.

Преимущества

Приближение прогнозных величинденежных потоков Кдействительным.Возможность напрямуюиспользовать в расчетахноминальную стоимость капитала(процентные ставки, уровеньдивидендных выплат, нормыприбыли).Относительная простотамоделирования структурнойинфляции.

Нулевой вариант гипотезы оповедении внешних поотношению к проектуфакторов (презумпциянеизменности).Простота подготовки иверификации исходныхданных.Возможность сопоставлениямежду собой численныхвеличин денежных потоковдля различных интерваловпланирования.

Те же, что и при«классическом» расчетев постоянных ценах.Удобство представленияисходных данных ирезультатов расчетов приработе с иностраннымипартнерами.Возможностьсопоставления междусобой характеристиквнутренних изарубежныхин вестицио иныхпроектов.

Недостатки

Сложность алгоритмов расчетаноминальных величин денежныхпотоков.Трудность сопоставления междусобой численных величинденежных потоков для различныхинтервалов планирования.

Необходимостьиспользования в расчетахреальной (очищенной отинфляции) стоимостикапитала.Сложность определениядействительных(номинальных) суммпроцентных и дивидендныхвыплат.Сложность учета влиянияинфляции на потребность воборотном капитале.Необходимость коррекциисумм амортизационныхотчислений.

Те же, что и при«классическом» расчетев постоянных ценах.Сложность учетавлияния внутреннейинфляции твердойвалюты.

только с учетом всех факторов — инфляции, рисков и аль-тернатив. Именно такую возможность дают методы дискон-тирования.

Самое большое количество ошибок в расчетах дисконтиро-вания допускается из-за того, что нет ясного понимания эко-номической сути расчета.

190

Именно поэтому сначала следует проанализировать различ-ные виды банковских ставок и простые модели финансовыхрасчетов с учетом временного фактора (депозиты, аннуитеты иперпетуитеты) и только потом — собственно дисконтированиеденежных потоков и расчет характеристик экономической эф-фективности проекта.

Номинальная и реальная банковские ставки

Предположим, что на «семейном совете» решено купитькомпьютер за 1000 долл. США, а семья ежемесячно может от-кладывать по 2 300 руб. При курсе доллара на момент «совета»,равном 22,5 руб., процесс накопления займет свыше 14 меся-цев. Если в течение этого времени деньги будут работать, томожно сократить время накопления. Возникает идея положитьденьги на депозит в банк и постепенно пополнять сумму. Ночто лучше: хранить их в долларах, потом продать и получитьрубли, чтобы оплатить покупку, или сразу копить в рублях?Ответ ясен: если увеличение рублевой суммы происходит бы-стрее, чем их обесценивание из-за инфляции, то лучше хра-нить деньги в рублях, и наоборот. Приведем формулы для рас-четов.

Предположим, в рекламе банка указано, что «принимают-ся вклады населения под 10% в месяц». Здесь 10% — это «но-минальная банковская ставка» М: получив от вкладчика 100руб., через месяц банк выдаст ему 1 10 руб. Если за это времяинфляция составила 15%, то реально деньги обесценились, по-скольку покупательная способность у ПО руб. меньше, чембыла у 100 руб. Формально денег больше, но купить на нихможно меньше. Реальное увеличение покупательной способ-ности денег характеризуют реальной банковской ставкой — Я.Эта ставка показывает, во сколько раз реально выросла поку-пательная способность денег за указанный период. При инф-ляции I, равной нулю (нет инфляции), номинальная и реаль-ная банковские ставки совпадают. Тогда на полученные 110руб. можно купить больше товаров. Во всех других случаяхноминальная ставка состоит из двух частей — инфляционной иреальной.

191

Формула связи между реальной и номинальной ставкамиимеет вид:

N = (1 -Н)-(1 + К)— 1 — зависимость номинальной ставкиот реальной;

К = (N-1)7(1 + I) — зависимость реальной ставки от номи-нально и.

Эти равенства носят название «формулы», или «правила»,Фишера.

С расчетом инфляции связано довольно много ошибок. Наи-более часто встречающаяся из них — расчет инфляции не поформуле Фишера, а по приближенной формуле К — N—1. Рас-смотрим на примере, к чему это приводит при различных у ровняхинфляции.

Допустим, инфляция равна 3% годовых, а N — 7%.По приближенной формуле

К=^-/) =0,04.

По формуле Фишера

К= (М-1)/(1 +1)= (0,07-0,03) /(1 + 0,03) = 0,0398,

что с достаточно высокой для расчетов точностью равно0,04. Соответственно, при таких уровнях инфляции вполне воз-можно применение упрощенной формулы.

Уже при 50% инфляции и номинальной ставке 60% имеем:по упрощенной формуле

по формуле Фишера

К =(N-1)/ (1+1)= (0,6- 0,5) /О + 0,5)=0,067.

Ошибка достигает 45%, что может привести к качествен-но другим результатам.

192

Расчет значения банковского депозитаПредположим, что полученадавно обещанная премия и что

можно какую-то ее часть (условно — 1000 руб.) отложить, таккак она понадобится только в отпуске, через три месяца. Чтобыкак-то уберечь деньги от инфляции, предполагается положитьих в банк на депозит. Но отдавать деньги на длительный срок— опасно. Решено положить деньги на месяц в банк (это мини-мальный срок депозита в российских банках), а затем продле-вать по мере необходимости. Пусть депозит приносит 10% до-хода за месяц. Тогда сумма денег (Р,) в конце первого месяцабудет равна:

Р=1000х(1 +0,1)

Сумма депозита на начало второго месяца будет равна тойже сумме:

1 000х(1 +0,1). Еслисбанком ничего не произойдет и деньгиостанутся на депозите, то к концу второго месяца его сумма (Р2)составит:

Р2=[1 000 х ( 1 +0,1)] х ( 1 +0,1).

Если эта же сумма останется на начало третьего месяца, то вконце его можно получить сумму (Р3):

Р3 = {[] 000 х ( 1 + 0,1)] х ( 1 + 0,1)} х (1+0,1)Р3= 1000 х ( 1 +0,1)3.

Депозит — это инвестиции: деньги отдаются в банк с це-лью получения на них процентов. Обратите внимание: чемдольше лежат деньги на депозите, тем выше выифыш, но приэтом выше и риск, что с банком что-то случится.

Общая формула расчета будущего значения депозита (фор-мула сложных процентов) имеет вид:

193

где РУ (РиШге Уа1ие) — будущая величина депозита;IV (Рге$еп1 Уа1ие) — текущая, или современная,

величина вложений;К— прибыльность на инвестиции;п — число стандартных периодов.

Расчет будущей стоимости депозита — это пример расчета,учитывающего временную стоимость денег. Верна и обратнаяформула:

РУ = РУ п /(1 + КГ (1)

Будущая стоимость аннуитетаАннуитет — это ежегодный взнос финансовых средств ради

накопления определенной суммы в будущем. Два наиболее ча-сто встречающихся примера аннуитета: амортизационные от-числения и дополнительная пенсия.

Из амортизационных отчислений формируется специаль-ный фонд — это денежные средства, позволяющие приобрестиновое оборудование взамен постепенно изнашивающегося ста-рого. Экономический механизм накопления средств для заме-ны оборудования признается налоговым законодательствомвсех стран, и величина амортизационных отчислений исклю-чается из налогооблагаемой прибыли. Как мы уже говорили вразделе, посвященном финансовой характеристике проекта,амортизационные отчисления играют важную роль в инвести-ционном процессе.

Задача 1. Предположим, что амортизационные отчисленияудалось перечислять на специальный счет под 10% годовых.Перечисляться будет по 2 млн. руб. ежегодно в течение трехлет. Какой суммой будут обладать менеджеры в конце третьегогода?

Решение задачи представлено в табл. 10.4.

194

Таблица 10.4

Номерплатежа

1

2

3

Время зарабатыванияденег, лет

2

1

0

Будущая стоимость,млн. руб.

2-(1+ОД)2

2«(1+0,1)1

2»(1+0.1)°

Итого 6.620

При расчетах учтено, что амортизация начисляется в кон-це года. Если об этом забыть, результат вычислений будет не-

верным.

Ценность рентыОчень часто альтернативой инвестиционному проекту вы-

ступают доходы в виде ренты. Классический пример ренты —бессрочный текущий счет, процентный доход по которому сни-мается сразу после его начисления. В этом случае основнойвклад может «вечно» приносить деньги. Это пример псрпетуи-тета (от англ. регреилгу — «вечность»). Годовой доход опреде-ляется по формуле

где РУАп — годовой доход в п-м году;РУ— основная сумма сбережений;К — процентная ставка дохода, выплачиваемаяпо счетам данного типа.

Пусть у инвестора есть счет в банке на 1000 руб. под 60%годовых. Это значит, что каждый год можно брать со счета 600руб. прибыли. Отсюда простой вывод: если вложение денег насчет в банке под 60% годовых даст прибыль 600 руб., то нет

195

смысла выделять их на инвестиционный проект, который мо-жет иметь в конце каждого года более низкую доходность.

Задача 2. Фирма предлагает купить акции. Сегодняшняяцена за одну акцию — 25 руб. В проспекте эмиссии указано, чточерез 5 лет ее цена будет не менее 50 руб. Стоит ли покупатьакции или лучше положить деньги на депозит под 10% годо-вых?

Решение. Самый простой способ решения задачи — под-считать, какова будет сумма денег, если пять лет держать их надепозите.

Результат получим по формуле сложных процентов:

РУп =РУ„О +Л>"=25 (1+0,1)5-25 1,610 = 40,25 руб.

Однако трудно понять, какую реальную покупательнуюспособность будут иметь 40,25 руб. через пять лет и 50 руб. —через те же пять лет. Эта разница в покупательной способностиможет быть едва различима. Значительно нагляднее для инвес-тора сравнение сегодняшних (текущих) денежных сумм. Так, спомощью формулы (1) можно провести сравнение в обратномпорядке и узнать, какую сумму нужно сегодня положить надепозит под 10% годовых, чтобы через пять лет получить те же50 руб. Формула в этом случае имеет вид:

РУп =ГУ/1+К)" = 50/(1 + 0,1)5 = 50 0,6209 = 31,05 руб.

Результат очень просто интерпретировать. Для того чтобычерез пять лет получить 50 руб., можно сегодня потратить наакции 25 руб. или положить на депозит 31 руб., т.е. примернона 24% больше. Такой способ, когда все доходы и расходы про-екта приводятся к текущему моменту, играет принципиальноважную роль в процессе коммерческого анализа инвестицион-ного проекта. Как правило, акция — это более рискованноевложение, чем депозит, но и более прибыльное. После расчетауже есть реальные цифры доходности (по рискам их получитьгораздо сложнее) и можно понять, чем вы рискуете и насколь-

196

ко оправдан этот риск. Следует сказать: если эти деньги далеконе последние, то нужно вкладывать их в акции, а если предпос-ледние, то лучше вообще держать их дома.

Любой предприниматель, приходя к потенциальному ин-вестору, говорит по сути одно и то же: «Дайте мне сейчас 1000руб. Смогу отдавать по 100 руб. в месяц в течение 10 месяцев».Но для инвестора сто рублей через месяц и те же сто рублейчерез два месяца — это разные риски, разные инфляции, раз-ные возможности альтернативного использования денег, а зна-чит, и разные суммы.

Чтобы сравнить деньги, которые предполагается получитьчерез различные моменты времени, нужно провести расчет те-кущей (современной), или дисконтированной, стоимости.

ДисконтированиеКак мы уже отмечали, капитал имеет стоимость, связан-

ную со временем его использования и характеризующуюсяриском. Именно это — основа оценки экономической эффек-тивности инвестиционных проектов. Одна и та же сумма 1000руб. на разных участках инвестиционного проекта — это фак-тически несопоставимые величины. Денежные доходы, посту-пающие на предприятие в различные моменты времени, не дол-жны суммироваться непосредственно. Можно суммироватьлишь элементы приведенного потока. Если обозначить Р{, Р2,... Рп — прогнозируемый денежный поток но годам, то /-и эле-мент дисконтированного денежного потока Р., рассчитываетсяпо формуле

где с1 — коэффициент дисконтирования.

Экономический смысл коэффициента дисконтированиядостаточно прост: он определяется тем соображением, что дляинвестора сумма Я. в данный момент и /V, через /лет представ-ляет одинаковую ценность.

Назначение коэффициента дисконтирования состоит во вре-

197

менной упорядоченности будущих денежных поступлений и в ихприведении к текущему моменту времени. Используя формулу,можно приводить в сопоставимый вид оценку доходов, ожидае-мых к поступлению в течение ряда лет.

В первом приближении коэффициент дисконтирования чис-ленно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором,т.е. тому относительному размеру дохода, который инвесторхочет или может получать на инвестируемый им капитал.

Чистая приведенная стоимость проектаЛюбой проект предполагает некоторые денежные вложе-

ния в расчете на последующие поступления. Задача дисконти-рования — определить, сколько реально стоят будущие поступ-ления «в сегодняшних деньгах» с учетом рисков, инфляции,альтернатив. Первый пример такого типа был уже нами рас-смотрен в задаче 2. Там проект состоял из одного вложения(покупка акции или депозитное соглашение) и одного поступ-ления (выплата по акциям или сумма на депозите). Для сравне-ния их эффективности мы привели оба значения к сегодняш-нему моменту. Это простой пример. Реальный проект можеттребовать вложений и приносить прибыль на каждом интерва-ле планирования. Чтобы знать в реальности, сколько денегтре-бует проект и сколько он может их принести, необходимо эле-менты денежного потока на каждом интервале проекта приве-сти к текущему моменту. Если Р( — элементы притока денег отпроекта, а /. — инвестиции на различных интервалах, то фор-мула для чистой приведенной стоимости проекта будет иметьвид:

" /ж.МУР-

Задача 3. Предлагается инвестиционный проект, предпо-лагающий получение 2 млн. руб. в конце каждого из последу-ющих трех лет. Чему равна его приведенная стоимость при став-ке дисконтирования 10%?

198

Экономический смысл задачи можно пояснить на конк-ретной ситуации: предприниматель приходит в банк и проситвыдать ему 6 млн. руб., обещая вернуть их в течение трех лет по2 млн. руб. в год. Совершенно ясно, что банк откажет в такой«ссуде». Почему? Во-первых, дать надо сегодня, и притом все 6млн. руб., потом ждать, атем временем инфляция будет делатьсвое дело, реально уменьшая стоимость возвращаемых денег;во-вторых, сегодняшние 6 млн. руб. при их грамотном исполь-зовании за три года могут дать весомую прибыль; в-третьих,предприниматель может разориться. Дать деньги, потом ждатьтри года их возврата и получить те же деньги — подобную сдел-ку банку можно предложить только в шутку. А если говоритьсерьезно, то надо договариваться о процентах или дисконтах.Коли известен коэффициент дисконтирования, то договорить-ся просто: нужно предложить банку выдать сегодня сумму, рав-ную чистой приведенной стоимости проекта за три года. Рас-считаем чистую приведенную стоимость, исходя из планируе-мых денежных потоков.

Решение.Решение задачи представлено в табл. 10.5.

Таблица 10.5.

Годы

1

2

3

Денежные потоки,млн. руб.

2

2

2

Текущая стоимость

1,818

1,652

1,502

Итого 4,972

199

Таблицу можно представить и в виде формулы

Формула расчета ЫРУ для аннуитета в общем случае произ-вольных платежей и нормы дисконта имеет вид:

где РМТ( — будущий платеж в конце периода Т;^ — необходимая (конкурентная) норма доходностипо инвестициям;

п — число периодов, на протяжении которых в будущемпоступят доходы от современных инвестиций.

Особый случай — инвестиции с неограниченным срокомжизни, но с постоянно возрастающими величинами годовогодохода. Если такой рост происходит с темпом, равным & а Р! —ожидаемая величина денежных поступлений в конце первогопериода, тогда текущая (современная) стоимость такой «веч-ной» инвестиции будет равна:

КРУ = Р,/(Ь ± в) ~ 10 (модель Гордона)

Условия применимости.1 . Отправной точкой отсчета служит платеж (денежные по-

ступления) на конец первого периода их использования. Еслиже средства поступают к инвестору незамедлительно, то их ве-личину следует прибавить к величине текущей стоимости, най-денной по формуле Гордона.

2. Модель может использоваться только при постоянномвозрастании денежных поступлений с одним и тем же темпомроста §.

3. Модель справедлива только в том случае, если темп роста# меньше, чем уровень доходности /с.

200

Характерными примерами инвестиций, рассчитываемых помодели Гордона, являются затраты, которые осуществляютсядля проникновения на новый региональный рынок или связанные сприобретением контрольного пакета акций.

Более общий случай расчета ЫРУ рассмотрен в следующейзадаче.

Задача 4. Завод предполагает купить оборудование. Егостоимость

составляет 90 млн. руб. Кроме того, надо затратить в тече-ние года еще не менее 35 млн. руб. на переоборудование поме-щений и установку механизмов. И еще потребуется один годдля запуска производства одновременно с рекламной кампа-нией и кампанией «Паблик рилэйшнз», что обойдется в суммуне менее 20 млн. руб. Затем предполагается, что в течение 7 летоборудование будет давать прибыль по 40 млн. руб. в год. Через10 лет это оборудование можно будет продать по цене 30 млн.руб. Определить КРУ проекта при альтернативной норме до-ходности, равной 10% годовых.

Небольшой комментарии. Эта задача очень похожа на инве-стиционный проект. Только здесь денежные поступления по го-дам как бы уже «рассчитаны за нас» — продиктованы условиямизадачи, и в реальных проектах прибыль (40 млн. руб. вгод)должнабыть рассчитана.

Сделаем оценку на основании простых методов, без учетадисконтирования. Расходы по проекту составляют 145млн. руб.(90+35+20). Доходы же равны 310 млн. руб., т.е. сумме денеж-ных поступлений за 7лет (40-7= 280млн. руб.) и дохода от про-дажи оборудования (30 млн. руб.). Итого, затратив 145 млн.руб., получаем 310млн. руб. Выигрыш составляет 165млн. руб.(310- 145). Достаточно многообещающий проект!

Теперьучтем, что часть денег поступит через 8-]0лет. Поусловию задачи у нас не очень хорошие возможности альтерна-тивного использования денег (10% годовых — это совсем немно-го), но даже такая альтернатива значительно изменит резуль-таты.

201

Решение.

Решение задачи представлено в таблице (табл. 10.6.). Есливсе расходы и доходы проекта привести к начальному моментувремени по ставке дисконтирования 10% годовых, прибыльсоставит всего 34 млн. руб. на 145 млн. руб. вложений. Проектостается прибыльным, хотя, кактолько появилась возможностьсравнения доходностей, стало ясно, что из-за растянутого повремени поступления денег никаких «сверхдоходов» не наблю-дается. Чем выше ставка дисконтирования, тем «плачевнее»будет результат вложений. Можно построить график зависи-мости чистой приведенной стоимости ̂ РУ) от коэффициентадисконтирования (А). Для нашей задачи этот график показанна рис. 10.1. Он довольно типичен для «простых проектов»,когда сначала делаются все вложения, а потом проект начинаетработать и давать отдачу.

Таблица 10.6

Годы

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Потокиденежных

-90

-35

-20

40

40

40

40

40

40

40

30

Текущая стоимость

одного рубля

1

0,909091

0,826446

0,751315

0,683013

0,620921

0,564474

0,513158

0.466507

0,424098

0,385543

Итого КРУ

денежного потока, млн. руб.

-90

-31.8182

-16.5289

30,05259

27,32054

24.83685

22.57896

20,52632

18,6603

16.9639

11,5663

34.15866

202

МРУ

Коэффициент дисконтирования 4 (%)

Рис. 10.1

С математической точки зрения зависимость ОТУ от (/пред-ставляет собой непрерывную кривую. Аналитическое выраже-ние — сумма нескольких дробей с переменными знаменателя-ми и постоянными числителями (напомним, числители зада-ются притоком денег от проекта, которые определяются самимпроектом и не зависят от коэффициента дисконтирования!).Такая кривая пересекает ось абсцисс (ось X) в некоторой точке— она обозначена О*. Если коэффициент дисконтированиярасположен левее этой точки, то проект — прибыльный (ре-зультаты всех расходов и доходов, приведенные к сегодняшне-му дню, дают в сумме положительный эффект). Если же коэф-фициент дисконтирования правее этой точки, то проект пере-стает быть прибыльным. Таким образом, коэффициентдисконтирования, соответствующий точке #*, имеет гранич-ный характер и показывает эффективность самого проекта, таккак точка может быть получена, исходя из потоков денежныхсредств, генерируемых проектом. Точка /)*является парамет-ром, характеризующим «экономический кпд» проекта. Онаназывается «внутренней нормой доходности проекта» и обо-значается 1КК.

В экономической литературе можно встретить и другиеназвания для 1КК. Поэтому авторы предпочитают ставитьрядом с русской аббревиатурой общепризнанную английскую.

Внутренняя норма доходности проекта (ШК)

Рассмотрим подробнее экономический смысл параметра

203

1ЯК. С формальной точки зрения 1ЯК — это то значение, коэф-фициента дисконтирования Л, при котором обращается в нольвыражение для НРУ:

о

Задача 5. Фирма по продаже недвижимости предполагаеткупить две квартиры на общую сумму 350 млн. руб. Первуюона хочет продать через год за 200 млн. руб., а вторую — черездва года за 350 млн. руб. Определить НРУ при различных ко-эффициентах дисконтирования и 1КК проекта.

Решение.Решение задачи представлено в таблице (табл. 10.7) и на

графике (рис. 10.2).

Таблица 10.7

Голы

0

1

2

Итого ̂ У

Поток,млн. руб.

-350

200

350

Дисконт

0,1

181,8

289,2

121,0

0,2

166,6

243,0

59,72

0,3

153,84

207,10

10,946

0,4

142,8

178,5

-28571

0,5

133,3

155,5

-61,111

204

Коэффициент дисконтирования «У (%)

Рис. 10.2

Задача 6.Инвестор вложил в предприятие по выпуску хлебобулоч-

ных изделий 12 млн. долл. Планируемые ежегодные поступле-ния составят:

Таблица 10.8

Годы

0 (инвестиции) 1 2 3 4 5 6 7

Поток, млн. руб.

-11 3 4 7 7 7 2 1

Требуется определить внутреннюю норму доходности про-екта.

Решение.Решение задачи представлено в таблице (табл. 10.9.) и на

графике (рис. 10.3)

205

Таблица 10.9

Годы

0 (инвестиции)

1

2

3

4

5

6

7

Итого ОТУ

Поток, млн.руб.

-11

3

4

7

7

7

2

1

Дисконт

ОД

2,727

3,305

5,259

4,781

4,346

1,128

0,513

11,161

0,2

2,5

2,777

4,050

3,375

2,813

0,669

0,279

5,666

0,3

2,307

2,366

3,186

2,450

1,885

0,414

0,150

2,070

0,4

2,142

2,040

2,551

1,822

1,301

0,265

0,094

-0,381

0,5

2

1,777

2,074

1,382

0,921

ОД 75

0,0585

-2,109

Экономическая суть 1КК. — это уровень окупаемостисредств, направленных на цели инвестирования. По своей при-роде 1К.Я близка к различным процентным ставкам, использу-емым в других аспектах финансового менеджмента. Наиболееблизкими величинами являются:

* действительная (реальная) годовая ставка доходности,предлагаемая банками по своим сберегательным счетам (т.е.ставка, рассчитанная по формуле сложных процентов за год);

200

150-

100-

50-~~~~~ 1ВИ

10 20 30 --50-

Коэффициент дисконтирования и (%)

Рис.10.3

206

• действительная ставка процента по ссуде за год, рассчи-танная по схеме сложного процента с учетом неоднократногопогашения задолженности за год.

Иногда 1КЯ называют поверочным дисконтом, так как онапозволяет найти граничное значение коэффициента дискон-тирования, разделяющее инвестиции, с точки зрения инвесто-ра, на выгодные и невыгодные.

1 Для этого I ЯК сравнивают с тем уровнем окупаемости вло-жений, который инвестор выбирает для себя в качестве стан-дартного, и с учетом того, по какой цене сам инвестор получилкапитал для инвестирования.

Если ставка сравнения — это ставка кредита, то NРV —это доход, который мы получаем после погашения кредита ипроцентов по нему. Если NРУ< 0. то проект не способен выдер-жать кредит на таком уровне, и это эквивалентно тому, что/ЯК меньше ставки кредита.

Совершенно ясно, 1КК может служить показателем «уров-ня риска» по проекту — чем больше 1К.К превышает принятыйфирмой барьерный коэффициент, тем больший запас прочностиу проекта и тем менее страшны возможные ошибки при оценкевеличины будущих поступлений.

Как выбрать коэффициент дисконтирования?

Согласование коэффициента дисконтирования с инвесто-ром — ключевой момент для принятия решения об инвестици-ях.

Задача очень простая и сложная, поскольку процедура дис-контирования дает принципиальную возможность учесть ин-фляцию, риски, а также возможность альтернативного исполь-зования капитала.

Подчеркнем, что речь идет именно о согласовании. Задачаразработчиков бизнес-плана — доказать инвестору свою точкузрения, опираясь на известные методические подходы. Ониизложены ниже.

Коэффициент дисконтирования можно согласовывать по-элементно или сразу — «интегрально», не разбивая его на со-ставляющие При поэлементном согласовании используется

207

метод цены капитальных активов. Ставка дисконта рассчиты-вается как сумма, каждое слагаемое которой учитывает отдель-ные составляющие дисконта. В эту сумму включены:

• номинальная (с учетом будущей инфляции) ставка побанковским кредитам;

• премия за риск вложений в малые предприятия;• премия за странопой риск;• премия за закрытость компании, чьи акции покупаются

инвестором;• премия за относительный уровень специфических рис-

ков рассматриваемого проекта по сравнению со средними рис-ками инвестиционных проектов того же типа.

Слово «премия» означает, что имеется некоторая базоваяили безрисковая ставка, от которой все рассчитывается. Услов-но говоря, это и есть ставка, а все остальное — премии для ин-вестора за то, что он согласен инвестировать в малые предпри-ятия в данной стране, многого о них не зная, и т.д.

В США оценка «безрисковых вложений» — это вложение вгосударственные ценные бумаги. Их доходность—-около 3,5%годовых, и они абсолютно ликвидные: их можно в любой мо-мент поменять на доллары.

Определить номинальную безрисковую ставку банковскогопроцента по фактической ставке доходности долгосрочных го-сударственных облигаций можно в стабильной экономике, придостаточном числе операторов рынка (без явных лидеров).

В отдельные периоды возможно существование отрицатель-ной реальной ставки ссудного процента (для инвестиционныхрасчетов это ни в коей мере не является нонсенсом — простопремии за инвестиционные риски должны закладываться в инди-видуальную ставку дисконта).

За бездисковую ставку в российских условиях можно при-нять рентабельность операций с теми товарами или услугами,когда конкурентный внутренний рынок сочетается с актив-ным экспортом. Это — продовольственные и лекарственныетовары первой необходимости, горюче-смазочные материалы.

В качестве примеров приведем конкретные средние цифрыслагаемых дисконта по данным ведущих европейских стран и

208

США. Здесь номинальная годовая безрисковая ставка ссудно-го процента (складывающаяся из годовой инфляции в 3-4% идесятилетиями наблюдаемой средней годовой реальной безрис-ковой ставки также в 3-4%) составляет порядка 6-8%. Требуе-мая инвесторами премия за риск вложения в малый бизнес мо-жет достигать 5% годовых. Тоже касается и численной величи-ны дополнительной премии. Дополнительную премию застрановой риск в индивидуальной ставке дисконта следует учи-тывать независимо от того, является ли инвестор резидентомданной страны или иностранным резидентом. Премия за стра-новой риск оценивается на основании рейтингов чисто экс-портно и может согласно имеющейся мировой статистике со-ставлять 200-250% ставки дисконта, рассчитанной с учетом всехдругих (помимо странового риска) факторов.

Конкретной оценкой рисковости того или иного проектаслужит оценка среднего (среднеквадратического) отклоненияразных ожидаемых доходностей проекта (или денежных пото-ков по нему в конкретные будущие периоды) от соответствую-щей средней ожидаемой доходности. В простейшем случае —среднее отклонение пессимистической и оптимистической оце-нок ожидаемой доходности от их среднестатистическойвеличины. Таким образом, любые оценки рисков предполага-ют наличие достаточно подробной статистики отслеживаниянаблюдаемых величин — доходности акций, статистики по-глощений и слияний различных компаний — всего того, длячего пишутся бизнес-планы и затеваются инвестиционные про-екты. В России этого пока нет. Поэтому об индивидуальныхставках рисков нужно договариваться конкретно.

В качестве основы для оценки ставки дисконта «в целом»(или «интегрально») могут служить:

• при расчете в рублях — ставка Центрального банка РФ;• при расчете в валюте — ставка по валютному вкладу «до

востребования» в Сбербанке РФ.

209

ГЛАВА 11. КАК НЕ СЛЕДУЕТ СОСТАВЛЯТЬБИЗНЕС-ПЛАН УЧЕНЫМ, АРЕНДА-ТОРАМ, ПРЕДСТАВИТЕЛЯМ ПО-СРЕДНИЧЕСКОЙ И СОВМЕСТНОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

Бизнес-план должен освещать не только позитивные мо-менты вашего бизнеса, но и имеющиеся проблемы. Необяза-тельно детально излагать, кто будет посылать письма, завари-вать чай или следить за чистотой в коридорах. Но тот, комунаправлен бизнес-план, должен почувствовать, что эффектив-ное исполнение этих обязанностей обеспечено.

Три бизнес-плана, которые недавно были представлены дляэкспертизы, иллюстрируют, как при составлении бизнес-пла-на одна идея может доминировать над всеми остальными. Ав-торы старалисьдоказатьуникальностьсвоего проекта, но ник-то не уделил внимания вопросам планирования, управления,организации деятельности фирмы, маркетингу и прибыли. Врезультате планы были отвергнуты.

Ниже описаны недостатки этих планов.Автор первого бизнес-плана работает в одном из крупных

университетов. Он тщательно описал свои запросы с научнойточки зрения, но только мимоходом заметил, как описанныетехнические или научные открытия могут быть использованыкоммерчески. Из этого бизнес-плана можно сделать вывод, чтоприменение на практике и в бизнесе результатов изобретенийавтору казалось побочным. Несмотря на это, он надеялся полу-чить существенные суммы денег на исследования. Несколькостраниц плана посвящено идеям, которые лежали в основе но-вой технологии, но в плане не было описания того, как иссле-дования по завершении могли бы быть превращены в прибыль-ное предприятие. Формальный прогноз денег прилагался в кон-це документа, но он оказался просто рутинной бумажкой.Приведенные данные не имели какого-либо серьезного обо-снования.

Этот случай служит классическим примером энтузиазма

210

специалиста, связанного с техническим прогрессом, когда непринимаются во внимание коммерческие соображения.

Обобщим основные ошибки, допущенные при составленииэтого бизнес-плана.

Изложено слишком много технической информации, лишьнезначительная часть которой понятна тем, кому адресованплан.

Не описаны ни схема развития данного бизнеса, ни про-гноз прибыли. Прошли те времена, когда советы директоровбыли готовы выделить большие суммы денег исследователям на«чистую науку».

Претенденты на ссуду не привели анализ рынка для буду-щего продукта, так что в бизнес-плане не было ничего привле-кательного с финансовой стороны.

Упомянуты имена выдающихся ученых, но ничего не сказаноо тех, кто будет заниматься организацией производства, управ-ления, какова будет структура предприятия.

Таким образом, у авторов не было плана действий, кроменамерений проводить исследования. Некоторая технологичес-кая инновация, блестящая сама по себе, но полная неосведом-ленность, о том, что представляет собой рынок хотя бы дляодного продукта, и при этом запрос значительных средств необразуют даже подобия плана, который может вызвать инте-рес у банкира. Возможно, этот документ при условии полногоизменения акцентов от технологии к потенциальному продук-ту и рынку для него при ясном изложении мог бы быть использо-ван для того, чтобы, например, продать идею какой-либо дей-ствующей фирме. Целесообразно также реализовать через под-ходящую компанию право использования патента. Но как план,составленный для того, чтобы показать, как будут «работать»и использоваться данные взаймы деньги, он был абсолютнобесполезен.

Второй бизнес-план был более обоснован с коммерческойточки зрения. Однако он так же, как и первый, оказался несо-стоятельным. Этот план базировался на биологической техно-логии, в которой не многие люди имеют хотя бы базовые зна-ния. При изложении содержания введено много новых терми-

,4. 211

нов, избыточное употребление которых характерно не толькодля многих научных и технологических описаний. Все про-фессионалы — инженеры и торговцы, мясники и булочникииспользуют слова со специальным значением. Иногда такиеслова обозначают короткое название новой идеи, но назначе-ние большинства из них заключается в том, чтобы произвестивпечатление на публику. Сугубо технические термины или спе-циальные обороты не должны фигурировать в бизнес-плане —или необходимо объяснить их значение. Задача составителябизнес-плана — не удивить читателя этого документа, а датьему четкое представление о ситуации.

Третий бизнес-план посвящен будущему биотехнологичес-кого предприятия. Проблемы этой компании не ограничиваютсяизбытком специальных терминов в представленном плане. Ониглубже. План демонстрирует отсутствие реальных условий длярешения проблем компании. Первоначально организованнаядля того, чтобы поставлять товары на рынок, через некотороевремя компания оказалась на грани закрытия из-за провалов впроизводстве, ухудшения качества, сокращения количествапродукции. Компания была спасена реорганизацией, произве-денной первоклассным специалистом, производственным ин-женером совершенно другого профиля. По мнению авторовбизнес-плана, новое вливание капитала необходимо для буду-щего развития производства. Рынок для товаров компании былпросто даром судьбы. Она бесконечно могла продевать все, чтопроизводила, и считалось, что так будет продолжаться всегда.Однако в бизнес-плане не было указано на маркетинговую по-литику, структуру управления, систему финансового и денеж-ного контроля. Следует твердо усвоить, что никто никогда невкладывает инвестиции до тех пор, пока не убедится, что воп-росам контроля за движением денег уделено адекватное внима-ние 'и имеется соответствующий обоснованный план.

Для представителей бизнеса приведенные примеры могутслужить хорошим примером чужих ошибок, как не следует со-ставлять бизнес-план.

Часто говорят: ошибки возникают из-за того, что не такпросто найти людей с опытом и навыками в менеджменте. В

212

США, как правило, оценивают бизнес-планы более всего потому, как в них представлен менеджмент. Этому разделу при-дается больше значения, чем любому другому фактору, дажеописанию самого продукта. Американцы требуют, чтобы мегнеджмент был «сбалансирован». Под этим понимается рацио-нальное распределение функций между различными уровнямиуправления. Бизнес иногда называют «управляемым рынком»или, напротив, «управляемым продуктом». Это специальныетермины, но они отражают реальную картину. Каждое под-разделение управления должно решать проблемы, тесно взаи-модействовать и быть в состоянии влиять на конкретные ре-шения.

Такой подход и называется сбалансированным управлением.Схему сбалансированного менеджмента включайте в бизнес-план и убедите банкира или другого партнера, что этот балансдействительно имеет место в вашей фирме.

Такие стороны бизнеса, как учет, контроль, составлениекалькуляций и переписка, также важны для успеха. Известныфирмы, которые терпели убытки, несмотря нато, что произво-дили хорошиитовар и имели обученный персонал службы мар-кетинга, но где сотрудники администрации офисов и магази-нов были недисциплинированны. Они редко доставляли товарв обещанное время, не отвечали на запросы, задерживали вы-сылку счетов. Естественно, клиенты отворачивались от такойфирмы.

11.1. Характерные ошибки в документальномоформлении сделок

Ускоренное становление в нашей стране рыночной эконо-мики, связанное с изменением форм собственности и появле-нием миллионов новых собственников и миллионов новыхюридических лиц, вызвало потребность в сотнях новых руко-водителей и бухгалтеров. И этот спрос неминуемо породил со-ответствующее предложение. Материал, изложенный в данномпараграфе, поможет избежать многих ошибок.

213

Ошибки при операциях с основными средствамиОтсутствие расчета экономической эффективности от капи-

тальных вложений в основные средства. Очевидно, что капита-лы, омертвленные в основные средства, должны приносить до-ход. Само собой разумеется, что вновь созданные и приобретен-ные объекты основных средств потребуют и соответствующихэксплуатационных затрат по их содержанию, куда следует так-же включить налог на имущество предприятий.

К сожалению, в хозяйственной практике достаточно частоотсутствуют расчеты экономической эффективности от исполь-зования в предпринимательской деятельности объектов основ-ных средств. Не подлежащая обсуждению аксиома о необходи-мости предварительного расчета эффективности произведен-ных инвестиций на практике отсутствует. Расчеты, которыебыли обязательны для всех экономистов и плановиков еще 10лет назад, подчас заменяются лишь интуицией руководителя иустными советами коллег.

Капитальные вложения в арендованные основные средствапроизводятся арендатором без согласия с арендодателем. В до-говорах аренды основных средств, если и имеются пункты, рег-ламентирующие порядок текущего ремонта арендованных ос-новных средств, порядок капитальных вложений в арендован-ные основные средства (новое строительство, достройка,реконструкция, модернизация) практически всегда отсутствует.

Гражданский кодекс РФ регламентирует вопросы улучше-ния арендованного имущества, произведенные арендатором.

Произведенные арендатором отделимые улучшения арен-дованного имущества являются его собственностью, если иноене предусмотрено договором аренды.

В случае, когда арендатор произвел за счет собственныхсредств и с согласия арендодателя улучшения арендованногоимущества, неотделимые без вреда для имущества, арендаторимеет право после прекращения договора на возмещение сто-имости этих улучшений, если иное не предусмотрено догово-ром аренды.

Стоимость неотделимых улучшений арендованного иму-щества, произведенных арендатором без согласия арендодате-

214

ля, возмещению не подлежат, если иное не предусмотрено за-коном.

Улучшения арендованного имущества, как отделимые, таки неотделимые, произведенные за счет амортизационных от-числений от этого имущества, являются собственностью арен-додателя.

Особым образом регулируются сейчас вопросы капиталь-ных вложений в арендованное имущество в случае аренды пред-приятий.

Статьей 656 Гражданского кодекса РФ установлено:«По договору аренды предприятия в целом как имуществен-

ного комплекса, используемого для осуществления предпри-нимательской деятельности, арендодательобязуется предоста-вить арендатору за плату во временное владение и пользованиеземельные участки, здания, сооружения, оборудование и дру-гие входящие в состав предприятия основные средства, пере-дать в порядке, на условиях и в пределах, определяемых дого-вором, запасы сырья, топлива, материалов и иные оборотныесредства, права пользования землей, водой и другими природ-ными ресурсами, зданиями, сооружениями и оборудованием,иные имущественные права арендодателя, связанные с пред-приятием, права на обозначения, индивидуализирующие дея-тельность предприятия, и другие исключительные права, а так-же уступить ему права требования и перевести на него долги,относящиеся к предприятию».

Следовательно, здесь речь идет об аренде предприятия вцелом — со всем имуществом, всеми активами и пассивами, атакже с торговой маркой предприятия и марками производи-мой продукции.

Для такого случая аренды всего предприятия статья 662Гражданского кодекса РФ предусматривает следующий поря-док капитальных вложений: «Арендатор предприятия имеетправо на возмещение ему стоимости неотделимых улучшенийарендованного имущества независимо от разрешения арендо-дателя на такие улучшения, если иное не предусмотрено дого-вором аренды предприятия. Арендодатель может быть осво-божден судом от обязанности возместить арендатору стоимость

215

таких улучшений, если докажет, что издержки арендатора наэти улучшения повышают стоимость арендованного имуще-ства несоразмерно улучшению его качества и (или) эксплуата-ционных свойств или при осуществлении таких улучшенийбыли нарушены принципы добросовестности и разумности».

Согласно Положению по ведению бухгалтерского учета ибухгалтерской отчетности (приказ Минфина №34 н) (п. 42),«законченные капитальные затраты в арендованные здания,сооружения, оборудование и другие объекты, относящиеся косновным средствам, зачисляются арендатором в собственныеосновные средства в сумме фактических расходов, если иное непредусмотрено договором аренды».

В том же положении (п. 43) предусмотрено, что «изменениепервоначальной стоимости основных средств допускается вслучаях достройки, дооборудования, реконструкции и частич-ной ликвидации соответствующих объектов».

Таким образом, нормативными документами предусмот-рено, что капитальные вложения арендатора в арендованныеосновные средства учитываются в его балансе в составе соб-ственных основных средств на все время действия договорааренды, если договором не предусмотрено иное.

На практике достаточно часто встречается ситуация, когдаарендодатель-собственник основных средств (производствен-ного оборудования или помещений) с радостью заключает до-говор аренды, в котором помимо достаточно высокой регуляр-ной арендной платы предусмотрена обязанность арендатора пореконструкции полученного в аренду объекта основныхсредств. При этом руководство организации арендодателя-соб-ственника наивно полагает, что это однозначно выгодно для ихорганизации, так как эти вложения ей и достанутся.

Встречаются случаи, что арендатор производит реконструк-цию и модернизацию полученных в аренду объектов основныхсредств вообще без разрешения арендодателя.

Таким образом, если договор аренды не предусматриваеткатегорическое условие, что любые капитальные вложенияарендатора в основные средства, произведенные им без пись-менного разрешения арендодателя, влекут немедленное растор-

216

жение договора, то возникает ситуация, крайне невыгодная дляарендодателя.

Предположим, что арендатор произвел капитальные вло-жения в арендованные основные средства. При этом арендода-тельдолжен возместить их стоимость, если иное не предусмот-рено договором аренды.

Однако даже если арендатор безвозмездно передаст (пода-рит) эти капитальные вложения арендодателю, то это такжевряд ли обрадует арендодателя, поскольку третьим абзацем пун-кта 2.7 Инструкции Госналогслужбы РФ №37 «О порядке ис-числения и уплаты в бюджет налога на прибыль» от 11 августа1995 г. предусмотрено: «По предприятиям, получившим без-возмездно от других предприятий основные средства, товары ииное имущество, налогооблагаемая прибыль увеличивается настоимость этих средств и имущества, но не ниже их балансовой(остаточной — по основным средствам) стоимости, числящей-ся у передающей организации. При этом их стоимость по дан-ным бухгалтерского учета передающей стороны указывается вдокументах по передаче».

Следовательно, собственник объектов основных средствперед заключением договора аренды должен четко просчитатьвсе варианты, имея в виду, что:

• либо ему придется компенсировать капитальные вложе-ния, произведенные арендатором, отвлекая на это источникисобственных средств (чистую или нераспределенную прибыль,фонды накопления или уставный капитал),

• либо ему придется принять их безвозмездно, увеличив насумму этих вложений свою налогооблагаемую базу по налогуна прибыль;

• либо сразу принять на свой баланс эти вложения и за-честь их в качестве арендной платы.

В любом случае эти варианты должны быть учтены при зак-лючении договора аренды. В противном случае арендодательвместо выгоды от сдачи в аренду своего имущества может ос-таться «в долгах как в шелках», в оплату которых и пойдет егособственность.

217

11.2. Характерные ошибки при осуществлениипосреднической деятельности

Отсутствие понимания сущности посреднической деятель-ности. Фактически осуществляя различные виды посредни-ческой деятельности, руководители и бухгалтеры организа-ций подчас даже не догадываются об этом. Форме хозяйствен-ных договоров в таких о р г а н и з а ц и я х если и уделяетсявнимание, то второстепенное. А между тем посредническаядеятельность имеет принципиальные отличия от других ви-дов деятельности, и что самое главное от вида хозяйственныхдоговоров и формы сделок зависят и различия в налогообло-жении.

В Гражданском кодексе (ПС) Российской Федерации (частьII) содержится расширенный перечень видов посредническойдеятельности:

• поручение (статьи 971-979);• комиссия (статьи 990-1004);• агентирование (статьи 1005-1011);• доверительное управление имуществом (статьи 1012-

1026). Статья 917ГКРФ:«I. По договору поручения одна сторона (поверенный) обя-

зуется совершить от имени и за счет другой стороны (доверите-ля) определенные юридические действия. Права и обязаннос-ти по сделке, совершенной поверенным, возникают непосред-ственно у доверителя».

Статья 990 ГК РФ:«I, По договору комиссии одна сторона (комиссионер) обя-

зуется по поручению другой стороны (комитента) за вознаг-раждение совершить одну иди несколько сделок от своего име-ни, но за счет комитента.

По сделке, совершенной комиссионером с третьим лицом,приобретает права и становится обязанным комиссионер, хотякомитент и был назван в сделке или вступил с третьим лицом внепосредственные отношения по исполнению сделки».

При этом статьей 996 ГК РФ предусмотрено, что «вещи,поступившие от комиссионера к комитенту либо приобретен-

218

ные комиссионером за счет комитента, являются собственнос-тью последнего».

Статья 1005 ГК РФ:«1. По агентскому договору одна сторона (агент) обязуется

за вознаграждение совершить по поручению другой стороны(принципала) юридические и иные действия от своего имени,но за счет принципала, либо от имени и за счет принципала.

По сделке, совершенной агентом с третьим лицом от имении за счет принципала права и обязанности возникают непос-редственно у принципала».

Статья 1012:«1, По договору доверительного управления имуществом

одна сторона (учредительуправления) передает другой стороне(доверительному управляющему) на определенный срок иму-щество в доверительное управление, а другая сторона обязует-ся осуществить управление этим имуществом в интересах уч-редителя управления или указанного им лица (выгодоприоб-ретателя).

Передача имущества в доверительное управление не влечетперехода права собственности на него к доверительному уп-равляющему.

2. Осуществляя доверительное управление имуществом,доверительный управляющий вправе совершать в отношенииэтого имущества в соответствии с договором доверительногоуправления любые юридические и фактические действия винтересах выгодоприобретателя».

Следует отметить, что Указом Президента Российской Фе-дерации №2204 «Об обеспечении правопорядка при осуществ-лении платежей по обязательствам за поставку товаров (вы-полнение работ или оказание услуг)» предусмотрено, что «кважнейшим основам правопорядка при осуществлении сделокна поставку товаров (выполнения работ или оказания услуг)относятся соблюдение нормы договора...».

Согласно основным принципам гражданского права Рос-сии выбор формы договора отнесен к так называемым диспо-зитивным нормам (в отличие от императивных норм, т.е. бе-зусловно обязательных), которую можно кратко назвать как

219

«свободу договоров». В соответствии с этой нормой стороныдоговора могут выбрать любую из предусмотренных в законо-дательстве моделей договоров либо сконструировать неизвест-ную действующему законодательству модель договора, не про-тиворечащую закону.

Статья 421 Гражданского кодекса РФ:«Стороны могут заключить договор, как предусмотренный,

так и не предусмотренный законом или иными правовыми ак-тами.

Стороны могут заключить договор, в котором содержатсяэлементы различных договоров, предусмотренных законом илидругими правовыми актами (смешанный договор). К отноше-нию сторон по смешанному договору применяются в соответ-ствующих частях правила о договорах, элементы которых со-держатся в смешанном договоре, если иное не вытекает из со-глашения сторон или существа смешанного договора».

Однако налогоплательщикам следует быть бдительными,так как какую бы форму договора они ни избрали, для целей нало-гообложения любой хозяйственный договор будет проверен наналичие в нем существенных отличительных черт, позволяющихквалифицировать его как исключительно посреднический.

11.3. Характерные ошибки при осуществлениисовместной деятельности

Отсутствие цели (предмета) совместной деятельности.Совместную деятельность можно с уверенностью назвать

своеобразным «минным полем» для бухгалтера. Несмотря надостаточно хорошую юридическую проработку этого вопросав гражданском законодательстве и литературе, а также на нали-чие специального письма Министерства финансов РФ, в кото-ром содержатся все необходимые бухгалтерские проводки посовместной деятельности, достаточно редко встречается по-стоянная совместная деятельность, оформленная абсолютноправильно со всех сторон; и в юридическом плане, и с точки зре-ния бухгалтерского учета, и с точки зрения налогообложения.

220

Одной из причин этих ошибок является то, что совместнаядеятельность — это многогранное понятие, к ней относятся иуправленческо-хозяйственные вопросы (организация взаимо-действия двух или более юридических лиц), и юридическиевопросы (оформление договора и всех приложений, протоко-лов, соглашений), и бухгалтерский учет совместной деятель-ности (на каких счетах что отражать, как представлять отчет-ность), и налоговые вопросы (как платить налоги от лица со-вместной деятельности, и как платить налоги каждому изучастников), и вопросы распределения имущества, созданногосовместной деятельностью... Естественно, что одному бухгал-теру без помощи аудитора не удается совладать со всеми нюан-сами совместной деятельности, а отсюда и ошибки, и штраф-ные санкции.

Второй, но, пожалуй, самой главной причиной ошибок явля-ется тот факт, что у совместной деятельности отсутствуетто, ради чего, собственно говоря, она и создана, ~ отсутствуетцель совместной деятельности. А раз нет цели, то как ни орга-низуй бухгалтерский учет и отчетность, нарушение обнаружит-ся. Это встречается в тех случаях, когда совместной деятельно-стью прикрывают другие сделки: денежные ссуды между юри-дическими лицами, аренду и т.п.

Статьей 170 Гражданского кодекса Российской Федерацииустановлено:

Мнимая сделка, т.е. сделка, совершенная лишь для вида,без намерения создать соответствующие ей правовые послед-ствия, ничтожна.

Притворная сделка, т.е. сделка, которая совершена с целью

прикрыть другую сделку, ничтожна, К сделке, которую сторо-

ны действительно имели в виду, с учетом существа сделки, при-

меняются относящиеся к ней правила.

Неправильное документальное оформление совместной дея-тельности. Совместная деятельность (простое товарищество)регулируется статьями 1041-1054 части II Гражданского кодексаРоссийской Федерации.

Статья 1041 ГК РФ гласит: «По договору простого товари-щества (договору совместной деятельности) двое или несколь-

221

ко лиц (товарищей) обязуются соединить свои вклады и со-вместно действовать без образования юридического лица дляизвлечения прибыли или иной не противоречащей закону цели.

Сторонами договора простого товарищества, заключаемо-го для осуществления предпринимательской деятельности,могут быть только индивидуальные предприниматели и (или)коммерческие организации.

Статьей 1042 ГК РФ, в частности, предусмотрено: «Вкла-дом товарища признается все то, что он вносит в общее дело, втом числе деньги, иное имущество, профессиональные и иныезнания, навыки и умения, а также деловая репутация и дело-вые связи.

Статья 1043 ГК РФ:Внесенное товарищами имущество, которым они обладали

на праве собственности, а также произведенная в результатесовместной деятельности продукция и полученные от этой де-ятельности плоды и доходы признаются их общей деловой соб-ственностью, если иное не установлено законом или догово-ром простого товарищества либо не вытекает из существа обя-зательства.

Ведение бухгалтерского учета общего имущества товари-щей может быть поручено ими одному из участвующих в дого-воре простого товарищества юридических лиц.

Статья 1044 ГК РФ:При ведении общих дел каждый товарищ вправе действо-

вать от имени всех товарищей, если договором простого това-рищества не установлено, что ведение дел осуществляется от-дельными участниками либо совместно всеми участникамидоговора простого товарищества.

При совместном ведении дел для совершения каждой сдел-ки требуется согласие всех товарищей.

В отношении с третьими лицами полномочия товарища со-вершать сделки от имени всех товарищей удостоверяется до-веренностью, выданнойемуостальнымитоварищами, илидо-говором простого товарищества, совершенным в письменнойформе.

Таким образом, совместная деятельность юридических лиц

222

и (или) индивидуальных предпринимателей предусматривает:• наличие договора о совместной деятельности;• ведение бухгалтерского учета совместной деятельности

(обособленного бухгалтерского баланса).При этом должны соблюдаться следующие условия.Наличие надлежащим образом оформленного договора о

совместной деятельности, в котором должны быть четко опре-делены:

• участники совместной деятельности;• предмет договора;• взносы участников (указание конкретной суммы денеж-

ного взноса, перечень имущества, описание усилий);• порядок распределения прибыли от совместной деятель-

ности;• порядок распределения имущества, созданного (приоб-

ретенного) совместной деятельностью;• участник, которому поручено ведение общих дел и иму-

щества совместной деятельности;• срок действия договора;• срок предоставления участникам сведений об их доле в

имуществе совместной деятельности (для налогообложения);• срок распределения между участниками полученной в

совместной деятельности прибыли (убытка).В ходе реализации договора все вышеуказанные пози-

ции могут изменяться, уточняться и дополняться, что офор-мляется дополнительными соглашениями (протоколами),которые должны быть подписаны всеми участниками и яв-ляться неотъемлемой частью договора о совместной деятель-ности.

Наличие письменной договоренности всех участников со-вместной деятельности, в соответствии с которой ведение об-щих дел по совместной деятельности поручено одному из учас-тников. Доверенность должна быть подписана первыми лица-ми участников (руководитель и главный бухгалтер), заверенаих печатями и обязательно иметь дату выдачи (дату соверше-ния).

В соответствии со статьей 186 Гражданского кодекса РФ

223

«доверенность, в которой не указана дата ее совершения, нич-тожна».

Срок действия может быть установлен участниками в пре-делах трех лет; если срок доверенности отсутствует, то в соот-ветствии с частью первой статьи 186 Гражданского кодекса РФ«она сохраняет силу в течение одного года со дня ее соверше-ния».

Для договоров просто го товарищества, заключенных после1 марта 1996 г., наличие специальной доверенности не предус-мотрено, так как участник, которому поручено ведение бух-галтерского учета простого товарищества, должен быть обозна-чен в договоре.

Наличие фактически проводимой совместной деятельнос-ти. Ведение деятельности определяется наличием в совместнойдеятельности оборотов по реализации от имени совместной де-ятельности товаров (работ, услуг) на счетах бухгалтерского учета(46, 48, 80), соответствующих предмету договора о совместнойдеятельности.

Если предметом договора о совместной деятельности явля-ется:

• реализация товаров, предоставление услуг, то выручкаотражается по кредиту 46 «Реализация продукции (работ, ус-луг)»;

• реализация принадлежащих совместной деятельностиосновных средств, то выручка отражается по кредиту 47 «Реа-лизация и прочее выбытие основных средств»;

• реализация ценных бумаг и прочих ценностей, то выруч-ка отражается по кредиту счета 48 «Реализация прочих акти-вов»;

• сдача в аренду имущества, объединенного в совместнуюдеятельность, то выручка отражается по кредиту счета 80 «При-были и убытки»;

• строительство объектов основных средств или созданиенематериальных активов, то внесенные вклады аккумулиру-ются на счете 08 «Капитальные вложения» с дальнейшим отне-сением на счета 01 «Основные средства» или 04 «Нематериаль-ные активы».

224

Наличие обособленного баланса совместной деятельности,который ведет один из участников совместной деятельностипо письменной доверенности от других участников совмест-ной деятельности или в соответствии с обязанностью, возло-женной на него договором простого товарищества.

Ведение бухгалтерского учета совместной деятельности дол-жно осуществляться в строгом соответствии с положениямиписьма Министерства финансов РФ «Об отражении в бухгал-терском учете и отчетности операций, связанных с осуществле-нием совместной деятельности» №7 от 24 января 1994 г.

При отсутствии на момент налоговой проверки хотя бы од-ного из условий:

• договора о совместной деятельности;• доверенности на ведение общих дел;• фактической совместной деятельности;• обособленного баланса совместной деятельности;• надлежащего бухгалтерского учета;ГНИ правомочна ставить вопрос о несостоятельности до-

говора о совместной деятельности, т.е. о признании его несос-тоявшимся (недействительным, ничтожным) в судебном по-рядке.

С 1 марта 1996 г. также не могут существовать простые то-варищества (осуществляться совместная деятельность), в ко-торых среди участников (товарищей) числятся физическиелица, не зарегистрированные в установленном порядке в каче-стве индивидуальных предпринимателей, или некоммерческиеорганизации и учреждения. В соответствии с параграфом 5 гл.Гражданского кодекса Российской Федерации (статьи 116-123)к некоммерческим организациям относятся: потребительскиекооперативы, общественные и религиозные организации (объе-динения), фонды, учреждения, объединения юридическихлиц(ассоциации и союзы).

225

ГЛАВА 12. СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯКОНФЛИКТОВ

Стиль поведения в конфликте совпадает по значению соспособом его разрешения. Относительно общения между людь-ми стиль есть манера вести себя, совокупность характерныхприемов, отличающих образ действий, т.е. в данном случае спо-соб преодоления конфликтной ситуации, решение проблемы,приведшей к конфликту. Следовательно, путь к урегулирова-нию конфликтов лежит через те же пять способов, что нашлиграфическое изображение в сетке Томаса-Килменна а именно:уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество,компромисс.

Определение стратегии разрешения конкретного конфлик-та связано с выбором способа действий, равнозначного стилюконфликтного поведения. При этом приходится принимать врасчет ряд существующих обстоятельств, которые так или ина-че сводятся к использованию мер стимулирования, включаяубеждение и принуждение.

Во-первых, основная задача в урегулировании любого кон-фликта состоит в том, чтобы по возможности придать ему фун-кционально-положительный характер, свести к минимуму не-избежный ущерб от негативных последствий противостоянияили острого противоборства. Такой результат достижим, еслиучастники конфликта проявят честный и доброжелательныйподход к улаживанию своих разногласий, общую в этом заин-тересованность, если они приложат совместные усилия к поис-ку положительного решения на основе консенсуса, т.е. устой-чивого, стабильного согласия со всех сторон.

При консенсусе вовсе не обязательно, чтобы общее согла-сие было единогласным — полным совпадением позиций всехучастников процесса урегулирования конфликта. Достаточнотого, чтобы отсутствовало возражение кого-либо из оппонен-тов, ибо консенсус несовместим с отрицательной позицией хотябы одной из сторон, участвующих в конфликте. Конечно, тотили иной вариант согласия зависит от природы и типа конф-

226

ликта, характера поведения его субъектов, а также от того, ктои как управляет конфликтом.

Во-вторых, возможен двоякий исход конкретного конф-ликта — его полное или частичное разрешение. В первом случаедостигается исчерпывающее устранение причин, вызвавшихконфликтную ситуацию, а при втором варианте происходитповерхностное ослабление разногласий, которые со временеммогут вновь обнаружить себя.

При полном разрешении конфликт прекращается как наобъективном, так и на субъективном уровне. Конфликтнаяситуация претерпевает кардинальные изменения, ее отраже-ние в сознании оппонентов означает трансформацию, превра-щение «образа противника» в «образ партнера», а психологи-ческая установка на борьбу, противодействие сменяетсяориентацией на примирение, согласие, партнерское сотрудни-чество.

Частичное же разрешение не искореняет причины конф-ликта. Оно, как правило, выражает только внешнее изменениеконфликтного поведения при сохранении внутреннего побуж-дения к продолжению противоборства. Сдерживающими фак-торами выступают либо волевые, идущие от разума аргументы,либо санкция сторонней силы, воздействующей на участниковконфликта. Предпринимаемые меры направляются на то, что-бы убедить или заставить конфликтующие стороны прекра-тить враждебные действия, исключить чье-либо поражение,указать на средства, способствующие взаимопониманию.

В-третьих, отдельное лицо или социальная группа, соотно-ся интересы конфликтующих сторон и параметры их поведе-ния, выбирают приоритетный для себя способ разрешения кон-фликта, наиболее доступный и приемлемый в данных услови-ях. Необходимо понимание того, что не всякий стиль,следовательно, и способ подходят к конкретной ситуации.Каждый из способов эффективен лишь при разрешении опре-деленного типа конфликтов. '

Для подтверждения этого обратимся к ситуации, описан-ной в книге В.П. Шейнова «Конфликты в нашей жизни и ихразрешение» (с. 157).

2271ч* ^^ /

Частное предприятие процветает. Собственники — физи-ческие лица, два человека, работают на этом же предприятии.Они получают большие дивиденды на вложенный капитал.Главный бухгалтер же, кроме заработной платы и премии к от-пуску, ничего не имеет. Работой он буквально завален. В зако-нодательных актах много неясного и противоречивого. Но глав-бух умело «продирается» через частокол законов, постановле-ний и инструкций, обеспечивая дополнительную прибыль засчет экономии на налогах (ввиду умелого нахождения лазеек внормативных материалах). Претензий у контролирующих ор-ганов, у налоговой инспекции нет, правда, чтобы этого дос-тичь, приходится систематически перерабатывать. Главбухараздражает, что он за свой профессионализм, переработки исоздание дополнительной прибыли в материальном плане ни-чего не имеет. Тем более что доходы его несравненно меньшедоходов учредителей.

Учредители же считают что они условия договора выпол-няют и не желают ничего менять. Назревает конфликт. Фор^мал ьно собственники предприятия, обладающие к тому же бо-лее высоким рангом, правы: размер зарплаты главного бухгал-тера и порядок его премирования предусмотрены трудовымдоговором, который выполняется без нарушений. В этом слу-чае учредители вполне обоснованно могут оставить претензиисвоего служащего без внимания, избрав для разрешения на-зревшего конфликта способ уклонения.

1 Но в таком выборе учредителей есть большой риск столк-нуться в дальнейшем с серьезными неприятностями, если в от-вет на их бездействие главный бухгалтер будет менее изворот-лив в ведении финансовой документации, перестанет творчес-ки относиться к работе или вовсе уйдет в другую фирму.Развитие конфликта по любому из упомянутых вариантов гро-зит предприятию потерей части прибыли. Оно, возможно, ли-шится опытного специалиста бухгалтерского дела. Поэтомусобственникам выгоднее пойти на уступку, повысить матери-альную заинтересованность главбуха, изменив договорные ус-ловия оплаты его труда. В этом случае с их стороны приоритет-ным окажется способ приспособления.

228

Способ конфронтации часто избирают участники коллек-тивных трудовых споров, локальных и всеобщих социальныхконфликтов. Нередко они доводят свои разногласия с работо-дателями по социально-трудовым проблемам до крайней фор-мы — забастовки, пуская в ход угрозу нанесения ощутимогоэкономического ущерба, а также психологическое давлениепосредством проведения митингов, демонстрации и голодовок,выдвижение политических требований к органам власти и т.п.Сотрудничество — весьма результативный способ разрешенияконфликтов в организациях, позволяющий путем открытогоколлективного обсуждения, взаимного согласования достигатьудовлетворения интересов конфликтующих сторон.

Обратимся для примера к конкретной ситуации. Относи-тельно проекта перестройки одного из основных цехов круп-ного промышленного предприятия столкнулись совершенноразные подходы к решению задачи. Группа специалистов, под-держиваемая работниками цеха, предложила вариант модер-низации оборудования и совершенствования существующейтехнологии без приостановки производственного процесса.Группа же специалистов, представляющая общезаводскиеслужбы, выступила с более радикальным проектом, рассчитан-ным на полную замену оборудования и перевод цеха па новуютехнологию. Обе группы апеллировали к руководству пред-приятия, доказывая преимущества своего проекта и неприем-лемость другого. Между ними разрастался конфликт.

Генеральный директор принял решение провести общеза-водское совещание по предварительному рассмотрению пред-лагаемых проектов реконструкции цеха. Он также обратился кученым отраслевого научно-исследовательского института спросьбой дать экспертное заключение по упомянутым проек-там.

Всестороннее обсуждение предложенных к рассмотрениюпроектов реконструкции цеха и авторитетное суждение специ-алистов НИИ позволили выявить сильные и слабые стороныпроектов, вникнуть в суть авторских обоснований. В ходе дис-куссии произошло сближение позиций сторонников разныхпроектов и в конечном счете сложилось единое мнение относи-

229

тельно параметров оптимального варианта. Ориентация руко-водства предприятия на создание благоприятных условий длясотрудничества дала возможность не только примирить конф-ликтующие стороны, но и разрешить разраставшийся конф-ликт таким образом, чтобы направить общие усилия всех спе-циалистов на реализацию важной производственно-техничес-кой задачи...

Широко распространенным способом разрешения конф-ликтов является ныне компромисс. В частности, это связано стем, что наше время отличается повышенным динамизмом со-бытий и тесным сопряжением общественных сил. Требуютсяопределенное равновесие и баланс, непременный учет как того,что ведет к сближению и сотрудничеству, так и того, что нару-шает партнерские отношения, порождает конкуренцию, про-тивоборство и обострение конфликтов.

Классический пример компромисса — отношения продав-ца и покупателя на рынке, в том числе при мелкооптовой тор-говле продуктами питания и непродовольственными товара-ми. Результат купли-продажи (главным образом соглашение оцене) и есть желанный плод компромисса, взаимных уступок,устраивающих обе стороны.

Вместе с тем постоянное обращение к компромиссам пока-зывает, что нет универсальных, единственно пригодныхсредств, что любой способ как совокупность приемов и правилимеет ограничения в зависимости от ситуации участников кон-фликта и решаемых ими задач. Компромисс тем и удобен, чтоне противостоит другим способам урегулирования конфлик-тов, не исключает их использования наравне или в сочетании ссобой.

В-четвертых, конфликтующая сторона может при опреде-ленных условиях воспользоваться не одним, а двумя-тремя иливообще всеми способами разрешения конфликта. Это обстоя-тельство также служит подтверждением того факта, что ни одиниз стилей поведения в конфликтах, способов их разрешениянельзя выделять, признать как наилучший и, соответственно,как наихудший. Главное заключается в том, что нужно обрестиумение с пользой применять любой из способов, сознательно

230

делать тот или иной выбор, исходя из конкретной конфликт-ной ситуации.

Но возможны и собственные предпочтения, склонность ктому или иному способу. Приоритет отдается такому подходу,использование которого дает возможность человеку чувство-вать себя в сложившейся конфликтной ситуации более раско-ванным и свободным в действиях.

Был разработан специальный тест на способ разрешенияконфликтов, позволяющий каждому составить примерную ха-рактеристику своей реакции на конфликтные ситуации. Этареакция оценивается в баллах — от 5 (высокая оценка) до 1(низкая оценка) — в зависимости от частоты использованияспособа и испытываемого самочувствия при большинстве слу-чающихся конфликтов. Результаты фиксируются в таблице(табл. 12.1) которая представляет собой инструмент нагляд-ного упорядочения ответов и систематизации полученных оце-нок.

Обязательным условием предлагаемого теста являетсяпрежде всего готовность человека уяснить для себя, какой изпяти стилей конфликтного поведения используется им чащеили реже всего при разрешении конфликтов, какой из спосо-бов он считает наиболее подходящим и удобным, позволяю-щим чувствовать себя достаточно комфортно. Несомнен-но, важны искренние и быстрые ответы, выражающие не-посредственную и интуитивную реакцию на предусмотренныевопросы. Требуется также незамедлительная, без раздумий иколебаний, запись своей оценки в соответствующем столбцетаблицы. Только при соблюдении этих условий можно рас-считывать на получение общей объективной картины того,как данное лицо относится к разным методам разрешенияконфликтов, какие из них в данный момент для него предпоч-тительны.

231

Таблица 12.1Оценка реакции человека на конфликты

Способ разрешения конфликта

УКЛОНЕНИЕ

стараюсь уклониться от участия

в конфликте

ПРИСПОСОБЛЕНИЕ

стараюсь выработать решение.

удовлетворяющее

конфликтующих

КОНФРОНТАЦИЯ

активно отстаиваю собственную

позииию

СОТРУДНИЧЕСТВО

ищу пути совместного решения

проблемы

КОМПРОМИСС

ищу решение, основанное

на взаимных уступках

Отношение к использованию способа

Исполь-зую чаще

всего

Предпочитаюиспользовать

И с пользуюрежевсего

Чувствую себянаименее

. комфортно

Значение приведенной модели не исчерпывается фиксирова-нием реакции на конфликт со стороны данного человека, свой-ственной ему на момент прохождения теста. Не менее суще-ственно и то, что полученные результаты пригодны для целе-направленной корректировки его отношения к стилям поведения,

способам разрешения конфликтов в дальнейшем.Склонность конкретного лица в выборе способов разрешения

конфликтов выявляется и другими приемами. В частности,можно прибегнуть к психологическому тесту, который состо-ит из 15 вопросов-утверждений — по три вопроса на каждый изпяти стилей конфликтного поведения (табл.12.2).

Оценка в баллах выставляется по следующей шкале: не со-

гласен — 1 балл, согласен — 2, скорее согласен — 3, больше согла-

232

Таблица 12.2Выявление предпочтений ц выборе способов

разрешения конфликтов

Вопросы-утверждения, требующие ответаОценкаответа

(в баллах)

Уклонение

Мне сложно отстаивать свою позицию, даже если яточно знаю, что правИзбегаю напряженных конфликтных ситуацийДобиваюсь эффективных результатов, когда работаюпод руководствам более опытного партнера

Присп особяение

1. Для меня важно сохранить хорошие отношения, дажеесли приходится жертвовать своими интересами

2. Много времени уделяю проблемам других и частозабываю о себеЕсли это сделает другого счастливы.», даю емувозможность настоять на своем

Конфро нтация

Я человек принципиальный и никогда не меняю своейпозицииИзяюГмго конфликта выхожу победителе.»Продолжаю спор до тех пор, пока собеседник непримет мою точку зрения

Сотрудн и чество

1. Трачу много времени на поиски общих точексо прикосновения

2. Пересматриваю свою точку зрения, если почувствуюсвою неправоту

3. С удовольствием проявляю инициативусторон

Компромисс

1. Отзываюсь на предложение других, но сам не склоненпроявлять инициативу

2. Легко соглашаюсь уступить, если и другой поступаеттакже

3. Часто соглашаюсь на первое же условие, если оноведет к урегулированию во взаимоотношениях

сен — 4 и полностью согласен — 5 баллов. Если сумма баллов заответы на три вопроса превышает 10, то предпочтительностьспособа разрешения конфликтов считается выраженной.

Осведомленность человека о своих склонностях в выборе спо-собов разрешения конфликтов, полученная в результате теста,может послужить ему определенным ориентиром в развитииспособностей реагировать надлежащим образом на конфликт-ные ситуации, использовать подобающие обстоятельствам спо-

233

собы разрешения конфликтов. Важно утвердиться во мнении,что в том или ином конкретном случае бывает достаточно из-брать только один из известных способов разрешения конфлик-та, но возможен переход от одного способа к другому в зависи-мости от стадии развития конфликта или использование спо-собов в комбинации, необходимость которой появляется приусложненных обстоятельствах и затяжном характере конф-ликтного столкновения.

ГЛАВА 13. НОРМАТИВНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕКОНФЛИКТОВ

13.1. Разновидности норм и их рольв урегулировании конфликтов

Предвидеть развитие внутригруппового и межгрупповоговзаимодействия невозможно какбез знания общих закономер-ностей существования и функционирования неформальныхгрупп, так и без учета значимости групповых норм. Конфликтнорм часто становится причиной неприятия нового члена в груп-пе или раскола уже сложившейся социальной группы.

Нормы, обеспечивая предсказуемость поведения членов кол-лектива, позволяют каждому стандартно реагировать на си-туации, не задумываясь, не рискуя попасть в неловкое положе-ние самому или поставить в него других. С этой точки зрениянормы оказываются фактором стабилизации отношений, из-бавляют человека от тревог и неопределенности. Длительноепребывание в среде с незнакомыми или чужими нормами не-редко приводит к нервным перегрузкам, которые могут выз-вать болезни сердечно-сосудистой системы, желудочно-кишеч-ного тракта, неврозы и т.д.

Утверждение единых для групп норм поведения и отноше-

234

ния к окружающему обеспечивается механизмом формирова-ния и развития неформальной группы. На первом этапе, когдачлены группы мало знакомы друг с другом, каждый руковод-ствуется в своем поведении собственными, вынесенными изпрошлого опыта нормами. В процессе взаимодействия участ-ники группы постепенно выясняют индивидуальные нормыкаждого. Если нормы оказываются достаточно схожими, на-чинается процесс их сближения, поскольку сходство индиви-дуальных норм вызывает чувство взаимной симпатии.

Одновременно с процессом формирования норм усилива-ется групповое давление. Группа начинает применять нега-тивные санкции в отношении тех членов, которые в своем по-ведении отклоняются от групповых норм. Сначала н^аруши-тель получает косвенные сигналы неодобрения (прохладноеотношение, косые взгляды и т.п.). Затем нарушителю начина-ют открыто высказывать недовольство и требовать соблюде-ния групповых правил и традиций. В крайнем случае с нару-шителем перестанут считаться, сделают его объектом насме-шек.

Когда система норм сформировалась, все стороны произ-водственной жизни коллектива оказываются под контролемгруппы. В организованных группах существуют специальныероли контролеров. В стихийных группах некоторые индивидывыполняют эту роль спонтанно. Большинство групп имеет«цензора», хранителя норм.

Групповые нормы, касающиеся неформального общения,складываются, как правило, стихийно. Они представляют со-бой стандартные правила поведения, которых придерживают-ся участники группы.

Конфликт, как и всякое отношение между людьми, регулиру-ется нормами общественного поведения. При этом действуютнормы различного рода: нравственные, религиозные, право-вые, политические. Нормативное регулирование конфликтовделает систему более стабильной, определяет долговременныйпорядок разрешения конфликтов и тем самым является эф-фективным средством функционирования развитых органи-зационно-экономических систем. Использование норм для

235

урегулирования конфликтов имеет свои особенности, так какони действуют в специфической обстановке, в процессе про-тивоборства сторон.

Наибольшее значение при регулировании конфликтов име-ют нравственные нормы поведения людей. И это естественно,поскольку почти любой конфликт так или иначе затрагиваетнравственные представления о добре и зле, правильном и не-правильном поведении, чести и достоинстве, справедливости ипорядочности, вознаграждении и наказании и т.п. В их свеюуже сам конфликт и его участники получают нравственныеоценки. Однако эти оценки неоднозначны, а порой и весьмаразличны, даже противоположны.

Важное значение для управления конфликтами имеют нор-мы права. В отличие от нравственных правил правовые нормыоднозначны, закреплены в законах и других актах, санкцио-нированы государством. Правовая оценка предпосылок и са-мого конфликта имеет официальный характер и не может бытьизменена под давлением одной из сторон или под воздействи-ем общественных настроений и пристрастий. Это относится и кконфликтам, подпадающим под действие норм международ-ною нрава.

Правовая норма, как и любая другая социальная норма,имеет несколько каналов воздействия на поведение людей:

• Информационное воздействие — норма предлагает ин-дивидууму варианты поведения, одобряемые государством,предупреждает о последствиях того или иного поступка.

• Ценностное воздействие —норма декларирует ценности,признаваемые обществом и государством.

• Принудительное воздействие — норма обладает силойпринуждения в отношении тех, кто игнорирует ее требованияПри нарушении нормы вступают в действие правовые меха-низмы, начинают функционировать должностные лица, заня-тые применением права.

В ряде западных стран в целях предупреждения конфлик-тов распространено включение в договоры, заключаемые меж-ду фирмами и частными лицами, специальных пунктов, пре-дусматривающих порядок разрешения возникающих споров.

236

Так, Американская ассоциация судей рекомендует при подго-товке любого делового контракта предусмотреть: письменныйобмен мнениями в случае возникновения разногласия: с само-го начала разногласия желательно привлечение помощника иликонсультанта: использование любых попыток примирения:обеспечение достаточно высокого уровня лиц, ведущих пере-говоры: установление этапов переговоров, а в случае неудачипереговоров — определение арбитра, а также судебного илииного порядка рассмотрения спора. Несомненно, такие мерыпредупреждают спонтанный конфликт, удерживают стороныот непродуманных поступков.

Влияние нормы на поведение участников конфликта мож-но рассмотреть на примере правовой нормы, механизм воздей-ствия которой хорошо известен. Он реализуется через посред-ство нескольких каналов.

Это, во-первых, информационное воздействие: норма пред-лагает индивидууму (социальной группе) варианты поведения,одобряемые государством, предупреждает о последствии тогоили иного поступка. Во-вторых, норма оказывает ценностноевоздействие, так как декларирует ценности, признаваемые об-ществом и государством. В-третьих, правовая норма обладаетпринудительной силой в отношении тех, кто игнорирует ее тре-бования.

Право воздействует на причины конфликта, его возникно-вение (конфликтнуюситуацию), развитие и разрешение, атак-же на последствия конфликта, их влияние на участников кон-фликтного столкновения.

Причины конфликта поддаются нормативному регулиро-ванию как со стороны мотивации конфликта, так и с точкизрения влияния на объективные обстоятельства, способствую-щие его появлению.

Приведем пример,Некто А. вступил в ссору со своим начальником Б. из-за

того, что был, по его мнению, несправедливо лишен пре-мии. В учреждении, где они работали, порядок премирова-ния сотрудников не был оформлен документально ирешения руководства о поощрении нередко вызывали не-

237

довольство. Четкое определение порядка и оснований пре-мирования сняло бы напряженность в коллективе.

Законный путь разрешения почти любого конфликта всегдасуществует (например, обращение в суд). Но во многих случаяхконфликтующие стороны стремятся избежать суда или вмеша-тельства других посредников, предпочитая решить конфликтсамостоятельно и притом, естественно, в свою пользу. Вместе стем, вступая в личностные отношения, люди должны считать-ся с принятыми втой или иной среде условностями, правиламиповедения.

Результаты конфл икта подлежат правовой оценке в тех слу-чаях, когда при фактическом разрешении конфликта постра-дала та или иная стороны или были нарушены общественныелибо государственные интересы. Если А., вымогая премию, всеже добился того, что Б. подписал приказ о его премировании,хотя для этого не было основания, такой приказ в принципеподлежит отмене.

Юридические пути предупреждения конфликта при всей ихважности негибки, а подчас чреваты новыми конфликтами. Це-лесообразно использовать такие способы их предотвращения,как взаимопонимание, переговоры, обычное общение в такихобластях, как семья, соседство, окружающая среда, социальнаязащита. Все чаще для решения споров привлекаются не юрис-ты, а посредники, консультанты, специалисты-психологи.

13.2. Образцы документов, применяемыхпри разрешении конфликтов

Важно пои предупреждении и разрешении конфликтовопираться на документальную ОСНОВУ. В этих целях использу-ются документы, в которых фиксируются причины, вызыва-ющие конфликтную ситуацию, позиции сторон, участвующихв конфликте, динамика столкновения, прохождение прими-рительных процедур, обращения в арбитраж и суд. Ниже при-водятся образцы ряда таких документов.

238

Образец предложения провести переговоры по конфликту(Оформляется в форме письма, адресованного

другой стороне в конфликте)

Уважаемый .Сообщаю Вам, что я намерен уладить наши разногласия и

готов, если потребуется для разрешения проблемы, заново рас-смотреть вопрос.

Я высоко ценю наши взаимоотношения и абсолютно уве-рен(а), что мы сможем уладить это дело разумно и по справед-ливости.

Приглашаю Вас встретиться со мной (поговорить со мной,написать мне) для обсуждения наших разногласий и прошу Васпроявить такую же, как у меня, решимость уладить наш конф-ликт.

Благодарю Вас за то, что рассмотрели мое предложение.

Подпись

Дата

(Подобный текст может стать основой не только для пись-менного приглашения на переговоры, но и для телефонногоразговора или личной беседы).

239

Образец соглашения о взаимопонимании

Мы, нижеподписавшиеся, признаем, что у нас имелись не-доразумения по поводуи хотим избавиться от этих недоразумений.

После подробного обсуждения, полностью обдуманноговсеми сторонами, мы достигли взаимопонимания в следующем:

Настоящее соглашение (не) имеет силу юридического обя-зательства. (Если хотите, чтобы имело, впишите следующее:компенсациями за обязательства в данном соглашении являет-ся обмен приведенными выше взаимными обязательствами.)*

Соглашение подписано нами « » 200... года

Образец договора об услугах посредника

Мы, нижеподписавшиеся, договорившись о компенсацииза обязательства в виде обмена взаимными обязательствами,настоящим соглашаемся предложить посреднику следующиепробле м ы: ,____

Каждая сторона обязуется предпринять по крайней мереодну рабочую встречу с нейтральным посредником, выбран-ным по согласованию сторон, в течение двух педель со дня об-ращения к нему. Стороны должны приступить к переговорамсо всеми полномочиями и с готовностью решить все спорныевопросы.

Все стороны согласны нести расходы по оплате услуг по-средников в равной доле (если одна из сторон не выразитжела-ния полностью оплатить расходы).

Каждая из сторон сохраняет все юридические права и воз-можность прибегнуть к любым другим способам удовлетворе-ния согласно закону и справедливости, если в результате встреч

* Имеется в виду следующее: чтобы обязательство имело юридичес-кую силу, нужно указать, почему оно дается, какую, "компенсацию» засвое обязательство получиттот, кто его дал.

240

с посредником не будет достигнуто соглашение, приемлемоедля каждой из сторон.

Назначенным посредником является:Данное соглашение об услугах посредника (не) является

соглашением об обязательствах, и каждая сторона согласна непринимать других действий, пока не будут завершены встречис посредником.

Подписи

Дата

Образец заявления администрации организации о решениипридерживаться политики использования программы

«Альтернативное решение конфликтов»

Организацияпризнает, что для многих конфликтов существует менее

дорогостоящий, более легкий в применении и более эффек-тивный способ разрешения спора, чем традиционный судеб-ный процесс, — использование программы «Альтернативноеразрешение конфликтов» (АРК), включающей в себя методы,часто позволяющие избежать больших расходов и неприятнос-тей, связанных с судебным разбирательством.

В связи с этим организация будет придерживаться следую-щего принципа политики улаживания конфликтов нашей ком-пании, ее филиалов.

В случае возникновения спорных вопросов между нашейкомпанией и другой компанией мы намерены изучить возмож-ность добросовестно уладить конфликт с помощью прямыхпереговоров или метода АРК до начала полномасштабного су-дебного разбирательства. Если наша компания или другая сто-рона сочтет, что конфликт не может быть улажен методом АРКили этот метод не принесет удовлетворительных для обеих сто-рон результатов, любая из сторон может обратиться в суд.

241

Во всех отношениях с нашей компанией, как с участиемпосредника, так и без него, следует иметь в виду этот принципнашей политики.

Подпись руководителя

Дата

Образец описания процедуры рассмотрения жалобы

работника организации

Намерением нашей организации, безусловно, является обес-печение безопасных и комфортных условий труда и справед-ливого общения с работниками. Поэтому в нашей фирме при-нято тщательно разбираться с жалобами работников. Работни-ки знают, что следующая процедура разрешения конфликтов,возникших в результате трудовых отношений, является обяза-тельной.

1. В случае конфликта между работником и организацией,между работником и другим работником или иным представи-телем организации работник должен сначала попытаться ула-дить конфликт с помощью прямого обсуждения с другой сто-роной.

2. Если после прямого обсуждения причина недовольстване будет устранена, работник должен подать официальную жа-лобу своему начальнику, который обязан расследовать жалобув течение двух рабочих дней. (Этот срок может быть увеличенпри наличии уважительных причин, например отсутствие вви-ду командировки.) Начальник должен представить отчет пожалобе, устный или письменный (по своему выбору), как са-мому работнику, так и вышестоящему начальнику. Отчет дол-жен содержать рекомендации по работе с жалобой.

3. Если работник считает, что начальник допустил неспра-ведливость при рассмотрении жалобы или не удовлетворен при-нятым решением, он должен потребовать, чтобы расследова-

242

ние жалобы проводил менеджер или другой человек, не являю-щийся его начальником. В этом случае рассмотрение осуще-ствляется в течение двух дней и отчет представляется работни-ку и менеджеру (если менеджер не проводит расследование сам,отчет должен быть представлен работнику и президенту фир-мы или его заместителю).

4. Если второй отчет и содержащиеся в нем рекомендациине удовлетворят работника, спор должен быть передан для ула-живания нейтральному посреднику, который никаким обра-зом не замешан в конфликте. Посредник может как быть, так ине быть работником фирмы. Он должен пытаться достичь при-менения и(или) разрешения конфликта с помощью перегово-ров с фирмой и работником или с работниками в течение пятирабочих дней после второго расследования жалобы. Если егоусилия не принесут положительного результата, необходимопривлечь нейтрального посредника, назначенного админист-рацией фирмы по согласованию с работником. Посредниче-ство должно быть проведено в течение трех рабочих дней послеотчета нейтрального посредника, в зависимости от расписанияработы медиатора. Услуги медиатора должны быть оплаченыфирмой.

5. В случае если описанный выше процесс рассмотренияжалобы не приведет к удовлетворению претензий работника,работник может предпринимать любые юридические действия,какие сочтет целесообразными при данных обстоятельствах.

Ознакомлен (подпись работника)

Заверил (подпись ответственноголица организации)

Дата

243

Образец искового заявления о взыскании заработной платы

ИСКОВОЕ ЗАЯВЛЕНИЕо взыскании заработной платы

В„__ судИ стец ,

(Ф.И.О., адрес)Ответчик

(наименование орг-ции,

предприятия, учреждения, адрес)

Я работаю(должность, выполняемая работа)

на (в)(наименование предприятия, учреждения, организации)

с « » 200 г.

Указать, каких выплатлишен истец, или размер удержания,произведенный из его зарплаты, и основания (из распоряжения

администрации), в чем их неправомерность

Комиссия по трудовым спорам мне отказала во взысканиизаработной платы. В соответствии со ст.

(указать ст. КЗоТ, которая, по мнению истца,подлежит применению)

Прошу: Взыскать с в мою пользу руб.(наименование ответчика)

244

Приложение

1. Справка о тарифной ставке (окладе) и среднем заработкеистца.

2. Письменный расчет причитающейся, по мнению истца,суммы заработной платы, премии.

3. Копия решения комиссии по трудовым спорам.4. Выписка из действующего в организации положения о

премировании.5. Копия искового заявления.

ПодписьДата

Образец искового заявления о восстановлении на работеи оплате за время вынужденного прогула

ИСКОВОЕ ЗАЯВЛЕНИЕо восстановлении на работе иоплате за время вынужденного прогула

В судИ сте ц

(Ф.И.О., адрес)Ответчик ;

(наименование орг-ции,предприятия, учреждения, адрес)

Я работал(а)(должность, выполняемая работа)

на (в)(наименование предприятия, учреждения, организации)

с(число, месяц, год)

245

Приказом от я уволен(а)(число, месяц, год) (номер)

(основание увольнения)Увольнение считаю незаконным:(указать обстоятельства, на основании которых истец считаетувольнение неправомерным) я не работаю.(число, месяц, год)

В соответствии со ст. ст. 213, 214 КЗоТ РФ Прошу:1. Восстановить меня на работе

(должность, выполняемая работа)

на (в)(наименование предприятия, учреждения, организации)

2. Взыскать с в мою пользу(наименование предприятия, учреждения, организации)

средний заработок за время вынужденного прогулас по день восстановления на работе.

(число, месяц,год)

Приложение:1. Копия приказа о приеме на работу.2. Копия приказа об увольнении.3. Выписка из протокола заседания профсоюзного комите-

та о согласии на увольнение.4. Справка о размере заработной платы за последние два

календарных месяца работы.5. Копия искового заявления.

Подпись

Дата

246

Образец искового заявления о возмещении вреда,причиненного повреждением здоровья

ИСКОВОЕ ЗАЯВЛЕНИЕ

о возмещении вреда, причиненногоповреждением здоровья

В судИ сте ц

(Ф.И.О., адрес)Отв е тч и к

(наименование орг-ции,предприятия, учреждения, адрес)

Я работаю(должность, выполняемая работа)

на (в)(наименование предприятия, учреждения, организации)

При исполнении трудовых обязанностей мне былоприч и нено _

(число, месяц, год)увеч ье

(указать обстоятельства причинения вреда)

Согласно акту от(число, месяц, год)

признается вина ответчика в несчастном случае. По заключе-нию ВТЭК от

(число, месяц, год)в результате несчастного случая я признан(а) инвалидомгруппы с утратой % профессиональной трудоспособно-сти, срок переосвидетельствования установлен

(число, месяц, год)

Мой средний заработок до увечья составлял руб. Размер

247

получаемой в настоящее время пенсии руб. Разницамежду утраченным мною заработком и получаемой пенсиейсоставляет руб.

При этом мною понесены дополнительные расходы

(указать дополнительное питание,

_____ в сумме руб.протезирование,санаторно-курортное лечение)

Администрация и профком в выплате возмещения отказа-ли (удовлетворили в размере руб. ежемесячно).

В соответствии со ст. 159 КЗоТ РФ прошу взыскать с

(наименование предприятия, учреждения, организации)

в мою пользу возмещение причиненного здоровью вредапо руб. в месяц с по

(число, месяц, год) (число, месяц, год)

и единовременно руб. дополнительных расходов.В судебное заседание для подтверждения иска вызвать свиде-телей (-ля).

(Ф.И.О., адрес)

Приложение.1. Копия искового заявления,2. Акт о несчастном случае.3. Заключение технического инспектора о причине несчас-

тного случая.4. Заключение ВТЭК о степени утраты трудоспособности.5. Справка о размере пенсии.6. Справка о заработной плате до увечья и в настоящее время.7. Копия приказа администрации и постановления проф-

кома об отказе в возмещении ущерба (удовлетворение требова-ний в размере%).

ПодписьДата

248

РАЗДЕЛ IIIАНАЛИЗ ОШИБОК И РИСКОВ,

СВЯЗАННЫХ С ЛИЧНЫМИ КАЧЕСТВАМИМЕНЕДЖЕРА-РУКОВОДИТЕЛЯ КОМАНДЫ

РАЗРАБОТЧИКОВ БИЗНЕС-ПЛАНА

ГЛАВА 14. НЕУМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ

Приведем характерный для данной темы пример.Генеральный директор Вадим Толстое отдавал работе все

свои силы, рано начинал рабочий день, метался с одного сове-щания на другое в горячке менеджерской активности, задер-живался допоздна, брал работу на дом. Каждый вечер он, воз-вращаясь домой, колдовал над документами, писал отчеты и,уже совершенно без сил, сидел перед экраном телевизора, лис-тая статью в управленческом журнале. Хотя он и обсуждал сженой планы на отпуск, приходилось постоянно его отклады-вать, чтобы справиться с очередным «кризисом». Поначалу женусердила поглощенность Вадима работой, но, не сумев повлиятьна его поведение, она впала в состояние молчаливого осужде-ния.

Стиль работы Вадима был четким и логически оправдан-ным, а его внешний вид — как раз наоборот. Он был бледным,имел излишний вес, постоянно нервничал, постукивал паль-цами по первой попавшейся поверхности. Он непрерывно ку-рил и позволял себе носить мешковатую и потертую одежду.

Его всепоглощающей страстью была менеджерская компе-тентность, и помимо основной работы он еще читал студентамлекции по проблемам управления. Однажды Вадим услышал,

249

как его называют «трудоголиком», но не придал этому значе-ния, посчитав такое суждение поверхностным со стороны бе-зответственных и неумелых сотрудников. В то же время емуприходилось напрягать максимум усилий, чтобы уложиться вбезжалостный график работы. Один из его близких сказал:«Вадим отдает работе слишком много и совершенно не заботит-ся о себе. Боюсь, он может сорваться». Поэтому коллег оченьогорчила, но не удивила весть о том, что он попал в больницу ссердечным приступом.

Вадиму повезло: он выздоровел и вернулся к работе. Ноизменилось его отношение к ней и к жизни в целом. Он сказал:«Я по-прежнему хочу работать и добиваться отличных резуль-татов, но не собираюсь больше относиться к себе как к маши-не». Только чуть не расставшись с жизнью, он научился по-другому относиться к себе.

14.1. Почему всем руководителям необходимоуметь управлять собой

В работе руководителя много привлекательного. Он имеетвозможность развивать свои умения и сильные стороны, а так-же получать удовольствие от новых ситуаций и нового опыта.В хорошо управляемой организации роль менеджера содержа-тельна и полна достоинства. Большинство менеджеров счита-ет свою работу весьма престижной. Однако, если бы органи-зационные процессы и события всегда развивались последова-тельно и по плану, менеджеры вообще были бы не нужны. Рольменеджера неизбежно включает работу со сложными пробле-мами и необходимость выбора в условиях неявных перспек-тив. Это напряженная работа, и каждый менеджер часто испы-тывает стрессы.

Работа требует всей энергии человека, полной поглощен-ности ею и может выжать из руководителя всю его непосред-ственность, лишить его многих личных жизненных благ. Кому-то удается управлять собой, несмотря на трудности, другие жене выдерживают борьбы со стрессами, истощением, деморали-

250

зацией и даже заболевают. Точно как в поговорке «Сапожниквсегда без сапог», руководителю не хватает времени следить засобой с тем же рвением, с каким он отдается достижению своихслужебных целей. Внимание отдельных менеджеров, таких, какВадим Толстов, о котором шла речь, может быть настолько по-глощено службой, что они подрывают собственное здоровье ижизненные силы.

Если менеджер вынужден пренебрегать своим физическимсостоянием, то долгосрочный эффект от этого часто серьезен.Возникает угроза разрушения здоровья, ухудшения отноше-ний всемье, возрастания стрессов, личной неудовлетвореннос-ти и, неизбежно, неудач в работе. Чтобы предотвратить само-разрушение, требуется эффективно управлять собой. Чтобыуправлять другими, нужно сначала научиться управлять собой.

14.2. Что значит управлять собой?

Этот раздел можно озаглавить «Забота о менеджере и под-держание его работоспособности», поскольку здесь предпри-нимается попытка установить, как с успехом удовлетворитьтребования жизни руководителя. Управление собой — сложнаязадача, поэтому полезно определить характерные черты руко-водителя, хорошо управляющего собой. Следующий ниже спи-сок открыт — добавьте в него все, что вы считаете важным длясебя.

Здоровое телоОтсутствие вредных привычекЭнергичность и жизнестойкостьСпокойный и сбалансированный подход к жизни и работеСпособность справляться со стрессомЭффективное использование времениВсе аспекты управления собой взаимосвязаны, но для удоб-

ства мы исследуем проблему с четырех точек зрения: 1) поддер-жание физического здоровья, 2) рациональное распределение сил,3) преодоление трудностей, 4) рациональное распределение вре-мени.

251

ЭНЕРГИЯ И ЭМОЦИИ. Можно подорвать эффектив-ность работы других, подавляя или унижая их, и можно блоки-ровать рост своей эффективности, подавляя или не признаваясвои чувства.

Многие менеджеры неспособны или не желают считатьсясо своими чувствами. Они отвергают эмоции как досадную по-меху — нежелательное вторжение в деловой мир. Многие эмо-ции они считают отрицательными и были бы рады исключитьих из своей деловой жизни: гнев, страх, ревность, самоуниже-ние, ранимость. Эмоции, которые они признают (причины, покоторым они считают их полезными и положительными),включают следующие:

Волнение: поскольку оно стимулирует активность.Сопереживание: поскольку оно делает управление гуманным.Заинтересованность: поскольку она помогает продвигаться

вперед.Любопытство: поскольку оно помогает осваивать новые сферы.

Уверенность: поскольку она добавляет солидности и изяще-ства усилиям работников.

Опытные люди ценят все свои чувства и не боятся, напри-мер, выразить разочарование или гнев при расторжении кон-тракта или расстроиться оттого, что уходит ценный сотрудник.Те же, кто стремится избежать выражения чувств, не дают раз-рядиться напряжению, неизбежно накапливающемуся в жиз-ни руководителя. Подавляя часть своей натуры, они могутуменьшить уважение к себе, поскольку ведут себя, как «пола-гается», а не как им хотелось бы.

Бывает, что руководитель обладает развитой способностьювыявлять и решать проблемы и в то же время в эмоциональномотношении остается ребенком. Это может стать серьезным не-достатком, так как управленческая деятельность требует эмо-ционально зрелых людей. Один из способов изучения эмоцио-нального развития связан с оценкой чьей-либо «силы». Пронекоторых менеджеров говорят: он «слабый», «пустой», «мел-кий», «сырой», используя слова, характеризующие людей, кото-рым не хватает уверенности в себе. Способность действоватьуверенно, энергично и изобретательно требует эмоциональной

252

зрелости, которую можно определить как умение идти навстре-чу острым ситуациям, эффективно с ними справляться, не пе-реживать из-за своих действий и знать, как их улучшить в сле-дующий раз.

Научиться эффективно использовать и наращивать своисилы — сложная задача, но мы предложим вам некоторые реко-мендации, которые уже пригодились другим.

Стремитесь изучить себя. Два важных фактора личностименеджера часто ограничивают его энергию и силы. Во-пер-вых, менеджер, подавляющий свои эмоции, стремящийся вес-ти себя не так, как было бы откровеннее, а так, как «следует»,может лишиться природной уверенности. Во-вторых, силыменеджера могут быть заблокированы чем-то, что не получилорешения когда-то в его ранние годы. Нужно изучить влияниедетских переживаний и раскрепостить свою личность.

Не бойтесь выражать свои чувства. Трудно переоценитьзначение выражения своих чувств для поддержания здоровья исил человека. Необходимо переживать, признавать и выражатьсвои чувства. Не выражая их должным образом, человек частоощущает себя расстроенным, даже не зная отчего. У него зат-руднены отношения с окружающими, ухудшаются результа-ты, сокращается полнота ощущений от жизни.

Добивайтесь установления тесных личных отношений с ок-ружающими. Общение с окружающими — это естественный иэффективный способ разрядить напряжение, получить под-держку и достичь гармонии в отношениях. Для большинствалюдей самые глубокие чувства — это те, которые связаны сокружающими, и тесные личные отношения с ними питаютжизненную энергию человека.

Ищите вызов. Успех обычно увеличивает способность кон-структивно использовать свою энергию. Многие наслаждают-ся, преодолевая трудности и «побеждая* вопреки препятстви-ям. С другой стороны, слишком большие трудности могут выз-вать и обязательно вызовут истощение сил и угнетенноесостояние, поэтому руководителям необходимо тщательно вы-бирать новые нагрузки, чтобы расширить свои возможности, ане подорвать их.

253

Спокойно принимайте свои неудачи и учитесь на них. Оши-баться и терпеть неудачи — это, видимо, неизбежно, так же каки вспоминать их потом с чувством глубокого сожаления. Од-нако неудачи дают возможность лучше узнать себя самого иисправить свои действия в будущем. Признание неудач — этонеобходимая составная часть человеческого опыта.

Оцените, чего вы стоите. Руководители должны выраба-тывать реалистичное, но и оптимистичное отношение к себе.Раз уж негативное отношение существует, с ним необходимосчитаться, но положительное чувство собственной ценностидолжно выражаться свободно. Чтобы чувствовать положитель-ный настрой, необходимо ощущение успеха, и менеджеры дол-жны учиться ценить себя. Для этого необходимо время от вре-мени праздновать свои удачи.

Наблюдение за собой — важный способ изучения своих сил.Руководители, желающие оптимально использоватьсвою энер-гию, должны действовать:

Продуктивно распределять те силы, которыми они распо-лагают;

Выявлять все психологические барьеры, препятствующиеувеличению запаса сил, что наиболее трудно, поскольку каж-дый человек привыкает работать на определенном уровне на-грузок и затрат энергии. Необходимо разрушить привычныеобразцы и заставить себя действовать с большей затратой сил.Это требует времени, но, позволив себе волнение, заинтересо-ванность, другие чувства и свободно следуя им, можно многогодобиться. В результате можно более четко идентифицироватьи оценить все то, что мешает вам в работе.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ТРУДНОСТЕЙ. Люди очень по-разно-му реагируют на затруднения. В то время как один может страш-но расстроиться, потеряв часы, другой спокойно справляется ссерьезной международной кризисной ситуацией, не чувствуяникакого потрясения. Полезно поразмышлять над влияниемзатруднений на действия людей. Во всякой управленческой ра-боте они время от времени возникают, но вот когда руководи-тель говорит, что он «в затруднении», это обычно означает, чтоон чувствует себя неспособным подобающим образом справить-

254

ся со своими обязательствами и требованиями ситуации.Медики заинтересовались реакцией людей на затруднения

и начали исследовать стрессовые проявления человека. Из ихсообщений следует, что мы живем во времена возрастаниястрессовых нагрузок. Большинство показателей стрессов и на-пряжений постоянно возрастает, в особенности вызванная имизаболеваемость. Во многих западных странах каждый пятый втот или иной момент своей жизни вынужден обращаться замедицинской помощью в связи с нервными заболеваниями.

Словом «стресс» обычно описывается ощущение внутрен-него давления с такими психическими проявлениями, как зат-рудненное дыхание и увеличение мускульного напряжения.Иногда организм реагирует на перегрузку изменением харак-тера мозговой активности. Поскольку люди под влияниемстресса становятся более уязвимыми по отношению к ежеднев-ным затруднениям, качество их работы снижается. В крайнестрессовой ситуации человек может становиться рассеяннымили просто сдается и избегает нагрузки хотя бы мысленно. По-лезно, однако, знать, что стресс — это реакция человеческогоорганизма и в определенной степени ею можно управлять.

С другой точки зрения, стресс полезен, поскольку он сти-мулирует активность. Недостаточная нагрузка и нехватка ост-рых ситуаций также могут привести к появлению личных про-блем. Большинство людей нуждается в определенном уровненагрузок, чтобы действительно заинтересоваться, и многие до-стигают в работе наиболее ценных результатов, испытывая зат-руднения. Есть данные, свидетельствующие, что недостаточ-ное напряжение приводит к ухудшению морального состоя-ния, низкой эффективности работы и нехватке самоуважения.Идеальная ситуация достаточно остра, чтобы стимулироватьактивность, но не предъявляет избыточных требований. В ка-честве примера приведем выбор инструктора человеком, жела-ющим научиться катанию на лыжах. Слишком требователь-ный и грубый инструктор может вызвать страх и желаниепрекратить обучение, неленивый инструктор не создает доста-точной заинтересованности. Начинающему требуется такойстиль обучения, такие препятствия и поддержки, чтобы возни-

255

кало здоровое напряжение и желание развивать свое умение.Разница в реакциях людей на одни и те же потенциально

стрессовые ситуации заставляет исследователей углубляться визучение причин, по которым одни менее подвержены стрес-сам, чем другие, в ситуациях, когда внешние требования при-мерно одинаковы. Медики обнаружили, что люди, относитель-но менее восприимчивые к порождающим стресс проблемам,избирают образ жизни, позволяющий им легко справляться спредъявляемыми к ним требованиями. Для тех, кто успешнеедругих управляется со стрессом, характерны следующие черты.

1. Они способны откладывать проблемы до того момента,пока не окажутся в состоянии справиться с ними. Напротив,подверженные стрессам зачастую не могут отвлечься, продол-жая вращаться в круге проблем, волнуются из-за маловероят-ности возможностей.

2. Они специально расслабляются для того, чтобы дать от-дых телу и уму от физических и психических нагрузок борьбысо стрессом. При этом часто прибегают к перемене типа нагру-зок, например, к интенсивным физическим занятиям или, на-оборот, спокойным расслабляющим упражнениям.

3. Они способны бросить общий взгляд на события своейжизни, не теряя широкой перспективы и не утопая в мелкихдеталях ситуации.

4. Им удается управлять развитием стрессовых ситуаций,осуществляя реалистичное планирование и вмешиваясь в нихтак, чтобы не дать стрессу поглотить себя. Они имеют ясноепредставление о вероятном направлении развития событий ине теряются при возникновении проблем.

5. Они идут навстречу проблемам и готовы иметь дело струдностями или неприятными вещами.

6. Они знают свои возможности и не позволяют себе пере-напрягаться. Они знают, что определенный уровень нагрузокполезен и действует возбуждающе, но избыточные нагрузкирискованны и на них можно идти, только осознавая это.

7. Они не дают себе погрязнуть в состоянии депрессии, нопредпочитают установить причину проблемы, чтобы затемвзяться за ее решение. При этом они открыто и умело выража-

256

ют свои чувства, работая над устранением всех возникающихзатруднений.

8. Они способны идти на потерю популярности. Многие изтех, на кого сильно влияют стрессы, растрачивают большуючасть своих сил на беспокойство по поводу того, что думаютокружающие. Те же, кто хорошо справляется со стрессом, неслишком тревожатся, если окружающие не одобряют их по-ступки.

9. Они не заставляют себя следовать крайне жестким пла-нам, которые вряд ли можно выполнить. Это суть профессио-нального отношения, позволяющего не оказываться в состоя-нии постоянной борьбы за выполнение нереальных обяза-тельств.

10. Они активно ограничивают степень своей вовлеченно-сти в работу. Будучи готовыми посвятить значительные уси-лия достижению цели, они поддерживают сбалансированноеотношение к разным сферам жизненной активности.

Часть приведенных характеристик представляет собойжизненные позиции, часть — навыки в решении проблем. Наибо-лее важна способность менеджера ясно и объективно оцени-вать требования работы и творчески подходить к решению про-блем. Некоторые считают, что этого легче добиться, если ис-пользовать методы, позволяющие расслабиться. Основа этихметодов — в позиции процессов, происходящих внутри вас, исознательном создании состояния покоя в ваших мыслях и чув-ствах. Расслабление восстанавливает силы тела и успокаиваетум необычайно быстро.

РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ. Не-которые руководители выполняют значительный объем рабо-ты в ограниченные сроки, другие жалуются, что не могут дос-тичьопределенныхрезультатов из-за «недостатка времени»..Дляпоследних возможность научиться более эффективно и разум-но распоряжаться временем поистине драгоценна.

Учиться эффективно использовать время следует начинатьс понимания того, куда оно у вас уходит. Без пол ного представ-ления о вашей ежедневной работе нет никаких оснований длявнесения изменений. Начав изучать использование свое го вре-

п-азо 257

мени, вы, вероятно, придете к некоторым из следующих оце-нок:

Я позволяю себе тратить свое время на других.

Я растрачиваю время на мелочи.Я позволяю отнимать у себя время эмоциям.

Я не умею достаточно хорошо планировать и, как следствие,

создаю себе работу, требующую дополнительных затрат времени.Я делаю то, что могли бы выполнить другие.

Я не добиваюсь целей в поставленные мною сроки.

Как говорится, «то, как мы используем, наше время, гово-рит о том, кто мы», и те же факторы, которые снижают эффек-тивность в использовании времени, подрывают нашу общуюэффективность.

Ключ к улучшению использования времени — это осведом-ленность. Недавно в спортивном мире были выработаны мето-ды, позволяющие развивать навыки самосознания с куда боль-шей точностью. В качестве примера нового метода проведемсравнение подходов двух инструкторов, обучающих катаниюна коньках.

Никиту убедили пойти покататься на коньках вместе с деть-ми. Поскольку он до этого ни разу не стоял на коньках, онрешил взять несколько уроков. Его первый инструктор посто-янно давал указания, исправлял ошибки и старался учить так,как это делают другие. На втором уроке у Никиты был другойинструктор, сосредоточивший свои усилия на том, чтобы по-мочь ему понять, что происходит, когда тот делает на льду теили другие движения. Этот инструктор задавал вопросы типаследующих:

Что вы ощущаете, когда быстро двигаетесь?Какое движение делает нога при повороте?Как меняется дыхание при ускорении?

Что произошло, когда вы упали?Что вы говорите себе о своих способностях?

Второй инструктор помогал Никите лучше понимать по-следствия различных движений и учиться, опираясь на возрас-тающее осознание того, что с ним происходит. В результатесоздавалась обратная связь с уже накопленным опытом, что,

258

конечно, лучше, нем учиться только на жестких указаниях.Наблюдать за затратами своего времени и оценивать, дей-

ствительно ли эти затраты соответствуют вашим нуждам, мож-но с помощью вопросов, сходных с теми, какие задавал Никитеинструктор:

Что я испытываю, делая это?Какие свои способности я использую?Каков результат моих временных затрат?Испытываю ли я напряжение в данный момент?Действительно ли я полон энергии и сил?Как и почему я решил потратить время именно на это?Обратите внимание: эти вопросы служат лишьдля получе-

ния информации, не для вынесения суждений. Если вы не удов-летворены собой, ваши суждения могут затруднить процессобучения и внесения изменений. Куда полезней просто посмот-реть на то, как вы тратите время, и собрать эти наблюдения.Это мало-помалу повлияет на вашу самооценку, и переменыпроизойдут сами собой. Ключом к такому методу наблюденияза собой и обучения является самоосознание.

ВРЕМЯ И СИЛЫ МЕНЕДЖЕРА. У многих руководите-лей возникают проблемы с распределением времени: стольковсего нужно сделать, что вполне можно было бы работать подвадцать часов ежедневно. Однако те, кто умеет им эффектив-но распоряжаться, становятся крайне скрупулезными, «вкла-дывая» свое время; они постоянно задают себе следующие воп-росы:

Надо ли мне делать это?Хочу ли я делать это?Какими могут быть потенциальные результаты?Как это сделать проще всего?Могу ли я привлечь себе в помощь дополнительные ресурсы?Не могу ли я делать также что-либо еще?Идея, неявно содержащаяся в термине «вклад времени»,

крайне полезна. Относитесь к своему времени также, какудач-ливый вкладчик капитала обращается со своими акциями. Про-блемы в том и другом случае похожи. Инвестор не может иметьвклады всюду и поэтому выбирает определенные капиталов-

259

ложения, так распределяя свои инвестиции, чтобы общий эф-фект был наибольшим. Точно так же и менеджер располагаетограниченным количеством времени и должен, вкладывая его,максимизировать свои результаты.

РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОРЯЖЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ.Для руководителей, рационально распоряжающихся временем,характерны четыре общие черты:

1. Они бережливо относятся к своему времени, осознавая,что это бесценный ресурс, требующий разумного обращения сним. Прежде чем принять решение о выделении времени накакую-либо конкретную деятельность, руководитель оценит,так ли уж она полезна. Та, которая не обещает весомых резуль-татов, сразу же отвергается.

2. Они совершенствуют умение делегировать свои полно-мочия. Перераспределение полномочий представляет собойпроцесс передачи задач от одного к другому. С передачей своейответственности за выполнение задачи, полномочий и возмож-ностей по ее решению высвобождается время на более ценнуюдеятельность.

3. Они планируют использование времени. Составляетсярасписание действий, готовится та или иная форма сетевогоплана так, чтобы обеспечить выбор рационального решения.

4. Их подход к решению проблем основан на оценке егоэффективности. При возникновении трудностей и в моменты,когда необходимо найти решение, руководитель, эффективноиспользующий время, выберет такой метод, который приведетк эффективному решению проблемы.

14.3. Характеристики руководителя, способногоили неспособного управлять собой

От руководителей, способных управлять собой, можно ожи-дать характеристик, перечисленных далее в правой колонке.Те же, кто неспособен управлять собой, обладают чертами, пе-речисленными в левой колонке.

260

Неумение управлять собой

Пренебрегает своим здоровьем

Работает больше, чем положено

Не может полностью сосредоточитьсяна определенном деле

Неспособен выделить себе время дляотпуска

Неэффективно организует своипутешествия

Сдерживает выражение чувств

Избегает самопознания

Плохо использует время

Не старается управлять своимичувствами

Не «ощущает» свою энергию

Пренебрегает разумным общением сокружающими

Не может смириться с не\'дача.\ш

Не слишком высоко оценивает себя

Ищет всеобщего одобрения

Постоянно перенапрягается

Берет на себя невыполнимые задачи

Часто чувствует себя слабым

Принимает на себя излишние нагрузки

Умение управлять собой

Поддерживает свое здоровье

Ограничивает рабочее время

Следит за равновесием между личнойи деловой жизнью

Планирует и устраивает себеперерывы для отдыха

Рационально относится к своимпоездкам

Свободно выражает эмоции

Стремится к самопознанию

Хорошо использует время

Использует свои чувства

«Ощущает» свою энергию

Развивает разумное общение сокружающими

Смотрит на неудачи как на нечто вцелом неизбежное и да же полезное

Обладает большим чувствомсобственного достоинства

Способен сносить неодобрение идаже нелюбовь к себе

Избегает стрессов

Принимает не каждый вызов

Обычно чувствует себя полным сия

Берет на себя только те нагрузки, скоторыми может справиться

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТ-СЯ В СПОСОБНОСТИ УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ. Более всегонуждаются в способности управлять собой руководители, ко-торые: работают под постоянным давлением, имеют большуюсвободу действий в расходовании своего времени, принимаютважные решения, не оглядываясь на других, и те, ко времени иресурсам которых предъявляются порой противоречивые тре-бования. Нужна способность управлять собой и тем руководи-телям, работа которых вынуждает их время от времена де-

261

лать смелые публичные заявления или идти на непопулярные ре-шения. Руководители особенно нуждаются в этой способноститогда, когда они вынуждены отправляться в командировки,долго оставаться вне дома или тратить много времени на встре-чи и общение с новыми людьми. Работа такого рода легко мо-жет нанести ущерб семейной жизни и времени, выделяемомуна отдых.

ГЛАВА 15. РАЗМЫТЫЕ ЛИЧНЫЕ ЦЕННОСТИ

Молодой менеджер Андрей отправляется на встречу с опыт-ным ветераном Сергеем, чтобы получить консультацию по воп-росам службы. Целью встречи была передача накопленногоСергеем за годы работы опыта только что окончившему инсти-тут Андрею. Далее мы приводим отрывок из их беседы:

Сергей: Как дела?Андрей: Да ничего. Проблем, правда, много.Сергей: Что за проблемы?Андрей: В основном анализ складывающихся ситуаций и

выбор среди имеющихся возможностей. Что еще может бытьпроблемой?

Сергей: Ты имеешь в виду обработку информации и пла-нирование своих действий?

Андрей: Да, ведь не выпускать из виду все относящиеся кделу факторы довольно трудно. Хуже всего, когда сам не зна-ешь, что нужно делать в первую очередь.

Сергей: Мне всегда удавалось разделить проблемы на двебольшие категории. К первой относятся те, которые связаны споиском лучшего пути к определенной цели. Проблемы этоготипа я называю техническими. Вторая категория куда болеесложна — она связана с выбором правильного или наиболееподходящего образа действий. Проблема здесь не втом,/са/с, а втом, что делать. Проблемы, относящиеся к этой категории, яназываю ценностными, потому что их решение зависит в ко-

262

нечном итоге от того, что ты считаешь важным и полезным.Мне всегда казалось, что ценностные проблемы создают для

большинства людей самые сильные затруднения. Я считаю на-личие ясной позиции по этим вопросам составной частью ра-боты менеджера. Подходит тебе это или нет, но мы все стоимперед необходимостью нравственного выбора.

Андрей: Ну, я не связан с нравственными проблемами. Мояработа состоит в том, чтобы делать дело. Меня нанял и для того,чтобы решать проблемы и добиваться результата. Пусть поли-тики и священники выясняют, почему мы поступаем так илииначе. Я менеджер, и это значит — от меня ждут дела.

Сергей: Это верно, что твоя работа состоит в том, чтобыделать дело. Но в деловом мире ты еще и в определенном смыс-ле садовник, и твоя работа -~ выращивать здоровый и продук-тивный коллектив. И это требует от тебя большего, чем простобытьспособным ловко решать проблемы. Тебе необходимо осоз-навать свое место в создании сообщества людей.

По мере развития разговора Андрею становилось все болееясным различие между техническими и ценностными пробле-мами. Он согласился с тем, что ему как растущему менеджерунеобходимо определить свою позицию в вопросе о ценностях.Для того чтобы лучше понять, о чем идет речь, он решил найтиответы на следующие вопросы:

Что такое ценности?Почему важно иметь ценностные установки?Какими альтернативными возможностями мы располагаем?Как можно прояснить и изменить ценности? Каковы цен-

ности руководителя компании?

15.1. Что такое ценности?

Каждый руководитель выбирает, что и как делать. Вы мо-жете принять решение, быть полностью поглощенным рабо-той или делать ровно столько, чтобы лишь кое-как перебиться.Выбор, который мы делаем, зависит от нашего воспитания,поведения и взглядов наших коллег и возможных последствий

263

наших действий. Обычно имеется несколько вариантов реше-ний, и выбор того или иного зависит от того, что мы считаемважным и правильным.

Ваши решения — то, что вы выбрали как важное и правиль-ное, — оказывают большое влияние на вашу жизнь, на то, как выотноситесь к окружающим, и на то, каким человеком вы станови-тесь. Эти решения, принятые в прошлом, определяют ваше по-ведение в настоящем, они становятся основой ваших ценнос-тей. Таким образом, ценности — это выбор того, что, по-ваше-му, является важным и стоящим.

КАКИМИ БЫВАЮТ ЦЕННОСТИ? Некоторые ценностиразделяются всеми членами общества или нации. Они распро-страняются и поддерживаются законами, средой, обычаями ивсеобщим одобрением. Во всех обществах естьлюди, чья рабо-та или роль состоит как раз в прояснении и поддержании цен-ностей. Работа руководителя во всех ее видах обязательно вклю-чает в себя вынесение суждений о том, что важно, а что нет.Далее приводятся некоторые из альтернатив, с которыми стал-кивается большинство менеджеров.

15.2, Список жизненных ценностей

Власть

Нужно ли относиться к ней с уважением?Нужно ли подвергать ее сомнению?Равенство половНужно ли относиться одинаково к мужчинам иженщинам?Должны ли женщины иметь особые привилегии?Может ли пол влиять на поведение человека на работе?ВозрастЗависит ли ваше отношение к людям от их возраста?Как ваше представление о возрасте влияет на ваше поведение?Профессиональное положениеНасколько вы уважаете мнение эксперта?Насколько сильно влияет на ваше мнение о человеке его

образование?

264

Отношение к рискуНе боитесь ли вы риска?Пойдете ли вы на риск, зная, что неудача повлияет не толь-

ко на вашу судьбу?Результат работы

Чем должно пожертвовать, чтобы добиться результата?Что вы считаете удовлетворительным результатом?Помощь другимДо какой степени необходимо помогать тем, кто оказался в

затруднении?, Должны ли люди отвечать за последствия своих поступ-

ков?До какой степени необходимо помогать слабым людям?Является ли оказание эмоциональной поддержки частью

вашей работы?Поощрения / наказанияНормально ли реагируют люди на наказания?Какой вид наказаний действует лучше всего?До какой степени можно навязывать образцы?Чем можно реально заинтересовать людей?ЗаконностьВсегда ли следовать духу закона?Всегда ли следовать букве закона?Выигрыш / проигрыш

Хотите ли вы победить?Что означает одерживать победу?Должны ли окружающие проигрывать?Насколько велики ваши шансы на выигрыш?Участие в управленииСтремитесь ли вы к «открытому» управлению?Насколько активно вы привлекаете к делу окружающих?Нужно ли делиться властью?Жизнь / работаКакую часть сил следует тратить на работу?Насколько важны для вас семья и друзья?Насколько важно для вас ваше здоровье?Удовольствие

265

Должна ли жизнь приносить удовольствие?Должна ли работа быть вам в радость?Важен ли для вас творческий подход к работе?ОткрытостьДо какой степени нужно заботиться о том, чтобы быть от-

кровенным?Полезно ли демонстрировать свою «слабость» окружаю-

щим?Руководитель, которому не ясны его ценности, не имеет

твердой базы для действий и склонен к принятию спонтанных исиюминутных решений. Поэтому целесообразно иметь тот илииной ответ на каждый вопрос о вышеназванных ценностях, дажеесли по мере накопления опыта эти ответы будут меняться.Процесс рассмотрения возможностей и прояснений вашей лич-ной позиции требует времени, но в качестве отдачи вы получи-те возросшую компетентность, твердость, решительность и со-лидность в поступках.

Ценности не являются чем-то, что можно увидеть, и поэто-му они ускользают от понимания. Их можно распознать, толь-ко изучая свои реакции и подходы, лежащие в основе вашегоповедения. Все еще слишком часто люди не чувствуют себя уве-ренными и спокойными в отношении своих ценностей и нехотят нести ответственность за последствия собственных ре-шений. Это становится более понятным при рассмотрении воп-роса о том, как вырабатываются ценности.

15.3. Выработка ценностных установок

Люди, принимая важные решения по поводу себя и других,формируютсвои основные жизненные позиции, которые име-ют фундаментальное влияние на всю их жизнь. Люди могутсчитать себя «в порядке» (ощущая себя «хорошо») или «не впорядке» (ощущая себя «плохо») и аналогично придают оценку«в порядке» или «не в порядке» окружающим. Четыре крайнихжизненных позиции, связанные с различными комбинациямиэтих оценок, можно описать следующим образом:

266

1. Я в порядке — вы в порядке. Люди, придерживающиесятакой жизненной позиции, в основном положительно отно-сятся к себе. В целом они считают жизнь обнадеживающей иприятной, склонны чувствовать себя удовлетворенными ею идовольствоваться тем, что имеют. Анализируя свое прошлое,они сосредоточиваются на приятных и радостных воспомина-ниях. Они положительно относятся к другим людям, считая,что от них можно многого добиться. Они не становятся сенти-ментальными или неразборчивыми, но ценят добрые отноше-ния, контакт с окружающими, исходящее от них одобрениесвоих поступков.

2. Я в порядке — вы не в порядке. Люди, придерживающиесятаксой жизненной позиции, в основном положительно отно-сятся к себе, но они чувствуют очень существенную разницумежду собой и окружающими. Они считают большую частьдругих людей несовершенными или худшими, чем они сами,находят, что окружающим не хватает таких важных качеств,как ум, честность, нравственность, привлекательность илиопытность. Люди этой жизненной позиции думают, что пре-восходят других, и стремятся демонстрировать это им и себе.Они могут выглядеть надменными, холодными, высокомер-ными. Таких руководителей обычно не любят.

3. Я не в порядке — вы в порядке. Люди этой жизненнойпозиции считают, часто у них есть существенная слабость илинедостаток из-за чего они уступают другим. Им не хватает оп-тимизма по отношению к себе. Эти люди не слишком нравятсясебе потому, что концентрируют свое внимание на слабостях,недостатках, несоответствии требованиям, неудачах —действи-тельных или воображаемых. Проблемы и разочарования слу-жат как будто специально для того, чтобы продемонстрироватьим, что они справляются с ними не так хорошо, как другие.

Других же они оценивают более высоко; считают, что ок-ружающие более значительны, зрелы, целеустремленны, талан-тливы и элегантны. Короче говоря, люди этой жизненной по-зиции смотрят на окружающих снизу вверх.

4. Я не в порядке — вы не в порядке. Люди этой позициимогут чувствовать себя подавленно, могут утратить веру в свою

267

способность создать себе приемлемые жизненные условия илиошушать удовольствие от жизни. Она не только низко ценятсебя, но воспринимают и окружающих как людей, также в томили ином смысле ущербных. Любые взаимоотношения ощуща-ются ими как сплошное разочарование. Эта позиция можетиметь крайне отрицательные последствия для личности, при-водя к утрате бодрости, сил и воодушевленное™.

Человек может найти оправдание для всех четырех жиз-ненных позиций. Всегда накапливаются данные, свидетель-ствующие, что его отношение к жизни оправданно. Эти оправ-дания часто собираются неосознанно, так что сам человек незамечает этого. Жизненные позиции оказывают большое вли-яние на поведение людей, которое кратко описывается в при-водимой ниже схеме.

Жизненная позиция

Я в порядке — вы впорядке

Я в порядке — вы не впорядке

Я не в порядке — вы впорядке

268

Те, кто придерживается такой позиции

Уверены в себеОтзывчивыПоддерживают добрые отношения сокружающимиВызывают довериеСпокойныОтзывчивы к измененное ситуации

Имеют раздутое самомнениеТрудны в общенииВыглядят надменнымиПодавляют другихПреувеличивают свою роль в работеНедостаточно уверены в себе

Склонны к отступлениюНе имеют достаточной убежденностиНе способны взять на себя инициативуНедооценивают свою роль в работеПоддаются стрессамНедостаточно энергичныСклонны к подавленностиНе способны проявлять настойчивостьСвыклись с неудачамиНедостаточно творчески относятся кработеВызывают отрицательныевзаимоотношения

АКТИВНЫЕ И ПАССИВНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ. Каждомучеловеку следует стараться стать более открытым и положи-тельно настроенным. Это особенно ценно для руководителей,ведь именно они ответственны за возбуждение в других жела-ния брать на себя инициативу и добиваться результата.

Те, кто принимает положительное отношение к жизни, за-интересованы в том, чтобы налаживать контакт с окружаю-щими, испытывать новое, хотят чего-то добиться. Они рас-сматривают каждую ситуацию как полную разных возможно-стей. Они стремятся пусть и не к самым серьезным, норасширяющим их возможности испытаниям, готовы к риску иэкспериментированию ради того, чтобы обеспечить собствен-ный рост и развитие. Они стремятся устанавливать обратныесвязи с окружающими и заинтересованы в открытых и лишен-ных характера эксплуатации отношениях с ними. Они в тече-ние своей жизни готовы изменяться, проходя периоды пере-оценки ценностей и адаптации к новым. Опыт тяжело даетсяим, потому что они глубоко переживают свои подъемы и спады.

Тех же, кто избирает отрицательное отношение, харак-теризует недостаток открытости и ограниченная подвиж-ность. Им трудно быть предприимчивыми, и они не способнывырваться из круга рутинных операций, не приносящих удов-летворения и не обеспечивающих саморазвития. Они избегаютриска и испытаний, или, напротив, такие люди иногда идут нариск, почти не думая о своем благосостоянии. Отношения сокружающими у них обычно поверхностны и отрицательны,они сопротивляются установлению обратных связей, общениес ними неплодотворно. Общая пассивность может у них сопро-вождаться неискренностью, стремлением поэксплуатироватьдругих и другими поступками, негативно влияющими на от-ношения с людьми.

В каждом человеке есть активная и пассивная сторона, ини одного нельзя полностью отнести к той или другой катего-рии. Вы сами можете решить, какую часть своей натуры выхотели бы поддерживать и поощрять. Подобное решение имеетфундаментальный характер, ведь если вам не удастся оценитьи поддержать активную сторону, то, соответственно, усилится

269

противоположная сторона. В поведении людей проявляютсяследующие типичные характеристики активности и пассивно-сти.

Характеристики активного человека Характеристики пассивного человека

Стремится к испытаниям Стремится избегать испытаний

Использует время и силы как доступные „ „^ ^ * Плохо использует время и силыему ресурсы

Находится в контакте со своими „ _Не имеет контакта со своими чувствами

чувствами

„ , Недостаточно отзывчив по отношению кПроявляет заботу об окружающихг ^ г; -т окружающим

Стремится быть открытым и искренним Способен на различные махинации

_ , Избегает того, что могло бы обеспечитьЗаботится о саморазвитии саморазвитие

Обладает четкими ценностными Не вполне понимает собственныеустановками ценности

Довольствуется не самы.ии высокимиУстраивает себе высокие стандарты .^ ^ образцами

Приветствует установление обратной ,, , ,г * •? г Избегает установления обратной связисвязи

Вникает в суть явлений Выбирает по внешни.» признакам

Терпим к противоположной точке зрения, ., , .г , ^ г Нетерпим к взглядам другихспособен ее использовать

Способен конструктивно использовать .. _ _ ^. " Негативно относится к конфликтамконфликтные ситуации

Дает свободу окружающим Ограничивает свободу других

В целом удовлетворен жизнью Избегает самоанализа

Как уже говорилось выше, ценности и личные жизненныепозиции вырабатываются под влиянием впечатлений на этапечеловека и в долгосрочной перспективе могут оказаться не-подходящими и даже разрушительными. Поэтому для взрос-леющих людей разумно проанализировать свои ценности и за-даться следующими вопросами:

Не являются ли мои ценности взаимоисключающими?Действительно ли я верю в то, что говорю?Есть ли у меня четкая позиция по важным для меня про-

блемам?

270

15.4. Как прояснить и изменить ценности

Существует четыре способа, с помощью которых люди ста-раются повлиять на ценностные оценки других людей:

1. Морализирование. Объявляют что-то хорошим, что-топлохим, используя любой авторитет, на который они могут со-слаться, для того, чтобы подкрепить свои слова.

2. Личный пример. Стараются поступать в соответствии сосвоими убеждениями, надеясь, что окружающие будут учитьсяна их опыте и используют их хороший пример.

3. Невмешательство. Позволяют другим вести себя так, каким хочется, не комментируя их поведение и не вмешиваясь внего.

4. Помощь в прояснении системы ценностей. Помогают дру-гим в выборе тех альтернативных ценностей, которые лучшеподходят им, обращая внимание на необходимость скорее изу-чения конкретной ситуации, нежели следования закостенев-шим образцам.

Помощь в прояснении ценностей помогает людям понятьсобственные позиции в отношении ценностей. Проясненныетаким образом ценности — это личные, предпочитаемые чело-веком ценности, имеющие последовательный и стойкий ха-рактер.

Процесс прояснения личных ценностей состоит из изученияи переоценки существующих ценностей и выявления позиции че-ловека по вопросам, которые ранее игнорировались. Зачастую этобывает трудно осуществить, поскольку на наши суждения вли-яют эмоции, явная нелогичность и противостоящие интересы.Глубокое погружение в сокровенные и довольно смутные взгля-ды, формирующие поведение людей, требует времени. Его зат-раты на размышление над собой урезаются, как только начина-ют требовать внимания острые проблемы текущего момента.Однако без затраты сил на эти цели не удастся продвинуться визучении проблемы «Кто я есть?»

Человек настойчивый в подобном изучении личных цен-ностей, добьется ясности и искренности, т.е. как раз тех ка-честв, которые необходимы руководителям, чья работа требует

271

готовности к принятию трудных решений и поддержания нор:

мальных отношений с окружающими. Последние же действи-тельно чувствуют, что общаются с человеком, работавшим надпрояснением своих жизненных взглядов, и в целом с уважени-ем относятся к этому. Таким образом, прояснение личных цен-ностей становится орудием повышения эффективности рабо-ты менеджера в полном стрессов и беспорядка мире.

ПРОЦЕСС ПРОЯСНЕНИЯ ЦЕННОСТЕЙ. Системати-зированное прояснение ценностей представляет собой процесспознания, но в отличие от других видов познания здесь боль-шая часть требуемых данных содержится внутри самого чело-века. Окружающие могут помочь вам прояснить ваши ценнос-ти, но окончательный выбор выделаете сами. Последовательноеприближение к нужному результату достигается в следующиепять этапов:

1. Решение быть правдивым. Ценности довольно трудновыявить, поэтому добиться изменений в себе можно толькоприняв решение быть максимально правдивым, даже если этозначит, что временами вы будете чувствовать себя глупым илинезрелым. Не взяв на себя такого обязательства, вы вряд лидобьетесь настоящих перемен.

2. Открытое выражение ваших сегодняшних взглядов. Выя-вить ценности можно лишь в результате их обсуждения, обду-мывания. Но это требует полного выражения ваших взглядовпо данному вопросу, даже если вам самому не нравится то, чтовы говорите, или вы находите эти взгляды непоследователь-ными. Необходимо знать, какова ваша позиция в настоящиймомент.

4. Анализ альтернатив. Прояснив ценности, вы можете об-наружить непоследовательность, противоречия в более общихподходах или общей системе ценностей. Логические или эмо-циональные противоречия должны послужить вам указаниемна необходимость более глубоко изучить эти вопросы.

5. Сопоставление с практическим образом действий. Зача-стую люди ведут себя вовсе не в соответствии со своими ценно-стями. Это говорит о том, что они далеко не убеждены в техумозаключениях, которые сделали, и, соответственно, должны

272

заново изучить, во что же они действительно верят. С другойстороны, может оказаться, что определенные изменения в сис-теме ценностей еще недостаточно сказались на поведении, что-бы изменить давние привычки. Оба объяснения допустимы,однако, во всяком случае, поведение, не совпадающее с декла-рированными ценностями, свидетельствует о необходимостидополнительной работы.

КАК РАБОТАТЬ НАД ЦЕННОСТЯМИ. Помощь в по-этапной работе над последовательном прояснением ценностейможет оказать ее обсуждение с окружающими. Для того чтобытакой диалог был плодотворным, необходимо вслушиваться вто, что говорят другие, и быть готовым изменить свою пози-цию, если она того заслуживает. Такие обсуждения также тре-буют особого внимания к себе. Внимательно вслушиваясь в то,что вы говорите, вы больше узнаете о своих взглядах, а также осиле и глубине своих чувств. Подобное обнародование своихвзглядов является частью процесса их прояснения, а правиль-но поставленные вопросы могут ускорить завершение второгоэтапа — открытого выражения имеющихся у вас ныне взгля-дов.

Размышление над собой помогает прояснить ценности, од-нако требуется и более «выразительный» подход. Мы отдаемпредпочтение письменному изложению своих взглядов и ценнос-тей. Легче всего начать с того, что написать слово «Я» в центребольшого листа бумаги, а далее записывать все ваши ценностив том порядке, в каком они приходят вам на ум. Если, с вашейточки зрения, имеется связь между отдельными пунктами, со-единяйте их линиями. Перечисляя, таким образом, ваши цен-ности, вы сможете изучить имеющиеся здесь пробелы, взаимо-наложения, явные несовместимости, а также те области, кото-рые хорошо или, наоборот, слабо развиты. Даже не будучидостаточно организованной, эта техника позволяет обнаружитьнечто неожиданное в самом себе и расширить понимание свое-го отношения к более общим жизненным проблемам.

Зачастую случается, что люди определяют свои ценности,но в реальной практике их игнорируют. Это может происходитьпотому, что люди высказывают взгляды, которые, как они ду-

18-ЯЗО 273

мают, им «полагается» иметь, а не те, которых они в действи-тельности придерживаются. Сколько раз вы произносили не-что более либеральное, мягкое, гуманное, чем ваши реальныечувства? Таким образом, прояснение ценностей связано с уста-новлением действительных, а не социально приемлемых ха-рактеристик. Необходимо реалистично оценить ваши ценнос-ти, даже если они разойдутся с вашими представлениями о том,как следует себя вести. Вслед за подобной честной оценкойстановится возможным тщательно изучитьимеющиеся возмож-ности и начать процесс изменений.

Прояснение ценностей проводится и для того, чтобы людимогли нести за них полную ответственность. Мы используемтермин «установка» в отношении ценностей, поскольку после-дние представляют собой точку зрения, крторой вы готовы твер-до придерживаться — которую будете защищать, за которуюбудете бороться и которую будете совершенствовать. Довольнопросто, однако, встретить действия, несовместимые с ценно-стной позицией человека. К примеру, руководитель, отстаива-ющий на словах дружественный и поддерживающий стиль уп-равления, на практике может принуждать своих подчиненныхк тем или иным действиям, проявлять свою власть над ними,манипулировать ими и преуменьшать их вклад в работу. По-скольку окружающие, как правило, внимательно наблюдаютза нашим поведением в кризисных ситуациях, они могут бытьпрекрасным источником информации о том, где и когда декла-рированные нами ценности не соответствуют требованиям мо-мента.

Новый опыт и самоизучение влияют на людей, и часть ихценностей претерпевает изменения, но происходит это не сра-зу. Серьезные сдвиги происходят лишь тогда, когда прежниеценности обнаруживают свою неадекватность ситуации иликогда они приводят к нежелательным результатам. Здесь сред-ством изучения того, к каким результатам приводят ваши цен-ности, является открытая обратная связь. Обнародуя свою цен-ностную позицию и получая ее оценки со стороны окружаю-щих, вы сможете понять, как они на нее реагируют. Было бынаивно отказываться от фундаментальных убеждений только

274

потому, что они подверглись критике, и было бы глупо сохра-нять представления, противоречащие опыту. Мы предлагаемвам, если вы хотите изучить свои ценности, участвовать в бе-седах с друзьями и коллегами, беседах, связанных с широким кру-гом принципиальных проблем. Для того, чтобы стимулироватьсвою мысль, вы можете использовать список ценностей, при-водимый в данном разделе. Нападая на позиции других илизащищая их, помните, что целью обсуждения является прояс-нение ваших мыслей, а не доказательство превосходства вашейпозиции.

ЦЕННОСТИ МЕНЕДЖЕРА. Руководители не изолиро-ваны один от другого в своей работе. На них оказывают влия-ние ценности, преобладающие в данной социальной группе,особенно взгляды и личное мировоззрение старших по должнос-ти руководителей. В связи с необходимостью придерживаться,по крайней мере до известного предела, стиля, принятого в кор-порации, у отдельных руководителей возникают проблемы.Соотношение между личными и корпоративными взглядамиможет варьироваться от поддержки до несогласия, например:

1. Полная поддержка корпоративных взглядов. В этой иде-альной ситуации все ваши силы направляются на поддержаниепринятого в компании подхода.

1. Согласие с корпоративными взглядами. Вы понимаетепозицию компании, и у вас не возникает проблем с ее поддер-жкой.

3. Способность мириться с корпоративными взглядами.Несмотря на определенные различия между вашими и корпо-ративными взглядами, вы можете мириться с подходом, при-нятым в компании. Возможно, вам удастся повлиять на него исделать его более совместимым с вашим.

4. Глубокое несогласие с корпоративными взглядами. В этойнаиболее сложной ситуации требуется поддержка взглядов,противоположных вашим установкам. Вам предоставляетсявыбор: неохотно принимать эти взгляды, скрыто противодей-ствовать им, игнорировать их, стараться повлиять на них илиуйти из компании.

У каждой возможности есть свои преимущества, но и свои

275

проблемы, В подобных конфликтах в вопросе о ценностях по-лезно предпринять шаги для прояснения корпоративной точ-ки зрения, поскольку эти конфликты могут возникать из-занепонимания или недостаточной информации.

Когда же менеджер вынужден выйти за рамки принятого вкорпорации поведения, находятся способы «поставить его наместо». В крайнем случае, человек может быть настолько «вконтрах» с корпоративными взглядами, что его наказывают.На практике это может означать ссылку в местный эквивалентсибирской каторги, а то и полное изгнание из системы. Подоб-ные конфликты помогают установить границы личного и кор-поративного и прояснить различие между ними. Иногда оказы-вается трудным сделать какой-либо выбор, поскольку откры-тая конфронтация грозит наказанием, уход может означатьвозникновение личных затруднений, а принятие чуждых взгля-дов нанесет ущерб вашим силам и жизнеспособности. В такойситуации есть момент, когда необходимо принять определен-ное решение и примириться с его последствиями.

15.5. Характеристики руководителя с размытымилибо с четкими ценностями

Те, кто демонстрирует размытые личные ценности, склон-ны к проявлению в своем поведении черт, приводимых в левойколонке; тех же, кто демонстрирует четкие личные ценности,более удачно описывают характеристики правого столбца.

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТ-СЯ В ЧЕТКИХ ЛИЧНЫХ ЦЕННОСТЯХ. Более всего нужда-ются в четких личных ценностях те руководители, которыеоказывают большое влияние на принятие стратегических ре-шений, занимаются урегулированием принципиальных воп-росов, отвечают за консультирование и развитие окружающих.Некоторые менеджеры часто принимают решение по пробле-мам, не имеющим заведомо «правильных» решений, и подобныерешения должны основываться на четко уясненных и последова-

ть

Размытые личные ценности Четкие личные ценности

Неспособен подвергнуть сомнению своиценности

Игнорирует данные, расходящиеся с егоценностями

Вообще не относится серьезно кценностным проблемам

Склонен к непоследовательности

Ведет себя вразрез с декларированнымиценностями

Не показывает своих взглядов

Считает чужие взгляды ложными

Жизненная позиция пассивна

Не желает занимать твердую позицию

Избегает установления обратной связиотносительно своего подхода

Избегает ответственности за своиценности

Не и.»еет представления о влияниидетского опыта на ценности

Часто подвергает сомнению своиценности

Изменяет ценности под влияниемнакопленных данных

Серьезно относится к вопросу о ценностях

Последователен

Ведет себя в соответствии сдекларированными ценностями

Оглашает свои взгляды для обсуждения

Стремится понять чужие взгляды

Активен в жизни

Твердо стоит на своем

Стремится к установлению обратнойсвязи

Готов отвечать за свои ценности

Изучал влияние детского опыта на своиценности

тельных убеждениях, которые эти руководители готовы пуб-лично защищать. Наиболее четких личных ценностей требуетработа руководителей, связанных с необходимостью подвер-гать сомнению собственные решения, часто осуществлять вы-бор, последовательно выдерживать определенный курс и про-являть высокую личную честность.

ГЛАВА 16. ЯСНОСТЬ В ВОПРОСЕ О ЛИЧНЫХЦЕЛЯХ

Характер современной жизни требует ясных и обоснован-ных целей. Чтобы угнаться за темпами общественных и про-мышленных перемен, расширением возможностей выбора, ос-лаблением традиций, каждому необходимо проводить тщатель-ную и регулярную переоценку своих целей. Этот процесс

277

становится важным и трудным под влиянием многих совмест-но действующих факторов:

Изменяющиеся ожидания относительно качества жизниБыстро развивающаяся технологияФинансовые и экономические потрясенияМеняющаяся цена энергоресурсовПонятно, что подобные глубокие изменения влияют на

людей большинства профессий. Несмотря на то, что люди немогут контролировать внешние события, можно научиться об-ращаться с теми возможностями и альтернативами, которыепредоставляет наша жизнь. Ясность в вопросе о личных целях— это основное средство осуществления большинства этих воз-можностей.

Исправление процесса формирования личных целей можетбыть довольно трудным делом, но оно глубоко сказывается наежедневной жизни руководителя. Все люди отличаются друг отдруга, каждый действует в уникальной среде, поэтому работапо прояснению целей должна иметь личный характер.

Улучшить свой подход кустановлению личных целей мож-но, ответив на приводимые шесть вопросов, которые обсужда-ются в следующей части этой главы.

1. Какая жизненная позиция помогает руководителям в ус-тановлении своих целей?

2. Каковы принципы установления целей?3. Для чего нужно ставить себе цели?4. Как можно ставить себе цели?5. Что нужно делать, если что-то не получается?6. Способны ли вы помочь окружающим устанавливать эф-

фективные цели?

16.1. Выбор целей: жизненная позиция

Добивается ли руководитель личных успехов и возрастаетли его заинтересованность в деле, если он берет на себя ответ-ственность? Многие менеджеры слишком погружаются в ра-боту, испытывая перегрузки. В этом случае последовательная

278

работа сменяется надрывными импульсами.Играя ведущую роль в принятии решений на предприятии,

руководитель чувствует себя важным и нужным человеком. Всеэто привлекательно, но отбирает много энергии и может плохоотразиться на частной жизни.

Не имея ясности в выборе направления деятельности, ме-неджер часто испытывает недостаток твердости и решительно-сти. Незамеченные реальные возможности упускаются, а на нестоящие внимания мелочи и побочные вопросы уходит массавремени. Не имея критериев оценки возможностей и расста-новки их по важности, невозможно использовать ограничен-ные ресурсы времени эффективно. Менеджер, желающий бытьсильным и активным, должен устанавливать и регулярно уточ-нять личные и профессиональные цели, причем делать это мак-симально объективно, что само по себе задача нелегкая.

ПРИНЦИПЫ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ. Некоторые людинастолько сильно втягиваются в процесс выполнения задач,что утрачивают представление о смысле своей деятельности.Как говорят, фанатик — это тот, «кто удваивает свои усилия,потеряв из виду цель». Смысл установления целей заключаетсяв том, чтобы сконцентрировать внимание на желательныхрезультатах. Для обозначения желательных результатов ис-пользуются различные термины, например, цели, подцели, за-дачи, результаты; здесь, однако, не имеет смысла анализиро-вать использование этих терминов и различия между ними.

Когда опытных руководителей просят привести несколькопримеров целей, они обычно говорят о результатах, которыхнеобходимо добиться, но их слова при этом могут быть настоль-ко туманными и неточными, что понять, что же они называютцелью, нелегко. Поэтому полезно изучить характеристики хо-рошо определенной цели.

Цель можно определить как «нечто, увязанное со временеми измеримое в смысле состояния». Эти характеристики можноизучить на примере следующих заявлений и личных целях:

Добиться должности генерального директора к концу годаСтать квалифицированным руководителемБольше рисковать в работе

279

Четыре раза в неделю совершать утренние пробежки в те-чение 30 минут

Добиться большего признания в работеВ каждом из этих заявлений говорится о том, чего хотелось

бы добиться, но между ними есть два вида отличий. Во-первых,часть заявлений содержит временной предел для достиженияцелей, другие заявления в смысле времени открыты. Во-вто-рых, одни заявления крайне определенны (четыре раза в неде-лю совершать утренние пробежки в течение 30 минут), другиеимеют более общий характер (добиться большего признания вработе). Наиболее полезные заявления о целях одновременно иопределенны, и увязаны во времени.

Многие менеджеры считают, что личные цели помогаютдобиться больших перемен, если они отвечают следующим кри-териям:

Человек чувствует себя лично заинтересованным в их дос-тижении

Возможно успешное продвижение к ним малыми шагамиУстановлены временные пределыЧетко установлен конкретный конечный результатПостановка целей помогает людям решать, что наиболее при-

емлемо и полезно в данной ситуации. Не имея целей, люди частооказываются во власти случайности или прихотей других лю-дей. Однако простое наличие целей не обеспечит магическогорешения всех проблем. При установлении целей стремятся пре-дусмотреть возможное будущее, но поскольку обстоятельствачасто меняются, цели, поставленные в прошлом, становятсянеуместными или недостижимыми. Это особенно характернодля политики, которая, как и управление, представляет собойискусство возможного. Говорят, что «неделя для политики боль-шой срок», поскольку новые факторы могут быстро и ради-кально изменить ситуацию. Постоянство и важность целей вжизни человека или компании бывают различными. Некото-рые цели имеют фундаментальный характер и сохраняются напротяжении жизни поколений (например, стремление к при-были); другие цели более поверхностны и имеют временныйхарактер.

280

Всем известно, что легче установить цели, чем достичь их.Многие решения, принятые на Новый год, превращаются вничто ко второй неделе января. Многие небрежны и нереалис-тичны в установлении себе целей, потому что слишком легкоотносятся к своим обязательствам и готовы в любой моментзабыть о них. Поведение человека, эффективного в постанов-ке целей, характеризует тщательное изучение возможных обя-зательств и реальности их выполнения, прежде чем он возьметих на себя. Такой человек ответственно относится к своим обя-зательствам и к усилиям, требуемым для достижения целей,какие бы трудности ему ни встретились. Подобное отношениетакже ценно, если оно распространяется и на цели, принятыесовместно с окружающими.

Цель, сформулированная в общем виде, может служитьполезным руководством, но она не всегда способна привлечьвнимание к тому, что нужно сделать, чтобы добиться успеха.Вот несколько примеров личных целей, сформулированных вобщем виде:

Быть удачливым в работеИметь хорошие отношения со своей рабочей группойПолучать удовольствие от занятий спортомЭти заявления недостаточно определенны, не увязаны с.

временем, хотя указывают на общую цель и область, в которойдолжно добиться успеха. Для того чтобы подобные заявленияоказались полезными, они должны быть превращены в нечто бо-лее конкретное с помощью вопросов о том, как этих общих целейможно достичь, и постановки конкретных задач, четко распи-санных во времени.

16.2. Зачем нужно ставить себе цели

Установление целей позволяет приобрести критерии, по-зволяющие судить, важно ли то, что вы делаете. Не имея целей,люди обычно тратят силы на ерунду. Они часто начинают чув-ствовать себя деморализованными или расстроенными и не-критически воспринимают чужое мнение. Конечно, люди мо-

281

гут оказать помощь в прояснении или установлении целей длясвоих подчиненных, но те, кто сам несет ответственность засобственные распоряжения и стандарты,'чувствуют себя уве-реннее и более способны распоряжаться своей судьбой. Чембольшую ответственность они несут, тем больше их чувствосамоуважения.

Противоречивые требования и возможности досаждаютмногим руководителям. Необходимость рисковать может про-тиворечить стремлению к безопасной жизни; семейные обязан-ности — карьерным устремлениям и требованиям, присущимработе руководителя. Над людьми, не имеющими четких лич-ных целей, обычно господствуют требования момента. Какправило, они не добиваются целей, менее популярных или неподдержанных другими людьми. Установление целей помога-ет нам ограждать себя от требований, предъявляемых ситуациейили другими людьми, добиваясь целей, важных для нас лично.

Даже в подвижной и меняющейся обстановке существуютвозможности для развития карьеры в личных достижений. Ру-ководителям полезно время от времени анализировать цели сво-ей карьеры. Это особенно важно, когда одни отрасли промыш-ленности оказываются в упадке, а другие, наоборот, процвета-ют. В следующем десятилетии возникнет новый спектрменеджерских постов, а многие из существующих станут не-нужными.

Подвергая анализу цели своей карьеры, необходимо оце-нивать два фактора. Во-первых, в организации, где вы работае-те, могут сложиться различные пути замещения высших уп-равленческих постов. Эти пути могут ограничивать вашивозможности вплоть до того, что нам придется сменить органи-зацию, отрасль, в которой вы работаете, или даже страну, в ко-торой вы живете. Во-вторых, особенно важны для карьеры вашиличные желания, ограничения и таланты. При анализе целейсвоей карьеры необходимо ответить на некоторые ключевыевопросы:

Какого уровня дохода я хочу добиться?Насколько важна для меня мощь организации?Какого профессионального положения я хочу добиться?

282

Насколько важную роль играют творческий подход и ин-новации в моей работе?

Какими будут вероятные судьбы моей отрасли в следую-щие 10 — 20 лет?

Если бы я был предпринимателем, организацию какой ве-личины я бы выбрал?

Заставляет ли меня что-либо жить и работать в этой стране?Хотел бы я, чтобы меня помнили в будущем, и если да, то за

что?Начав отвечать на эти вопросы, вы прибавите ясности в

вопросе о своих решениях, что увеличит степень вашего конт-роля над собственным будущим. Хотя могут возникнуть нео-жиданные возможности, которые изменят тот выбор, которыйстоит перед вами, но если уж вы имеете общее направление,легче определиться, когда сказать «да», а когда «нет».

В жизни руководителя есть этапы, когда ему особенно не-обходимо прояснить свои личные цели. Обычно эти этапы со-впадают с возрастными рамками, например:

Этап 1: 20 — 24 Начало карьерыЭтап 2: около 30 лет Приобретение определенной

компетентностиЭтап 3: около 40 лет Анализ достижений и рассмотре-

ние возможностей для переменЭтап 4: около 50 лет Подведение итогов карьеры и

подготовка выхода в отставкуЭтап 5: около 60 лет Переход к нерабочей жизни

Важность прояснения личных целей возрастает, если выосуществляете один из этих жизненных шагов. В то же времятворческий подход к жизни требует от вас постоянной откры-тости всему неожиданному и готовности осуществлять ана-лиз и поиск лучших решений, достижимых в тот или иной мо-мент.

Рассмотрите три временных промежутка для установленияцелей: следующие шесть месяцев, следующие два года и после-дующие годы. Когда вы почувствуете себя готовым, попро-

283

буйте подготовить письменное изложение своих целей. Напе-чатайте его и регулярно рассматривайте их выполнение. Выможете проверить реалистичность своих целей, поскольку те-перь они записаны, двумя путями.

Осуществляя проверку в отношении своего прошлого. Про-анализируйте свое прошлое и выясните, многого ли вы доби-лись и насколько сильно развились. Вряд ли вы можете ожи-дать большого увеличения темпов своего личного роста.

Осуществляя проверку совместно с друзьями. Окружающиехорошо вас знают, и, таким образом, можно создать полезнуюобратную связь. Некоторые близкие вам люди могут иметь за-конный интерес в том, чтобы видеть вас в определенной роли,поэтому их предположения могут быть основаны на их соб-ственных потребностях, а не на ваших. Устраните возникшеесмещение, попросив отзывы как от коллег, так и от професси-ональных консультантов.

Вкратце: установление личных целей необходимо по сле-дующим причинам:

Может ли быть осознан имеющийся в отношении карьерывыбор.

Вы убедитесь в правильности избранного вами пути.Сможете лучше оценить уместность ваших действий и опыта.Можно будет убедить окружающих в верности вашей точки

зрения.Это придаст вам дополнительные силы.Вам удастся укрепить ваше чувство порядка и покоя.Возрастет возможность достижения желательных результа-

тов.

16.3. Как нужно ставить себе цели

Обычно цели устанавливаются на определенный период,поэтому полезно понаблюдать за процессом их определения,утверждения и приведения в действие.

ШАГ ПЕРВЫЙ: ПРОЯСНЕНИЕ ВАШИХ ПОТРЕБНО-СТЕЙ. Очень полезно устанавливать цели в ситуации, которая

284

вас не удовлетворяет или может такой стать. Всемлюдям необ-ходимо дышать, но избыток воздуха не дает им задумыватьсянад своим дыханием. Однако люди, оказавшиеся запертыми наподлодке в погруженном состоянии, где не хватает воздуха,должны немедленно поставить себе цель получить достаточ-ный запас воздуха как можно быстрее.

Установление личных целей требует анализа текущей ситу-ации и ответа на вопрос, чего вы хотели бы добиться. Это тре-бует воображения и определенной свободы от тех необосно-ванных ограничений, которые ранее были приняты без всякихвопросов.

ШАГ ВТОРОЙ: ПРОЯСНЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ.Большинство руководителей осуществляет выбор из ряда воз-можностей во всех сферах жизни. Некоторые из этих возмож-ностей могут противоречить вашим ценностям или вызыватьизбыточные трудности для тех, кто вас окружает. Однако, покрайней мере теоретически, здесь имеется выбор и доступныопределенные возможности.

Первый шаг в прояснении возможностей состоит в уста-новлении как можно большего их числа. Этого частично можнодобиться напряжением собственной мысли, но расширить спи-сок можно путем изучения ситуации и привлечения окружаю-щих. Например, рассмотрим случай с человеком, изучающимвозможности смены работы. На поверхности лежат возможно-сти, которые можно обнаружить в работе, сходной с той, кото-рую он ныне выполняет. Однако имеется также и множестводругих возможностей. Например, вы можете стать почтальоном,поваром или торговцем оружием. Разумный выбор нельзя осу-ществить, пока не установлены все имеющиеся возможности.

ШАГ ТРЕТИЙ: ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ О ТОМ, ЧТОВАМ НУЖНО. Списка возможностей недостаточно; необхо-димо знать, к чему вы стремитесь и чего хотите добиться. Этоможет показаться очевидным, но определить, что вам нужно,не всегда просто. Необходимо ответить на три ключевых воп-роса:

Что является для вас важным?На какой риск вы готовы пойти?

285

Как ваши решения повлияют на окружающих?Первый вопрос («Что является для вас важным?») связан с

определением ваших личных ценностей и позиций.Второй вопрос («На какой риск вы готовы пойти?») помо-

гает вам определить личные границы и пределы, влияющие наваш выбор. Вы можете решить, что некоторые возможностислишком рискованны, и предпочтете обратиться к методам дей-ствий с более надежными результатами. Оценка рискованности— это важный шаг, но она часто затрудняется тем, что мы большетревожимся из-за возможного риска, чем ситуация того заслужи-вает. Это заставляет людей избегать рискованных возможнос-тей, даже не оценив реальную степень риска.

Третий вопрос («Как ваши решения повлияют на окружаю-щих?») направлен на изучение последствий ваших решений длялюдей, связанных с вами. Лишь очень немногие люди свобод-ны от всех связей с другими. Обычно люди опутаны сетью вза-имосвязанных отношений и обязанностей. Ваши решения от-зываются на других, и в свою очередь их решения — на вас. Мыне хотим сказать, что реакция других людей должна во всехслучаях не давать вам вести себя так, как вы хотите. И все женаиболее гуманный метод решения проблем — тщательно изу-чить, кто может быть затронут вашими решениями, и определить,стоит ли то, что вы получите, затрат, связанных этим влиянием наних. Обсуждение ваших идей и возможных действий с теми,кого они, вероятно, затронут, а также наблюдение за их реак-цией помогут сделать трудные решения более точными.

ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ: ВЫБОР. Когда вы наконец опреде-лили диапазон имеющихся возможностей и прояснили вашипотребности и желания, необходимо сделать выбор. Осуществ-ление выбора на самом деле представляет собой интересныйопыт. Практически вы заявляете, что направите ваши усилияна данное, а не иное направление. Но можетбытьтак, что имен-но последнее привело бы вас к более удовлетворительному ижеланному результату. Возможно, вы осуществили неверныйвыбор и окажетесь втянуты в борьбу за успех в крайне небла-гоприятных обстоятельствах. Не существует методов, позво-ляющих гарантированно устранять риск неверных решений.

286

Все, что вы можете сделать, — это выбрать наиболее привлека-тельный и многообещающий вариант, сознавая, почему вы из-брали именно его.

Установление цели представляет собой активный шаг, по-этому в момент осуществления выбора вы берете на себя обяза-тельство, что избранный образ действий обеспечит удовлетво-рительный результат. Это означает, что вы осуществите и сле-дующие шаги и направите свои силы и навыки решения проблемна то, чтобы оправдать свои обязательства.

ШАГ ПЯТЫЙ: УТОЧНЕНИЕ ЦЕЛИ. Некоторые целивыражены в общем виде, как, например: «Я хочу больше рис-ковать в моей работе». Подобные утверждения настолько нео-пределенны, что они, вероятнее всего, так и останутся благиминамерениями, если не будут конкретизированы. Для того, что-бы подобную общую задачу можно было превратить в програм-му действий или в реальную цель, необходимо предложить рядболее конкретных шагов.

Цели полезны в качестве напоминания о том, для чего пред-принимаются действия. Зачастую для достижения одной целинеобходим целый ряд разных действий, так что легко потерятьиз виду желательный конечный результат и пофузиться в те-кучку. Если это случается, руководитель обычно может часамиработать, напрягая все силы, чтобы добиться успеха, и все же унего мало что получается. Сопоставление логических связеймежду общими задачами и конкретными рабочими целями по-могает сократить излишние усилия.

ШАГ ШЕСТОЙ: УСТАНОВЛЕНИЕ ВРЕМЕННЫХ ГРА-НИЦ. Время — это ресурс, с которым можно разумно обра-щаться, но которым можно и серьезно злоупотреблять. Зани-маясь слишком многим одновременно, трудно добиться резуль-тата во всем, поэтому вы должны выбрать, как распределитьвремя, при этом важен и способ, которым вы осуществляетеподобный выбор. На распределение времени влияет много фак-торов, в том числе следующие:

Обычные требования работы.Чрезвычайные или дополнительные требования, возника-

ющие в работе.

287

Ожидания окружающих.Личные надежды и стремления.Чувство долга и уже взятые на себя обязательства.Привычная практика.Достаточно заметить, что, поскольку многие решения отом

или ином использовании времени принимаются неосознаннои инстинктивно, время зачастую тратится без какой-либо оцен-ки реальной полезности таких затрат. Люди должны относить-ся к времени как к ценному ресурсу, подобному деньгам в банке.Время предоставляет возможности, и управление временемобеспечит расширение этих возможностей.

Цели, содержащие направление действий, должны такжеуказывать скорость движения. Это необходимо для того, что-бы люди могли хорошо распределить свое время и другие ре-сурсы. Если цель не имеет временных границ, нет и никакойвозможности следить за своими успехами.

ШАГ СЕДЬМОЙ. КОНТРОЛЬ СВОИХ ДОСТИЖЕНИЙ.Для того, чтобы следить за своими достижениями, необходимонайти какую-либо меру успеха, и чем менее четко определенапроблема, тем труднее измерить продвижение. Однако найтисредства, чтобы его оценивать, очень важно, поскольку объек-тивные измерители необходимы, даже если они требуют жест-кого порядка. Есть комплексные цели, например, связанные сразвитием карьеры, в которых невозможно сразу провести та-кое измерение полностью. Оценка степени достижения подоб-ных комплексных целей проводится пошагово.

Семь шагов, которые вам предложены, могут послужитьконтрольным средством для прояснения ваших целей. Задав себевопрос, какой из этих шагов вы чаще всего пропускаете илинеудовлетворительно выполняете, вы получите основу для пе-ресмотра своих подходов и развития новых навыков.

16.4. Оценка своего продвижения по службе

Люди постоянно стараются предугадать будущее и сделатьтак, чтобы все происходило в соответствии с их желаниями.

288

Однако будущее редко совпадает с ожиданиями людей, и обыч-но самые лучшие планы оказываются непригодными. Суще-ствует еще одна опасность, связанная с установлением целей:заранее предопределенные эталоны, схемы поведения ограничи-вают свободу гибкой и непосредственной реакции на возникаю-щие ситуации. Слишком жесткие цели, становясь навязчивы-ми, мешают получению опыта. Установление целей привноситв жизнь людей элемент директивной плановости. Нельзя до-пускать, чтобы попытки установления ясных целей подавлялинепосредственность и ограничивали свободу реакции на новыеситуации. Наоборот, наилучшим образом определенные цели— это те, которые позволяют быть более открытым по отноше-нию к имеющимся впереди возможностям. Если жестко пред-писанные цели подрывают непосредственность реакции, зна-чит, бесплодное планирование вытеснило творческий подход.

Обнаружив, что ваши цели не достигнуты, используйте сле-дующий вопросник для выяснения возможных причин:

Действительно ли ваши цели важны для вас? Цели, в кото-рых действительно не заинтересованы, обычно не достигаются.

Реальны ли ваши цели? Бывает, что люди устанавливают цел и,которых почти невозможно добиться, а потом удивляются сво-ей неудаче.

Вложили ли вы в достижение целей достаточно сил и внима-ния? Вполне достижимые цели могут быть нереализованы из-за того, что к преодолению препятствий не было приложенодостаточно усилий.

Сохраняют ли ваши цели актуальность? Возникновениеновых обстоятельств может сделать некоторые ваши цели уста-ревшими.

Достаточно ли вы привлекали к делу окружающих? Без по-мощи и поддержки многие проекты обречены. Установлениена ранних этапах работы взаимосвязей с окружающими помо-гает продвижению вперед.

Не слишком ли рано вы сдались? Во многих случаях люди«признают себя побежденными» слишком рано, когда настой-чивость могла бы привести к успеху.

Профессиональной заботой менеджера является проблема

289

выживания, и во враждебной среде они обучаются тому, какзащищать себя. Менеджеры чувствуют себя более уязвимыми,когда перед ними ставят четкие цели, ведь они знают, что по-пасть в подвижную мишень труднее. В этом случае они знают,чего от них ждут, и что, если результаты не будут соответство-вать ожиданиям, их тут же пригвоздят к позорному столбу.

16.5. Общие ограничения при выборе целей

Как и большинством других методов управления, установ-лением целей можно злоупотребить, но руководители могутиспользовать преимущества создаваемой ими дисциплины длятого, чтобы взбодрить людей, восстановить осмысленность ра-боты и эффективно использовать время. Мы находим, что шан-сы на успех при установлении целей возрастают, если удаетсяизбежать следующих потенциальных слабостей:

1. Недостаток реализма. Цели должны быть достижимы,хотя предпочтительно, чтобы они требовали некоторого напря-жения возможностей человека.

2. Неопределенные временные рамки. Хорошо установлен-ные цели содержат временные рамки их достижения. После-дние могут периодически пересматриваться.

3. Отсутствие измеримости. Всегда, когда это возможно,цели должны быть выражены в измеримых понятиях. Это по-зволяет четко оценивать достигнутое.

4. Неэффективность. Цели имеют смысл только в том слу-чае, если они явно вписываются в более общие задачи работы.Поэтому основным критерием здесь является эффективность,а не эффектность, и такие цели должны иметь свое место взадачах организации

5. Недостаток совместной заинтересованности. Люди,объединившиеся для совместной работы ради достижения об-щей цели, могут получать дополнительные силы от работы вгруппе. Зачастую, однако, цели навязываются и принимаютсятолько нехотя; в результате не удается включить в дело бодря-щее одушевление разделяемой с другими заинтересованности.

290

6. Конфликты с другими. Зачастую цели индивидуальнойили групповой работы определяются таким образом, что онипротиворечат друг другу. Способов преодоления этих конф-ликтов немного, и масса усилий тратится впустую.

7. Недостаток информированности. Большие организацииособенно уязвимы к сбоям в распространении информации.Совет директоров устанавливает цели, часто выраженные вфинансовых показателях, но затем не информирует об этом.Возможно, какие-то фрагментарные известия просачиваютсяк подчиненным, но им недостает убедительных целей, выра-женных в общечеловеческих понятиях.

8. Использование в качестве наказания. Установление целейможет использоваться для преследования и наказания людей.Когда подобная философия широко распространяется, процессустановления целей воспринимается отрицательно и искусносаботируется.

9. Недостаток анализа. Большим преимуществом установ-ления целей является создание основы для систематическогоанализа. Проведение консультаций позволяет обучать людей,в результате чего происходят изменения в ресурсах и системах.

Цели задают направление движения. Полезно представитьсебе большое океанское судно. Хотя на нем есть все необходи-мое, чтобы перевезти тяжелый груз с одного континента на дру-гой, оно не может двигаться без руля. Цели — это и есть руль виндивидуальном и групповом движении. Без него имеющиесяспособности неверно направляются и, соответственно, тратят-ся зря.

16.6. Характеристики руководителя с четкимиили с нечеткими личными целями

Согласно нашим наблюдениям, руководители с нечеткимиличными целями проявляют в своем поведении характеристи-ки, приводимые в левой колонке, а имеющие четкие цели — вправой.

291

Смутные личные цели Четкие личные иелн

Не уточняет стоящих перед ним задач Уточняет стоящие перед ним задачи

Склонен менять направленность ,-. ,^ Последователен

прилагаемых усилии

Не способен измерить свое продвижение Регулярно оценивает свое продвижение

Избегает установления временных границ Устанавливает временные границы

Не и.»еет четкого представления о Изучает возможности развития своейвозможностях развития своей карьеры карьеры

Избегает риска Идет на рассчитанный риск

Принимает туманные цели Проясняет цели

Не поддерживает удовлетворительного „ ,, ,г , .. Поддерживает удовлетворительноеравновесия между частной жизнью и лг , •' , раннонесие междуработой жизнью и работой

Не планирует развития своей карьеры Планирует развитие своей карьеры

Испытывает нехватку навыка постановки ..Умело устанавливает цели

целей

Не имеет общих с окружающими целей Имеет общие с окружающими цели

Плохо использует время Хорошо использует время

Плохо распределяет силы Хорошо распределяет силы

Неэффективно делегирует полномочия Эффективно делегирует полномочия

Субъективен в оценке подчиненных Объективен в оценке подчиненных

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТ-СЯ В ЧЕТКОСТИ ЛИЧНЫХ ЦЕЛЕЙ. Как об этом уже гово-рилось ранее, руководителям в течение всей жизни крайне не-обходимо прояснять свои личные цели, в особенности передвступлением в один из пяти главных жизненных этапов. Ещебольшее значение приобретает прояснение целей в момент, ког-да вы непосредственно вступили в эти этапы. Смысл творчес-кого подхода к жизни состоит в сохранении открытости поотношению к неожиданному, которую можно усилить за счетсистематического анализа целей и поиска наилучших среди име-ющихся возможностей.

Четкие личные цели требуются руководителям, действи-тельно способным влиять на свою карьеру и считающим своюнынешнюю работу неудовлетворительной. Руководитель, укоторого отсутствуют возможности для саморазвития и новыхдостижений, должен рассмотреть свои цели и сделать выбор.

292

Четкие личные цели также важны для руководителя, испыты-вающего трудности в достижении удовлетворительного равно-весия между отдыхом, семейной и деловой жизнью.

ГЛАВА 17. НЕДОСТАТОК ТВОРЧЕСКОГОПОДХОДА

Недостаток творческих способностей может серьезно по-дорвать эффективность менеджера. Некоторые из них дума-ют, что им лично как раз не хватает таких способностей и чтовообще это качество довольно редко встречается в людях. Та-кой взгляд на творческие способности сам по себе является не-творческим. Творческий подход проявляется людьми во всехсферах жизни.

Учитель находит новый способ донести до учащихся идеюфотосинтеза;

Железнодорожный чиновник находит новый способ укра-сить станции;

Бизнесмен находит более простой способ упаковки товара;Жена соединяет домашнюю работу с гимнастическими уп-

ражнениями.Можно привести тысячи примеров, как в разной — боль-

шей или меньшей—степени люди проявляют творческий под-ход. Жаль, что многие позволяют своим новаторским способ-ностям вянуть, не осознавая «свой творческий потенциал».

В этой главе мы излагаем два основных подхода к наращи-ванию личных творческих способностей. Во-первых, мы изу-чим препятствия, ограничивающие ваши творческие способ-ности. Во-вторых, мы исследуем, как можно систематизиро-вание применять творческие методы к решению проблем. Вглаве также излагаются некоторые идеи, связанные с приме-нимостью творческого мышления в деятельности рабочих группи организаций, а завершается глава исследованием возможнос-тей наращивания творческого вклада.

293

17.1. Барьеры для творческого подхода к работе

Как только вы осознаете, что обладаете куда большими воз-можностями, чем те, которыми вы пользуетесь, следующимважным шагом в вашем личном развитии должно быть выяв-ление и устранение препятствий, ограничивающих ваши при-родные способности.

Мы выявили семь главных факторов, которые ограничива-ют или сводят на нет ваша творческие способности или способ-ности ваших друзей. Может быть, вы знаете и о других. Ответь-те на следующий вопрос, не заглядывая дальше в книгу: какиепрепятствия не дают мне проявлять творческий подход? Запи-шите ответ в оставленном для него ниже месте или на отдель-ном листе бумаги и постарайтесь привести не менее семи по-тенциальных препятствий. Тогда вам удастся сравнить своисоображения с нашими, и, таким образом, объединенные резуль-таты будут более ценными, чем те, которые мы получили, ра-ботая по отдельности.

Препятствия, не дающие мне проявлять творческий подход:1

2

3456. ;7Вы заполнили все семь позиций? Если нет, вы, наверное,

сдались слишком рано. Вспомните о первом, с нашей точкизрения, препятствии — человеческой лени — и закончите работу!

1. ЧЕЛОВЕЧЕСКАЯ ЛЕНЬ. Творчество требует времени иусилий. Преждевременное ослабление усилий не позволяет ус-транить препятствия, мешающие творческим достижениям.Чтобы посвятить время творческим усилиям, нужна дисцип-лина, а зачастую требуется и преодолеть скуку. В творческихзадачах часто встречаются подлинные трудности и почти нере-шаемые проблемы, но если не поддаться лени, можно испытатьи освоить различные ступени творчества.

294

2. УСТОЯВШИЕСЯ ПРИВЫЧКИ. У всех людей выраба-тываются стереотипы в движениях, работе, манерах и мышле-нии, но привычки могут стать врагами творчества. Необходимоизучать устоявшиеся привычки, и здесь может быть очень по-лезным средством вопрос «Почему?». Вернитесь к нашим ос-новным принципам, исследуйте процесс мышления, которыйраньше казался вам вполне логичным, и вы сможете решить,остаются ли они такими же эффективными ныне.

3. ИЗЛИШНЯЯ НАПРЯЖЕННОСТЬ. В своих творчес-ких усилиях мы часто сталкиваемся с чувством неуверенностии смущения. Ведь, почти по определению, перед началом не из-вестен конец, и нехватка такой уверенности вызывает излиш-нюю напряженность. Ее испытывают и физически, и эмоцио-нально, ведя себя так, как будто защищают себя от реальнойугрозы. Жесткие реакции, ощущение внешнего давления истресса — все это не дает полностью раскрыть в творческомпроцессе эмоциональные возможности и силу воображения.Люди, находящиеся в напряженном состоянии, стараются дер-жаться каких-либо хорошо известных им вещей, и в результатеих силы и энергия используются не полностью. Оба эти фак-тора затрудняют творческие усилия.

4. ОСЛАБЛЕННАЯ ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ. Гово-рят, что ни одно из значительных свершений не имело бы мес-та, не будь осознанного стремления к переменам. Творческиедеяния питаются желанием стать другим. Стремление к но-вому может возникнуть как внутри самого человека, так и подвлиянием внешних причин. Например, последние войны выз-вали к жизни фантастические достижения в таких различныхобластях, как нейрохирургия, шпионаж, фотография и журна-листика. Чтобы быть творческим, человек должен чувствоватьпотребность в переменах, осознавая недостатки того, что онделал раньше, и стремясь к лучшему.

5. НЕДОСТАТОЧНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ. Некоторые изнаиболее важных открытий не были сделаны людьми, которыене могли нормально прожить свою жизнь из-за таких препят-ствий, как болезни, заключение в тюрьму или даже временнаяпотеря репутации. Для большинства людей нормально жить

295

означает наполнять свою жизнь обыденными делами, погло-щающими большую часть их времени и сил; в их жизни редковстречаются возможности для нововведений. Для других при-вычные формы творчества требуют внешних ресурсов и помо-щи. И если последних не хватает, для них оказывается практи-чески невозможным сбор необходимых данных или организа-ция экспериментов. Здесь необходима уверенность в себе,которая является важной частью творчества, поскол ьку уме-лое распоряжение временем, силами, ресурсами, организацияподдержки играет существенную роль в творческом процессе.

6. ИЗЛИШНЯЯ СЕРЬЕЗНОСТЬ. Чтобы выразить себя втворчестве, часто необходимо «поиграть» с идеями; иногда ис-комое решение находится среди самых эксцентрических и не-мыслимых предположений. Подобная восприимчивость к нео-бычному несовместима с излишней серьезностью и постоян-ной заботой о том, чтобы быть рациональным. Нехваткаигровой установки в вашем подходе одновременно затрудняетобщение с окружающими. Радость от возникновения новой идеиодухотворяет, а слишком серьезный отклик лишает идеи ихсилы, не давая им наполнить энтузиазмом окружающих.

7. ПЛОХАЯ МЕТОДОЛОГИЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ.Ослабляет творческие усилия нехватка подходящего или эф-фективного метода решения проблем. Хотя, по определению,творческая работа требует новаторского мышления и ее мож-но структурировать, увеличив тем самым вероятность успе-ха. Творческий процесс, подобно другим аспектам управлен-ческой работы, можно изучить и анализировать, чтобы приоб-рести нужные навыки и развить соответствующие методы.

ОЦЕНИВАЙТЕ ПРЕПЯТСТВИЯ. Каждому человеку втворческой работе мешает что-то свое, поэтому полезно поста-раться установить и с определенной глубиной исследовать своипрепятствия. Также полезно обсудить их с кем-нибудь, кто хо-рошо вас знает. Возможно, ваши препятствия не удастся пол-ностью устранить, но можно научиться сокращать их негатив-ное воздействие. В стремлении добиться выдающихся резуль-татов руководителю недостаточно самому быть творческим,необходимо поощрять творчество в других.

296

17.2. Творческое решение проблем

Техника творческого решения проблем требует наличияособых навыков. И хотя это вовсе не процесс пунктуальногоследования предписаниям, ключевые шаги в управлении творче-ством поддаются установлению. Обучаясь следовать этим пра-вилам, необходимо в то же время подготовиться к тому, чтобыпри необходимости отбросить их.

По-видимому, в творческом решении проблем можно вы-делить пять явственных стадий. Эти пять стадий предъявляютсвои требования, которые и описываются на следующих стра-ницах.

СТАДИЯ ПЕРВАЯ: ИЗУЧЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Чтобысоздать основу для поиска решения проблемы, необходимо ееглубоко изучить. Существует тенденция давать ответ еще дотого, как вопрос полностью уяснен, с чем преподаватели пыта-ются бороться, призывая студентов: «Прочтите вопрос!». Ониправы, выделяя необходимость тщательно настроиться на за-дачу, прежде чем приступаешь к ее решению. Это нужно делатьвсякий раз, когда вы встречаетесь с новым испытанием вашихсил. Нужно не только иметь перед собой цель, необходимо уяс-нить задачу также с интеллектуальной и эмоциональной точекзрения. Глубокое изучение проблемы имеет три достоинства;

Можно более реалистично оиенить масштабы задания;Можно установить цели и критерии их достижения;Можно спланировать подходящую организацию персона-

ла и метод работы.СТАДИЯ ВТОРАЯ: ВЫРАБОТКА ИДЕЙ. Все виды твор-

ческой работы требуют выработки идей. Идея — это прыжок внеизвестность и, почти по определению, невозможно точнопредсказать, когда она возникнет. Многим выдающимся уче-ным решения проблем приходили в голову во время сна, отды-ха или когда они занимались чем-либо машинально, вроде быни о чем не думая. Поэтому важно увеличить количество выра-батываемых вами идей и добиться того, чтобы уже появивши-еся идеи не терялись.

Вырабатывая восприимчивость к новым идеям, нужно

297

иметь определенные знания о себе. Те, кто когда-либо управлялтворческими натурами, знают, что их привычки иногда ста-новятся странными и чудными. Один ученый, только что на-чавший свою работу в большом учреждении, заявил, что наи-более яркие идеи приходят ему в голову тогда, когда его собакасидит рядом. Его начальник, директор исследовательского про-екта, нуждался втворчески мыслящих людях, новучреждениезапрещено было приводить собак. В конце концов было найде-но творческое решение. Этот ученый стал работать в часы, ког-да рабочий день других заканчивался и на его собаку некомубыло обращать внимание.

Есть разные методы выработки идей, мы же считаем наи-более полезным мозговой штурм. Этот термин известен многимруководителям, но не все знакомы с ним на практике. Он осно-ван на том принципе, что идеи лучше всего вырабатываются ивысказываются, если их оценка откладывается на потом.

Это отличает мозговой штурм от обычной практики немед-ленной реакции на предложения. Есть несколько простых пра-вил, содействующих повышению эффективности этого мето-да. Если вы хотите добиться результата, строго придерживай-тесь процедуры мозгового штурма. Вкратце эта процедурасостоит из следующего:

Выбирайте краткое изложение проблемы.Краткое изложение проблемы записывается, лучше на пус-

том бланке.Определяется время, когда будет прекращена дельнейшая

работа.Во время мозгового штурма любые идеи, какими бы странны-

ми и вроде бы неподходящими они ни казались, записываются, ноне оцениваются.

После окончания работы все идеи приводятся в логическийпорядок и каждая обсуждается.

Мозговой штурм позволяет быстро вырабатывать идеи, априсущая этому методу свобода дает возможность оцениватьфантастические и необычные идеи.

СТАДИЯ ТРЕТЬЯ: ОТСЕВ ПРИМЕНИМЫХ ИДЕЙ. Кактолько у вас появился запас идей, необходимо провести их же-

298

сткий отсев. Некоторые из них могут оказаться неэффектив-ными, непрактичными, затратными, бессмысленными или амо-ральными. Однако разумно не позволять себе отбрасывать пред-ложениядотого, как будут оценены их достоинства. Существу-ет искушение отделить «зерна от плевел» в процессе жесткогои быстрого поиска решений, но так можно отбросить тонкиеидеи, имеющие смысл. Более плодотворен порядок, при кото-ром ожидают даже больше, чем это кажется необходимым: непоявятся ли какие-либо новые связи с высказанной идеей. Ста-райтесь отказываться от той или иной идеи на основе логики, ане эмоций. Если причина отказа от идеи заключается в недо-статке ресурсов, подвергните сомнению предложения, лежа-щие в основе решения. Каждую идею необходимо проанализи-ровать, исходя из трех критериев:

Насколько вероятна ее плодотворность?Сможете ли вы заставить ее работать?Является ли она лучшей среди других возможностей?Всегда существует риск неудачи или частичного успеха, но

обычно их можно систематически оценивать. Вашей цельюявляется выбор подхода, имеющего наивысшие шансы на ус-пех и осуществимого на практике. Если уж идея выбрана ра-зумно, следуйте ей храбро и настойчиво.

СТДДИЯ ЧЕТВЕРТАЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ НОВОВВЕ-ДЕНИЙ. Идея — это эмбрион поступков, и, чтобы осуще-ствиться, она должна быть применена на практике. Подобныеноваторские действия необходимо планировать, а плохое пла-нирование соответственно снижает их эффективность.

Если из-за отсутствия прецедента, который мог бы попра-вить ваши действия, качество планирования низко, не удаетсяиспользовать даже хорошие идеи. Осуществляя новаторскуюработу, люди в полном смысле слова теряются. Им необходимопериодически устанавливать и анализировать цели и размыш-лять над происходящим. Это предъявляет особые требования круководителю, отвечающему за процесс планирования. Преж-де чем проект продвинется к завершению, наверняка всплыветмасса мелких проблем, каждая из которых требует своего ре-шения. Однако, если руководитель будет слишком заботиться

299

о каждой частности, будет потерян общий взгляд на весь про-цесс. Роль человека, осуществляющего координацию и пла-нирование, близка к роли дирижера в оркестре, поскольку егопервейшей работой является обеспечение гармонии между от-дельными частями системы и людьми в их работе на общие цели.

Для того чтобы процесс планирования протекал успешно,необходима ясная, прямая связь между участниками работы.Каждому необходимо составить себе представление о своей ролив общей системе и понять отношение своей работы к работеколлег. Конечно, личная инициатива важна, но ее необходимокоординировать в рамках общей работы.

СТАДИЯ ПЯТАЯ: ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И АНАЛИЗ. Про-цесс внесения новаций не всегда можно осуществлять точно иаккуратно. Постоянно возникают новые факторы, и любая но-вая информация может на него повлиять. По этой причине тре-буется метод регулярного анализа достигнутых успехов и из-менения целей и планов.

Проиллюстрируем необходимость анализа своих действийпримером двух рабочих, обновляющих потолок. Оба были ква-лифицированными мастерами и удачно работали в паре. Инст-рументы были принесены в комнату, и она вскоре наполниласьштукатуркой, гвоздями, стремянками, плиткой, ручным и элек-троинструментом, досками и другими материалами. В центрекомнаты установили большой пылесос, шланги которого из-вивались по полу. Оба с большим желанием принялись за ра-боту, но значительную часть своего времени им пришлось тра-тить на поиски инструментов и на заботу о том, как бы не спот-кнуться о шланги пылесоса. Комната быстро пришла всостояние полного хаоса, где чего только не валялось на полу ипрактически некуда было ступить.

Хотя оба методично взялись за собственную работу, ни одиниз них не дал себе труда взглянуть на общее продвижение к цели.У них не заняло бы много времени убрать ненужные инстру-менты, сложить куда-нибудь материалы и подготовить подхо-дящие условия для работы. Вместо этого они сами увеличилисебе работу и испытали массу неудобств.

Вряд ли что может помешать творчеству сильнее, чем не-

300

эффективная организация личного труда и отсутствие порядкав приоритетах. Поскольку по своей природе творчество озна-чает рост неопределенности, очень важно найти возможностидля проведения анализа и установления обратной связи. Этопозволит сократить риск расплескивания сил на не соответ-ствующую цела или беспорядочную деятельность. Поддержа-ние методического подхода, установление обратной связи ввопросах выполнения задачи и продвижения к цели, анализпорядка работы и уточнение планов и целей — это важная частьтого, за что отвечает руководитель и способность к чему под-вергается серьезной проверке, когда требуется новаторство.

ТВОРЧЕСКИЕ ГРУППЫ И ОРГАНИЗАЦИИ. Историяноваторства отмечена выдающимися прорывами, сделаннымивеликими и, несомненно, гениальными людьми: таковы, гра-витационная теория Ньютона, теория относительности Эйнштейна и т.п. Люди привыкли представлять себе творчество вкачестве индивидуальной и довольно необычной способности —дара, которым обладают отдельные люди.

Однако более глубокое изучение развития новаторства по-казывает, что многого удается добиться целым организациями обществам. Их творческие достижения часто были результа-том объединения талантов многих людей. Хотя в центре вни-мания оказываются конкретные достижения определенныхлюдей, эти люди не смогли бы добиться результата в одиночку.Творческие достижения были выношены коллективом или це-лой организацией, которые предоставили человеку ресурсы иподдержку, в которых тот нуждался. Превосходным примероморганизационного новаторства являются советская и амери-канская космические программы, но в истории подобных слу-чаев много. Компьютер и космический челнок — все это про-дукты творческого воображения многих людей.

Отдельная личность может справиться с творческой ра-ботой над ограниченной задачей, но когда проблема становитсябольше и сложнее, необходимо создание творческих коллекти-вов. Хотя умение взаимодействовать с обрабатывающими дан-ные электронными машинами может увеличить способностьчеловека справляться со сложными проблемами, есть предел,

301

за которым индивидуальная одаренность не даст результата.Однако не только ограниченность интеллектуальных способ-ностей не дает человеку возможности самостоятельно осуще-ствлять широкомасштабные проекты. Здесь требуются энту-зиазм, одухотворенность и задор. Активная поддержка окру-жающих может помочь человеку выстоять при тяжеломразвитии событий или когда начинается осуществление его за-мыслов. Практически у каждого есть таланты, которые можноиспользовать, чтобы сделать работу коллектива более новатор-ской, но индивидуальные способности должны быть сначалараспознаны и оценены. Таким образом, членам творческойгруппы необходимо знать об умениях, знаниях и возможномвкладе в работу других ее членов.

Творческой группе необходимо равновесие умений и способно-стей. Например, производственной бригаде потребуются люди,способные превращать конструкторские замыслы в планы дей-ствий, сочетать технические и организационные способности,иметь и чутье на возможности сбыта, и умение проводить серь-езную исследовательскую работу. Важнейшим фактором успе-ха группы является руководство, поскольку именно руково-дитель будет стремиться создать изобретательную и сбаланси-рованную группу, в которой будут представлены всевозможныеталанты. Условием сбалансированности и энергичности твор-ческой группы является сочетание различных умений, а такжеразличных человеческих характеров.

Глубокого изучения заслуживает роль лидера творческойгруппы. Некоторые считают, что способность к лидерству —это постоянное, не меняющееся свойство, присущее отдель-ным счастливчикам от рождения, но это далеко не так. Лидер-ству можно научиться, и лидерский стиль меняется в зависи-мости от требований ситуации и роста зрелости группы, которойуправляют. Творческая группа создает для руководителя специ-фические проблемы, проистекающие из следующих причин.

1. Размытые цели. Творческой группе может не хватать яс-ных целей, ее задачи могут быть нечеткими, а полезность полу-ченного ею результата может быть оценена только после егополучения.

302

2. Недостаточная поддержка. Поскольку известно, чтоорганизации имеют тенденцию оставлять такие группы безподдержки, необходимо, чтобы последние могли оправдать своесуществование, добиться понимания и обеспечить себе мате-риальную поддержку.

3. Нескоординированная деятельность. Деятельность лю-дей, осуществляющих поиск решений или идей, часто бываетнескоординированной. В результате может быстро создатьсяситуация, когда все члены группы занимаются дублирующейили несистематизированной работой.

4. Уныние. При осуществлении проекта могут возникатьпрепятствия и задержки. Они могут серьезно деморализоватьучастников и вызвать упадок сил и инициативы группы в целом.

5. Коммуникационная перегрузка. Творческие группы дол-жны иметь хорошо развитые возможности для общения с внеш-ней средой и внутри себя, поскольку процесс обсуждения по-могает прояснять различные вопросы. Однако избыток дан-ных может вызвать перегрузку системы, в результате ключевыепроблемы останутся нераспознанными.

6. Недостаточно глубокий анализ. По мере накопления но-вых данных меняется характер и размах задачи. Поскольку до-вольно трудно постоянно быть готовым к переменам, возника-ет искушение продолжать работу по уже устаревшим рецептам.Этому искушению необходимо противодействовать проведе-нием анализа и заново планировать творческие усилия.

Руководитель, отвечающий за творческую группу, можетзахотеть предостеречься от этих потенциальных ловушек ииметь планы их преодоления в случае* если они действительновозникнут. Однако здесь нет стопроцентных ответов, и руко-водитель должен устанавливать и обсуждать каждую проблемус заинтересованной группой. Члены группы в наибольшей сте-пени будут готовы посвятить себя, обеспечить свою поддерж-ку именно тем решениям, которые они сами предложили и при-няли. Основная задача руководителя — это не предложениеготовых ответов, а выявление проблем и постановка вопросовэффективности.

ЛИЧНАЯ ИЗОБРЕТАТЕЛЬНОСТЬ. Те люди, которые

303

считают, что творчество требует от них подняться над своимиограничениями и действовать на более высоком уровне эффек-тивности, имеют тенденцию излишне напрягаться в своих уси-лиях, стараясь дать максимум того, чем они располагают. Вме-сто этого они добиваются противоположного результата, таккак творческие способности уменьшаются из-за напряженнос-ти и подрываются навязываемой себе концентрацией.

Некоторые из наиболее ярких озарений, связанных с при-родой творчества, получены в результате недавних прорывов вобласти тренировочного процесса в спортивном мире. Описа-но две стороны человеческой личности. Одна, навязываемое«первоея», постоянно выносит суждения, комментирует, крити-кует и целиком занята тем, как бы добиться результата и успеха.

Другая сторона личности, «второе я», имеет развитую инту-ицию и находится в куда большей гармонии с жизненнымиситуациями. Как только человек начинает играть в теннис (ил изаниматься любым другим видом спорта), голос «первого я»начинает комментировать успехи и становится помехой при-родным способностям «второго я». Так, преобладание однойстороны человеческой личности может воспрепятствовать дос-тижениям, вполне возможным.

Эта плодотворная идея может быть легко применена к твор-ческим начинаниям. Человек может подойти к проблеме с пред-взятыми ожиданиями, не получить полного представления озадаче или меняющихся факторах и в спешке начать ее реше-ние. Работая над заданием, он может почувствовать себя безсил из-за постоянных сомнений, критицизма и излишней на-пряженности. Не удивительно, что подлинная изобретатель-ность, эта тонкая человеческая способность, не выдерживаетв такой враждебной среде.

Личную изобретательность можно усилить, если найти спо-соб утихомирить ту часть своей личности, которая порождаетнапряжение. Требуется изучение своей природы, которое мо-жет позволить найти препятствия для творческого самовыра-жения. Такое исследование потребует беспристрастного взгля-да на свои успехи и неудачи с целью установить условия, прикоторых возникают наилучшие результаты.

304

Творчество — это процесс обучения. Например, в процессенаписания глав этой книги мы лучше узнавали, что же мы ду-маем, и проясняли наши взгляды. Вначале имелась масса нео-формленных до конца идей и плохо высказанных фраз. Иног-да требуется несколько черновых вариантов, прежде чем ре-зультаты станут приемлемы для нас. Это, однако, полезно,поскольку, прежде чем появится что-либо ценное, требуетсяпериод созревания. Наша лучшая работа возникает на останкахнеудач, и в этом есть глубокое наслаждение.

Между творческими усилиями и чувством личного удов-летворения существует позитивная связь, и люди относятся кизобретательству как к одному из самых радостных человечес-ких занятий. Участие в творчестве раскрывает в большинствелюдей неожиданные возможности и значительные силы, онодает им неодушевленность и возбуждение, каких никогда небывает в обычной деятельности. Вам может захотеться расши-рить свое участие в творчестве как можно больше, но это необязательно должен быть «большой скачок человечества». Иежедневные ситуации могут быть важными источниками по-добных переживаний.

Новаторство всегда содержит элемент риска, но в меняю-щемся мире неспособность к новаторству также рискованна,Риск неизбежен. Он обычно пугает, и люди часто вкладываютзначительные усилия в его минимизацию, иногда сажая своевоображение на голодный паек. В итоге — низкие результаты,тяжеловесные решения и расстройство планов.

Менеджеры могут многому научиться у опытных игроков,которые познали законы риска, наблюдая за успехами скако-вых лошадей и искусством букмекеров. Эти игроки «готовятдомашние задания» и идут на бега, зная о лошадях. Они внима-тельно наблюдают, нет ли чего, что могло бы изменить их ре-шение: создание грунта, вид лошади, поведение других игро-ков. Конечно, они рискуют деньгами, но риск взвешен и сбалан-сирован, и когда информации не хватает, они основывают своирешения на выработанной из опыта интуиции. Именно в этомместе аналогия между менеджером и игроком перестает рабо-тать. Если уж скачки начались, игрок больше ничего не может

305

сделать; когда менеджер идет на деловой риск, обычно остаетсявозможность изменить направление движения так, чтобы уве-личить шансы на успех.

17.3. Характеристики руководителя с творческимили с недостаточно творческим подходом

Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, носейчас это важная ценность, и, вероятно, его значение будетрасти. Руководители с высокотворческим подходом обычноимеют черты, приводимые на правой стороне листа, с недоста-точно творческим подходом — на левой:

Недостаточно творческий подход Творческий подход

Не ценит творческий подход в других ,, ,, Ценит творческий подход в людя\

людях

Не любит неопределенности Подготовлен к неопределенности

Не нерит в собственную „, верит в свои творческие способности

изобретательность

Не изучал факторов, препятствующих ему Выявляет фактора, препятствующие емустать творцом стать творцам

Склонен бросать дело, не закончив его Настойчив в выполнении задач

Предпочитает традиционные подходы Может порвать с традициями

п , Старается уменьшить воздействиеПодвержен сильным стрессам

стрессов

Довольствуется статус-кво Испытывает потребность в переменах

Упускает возможности Использует возможности

Слишком серьезно относится кСпособен легко относиться к идеям

возникающим идеям

Предпочитает стандартные решения Предпочитает новаторские решения

Решает проблемы несистематизированно Решает проблемы систематизирояанно

Не знаком с методом мозгового штурма Использует метод мозгового штурма

Сталкивается с трудностями при Способен руководить творческимиуправлении творческими группами группами

Подавляет эмоции Поощряет свободное выражение эмоций

Не способен учиться на ошибках Старается учиться на ошибках

Избегает риска Идет на риск

306

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТ-СЯ В ТВОРЧЕСКОМ ПОДХОДЕ. Некоторые управленчес-кие посты, например, в маркетинге, исследованиях и разработ-ках, в художественной и общественной сфере, особенно требу-ют творческого подхода. Особо творческий подход требуется,когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы.Он необходим, когда требуется пересмотреть существующиетовары и услуги и найти способ усовершенствовать их или когдадля достижения результатов необходимо отыскать совершен-но новые решения и идеи. Он необходим для уточнения проблеми поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок; для того,чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения, и длятого, чтобы попытаться «оседлать» технологическое развитие.Хотя выполнение большинства управленческих функций толь-ко выигрывает от творческого подхода, он менее необходимтам, где действия ограничиваются существующими системамии процессами. Руководители, работа которых в основном ру-тинна или сосредоточена в застойных организациях, в целомменьше нуждаются в развитии своих творческих способностей.

ГЛАВА 18. НЕДОСТАТОЧНЫЕ НАВЫКИВ РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

18.1. Систематизированное решение проблем

Распознавание и решение проблем — это постоянное заня-тие людей, но лишь немногие получают какую-либо помощь вобучении тому, как эффективно и умело браться за это. Перво-очередная задача менеджеров — это решение проблем, поэтомунаработанный годами опыт в этой сфере является ключевымдля их работы.

Решение проблем никогда не бывает простым делом, носоответствующие навыки могут быть в значительной степени

20. 307

развиты в себе, и в данной главе исследуются три возможныхпути к достижению этой цели:

/. Использование систематизированного подхода к решениюпроблем;

2. Подбор методов, подходящих к решению разных видов про-блем;

3. Использование людей и ресурсов, которые могли бы помочьв решении проблемы.

Вместе эти пути формируют эффективный подход к реше-нию проблем, но они также имеют смысл и по отдельности имогут быть проанализированы с разных точек зрения. Мы счи-таем, что одного мысленного усвоения этих методов недоста-точно, необходимо также применять эти идеи в реальных дей-ствиях, проверяя их практически.

Оказывается, как ни парадоксально это выглядит, что лю-бая процедура, применяемая при решении проблем, тем менееполезна, чем более жестко ее придерживаешься. Поэтому мыжелаем вам гибко относиться к приводимому далее руковод-ству и быть готовым приспосабливать ваш подход к конкрет-ным проблемам, с которыми вы сталкиваетесь. При решениипроблем вполне можно работать последовательно, и каждыйшаг этой работы можно четко определить. Если вам не удает-ся эффективно решать проблемы, вероятно, вы неправильнодействуете на одной или нескольких из следующих стадий.

ШАГ ПЕРВЫЙ. НАСТРОЙКА. Первым делом необходи-мо оценить, понять и распределить проблемы, выявив, какиеконкретно трудности в них имеются. Если данная проблемавходит в круг работы группы, ее члены должны понять приро-ду проблемы и решить, как организовать совместную работудля ее успешного решения.

ШАГ ВТОРОЙ. ЦЕЛИ. Цель представляет собой заявле-ние о том, чего один человек или группа намереваются добить-ся. Цель работы группы может быть четко уяснена и принятавсеми ее членами, но может быть и так, что цель расплывчатаили слишком обща и является предметом разногласий в груп-пе. Она должна быть определена ясно и конкретно, понятнадля всех, вовлеченных в работу, еще до ее начала.

308

Цель в результате столкновения с действительностью мо-жет быть определена заново или модифицирована; кроме того,конкретная работа может быть многоцелевой. Общие и слиш-ком широко сформулированные цели можно сделать более кон-кретными, задавая вопрос «Как?».

ШАГ ТРЕТИЙ. КРИТЕРИЙ УСПЕХА. Полезно знать, какизмерить удачность ваших действий. Иногда критерий их оцен-ки может включаться в изложение целей. Если же это не так,вам необходимо отыскать способ объективной оценки вашихдействий. В этом вам могут помочь два вопроса:

Как определить, достигли вы поставленных целей или нет?Как судить об эффективности совместной работы?Как только установлен критерий успеха, для членов рабо-

чей группы становится яснее тот конечный результат, которыйот них требуется. И, следовательно, для выполнения задачибудут затрачены строго необходимые усилия, время будет ис-пользовано наилучшим образом.

ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ. ИНФОРМАЦИЯ. До того как будетнайдено решение проблемы, ее необходимо глубоко уяснить.Связанные с ее решением люди могут обладать различнымифактами, мнениями, идеями и предубеждениями в отношенииэтой проблемы. Из-за того, что человеческий мозг неспособенудерживать большие объемы информации, в прояснении про-блем помогает искусное использование методов сбора и пред-ставления данных. Новую информацию можно стремиться по-лучить как внутри группы, так и с помощью специальных иссле-дований. Как только информация собрана, можно приступатьк выявлению различных способов действий. Возможные аль-тернативы должны быть ясно определены для оценки их силь-ных сторон и слабостей.

ШАГ ПЯТЫЙ. ПЛАНИРОВАНИЕ. Стадия планированияначинается с принятия решения о том, что должно быть сдела-но. При этом может быть выбрана одна возможность, а другиеотбрасываются. Члены рабочих групп должны четко представ-лять себе общий план и конкретные практические шаги, кото-рые должны быть ими предприняты.

ШАГ ШЕСТОЙ. ДЕЙСТВИЯ. На этом этапе начинается

309

практическая работа. Поскольку цели и критерий успеха ясны,все вовлеченные в нее знают, чего им нужно добиться, и онимогут вносить разумные изменения в свои планы под влияни-ем конкретных обстоятельств. Качество результата во многомзависит от качества подготовки (с небольшой долей везения).

ШАГ СВДЬМОЙ. АНАЛИЗ ДЕЙСТВИЙ ДЛЯ ИХ КОР-РЕКТИРОВКИ. Люди учатся на результатах своих действий.Они учатся, оценивая характеристики успешной работы и пы-таясь установить причины неудач. Важно не впасть в песси-мизм и подавленность, анализируя их. Без такой обратной свя-зи мало шансов на изменения и развитие — вы будете простоходить по кругу. Изречение «на опыте совершенствуешься»будет более точным, если добавить... «и привыкаешь к посто-янному образцу». Так как целью анализа является накоплениеинформации и дополнительной энергии, которые могли бы позво-лить вам улучшить ваши последние результаты, полезно закан-чивать его, формулируя основные направления будущих дей-ствии.

Состоящий из приведенных семи шагов, подход к система-тизированному решению проблем представляет собой орудие,приспособленное к гибкому применению. На любой стадииможно вернуться на несколько шагов и модифицировать нашобразец так, чтобы он лучше соответствовал вашим личнымметодам работы и конкретной задаче, которую вы решаете. Что-бы его усвоить, необходимо время, так что вас ждет период уче-ничества, прежде чем вы достигнете совершенства в использо-вании этого метода.

Ценная работа по проблемам систематизированного реше-ния проблем дает руководителям единый язык для общения.Полезно проанализировать ваши рабочие совещания, чтобывыяснить, не нуждаются ли и они в более систематизирован-ном подходе. Мы считаем, что лучшим средством такого изу-чения деловых совещаний, заседаний по планированию, действийявляется их запись, предпочтительно на видеомагнитофон.Однако для этого необходимо добровольное согласие и сотруд-ничество всех их участников.

Обратная «видеосвязь» — это мощное средство, с помощью

310

которого можно поставить участников группы лицом к лицу сТем, что в ней происходит. Оно позволяет им посмотреть насебя с объективностью, которой нельзя добиться никаким дру-гим путем. Видео — это посредник, позволяющий осуществитьтщательный анализ. В результате возникает возможность уста-новить обратную связь людей друг с другом, и могут быть вы-явлены и открыто проработаны трудности, возникшие в меж-личностном общении. Поскольку видеоанализ становится какбы средством измерения эффективности групповой работы, егоможно время от времени проводить при обычных заседанияхдля оценки решения проблем. «Анализ действий для их улучше-ния» может быть внедрен в практику деловой жизни. Те руко-водители, которые умеют использовать события своей жизнидля того, чтобы чему-либо научиться, многого добились в по-вышении эффективности своей работы.

18.2. Как выбрать подходящую методикурешения проблем

Проблемы отличаются друг от друга, и на протяжении де-ловой недели менеджеру может потребоваться:

Осуществить анализ хозяйственной деятельности;Руководить трудным совещанием;Убедить покупателя изменить свой заказ;Проконсультировать подчиненного по вопросам внесения из-

менений в его служебную карьеру;Урегулировать конфликт с профсоюзом;Принять решение о том, как сократить личные стрессы.Эти проблемы могут включать в себя сложное планирова-

ние, решение межличностных проблем, эмоциональные сто-роны, умение убеждать других и управлять собой, навыки уре-гулирования конфликтов и множество актов принятия реше-ний.

УРОВНИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. Существуют разли-чия в типах принимаемых руководителями решений и относи-тельной трудности проблем, требующих решения. Мы счита-

311

ем полезным выделить четыре уровня принятия решений, длякаждого из которых требуются определенные управленческиенавыки. Пока вы будете читать определения этих уровней, по-думайте над конкретными требованиями нашей работы и темизадачами, которые она предъявляет к вашим способностям.

Уровень первый:рутинный. Эти решения представляют со-бой часть обычной рутины. Здесь руководитель ведет себя всоответствии с имеющейся программой, почти как компью-тер, распознающий ситуации и поступающий заранее предска-зуемым образом. Функция менеджера в том, чтобы «почув-ствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять насебя ответственность за начало определенных действий. Труд-ности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладаетчутьем, неверно трактует имеющиеся указания на ту или инуюситуацию, действует нелогично, принимает ошибочные реше-ния или проявляет нерешительностьлибо вовсе не может обес-печить эффективные действия в нужное время. Руководитель,правильно воспринимающий ситуацию, делающий верныевыводы и разумно действующий, добивается того, чего от негождут. На этом уровне не требуется творческого подхода, по-скольку все процедуры заранее предписаны.

Уровень второй: селективный. На этом уровне требуется доляинициативы и свободы действий, однако в определенных гра-ницах. Здесь руководитель оценивает достоинства целого кругавозможных решений и старается выбрать из некоторого числахорошо отработанных наборов действий те, которые лучше все-го подходят к данной проблеме. Результативность зависит отспособности руководителя выбрать направление действий смаксимальной вероятностью, что оно окажется приемлемым,экономичным и эффективным.

Уровень третий: адаптационный. На этом уровне встреча-ются дополнительные трудности, так как здесь руководительдоджен выработать творческое решение, которое в определен-ном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь име-ется набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи.Успех руководителя зависит от его личной инициативности испособности сделать прорыв в неизвестное. Подобные реше-

312

ния дают ответ на проблемы, который мог существовать и ра-нее, но в иной конкретной форме. Руководитель ищет новоерешение известной проблемы.

Уровень четвертый: инновационный. Эти проблемы наибо-лее сложны и требуют наибольшего внимания среди всех, с ко-торыми сталкивается менеджер. Для того, чтобы добиться удов-"летворительного результата, они требуют совершенно новогоподхода. Зачастую такой проблемой может быть та, которуюплохо поняли ранее, и для ее решения требуются абсолютноновые представления и методы. Руководителю необходимо най-ти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуе-мые проблемы, решение которых зачастую требует развитияв себе способности мыслить на новый манер. Наиболее совре-менные и трудные проблемы могут потребовать для их реше-ния создания новой отрасли науки или технологии.

Каждый из указанных уровней принятия решения предъяв-ляет свои требования к управленческой квалификации. Сле-дующий пример делает это более понятным.

Рассмотрим ситуацию с руководителем, отвечающим замаленький обувной магазин, работа которого практически пол-ностью рутинна. Головное отделение компании разработало про-цедуры, предусматривающие почти все возможные обстоятель-ства, включая нарекания покупателей, кадровые проблемы, про-ведение выставок товаров, осуществление заказов и ведениедокументации. Задача руководителя здесь состоит в том, что-бы тщательно и разумно следовать предписаниям компании. Есливозникает что-либо непредусмотренное, необходимо сначаласнестись с вышестоящим руководителем. Работая в основном всоответствии с рутинными процедурами, руководитель здесь всеже принимает важные решения, и для успешной работы магази-на требуется тщательный и ответственный подход. Если ис-пользовать терминологию теории принятия решений, этот ру-ководитель работает на первом уровне, в основном принимаярутинные решения.

Заводской руководитель, отвечающий за отдел производ-ства, работает в довольно свободных условиях и должен осуще-ствлять выбор среди альтернативных возможностей. Это мо-

313

жет касаться руководителя, отвечающего за контроль каче-ства, обращение с материалами, должностные перемещения,отношения между работниками и многие другие вопросы. Болеетого, менеджер отвечает за применение здоровой, эффектив-ной и способной приспосабливаться к обстоятельствам систе-мы руководства. В производственном отделе решения требуетмасса проблем, с большинством из которых когда-либо ранее ужевстречались. Спектр доступных решений широк, и задача руко-водителя заключается в выборе образа действий, который с наи-большей вероятностью приведет к успеху. Руководитель не толь-ко осуществляет рациональный разбор проблемы, у него такжеимеется «чувство» ситуации, которое он использует для опре-деления подходящего образа действий. Ситуации достаточносложны, в них вмешиваются трудноопределяемые внешние фак-торы, и, таким образом, какие бы действия ни предпринимались,доля личной ответственности в них всегда присутствует. Выб-ранные решения в большинстве случаев оправдывают себя, еслиосуществляются с достаточной настойчивостью и подкрепля-ются необходимыми ресурсами. Деятельность руководителяпроизводства во многом связана с выбором подходящей страте-гии, что характерно для селективных решений второго уровня.

Еще одной частью организации является отдел маркетинга.Его задача состоит в создании новых возможностей для реше-ния хорошо известных проблем. От работников отдела требу-ются новые идеи, касается ли это поиска новых подходов к рек-ламе или разработки методов оживления ослабевающих усилийпо сбыту продукции. Для того, чтобы создать исчерпывающуюоснову для принятия решения, необходимо прояснить и упрос-тить проблему, а также вести систематический сбор информа-ции. Для выдающегося руководителя в области маркетинга ха-рактерна способность выбирать и осуществлять разумную стра-тегию, обладающую подлинной новизной и одновременноосмысленную с деловой точки зрения. Связанный в первую оче-редь с проблемами творческой адаптации, руководитель в обла-сти маркетинга принимает решения третьего уровня. Эти ре-шения называются адаптационными. Особые требования круководителям предъявляют открытые и плохо понятые ситу-

314

ации. Подходящим примером может быть работа главы иссле-довательского центра, задача которого состоит в создании чего-либо выдающегося и нового. Таким заданием может быть разра-ботка лунного посадочного модуля, создание искусственных ал-мазов или новых энергетических систем. Руководитель обычноначинает с достаточно плохо определенной проблемы, к кото-рой не подходит ни одно из известных решений. Необходимо со-средоточить ресурсы и создать организацию, по-настоящемуспособную проявить творческий подход. В некоторых случаяхтребуется создание нового технического языка, новых концеп-ций, инструментов, технологий или производственных возмож-ностей. Таким образом, большая часть того, за что отвечаетруководитель, характеризуется подлинной новизной, и поэтомуон принимает решения четвертого у ровня, которые можно опи-сать^как инновационные,

В большинстве организаций существует прямая связь меж-ду старшинством по должности и уровнем принимаемыхреше-ний. На наиболее простом уровне руководитель должен братьна себя инициативу, но эти ситуации можно с большой надеж-ностью предсказывать наперед. Поэтому младшие руководи-тели для поддержания требуемых стандартов в основном забо-тятся о том, чтобы их подчиненные сохраняли живую заинте-ресованность в работе. Более высокие уровни принятиярешений содержат в себе реальныетрудности и заставляют мно-гих старших руководителей участвовать в управлении иннова-циями, в сосредоточении ресурсов, а также вынуждают их идтина риск.

В табл. 18.1 объединяются четыре уровня принятия реше-ний и ключевые навыки, требующиеся соответствующему ру-ководителю. Руководителям, работающим над принятием ре-шений высокого уровня, требуются и навыки более низкогоуровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адап-тационные решения), требуются навыки не только этого уров-ня, но также уровне 1 и 2.

315

Таблица 18.1

Уровни, типы решений и ключевые навыки

Тип решений Ключевые навыки

Уровень первый:рутинный

Уровень второй:селективный

Уровень третий:адаптационный

Уровень четвертый:инновационный

Неукоснительное следование процедуреРазумная оценка ситуацииГуманное лидерствоКонтроль /мотивация

Установление целейПланированиеАнализ /развитиеАнализ информации

Идентификация проблемСистематизированное решение проблемСоздание рабочих группАнализ возможного риска

Творческое управлениеСтратегическое планированиеСистемное развитие

Практика свидетельствует, что для руководителя плохокак недостаточное, так и слишком большое развитие. Рабо-та на уровне 1 требует управленческих навыков, соответ-ствующих решаемым здесь задачам. Руководитель, облада-ющий навыками обращения с открытыми или стратегичес-кими проблемами или проблемами, требующими творческогоподхода, может почувствовать себя разочарованным, не на-ходя им применения. Такие ограничения потенциала могутпривести менеджера к недооценке выполняемой им работы,к возникновению чувства нереализованности и обиды насистему, которая воспринимается им как ограничивающаяего способности.

Руководители учатся на практике, а также сопоставляя де-ятельность настоящих профессионалов со своими собственны-ми действиями, приобретая новое понимание, преодолеваятрудности и добиваясь результатов. Движение к более высоко-му уровню принятия решений происходит только тогда, когда

316

менеджер приобретает способность справляться с проблемамиболее высокого уровня.

18.3. Использование людей и ресурсовдля решения проблем

Руководителям часто приходится работать вместе с други-ми людьми, чтобы найти решение проблем, и это может осуще-ствляться в нескольких различных формах:

Руководитель и подчиненный работают над текущими по-вседневными проблемами;

Коллеги проводят неформальное консультирование;Проходит совещание рабочей группы;Работают комитеты и целевые группы; илиПривлекаются внешние ресурсы или подрядчики.Для уточнения проблем и поиска их решений могут быть

полезны совещания, на которых поощряются различные точкизрения и технически верные предложения. Подобные собра-ния можно сделать более продуктивными, если следовать про-изводимым указаниям.

Уточните, кто отвечает за проблему. Люди часто не хотятоказаться ответственными за трудные или неприятные пробле-мы. Это сильно ограничивает вероятность нахождения реше-ния, поэтому полезно быть крайне конкретным при определе-нии, кто отвечает за решение проблемы.

Назначьте координатора собрания группы. Координаторрабочей группы играет в ней активную роль, содержание этойактивности будет зависеть от состояния группы. Недавно со-зданные группы еще не привыкли к совместной работе, и здесьмогут возникать трудности из-за «местничества» и плохих лич-ных взаимоотношений. Первоначально работа координаторатребует развития подходящих для решения проблем процедур,позволяющих эффективно распределять время. Прежде чемрабочая группа станет по-настояшему производительной, дол-жны быть решены все приводимые ниже вопросы:

Определение ролей членов группы: Убедитесь, что спеииали-

317

зация членов группы ясна и каждый может внести полезныйвклад.

Структурирование группы: Предпринимаются усилия длятакой организации группы, которая более всего соответствуетзадаче.

Осознание метода работы группы: Проводится наблюде-ние за тем, как работает группа, с тем чтобы любая неумелостьили другая проблема могла быть вовремя осознана и обсужде-на.

Просеивание: Идеи приводятся в определенную последова-тельность, что помогает группе не сбиваться с курса и обра-щаться с проблемами упорядоченно.

Уточнение задач членов группы: Проверяется, все ли поня-ли, что конкретно от них требуется, и уточняются все неясныемоменты.

Запрашивание идей/реакций; Участникам предлагается выс-казать свои взгляды, предложения, ощущения, особенно тем,кто кажется ушедшим в себя.

Предоставление «эфира»: Предпринимаются направленныеусилия на то, чтобы точка зрения каждого была услышана.

Указание путей к цели: Предлагаются способы обращения спроблемами и информацией.

Поддержание дисциплины: Привлекается внимание к по-ступкам, подрывающим эффективность групповой работы..

Использование ресурсов: Привлекается внимание к имею-щимся ресурсам и оказывается содействие в их привлечении кработе.

Фиксируйте идеи и последовательность действий. Многиевысказанные идеи затем не используются. Важно, чтобы онибыли зафиксированы и записаны. Когда необходимо действо-вать, нужно установить ответственного за начало работы чело-века, а также определить и совместно принять механизм про-верки продвижения в работе.

Используйте в работе систематизированный подход. Мно-гие люди намеревались быть систематичными в работе, но ре-альные каждодневные проблемы не давали им добиться этого.

Сформируйте с участием двух-трех коллег группы для об-

318

суждения вашего опыта в решении проблем. Используйте другдруга в качестве консультантов.

Опыт учит нас, что группы, созданные для решения про-блем, могут порождать собственные проблемы. Они часто вяз-нут в усилиях сделать свою работу эффективной, и собраниягруппы становятся мучительными и неплодотворными. Этодовольно дорогое использование ресурсов, поскольку к дей-ствительной стоимости на проведение совместной работы до-бавляются дополнительные затраты времени, затраты на сборыучастников и соблюдение общественных условностей. Однакотакие собрания — обязательная часть жизни организаций. Какговорится, чертой, характерной для успешно работающей орга-низации, является способность быстро решать все возникаю-щие проблемы во всем их разнообразии. Низкая способностьрешать проблемы — это главная трудность для любого руково-дителя, а при широкой распространенности она превращается вглавное ограничение организации.

18.4. Характеристики руководителей, имеющихи не имеющих навыки решения проблем

В качестве резюме проводим характеристики, которые по-стоянно проявляют менеджеры при решении проблем. Харак-теристики менеджеров, неумело решающих проблемы, приво-дятся слева, умело — справа.

Когда руководители более всего нуждаются в навыках реше-ния проблем. Высокий уровень навыков решения проблем тре-буется для тех, чья работа включает: новые ситуации, необхо-димость объединения усилий разных людей, прояснение дело-вых целей, анализ сложной информации и проведениедетализированного планирования. Каждому менеджеру необ-ходимо умение решать часто встречающиеся проблемы, но на-выки решения проблем высокого уровня необходимо проявлятьтам, где часто приходится адаптироваться к меняющейся об-становке и проявлять инновационный подход. Навыками реше-

319

Неумелое решение проблем Умелое решение проблем

Постоянно позволяют себе оставить ., _- Постоянно полностью решают проблемы

нерешенные проблемы г

Используют неверные методы Выбирают подходящие методы

Не используют систематизированный .. ,, , Используют систематизированный подход

подход

,. . Четко определяют ответственных заНе уточняют, кто отвечает за проблема , .

решение определенной проблемы

п , . Ясно определяют цели и работе каждогоРаботают, не имея четких целей , Г

сотрудника

Имеют смутные критерии для Устанавливают четкие критерии дляопределения достижений определения успеха

Плохо собирают информацию Умело обращаются с информацией

Неэффективны в тонировании Эффективно планируют

Не проводят анализ ситуации Выделяют время на анализ обстановки

г, , . Эффективно координируют работуПлохо координируют рапоту группы ' г

' *' Г • '• группы

ния проблем высокого уровня должны обладать политики, во-енные высшего ранга, руководители всех звеньев управления,плановики, посредники, администраторы и проектировщики.

ГЛАВА 19. НЕУМЕНИЕ ВЛИЯТЬ НА ЛЮДЕЙ

Когда руководители жалуются на то, что им не хватает вли-ятельности, они имеют в виду ситуацию, при которой их идеи,нужды, взгляды, чувства и замечания недостаточно принима-ются во внимание теми, кто принимает решения. Описывая,что это за чувство —- не иметь достаточного влияния на окру-жающих, они часто используют такие слова, как «не приняли врасчет», «проглядели».

Многим кажется, что окружающие должны обращать на нихбольше внимания. Однако не все могут быть одинаково влия-тельными, поскольку не все точки зрения достаточно зрелы иполезны для остальных. Было бы нелепо, если бы чрезмернымвлиянием пользовался неумный или отрицательно настроен-

320

ный человек. Разумно, когда вклад каждого оценивается пообъективным результатам. На самом же деле чаще всего подоб-ная оценка бывает совершенно иррациональной и ключевуюроль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На мно-гих людей производит впечатление властность, то, как человексебя держит, а также таинственное, хотя и реальное качество,известное как харизма.

Довольно трудно определить навыки и подходы, порождаю-щие влиятельность. Частью они зависят от владения тонкимязыком жестов невербального общения. Можно, однако, на-чать анализ взаимосвязанных элементов искусства влияния наокружающих, поразмыслив над следующими вопросами:

Удовлетворен ли я своим умением влиять на окружающих?На кого я сильнее всего влияю?На кого бы мне хотелось повлиять?В чем состоит моя личная стратегия влияния?Кто влияет на меня?Когда я сильнее всего чувствую бесплодность своей работы?Когда я сильнее всего ощущаю себя способным?Отвечая на эти вопросы, вы, по сути, консультируете само-

го себя. Ответы могут вскрыть то, что мешает вам быть по-настоящему влиятельным.

В этом разделе исследуется, какой образ действий дает высо-кую влиятельность, а также как можно осуществлять системати-ческое влияние на отдельных лиц, группы и целые системы.

Мы считаем полезным изложить вопросы о влиянии наокружающих со следующими заголовками:

1. Непосредственное влияние на окружающих2. Как нужно приказывать?3. Влияние на группы и системы

19.1. Непосредственное влияние на окружающих

ЛИЧНАЯ ОЦЕНКА. Представьте себе метрдотеля в ресто-ране, встречающего и рассаживающего гостей. Ему известно,что одни столики расположены более удобно и что он не может

321

всем предложить наилучшие места. Приходится осуществлятьвыбор, и часть посетителей получает места за наиболее удобны-ми столиками, другие же оказываются за удаленными столи-ками, расположенными рядом с туалетом, выходом или не по-падающими в поле зрения официантов. Решая, кому где си-деть, метр мысленно расставляет людей по рангам, можетбыть имея в уме контрольный листок, подобный следующему:

ФАКТОР ВОПРОС

Соответствует ли случаю иходежда?

Одежда а Со вкусом ли они одеваются?наружность Производит ли впечатление их

наружность?Хорошо ли выглядят их спутники?

Умеют ли люди держать себя?Спокойны ли они?

Осанка Ведут ли себя с достоинством?Производят ли здоровоевпечатление?

Знают ли они, чего именно хотят?Уверены ли они в себе или ведутсебя вызывающе?

Поведение Четко ли излагают свои желания?Настойчивы ли они?Смогут ли они постоять за себя?

ВПЕЧАТЛЕНИЕ

Подходящая к случаю,стильная одежда усиливаетобшее положительноевпечатление

Твердый, уверенный видзаставляет предполагатьбольшую внутреннюю силу

Умение производитьвпечатление уверенности всебе увеличиваетвероятность получениятребуемого

Личноеобщение

Вознаграж-дение

Открыты ли они для общения сокружающими?Есть ли у меня контакт с ними?Видят ли они во мне человека?

Будет ли какая-либо выгода дляменя?Устроят ли они мне неприятности,если с ними плохо обойтись?Признают ли они меня?

Личный контакт усиливаетвлияние

Ожидание вознагражденияделает человека болееподдающимся влиянию

Метрдотелю не требуется пунктуальной сверки с такимконтрольным листком, так как за годы работы он научился оце-нивать ситуации и принимать решения с одного взгляда и пос-ле короткой беседы. Однако другие могут использовать пятькатегорий его контрольного листка для систематизированногоанализа эффективности в деловой и общественной жизни и,

322

если верить слухам, и в любви. Мы предлагаем вам попробо-вать приложить каждый из факторов к себе, чтобы решить, несоздает ли он для вас потенциальных препятствий.

ОДЕЖДА И НАРУЖНОСТЬ. Индивидуальный облик ивыбор одежды обычно рассматриваются как свидетельство того,как человек сам себя представляет. Можно много прочитать отонком искусстве одеваться. Существует масса противоречи-вых свидетельств, но следующие указания могут пригодиться.Несмотря на то, что это как будто очевидно, постоянно встре-чаются руководители, неспособные быть влиятельными имен-но из-за своего внешнего вида и одежды.

Суть умения хорошо одеваться состоит в том, чтобы одеж-да подходила к случаю. Это значит, что в этом нет непререкае-мых правил. Одежда, подходящая к официальному обеду, ме-нее всего пригодна для завтрака в придорожном кафе. Прак-тичность — важнейший показатель соответствия костюмасвоему назначению. Одежда практична, если она удобна, нестесняет движений и отвечает требованиям-ситуации. Важнокрасиво и комфортно чувствовать себя в данной одежде. Длятого, чтобы пользоваться влиянием, необходимо также бытьопрятным. Отрицательное воздействие на окружающих тех,кто появляется в пыльном, истертом или просто грязном виде,немедленно снижается. В то же время слишком следящие засобой люди выглядят довольно надменно, а это также не по-зволяет быть влиятельным. То, как люди представляют самихсебя, частью выражено в манере одеваться. Одежда что-то го-ворит и об воодушевленности, о том, насколько человек готовидти на риск.

В последнее время важным фактором стала стоимость одеж-ды, вне зависимости от того, может ли большинство людей на-брать себе денег на еду. Одежда — это символ определенногоуровня благосостояния, а ведь еще со времен каменного века ма-териальное благосостояние было престижным. Таким образом,качество вашей одежды — это неявное указание на ваше лич-ное благосостояние.

Как бы банально и упрощенно ни выглядели эти рассуж-дения о наружности, остается фактом ее несомненное влияние

323

на результаты работы менеджера и доверие к нему. Поэтомуполезно попросить кого-нибудь из друзей и высказать своемнение по этому поводу или обратиться к опытному имидж-мейкеру.

ОСАНКА. Физиология, будучи достаточно зрелой наукой,обратилась теперь к уже широко признанным фактам. Целыепоколения литераторов использовали описания наружности ижестов своих героев для того, чтобы дать представление об ихдушевном и эмоциональном состоянии. Например, душевноеволнение человека часто отражается в его напряженной позе, ачеловек, потерявший уверенность в себе, имеет ослабевший,перегруженный вид.

ПОВЕДЕНИЕ. Вне зависимости от содержания своей речи,люди, которые мямлят, говорят несвязно, воспринимаются какменее значительные, чем те, которые говорят ясно и убедитель-но. Мы обозначаем последних как людей, уверенных в себе.Вполне возможно развивать навыки поведения уверенного в себечеловека, увеличивая таким образом способность успешно вли-ять на других.

Мы называем уверенностью в себе качество, которое де-монстрируют люди, знающие, что они ощущают и чего хотят,действия которых, выражающие их взгляды, четки и ясны,которые не позволяют себе прибегать к обходным путям и до-биваются того, чтобы всем была известна их позиция. Уверен-ность в себе — это далеко не то же, что агрессивность. Агрес-сивный человек может быть назван слишком напористым. Аг-рессивность часто приводит к попыткам запугать других,нарушить их права. Уверенный в себе человек реализует правосвободно высказывать свою точку зрения и добиваться того,чтобы его слушали, уважая при этом права других людей.

Уверенность в себе — это частью подход к жизни, частьюсоциальный навык. Такой подход усваивается в раннем возрас-те, зачастую влияя на человека в различных довольно тонкихформах. От одних можно ждать большей уверенности в себе,чем от других.

Подлинная уверенность всебе имеет много преимуществ, втом числе:

324

Высвобождается энергия, что дает возможность чувство-вать себя сильнее;

Вы чаще добиваетесь того, к чему стремитесь;Снижается напряженность, что позволяет высвобождать

подавленные чувства;В результате спада напряженности улучшаются отношения

с людьми;Улучшается процесс принятия решений, так как находят

выражение и совместно прорабатываются трудные проблемы;Шумные и властные люди теряют часть своего чрезмерно-

го влияния, по мере того как менее заметные люди получаютвозможность выразить себя.

Слова о преимуществах уверенности в себе хорошо звучат.Но здесь имеются и ловушки. Уверенные в себе люди четкозаявляют о своей позиции, а раз она становится известной, сними легче расправиться. Кое-кто может воспринимать вашууверенность в себе как досадную помеху или, что еще хуже,приклеит вам ярлык упрямого смутьяна и будет действовать всоответствии с этим. Наконец, возможно и то, что ваше мнениеошибочно.

ЧТО МЕШАЕТ БЫТЬ УВЕРЕННЫМ В СЕБЕ. В опреде-ленные моменты людям не удается проявить уверенность в себе.Потом же, когда они оказываются недостаточно эффективны-ми в работе, у них возникает чувство неловкости и обиды насебя. Как часто, час спустя после неудачной для нас стычки, мыдумаем над репликой, которая бы нам тогда пригодилась. Ав-торы считают, что для каждого человека характерны своипричины, из-за которых у него уменьшается уверенность в себе.Подумайте над тем, какие из следующих препятствий большеподходят к вашему случаю:

1. Недостаток практики: вы недостаточно часто на прак-тике выявляете свои ограничения и не пытаетесь установить,можете ли вы быть более уверенными в себе.

2. Формировавшее вас воспитание: заботившиеся о вас вранние годы родители и другие люди уменьшили вашу способ-ность постоять за себя..

3. Смутные представления: у вас нет четких образцов, и

325

вы сами не знаете, чего хотите.4. Описание враждебности: вы боитесь проявлений гнева и

отрицательных реакций и хотите, чтобы вас считали рассуди-тельным.

5. Недооценка себя: вы не чувствуете за собой права зани-мать твердую позицию и требовать корректного и честного от-ношения к себе.

6. Плохая самопрезентация: обычно вы выражаете своимысли смутно, неубедительно, противоречиво или эмоцио-нально.

Анализ своей способности чувствовать уверенность в себепоможет понять, как нужно себя вести. Есть ли ситуации, вкоторых вы постоянно испытываете недостаток уверенности?Если да, нельзя ли найти общей причины? Не находите ли вы,что особые трудности для вас создает определенное лицо илиокружающая обстановка? Ваши выводы могут помочь выявитьте препятствия, которые в наибольшей степени имеют к вамотношение. Когда же вы будете знать о них лучше, вы сможетенайти способы, чтобы быть действительно более уверенным всебе.

Можно развить в себе нужные навыки, наблюдая за тем,как другие люди справляются с ситуациями, требующими уве-ренности в себе. Кому-то это удается, кому-то нет. При тща-тельном наблюдении возможно выявить характеристики по-настоящему уверенных в себе людей. Используя на практикето, чему вы научитесь, вы расширите запас своих навыков. Ваммогут помочь следующие указания, которые, как показываютисследования, характерны для уверенных в себе людей:

Избегайте запутывающих эмоций: если вы разъярены, ос-корблены или эмоционально уязвлены, от окружающих нуж-но ожидать реакции на ваши эмоции, а не на то, что вы хотитедо них донести. Это может запутать вопрос и направить усилияв сторону от решения задачи.

Будьте проще: иногда важность того, что люди хотят доне-сти до других, теряется из-за излишней сложности или попы-ток иметь дело сразу с несколькими вопросами.

Добивайтесь своего: работайте над решением вопросов, не-

326

смотря на возможную необходимость долго разъяснять своинамерения, пока вы не будете удовлетворены возможностьюрешить проблему.

Не «роняйте себя»: если что-либо для вас важно, добейтесь,чтобы другие знали о вашей позиции.

Следите, чтобы вас не «сбивали»: окружающие, часто нео-сознанно, будут пытаться увести вас в сторону от того, что выхотите до них донести. Это может быть вызвано давлением,которое на них оказывается. Ознакомьтесь с их точкой зрения,но настаивайте на своем.

Ошибка не ослабляет: если вы ошиблись — что рано илипоздно случается со всяким, — не давайте возникнуть чувствунесоответствия своему месту. Такое чувство подрывает вашипозиции.

Стремитесь к победе за победой: старайтесь создать ситуа-ции, в которых ваша работа будет приносить вам победу, но неза счет других людей. Посвятите некоторое время изучениютого, как и они тоже могут выиграть. В этом случае обе стороныв личных взаимоотношениях могут чувствовать выгоду, созда-вая таким образом основу для дальнейших продуктивных кон-тактов.

УЛУЧШЕНИЕ ЛИЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ. На большин-ство людей оказывают влияние те, кого считают в том или иномсмысле специалистами. Специалистом является работник, хо-рошо разобравшийся в каком-то предмете и оцененный в этомкачестве признанными авторитетами. Влияние другого специ-алиста основано на особой роли, которую он играет в организа-ции, на обладании возможностью приказывать. Третий типспециалиста — мастер хороших личных отношений, человек,умеющий достичь взаимопонимания с другими. Установлениехороших отношений с другими людьми — характерно для дей-ствительной влиятельности.

Сознание взаимопонимания — это тонкий процесс с некото-рыми очевидными противоречиями. Здесь необходимо достичьконтакта с другим, не уменьшив при этом чувства собственнойцелостности. Далее приводятся некоторые ключевые шаги, не-обходимые для установления хороших личных отношений:

327

Признание: Взгляните на другого человека и обратите нанего внимание.

Установление индивидуальности: Увяжите для себя имя че-ловека и его индивидуальные характеристики.

Физическое взаимодействие: Наведите мосты между вамипри помощи какого-либо физического взаимодействия.

Заинтересованность: Выразите заинтересованность в си-туации и перспективах другого человека.

Выражение своих взглядов: Раскройте ваши мысли и чув-ства.

Готовность оказать поддержку: Будьте готовы подбодритьдругого человека.

Те, кто показал себя доступным, обеспечит себе основан-ное на доброй воле отношение окружающих. Когда между дву-мя людьми устанавливаются добрые личные отношения, онистремятся понять точки зрения друг друга, и, соответственно,можно с большей вероятностью ожидать, что они оценят идеии работу другого. Они внесли личный вклад в увеличение об-щей способности быть влиятельным.

Здесь, однако, есть трудность, которую следует изучить.Существует искушение сделать вид, что вы заинтересованы вдругом человеке для установления взаимопонимания с ним.Тогда взаимодействие будет основано скорее на обмане, чемна хороших личных отношениях. В таких отношениях есть не-устранимая слабость, так как нехватка подлинного контактаподорвет уровень доверия. Часто случается, что оба человекастремятся манипулировать друг другом, так что их взаимо-действии есть скрытые намерения. Может быть, этого доста-точно для поверхностного контакта, но если влияние должнобыть большим, чем необходимо в самых простых ситуациях,нужно строить отношения на основе честного и прямого обме-на взглядами.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ. Многие взаимоотношения основа-ны на допущениях, что обе стороны затратят свое время и силыи взамен получат какие-либо выгоды. В этом смысле здесь меж-ду участниками действует контракт, сходный с юридическим.Иногда контракт может быть письменным, или, иначе, точно

328

согласованным, но чаще он только подразумевается, и его при-роду довольно трудно определить.

Если лицо А пытается влиять на лицо В, тогда для лица Анеобходимо установить, что же лицо В воспринимает как своювыгоду, и способствовать тому, чтобы она реализовалась. Су-ществует множество разнообразных наград, таких, как деньги,посты, признание, чувство возбуждения или чувство безопас-ности. Многое зависит от правильного определения того, чтоже важно для человека, на которого хотят повлиять. Междулюдьми столько различий, что не существует алгоритма, кото-рый можно было бы использовать для автоматического полу-чения правильного ответа. Тот, кто желает повлиять на друго-го, должен стремиться сделать взаимодействие выгодным дляобеих сторон. Успешность действий лица А будет сильно зави-сеть от установления им важнейших выгод, к которым стре-мится лицо В, и существенного продвижения к их реализации.

Вознаграждение часто рассматривается просто как улуч-шение материального благосостояния, однако на самом деле су-ществует целый спектр очень мощных и ничего не стоящих мо-ральных поощрении, называемых «подстегиванием». Подстеги-вание представляет собой единицу общественных обменовмежду людьми, знак того, что один человек признает суще-ствование второго. Подстегивания могут быть положитель-ными и отрицательными. Положительное подстегивание по-могает другому человеку чувствовать себя сильнее или лучше;это акт поддержки и признания. Отрицательное подстегива-ние унижает, заставляя другого чувствовать себя более мелкими слабым. Те, кто осуществляет положительное подстегивание,помогают окружающим расти и преуспевать.

Целая теория управленческого поведения может быть раз-вита из этой простой идеи. В соответствии с первым методомосуществляется положительное подстегивание, что укрепляетдругого человека и поощряет его к конструктивному поведе-нию. Эта форма мотивирования имеет точное название: «пози-тивное подкрепление». Второй и более распространенный ме-тод основан на отрицательном подстегивании. Руководительвыслеживает плохую работу и наказывает за нее, используя

329

принцип негативного подкрепления для сокращения числаошибок и поощрения лучших результатов. Теория негативно-го подкрепления основана натом принципе, что люди стремят-ся избежать неудобств или неодобрения и будут действовать,каким приказано, а страх обычно является достаточным моти-вом. Тот, кто хочет добиться высокой влиятельности, изберетпервый метод, позитивно подкрепляя поведение окружающихи вырабатывая способы ихподдержки при возникновении труд-ностей и неудач.

КАК НУЖНО ПРИКАЗЫВАТЬ. Однажды, выполняя за-дание, мы консультировали руководителя высокого ранга, ко-торый жаловался на то, что ему не хватает удовлетворения отего работы, и на чувство неспособности к работе. Окружаю-щие сообщили нам, что этого человека считают слабаком. Впроцессе консультирования стало ясно, что он плохо себя чун-ствовал в возникшей ситуации и стремился скрыть от себя соб-ственное чувство, а также избежать контактов с окружающи-ми.

Постепенно все факты и его чувства были изучены, и мыобнаружили, что этот руководитель имел ясное представлениео том, что необходимо делать. Однако ему не хватало способно-сти смело и ясно настаивать на том, чтобы подчиненные вы-полняли свои задачи. Его требования были слабыми, а указа-ния туманными.

Низкая влиятельность вызывала в нем постоянное ощуще-ние несоответствия своему месту, что подрывало его дух и чув-ство собственной ценности.

19.2. Методы управленческого влияния

Если руководитель обладает полномочиями, для него ста-новятся возможными методы более прямого влияния. Еслимыизучим методы руководства окружающими, обнаружится, чтонекоторые из них с большей вероятностью окажутся эффек-тивными, чем другие. Здесь мы приводим несколько различ-ных подходов с их преимуществами и слабостями:

330

Туманные приказы: Мы часто видим, как руководителипытаются контролировать окружающих, отдавая общие и неуточненные указания типа: «Тебе известно, что надо работатьлучше». Туманные приказы почти не имеют шансов привестик полезным результатам.

Уговоры; Руководитель может обращаться к логике, чув-ству личной заинтересованности или лояльности другого че-ловека, используя такие выражения, как «Если нам не удастсяобеспечить производство, мы потеряем крупный экспортныйзаказ». Подход на основе уговоров может быть эффективным,если он хорошо применен и другой человек понимает, почемуему необходимо изменить свое поведение. Однако он толькотогда полезен, когда человек разделяет убеждения и ценностируководителя и организации в целом.

Угрозы: Иногда можно услышать такое: «Если ты не увели-чишь производство до двенадцати штук в час, я тебя уничто-жу». Угрозы основаны на том допущении, что страх иногда яв-ляется достаточным мотивом, и на короткое время они могутсработать. Однако чувство обиды может усилиться и сказатьсяна самом руководителе. Так тактическая мера, угроза вызываетборьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будетпроигравший.

Просьбы: Здесь руководитель пытается взывать к лучшейстороне натуры другого человека и обеспечить себе сочувствие,используя такие фразы, как «Пожалуйста, увеличь производ-ство, а то босс надает мне по шее». И здесь мольбы могут срабо-тать, но только если между руководителем и подчиненным су-ществуют хорошие отношения.

Подкуп: Руководитель может предоставить своему служа-щему какие-либо преимущества, если он определенным обра-зом изменит свое поведение. Типичным для такого подходаявляется следующее выражение: «Я сделаю так, что у тебя зав-тра будет легкий день, если ты завершишь этот заказ к вечеру».В некоторых ситуациях подкуп срабатывает. В определенномсмысле это честный подход, предоставляющий подчиненномунеординарные вознаграждения за усилия. Однако, когда в по-пытках подкупа нарушается честность, метод становится об-

331

манным и воспринимается предполагаемым получателем ди-видендов с насмешкой.

Требование: Руководитель может использовать правилаобычной субординации, чтобы предложить работнику взятьсяза определенную задачу, например: «Будьте добры, увеличьтепроизводство до двенадцати штук в час». Этот подход не слиш-ком оригинален, но у него есть такие преимущества, как про-стота и демонстрация уважения к другому человеку.

Четкие указания: Руководитель, заботящийся о том, чтобыдавать четкие указания, может использовать фразу, подобнуюследующей: «Увеличьте выпуск до двенадцати штук в час к чет-вергу!». Этот подход может вызнать обиду, особенно если этовысказано резко и грубовато. Однако у него есть преимуще-ство четкости, ион требует той или иной реакции.

Каждый из этих семи методов может сработать, и именнопоэтому большинство менеджеров продолжает пользоватьсявсеми. Однако опыт показывает, что некоторые руководителикуда более эффективны в работе, чем другие. Для тех, кто эф-фективно отдает приказы, характерны следующие черты:

1. Они ясны и конкретны в своих указаниях;2. Они с уважением обращаются с человеком;3. Они готовы встретить проблемы, положить их на стол и

проработать.4. Они имеют репутацию людей честных и справедливых в

своем обращении с другими людьми.ОСНОВЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ГРУППЫ И СИСТЕМЫ.

Большинству менеджеров требуется воздействовать на группыили более широкие системы внутри организации. Например,менеджер, отвечающий за кадры, хотел бы влиять на то, какруководители используют свою власть; финансовый менеджерможет хотеть изменить процедуры, относящиеся к составле-нию бюджета; менеджер по маркетингу может желать углубитьосознание всеми необходимости постоянного поддержания ка-чества продукции.

Каждая группа, возможно, имеет собственный способ ра-боты и свои конкретные традиции, которые и управляют еекаждодневным поведением. Влияние на сообщество людей оз-

332

начает, что установившиеся в них образцы поведения должныизмениться, а этого легче всего добиться, вступая вовзаимоот-ношениястеми, кто обладает властью внутритаких групп. Раз-рабатывая стратегию воздействия на группы, мы нашли, чтоочень полезными являются следующие инструкции.

Помогайте в самооценке: Важнейшей силой, способствую-щей переменам, является осознание их необходимости. Этозначит, что людям необходимо переоценить свое текущее по-ложение, увидеть свои недостатки и несовершенство и захо-теть сделать что-либо для исправления ситуации. Целью явля-ется углубление осознания нынешнего положения и усилениежелания управлять будущим.

Будьте практичны — начинайте с небольших изменений идайте им увеличиться: Программы больших перемен часто рас-сматриваются как предъявляющие слишком большие требова-ния и поэтому имеют тенденцию не получать достаточной под-держки. Небольшие изменения в постоянном направлении по-ощряют само движение, приносят успех, который в своюочередь поощряет дальнейший прогресс.

Показывайте на своем примере: Стараясь влиять на окру-жающих, покажите, что вы верны своему слову. Нет более бы-строго способа уничтожить доверие к себе, чем вести себя не всоответствии со сказанным вами.

Вознаграждайте движение в правильном направлении:Психологи находят, что люди склонны вести себя так, как

это одобряют окружающие, поэтому успешное влияние озна-чает предоставление поощрения, поддержки и вознаграждения.Очень просто быть слишком озабоченным в связи с возраже-ниями, исходящими от «трудных» людей, и не обратить внима-ния на происходящие позитивные перемены.

Добейтесь согласия в целях: Членам группы необходимовидеть будущее и участвовать в установлении целей перемен.Избыточная жесткость в установлении целей породит враж-дебность, не способствующую эффективному влиянию.

Старайтесь увидеть потенциальные опасности: Реалисчмч-ныеожидания позволяют людям успешно планировать и гото-вить себя к неудачам. Это помогает преодолевать неизбежные

333

проблемы, случающиеся при осуществлении программы пере-мен.

УСПЕШНОЕ ВЛИЯНИЕ. Навыки и методы воздействияна окружающих могут быть сильнодействующими и убедитель-ными. Их можно использовать как для конструктивных це-лей, так и для разных махинаций. Чем более открыты люди поповоду своих целей, тем труднее неэтично использовать этиметоды.

Мы считаем, что характеристика тех, кто успешно влияетна окружающих, вкратце сводится к следующему:

Влиятельность — это свойство заслуживающих доверия лю-дей;

Необходимо вознаграждать положительные изменения;Наши ожидания влияют на окружающих;Публичное выражение своих взглядов укрепляет новое отно-

шение;Нам необходимо самим следовать своим поучениям;Ключевым фактором является личное взаимопонимание.Люди, эффективно влияющие на окружающих, приобре-

тают навыки успешной презентации. Они также воспринима-ют взгляды, мнения и другую информацию от тех, на кого стре-мятся влиять. Поскольку влияние представляет собой двусто-ронний процесс, важно умение прислушиваться к другим.Такое умение может быть специально развито, а среди его дос-тоинств можно упомянуть следующие:

Накапливается больше информации;Лучше понимаются перспективы другого человека;Вы показываете, что цените другого человека;Создается взаимопонимание;Можно сделать разумные умозаключения.РАЗВИТИЕ УМЕНИЯ СЛУШАТЬ ДРУГИХ. Те, кто дей-

ствительно умеет прислушиваться к другим, обладают мощ-ным средством влияния, средством, которое можно получить,обучившись следующим навыкам:

Направлять свое внимание: Посмотрите на человека, по-чувствуйте интерес к тому, что он говорит, не давайте себе от-влекаться.

334

Следить за невербальными знаками: Наблюдайте за выра-жениями человека, выражающими невысказанные, но важныеотношения и чувства.

Откладывать суждения: Не выносите оценок до тех пор,пока полностью не уясните взгляды другого человека.

Не позволять себе перебивать другого: Прежде чем сделатьзамечание, дождитесь, чтобы человек закончил свою речь.

Проверять свое понимание: Повторяйте сказанное, чтобыобеспечить полное понимание; если необходимо, уточните ска-занное своими собственными словами.

Выявлять логику высказываний: Найдите образец, по кото-рому строятся высказывания другого человека, и постарайтесьвыявить содержащуюся в них логику и допущения.

Предоставлять свою поддержку: Поощряйте свободноевысказывание суждений, даже если они неудобны для вас иликажутся неразумными.

Развивать идеи: Стремитесь расширять и развивать сказан-ное другим человеком, а не выискивать в нем ошибки.

19.3. Характеристики руководителя, умеющего /не умеющего влиять на людей

Руководители, развившие в себе умение влиять на других,приобрели набор средств, которые можно использовать в чело-веческих отношениях. Эти навыки повышают эффективностьи способствуют признанию собственной ценности: их можноплодотворно использовать для оказания помощи окружающим.Мы обнаружили, что руководители, развившие в себе способ-ность к высокой влиятельности, имеют тенденцию проявлятьхарактеристики, приводимые здесь справа, те же, кто имеетнизкую влиятельность, проявляют характеристики, перечис-ленные слева.

335

Слабое влияние

Чувствует себя недооцененным

Не имеет представления о процессевлияния

Его воздействие на окружающихнезначительно

Одевается не соответствующим случаюобразом

Выглядиг несовременно

Нечетко излагает свои мысли

Испытывает неуверенность в себе

Ведет себя вызывающе

Не умеет наладить хороших личныхотношений с людьми

Не способен поощрять окружающих

Имеет негативное представление о себе

Дает нечеткие указания

Не имеет стратегии влияния на группы

Проявляет недостаточную настойчивость

Не умеег выслушивать других

Сильное влияние

Ценится окружающими

Понимает процесс влияния

Оказывает значительное воздействие наокружающих

Одевается соответствующим случаюобразом

Имеет убедительный внешний вид

Ясно излагает свои мысли

Уверен в себе

Ведет себя не вьиываюше, но уверенно

Устанавливает хорошее взаимопониманиес другими людьми

Вознаграждает за успехи

Имеет реалистическое представление осебе

Дает четкие указания

Развивает стратегию влияния на группы

Стремится быть настойчивым

Эффективно прислушивается к другим

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТ-СЯ В УМЕНИИ ВЛИЯТЬ НА ОКРУЖАЮЩИХ

Всем менеджерам приходится влиять на окружающих, ноумение влиять особенно важно, когда успех зависит от способ-ности человека произвести хорошее первое впечатление, раз-вить взаимопонимание, добиться доверия и быть отзывчивымк нуждам окружающих. Это часто требует проведения регу-лярных совещаний, где руководителю необходимо четко изло-жить дело и добиться поддержки.

Руководители, которым требуются навыки высокой влия-тельности, — это часто те, кто занимает посты советников потаким вопросам, как подбор персонала, обучение, планирова-ние, изучение работы, а также выполняющие другие кадровыефункции. Это также те, кто занимается покупками, продажа-ми или ведением переговоров. Умение влиять особенно важнодля профессиональных консультантов, работающих с группа-ми или целыми организациями.

336

ГЛАВА 20. НЕДОСТАТОЧНОЕ ПОНИМАНИЕОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНЧЕС-КОГО ТРУДА

В этой главе рассмотрены некоторые вопросы философиименеджмента. Материал представлен в двух основных разде-лах. В первом руководящая группа рассматривается как целое иприводится анализ того, как может быть выработана прогрес-сивная корпоративная философия. Второй сосредоточен наотдельном менеджере и зрелости, эффективности и позитив-ности личной философской позиции менеджмента.

Руководящие группы существенным образом приспосаб-ливают свою философию к требованиям данного бизнеса икультурной среды, в которой они действуют. По нашему опы-ту, наиболее важными факторами формирования философскойпозиции руководства организацией являются: 1) благоприятнаядля предприятия конъюнктура, 2) технология производства и3) личные убеждения ее руководителей.

Управление — это сложное явление, подверженное различ-ным прихотям и моде. Цикл смены мод в управленческом мыш-лении имеет свои преимущества. Каждая новая управленчес-кая теория пытается объяснить, как руководители могут спользой для себя уяснять ключевые переменные, влияющие наих работу. Идеи можно сравнить с радиоактивным веществом:они излучают, пока полны энергии, но с течением времени пре-кращают свое существование. Таким образом, новые идеи не-обходимы для предотвращения закоснелости. Кроме того, вделовых операциях действительно происходят изменения, имодные идеи приобретают популярность, потому что удовлет-воряют нуждам своего времени.

Однако склонность организаций хвататься за последниеухищрения в области менеджмента привела к возникновениюу руководителей оправданного скепсиса по отношению к еже-годно представляемым им новым идеям. Они могут вниматель-но слушать, говоря про себя: «Мы уже это видели, очереднаязабава на пару недель». Отчасти такой цинизм имеет под собой

22-830 337

основание, поскольку действительно существуют мэтры ме-неджерской теории, сбывающие непроверенные или чуть под-новленные идеи в красивой оболочке. Хотя управление долж-но оставаться открытым к современным идеям, неразборчивоеэкспериментирование потенциально гибельно. При зрелойорганизации работы внешние идеи будут использованы какповод, чтобы вызвать ту или иную реакцию. Почти одинаковополезно оценить и отвергнуть идею, если для этого есть серьез-ная причина, или принять ее. Полезно будет само обдумываниеи анализ.

Большинство теоретиков менеджмента работает сходнымобразом. Они анализируют ситуацию, создают концепции,проверяют их, если это возможно, для того чтобы прояснить иутвердить. Затем новая теория «полируется» и «упаковывает-ся» для последующего представления. Конечный продукт мо-жет принести огромные деньги, а может не вызвать ни малей-шего энтузиазма. Исследования обычно выполняются в такихсферах бизнеса, куда привыкли допускать выдающихся ученых кизучению своих организационных недр. Поскольку новые управ-ленческие теории чаще разрабатываются для подобной изощ-ренной среды, редко проверяется, насколько они подходят дляогромной группы обычных организаций. Из-за этого нельзяслепо принимать внешние указания; все философские концеп-ции и теории управления необходимо проверять на их соответ-ствие вашим запросам.

20.1. Ограничения, препятствующие эффективнойработе организации

Метод всеобъемлющей и плодотворной оценки благосос-тояния организации разработать трудно. Руководители исполь-зуют определенные структуры для того, чтобы было проще со-брать данные и понять, где возникают потенциальные слабос-ти. Мы установили 12 основных элементов здоровья организации,которые могут сказаться на ее эффективности. Каждое изпотенциальных ограничений относительно индивидуально, а

338

все вместе они создают всеобъемлющую и наводящую на раз-мышления картину человеческой стороны организации. Огра-ничения сформулированы здесь в позитивной форме и даютработающее определение здоровой организации:

1. Эффективный набор и селекция. Новые люди, нанимае-мые в организацию, способны быстро приобретать требуемыенавыки, имеют позитивное отношение к рабочим взаимоотно-шениям и могут расти вместе с фирмой.

2. Ясная организационная структура. Распределение влас-ти, линия ответственности и роли дают гибкую организацион-ную структуру, соответствующую методам работы, применяе-мым на фирме.

3. Адекватный контроль. Отдельные лица имеют ясное на-правление и цель в работе, которые они полностью осознают.Контроль осуществляется теми, кто владеет необходимой ин-формацией. Избегают направлений работы, требующих слиш-ком больших усилий.

4. Квалифицированное обучение. Люди быстро осваиваютновые навыки и держатся в ногу с передовыми требованиямиих области работы. Для всех ключевых направлений работыдоступны источники квалифицированной рабочей силы.

5. Высокая заинтересованность. Общий уровень одушев-ленности и энергичности в организации высок. Люди стремят-ся быть активными, и эта активность направляется на дости-жение целей корпорации.

6. Практическая изобретательность. Генерируются и тща-тельно отбираются для практического применения идеи. Но-вые идей применяются и проверяются на практике. Организа-ция способна технически и организационно управлять процес-сом нововведений. Фирма идет «впереди времени».

7. Удачная коллективная работа. Люди совместно хорошоработают. Они быстр/о формируют эффективные рабочие груп-пы, которые используют доступные ресурсы, дают результат иразумно обращаются со своим временем. Отношения остаютсяоткрытыми, и межгрупповое соперничество разрешается в кон-

структивном духе.8. Зрелая управленческая философия. Члены высшего руко-

22- 339

водства продумали свой управленческий стиль и прояснилиосновы руководства организацией. Принятая ими философияменеджмента гуманна, последовательна, эффективна и прак-тикуется достаточно широко. Руководители серьезно относят-ся к тому, за что они несут ответственность, и уверены в разум -ности своих убеждений.

9. Обширные управленческие ресурсы. Организация отдаетсебе отчет, что для целей долгосрочного выживания необходи-мы ресурсы квалифицированных управленцев. Выявляются изаранее готовятся для будущего кадровые ресурсы. Создаетсязапас потенциальных управленческих талантов. Руководите-лей стимулируют при помощи современного управленческогомышления, имеющегося в других организациях.

10. Понятные цели. Организация прояснила наиболее об-щие из своих целей и определила свою миссию. Эти целисформулированы в терминах, понятных каждому работни-ку. Процедуры долгосрочного планирования практичны иосновательны.

11. Честное вознаграждение. Те, кто вносит наибольшийвклад в благосостояние организации, получают наибольшеевознаграждение. Система оплаты в общем воспринимается какчестная и справедливая с учетом более широких экономичес-ких ограничений. Помимо ощущения адекватности денежноговознаграждения, люди чувствуют, что их работа оценена, иморально поощряются за свои усилия.

12. Полноценное индивидуальное развитие. Личность разви-вается в рамках организации. Ее умение совершенствуется так,чтобы достичь достаточной квалифицированности. Высокаяличная эффективность в работе становится традицией органи-зации.

Анализ этих потенциальных ограничений представляет со-бой один из способов уяснить то сложное переплетение пове-дения отдельных людей, которое и придает организации инди-видуальность. Поскольку точное измерение подобных факто-ров редко становится возможным, опытные руководители вцелом доверяют своему «ощущению» того, что происходит.Компетентный руководитель оценивает весь спектр важных

340

осязаемых и неосязаемых факторов, выделяет ключевые «уров-ни изменений» и принимает последовательные решения, часто

дающие ожидаемый результат. В основе отдельных решенийменеджера лежит целостная философия. Получение результа-тов может потребовать много времени, и поэтому обладающийинтуицией менеджер тратит большую его часть на строитель-ство будущего.

СОЗДАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОГО КЛИМАТА ДЛЯ РА-БОТЫ. Удачливые менеджеры вкладывают много энергии впопытки создать в организации такой климат, который благо-приятствовал бы достижению результатов, позволял бы насту-пать на проблемы и осуществлять перемены. Концепцию «кли-мата» можно прояснить с помощью отрицательного примера.Как часто вы приходили в качестве клиента в магазин или уч-реждение, где с вами обращались так, как будто вы помеха вработе служащих, а не ее цель. Не правда ли, вас обслуживалисердито, двигались с раздражающей медлительностью, не вы-ражая заинтересованности, как будто демонстрируя всему миру,с какой радостью они оказались бы подальше отсюда? Не воз-никло ли у вас ощущение, что, окажись вы перед дверьми вмомент окончания работы, разбегающиеся сотрудники вас быпросто растоптали? Описанная нами организация обладает от-четливым климатом, пронизывающим все аспекты ее работы.В такой организации могут быть блестяще работающие сис-темы, но отношение людей подрывает ее эффективность. От-ношение работников вносит вклад в климат рабочей группыили организации, и этот климат может иметь отрицательноеили положительное воздействие на то, как выполняется работа.

ЭНЕРГИЯ ЛИЧНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ. Полезно по-размышлять над проблемой группового климата, используятермины человеческой энергии. Люди способны посвящатьсвою энергию тому, чтобы удовлетворять свои нужды или не-сти ответственность за свое дело. Когда герои приведенногопримера вели себя как заключенные, понуждаемые к работепротив своего желания, они теряли способность выразитьскры-

тую в них энергию и воодушевленность. Цель обладающего ин-туицией менеджера состоит в том, чтобы высвободить энер-

341

гию подчиненных и направить ее на достижение целей организа-ции. Это показывает, на языке науки управления, заботу ме-неджера о «мотивации» подчиненных. Полезно поразмышлятьо мотивации в связи с энергией: с управленческой точки зре-ния отдельные люди могут использовать свою энергию тремяследующими способами:

Позитивно: Эти люди контролируют свою энергию и спо-собны справляться с неизбежно встречающимися неудачами.Они заинтересованы в свершениях и посвящают себя работе подостижению целей организации. Успех предприятия рассмат-ривается ими как ценная и важная задача.

Негативно: Эти люди контролируют свою энергию и спо-собны справляться с неудачами. Однако, высвобождая своюэнергию, они не могут получить стоящие результаты. Слиш-ком много времени тратится на жалобы, споры и враждебность.С энергией неверно обращаются. Стремление к достижениюорганизационных целей рассматривается как неуместное и не-продуктивное.

Скованно: Эти люди не имеют связи с собственным запасомэнергии и жизненной силы. Они потеряли способность искатьи выражать себя. Они часто расходуют много усилий на то, что-бы не чувствовать себя не отвечающими требованиям, а такжена борьбу с трудностями. Их мышление может быть настолькозакоснелым, а мировоззрение таким пессимистичным, что онинеспособны посвятить себя достижению какой-либо цели.Скованная энергия часто связана с низким интересом к работеи нереализованностью надежд на успешную карьеру.

Энергия человека — это наиболее важный ресурс, находя-щийся в распоряжении управления. Руководители хотели бы отсвоих работников позитивного использования энергии и вне-сения максимального вклада в достижение целей организации.Если организация сможет найти почву, на которой удастся вы-растить благоприятное отношение к ней ее работников, онасможет пожинать урожай тысячью разных способов еженедель-но. Военачальники знают, что солдат, которому не хватаетлич-ной преданности, не будет иметь и личной гордости, и, что бо-лее важно, ему не будет хватать желания победить в сражении.

342

Важность использования энергии людей так часто описыва-лась, что здесь нет необходимости повторять это. Однако кудаменьше осознаются факторы, сокращающие или ограничива-ющие выражение позитивной энергии внутри организаций. Дляподобных проблем нет готовых решений. Многое зависит отистории организации и ее местоположения, типа занятых в нейлюдей.

20.2. Общие ограничители мотивации

Ныне хорошо известно, что мотивация представляет собойсложную проблему. Должны быть приведены в соответствиеопределенные факторы, известные как.регуляторы мотивации,иначе они могут вызвать чувство неудовлетворенности. Дру-гие факторы, главные мотиваторы, реально увеличивают вы-деление энергии, и именно они являются подлинным источ-ником чувства личной удовлетворенности. Руководители час-то считают полезным проведение анализа своих организаций,имея в виду две цели:

1. Снизить уровень неудовлетворенности, улучшив поло-жение с регуляторами мотивации, и

2. Увеличить уровень удовлетворенности, усилив главныемотиваторы.

В следующем разделе описываются шесть факторов, име-ющих отношение к чувству удовлетворения от работы и моти-вации. Вам может показаться полезным при чтении его поду-мать над тем, какие из них являются регуляторами мотивации,а какие — главными мотиваторами. В конце раздела приводят-ся некоторые данные, полученные в результате относящихся кэтим проблемам исследований.

1. Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, вкоторой осуществляется работа, может сильно влиять на отно-шение и энергию работников. Это значит, что организации сто-ит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в созданиетакой обстановки, которая содействовала бы достижению еезадач и отвечала бы потребностям занятых. Мы имеем бесчис-

343

ленные примеры того, как люди «выключались» своей рабочейсредой, начиная с техника, «привязанного» к плохо сконструи-рованной и шумной конвейерной линии, и кончая админист-ратором, который не может сосредоточиться из-за того, чтовынужден работать в большой общей комнате. Иногда кажет-ся, что некоторые организации делают все, чтобы их служащиечувствовали себя не в своей тарелке.

2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочиевыплаты, дополнительные льготы. Дополнительные льготыимеют довольно важное значение. Мы видим, как компанияпредлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих дляслужащих больше ценности, чем эквивалентный объем зара-ботка: жилье, личное медицинское страхование, страхованиежизни и от несчастных случаев, персональные автомобили,оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплат-ные товары, скидка для сотрудников в магазинах компании,предоставление одежды, проведение диспансеризации и лече-ния, программы участия в прибыли, низкопроцентные креди-ты, возмещение затрат на образование, загородные выезды дляслужащих и их семей, социальные функции.

3. Безопасность. Люди редко дают максимум возможного ватмосфере отсутствия безопасности. Мы однажды работали ссубсидируемой государством организацией, чье будущее былопостоянно под сомнением из-за перемен во взглядах основныхполитических партий. Многие служащие организации посто-янно жили подугрозой, что ихсочтутлишними; самые нужныеиз занятых в результате были потеряны; а тех, кто мог бы бытькрайне нужен для организации, убедили не наниматься в неена работу. Чувство безопасности не просто связано с наличиемили отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое по-ложение или потерять уважение, которое испытывают к нимдругие. Многим нравится чувство безопасности, которое онииспытывают в группе, к которой принадлежат, что делает осо-бенно важным развитие групповой работы. Очень важное зна-чение имеет образ управления людьми, поскольку лишенныйотзывчивости стиль может уменьшить чувство безопасности.

4. Личное развитие. Один из наиболее эффективных спо-

344

собов увеличить вклад людей в работу организации заключа-ется в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опытнеразделимы, и хотя тренировка и обучение могут оказатьсяполезными, невозможно найти замену возрастающей ответ-ственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотде-лима от развития людей, и она может быть сильнейшим моти-ватором для еще больших достижений. Какие-то из усилий,предпринимаемых для развития, могут не устраивать занятыхв компании или быть не слишком желанными для них, поэто-му важно активно вовлекать людей в принятие решений поповоду их собственного развития и роста.

5. Чувство причастности. Большинству людей нравитсяощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себячастью организации, которая их нанимает. Некоторые органи-зации откровенно доводят до служащих информацию, что по-могает им понимать происходящее. Однако другие, кажется,делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащихв неведении. Поскольку чувство причастности — это двусто-ронний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суж-дениями и взглядами работников. Психологи говорят нам, чтов организационных группах обычно кто-то один является наи-более влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал врешении вопросов, воздействующих на группу.

6. Интерес и вызов. Стремление добиваться значительныхрезультатов широко распространено в большинстве организа-ций. Большинство людей ищет такую работу, в которой содер-жался бы вызов, которая требовала бы мастерства и не была быслишком простой. Само содержание работы может взбодритьработников. К несчастью, очень многие виды работ скучны ине предъявляют особых требований. Есть рассказ о том, как водной организации посетитель увидел оператора, выполняю-щего наиболее простую из рутинных операций на конвейере.Посетитель сказал: «Надо же, эта работа настолько проста, чтоее может выполнить и обезьяна!». Оператор посмотрел на негои сказал: «Вовсе нет. Обезьяна умерла бы со скуки!». Многоеможно сделать для изучения того, как организуется та или инаяработа, и того, в какой степени в ней присутствует интерес и

345

вызов. Даже явно исполнительские виды деятельности, вроденаполнения полок или уборка, могут быть часто перестроенытак, чтобы они приносили больше удовлетворения.

Исследования показали, что факторы, описанные в пунк-тах 1, 2 и 3 в приведенном выше перечне, в целом действуюткак демотиваторы в том случае, если работники не удовлетво-рены ими; они будут мешать другим попыткам усилить моти-вацию. Их можно отнести к регуляторам мотивации.

С другой стороны, пункты 4, 5 и 6 представляют факторы,действительно увеличивающие заинтересованность и обеспе-чивающие крупные достижения организациям. Их можно от-нести к главным мотиваторам. Эти ключевые концепции сис-тематизированы в приводимой таблице.

Таблица 20.1Регуляторы мотивации и главные регуляторы

1. РАБОЧАЯ СРЕДА

Рабочее местоУровень шумаФоновое звучание музыкиЭргономикаСтоловаяДизайнУдобстваЧистотаФизические условия работы

4. ЛИЧНОЕ РАЗВИТИЕ

Ответстве нностьЭкспериментированиеНовый опытВозможности для обученияОбратная связьВладение

2. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Зарплата и прочие выплатыВыходныеДополнительные выгодыСоциальные проблемы

5. ЧУВСТВОПРИЧАСТНОСТИ

Подача информацииКонсультацииСовместное принятиерешенийКоммуникацияП редставигел ьство

3. БЕЗОПАСНОСТЬ

Риск стать лишнимОщущение своейпринадлежности ккомпанииУважение и одобрениеСтиль управленияСистемы мед обслуживанияОтношения сокружающимиСведения о том, как вкомпании обращаются сработниками

6. ИНТЕРЕС И ВЫЗОВ

Интересные проектыРазвивающий опытВозрастающаяответственность целиОбратная связь спродвижением к цели

Между отдельно взятым руководителем и коллективнымруководством предприятия полезно проводить различие. Рас-смотрим взаимоотношения между руководителем и системой.

346

Руководство представляет собой коллективную функцию внут-ри организации. Оно функционирует как организм, принима-ющий коллективные решения и ищущий общего пониманиясвоих нужд и проблем. Руководители действуют индивидуаль-но, используя черты своей личности и опыт. Без этой свободыв выражении индивидуального характера значительная частьвоодушевленное™ и многоцветия предприятия была бы утра-чена. Обладающий интуицией менеджер может многое внестив эффективное управленческое мышление внутри организации.Далее приводятся некоторые пути, по которым отдельные ме-неджеры могут внести свой вклад в создание зрелой управлен-ческой философии.

Анализируя сильные стороны и слабости своего подразде-ления;

Создавая основу для лучшего взаимопонимания;Представляя к поощрению новых людей;Обеспечивая трибуну для дискуссии;Собирая данные об установках работников;Демонстрируя образцы на собственном примере;Анализируя имеющийся стиль управления;Создавая новые концепции и идеи.ПОНИМАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА. В тече-

ние нескольких десятилетий менеджеры и ученые, занимаю-щиеся проблемами поведения, работали над установлением ха-рактеристик эффективной управленческой практики. Стара-ясь понять качества эффективного управления, они записывалии анализировали, как эффективные и неэффективные руко-водители выполняют свои ежедневные задачи. Разница междуэффективной и неэффективной работой была, таким образом,задокументирована, и вывод множества специалистов состо-ит в том, что уникальным управленческим качеством являет-ся лидерство.

Мы определяем лидерство как способность использоватьчеловеческие и иные ресурсы для получения результата. Ана-лиз лидерства вкратце излагается здесь с целью показать еговозрастающую практичность.

СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО. Управленческая наука

347

ухватилась за практику менеджмента, развитую в теории ситу-ационного лидерства. Она ценится многими менеджерами какпрактичный и современный. В соответствии с ней эффектив-ный менеджер обучается устанавливать управленческие требо-вания в сложных ситуациях и квалифицированно применяетподходящий к ним стиль управления. Приведем описание че-тырех стилей управленческого поведения.

УКАЗЫВАНИЕ. Что это такое. Лидер тщательно инст-руктирует и следит за выполнением задачи, оставаясь глубокововлеченным во все детали происходящего. Быстро выявляют-ся не соответствующая требованиям работа и неудовлетвори-тельные образцы, и на них указывается тем, кто за это отвечает.Лидер четко разъясняет, чего он ожидает, и настаивает на улуч-шении, особенно выделяя развитие личного мастерства.

Когда применять. Стиль руководства «указывание» при-меняется к отдельным лицам и группам, неспособным спра-виться с задачей и не имеющим желания учиться самим. Этотподход особенно полезен с вновь принятыми на работу или вслучаях, когда приходится возглавить подразделение, на кото-рое «махнули рукой».

Что делать.Будьте четкими по отношению к образцам.Часто проводите инструктаж.Развивайте технические умения людей.Проверяйте выполнение работы.Когда необходимо — наказывайте.Отмечайте ошибки и хорошую работу.Развивайте чувство гордости за хорошую работу.Будьте тактичны, но жестки.Делайте акцент на результатах.Демонстрируя заинтересованность в обучении, помогайте

ему.ПОПУЛЯРИЗАЦИЯ. Что это такое. Лидер часто выдви-

гает новые инициативы и очень активен в указаниях, инструк-тировании и надзоре за работой. Важным приоритетом счита-ется общение, и лидер вкладывает много сил в знакомство слюдьми и развитие контакта с ними. Много внимания уделя-

348

ется образцам в работе, и работники вовлекаются в их установ-ление. Обсуждается соответствие работы образцам, и работалюдей связывается со всей организацией.

Когда применять. Этот стиль применяется в отношенииболее или менее сформировавшихся групп и лиц, которые об-ладают определенными базовыми навыками, но которым ещемногому можно научиться. Этот стиль хорошо подходит к груп-пам, члены которых старательны, но должны больше заботить-ся о своей работе. Подобный подход также полезен в отноше-нии групп, неспособных решить проблемы качества или про-изводительности труда. Упор руководителя на контроль иинструктирование целенаправленно развивает способности ра-ботников.

Что делать,Уделите время каждому.Выявляйте общие интересы.Оценивайте индивидуальные характеры.Интенсивно общайтесь.Развивайте чувство гордости за результаты.Когда необходимо — приказывайте.Следите за тем, чтобы работа соответствовала образцам.Наказывайте, если это необходимо для поддержания об-

разцов.Вознаграждайте позитивное поведение.УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ. Что это такое. Лидер кон-

центрируется на улучшении морального состояния группы,активен в развитии личных отношений и поощряет чувствопричастности. Л юдей обучают самих браться за свои проблемыи решать их. Доля приказов минимальна, хотя исключитель-ные случаи проясняются и решаются руководителем. Внима-ние придается тому, чтобы важные вопросы были полностьюразъяснены, и лидер поощряет членов группы вносить вклад вработу более широкой организации.

Когда применять. Стиль руководства «участие» использу-ется в отношении отдельных работников и групп, имеющихбазовые навыки и квалификацию, достаточные для большин-ства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие по-

349

добной группы требует, чтобы ее члены в своей ежедневнойработе брали на себя больше ответственности и чтобы их мо-ральное состояние оставалосьхорошим.

Что делать.Ограничивайте прямые указания и контроль.Создавайте системы самоконтроля.Проводите консультации по отдельным проблемам.Развивайте людей, руководя ими при выполнении заданий.Широко общайтесь.Поощряйте высказывание замечаний и установление об-

ратной связи.Ставьте цели, не уточняя способ их достижения.Предоставляйте больше ответственности.ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ. Что это такое. Лидер вы-

ступает в качестве последнего резерва, но оставляет большуючасть работы отдельным членам группы. Ежедневный надзор иконтроль осуществляется членами группы.

Когда применять. Стиль руководства «передача полномо-чий» используется в отношении отдельных лиц и групп, дос-тигших высокой квалификации и стремящихся посвятить своисилы хорошей работе. Этот стиль подходит для управления ква-лифицированными людьми с ответственным и позитивнымотношением к своей организации.

Что делать.Проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним.Если вас просят, оказывайте поддержку.Если необходимо, представляйте группу другим.Избегайте вмешательства в дела.Серьезно реагируйте на просьбы.

ЛИЧНОСТЬ ЛИДЕРА, Здесь исследовалось поведениелидера группы, а не тесно связанные с его поведением личныеценности. Стиль, принятый лидером, испытывает воздействиесо стороны многих факторов, таких, как местные традиции,технологии, профсоюзы, ожидания вышестоящих руководи-телей и история компании. Несмотря на то, что все эти и мно-гие другие факторы влияют на поведение лидера, для него край-

350

не важно сохранять личную цельность и не давать сделать изсебя «устраивающего» всегда и всех. Механистическому сти-лю руководства не хватает одушевленности, и он порождаетвраждебность,

Мы приходим, таким образом, к заключению, что руко-водство, основанное на понимании сути управленческого тру-да, удовлетворяет нуждам людей, соответствует их личностями уровням деловой квалификации, а также является подлин-ным выражением личных убеждений руководителя. Обычноошибочны попытки принять чуждый вашей личности стиль.Однако можно научиться «подавать» разные стороны своейличности и выделять их, если это полезно для дела. Для того,чтобы избежать манипулирования и фальшивого чувства пре-восходства, требуется искусное балансирование, иначе членыгруппы отнесутся к лидеру с чувством обиды, что приведет кутрате доверия. Всегда думайте о нуждах управляемых. Време-нами их нужно поддерживать, временами им нужно приказы-вать, иногда наказывать и иногда ставить лицом к неприятнойинформации об их положении.

Их умения, моральное состояние и чувство групповой общ-ности сильно зависит от того, как руководитель ведет себя поотношению к ним.

Лидерство, так же как чувство чести, трудно определитьточно. Приняты различные подходы к лидерству, зависящиеот личных предпочтений, местных обычаев, природы выпол-няемых задач и выполняющих их людей. Один руководительможет демонстрировать признаки своего высокого положе-ния — заводить яркие ковры, длительные перерывы на обед,выхоленную и незагруженную работой секретаршу. Другойможет проявлять в отношении подчиненных открытый стиль,поощряя прямое общение и презирая символы положения, вы-ступающие в роли барьеров между подчиненными и руково-дителями. Различия и проблемы могут стать источникамисилы, если с ними обращаться открыто и применять эффек-тивный способ решения проблем. Первейшая задача руково-дителей — обеспечить, чтобы этот процесс шел именно так ичтобы вопросы поднимались, прояснялись и прорабатывались

351

вплоть до окончательного решения.Мы выявили важное различие между ролями руководителя

и лидера. Функция лидерства в рабочей группе не обязательнопостоянно закреплена за одним человеком. Хорошо развитыегруппы обладают общим знанием сильных сторон своих инди-видуальных членов и перестраивают свои ресурсы, чтобы луч-ше соответствовать решаемой в настоящий момент задаче. По-этому вполне возможна смена лидерства по мере того, как наавансцену выходят люди, чьи сильные стороны требуются вданный момент. Этот здоровый процесс может и не осуще-ствиться из-за руководителя, не желающего делиться инфор-мацией и контролем. Как ни парадоксально, формальный ру-ководитель может иногда лучше послужить делу, частично от-казываясь от права решать и исполнять решения.

20.3. Характеристики руководителя, хорошо /недостаточно понимающего особенностиуправленческого труда

Руководители с высоким уровнем понимания особеннос-тей управленческого труда склонны к проявлению характери-стик, перечисленных здесь справа. Тех же, кто обладает низ-ким уровнем понимания, более верно описывает поведение, окотором говорится слева.

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТ-СЯ В ПОНИМАНИИ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНЧЕС-КОГО ТРУДА

Понимание стиля и практики менеджмента требуется всемруководителям, чья работа требует от них прямого контроля заподчиненными. Такой руководитель должен справляться слюдьми различных способностей и морального состояния. Ког-да организация подвергает сомнению установившийся в нейподход к управлению и создает более современные подходы, ееруководители особенно нуждаются в понимании вопросов сти-ля управления. Это имеет ключевое значение для тех, кто зани-

352

Плохое понимание особенностейуправленческого труда

Редко обсуждает принципы управления

Незнаком с идеями по поводу стиляуправления

Следует модным увлечениям в областитеории управления

Не анализирует собственные слабости

Порождает негативную атмосферу наработе

Не способен направить а дело своюэнергию

Не имеет реалистичной теориимотивации

Обладает застывши.» стилемруководства

Не способен добиться хорошей работы

Управляя, прибегает к манипулированию

Хорошее понимание особенностейуправленческого труда

Часто обсуждает принципы управления

Хорошо знает идеи относительно статейуправления

Подвергает сомнению модные увлечения вобласти теории управления

Анализирует собственные слабости

Создает позитивную рабочую атмосферу

Высвобождает накопленную энергию

Хорошо знает собственный стильруководства

Меняет стиль руководства в зависимостиот потребности

Добивается от людей всего, что онимогут дать

Обладает искренним стилем руководства

мает руководящие посты, поскольку они влияют на практикууправления во всей организации.

В данной главе исследуется роль руководителя. Посколькунавыки руководителя требуются каждому, кто отвечает за орга-низацию эффективной работы людей, наше определение под-ходит для всех уровней управления. Навыки руководства мож-но упрощенно определить следующим образом:

\. Анализ своей роли.2. Определение рабочих заданий для других сотрудников.3. Передача полномочий и ответственности.4. Вознаграждение эффективной работы.5. Умение справиться с трудными людьми.Каждому из этих навыков можно научиться, его можно

развить, и каждый определяется и объясняется в этой главе.

2.1.1. Анализ своей роли

Организация представляет собой структуру, составленнуюиз рабочих групп. Эту структуру можно изобразить в виде боль-

353

шого треугольника, внутри которого имеется много меньших,накладывающихся друг на друга треугольников, как это пока-зано на рис. 21.1.

Треугольники на рис, 21.1 пересекаются, показывая, чтоотдельные люди являются подчиненными — в группах вверху, ируководителями — в группах внизу. В основании пирамидылюди, которые ни перед кем не несут ответственности руково-дителя.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий заруку». Для организации оказалось нужным иметь человека,отвечающего за надзор за всем подразделением в целом, а нетолько полностью поглощенного выполнением специали-

Рукмодитель

Рабочая группа

Рабочие группы

Подчиненный/руководитель

Подчиненны*

Рис. 21.1. Структура организации, состоящей израбочих групп

354

зированных задач. Этот вид ответственности — следитьза целым — составляет суть работы руководителя. Он неподразумевает выдающихся талантов, но требует широкоговзгляда на бизнес и способности выполнять различные за-дачи.

Роль руководителя претерпела много изменений за прошед-шие годы, большинство из которых привело к увеличению еесложности и содержащегося в ней напряжения.

Фундаментальные перемены в отношении к работе, в об-разовании, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях из-менили характер общества. В производстве, по-видимому,никто не был затронут более, чем руководитель, то есть че-ловек, так часто оказывающийся «в центре всего». Все, прак-тически без исключения, новые тенденции в обществе и тех-нологии делали его жизнь более трудной. В настоящее вре-мя люди лучше образованы, обеспечены, более свободномыслят и менее склонны и чинопочитанию. Стремлениеусердно работать и подчиняться правилам, без сомнения,ослабло, но ведь это именно то, на что традиционно рассчи-тывали руководители.

С каждым годом становится все труднее сливаться с пото-ком общественных перемен. Навыки, требующиеся руководи-телю, изменяются в соответствии с преобладающим управлен-ческим и организационным климатом.

Требования и трудности, с которыми сталкивается руково-дитель, стали очень сложными; основные воздействия на негоизображены на рис. 21.2.

Каждое из этих «давлений» влияет на то, как человеквыполняет роль руководителя. Сила давления постоянно из-меняется, возникают новые факторы, что не дает возмож-ности провести научный анализ. Руководитель вынужденискусно прокладывать курс между противоположными тре-бованиями, так что неудивительно, что многие считают этузадачу слишком сложной и отрицательно настраиваются. Вомногих организациях мы встречались с тем, что руководи-тели — это самые несчастные и деморализованные работни-ки.

355

Ткнологн,кполыумн

Рис. 21.2. Значимые факторы

Руководители могут помочь себе, подвергая систематичес-кому анализу воздействия, которые на них оказываются, и всевозникающие у них конфликтные ситуации. Наш опыт пока-зывает, что это лучше всего осуществить группой руководите-лей из одной организации. Подобный анализ можно провестиболее методично, используя следующий список вопросов, име-ющих отношение ко всякому руководителю:

356

Факторы давления

Ожидания начальника:

Экономические силы:

Системы в организации:

Системы вознаграждения:

Ожидание коллег:

Процедуры обучения:

Ожидания работников:

Роль профсоюза:

Возраст и стремления:

Требования технологии:

Ключевые вопросы

Как оценивается моя работа?Насколько ясны мои цели?

Какое воздействие оказываютэкономические силы на установки?Влияет ли уровень требований на работу?

Сколько времени требуют принятыепроцедуры?Каковы пределы моей автономии?

Какое поведение поощряется?Какое поведение наказывается?

Что я должен делать, чтобы«соответствовать»?Каких «профессиональных» качеств от меняожидают?

Хорошо ли я руковожу обучением?Какое отношение к делу прививается впроцессе обучения?

Какого поведения они от меня ждут?Какова их реакция на дисциплину?Долго ли они работали бы. как положено.если бы меня не было?

Поддерживают ли меня в высшемруководстве?Насколько меня принимают во внимание?Не подрывается ли мое влияниепрофсоюзом?

Чего я жду сам от своей деловой жизни?Что для меня важно?Насколько я готов внести изменения вразвитие своей карьеры?

Какие специфические требованияпредъявляет технология?Что характеризует людей, занятыхработой, сходной с моей?

Есть и другие существенные силы, подталкивающие руко-водителя в том или ином направлении и часто противоречащиедруг Другу.

357

Руководитель должен рассортировать и урегулировать массуразных воздействий, и выбор здесь зачастую бывает затрудни-тельным.

Несмотря на трудности, руководитель должен:Осуществлять выбор, не имея ясных указаний, как это де-

лать;Привлекать и использовать ресурсы;Разрабатывать механизмы координации усилий;Планировать и инициировать перемены;Развивать устойчивость и способность не терять эффектив-

ность в течение длительного времени.Наиболее полезным занятием для руководителей является

анализ своего нынешнего опыта вместе с теми, кто сталкивает-ся с подобными проблемами. Возможно, что некоторые руко-водители сразу занимают оборонительную позицию и обвиняютв своих проблемах допустивших ошибки других людей, не беря насебя ответственности за них. Когда же поток негодованияослабнет, становится возможным изучение имеющихся вари-антов решения проблем. В результате появляется возможностьопределить роль каждого.

21.2. Делегирование ответственности

Почти все организации наделяют своих руководителей от-ветственностью за более широкий круг задач, нежели тот, скоторым они могли бы справиться лично. Для того, чтобы онимогли нести эту ответственность, им в помощь необходимыдругие люди. Это называется делегированием — перераспреде-ление ответственности вниз. Однако такая передача оказыва-ется затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, чтоважными аспектами работы пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому они испытывают искушение брать'все важныезадачи на себя. Далее приводятся некоторые выгоды и препят-ствия, связанные с делегированием полномочий.

358

Выгоды Препятствия

Меньшее напряжение Возможен ущерб качеству

Больше возможностей для Работа может быть неуспеха рабочей группы выполнена

Лучшее развитие Требуются более развитые связиподчиненных с подчиненными

Время, требующееся на «Сильные» личности могутреакцию, сокращается представить угрозу

Групповая работа „г-? г Процесс принятия решении

становится болеестановится сложным

энергичной

Более творческим ., лг , ч У менеджера остается меньшестановится подход к

, стимуловработе

Несмотря на возможные затруднения, случаев, когда тре-буется передача ответственности, несчетное множество, и ус-пех сопутствует тем менеджерам, которые делегируют свои пол-номочия квалифицированно.

Передача ответственности представляет собой набор уме-ний, который можно в себе развивать.

Ключевыми для успешной передачи ответственности яв-ляются следующие из них:

Оцените риск: Эффективность передачи ответственностиозначает, что присущие ей риски не выпускаются из виду, оце-ниваются и минимизируются. Это можно осуществить загру-жая, но не до предела, своих подчиненных, а также развиваясвое умение управлять процессом передачи полномочий.

Передавайте полномочия способным людям: Передача пол-номочий полезна как для организации в целом, так и для от-дельного человека, готового к более ответственной работе. Втом случае, если люди не имеют способностей или желаниябрать на себя новые задания, опытный менеджер должен рабо-тать над улучшением работы, выполняемой ими в настоящеевремя.

359

Дозируйте передачу полномочии: Расширение индивидуаль-ных способностей требует времени, и опытный менеджер вы-берет подходящий темп возрастания ответственности. Слиш-ком большие требования вызовут стресс, нарушат однородностьв работе, приведут к сомнительному качеству и вероятностиобщей неудачи, но недостаточные требования — расточитель-ны и деморализуюши.

Добивайтесь общего ясного понимания целей: Квалифици-рованная передача полномочий требует четкого установленияцелей и общего согласия с ними, а также выбора критерия ус-пеха. Если цели не установлены, задача остается неясной, сво-бода действий — ограниченной. А оценить работу становитсяпрактически невозможно.

Следите за продвижением вперед: Важно прийти к общемупониманию того, что понимать под «прогрессом» и как объек-тивно оценить его. Определение процедуры мониторинга даетчувство безопасности, сокращает риск и создает основу для кон-сультирования.

Регулярно проводите консультирование: Передача полномо-чий представляет собой форму управленческого развития, та-ким образом, становится возможным использование заданийдля развития других людей. Поскольку подчиненный получа-ет наставление втом, как научиться хорошей работе, а руково-дитель обретает чувство большей уверенности, процесс кон-сультирования помогает и тем, и другим. Консультированиетребует большего времени, чем пятиминутная беседа за чашеч-кой кофе. Здесь требуется достаточно времени для глубокогоизучения процесса работы над заданием.

Ищите возможности для передачи полномочий: Каждыйменеджер передает часть своей работы, и опытный менеджерищет возможности для расширения передачи полномочий. Од-нако передача слишком большой части работы вызовет чув-ство возмущения и укажет на то, что ролью управления пре-небрегают.

Уясните себе предел вашей власти: Менеджер может пере-давать только те полномочия, которыми он располагает; по-этому важно, чтобы пределы его власти были четко уяснены.

360

21.3. Вознаграждение эффективной работы

Негативное подкрепление давно используется людьми, на-деленными властью, включая руководителей, учителей, роди-телей и любителей, обучающих свою собаку. В определеннойстепени этот подход действительно меняет поведение людей,стремящихся избежать критики и наказания. Однако он такжеприводит к уклонению от работы и снижает воодушевлениеобеих сторон.

Противоположный по отношению к негативному подкреп-лению подход состоит в поиске полезных сторон в работе чело-века и поощрении и поддержке именно такого поведения. Психо-логи обозначают его термином положительное подкрепление, Вэтом случае руководитель специально затрачивает усилия навыявление и вознаграждение позитивных сторон вклада чело-века в работу. В этом подходе есть много привлекательного.Вы можете оценить, как часто вы используете приводимые, атакже прочие вознаграждения в своей деловой жизни.

Признание хорошей работыВыражение похвалыГотовность поделиться имеющейся информациейУказание на хорошую работу как на пример для другихСоответствующее денежное вознаграждениеПовышение статусаПризнание работы человека на сторонеУвеличение дополнительного вознагражденияВсе те, кем когда-либо управляли, признают, что хуже

всего вознаграждающий работу подчиненных начальник —это тот, который вообще не имеет обратной связи с ними.Работник испытывает нехватку реакции на свою работу исо временем теряет интерес к ней. По мере того как ширитсянедостаток внимания, постепенно ухудшаются стандарты вработе. Каждодневные взаимоотношения между руководи-телем и подчиненными серьезно увязаны с вознаграждени-ями, особенно во время медленного организационного рос-та или спада, когда шансы на повышение по службе стано-вятся более редкими. Выбор менеджером вида

361

вознаграждения сильно зависит от стабильности, энергич-ности и производительности работника.

21.4. Обращение с «трудными» людьми

Руководители часто спрашивают: «Как можно справитьсяс этим человеком? Он составляет настоящую проблему». Онизабывают, что во всяком взаимоотношении имеются две сто-роны, и этот человек, вероятно, считает их взаимоотношенияне менее трудными, поэтому необходимо отдавать себе отчет,что трудности между людьми сходны с химической реакцией:вы плюс другой человек равняется проблеме. Уяснение труд-ных взаимоотношений требует от вас способности видеть, чтовы делаете или не делаете, влияя на вас обоих.

ВЫ КАК ЧАСТЬ ПРОБЛЕМЫ. Ясно представлять себесебя самого нелегко. Укореняется такое количество стереоти-пов мышления и различных заповедей, наносящих ущерб пред-ставлению о себе. Для того, чтобы увидеть, какой вклад вы вно-сите в трудные взаимоотношения, вы должны понять свой под-ход. Это можно осуществить двумя способами: во-первых,устанавливая обратную связь с окружающими и, во-вторых,обнародуя свои основные ценности и идеи. Сначала и то, и дру-гое вызывает стеснение, поэтому мы изучим их более глубоко.

УСТАНОВЛЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Окружающиелюди часто представляют вас более ясно, чем вы сами. Они чув-ствуют реальную значимость вашего присутствия и реагируютна ваши слова и дела. Реакция окружающих дает вам важнуюинформацию. Однако люди реагируют, исходя из собственныхпредставлений, которые могут быть далеки от объективнойистины. Людей можно поощрить к установлению с вами об-ратной связи несколькими способами:

Прямо попросив об этом;Не позволяя себе реагировать на окружающих раздраженно,

с обидой или чувством зависти;Вступая в обратную связь с окружающими, если вас об этом

просят;

362

Создавая атмосферу, в которой люди свободно и легко всту-

пают в обратные связи;

Развивая собственное умение участвовать в обратной связи;Выражая свои реакции так, чтобы окружающие имели пред-

ставление об эффекте, произведенном их словами.

Коротко говоря, вы можете добиться обратной связи, же-лая ее и приглашая окружающих поделиться с вами их взгляда-ми на вас. В этом случае вы получите большую возможностьсоставить представление о своем воздействии на окружающих.

ОБНАРОДУЙТЕ СВОИ УСТАНОВКИ, Чтобы предатьгласности изучить свои подходы, вам требуются друзья, гото-вые помочь вам выразить свои самые глубокие чувства. В рабо-те по прояснению собственной позиции нет легких путей, новам помогут следующие указания:

Расскажите друзьям о своем намерении и создайте условиядля работы над своими ценностями и отношениями.

Будьте готовы выразить свои чувства, пусть даже сказанноебудет иррациональным или явно противоречивым.

В определенных случаях используйте для облегчения само-анализа магнитофон.

Старайтесь записывать свои взгляды.Не смущайтесь из-за взглядов окружающих в процессе изу-

чения ваших подходов; ваша цель в том, чтобы стать яснее длясебя.

ДРУГОЙ ЧЕЛОВЕК КАК ЧАСТЬ ПРОБЛЕМЫ. Одинизвестный нам менеджер имел циничное, но в целом реалис-тичное понимание того, как обращаться с окружающими. Онговорил: «Некоторых нужно подстегивать, с другими — плохообращаться. Все дело в том, чтобы знать каждого». В этой гру-бой философии мотивации менеджер установил два возмож-ных пути воздействия на окружающих.

Подстегивание. Как говорилось выше, оно представляетсобой принятую форму выражения внимания и определяетсяпо вызываемому эффекту; человек, получающий позитивноеподкрепление, чувствует себя увереннее и сильнее. Позитив-ным подстегиванием может быть улыбка, замечание, рука наплече или позитивная оценка. Смысл состоит в том, чтобы по-

363

лучающий его осознал и почувствовал позитивную сторону себясамого. Это поощряет открытость, способствует возникнове-нию чувства комфорта и активизирует личную энергию.

Жесткое обращение. Бывает также, что негативное подсте-гивание, и жесткое обращение у некоторых подчиненных мо-жет усилить их мотивацию. Установлено, что многие люди от-зываются на угрозы, наказание и негативную реакцию, хотяих отклик на это может быть различным. Другие отвечают на«жесткое обращение» отходом от дела, враждебной, агрессив-ной или уклончивой реакцией. Страх порицания или наказаниядействительно играет важную роль в мотивировании некото-рых людей, но его кажущиеся результаты часто на самом делеявляются мнимыми. Временная уступчивость зачастую дости-гается за счет изуродованных взаимоотношений и накапливае-мого ожесточения.

Таким образом, наиболее позитивным подходом к руко-водству является создание отношений с окружающими, допус-кающих открытый обмен взглядами и обеспечивающих взаим-ную поддержку. Чтобы добиться этого, руководитель долженпостоянно искать возможности для установления контактов слюдьми и выражения им своего признания. Должно быть пра-вилом, что все, что вы говорите, основано на ваших подлинныхчувствах. Мало что может быть более разрушительным для вза-имоотношений, чем попытки манипулирования или обмана.Мы не предлагаем вам отмахиваться от трудностей, но необхо-димо стремиться улучшить взаимоотношения, глядя в лицореальности.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ТРУДНОУПРАВЛЯЕМЫХ СЛУ-ЖАЩИХ. Люди, заработавшие ярлык «трудных», получают егопо разным причинам. Когда группе опытных менеджеров былзадан вопрос: «Кем вам трудно управлять?» — они выработалиследующий список характеристик и практических определений.

ленивые: просто делают недостаточно;злые: «загрязняют» свои отношения с людьми раздражи-

тельностью и вызывающим поведением;беспомощные: ТАК стремятся не потерпеть неудачи, что обя-

зательно терпят неудачу;

364

эмоциональные; слишком «купаются» в своих чувствах;аморальные: ради собственного удовольствия используют

людей и системы и наносят им ущерб;занимающие оборонительную позицию: воздвигающие ба-

рьеры при малейшем намеке на перемены;ожесточенные: «носятся» со старыми обидами;уклоняющиеся: активно избегают света;бесчувственные: их не трогают окружающие;неумные: делают неверные или ограниченные умозаклю-

чения;самоуверенные: близки к тому, чтобы счесть себя непогре-

шимыми;заяугоя/ше: ограничивают свои потенциальные возможно-

сти, опасаясь неизвестно чего.Когда перечень был завершен, один менеджер выпрямился

и сказал: «А что мне делать с одним тут? Он страдает всем этимсразу!».

УЛУЧШЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ. Простых спо-собов улучшить трудные взаимоотношения не существует; не-которым удалось достичь высокой квалификации в своей«трудности». Несмотря на это, мы обнаружили, что ряд подхо-дов увеличивает вероятность успеха.

Поставьте себя на место другого человека. Как он или онасмотрят на мир? Что значит быть в его положении?

Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Вочто он или она вкладывает свои силы? О чем они говорят?

Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силыили обстоятельства, приведшие к переменам в нем?

Можете ли вы установить образец?Работайте над созданием открытых отношений. Это приве-

дет каждого из вас к необходимости мириться с другими.В общем, необходимо справиться с «трудными» людьми.

По крайней мере ставкой здесь является наше представление осебе. Если у вас есть проблема взаимоотношений с кем-либо,которую вы не можете преодолеть, вы тем самым сеете семенанеудачи; если вы будете работать над ней, вам реально удастсяулучшить взаимоотношения. Однако и в попытках улучшить

365

взаимоотношения имеются определенные вредные стороны. Выможете:

Потратить время впустую;Создать враждебное отношение, нарушив статус-кво;Оказаться замученным людьми, требующими массы вни-

мания с тех пор, как оказались вскрытыми их глубинные про-блемы;

Проиграть в столкновениях, представляющих собой слабозамаскированную личную борьбу с победителями и побежден-ными.

Несмотря на возможные недостатки, совершенно явны об-щие выгоды от улучшения трудных взаимоотношений. Частовместо того, чтобы позволить руководителям своим выбиратьсебе людей, им выделяют работников, и кто-то из них можетоказаться в том или ином смысле «трудным». Многие из пос-ледних могли бы добиться большего, и тогда умения руково-дителя будут подвергнуты проверке: смогут ли они помочь сде-лать их усилия более производительными. Еще одно испыта-ние опытного руководителя состоит в способности справитьсясо всеми поступающими к нему на работу и превращать мало-обещающий материал в результативное рабочее подразделе-ние.

21.5. Характеристики менеджера, умеющего /не умеющего руководить

В этой главе исследовались качества работы руководителя,необходимые ему для того, чтобы изо дня в день возглавлятьрезультативные рабочие группы. Мы подчеркнули важностьразвития навыков эффективного руководства, и характерис-тики, связанные с ними, суммированы в приводимой таблич-ке. Те, которые типичны для менеджеров с высокими навыка-ми, приводятся справа, характеристики менеджеров с низкиминавыками руководства — слева.

366

Слабое умение руководить Высокие навыки руководства

Не принимает во внимание того, чтолежит в основе поведения подчиненных

Избегает действий, связанных снаказанием

Следует устаревшему стилю руководства

Не имеет представления о воздействиях,влияющих на осуществление и.м своей роли

Вызывает отрицательное отношениеокружающих

Не стремится к ясности

Оставляет работу подчиненных насамотек

Терпит посредственность

Недостаточно системно подходит канал изу работы

Мало делегирует полномочия

Обладает излишне негативным стилем

Пренебрегает возможностьюположительно отметить работуподчиненных

Часто не справляется с трудными людьми

Не защищает собственную группу

Терпит плохой вклад в работу

Не способен установить критерий успеха

Поведение, что лежит в основе поведенияподчиненных

Если это требуется, укрепляетдисциплину

Приспосабливает стиль руководства кпеременам в обществе

Понимает, что воздействует навыполнение им саоей роли

Развивает добрые отношения сокружающими _,

Отдает четкие указания

Регулярно анализирует работуподчиненных

Поощряет наилучшие примеры

Системно подходит к анализу

Квалифицированна передает полномочия

Избегает слишком частого применениянегативного подкреплений

Создает позитивную обратную связь

Устанавливает приемлемые отношения струдными людьми

Защищает сваю группу, если возникаетугроза

Ищет способы максимизации вклада вработу сотрудников

Устанавливает критерии успеха

КОГДА БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖНЫ ВЫСОКИЕ НАВЫКИРУКОВОДСТВА

Высокий уровень способностей руководить необходим,когда руководитель несет прямую ответственность за груп-пу людей. Наиболее развитые способности к руководствутребуются, когда в осуществляемой работе не хватает инте-реса для раскрытия потенциала и роста самоуважения учас-тников или когда людям нелегко определить свой вклад вработу. Группы, члены которых должны эффективно взаи-модействовать для выполнения сложных задан, также

367

предъявляют высокие требования к умению руководить.Руководители, которым требуются лишь низкие навыки

руководства, вряд ли будут иметь дело с контролем за работойдругих людей. Это обычно менеджеры технических процессов,требующих в целом компетентных в своей работе исполнителей.

ГЛАВА 22. НИЗКАЯ СПОСОБНОСТЬФОРМИРОВАТЬ КОЛЛЕКТИВ

Атмосфера заседания была напряженной и тяжелой. При-сутствовавшие на нем старшие руководители пребывали в рас-терянности. Они ожидает, что их подразделение принесет при-личную прибыль, но вместо этого недавняя ревизия показала,что изначальные ошибки в себестоимости могут вылиться всущественные убытки для всей компании.

Исполнительный директор подразделения был мертвенно-бледен. Он сказал: «Я только что был в дирекции, и председа-тель совета директоров сказал мне, что я наполовину конченыйчеловек. Наше положение хуже некуда. Я готов разорвать ви-новника на части, но давайте все же проанализируем проблему.В чем мы ошиблись?».

Все молчали, затем один из руководителей ответил: «Ну,дело в том, что никто конкретно не отвечал за сопоставлениерасчетов себестоимости с прогнозом рынка. У каждого из насчетко определенные функции, и единственный человек, вла-деющий полной картиной, — это вы как исполнительный ди-ректор. Вы все держите в своих руках; мы лишь снабжаем васинформацией, но общие решения принимаете только вы один».Другие руководители кивнули головой в знак согласия с такойхарактеристикой процесса управления у них.

Тогда исполнительный директор сказал: «Я не собираюсьвникать во все эти детали. Это ваша задача сделать так, чтобыподразделение работало, и вы должны были знать, что где-тоесть сбой».

368

После некоторой паузы один из присутствовавших прокаш-лялся и с явным нервным напряжением заметил: «Я думаю, чтонекоторые из нас боятся честно говорить о проблемах, потомучто опыт подсказывает: если выступишь, то потом неприятно-стей не оберешься».

Исполнительный директор ответил: «Мне ясны две вещи:во-первых, мы плохо организованы, если могут происходитьподобные ошибки: и во-вторых, в отношениях между намидолжно быть больше искренности и открытости. Как нам с этимсправиться?».

Тогда один из менеджеров ответил: «Я думаю, все дело втом, что мы недостаточно используем возможности коллекти-ва. Мы настолько заняты защитой каждый своего участка, чтосмежными проблемами вообще никто не занимается Мыдолж-ны работать как единое эффективное целое, а не как набор лич-ностей».

По мере того, как организации и задачи становятся слож-нее, менеджеры обнаруживают, что для достижения результа-тов и поддержания трудового энтузиазма нужно повысить эф-фективность работы своих коллективов. В последние годы намудалось четко выделить признаки эффективно работающихколлективов и научиться выражать их доступными словами.Чтобы удержать неизменно высокие показатели работы кол-лектива, сегодняшний руководитель нуждается в эффектив-ных организационных навыках. Эти навыки можно разбить начетыре категории:

1. Выявление возможностей по созданию рабочих коллекти-вов;

2. Роль лидера коллектива;3. Повышение зрелости коллектива;4. Преодоление ограничений, препятствующих эффективной

работе коллектива.Опубликованы подробные описания и наставления по со-

зданию рабочих коллективов, и в этих публикациях гораздоглубже разработаны идеи, на которых мы остановимся в дан-ной главе. Эта глава дает самое общее представление о том, каклучше организовать эффективно работающий коллектив.

24-830 369

22.1. Понимание потенциала групповой работы

Коллектив потенциально может добиться гораздо больше-го, чем каждый из его членов в сумме. Несмотря на это, кол-лективам часто не удается задействовать даже малую часть сво-его потенциала. Обычно приходится наблюдать, что взаимо-действие в коллективе безжизненно, направлено на защиту, неприносит удовлетворения, запутанно и неэффективно. Этотнедостаток дорого обходится любой организации, потому чтоэффективное руководство предполагает, что люди совместнокоординируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и под-держивают идеи, планируют деятельность и доводят дело доконца, невзирая на трудности.

Многие руководители имеют слабое представление о по-тенциальной ценности коллективного подхода, ведь им личноприходится отсиживаться на столь многих собраниях, и когдавсему коллективу предлагалось участвовать в принятии реше-ний, то этот процесс продвигался вперед медленно, как улитка.Вместе с тем коллективная работа может открыть огромныеновые возможности. Коллектив однажды назвали «самым мощ-ным орудием, известным человеку». Он потенциально являет-ся невероятным стимулом, фактором поддержки и воодушев-ления. Люди могут получать удовольствие от членства в кол-лективе, посвящать себя ему, ставить высокие цели, создаватьстимулирующую и творческую среду. Менеджеры создают ра-бочие коллективы в силу нескольких причин:

Коллективный подход — это признак сильного и решительно-го стиля управления;

Если браться за решение проблемы сообща, то стрессовыеситуации уменьшатся;

Вырабатывается больше идей, и инновационная способностьвозрастает;

Крупные или междисциплинарные проблемы лучше решают-ся коллективом;

В коллективе зачастую успешно решаются проблемы нечет-

кого распределения обязанностей и низкого личного вклада, уст-раняются межличностные трения.

370

Групповой подход не является универсальным средствомот любых управленческих проблем. Он лишь открывает путьдля эффективной помощи людям, которым приходится взаи-модействовать друг с другом при достижении совместных це-лей быстро, эффективно и с удовольствием. Организация кол-лектива требует от каждого его члена стремиться к общему ус-пеху; здесь нет места «набору очков» и завоеванию преимуществдля себя лично.

Перед коллективом стоит общая задача, требующая совме-стных усилий. Об эффективности коллектива говорит его спо-собность добиваться полезных результатов. Создать коллек-тив нелегко. Эффективные коллективы нужно создавать мето-дически и упорно. Надо построить л и ч н ы е отношения,определить методы работы и создать положительный и вооду-шевляющий климат. Коллектив живет собственной деловой иэмоциональной жизнью; одна из отличительных черт коллек-тива — это сильное чувство общности.

22.2. Роль лидера коллектива

Лидер коллектива играет уникальную, ключевую роль вего работе. Члены коллектива всегда смотрят на стиль управле-ния своего лидера и оценивают его способность создать обста-новку открытости, сотрудничества и совместного обсуждения.Бывает, что начальник заявляет о своем намерении придержи-ваться принципов коллективной работы, но затем ясно демон-стрирует своим поведением, что недостаточно доверяет отдель-ным сотрудникам. Коллектив нельзя создать без усилий, целе-устремленности и доверия.

УСТАНОВЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТА КОЛЛЕКТИВНОС-ТИ. Когда руководитель решает создавать группу, в первуюочередь он должен оценить, стоит ли это требующихся затрат иусилий. Каждый коллектив анализируется с точки зрения вос-приимчивости кновому и значительности. В приведенной нижесхеме показано, какие группы сотрудников скорее всего смо-гут выиграть от эффективности коллектива.

371

Приоритет коллективности

Очень высокий

Высокий

Средний

Низкий

Очень низкий

Характеристика группы

Члены группы в высокой степенивзаимозависимы и несут коллективнуюответственность за достижение основных целей,имеющих большое значение для прибыльностиили эффективности всей организации. Членыгруппы должны хорошо работать совместно наддостижением результатов. В случае неудачисуществование организации может оказатьср подугрозой

Члены группы зависят друг от друга, должныбыть компетентными и продуктивными. Группавносит заметный вклад в деятельность всейорганизации. Плохие результаты привели бы кистощению возможностей и разочарованию

У этой группы есть ясные задачи, но успехаможно достичь и без взаимозависимости. Учленов группы разные функции ииндивидуальная ответственность, и каждыйучаствует в работе как «эксперт»

Группа существует, но ее совместная работа лишьв малой степени влияет на успешнуюдеятельность организации. Вместе с темукрепление коллектива подняло бы моральныйдух и заинтересованность

Эта группа нечетко оформлена, у нее нет единойцели, и она не играет важной роли в организации.Компетентность мало связана с эффективностьюгруппы, потому что основной фактор —индивидуальная производительность

ПРОГРАММА ОРГАНИЗАТОРА КОЛЛЕКТИВА. Кактолько сложилось твердое намерение создавать коллектив, груп-па людей приступает к этому процессу. Мы пришли к выводу,что опытные руководители часто придерживаются в этом оди-наковой схемы, а именно:

372

Установите ясные цели

Начинайте с малого

Прежде чем действоитцдоб«нтесь согласия

Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему надоприйти. Вопросы методики часто засасывают людей с головой

-Большой дуб вырастает из маленького желудя». Успех укрепляетдоверие н создает основу для нового успеха. Люди предпочитаютидеи, в которых они могут разобраться

Причастность вырастает из подлинного понимания. Без согласия .почти ничего нельзя изменить. Достижение согласия требуетнемалого времени

Составьте реальный график «Москва не сразу строилась». Научиться означает от чего-тоотучиться

Советуйтесь часто иискренне

Смело встречайте«политические» проблемы

Поощряйте открытость нискренность

Не вызывайте ложныхнадежд

Если нужно, перестройтесвою работу

Помните, что неизвестноепугает больше, чемизвестное

Помните, что развитие восновном саморегулируется

Помните, что «вы может*загнать лошадь в воду, но неможете заставить ее лить»

Помните, о тек, кто внеигры

Помните, что созданиеколлектива может вызватьдругие проблемы

При сом жни к коллективаиспользуйте и другиевозможности

Делегируйте полномочия

Принимайте помощь извне,если это необходимо

Учитесь на ошибках

Делайте то, о чем выговорите

Когда вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие.Советоваться — это не форма, а держание. Манипулированиеподрывает возможность создать коллектив

Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это нетребует большого объема дополнительной работы, созданияколлектива используйте возможности регулярных заседаний иобычных заданий. Положительные результаты будут очевиднее

Не кладите сложные вопросы под сукно. Будьте реалистом в своихпланах. Если вы будете играть в политику, то дискредитируете свойусилия

С глубоко укоренившимися предрассудками и взглядами легчесправиться, если обсуждать их открыто. Не подавляйте дискуссии

Обещать легче всего. Невыполненные обещания дискредитируют вас

Организационная работа требует времени. Создание коллективаможет увеличить индивидуальный объем работы

Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной.Возраст, способности и взгляды создают ограничения

В конечном счете мы сами отвечаем за свое развитие

Людей нельзя заставить изменить отношение. Людей можнозаставить притворяться, будто они меняются '

Зависть может помогать развитию. Люди любят сами бытьучастниками

Другие группы людей могут почувствовать опасность. Отдельныесотрудники и бригады могут перерасти свои нынешние функции

Может иметь место индивидуальное развитие. Новые идеипорождают дальнейшее творчество. Существующие системы иметоды могут оказаться под вопросом

У людей разные сильные стороны и опыт. Делегированиеполномочий обычно означает развитие

Тщательно выбирайте, к кому обратиться. Принимайте на себяответственность за свои действия. У каждого человека со сторонысвой взгляд на проблему и свой опыт. Люди со стороны неучаствовали в организационной работе. Человек извне скорееокажется беспристрастным

Признавайте свою неправоту. Регулярно анализируйте ход дела,обратную связь. Честная обратная связь — это самое пенное, чтовам могут дать коллеги

Дела говорят сами за еебя

373

Лидер коллектива должен быть в курсе потребностей своейгруппы и иметь достаточно чуткую перспективу создания кол-лектива, включающую несколько последовательных этаповразвития.

Жизненно важна открытость, когда вслух говорят обо всем,что касается данной группы людей, действует обратная связь ина уяснение перспектив тоже отводится время. Лидер группыдолжен показывать высокую степень открытости — это суще-ственная черта коллективного подхода, — а также быть вни ма-тельным к членам группы, выяснять их индивидуальные по-требности и создавать каждому из них возможности роста иразвития своих сильных сторон в ходе группы. Важно, чтобысоблюдались следующие условия:

Все члены группы четко представляют себе цели совместной

работы;Умения каждого человека известны остальным, и функции

распределены;Организационное строение группы соответствует выполняе-

мой задаче;

В группе задумываются над методами работы и пытаются их

совершенствовать;Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать

время и ресурсы;

Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудитьлюбые вопросы;

Группа поддерживает своих членов и создает тесные взаимо-отношения;

Отношения в группе открытые, и она готова встретить любыетрудности и преграды на пути эффективной работы.

ЭФФЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА КОЛЛЕК-ТИВОМ. Руководитель коллектива берет на себя личную обя-занность относиться к другим членам прямо и честно. Вряд ликакая-то другая профессия в обществе столь же полно раскры-вает суть личности, как руководство. Руководителей, исполь-зующих свою власть для того, чтобы манипулировать людьмии унижать их, очень скоро выявляют и награждают презрени-ем и недоверием. Доение — вот ключ к становлению здорового и

374

производительного коллектива. Доверие рождается, когда людиговорят то, что думают, а области неопределенности и профес-сиональной слабости ликвидируются. Хотя технике руковод-ства можно научить, но каждый все же должен уяснить длясебя и выразить свой глубоко личный подход, согласующийсяс исповедуемыми ценностями. Для зрелых и результативныхруководителей коллективов характерен глубоко обоснованныйличный подход, соответствующий задаче, — активный и целе-направленный, предъявляющий высокие требования к другими к себе.

22.3. Стадии развития зрелости коллектива

У коллективов, как и у людей, есть свой характер, и их по-ведение невозможно точно предсказать, но по мере развитияколлективы обычно проходят через определенный ряд после-довательных этапов. Этот ряд часто представляется таким об-разом:

СТАДИЯ ПЕРВАЯ: ПРИТИРКА. На первый взгляд но-вый коллектив выглядит деловым и организованным, но насамом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить,насколько глубоко им хочется во все это влезть. Подлинныечувства часто скрываются, кто-то один повышает свой автори-тет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Под-линного обсуждения целей и методов работы почти нет. Людиредко интересуются своими коллегами, почти не слушают другдруга, а творческая и воодушевляющая коллективная работафактически отсутствует.

СТАДИЯ ВТОРАЯ: БЛИЖНИЙ БОЙ. Многие коллекти-вы проходят через период переворота, когда оценивается вкладлидера, образуются кланы и группировки и разногласия выра-жаются более открыто. Личные взаимоотношения приобрета-ют значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидоввыходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичьсогласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда про-исходит силовая борьба за лидерство.

375

СТАДИЯ ТРЕТЬЯ: ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ. По-тенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, какиспользовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Частоэтот коллектив работает рывками, однако есть энергия и инте-рес понять, как можно работать лучше. Методы работы пере-сматриваются, появляется желание экспериментировать и при-нимаются меры по повышению производительности.

СТАДИЯ ЧЕТВЕРТАЯ: ЭФФЕКТИВНОСТЬ. Коллективприобретает опыт в успешном решении проблем и использова-нии ресурсов. Акцент делается на правильном использованиивремени и на уточнении задач. Сотрудники начинают гордить-ся своей принадлежностью к «команде-победительнице». Напроблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Уп-равленческие функции плавно переходят от одного сотрудни-ка к другому, в зависимости от конкретной задачи.

СТАДИЯ ПЯТАЯ: ЗРЕЛОСТЬ. В развитом коллективедействуют прочные связки между его членами. Людей прини-мают и оценивают по достоинству, а не по их претензиям. От-ношения носят неформальный характер, но приносятудоалет-ворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллективпревращается в благополучную ячейку общества и вызываетвосхищение посторонних. Он способен показывать превосход-ные результаты и устанавливает высокие стандарты достиже-ний.

Эффективный руководитель помогает членам коллективав прохождении всех стадий развития, ведущих к зрелости. Вна-чале лидер коллектива уточняет задачи, предлагает порядокдействий, ставит ориентиры и поощряет сотрудников поближепознакомиться друг с другом. Иногда это приходится делатьнапористо и властно. Дальнейшее развитие коллектива вклю-чает рост открытости, обеспечение комплексного анализа, под-готовку к распределению информации и элементов процессапринятия решений.

Лидер коллектива должен уметь предсказывать наступле-ние очередного этапа развития (зрелости) и вести всю группувперед, к новым возможностям и трудностям. С повышениемкачества работы коллектива расширяются и возможности для

376

внедрения новшеств в процесс управления. Разные сотрудникимогут курировать то или иное задание по очереди, в зависимо-сти от своего опыта. Расширяется делегирование полномочий,и все больше людей участвует в планировании и принятии ре-шений. Лидер помогает коллективу пройти все стадии разви-тия и полностью раскрыть свой потенциал, используя для это-го личный пример и полномочия.

22.4. Преодоление ограничений, препятствующих эф-фективной работе коллектива

На пути от незрелости к зрелости и эффективности кол-лектив может вдруг обнаружить, что рост затормозился. Одиниз симптомов появившихся ограничений — это низкая энер-гия и невысокие результаты. Полезно проанализировать наи-более типичные ограничения, потому что, поняв их, легче ре-шить проблемы коллектива. Мы выделяем десять ограниче-ний, с которыми коллективы часто сталкиваются.

ОГРАНИЧЕНИЕ 1: НЕПРИГОДНОСТЬ РУКОВОДИТЕ-ЛЯ. Руководство — это, возможно, самый важный фактор, оп-ределяющий качество работы коллектива. Руководитель, ко-торый не хочет применять коллективный подход или которо-му недостает умения использовать этот стиль руководства,подавит любую инициативу, направленную на создание кол-лектива.

Хороший руководитель всегда обращает особое внимание натрудности и показывает личным примером, как доводить воп-росы до полного решения. Можно выделить несколько слагае-мых успеха. Эффективный руководитель коллектива:

Честен по отношению к убеждениям других людей, и они тожесчитают его честным;

Использует делегирование полномочий в качестве средствадостижения цели и развития;

Имеет четкие критерии;

377

Хочет и может предоставить и получить взамен доверие и пре-данность;

Обладает достаточной силой, чтобы сохранить целостностьи положение коллектива;

Способен воспринимать надежды, опасения и нужды своихсотрудников, уважает их достоинство;

Честно и прямо смотрит в лицо фактам;Поощряет развитие каждой группы в целом;Устанавливает и поддерживает эффективные приемы работы;Старается сделать так, чтобы работа была источником удов-

летворения, воодушевленное™ и вознаграждения.

ОГРАНИЧЕНИЕ 2: НЕКВАЛИФИЦИРОВАННЫЕ СО-ТРУДНИКИ. Коллектив — это больше, чем сумма индивиду-альных дарований. Нужен сбалансированный состав сотруд-ников, которые могут работать вместе. В любом коллективеесть разнообразные функции, и анализ таких ролей помогаетсоздать сбалансированный и полнокровный коллектив. Мож-но выделить «поставщика идей», «аналитика», «направляюще-го», «планирующего», «сдерживающий фактор» и нескольких«исполнителей». Бывает, что каждый сотрудник берет на себяодну или больше из перечисленных ролей. Если же какую-тороль выполнять некому, то коллективу приходится восполнитьэтот пробел.

Если членам коллектива не хватает элементарных навы-ков, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужнодобиться сочетания профессиональных и человеческих качеств,которые в совокупности только и позволяют успешно справ-ляться с работой. Потребности в тех или иных качествах неоди-наковы в различных коллективах.

ОГРАНИЧЕНИЕ 3: НЕКОНСТРУКТИВНЫЙ КЛИМАТ.Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с са-мым разным прошлым, с весьмаразличными ценностными ус-тановками и жизненными планами. Коллективный подход рас-цветает и поощряет быть личностью.

378

Преданы ли сотрудники задачам коллектива — вот один изпризнаков положительного климата. Преданность коллективунужно развивать сознательно, поскольку она редко возникаетсама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит на-править свою энергию на коллективные цели. Рост преданности— это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узымежду сотрудниками укрепляются, и им лучше удается актив-ное достижение совместных целей, причем сопричастностьвызывает огромное удовлетворение. В коллективе возникаеттеплота, сочетающая прямоту и честность с заботой о благе каж-дого.

Еще один важный аспект коллективизма — это поддержка.В одном случае коллектив позволяет чувствовать себя сильнееи увереннее; в другом — люди жалуются, что у них идет посто-янная грызня. Хорошо, когда есть высокая степень взаимнойподдержки. Ее нужно соизмерять с открытым противопостав-лением, при котором все важные вопросы открыто ставятся иобсуждаются. Если между сотрудниками возникают разногла-сия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важныевопросы остаются невысказанными, климат в коллективе ста-новится оборонительным — люди скрывают свои взгляды,предпочитая быть удобными, а не естественными.

ОГРАНИЧЕНИЕ 4: НЕЧЕТКОСТЬ ЦЕЛЕЙ. Первый шаг куспеху — это понять, к чему вы стремитесь. Способная и зрелаякоманда людей обычно бывает в состоянии достичь цели, есликаждый ясно представляет себе желаемые результаты. Членыколлектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они раз-деляют ее и считают в определенной мере собственной целью.Добиться такого согласия бывает нелегко, но, судя по опыту,это существенная предпосылка успешной коллективной рабо-ты, и стоит попробовать.

Если нет ясного видения цели, то, как следствие, отдель-ные члены коллектива не могут внести свой вклад в общийуспех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компро-мисс между личными и коллективными интересами. Эффек-

379

тивный коллектив дает возможность каждому сотруднику удов-летворить свои личные интересы и внести вклад в реализациюколлективных. Полезные коллективные цели обычно отвеча-ют следующим признакам:

Цели обсуждаются и разделяются всеми заинтересованными

сотрудниками;

Области ответственности определяются при участии каждо-го и всех;

Во главу угла ставятся результаты, а не планы действий;Цели ставятся таким образом, чтобы четко указать требуе-

мый результат, способы оценки и периодичность контроля;

Изменение внешних обстоятельств может вносить корректи-вы в поставленные цели;

Цели должны по возможности ставиться (а) конкретно, (б) спривязкой к срокам, (в) поддаваться измерению.

Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с те-чением времени. Есть бесконечное множество примеров того,как коллективы имели ясные цели вначале, но поплатились засвое неумение корректировать их впоследствии. Коллектив,который глядит вперед, предвидит трудности, использует всевозможности, конкретизирует цели в зависимости от опыта —такой коллектив в конечном счете добьется успеха.

ОГРАНИЧЕНИЕ 5: НИЗКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ. Внекоторых коллективах есть положительный климат и эффек-тивное руководство, но не хватает напористости для выполне-ния задания. В итоге результаты оказываются низкими, не-смотря на общую компетентность. Цель групповой работы —получить ощутимые результаты, отвечающие потребностяморганизации. Если даже в коллективе хороший моральный кли-мат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего суще-ствования.

Хороший коллектив ориентируется на высокие результа-ты, что заметно влияет на образ действий. Внутри коллективадостижения признаются и вознаграждаются. Вознаграждениене обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание

380

их личного вклада столь же ценно, сколь некая сумма наличны-ми. Люди получают гораздо большее удовлетворение от рабо-ты в коллективе, где результаты значительно выше средних.Стремление к совершенству даже в повседневных и бытовыхделах — это великий стимул. Он способствует росту личногопрофессионализма, вызывает гордость и позволяет человекупочувствовать свою ценность.

ОГРАНИЧЕНИЕ 6: НЕЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕТОДОВРАБОТЫ. Разумные методы работы и эффективный процесспринятия решений нужны любому коллективу. Особого вни-мания заслуживают такие вопросы:

Каким образом принимаются решения;Сбор и представление информации;Взаимосвязи внутри и вне коллектива;Эффективность распоряжения ресурсами;Процесс анализа решений;Как оцениваются новые задачи;Критерии измерения эффективности.

В хорошем коллективе методы работы отточены настоль-ко, что они становятся неформальной, но строгой дисципли-ной.Люди научаются применять качественные критерии ксво-им заседаниям. Отдельные сотрудники приобретают личныенавыки, которые получают признание и используются в кол-лективе. На заседаниях царит дух компетентности и редко бы-вает скучно. Коллектив быстро движется вперед и поддержи-вает высокий темп, но при этом высокий уровень личного вни-мания и простота общения обеспечивают разработку всехотносящихся к делу вопросов.

ОГРАНИЧЕНИЕ 7. НЕХВАТКА ОТКРЫТОСТИ И КОНФ-РОНТАЦИЯ. В некоторых коллективах образуется некий заго-вор, когда люди и события не анализируются критически. Здесьтормозится свободный потоксуждении и комментариев в пользувежливого, но подавленного климата. Члены коллектива мо-гут препятствовать открытости по нескольким причинам:

381

Вежливость: члены коллектива считают, что обществен-ный этикет исключает конфронтацию;

Боязнь «потерять лицо»: людям кажется, что критика состороны коллег может привести к падению их авторитета;

Нежелание «раскачивать лодку»: сотрудники считают, чтокритика обнажает слабости и подрывает моральный климат;

Недостаток квалификации: члены коллектива понимаютпреимущества тщательного анализа, но просто не чувствуют всебе умения конструктивно проводить его; им не хватает нуж-ного умения анализировать и проводить личные сопоставле-ния.

Полезно анализировать постфактум как конкретные про-екты, так и повседневную работу. На таких разборах коллек-тив учится. Этот аспект коллективной работы мы называем«критика». Люди собираются вместе, чтобы обсудить сильныеи слабые стороны проделанной работы, открыто высказываютсвои личные суждения и принимают отрицательные оценкибез озлобления.

Чтобы добиться успеха, члены коллектива должны уметьвысказывать свое мнение друг о друге, обсуждать разногласия ипроблемы без страха показаться смешными и не опасаясь мес-ти. Если члены коллектива не желают выражать свои взгляды,то впустую теряется много энергии, усилий и творчества. Вэффективно работающих коллективах не избегают деликат-ных и неприятных вопросов, а берутся за них честно и прямо.

Столкновение взглядов, если его направлять должным об-разом и конструктивно использовать, ведет к росту взаимопо-нимания между сотрудниками. Результатом позитивного кон-фликта становится открытость, ослабление напряженности,улучшение отношений и рост доверия. Из негативных конф-ликтов произрастает недоверие и враждебность.

ОГРАНИЧЕНИЕ 8: НЕСОСТОЯТЕЛЬНЫЕ СОТРУДНИ-КИ. Эффективная работа коллектива должна сводить воединоумения всех сотрудников. При прочих равных условиях наи-большими возможностями обладают коллективы с высокимуровнем индивидуальныхспособностей. Способности могут не

382

зависеть от образования, квалификации и опыта. Иные менед-жеры имеют, казалось бы, все нужные знания и навыки, одна-ко им никогда не удается достичь заметных результатов. У дру-гих же образовательный уровень бывает низким, и на первыйвзгляд кажется, что им не хватает управленческих навыков,но, несмотря на это, их дела идут невероятно успешно,

Коллектив — это средство для развития каждого сотрудни-ка. При поступлении новых сотрудников важно, чтобы их вклю-чали в дело с пониманием, но твердо. Коллектив долженпредъявлять требования, а новый сотрудник понимать, чтоздесь нельзя работать кое-как. Каждый сотрудник должен ощу-щать свою сопричастность к делу как привилегию. Мы опре-деляем хороших сотрудников по таким признакам:

Энергичен;

Умеет совладать со своими эмоциями;Готов открыто излагать свое мнение;

Может изменить свою точку зрения под воздействием аргу-ментов, но не силы;

Хорошо излагает свое мнение.

Специалисты отмечают, что сильные члены команды име-ют некоторые личные черты, отличающие их от менее эффек-тивных коллег. Не умеющие достичь многого в индивидуаль-

ч

ной работе обычно исповедуют пассивный подход к жизни,стремясь вернуться к стабильности. Их пугает все новое и не-известное, и они пытаются по возможности избежать этого.Такие сотрудники не склонны разбираться в себе и своих убеж-дениях, и поэтому чужое мнение и критика воспринимаютсяими как угроза, не приносящая никакой пользы. Их жизньбыла бы более счастливой в окружении слабых сотрудни-ков, но этого нет, и они не могут вынести, когда кто-то другойуспешно выходит из трудного положения.

Напротив, те, кто часто добивается успешных результа-тов, тяготеют к активному отношению к жизни. В их рукахдело спорится, и они ищут себе новых трудностей. Они хотятзнать о себе побольше и заинтересованы в получении обратнойсвязи от коллег. Они приветствуют конструктивную критику,

383

признают, что время и энергия имеют пределы, и поэтому пы-таются наилучшим образом применить эти свои ценные ресур-сы. Сильные сотрудники — это лучшая поддержка для самихсебя, и они прибавляют силы коллективу.

ОГРАНИЧЕНИЕ 9: НИЗКИЕ ТВОРЧЕСКИЕ СПОСОБ-НОСТИ. Эффективный коллектив способен генерировать твор-ческие идеи и осуществлять их. Коротко остановимся на про-цессе творчества. Прежде всего надо уяснить цель — понять,какого именно «звена» не хватает. Затем нужна свежая идея.Она может логически вытекать из хорошо известного ходамыслей, но может быть и радикально новым решением. В са-мом начале идея редко имеет ясную форму и детально разрабо-тана. Ее надо развить, расширить, углубить и упростить, а за-тем проверить. (Идея должна «работать», иначе это просто пред-мет для научной дискуссии.) Этому процессу часто способствуетособый вид коллективной работы. Разделим процесс творче-ства на пять стадий:

Определение задачи — недостающего звена;Создание идей в зародыше;Развитие наиболее ценных идей;Проверка;

Применение новой идеи.Многое зависит от трудно поддающейся описанию совмес-

тной склонности к новшествам. Некоторым организациям уда-лось достичь того, что работа там захватывает, и в таких случа-ях жизнь буквально бьет ключом. Один опытный менеджерсказал, что главная задача управления — высвободить скры-тую энергию, заключенную в сотрудниках. Занудливое повто-рение бессмысленных задач только увеличивает разочарование,подавляет жизненные силы, энтузиазм и творчество. С орга-низационной точки зрения это опасно, так как лишает системутворческого потенциала и усиливает сопротивление переменам.

Включение в творчество требует не просто открытостиновшествам. Способствующие этому навыки и образ действийдостаточно известны, и все же большинство высокообразован-ных и опытных творческих людей продолжает ошибаться, по-тому что исключить риск совсем нельзя. Соответственно, хо-

384

рошо развитое умение принимать решения при многих неизве-стных имеет много общего с творчеством.

ОГРАНИЧЕНИЕ 10: НЕКОНСТРУКТИВНЫЕ ОТНОШЕ-НИЯ С ДРУГИМИ КОЛЛЕКТИВАМИ. По работе обычно при-ходится иметь дело с другими коллективами, но иногда каче-ство такого взаимодействия низкое. Довольно часто связи не-удовлетворительны, общих целей не хватает.

Говоря о своей работе, менеджеры часто употребляют тер-мины изобласти спорта: «играть на выигрыш», «набиратьочки»,определять «название игры». Эти выражения показывают, каклюди думают о своей работе и с помощью каких мысленныхобразов они объясняют происходящее. Лидеру коллектива от-водится особая роль в укреплении связей с другими коллекти-вами, и он в силах сделать многое для предотвращения враж-дебности и возникновения сотрудничества.

Следуя приведенной ниже схеме, лидер коллектива можетпомочь преодолению межличностного конфликта:

Найдите общие цели;Добейтесь личного взаимопонимания;Изыщите возможности для регулярного совместного реше-

ния проблем;Создавайте климат доверия.

22.5. Характеристики руководителя с высокойспособностью формировать коллектив

Организация коллектива — это мощный рычаг управле-ния, потому что он создает энергичную, эффективную и от-ветственную группу людей с большим потенциалом. Руково-дители с высокой способностью создавать коллектив отвечаютпризнакам, изложенным в правой колонке таблицы, ате, комуне удается выработать коллективный подход, — в левой.

25-830 385

Низкая способность Высокая способность

Не обладает достаточными навыками .. д, Имеет прочные навыки руководстваруководства

Непоследователен . Последователен

Исповедует антиколлективные взгляды Поддерживает идеи коллективизма

Подбирает неподходящих сотрудников Правильно подбирает сотрудников

Недостаточно заботится о других в - , ,г^ Заботится о другихколлективе

Не умеет создать положительный климат Создает положительный климат

Недостаточно интересуется ~ ,, г 3 Заинтересован в результате работы

результатом работы г

Нечетко представляет себе роль ., .г . Четко определяет значение организацииорганизации

Не владеет эффективными методами ,. ,, ,, Использует эффективные методы

работы ' ТТ

,, , , Распределяет обязанности междуНе умеет распределять обязанности ,

сотрудниками

„ Анализирует без критики в адресСочетает критику с анализом , Г

конкретных людей

Не занимается вопросами индивидуального Поддерживает личное развитие своихразвития сотрудников

Подавляет творческий потенциал Поощряет творческий потенциал

Терпимо относится к плохим Строит здоровые межгрупповыемежгрупповым отношениям отношения

Использует конфликты в разрушительных Использует конфликты в конструктивныхцелях целях

Не поощряет тех, кто рискует Поощряет тех, кто идет на риск

Избегает обратной связи на ,, -Стремится к обратной связи

межличностном уровне

Плохо использует время Хорошо использует время

Не предъявляет высоких требований Предъявляет высокие требования

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТ-СЯ В СПОСОБНОСТИ СОЗДАВАТЬ КОЛЛЕКТИВ. Орга-низационные способности нелишни в любой организации, гденадо сочетать индивидуальные дарования для достижения об-щих целей. Многие руководители проводят более шестидесятипроцентов своего времени на разного рода заседаниях и другихвидах взаимодействия в коллективе. Таким менеджерам для

386

достижения поставленных целей нужен коллективный подход,и это относится, в частности, к руководителям проектныхгрупп, бригад разработчиков, групп по выработке политики,обслуживающих подразделений, а также групп, работающих вкритических ситуациях.

Навыки по формированию команды особенно важны, когданужно объединить вместе большое число людей и научить ихэффективно работать на общую цель в обстановке сотрудни-чества. Это часто предполагает ведение заседаний, представи-тельские функции, развитие хороших отношений с другимиподразделениями компании. Менеджер сознательно укрепля-ет коллективный подход — привлекает сотрудников к реше-нию проблем, поддерживает позитивный климат, уточняетцели, регулярно анализирует ход выполнения работы, эти на-выки чаще всего находят применение, когда сотрудники теснозависят друг от друга и им нужно хорошо работать вместе длядостижения высокого результата.

Другие менеджеры работают в относительной независимо-сти от коллектива, если не считать технических консультаций,и поэтому навыки групповой работы нужны им в меньшей сте-пени.

ГЛАВА 23. КАК ПРЕОДОЛЕВАТЬПРЕПЯТСТВИЯ

Читая предыдущие разделы книги, вы узнали о том, какиепозиции, умения и подходы потребуются успешному менед-жеру в ближайшие десятилетия. Здесь речь пойдет о практи-ческих способах повышать ваши деловые качества. Среди рас-сматриваемых вопросов — препятствия на пути роста, спосо-бы помочь развитию управленческих навыков, подготовка плановличного роста, практические действия по преодолению ограни-чений.

387

23.1. Препятствия на пути роста

Многие менеджеры предпочитают действовать по старин-ке, им не удается изменить себя и развиваться с течением вре-мени. На пути роста управленческого мастерства чаще встреча-ются следующие препятствия:

Боязнь новых ситуаций: люди часто склонны предпочестьбезопасность и удобства риску и новизне.

Боязнь уязвимости: люди часто стремятся избегать ситуа-ций, которые могут причинить им боль или испугать.

Ожидания окружающих: иногда семья, коллеги и друзьяограничивают усилия личности, направленные на изменения.

Неверие в собственные силы: Развитие часто сдерживаетсяневерием в свою способность измениться.

Недостаточные умения и навыки: иногда людям не хва-тает новых идей или навыков, необходимых для изменениясебя.

Каждый из этих барьеров можно считать силой, препят-ствующей изменению. Можно было бы назвать еще множе-ство таких барьеров, причем у каждого человека они свои. Внаправлении перемен часто действовали сильные факторы, од-нако не менее мощные факторы противодействовали им, ме-шая переменам; в результате создавался тупик. Эта концеп-ция (силовых полей) аналогична перетягиванию каната.Настоящая ситуация — это результат равновесия как положи-тельных (ведущих к переменам), так и отрицательных (пре-пятствующих переменам) сил. Изменение смещает линию рав-новесия.

Изменение может быть вызвано с помощью пяти действий:1. Выявите все действующие силы и оцените их значение;2. Повысьте мощность сил, несущих перемены;3. Добавьте новые силы, ведущие к переменам;4. Ослабьте действие сил, препятствующих переменам;5. Устраните некоторые из сил, препятствующих переме-

нам.Применяя эту концепцию к развитию деловых качеств ме-

неджера, вы получите интересный подход к тому, какуправ-

388

Факторы,ведущиек росту <эффек-тивности

Честолюбие

Ожидание окружающих

Боязнь оказаться неспособ-ным выполнять работу

Стремление к более высо-кому статусу

Желание повысить уровеньжизни

Интерес к новымиспытаниям

Необходимостьобеспечивать семью

Ответственность передокружающими

Нежелание рисковать 1

Нехватка уверенности в себе

Недостаток поддержки

Отсутствие нужных навыков

Боязнь неизвестного

Недостаточная энергичность

Недостаточная энергичность

Незнание самого себя

Неточное представлениео себе

Отсутствие поддержки состороны руководителей

Недостаточный потенциал

/

Факторы,препятст-

\ 'вующие>росту

1 эффек-тивности

Рис. 23.1. Применение концепции силового поляк управлению индивидуальным развитием

лять личным развитием. Как видно из рис. 23.1, действие од-них факторов должно быть усилено, других — ослаблено. Этифакторы нельзя рассматривать в отрыве один от другого. Что-бы дать простор действию позитивных сил и ослабить силы,тормозящие перемены, нужна длительная настойчивая работа,результатом которой становится заметное улучшение личныхделовых качеств.

389

23.2. Составьте ваш личный план развития

Личный план развития должен быть конкретным и реали-стичным; он должен мобилизовать все ваши способности и тре-бовать от вас полной отдачи. Предполагаем несколько основ-ных правил, выведенных из практики, которые помогут вам вразработке такого плана.

Поставьте перед собой ясные цели: люди иногда терпят не-удачу из-за того, что слабо представляют себе цели, к которымстремятся. Постарайтесь мысленно представить себе конечныйрезультат, которого вы хотите достичь, и запишите его как мож-но подробнее.

Определите, по каким признакам вы будете судить об успе-хе: цели становятся гораздо полезнее, если их можно измерить.Человеку, стремящемуся похудеть, часто помогает висящий настене график, который показывает, становится вес меньше илинет. Тот же самый принцип применяется и для совершенство-вания деловых качеств человека.

Будьте довольны скромным прогрессом: часто говорят, чтобольшой дуб вырастает из маленького желудя. Импульсивныйчеловек, надеющийся изменить себя в мгновение ока, редкодостигает этого. Успех подпитывает успех. Прочный, нескром-ный прогресс часто закрепляется и становится чертой отноше-ния данного человека к работе.

Рискуйте в незнакомых ситуациях: новые ситуации частопредставляются более опасными, чем привычные.

Часто приходится выбирать между риском и возвращени-ем назад к безопасности. В то же время неопределенность но-вой ситуации становится негативным фактором и тормозитпрогресс.

Помните, что своим развитием управляете главным обра-зом вы сами: в конечном счете каждый самостоятельно отвечаетза свое развитие. Во все периоды жизни у людей есть выбор —учиться и расти на основе жизненного опыта либо игнориро-вать полученные уроки, сосредоточиться на безопасности и датьпобедить себя. Личная эффективность требует, чтобы вы на-учились отвечать за ход вашей собственной жизни.

390

Ваше изменение может вызвать беспокойство окружающих:повышение личной эффективности ведет к успехам и дости-жениям. Приоритеты меняются, и рост вашей компетентностиможет вызвать зависть или враждебность окружающих.

Не упускайте возможностей: пока вы работаете над лич-ным планом развития, могут возникнуть новые возможности.Можно улучшить отношения с окружающими, создать кол-лективы, продвинуть вперед дела, завести новые связи. Уме-ние распознать и использовать возможности отличает людей,работающих над собой.

Будьте готовы учиться у других: у окружающих можно мно-гому научиться. Их подход, отношение и навыки заслужива-ют, чтобы найти причины их успехов или неудач. Хотя вы дол-жны нести всю ответственность за свои действия, но часто бы-вает полезно консультироваться с другими. Их реакция,беспристрастный взгляд представляют собой ценный ресурс.Не бойтесь подвергнуть сомнению чужие взгляды, это позво-лит по достоинству оценить мысли этих людей и, скорее всего,повысит ваш авторитет и положение в их глазах.

Учитесь на своих неудачах и ошибках: если вы не-правы, будь-те готовы признать это. Рассматривайте свои неудачи и ошиб-ки как обратную связь с практикой, учитесь на них. Такой под-ход даже неудачу обращает в полезный ресурс для развития.

Разберитесь в политической подоплеке деятельности вашейорганизации: в деятельности каждой организации есть полити-ческие аспекты, и надо уметь предвидеть последствия этого.Ваши деловые качества могут оцениваться предвзято по чистополитическим причинам, Когда это возможно, выявляйте по-литические факторы, противодействуйте им и пытайтесь осла-бить их влияние.

Участвуйте в откровенных дискуссиях о своих взглядах и прин-ципах: укоренившиеся взгляды, убеждения и предрассудкиможно изменить, только если вынести на открытое обсужде-ние и откровенно проанализировать. Выделите людей, с кото-рыми вам трудно общаться — их расходящиеся с вашим мнениямогут оказаться особенно стимулирующими. Нельзя недооце-нивать значение дискуссии. Изложив свою позицию и точку

391

зрения, вы получаете шанс у видеть реакцию на них со стороныокружающих.

Приносите пользу организации, в которой работаете: сомногих точек зрения отношения между человеком и организа-ций — эта сделка, из которой каждая сторона стремится из-влечь как можно больше прибыли. Если вы не приносите за-метной пользы, то неразумно рассчитывать, что вам предоста-вят возможности.

Ставьте реальные сроки: совершенствование деловых ка-честв происходит непрерывно. Как только одна цель достиг-нута, пора искать новые области приложения сил. Ваш сегод-няшний образ действий является результатом многолетнегообучения; новая модель поведения довольно медленно сменяетстарую. Изменения требуют постоянного внимания и реалис-тичных сроков выполнения.

Слова не должны расходиться с делами: в конце концов онашей компетентности судят Не по словам, а по делам. Людискептически относятся к людям, чьи торжественные заявле-ния и гладкие речи не подкреплены делами. Кроме того, пы-тайтесь понять, что стоит за словами окружающих, и судите оних по их делам.

Используйте концепцию ограничений для контроля за про-движением вперед: вопросники по выявлению ограничений,предлагаемые в этой книге, дают представление о сильных сто-ронах и об областях потенциального совершенствования. Ихможно заполнять несколько раз через определенные промежут-ки времени, сравнивая и сопоставляя результаты. Таким путемвы можете контролировать свое продвижение вперед и прида-вать новые импульсы личному плану.

Получайте удовольствие от своего развития: обучение идетуспешнее всего, когда от него можно получить удовольствие, ивы это удовольствие получаете. Чересчур озаботившись вы-полнением целей, вы легко можете утратить дух энтузиазма изаинтересованности. Наиболее продуктивен для обучения та-кой климат, который заставляет преодолевать настоящие труд-ности и дает шанс на успех.

392

23.3. Как помочь совершенствованию менеджера

Хотя признание личного ограничения — это сама по себедвижущая сила для перемен, но часто требуются и другой опыти обучение, чтобы углубить свое понимание, приобрести но-вые навыки и подходы. Значительные изменения личностипредполагают уверенность в себе, умение, поддержку и в пер-вую очередь развитие умения делать все по-новому. Задача ме-неджера — найти способ проанализироватьсвои подходы и спо-собности, проверить потенциал, научиться действовать по-ино-му. Каждому приходится учиться на собственном опыте; малов чем можно убедить с помощью описаний, пока человек непочувствует и не познает это самостоятельно. Можно соста-вить личный план действий, состоящий из нескольких основ-ных этапов (рис. 23.2).

6. Проанализируйте своепродвижение вперед

Рис, 23.2. Основные этапы при составлении личногоплана действий

В прошлом десятилетии люди, занимающиеся подготовкойи повышением квалификации менеджеров, разработали многопрактических методов, помогающих им развить и опробоватьсобственный стиль и способности. Почти всегда при этом ру-ководители овладевают новыми навыками, углубляют пони-мание своей профессии, обслуживают ранее скрытые способ-ности. Мы провели около пятидесяти таких практикумов, и намногих из них в качестве наглядного материала для обученияиспользовался повседневный опыт управленческой работы. Эти

393

практикумы — хорошее средство для изменения личности, ониповышают вероятность успеха в преодолении инерции и под-линном развитии личности.

В этой главе содержатся лишь общая схема и анализ, а мно-гие более мелкие темы и личные аспекты вообще не исследу-ются. Поэтому для дальнейшего продвижения вперед вам по-надобятся дополнительные ресурсы. А это предполагает вашенепосредственное личное участие, потому что, как мы показа-ли, обучение на собственном опыте — это самый плодотвор-ный путь приобретения и успешного применения новых навы-ков.

ГЛАВА 24. КАК ВЕСТИ СЕБЯ С ПРЕССОЙ,КОГДА КОМПАНИЯ ПЕРЕЖИВАЕТКРИЗИС

В этой главе мы поможем вам узнать, как подготовиться ивести себя с представителями прессы в тот период, когда ком-пания переживает кризис. Хотя на этот случай не имеетсятвердых и быстродействующих правил, а также готовых навсе случаи жизни рецептов, мы предоставим вам рекомендациииз практики бизнесменов, которые сами прошли через это.

Из материала данной главы вы:- узнаете, как лучше подготовиться сегодня к кризису, ко-

торый может разразиться только завтра;- сориентируетесь с вопросами, которые вам скорее всего

будут задавать представители СМИ, когда прибудут на месторазвития событий;

- поймете, как нужно отвечать этим представителям на ихвопросы, чтобы у них не было недопонимания или упреков;

- узнаете, как уследить за быстроизменяющейся ситуаци-ей, а также как и когда информировать о ней СМИ.

Каждый день что-нибудь да происходит: вчера вечером

394

произошла авария самолета, во время которой погибло болеесемидесяти человек; на прошлой неделе был выброс нефти; не-сколько недель назад взрыв на заводе привел к выбросу в ат-мосферу большого количества ядовитых веществ. И вы думае-те про себя: «Слава богу, нам никогда не придется пройти черезтакое».

Не торопитесь со столь оптимистическими выводами. Ксожалению, ни одна компания не имеет иммунитета противкризиса. Конечно, ваш кризис может носить локальный ха-рактер и не представлять никакого интереса для СМИ, но, сдругой стороны, и ваш кризис может каким-то образом затро-нуть общественность. А это, безусловно, произойдет, если со-общение о нем попадет на страницы газет, на радио и телевиде-ние.

Когда речь заходит об общественной безопасности, ни однакомпания, крупная или крошечная, не может укрыться от пыт-ливого взгляда СМИ. Если такой вопрос встанет перед вами, токак вы будете реагировать? Готовы ли вы к кризису? Можетели вы взаимодействовать со СМИ в такой ситуации?

Что бы вы сделали, если бы прямо сейчас ваша компаниястолкнулась с кризисом, который привлек бы внимание СМИи общественности? Что бы вы сделали, если бы вас неожиданноокружил десяток репортеров с камерами, работающими маг-нитофонами, включенными микрофонами и нетерпеливымикарандашами? Что бы вы сделали, если бы они обрушили на васград вопросов, причем вопросов, совершенно для вас неожи-данных?

Обычный человек в подобной ситуации скорее всего за-нервничает, смутится, а может быть, рассердится. Но для биз-несмена такая реакция — большая ошибка.

КОНТРОЛИРУЙТЕ СВОИ ЭМОЦИИ. Когда вы встре-чаетесь с представителями СМИ во время кризиса, постояннопомните, что каждая камера, каждый микрофон, каждый ка-рандаш ожидают, что вы дадите волю эмоциям. Эмоция — этооснова драмы; а драмы хорошо повышают продажи газет и пе-редач и, следовательно, их рейтинг. Не подставляйте себя и

395

свою компанию. Даже если внутри, вас бушуют сожаление и го-речь, никогда этого не показывайте. Никогда не попадайте взаголовки и фотографии газет с «таким* выражением лица.

24.1. Что делать, если звонит телефон и вамсообщают о беде?

Ваша небольшая компания производит детские кроватки,продукт, неопасный дляжизни (если вообщетакой существуетв теории)? И вы застрахованы от беды, не так ли? Не так.

Неожиданно звонит телефон. Это газетный репортер. Имтолько что сообщили, что какой-то ребенок сильно пострадализ-за кроватки, произведенной на вашем предприятии.

Вы не верите этому. Ни одна из ваших кроваток не можетдаже слегка поранить младенца. Вы отмахиваетесь от телефон-ного звонка как от чьей-то не самой удачной шутки. Затем те-лефон оживает снова. На этот раз звонят с Телевидения. Репор-тер хочет приехать к вам и получить от вас объяснения случив-шегося. Вы начинаете понимать, что что-то действительнопроизошло. Что вы должны теперь предпринять?

ПРЕЖДЕ ВСЕГО ПРОВЕРЬТЕ ФАКТЫ. Может случить-ся так, что первые сведения вы получите от представителейСМИ: кто пострадал, как это случилось, насколько происшед-шее серьезно? Вам необходимо немедленно получить инфор-мацию 6 том, как вы можете связаться с членами семьи постра-давшего. Вы должны проверить факты. Возможно, полученноесообщение не соответствует масштабам происшедшего.

Вы проводите свое собственное расследование и выясняе-те, что ребенок находится в больнице другого города. Вы зво-ните в больницу и разговариваете с доктором.

Боже мой! Ребенок почти задохнулся. Вы не можете по-нять, как это могло произойти. Врач передает вам слова материпострадавшего. Вы потрясены.

Немедленно отдаете распоряжение доставить к вам в офисобразец типовой кроватки. Вы звоните людям, которые непос-

396

редственно занимаются их изготовлением: от проектировщикадо мастера. Вы также связываетесь со своим адвокатом.

Теперь вы можете убедиться, могли произойти подобныйнесчастный случай. Вы видите, что если ребенок уже настолькобольшой, что может встать на ноги в кроватке, то может упастьи разбиться. Ваше настроение ухудшается.

Затем вы вспоминаете, что такую кроватку вы выпускаетев двух вариантах. Вы запрашиваете сведения по обеим.

После этого вы звоните менеджерам по продажам и уточ-няете, куда отфужены такие кроватки и где они продавались ипродаются.

СМИ СТАНОВЯТСЯ ВАШИМИ СОЮЗНИКАМИ. Нео-жиданно вам приходит на ум, что СМИ не являются вашимиврагами. Пресса вам потребуется, чтобы связаться с родителя-ми, разбросанными по всей стране, кто купил такие кроватки.Вы созываете пресс-конференцию, на которой просите их опомощи. Вы звоните во все телевизионные и радио-студии идаже информационные телефафные агентства, чтобы они пе-редали ваше сообщение немедленно. Начинает преобладатьздравый смысл. Вы должны предупредить об опасности, преж-де чем следующий ребенок попадет в беду или, не дай бог, во-обще разобьется до смерти.

24.2. Как справиться с отрицательной информацией

Каждый кризис, каждая беда уникальны. Но существуютнекоторые приемы, которые могут сработать почти всегда.

ПРОВЕРЬТЕ ФАКТЫ. Сделайте все возможное в даннойситуации и получите факты, касающиеся происшествия, став-шего причиной или результатом кризиса. Если вы можете по-лучить их от представителей прессы, не задумывайтесь и обра-щайтесь к ним за помощью. Если факты может предоставитьпотребитель, немедленно связывайтесь с ним. Постарайтесьполучить все подробности о товаре, который послужил причи-ной беды. Свяжитесь с вашим инженером, мастером на заводе,адвокатом — с любым, кто может оказаться полезным в данной

397

ситуации и подсказать, что нужно сделать. Никогда не встре-чайтесь с представителями СМИ не готовыми к разговору.

ПОДГОТОВЬТЕСЬ ОТВЕЧАТЬ НА ВОПРОСЫ. Каждаябеда уникальна, поэтому нельзя заранее предусмотреть все воп-росы, которые могут быть вам заданы. Но есть общие вопросы,которые хороший репортер обязательно задаст:

- Что случилось?- Существует ли опасность для населения?- Были ли жертвы?- Кто пострадал: служащие, потребители, акционеры, насе-

ление в целом, дети?- Когда это произошло?- Где это случилось?- Почему это случилось? Что послужило причиной?Эти вопросы могут следовать в любом порядке, но поза-

ботьтесь, чтобы у вас были на них ответы или хорошие отго-ворки, если не сможете или не захотите на них отвечать.

ОТВЕЧАЙТЕ НА ВСЕ ВОПРОСЫ И ОТВЕЧАЙТЕ БЫ-СТРО. Это не только мой совет. Подобный совет дает боль-шинство главных исполнительных директоров и профессио-налов по проблемам паблик рилейшнз, которые прошли черезподобные кризисы. Быстрые ответы на все вопросы решаютсразу несколько задач. Во-первых, вы сокращаете время, отво-димое на освещение этого вопроса в СМ И. Все пойдет в первоми часто единственном репортаже, так как в этом случае не оста-нется непроясненных вопросов. Во-вторых, это снижает уро-вень страха, возникающего у многих. Известно, что чем мень-ше мы знаем об опасной ситуации, тем больше мы боимся. Инаконец, такой подход к ответам поставит вашу компанию всамую выгодную позицию, которую можно ожидать в даннойситуации. В начале 1999 года было обнаружено, что минераль-ная вода, продаваемая в бутылках, дает на экране проверочногооборудования «горку», которая свидетельствует, что в ее составвходит бензол, канцерогенное вещество. Для директора это,конечно, был кризис. Какова была их реакция? Они немедлен-но и полностью отозвали всю отгруженную продукцию, при-чем все шаги, начиная от рассылки уведомления об отзыве до

398

возвращения этих бутылок на полки складов, постоянно и под-робно сообщались компанией СМ И, а через них — обществен-ности.

Пройдя через этот кризис, компания вскоре опять началапродажи в прежнем объеме, сохранив при этом репутацию бор-ца за чистоту своей продукции. Быстрые и решительные дей-ствия администрации компании и соответствующие паблиси-ти помогли компании и ее продукту.

24.3. Будь готов к катастрофам

Если вы являетесь главным исполнительным директоромнебольшой больницы, можете ли вы себе представить, что вампридется иметь дело с сотнями жертв, поступивших к вам од-новременно? Недавно неподалеку от небольшого городка про-изошла небольшая катастрофа. К счастью, больница этого го-родка была готова к подобным ситуациям. У них была отрабо-тана, как они называли, система действия с травмами первойкатегории. И они немедленно, принялись ее реализовывать.Каждый сотрудник в больнице точно знал, что он должен де-лать в подобной ситуации. Проводились неоднократные тре-нировки, хотя, честно, никто до конца не верил, что это когда-нибудь пригодится больнице на самом деле.

ВАМ СЛЕДУЕТ ИМЕТЬ СВОЮ «СИСТЕМУ РАБОТЫС ТРАВМАМИ ПЕРВОЙ КАТЕГОРИИ». После того, как выизучили проблемы своего бизнеса и общее состояние деловойжизни, создайте команду, которая могла бы осознанно и эф-фективно действовать в критических ситуациях. План реаги-рования должен быть гибким, учитывающим различныеопасные варианты и их особенности. Специалисты по пабликрилейшнз называют такую группу командой быстрого реагиро-вания. Вы счастливчик. У вас есть еще время выделить такуюкоманду и потренировать ее.

ВЫ ПОПАЛИ В ЗАСАДУ, УСТРОЕННУЮ ПРЕДСТА-ВИТЕЛЯМИ СМИ. Независимо оттого, где вас застали врасп-лох: около вашего дома, в офисе или у дверей служебного по-

399

мещения, — расскажите представителям СМИ все, что вы зна-ете о случившемся, — только факты, и только те, которыми вырасполагаете на данный момент. Затем объясните, что вы зани-маетесь выяснением подробностей и, как только их получите,немедленно доведете их до СМИ. Если вы искренни, они этопоймут. Вы просто не можете в данный момент сообщить имчто-то иное. Вам требуется время.

БУДЬТЕ В КУРСЕ БЫСТРОИЗМЕНЯЮЩИХСЯ СО-БЫТИЙ. Ваша команда быстрого реагирования должна дей-ствовать по первому уведомлению о кризисной ситуации. Со-общения могут поступить в любой момент, и вы должны бытьготовы принять решение и координировать деятельность всехструктур компании.

Во время «кризисных» совещаний вы должны обсудить, ка-кая информация должна быть представлена на следующем ин-

формационном брифинге и как это должно быть сделано.БРИФИНГИ - СПОСОБ ОБЕСПЕЧЕНИЯ СМИ СВЕ-

ДЕНИЯМИ О РАЗВИТИИ СОБЫТИЙ. Своевременное про-ведение информационных брифингов раз или два в день можетоказаться для вас полезным. Первый из них вы должны прове-сти как можно раньше, чтобы журналисты успели передать своисообщения вовремя. Будьте готовы обсуждать вопросы, кото-рые хорошие репортеры обязательно зададут:

- Как могут разворачиваться события в дальнейшем?- На какие вопросы еще не получено ответов?

24.4. Будьте откровенны с представителями СМИ

Редкий человек из компании, попавшей в беду, не по-старается скрыть или обойти информацию, которая можетзаставить окружающих подумать о компании плохо. Не такли?

Но сокрытие информации — это ошибка. Ответ «без ком-ментариев» или загадочное молчание только подстегивают чу-жое воображение. Если кризис затрагивает И широкие кругиобщественности, задача СМ И отыскать все, что имеет отноше-

400

ние к делу, и они попытаются сделать это с вашей помощьюили без нее.

Всегда помните, что вы не являетесь единственным источ-ником информации для СМИ. И если вы не предоставите ее им,они получат ее от других, и в этом случае вы не сможете расста-вить свои акценты, что всегда очень важно.

Если вы чего-то не знаете, так и скажите. Сообщите, что высейчас занимаетесь сбором фактов, после чего обязательно про-информируете СМИ. И именно так и поступите.

ТЩАТЕЛЬНО ВЗВЕШИВАЙТЕ СВОИ СЛОВА. Отве-чайте на все вопросы как можно лаконичнее, не пропуская приэтом ни одного относящегося к делу факта. Сейчас не времясоздавать шедевры остроумия и находчивости. Хотя, конечно,репортеры ждут от вас какой-нибудь фразы, которая могла быстать ярким заголовком или быть ядром, вокруг которого мож-но построить проблемную ситуацию.

Если вы планируете проведение ответных действий, кото-рые обусловлены сложившейся ситуацией, сообщите об этом,объяснив, почему эти шаги должны быть предприняты. Есливы не собираетесь реагировать на ситуацию, также скажите обэтом. И поясните, почему вы так поступаете.

Объясняйте технические термины доходчивым языком. Чемяснее и тоньше репортер разберется в сложившейся ситуации,тем объективнее будет репортаж.

Постоянно помните: как бы вы ни были взволнованы, уста-лы, сердиты, раздражены, выходите к представителям СМИмаксимально сдержанным и спокойно отвечайте на их вопросы:«Без комментариев».

Лучше всего, если вы никогда не прибегнете к этим сло-вам. Представьте свою реакцию, когда вы слышите, как кто-то другой так.отвечает на вопрос журналиста. Поскольку мыживые люди, большинство из нас сразу начинает думатьо худ-шем.

Но, конечно, существуют исключения. Например, навер-няка известно, что вопрос задан исключительно для того, что-бы вас обескуражить или репортер имеет репутацию неумест-ного шутника. В этом случае ответ «Без комментариев» может

' 401

быть наилучшим выходом из положения. Иногда существуюти оправданные законные причины для отказа от комментария.Но эти причины должны быть действительно очень серьезны-ми, так как с точки зрения паблик рилейшнз всегда необходи-мо полностью информировать — через журналистов — обще-ственность о происшедшем.

Есл и репортеры заподозрят, что вы что-то от них утаиваете,это однозначно осложнит ваше положение.

24.5. Никогда не считайте репортера своимдоверенным лицом

Есть что-то самоободряющее, когда вы находитесь с кор-респондентами в дружеских отношениях. Однако часто мно-гие ваши «друзья» пользуются этим только для того, чтобывытянуть из вас побольше информации, которой бы они неполучили в ином случае. Часто такой метод срабатывает.

Хороший интервьюер знает, что его доверчивые интонациии соответствующие сопровождающие жесты — это один из луч-ших способов, с помощью которых можно помочь их собеседникураскрыться. Будьте начеку и не поддавайтесь на уловки. По-мните: существует большая разница между искренностью иконфиденциальностью. Когда вы раскрываете свои личныесекреты — плохо, но когда это касается секретов дела, это ката-строфа.

Установите для себя в этом отношении специальные пра-вила и придерживайтесь их всегда. Не ставьте свою жизнь взависимость от выпущенных на волю конфиденциальных све-дений. И если вы хотите чувствовать себя спокойно, никогдане обсуждайте с репортером вопросы, которые вы бы не хотеливидеть в СМИ.

Основное занятие репортера — добывание фактов. Именноэтого ждет от него аудитория. И вы должны с этим согласить-ся. Что бы и как бы журналист ни добыл, он это адресует свое-му читателю, слушателю или зрителю. Поэтому для деятеляСМ И роль доверенного лица бизнесмена — это только способ,

402

причем не единственный, выполнить свои профессиональныеобязанности.

ХРАНИТЕ КОНФИДЕНЦИАЛЬНЫЕ ДОКУМЕНТЫПОДАЛЬШЕ ОТ ПОСТОРОННИХ ГЛАЗ. Одна подруга рас-сказала мне, что во время своих многочисленных интервью,которые она брала у самых различных людей, она стала настоя-щим мастером по прочтению документов, лежащих перед ней«кверху ногами». И она гордилась этим профессиональнымумением. Потом я узнала, что такая практика и такое мастер-ство — обычное дело. Поэтому не держите на столе ничего лиш-него, не предназначенного для чужих глаз, во время встреч спредставителями СМИ.

СОПРОВОЖДАЙТЕ РЕПОРТЕРОВ НА СВОЕЙ ТЕРРИ-ТОРИИ. Приходится повторять, что работа репортера — добы-вать информацию любым путем. Это означает, что он можетпопытаться расспросить любого при своем походе по вашейтерритории. И пока все ваши сотрудники не будут самыми до-вольными и разумными во всем мире, для вас будет лучше неоставлять репортеров одних во время экскурсий.

403

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

АНАЛИЗ СВОИХ НЕДОСТАТКОВВ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ

РЕКОМЕНДАЦИИ МЕНЕДЖЕРУОтветы на этот тест могут быть в высшей степени нелицеп-

риятными. Для этого теста подберите людей, которые, как вампредставляется, в состоянии всесторонне оценить вашу деятель-ность в качестве менеджера. Помните, что достоверность ре-зультатов зависит от того, насколько хорошо эти люди знаютвас в качестве начальника, равного по должности сослуживца,подчиненного.

Подготовьте инструкции и сам тест для тех, кого вы хотелибы привлечь к заполнению теста. Советуем, чтобы число учас-тников было не менее трех.

ИНСТРУКЦИЯ ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЗА-ПОЛНЕНИЮ БЛАНКА ТЕСТА

Напишите имя человека, которого вы интервьюируете.На следующих страницах приводятся ПО утверждений,

которые вточности относятся к представленному вами челове-ку. Отвечайте на все вопросы максимально правдиво. Не стес-няйтесь выражать свои субъективные впечатления; на этой ос-нове будут оцениваться результаты. Ваше мнение принесет наи-большую пользу, если вы выскажете его абсолютно честно.

Он (она)...1. Слишком перенапрягается, чтобы соответствовать своей

должности.

404

2. Не имеет четкой позиции по принципиальным вопро-сам.

3. Не проявляет достаточной решительности, когда требу-ются важные личные решения.

4. Не прилагает особых усилий к самосовершенствованию.5. Часто не в состоянии эффективно решать проблемы.6. Нечасто экспериментирует или пробует новые идеи.7. Придерживается взглядов, которые коллеги обычно не

принимают во внимание.8. По-видимому, недостаточно разбирается в основах уп-

равления.9. С трудом налаживает эффективную работу подчинен-

ных.10. Действует так, будто за обучение подчиненных отвечает

кто-то другой.11. Считает, что вести заседания — трудное и неблагодар-

ное дело.12. Похоже, обладает слабым физическим здоровьем.13. Редко просит других людей высказаться по поводу его

подхода к жизни и работе.14. С трудом мог бы ответить на вопрос, чего хочет добить-

ся в жизни.15. Судя по всему, не обладает большим потенциалом для

дальнейшего обучения и роста.16. Системно подходит к решению проблем.17: К нему подходит выражение «человек, который не лю-

бит перемен».18. Зачастую ему бывает трудно успешно влиять на других

людей.19. Вероятно, не задумывался над своим стилем руковод-

ства.20. По-видимому, не пользуется полной поддержкой под-

чиненных.21. Прилагает мало усилий к обучению и развитию подчи-

ненных.22. Ему не хватает умения создавать эффективные рабочие

группы.

405

23. Ему очень не нравится, что он непопулярен.24. Часто идет по линии наименьшего сопротивления вме-

сто того, чтобы делать то, что нужно.25. Часто вынужден менять цели жизни или работы, пото-

му что дела идут неудовлетворительно.26. Не стремится найти вдохновение в своей трудовой жиз-

ни.27. Редко анализирует цели работы.28. Обладает меньшими творческими способностями, чем

другие менеджеры.29. Не производит благоприятного первого впечатления.30. Редко обсуждает и не стремится узнать чужое мнение о

своих слабых и сильных сторонах.31. Ему с трудом удается построить позитивные взаимоот-

ношения с подчиненными.32. Редко выделяет время на оценку потребностей своих

подчиненных в личном развитии.33. Не обладает реальным опытом формирования коллек-

тива.34. Не умеет эффективно руководить коллективом.35. Редко занимает твердую позицию в принципиальных

вопросах.36. По-видимому, необъективно оценивает результаты ра-

боты.37. Редко стремится приобрести новый опыт.38. Не справляется с потоком информации.39. Иногда акцентирует внимание на установленных пра-

вилах в ущерб экспериментированию.40. Часто не проявляет должной настойчивости.41. Исходит из предположения, что невозможно изменить

отношение людей к работе.42. Некоторым из его подчиненных кажется, что он не вно-

сит достаточного вклада в работу организации.43. Мало доверяет системам оценки.44. Не создает атмосферы открытости и доверия.45. Позволяет работе наносить серьезный ущерб своей лич-

ной (семейной) жизни.

406

46. Иногда ведет себя вразрез с декларируемыми убежде-ниями.

47. Допускает, чтобы работа слишком глубоко вторгалась вего личное время.

48. Редко стремится услышать мнение окружающих о егоповедении или способностях.

49. Плохо умеет планировать.50. Обычно выходит из себя и капитулирует, если решения

не лежат на поверхности.51. С трудом налаживает взаимоотношения с окружающи-

ми.52. Не совсем понимает, что заставляет людей трудиться

лучше.53. Не умеет эффективно делегировать полномочия.54. Обычно избегает высказывать окружающим свое мне-

ние о них.55. Ему следует улучшить отношения между коллективом,

которым он руководит, и другими подразделениями организа-ции.

56. Часто выглядит на работе усталым.57. Недостаточно подвергает сомнению свои ценности.58. Похоже, работа не приносит ему особого удовлетворе-

ния.59. Похоже, не получает удовольствия от преодоления труд-

ностей.50. Не проводит трезвого анализа своих достижений и по-

казателей.61. Слишком самоуверен.62. С трудом может добиться, чтобы другие сотрудники дей-

ствовали как надо.63. Придерживается устаревших взглядов на руководство

другими.64. Недостаточно-поощряет эффективную работу подчи-

ненных.65. Редко консультирует подчиненных.66. Придерживается точки зрения, что руководитель дол-

жен быть лидером для подчиненных во всех случаях жизни.

407

67. Имеет склонность слишком много есть (или пить).68. Часто бывает непоследовательным.69. Ему не хватает доброго взаимопонимания с коллегами

по работе.70. Редко задумывается над тем, что мешает совершенство-

ванию деловых качеств.71. Не прибегает к помощи других людей при решении про-

блем.72. Сталкивается с трудностями, управляя высоко творчес-

кими людьми.73. Плохо показывает себя на заседаниях.74. Управляет всеми сотрудниками в одинаковом ключе.75. Иногда сталкивается с большими трудностями в своем

общении с подчиненными.76. Упускает возможности для обучения и развития подчи-

ненных.77. Не очень старается разъяснить подчиненным, что же от

них требуется.78. Не выглядит энергичным и жизнерадостным.79. Похоже, не знает о том, как воспитание повлияло на его

взгляды.80. Не имеет определенного плана карьеры, но такой план

ему не повредил бы.81. Готов быстро сдаться, когда дело принимает крутой по-

ворот.82. Неуверенно ведет групповые заседания по решению

проблем.83. Выработка идей часто дается ему с трудом.84. Иногда не следует тому, что проповедует.85. Не любит, когда люди ставят под сомнение его реше-

ния.86. Не прилагает усилий к определению функций и задач

каждому из подчиненных.87. Мало способствует профессиональному росту подчинен-

ных, хотя они в этом нуждаются.88. Не обладает достаточным умением, чтобы организовать

эффективный трудовой коллектив.

408

89. Люди видели, как он небрежно относился к себе.90. Колеблется, стоит ли обсуждать с другими свои личные

взгляды.91. Вряд ли когда-либо обсуждает с другими свои долго-

срочные цели.92. Вряд ли его можно назвать «открытым и гибким».93. Обычно не придерживается методического подхода к

решению проблем.94. Сделав ошибку, становится явно раздраженным или

огорченным.95. Не умеет слушать.96. Не умеет эффективно делегировать другим свои полно-

мочия.97. Если бы возникли трудности, то он, вероятно, не полу-

чил бы полной поддержки со стороны подчиненных.98. Исходит из предположения, что консультирование дру-

гих приносит мало пользы.99. Не помогает подчиненным повысить отдачу от их труда

сверх того, что они делают в настоящее время.100. Иногда ему трудно справиться со своими эмоциональ-

ными трудностями.101. Его ценности не совпадают с теми, которыми руковод-

ствуется организация.102. Ему не удается осуществить свои личные амбиции.103. Редко напрягает все свои силы.104. Похоже, сегодня ему труднее, чем год назад.105. Не ценит веселого поведения на работе.106. Часто его не принимают всерьез.107. Руководит методами, в которые сам не очень верит.108. Подчиненные низкого мнения о его способности быть

руководителем.109. Не готовит себе преемника.110. Не умеет «играть в команде».

409

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

РЕАЛЬНЫЙ ПРИМЕР ПОПЫТОКРЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

КОМПАНИИ, ОСНОВАННОЙ НА

МЕТОДАХ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

Стратегические цели развития:- Доля рынка сбыта цели развития- Качество продукции- Освоение новых изделий- Стабильность развития- Эффективная командаОткрытое акционерное общество «Завод электроники и

механики» (ОАО «Зим») является правопреемником производ-ственного объединения (ПО) «Промприбор», образованного в1958 г. ОАО «ЗЭиМ» — это производственно-финансовый хол-динг, владеющий долями от 2 до 90% в уставных фондах дочер-них и зависимых фирм. В его составе функционируют ̂ цен-тров финансовой ответственности различных типов без обра-зования юридического лица.

В 1999 г. численность персонала составила 13000 человек,тогда как в 1989 г. она достигала 2500 человек.

Основные направления деятельности ОАО «ЗЭиМ» — раз-работка, производство, сервисное обслуживание электроиспол-нительных механизмов, средств автоматизации и регулирова-ния технологических процессов, приборов расходеметрии,инжиниринговые услуги, консультирование и обучение пер-сонала.

Объем продаж достигает более 6 млн. руб. в месяц, сдочер-

410

ними фирмами — 11 млн. руб. в месяц.Проект реструктуризации заключается в достижении оп-

тимального по размерам и выполняемым функциям производ-ственно-финансового холдинга ОАО «ЗЭиМ» с сетью малыхбизнес-партнеров, а также повышения эффективности новыхмалых бизнесов на основе капитала ПО«Промприбор» — базо-вого предприятия.

Цели реструктуризации:

повышение адаптивности фирмы в условиях быстроменя-ющейся внешней среды;

создание условий для ускорения диверсификации бизнеса;улучшение использования имеющегося производственно-

го потенциала;снижение издержек за счет использования резервов, име-

ющихся в распоряжении персонала на участках;изменение мотивации, повышение активности и заинтере-

сованности в результатах труда за счет изменений собственно-сти (участие в совладении).

По мере реализации проекта понятие «реструктуризация»расширялось, и сейчас оно рассматривается как цепь взаимосвя-занных организационных инноваций, предназначенных для ради-кального преобразования предприятия с целью обретения им спо-собности адекватно реагировать на динамичные изменения внеш-

ней среды в переходной экономике.Сегодня стала актуальной задача восстановления системы

планирования, но не на старой базе техпромфинплана (хотя рядпредприятий пошел по этому пути, не имея ничего взамен), ана новой основе бизнес-планирования. Системы в рамках уп-равленческого учета, т.е. поставки необходимой информациидля менеджеров, предусматривают разработку прогнозов про-изводства на базе данных маркетинга, разработку ежекварталь-ных бюджетов — планов (как в разрезе подразделений, так и вцелом по фирме), управление и мониторинг производствен-ных издержек и нормативов потребления, формирование ши-рокой базы данных ценообразования с оценкой различных ко-эффициентов, учитывающих цену взаимозачетов, различныхпредметов бартера, векселей и других суррогатов, расчеты

411

трансфертных цен для подразделений (договорных, рыночныхи нормативных затратных), разработку портфеля инвестици-онных проектов, бизнес-планов и т.д.

С развитием рыночных отношений для ОАО «ЗЭиМ» ак-туальными стали задачи исследования внешней среды, кото-рые ранее не проводились. Благодаря обучению постигаютсянавыки в маркетинговой работе, оценке рисков, комплексноми факторном анализе, осваиваются современные инструментыфинансового управления и управленческого учета, приемыинформационного взаимодействия и методы бизнес-планиро-вания. При этом их применение распространяется на все боль-шее число внутрифирменных структурных подразделений, аот зависимых фирм-партнеров требуется составление бизнес-планов.

Внедрение бизнес-планирования — инновационный процесс,рассматриваемый как одно из приоритетных стратегическихнаправлений развития программного обеспечения «Промприбор»,в состав которого входит ОАО «ЗЭиМ».

В последние годы в компании осуществлялся целый рядбизнес-проектов (Прил. 2 табл. 1) на базе малых предприятий иструктурных подразделений ОАО «ЗЭиМ», имеющих статусцентров финансовой ответственности (ЦФО).

Традиционная дореформенная система планирования: опыти проблемы выполнения централизованных планов.

Существовавшее ранее планирование в форме техпромфин-плана в принципе не способно обеспечивать нормальное фун-кционирование предприятия в условиях рыночных отноше-ний. Исходя из логики того, что план должен быть выполнен прилюбых обстоятельствах, не было полноценных инструментовбыстрого регулирования деятельности, актуализации состав-ных частей техпромфинплана.

В перечне задач, решаемых традиционной системой плани-рования, не предусматривался процесс управления объектом.Более того, любые корректировки, т.е. отклонения от планапроизводства и установленных экономических показателей, недопускались и были наказуемы. Традиционная система учи-

412

Приложение 2. Таблица 1

Пакет бизнес-проектов, реализуемых

фирмами ОАО «ЗЭиМ»

Наименование проекта

Автомобильный контролер КМ- 101

Расходомер 11РМ-001 и теплосчетчикиЦРЕС-001 и 11РЕС-001 М на их базе

Датчики температуры и давления дляавтомобилей

Автоматизированная система учета,контроля и регулированиярасходования энергоносителей

Серия электроисполнительныхмеханизмов для трубопроводнойзапорно-регулирующей арматуры

Инициатор проекта

Дочерняя фирма «ЗЭиМ-Лайн»

Создан ЦФО бизнес-единицы «Расходометрия»

Дочерняя фирма «Ситалл»

В рамках ЦФО«Инженерный центр»

Там же

тывала внешние сигналы только на уровне введения измене-ний в плановые показатели, размеры фондовых нарядов и вы-деляемых лимитов, что определялось отраслевым министер-ством.

Чтобы изменить план производства (или уровень эконо-мических показателей) либо компенсировать сокращение выс-шей инстанцией списка затратных статей, экономист коман-дировался в министерство, где должен был привести в соответ-ствие с отчетными показателями установленные плановыенормативы. На это уходило немало времени и средств. В прин-ципе вся экономическая работа сводилась к непрерывной кор-ректировке плана под факт, т.е. все искусство директора поэкономике состояло в том, чтобы съездить в министерство иполучить разрешение на соответствующую корректировку поплановым показателям (что-то не получается — либо не сокра-щаются издержки, либо идет перерасход по фонду оплаты тру-да). Планы строились по отраслевым нормативам, и надо было

413

сконструировать план предприятия, который бы укладывалсяв эти отраслевые показатели. Например, планировалась нормазатрат на 1 руб. товарной продукции и все издержки нужнобыло привести к этому заданию (показателю).

Для техпромфинплана характерно составление операцион-ных плановых форм, которые не предусматривали управление поотклонениям в режиме реального времени. Сегодня это дости-гается ведением кассовых бюджетов системы бюджетирова-ния. Кассовые бюджеты отражают реальную картину доходови расходов, по ним можно производить оценку финансового со-стояния предприятия.

В условиях старой централизованной плановой экономи-ки было очень мало отклоняющих фактов. Например, объемыпродаж регламентировались распределением фондов (ездили вМоскву в соответствующее министерство, в отделы оборудова-ния с фондовыми нарядами Госснаба, добивались определен-ныхлимитов на приобретение производимой заводом продук-ции, по фондовому наряду предприятие отгружало продукцию,выставляло счета, и эти счета потом оплачивались). При этомпредприятие самостоятельно не могло решать простейшие воп-росы, у кого и что закупать. Если по нужной продукции отсут-ствовал фондовый наряд, то руководство не имело права ее заку-пать, потому что был задан формат осуществления движенияфинансовых ресурсов, который подкреплялся разрешительнойсистемой через движения финансовых ресурсов, который под-креплялся разрешительной системой через раздачу фондовыхнарядов. Аналогично покупали ресурсы, т.е. производили за-купки по выделенным из централизованных фондов лимитамГосснаба. Свободная продажа ресурсов фактически отсутство-вала.

По заложенным в традиционную систему формам плани-рования раз в год составлялся сводный документ, включаю-щий расчеты по себестоимости товарной продукции, расчетсметы накладных расходов, расчет фонда оплаты труда, планподготовки производства, план организационно-техническихмероприятий и т.д.

Отчетность по выполнению техпромфинплана также осу-

414

ществлялась один раз в год. Расчет показателей и отчетность поним были поквартальными, за исключением некоторых пока-зателей, которые выводились ежемесячно.

В определенный момент всесоюзные промышленные объе-динения (ВПО) перестали требовать от предприятий составле-ния техпромфинплана по всем правилам в полном соответствииутвержденному составу. На ОАО «ЗЭиМ» на какой-то периодсложилась такая ситуация, когда полный операционный бюд-жет уже не составляли, а выполняли составные части: план посебестоимости, калькуляция себестоимости товарной продук-ции, смета накладных расходов, план организационно-техни-ческих мероприятий, план подготовки производства. Моглапроисходить и неувязка планов в денежной форме, например,плана по ОКР и плана по подготовке производства.

Поскольку не было единого плана капиталовложений, всесводилось к разбирательству: «скажите, сколько вы дадите намденег, и мы скажем, сколько мы хотим купить». Был отменентакже сводный годовой документ с указанием полного переч-ня закупок и определением их приоритетности.

Вопросы, связанные с формой оплаты, заранее не решались(не просчитывались схемы), т.е. содержание поступления про-дукции по бартерному обмену не связывалось с реальной по-требностью для производства или других нужд. В результатеэтого увеличивались ненужные запасы. Отсутствовали планыпо получению прибыли и использованию фондов. Не проводилсямониторинг по движению финансов в формате плана-факта,не подготавливался анализ по движению финансов.

До сих пор приходится решать проблемы, которые копи-лись годами. Предприятия тратили не свои средства, а выде-ляемые сверху. Так, не решена проблема переизбытка запасовматериалов и комплектации.

Невыполнение плана производства конечной продукциивовсе не означало, что нужно снизить закупку ресурсов подобеспечение этого производства. Таким образом, на складахскапливалось ненужное количество материальных ресурсов.Значительную долю складских запасов составляют сейчас именностарые неиспользованные ресурсы в виде неликвидов и сверхнор-

415

мотивов. Часть из них к настоящему времени стала непригод-ной к применению. К старому наследству добавились совре-менные проблемы, связанные с дефицитом денежных средств,усугубляемым нерациональным бартерным обменом. Допол-нительные объемы ненужных товаров и материалов для произ-водства стали завозить из-за отсутствия просчета целевого ис-пользования бартера или многоступенчатых схем обмена.

Слабое информационное взаимодействие служб (централь-ного склада и цехового склада материальных ресурсов) в частизакупок осложняет общую проблему, поскольку центральнаяслужба может продолжать закупать материалы при наличиидостаточного количества их на складах цеха. В свою очередьцехи перестали производить закупки по инерции, не учитываяреальной потребности, — ведьсредства, которые тратятся, сни-маются с лицевых счетов цехов, имеющих статус центров фи-нансовой ответственности. Производственные ЦФО были пе-реведены на кассовое бюджетирование по лицевым счетам рань-ше, чем само предприятие.

Таким образом, до сих пор не изжита практика планирова-ния каждый раз с чистого листа.

Дискуссии в ходе диверсификации бизнеса компании. Выборорганизационных структурных изменений.

Для усиления реакции на внешние сигналы, занятие перс-пективных рыночных ниш, рационализации деятельности,снижения накладных расходов, повышения эффективностипроизводства с начала 90-х годов на ПО «Промприбор» реали-зуется стратегия диверсификации бизнеса.

Дискуссии выделения бизнеса малых предприятий. На на-чальном этапе преобразований, предусмотренных проектомреструктуризации ОАО «ЗЭиМ», происходит выделение либообразование малых предприятий, приобретающих статус в тойили иной мере зависимых фирм. В настоящее время насчиты-вается более 30 фирм, по отношению к которым это объедине-ние является материнской компанией.

Деятельность части дочерних фирм ориентирована на ОАО«ЗЭиМ»; они являются поставщиками комплектующих дляосновного производства этого объединения. Деятельность ос-

416

тальных разнонаправлена (от строительства до хлебопечения).Можно сгруппировать виды деятельности малых предприятий:услуги и продукция для «ЗЭиМ», услуги и сервис для партне-ров, производство продукции, сбыт продукции и др. (рис. 3.1).

Большая часть дочерних фирм находится на территорииОАО «ЗЭиМ». Они не имеют ни замкнутой территории, ниограды, разбросаны по заводу, арендуют помещения. Это объяс-няется тем, что почти все малые предприятия созданы из струк-турных подразделений завода или на освободившихся площа-дях. Дочерние фирмы, которые рассредоточены на обшей тер-ритории с «ЗЭиМ», на договорных условиях пользуются егоинфраструктурой (энергообеспечение, тепло- и водоснабже-ние), а также его услугами (кадровый учет, услуги отдела тех-ники безопасности по надзору и инструктажу, ремонт обору-дования, услуги по изготовлению деталей, по аренде зданий иоборудования). Кроме того, в обязательном порядке все пред-приятия, находящиеся на территории объединения, возмеща-ют ему затраты по охране и содержанию территории, обслужи-ванию столовой и медпункта, капитальному ремонту объектовинфраструктуры.

Организационные структурные изменения. Одновременно спроцессами отделения и образования новых юридических лицшло совершенствование организационной структуры внутрисамого ОАО «ЗЭиМ». Концепция рыночной ориентации произ-водства продукции реализуется посредством ориентации на по-требление каждым членом фирмы. Выполнение этой долгосроч-ной цели затрагивает совершенствование многих аспектов орга-низационного взаимодействия вплоть до «перерождения» самихработников на уровне их мировоззрения. Последнее очень труд-но менять. Постепенно видоизменяется и совершенствуетсясистема управления (СУ): сокращаются уровни принятия ре-шений с делегированием прав и ответственности (децентрали-зация СУ), уменьшается число процессов документооборота,совершенствуются межфункциональные коммуникации, пе-ресматриваются системы планирования и учета, а также систе-ма стимулирования работников в сторону поощрения в соот-ветствии со степенью выполнения стоящих перед ними задач и

27-830 ' 417

проявления творческой инициативы и т.д. Организационныеперестройки все более создают условия для адекватного вос-приятия персоналом фирмы нестабильной окружающей внеш-ней среды. Закрепление осуществляемых изменений постепен-но ведет к приобретению способности фирмы адаптироватьсяк внешней среде.

Успех в конкурентной борьбе становится возможным, еслипостоянно отслеживать рынок; проводить исследования ииметь обратную связь с потребителями, совершенствовать про-изводимые продукты, иметь тесные контакты с партнерами,строящими собственный бизнес на закупках заводской продук-ции. В этом контексте становится понятным образование такназываемых бизнес-единиц, деятельность которых концентри-руется на развитии (исследовании рынка, техническом совер-шенствовании, производстве и продвижении) какого-либо про-дуктового направления. Рыночная деятельность бизнес-единицконцентрируется на конкретных рынках сбыта производимо-го ими продукта.

В 1997 г. принято решение организовать несколько биз-нес-единиц по направлениям: расходе метр ия, электрическиемеханизмы и приборная техника.

В том же году на базе сборочного цеха было создано первоеподразделение по развитию приборов расходометрии. Это но-вое направление, освоенное в рамках лицензии с 1994 г. В сере-дине 1997 г. образованы бизнес-единицы «Приборы» (изготов-ление приборов АСУТП и микропроцессорного контролера) и«Лигаз», чья специализация — газовые счетчики (это тоже но-вое направление деятельности). Рассматривается вопрос орга-низации специализированных подразделений НИОКР на базебизнес-единиц. В скором времени предполагается создание тре-тьей бизнес-единицы «Механизмы» (производство электроис-полнительных механизмов). Организационная структура уп-равления ОАО «ЗЭиМ» включает следующие отделы

ОСЗДМ — отдел свода затрат и движения материалов;ОУАКВИ — отдел учета и анализа капитальных вложений

и инвестиций;СХ — складское хозяйство;

418

ИФО — инвестиционно-финансовый отдел;ОСПП — отдел стратегического планирования и прогно-

зирования;ЮрО — юридический отдел;ОУД — отдел управления делами;штаб ГО — штаб гражданской обороны;ОАР — отдел активного развития;ОРАСУ — отдел развития автоматизированных систем уп-

равления;ОРиМП — отдел развития и мотивации персонала;ЦКиС — центр качества и сертификации;ВТК — бюро технического контроля;КТБС — конструкторско-технологическое бюро стандартов;ОГМетр — отдел главного метролога;КИС — контрольно-испытательная станция;ОВЭД — отдел внешнеэкономической деятельности;ОЗиР — отдел заказов и реализации;ОКО — отдел комбинированной охраны;ОСРиПУ — отдел социального развития и платных услуг;БЕ — бизнес-единица;ЦЗЛ — центральная заводская лаборатория;ЭМО — энергомеханический отдел;ИТЦ — инженерно-технический центр;ОРСР — отдел ремонтно-строительных работ;ПДО — производственно-диспетчерский отдел;ИОБТ — инспекционный отдел безопасности труда.Появление менеджеров по бизнес-направлениям положи-

тельно отразилось на работе завода. Было передано на пользу-ющиеся спросом исполнения большое количество механизмов,тем самым ликвидированы запасы на складе готовых изделий.Началась модернизация микропроцессорного контролера «Ре-миконт». Поэтапная модернизация предусматривает как по-вышение качества сборки и надежности работы прибора приэксплуатации, так и расширение потребительских характерис-тик контролера. Это направление полностью курирует продук-товый директор по промышленным контролерам. Отмеченырезультаты работы бизнес-единицы «Расходеметрия». Так, по

419

объемам продаж за прошедший 1999 г. произошел рост в 2 разапо приборам ЫРМ и 1ЛРЕС. Концентрация усилий специалис-тов данного направления в рамках бизнес-единицы получилаотдачу.

В ходе преобразований за период с конца 1994 г. до настоя-щего времени численность персонала завода сократилась при-мерно на 350 человек, что составляет чуть более 1/5. Это связа-но не только с невозможностью загрузить производство, нотакже и с совершенствованием организации труда и сокраще-нием в этой связи бесполезных функций и должностей. Такимобразом повлиял переход к дивизиональной структуре управ-ления.

Создание внутрифирменного финансового механизма — об-разование подразделений со статусом Центров финансовой от-ветственности. В ходе реформы систем управления предприя-тия в структуре ОАО «ЗЭиМ» стали функционировать центрыфинансовой ответственности, являющиеся хозрасчетными под-разделениями. Статус ЦФО имеют некоторые функциональ-ные отделы, а также производственные подразделения. Их де-ятельность координируется центральным аппаратом фирмы —офисом, в который входит ряд функциональных отделов и ру-ководящие органы завода.

Цели создания ЦФО:вытеснение мотивации труда работников;повышение качества результатов труда работников;высвобождение инициативы и творческой энергии персо-

наладля самосовершенствования и повышения производитель-ности труда;

нахождение дополнительных рыночных возможностей че-рез построение прямых контактов с потребителями, поиск ивыполнение сторонних заказов;

повышение адаптивности работы подразделений фирмы.Статус (степень самостоятельности) ЦФО. Центры фи-

нансовой ответственности являются самостоятельными хозрас-четными подразделениями без образования юридического лицас самостоятельным бюджетом в пределах бюджета предприя-тия в целом.

420

Руководитель ЦФО назначается и освобождается от зани-маемой должности генеральным директором ОАО. Оформле-нием отношений ЦФО и офиса занимаются главная бухгалте-рия и отдел стратегического планирования. Учет ведется вфинансово-экономических службах офиса. Методология вза-имоотношений определяется на договорной основе.

Учет деятельности ЦФО базируется на системе бухгалтер-ского учета деятельности, принятой на предприятиях. Но к ста-тьям затрат, которые традиционно относятся на себестоимостьпродукции ЦФО, добавлены некоторые общезаводские затра-ты, такие, как командировочные расходы и телефонные пере-говоры.

Важным моментом является то, что для оценки деятельно-сти ЦФО берутся те затраты, на изменение которых ЦФО мо-жет влиять. Затраты, на которые ЦФО не в состоянии повли-ять, тоже учитываются. Но эти статьи затрат не участвуют вопределении экономических результатов деятельности подраз-деления.

Очень важным в учете деятельности является введение внут-ренних лицевых счетов ЦФО по аналогии с расчетными счета-ми в банке с ежедневным учетом расходов и доходов и выведе-нием сальдо. Методика ведения лицевых счетов помогает вне-дрять систему управленческого учета на предприятии.

Одним из основных компонентов системы функционирова-ния ЦФО является комплекс внутренних цен. С помощью ме-ханизма внутрифирменного ценообразования по всей техно-логической цепочке производства осуществляется оценка хо-зяйственной деятельности ЦФО компании, создаются стимулыдля улучшения их работы и происходит согласование интере-сов ЦФО с общекорпоративными интересами. От того, на-сколько успешно внутрифирменные цены выполняют эти фун-кции, во многом зависит эффективность действующей систе-мы управления фирмы.

Значительная схожесть ЦФО и дочерних фирм в степенисамостоятельности, зависимости благосостояния от резуль-татов работы и т.д. позволяет организовать работу единогопредприятия как системы относительно самостоятельных

421

бизнесов. ЦФО представляют собой структурные подразделе-ния предприятия, стоящие большую часть своей деятельностина основе хозяйственных договоров с дирекцией (офисом, вкоторый входят все не перешедшие в статус ЦФО подразделе-ния). Между различными ЦФО и офисом происходит купля-продажа услуг и продукции по внутренним ценам. Доход ЦФОявляется их собственностью. Состояние взаимных финансо-вых расчетов отражается на внутреннем расчетном (лицевом)счете, аналогичном банковскому, т.е. при недостатке средств(отрицательном сальдо) ЦФО теряет возможность производитьрасходы до изменения состояния счета.

Самостоятельность ЦФО заключается в поиске стороннихзаказов и определении цен на них, организации труда, уста-новлении формы оплаты и системы оплаты труда (кроме опла-ты труда руководителей подразделения), использовании дохо-да, сдаче в субаренду фондов.

Предмет деятельности ЦФО. Выполнение обязательногозаказа офиса, обслуживание основного производства, внедре-ние в производство новых видов изделий, выполнение заказовсторонних организаций в соответствии с заключительнымидоговорами, производство и реализация товаров народного по-требления и оказание услуг населению.

Типы ЦФО. Различают ЦФО затратного (центры затрат) иприбыльного (центры прибыли) типов. Конечная цель центраприбыли — ее максимизация.

Центры затрат обеспечивают поддержку и обслуживаниефункционирования центров прибыли и непосредственно неприносят прибыли. Среди ЦФО большую часть составляютцентры прибыли.

Мотивационныймеханизм ЦФО. Цели развития мотивациитруда — рационализация деятельности, повышение произво-дительности и качества труда работников. Оплата труда работ-ников ЦФО непосредственно зависит от результатов деятель-ности данного центра. Это экономическая сторона мотиваци-онного механизма.

Помимо экономического стимулирования, деятельностьработников мотивируется через создание условий для творчес-

422

кого подхода к выполняемой работе и для принятия самостоя-тельных решений.

Направления развития ЦФО:- предоставление уровня свободы по принципу нахожде-

ния баланса интересов между ЦФО и офисом;- перевод на товарные отношения подразделений между со-

бой.Центры финансовой ответственности можно рассматривать

как потенциальные самостоятельные бизнесы. Такая структу-ра позволяет достигать поставленных при разукрупнении пред-приятия целей, в первую очередь повышать мотивацию труда,использовать резервы, имеющиеся на рабочих местах и произ-водственных участках, повышать управляемость предприятияи организовывать по мере созревания внешних и внутреннихусловий новые эффективные бизнес-единицы.

Стратегия деятельности фирмы и направления дальнейшегоразвития.

Философия формы:стратегическое мышление;ориентация на клиента;постоянные изменения.Миссия фирмы:Мы стремимся не просто продавать технику, а решать про-

блемы бизнеса у нашего клиента.От отдельных элементов — к системным решениям. Ло-

зунг фирмы в стратегии ее развития — «Нововведения даютнам конкурентные преимущества».

Основные направления развития ОАО «ЗЭиМ»;развитие системы маркетинга;развитие системы бизнес-планирования;развитие стратегического экономического планирования;организационное развитие;развитие оперативного экономического планирования;развитие управления финансами;развитие управления производством;развитие акционерной формы деятельности;совершенствование системы мотивации персонала;

423

развитие управления персоналом;социальное развитие.

ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ОВНЕДРЕНИИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

Место и роль бизнес-планирования в системе стратегическо-го менеджмента. Развитие бизнес-планирования предполагаетвнедрение в практику проведения комплексного анализа ситу-ации, постановки целей, выработки стратегий и согласован-ных программ действий, распределения ресурсов в соответстви ис выявленными приоритетами развития. Непрекращающийсяпроцесс бизнес-планирования позволит планомерно и рацио-нально повышать потенциал организации в долгосрочной пер-спективе через реализацию конкретных оперативных плановподразделений фирмы.

В общекорпоративном бизнес-плане фирмы, построенном вкоординации с бизнес-планами структурных подразделений, при-обретают конкретные формы и согласуются основные элемен-ты стратегии фирмы (токарно-рыночная, ресурсно-рыночная,технологическая, интеграционная, инвестиционно-финансовая,социальная и стратегия управления).

Решение о внедрении в деловую практику бизнес-плани-рования носит концептуальный характер. Применение мето-дов бизнес-планирования, охватывающее весь спектр компо-нентов менеджмента (маркетинг и бизнес-планирование, струк-туры, организация и логика, экономика, учет, финансы,персонал), упорядочивает и систематизирует весьбизнес, регу-лирует содержание и прогнозирует результаты бизнеса в зави-симости от возможностей внешней и потенциала внутреннейсреды фирмы.

Только в результате освоения методов бизнес-планированияи наработки опыта управления фирмы посредством контроля заисполнением бизнес-планов — важнейшего инструмента внут-рифирменного управления—можно вести речь о готовности орга-низации к введению регламентации процессов стратегическогопланирования, можно говорить о системной предрасположен-ности организации к стратегическому управлению.

424

Цель внедрения — создание условий грамотного ведениябизнеса и контролирования его устойчивости достигается че-рез:

создание условий для комплексной оценки вариантов раз-вития бизнеса и выработки стратегий в различных функцио-нальных областях деятельности;

создание условий для своевременной корректировки при-нимаемых управленческих решений;

структуризацию информации и бизнес-идей для представ-ления сторонним заинтересованным лицам.

Если мы будем учиться считать, считать для себя, то по-явятся шансы продолжать вести бизнес и привлекать к соб-ственной деятельности потенциальных потребителей, партне-ров, инвесторов, акционеров.

Имеющийся опыт на момент принятия решения о внедрениибизнес-планирования. По проекту реструктуризации завода,реализуемому с 1989 г., предполагалось создание сети дочер-них фирм и системы ЦФО.внутри производственно-финансо-вого холдинга ОАО «ЗЭиМ» (материнской компании), входя-щей в структуру ПО «Промприбор».

В 1995 г. руководители ОАО «ЗЭиМ» приняли стратеги-ческое решение о поэтапном внедрении общекорпоративногобизнес-планирования.

К тому времени, когда назрел вопрос об освоении методовбизнес-планирования и введении в повседневную деятельностьпринципов управления через бизнес-план на уровне материнс-кой компании ОАО «ЗЭиМ», был накоплен значительный опытподготовки подобного типа документов, в которых концент-рировалось внимание на развитии какого-либо продуктовогонаправления.

Работа по реализации ассортиментной политики ОАО«ЗЭиМ» включает в себя подготовку бизнес-планов по основ-ным продуктовым направлениям развития.

Ассортиментная политика ЗЭиМ:поиск новых сегментов рынка для традиционной продук-

ции;поиск новых сегментов рынка для новой техники (расхо-

425

дометрия, автомобильная электроника, автоматика для котель-ных и др.);

сохранение рынков по тем продуктовым позициям, по ко-торым имеются конкурентные преимущества (МЭО, СУБД инекоторые приборы).

Основные продуктовые направления развития ОАО «ЗЭиМ»:исполнительные механизмы;электромеханические приводы для арматуры;расходомеры;промышленные контролеры;автомобильные контролеры;сборка печатных плат по 5МО-технологии;инженерный сервис;системы жизнеобеспечения коттеджей;приборы;САПР и программное обеспечение.Практически каждое перспективное направление (каждая

идея), требующее внешних вливаний капитала, было подкрепле-но разработанным бизнес-планом. По некоторым направлени-ям получены кредиты, в частности по направлению автомоби-лестроения.

Накоплен опыт мониторинга бизнес-проектов через про-граммные средства, такие, как Тте-Ьше. Авто матизиро пан-ное управление проектами позволяет оптимально планироватьпо времени и ресурсам мероприятия, контролировать их ис-полнение, производить корректирующие действия на основеанализа вариантов возможных сценариев.

ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ ТРАДИ-ЦИОННОЙ (ДОРЕФОРМЕННОЙ) СИСТЕМОЙ ПЛАНИ-РОВАНИЯ И БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕМ

Состояние объекта и поэтапность его развития. Относитель-но времени и сроков освоения методов управления через биз-нес-планы особых иллюзий не было, так как было очевидно,что дистанция, которую нужно пройти, не проста и изобилуетмножеством барьеров. Для того, чтобы заработала новая сис-тема управления бизнесом, требуется создавать благоприят-

426 •

ные организационные усилия, при которых эти барьеры последо-вательно преодолевались. Именно последовательно, поэтапно,иначе — неизбежное столкновение с непреодолимым сопро-тивлением по всему фронту проблем или реальная угроза сло-мать сложившийся в переходный экономический период ба-ланс организационной жизнеспособности.

Пока персонал и прежде всего руководители среднего звенане осознают необходимость внешней ориентации, потребностьслышать и делать то, что хотят получать от них клиенты,пока не будут освоены методы и соответствующий инструмен-тарий исполнителями и руководителями подразделений и функ-циональных служб, пока не будут налажены информационныйпоток и постоянное его обновление, пока не будет проведенареорганизация распределения функциональных обязанностей иответственности, не пересмотрен мотивационный механизм,пока не заработают механизмы организационного и финансово-го контроля и принятия оперативных решений, не следует ожи-дать достижения конечных целей, обозначенных при принятиирассматриваемого стратегического решения. Эта лестница са-мосовершенствования в любом случае должна быть преодолена.Традиционная система планирования и управления хозяйствомбыла совершенна в условиях вакуума, когда экономики просто несуществовало, как, впрочем, и хозяина.

То, что мы научились составлять бизнес-планы, еще неозначало, что мы знали, как их претворять в жизнь. Поэто-му основная задача состояла в том, чтобы учиться управлятьчерез бизнес-план, учиться постоянно обновлять (актуали-зировать) его, реализуя и изменяя планы, если это нужно.Образно говоря, бизнес-план должен освещать дорогу впе-ред, тогда вовремя будут замечены повороты, различныеугрозы. Механизм реализации безнес-плана (механизм уп-равления через бизнес-план) должен высвечивать внутрен-нее состояние объекта и его движение (положение) относи-тельно других объектов, создавая тем самым условия длясвоевременного регулирования.

Развитие бизнес-планирования равнозначно развитию управ-ления организацией. Логика б из нес-планирования и бюджети-

427

рования должна была лечь на подготавливаемую проводимойреорганизацией почву. Выявление и обособление очагов биз-неса в ходе реализации стратегии диверсификации, коррекцияорганизационной и финансовой структур материнской компа-нии в направлении вычленения самостоятельных хозяйствен-ных единиц (ЦФО) с делегированием ответственности за дос-тижение результатов (за выполнение планов), создания в соот-ветствии с ними центров планирования и учета бизнеса,определения баланса интересов и политики учета результатовдеятельности центров финансовой ответственности и созданиямеханизмов координации планов, трансфертного ценообразо-вания, а также обучение персонала — все это должно было статьи стало необходимыми предпосылками для постановки систе-мы общекорпоративного управления.

Положительным результатом явилось то, что все ЦФО на-учились считать собственные деньги. Накопленный опыт ве-дения собственных лицевых счетов (т.е. бюджетов подразделе-ний, по которым ведется учет прихода и расходования средстви определяется сальдо в результате расчетов с центральнымофисом) и управленческого учета по ним должен был стать фак-тором, облегчающим восприятие системы финансового управ-ления в рамках бюджетирования.

Бизнес-планирование и соответственно стратегическоеуправление предполагают ориентацию деятельности исходя изоценки параметров внешней среды. Другими словами, резуль-таты маркетинговой работы становятся «компасом» производ-ственной деятельности фирмы. У нас не было достаточногоопытов следующем: не хватало знаний и навыков работы и орга-низационной дисциплины по систематизированному сбору ры-ночной информации, ее структуризации, постоянному анализуэтой информации, проведению комплексного анализа внешней ивнутренней среды предприятия по направлениям бизнеса (анали-за), прогнозированию, определению целей, выработке рыночныхстратегий. Это предстояло осваивать.

Однако организационная подготовка по некоторым аспек-там присутствовала. Развитие общекорпоративного бизнес-планирования начиналось не «с нуля», а стало следующим эта-

428

пом реорганизации ПО «Промприбор» и входящего в него ОАО«ЗЭиМ».

Традиционное .планирование и управление фирмой черезбизнес-планирование (или стратегическое управление) пред-ставляют собой качественно разные подходы к определениюперспектив развития предприятия (табл. 3.2). Стратегическоеуправление основывается на стратегических целях, а именно,не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной дея-тельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, про-изводственном, сбытовом потенциале фирмы, под которыйцелевым направлением выделяются ресурсы. Концепция стра-тегического подхода к управлению исходит из того, что техцелей, которые действительно являются стратегическими,невозможно достигнуть каким-либо организационным или пра-вовым скачком через пропасть, какими-либо весьма радикаль-ными, но разовыми преобразованиями. Сложность проблемыстратегического управления в том, что достижение стратеги-ческих целей является многошаговым процессом. С точки зре-ния технологии управления планирование как бы дополняетстратегическое управление, являясь его составной подчинен-ной частью.

Приложение 2. Таблица 2

Сравнительный анализ традиционной системы планирования

и бизнес-планирования

Традиционная систем* планирования Б нзнес-п л 1Н и рл ва нке

Цыи

Рост производства товаров и услуг.Улучшение организации внутрипредприятия с помошью установленияплановых показателей, рациональногораспределения ресурсов, определенияплановых мероприятий, а затемустановления ответе гвенности заиквыполнение, оценки и контроля зарезультатами.

Стратегическое управление имеет внешнюю ориентацию,Его цель — обеспечить выживание и развитие предприятия вусловиях меняющегося внешнего окружения, адаптацию крынку, использование возможностей и прело гврашениеугроз, возникающих вне предприятии.

Акценты

Внимание сосредоточивается на проблеменаилучшего использовании ресурсов, влогика действий основывается нарассмотрении предприятия как закрытойсистемы, слабо зависящей от изменений повнешней среде.

Для стратегического управления, основанного на концепциипредприятия как открытой системы, главное — это выигрышв рыночной конкуренции.

429

Традиционная систем и планирований Бизнес-планирование

Экстраполяция, продолжение имеющиесятенденции на будущее с учетомкорректировок, определяемых ^еxническиVпрогрессом и изменениями в организациипроизводства.

Гибкость стратегических планов, возможность вносить в нихкоррективы при изменении обстоятельств. Это достигается, вчастности, на основе скользящего планирования, когдадетальной проработке подвергается план первого гола(готовится детальные оперативные планы, программы исистемы бюджетов с последующей поквартальнойкорректировкой), обязательный к выполнению, а планы иапоследующие периоды носят индикативный, прогнозныйхарактер и дают направление на будущее, но до поры довремени не обязательны для исполнения. Исключение могутсоставлять трехлетние планы капитальных вложений восновные фонды фирмы.

Применение новой техники и технологии,углубленная проработка организационныхструктур и механизмов, рассмотрение людейв организации как рабочей силы.

Маркетинг, налаживание систем информации о внешнемокружении, о внутренних возможностях и состоянии дел напредприятии, стимулирование нововведений иорганизационных изменений. При этом человекрассма-грнвеется как главный источник повышенияпроизводительности труда, генерирования идей поразработке, производству и сбыту продукции, которые важныдля успеха в конкуренции

Оценка ре>ульп

Эффективность оценивается по текущимфинансовым показателям, уровнюрентабельности, а также по выходупродукции на единицу затрачиваемыхресурсов или трудоемкости, энерго- нматериалоемкости процесса производства.

Эффективность деятельности фирмы оценивается с точкизрения позиции предприятии в конкуренции, включая долюрынка, стабильность рентабельности и роста, наличие иприумножение преимуществ перед конкурентами,приспособляемость к изменениям рынка и т.п.

Ср1 вне н не фор и атонОбщее ппш-ание.

Не систематизирована работа поисследованию и анализу внешней средь

По составу н содержанию нет строгих нормативов. Принеобходимости некоторые разделы мотут быть включены(исключены), сокращены (расширены). Информацияпостоянно обновляется. Словесное описание: обоснованиепривлекательности бизнеса, продукта, маркетинговоеисследование рынка продукта, постановка целей и выработкастратегий деятельности в различных предметных областях,размеров финансирования, типа организации и

логистики, систем планирования н учета, персоналаорганизации.

Мераприяп

Нерегламентированный контроль поисполнению мероприятий программ

Управление мероприятиями (через систему управленияпроектами, позволяющую оптимизировать использованиересурсов, отслеживать и координировать исполнениепроектов, принимать своевременные управленческиерешения) Программирование действий и распределениересурсов взаимосогласуются по содержанию и срокам всоответствии с поставленными целями и стратегиями ихдостижении

Существуют программы мероприятий(например, план организационно-технических мероприятий)

Вилы программ мероприятий: могут составляться поразвитию определенных продуктовых направлений, дляопределенных сегментов рынка, для развития некоторыхфункций (сбыта, НИОКР, производства) или для достиженияобозначенных целей н задач

430

Традиционная система планирования Бшн ес-п.1 а н иро пи н н е

Финансы

Не ведется отслеживание движенияфинансовых средств, финансовыхречулыатов в реальном времени, непроводнтсв текущий финансовый анализсостояния, не просчитываются вариантыпрогнозов

Сметы, операционные бюджеты: планы поматериально-техническому обеспечению ипотребности в ресурсах, численности,капиталовложениям, производству, труду,заработной плате, экономическимпоказателям эффективности, нормы расхода,расчеты пи размерам фондов, счетынакладных расходов, балансы рабочеговремени, сводная таблица основных .показателей н другие составляющие пакетаобязательных фирм голового плана

Подсистема бюджетирования или финансового управления(технология планирования, учета н контроля за дены ами ифинансовыми результатами). За исполнение финансовыхпланов (бюджетов) ответственность персонифицирована{исполнение бюджетов может быть возложено нафункциональный отдел, ЦФО, руководителя, отвечающего законкретную функцию). Планы доходов, расходов по

форматах с возможностью работы по ним в реальномвремени с отражением результатов деятельности (кассовоеведение бюджетов). Планы могут быть исполнены внескольких прогнозны к вариантах. Регламентация контурауправления: регламенты составления, ведения учета ипроведения контроля и корректировок прогнозныхпоказателей, отработанные технологии взаимодействиислужб и руководства, подразделений между собой приподготовке плановых документов, учете результатов,коррекции планов

СЛОЖНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ О ВНЕДРЕ-НИИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

Опыт подготовки общекорпоративного бизнес-плана на год(1996-1999 гг.)

Плановый год — 1996. В этом году впервые был составленобщий бизнес-план ОАО «ЗЭиМ». Структура его состоит изследующих разделов:

1) отрасль, к которой относится предприятие (приборост-роение) и прогноз перспектив;

2) система целей компании (общие цели, цели в областимаркетинга, финансов, производства, персонала);

3) продукция и услуги;4) рынки и планы маркетинга, прогнозы объемов продаж;5) стратегия маркетинга, выражения через ценовую поли-

тику, типы каналов товародвижения;6) структура компании и состав персонала;7) организация производственной деятельности и технологий;8) планы финансирования:финансовые потоки в 1996 г.;прогнозный баланс 1996 г., план прибылей и убытков;источники финансирования;финансовые потоки (кеш-флоу);необходимые инвестиции в 1996 г.;прогнозные финансовые показатели;

431

9) риски и их оценка (Прил. 2. Табл. 3).Много сложностей возникло при составлении отдельных

разделов, относящихся к описанию состояния и действий вовнешней среде: сегментаций рынков, конкурентных позицийи стратегий конкуренции, стратегий маркетинга и конкрети-зации маркетинговых планов, оценке рисков. Перечисленныеразделы или пришлось набрасывать крупными штрихами, за-полняя пробелы теорией, или же мириться с невозможностьюпока наполнить их полезным содержанием. Как следствие, не-реальными оказались маркетинговые и финансовые цели. От-ношение многих из управленческого персонала к составлениюданного документа сформировалось как к побочной дополни-тельной работе по указанию сверху. То, что писалось, ни к чемуне обязывало — так думали они. Некоторые службы много-кратно срывали сроки выполнения заданий по причинам недо-статка информации, сложности самого планирования из-за от-сутствия связей и ориентиров, исходящих от смежных подраз-делений, отношения скрытой оппозиции.

Приложение 2. Таблица 3Изменения в структуре бизнес-плана за 1996 — 2002 гг.

1996 г. 2002 г.

Введение:ОтрасльКомпания и ее пели в 1996 г.Резюме

Введение:ОтрасльКомпания и ее пелиРезюме

I. Продукция и услугиОписание выпускаемой продукции,интеллектуальная собственность попродукции и торговая маркаПроизводственная программа ЭкспортПлан НИРнОКР (конфиденциально)

1. Продукция и услуги, в том числе побиз нес-направлениям:

расходометрия;приборы АКЭСР;контролеры;МЭО;газовые счетчики;инжиниринг.

Описание выпускаемой продукции,интеллектуальная собственность попродукции и торговая марка

432

1996 г.

2. Рынок н маркетинг

План маркетинга Сегментация рынкаХарактеристика конкурентовКонкурентная стратегия. КонкурентныепреимуществаТрудности освоения новых рынков

3. Стратегия маркетингаЦеновая политика. Каналы товародвижения.Смета затрат на маркетинг

4. КомпанииСтатус компании. Состав совета директоров(распределение обязанностей). Правасобственности. Организационная структурауправления. Правление. Принципы оплатытруда управляющих. Изменениеорганизационной структуры управления.Консультанты. Краткая биографияпрезидента и вице-президента. Структура ичисленность персонала

5. Производственная деятельностьОрганизация производства. Узкие места.Обеспечение сырьем. Краткое описаниеиспользуемых производственныхтехнологий. Краткое описание новыхтехнологий и приобретаемого оборудованиядля использования в 1996 г.

6. ФинансированиеФинансовые потоки. Прогнозный баланс.план прибылей и убытков. Источникифинансирования. Кеш-флоу.Необходимые инвестиции. Прогнозныефинансовые показатели

2002 г.

2. Рынок н маркетинг

2.1.СВОТ-аналнз2.2. Ассортиментная политика:- План маркетинга- Объем продаж- Сегментация рынка в продуктовыхнаправлениях:

расх одометрия ;приборы;контролеры Р-130;МЭО;газовые счетчики;инжиниринг;запорные системы, арматура сприводом

- Экспорт- Новые рынки- Характеристика конкурентов.Конкурентная стратегия. Конкурентныепреимущества

3. Стратегия маркетингаЦеновая политика. Каналытовародвижения. Партнеры

4. КомпанияСовершенствование менеджментаСтатус компанииСостав совета директоров (распределениеобязанностей)Права собственностиОрганизационная структура управления.Правление. Принципы оплаты трудауправляющихИзменение организационной структурыуправления. Развитие центровфинансовойответствен ностиКонсультантыЛюдские ресурсыПлан совершенствования менеджмента

5. Производственная деятельностьОрганизация производства. Узкие места.Обеспечение сырьем. Издержки.Характеристика бюджета развития

6, ФинансированиеСистема бюджетированияДенежный потокПрогноз прибылен и убытковПрогнозный балансПрогнозные финансовые показатели

433

1996 г.

7. Оценка рисковПриложенияКаталог продукции. Баланс прибылей иубытков компании за 1991 — 1995 гг.Финансовые показатели за 1993 — 1995 гг.или 1991 —1995гг.

2002г.

7. Оценка рисковПриложенияКаталог продукцииБаланс прибылей и убытков компании за1996 —2002 гт:Финансовые показатели за 1991 — 1998 гг.и за 9 месяцев 1999 г. План НИОКР(ко н ф и ден циал ь н о)

Плановый период — 1997 г. Вторая попытка оформлениябизнес-плана по срокам выполнения была более успешной.Бизнес-план на 1997 г. был составлен к началу февраля 1997 г.Структура документа претерпела изменения; так, был вклю-чен раздел «СВОТ-анализ», в описании продукции обобщенаинформация под углом зрения направлений бизнеса (подраз-дел «Бизнес-направления»), изменено местоположение неко-торых подразделов, выделен в подраздел прогноз по объектампродаж, в разделе «Компания» акцентирована информация оразвитии ЦФО в подразделе «Изменения организационнойструктуры» и о развитии людских ресурсов.

Существенные изменения были внесены в раздел «Финан-сы» в связи с тем, что была радикально изменена сама системауправления финансами предприятия. С 1997 г. широким фрон-том начался переход на систему бюджетов. Все планы по прода-жам, формам оплаты за реализуемую продукцию, по капита-ловложениям и развитию производственной базы, по налого-вым платежам, закупкам ресурсов, оплате труда, социальнымрасходам и др. были переведены в формат системы бюджетиро-вания. Тем самым была установлена взаимосвязь целей компа-нии, которые уже расписывались количественно по строкам бюд-жетов, причем взаимозависимость выразилась в доходах и зат-ратах, т.е. затратные планы системы бюджетов расписываютсясучетом размеров поступлений по планам (бюджетам), обеспе-чивающим доходы. И если, например, не выполняется бюджетпродаж, соответственно сокращаются запретные статьи другихбюджетов и корректируется все дерево системы бюджетов. Та-ким образом, данная система позволяет управлять финансами

434

исходя из текущих возможностей на фоне реальных обстоя-тельств. Постоянно (в короткие промежутки времени) отсле-живаются и прогнозируются: наличие денежных средств (де-нежный поток), структура поступлений средств, финансовыерезультаты и баланс, проводится в динамике финансовый ана-лиз деятельности.

На начало 1997 г. финансовыми и экономическими служ-бами при содействии специалистов, причастных к выполне-нию бюджетов подразделений, была проделана большая работапо переходу на новую систему. Тогда же была составлена пер-вая итерация финансового плана на год с разбивкой по кварта-лам и месяцам (первый квартал). Подсчет осуществляется вдвух вариантах — пессимистическом и оптимистическом.Была распределена ответственность за составление и исполне-ние конкретных бюджетов (прил. 2, рис. 1). Кроме того, былиоткорректированы принципы оплаты труда, в соответствии скоторыми размеры премиальных вознаграждений зависят отвыполнения планов бюджетов. Система бюджетирования зара-ботала с трудом; при этом возникли трудности. Количествен-ное выражение планов требует подробной информации.

Чтобы заполнить строки бюджета продаж, необходимы зна-ние прошлой статистики по номенклатуре, учет прогноза спро-са на будущий плановый период с данными по структуре опла-ты, учет целей, стратегий и программ маркетинга, расчет цен всоответствии с ценовой политикой по продуктам и пр.

Для планирования бюджета производства требуется сезон-ная информация о статистике продаж по каждой позиции но-менклатуры и о структуре запасов на складе готовой продук-ции. Производство должно работать на корректировку струк-туры запасов, которая должна быть достигнута с помощьюбюджетирования.

435

Бюджет продажосновной продукции

Бюджет оплаты

Бюджет продажнаучно-технической

продукции

Бюджет продажосновной продукции

по продуктовымменеджерам и дилерам

Бюджет оплаты

Бюджет производстваОАО «ЗЭиМ»

Отв. — нач. производственно-диспетчерского отдела

Бюджет производствапроизводственных цехов

Бюджет закупокОтв. — коммерческий

директор

Бюджет оплаты

Бюджет общепроизвод-ственых расходов

Отв. — нач. ОСПП

Бюджет прямых затратна оплату труда

Отв. — нач. ОР и МП

График оплаты

Бюджет налоговых платежейОАО «ЗэиМ»

Отв. — нач. финансового отдела

График оплаты

Бюджет платежейво внебюджетные фонды

Отв. — нач. ОР иМП

График оплаты

Бюджет коммерческих расходовОАО «ЗэиМ»

Отв. — коммерческий директор

Блок ана-литическихбюджетов

ОАОяЗЭиМ»Отв. — нач.

ОСПП

Бюджет управленческихрасходов ОАО «ЗЭиМ»

Отв. — нач. ОСПП

Бюджет социальных расходовОтв. — директор

по социальным вопросам

Бюджет развитияи капитальных затрат

Отв. — главный инженер

Бюджет потока денежных средствОтв. — нач. ОСПП

Прогноз отчетао прибылях(убытках)

Отв. — глав-ный бухгалтер

Прогнозбалансового

отчетаОтв. — глав-

ный бухгалтер

I | кассовые бюджеты сводные основные бюджеты

Прил. 2, рис. 1. Дерево основного бюджета ОАО «ЗЭиМя

436

Для планирования бюджета налоговых платежей необхо-дима подробная информация о прогнозной структуре оплатыпродукции и сроках оплаты, сводная прогнозная информацияо доходах компании и вероятном наличии денег на счетах, овыплатах заработной платы и т.д.

Следовательно, для того, чтобы подробно планировать, нуж-на полная информация по количеству и срокам, которую невсегда можно было получить.

Производственным центрам финансовой ответственнос-ти, которые давно действовали по законам хозяйственного рас-чета, легче было вписаться в контур управления по бюджетам,чем функциональным службам офиса (например, отдел заку-пок, отделы маркетинга, продаж). Эти центры планируют ве-дение дел исходя из информации об обязательном заказе, пла-нируют закупку материалов, выручку после согласованиянормативов и расчета внутризаводских цен. Сложность зак-лючалась в том, что необходимо было убедить заинтересован-ные функциональные подразделения в обязательности этой ра-боты. Достаточно длительное время (примерно два месяца) со-ставление бюджетов воспринималось как дополнительнаянагрузка, которая нужна плановому отделу. В 1998 г. отноше-ние изменилось, пришло понимание того, что бюджет — этодокумент, по которому можно и нужно корректировать«жизнь».

Появилось осознание того, что если по доходной части бюд-жета происходит срыв плана, то нужно сокращать расходы дру-гим службам или пересматривать источники дохода (изыски-вать дополнительные каналы поступления средств). В этом зак-лючается существо динамичной обратной связи. Корректировкабюджетов происходит ежеквартально.

Формат бюджетирования был освоен во II квартале. Бо-лее или менее реально план по методике бюджетированиябыл составлен в III квартале 1997 г. Ранее не было восприя-тия плана как руководства к действию. Сегодня техничес-кие службы и финансовый отдел стали относиться к этомупроцессу заинтересованно. Так, финансовый отдел уже при-вык к мысли, что информация о запланированных видах

437

налоговых платежей полезна.Например, информация о налоговых освобождениях отра-

жалась в бюджете налоговых платежей (указывалась как кре-дит, полученный под уплату налогов).

В 1997 г. впервые удалось сформироватьсводный операци-онный бюджет. Поскольку были сводные операционные бюд-жеты по поступлению материальных ресурсов на склад, появи-лась возможность проанализировать динамику по кредиторс-кой задолженности. Имея своевременную информацию одвижении материальной продукции на складах, можно былокорректировать соответствующие строчки баланса. Начали со-ставлять бюджет закупок — операционный и кассовый. Строч-ки актива баланса с информацией о запасах и запретах на за-купку ресурсов были сформированы на основе информации изэтих бюджетов. Под каждую строчку баланса появилась воз-можность сделать расчеты, поэтому было определено движе-ние денег. Например, можно предполагать, какие платежи бу-дут возможны и оплачены на определенную дату- Счет прибы-лей и убытков тоже был получен расчетным путем. Итоговыеформы определялись на основе комплекса операционных икассовых бюджетов. Раньше планового баланса как таковогоне было вообще. Летом 1997 г. начали составлять прогнозныйбаланс на начало 1998 г. Еслкотдельные строки не поддавалисьрасчету, то их определяли по прогнозу.

Плановый период — 1998 г. В ноябре 1997 г. была подго-товлена первая редакция бизнес-плана на 1998 г. На подготов-ку потребовалось около трех месяцев.

В связи с тем, что в этом году начал реализовываться диви-зиональный принцип построения организационной структу-ры с выделением бизнес-направлений по продуктам, а такжепоявился новый уровень руководства в лице продуктовых ме-неджеров, координирующих сбыт и техническое развитие оп-ределенного вида продукта, соответствующим образом былинастроены структура и план подготовки бизнес-плана.

Продуктовый директор стал отвечать за составление разде-лов по своему продукту в части разработки целей, проведенияСВОТ-анализа, сегментирования рынка продукта, обновления

438

стратегии и плана маркетинга, технической политики. Ранееразработкой этих разделов занимался отдел маркетинга. Каж-дый продуктовый директор защищал перед Советом директо-ров свой минимальный бизнес-план (сокращенный вариант).

В раздел «Компания» включен план по совершенствованиюсистемы менеджмента компании. Система целей компании до-полнена подразделом целей по развитию менеджмента. В раз-дел «Производственная деятельность» введен новый подраздел«Характеристика бк5джета развития*, за составление которогоотвечает главный инженер компании.

Следует отметить, что на переходном этапе формирова-ния бизнес-единиц возникла проблема распределения функций,ответственности и информационного взаимодействия междуотделом маркетинга и руководителями бизнес-единиц.

Организационные недоработки нарушают интересы сторони в результате вредят общему делу.

С самого начала руководители пытались писать регламен-ты под каждый бюджет системы бюджетирования. Это долгоне удавалось из-за организационной неразберихи, которая вкакой-то степени характеризует внутреннее состояние любогореформируемого предприятия. В сентябре 1997 г. был утверж-ден регламент управления бюджетом продаж, а в ноябре — рег-ламент управления бюджетом продаж и фирмами сбытовой сетиОАО «ЗЭиМ». Остальные регламенты завершены в 1998 г

В том же году была введена более жесткая ответственностьруководителей за исполнение поставленных целей в бизнес-планах, которая экономически мотивировалась достижениемпланируемых результатов. Контракты, заключаемые с работ-никами фирмы, пересмотрены в пользу вводимых принциповуправления. Но тут кроется опасность впасть в другую край-ность, при скользящем планировании нельзя зацикливатьсяна точном исполнении бюджетов и строго карать за их невы-полнение.

Параллельно с подготовкой бизнес-плана материнскойфирмой «ЗЭиМ» всем зависимым малым предприятиям пору-чено представить на рассмотрение собрания учредителей соб-ственные бизнес-планы.

439

Некоторые фирмы имеют опыт составления и реализациибизнес-планов (например, фирма «Ситалл» — производстводатчиков для автомобилей, «ЗЭиМ»-Лайн» — производствоавтоконтролеров).

В 1999 г. структура и содержание бизнес-планов продолжа-ли совершенствоваться (см. табл. 3.3). Прогнозные ориентирыэтой работы приведены в Прил. 2, табл. 4.

Приложение 2. Таблица 4

Прогноз по внедрению системы бизнес-планирования,примерные этапы

1этап

Первичныйопыт состав-ления и зна-комство спринципамипланирова-ния, требова-ниями поформату исодержанию

_

II этап

Переломсознания впользунеобходи-мости бизнес -плакирования

—

1 II этап

Постановкачеткихколичествен-ных задач ипроработкапланов(программ)на основеболеесовершеннойинформации

Ужесточениеответствен-ности исовершенствованне

мотивации

IV этап

Совершен-ствованиемеханизмовконтроля

Наработкаопыта —быстройкорректиров-ки планов(поквар-тально)

Уэтап

Четкаярегламента-ция процес-сов ПОДГОТОВ-

КИ бизнес-планов, егоконтроля.корректиров-ки, сопряже-ние регламен-тных корм срегламентамисистемыбюджетиро-вания

—

VI этап

Использо-ваниепрограм-многпобеспечениядля анализасреды

Информати-зацияконтроля запланамимероприятий

ПРОБЛЕМЫ И ДОСТИЖЕНИЯ ПРИ ВНЕДРЕНИИСИСТЕМЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

К проблемам можно отнести следующие:недостаток внешней информации и навыков работы с ней;формулирование целей и задач, трудности с оценкой их

выполнения;недостаточная проработка планов мероприятий;неадекватность отношения некоторых руководителей под-

440

разделений и работников к важности подготовки бизнес-пла-на;

неудовлетворительный контроль по разработанным про-граммам мероприятий;

недостаточные ответственность и мотивация руководите-лей за подготовку и исполнение бизнес-планов;

недостаток времени для анализа и подготовки программ-ных дркументов.

Достижения компании в разработке бизнес-планов (само-оценка):

наработка навыков планирования в формате бизнес-планаи работы в соответствии с ним;

все большее осознание связи применения методов бизнес-планирования с достижением желаемых результатов деятель-ности фирмы;

освоение и внедрение в практику управления системы бюд-жетов;

организация деятельности в подразделениях и взаимодей-ствия служб через регламентирование некоторых процессовподготовки информации и составления форм документов (пра-вила подготовки и корректировки бюджетов);

Совет директоров в своей деятельности опирается на фор-маты бизнес-планирования и прогноз по их внедрению (см.Прил. 2, табл.4).

По оценке на сегодняшний день, ОАО «ЗЭиМ» завершаеттретий этап развития системы бизнес-планирования.

441

ЛИТЕРАТУРА

1. И.Т.Балабанов. Риск менеджмент. —М.: Издательство«Финансы и статистика», 1996.

2. И.Е.Ворожейкин, А.Я.Кабанов, Д.К.Захаров. Конфлик-тология: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001.

3. Вудок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Дляруководителя-практика. Пер. с англ. — М.: «Дело», 1991.

4. В.М.Попов, С.И.Ляпунов. Малый бизнес для «чайни-ков»: Учебное пособие — М.: «Издательство ГНОМ и Д», 2001.

5. В.М.Попов, С.И.Ляпунов и др. Ситуационный анализбизнеса и практика принятия решений. Учебное пособие длявузов — М.: КноРус, 2001.

6. В.И.Попов, С.И.Ляпунов и др. Бизнес-планирование.Учебник. — М.: Издательство «Финансы и статистика», 2002.

7. В.М.Попов, С.ИЛяпунов. Бизнес-план инвестицион-ного проекта. Учебное пособие, 5-й выпуск. — М.: Издатель-ство «Финансы и статистика», 2002.

8. Л.Ф.Циферблат. Бизнес-план: работа над ошибками. —-М.: Издательство «Финансы и статистика», 2000.

442

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

РАЗДЕЛ I. АНАЛИЗ ОШИБОК, СВЯЗАННЫХС БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕМ В ЦЕЛОМ 7

ГЛАВА КЛУЧШЕУЧИТЬСЯ НА ЧУЖИХ ОШИБКАХ,ЧЕМ НАСВОИХ 7

1.1. Причины неудач вбизнес-планировании 91.2. Планирование —это предвидение 151.3. Выбор направления развития компании 171.4. Цели развития компании 211.5. Анализ конкурентной позиции компании 251.6. Формирование стратегии развития компании 321.7. Общие причины ограниченного применения бизнес-

планирования и ограничения при формировании стратегий 38

ГЛАВА2. БИЗНЕС-ПЛАНЫ ПИШУТСЯ,А ИНВЕСТИЦИИ НЕ ИДУТ 41

2.1. Перспективная бизнес-идея — индивидуальнаяоснова делового проекта 41

2.2. Бизнес-план —основнаясоставляюшаяделовогопроекта 432.3. Внутренние и внешние функции бизнес-плана компании 45

ГЛАВАЗ. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ДОЛЖНАОБЕСПЕЧЙВАТЬФОРМИРОВАНИЕОБРАЗАИ МИССИИ КОМПАНИИ 55

3.1. Два портрета одного бизнес-плана 553.2. Процесс бизнес-планирования 573.3. Неформальные процедуры отбора и оценки

инвестиционныхпроектов 60

443

ГЛАВА4. КОМПЛЕКСУСЛУГ, ПРИЗВАННЫХПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬРЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПЛАНА 70

4.1. Выбор услуг как дополнительный товар 704.2. Особенности рисков услуг 724.3. Процесс превращения товара в конкретный продукт

с помощью комплекса услуг 754.4. Роль юристов в бизнесе 78

ГЛАВА5. КОНСАЛТИНГ МЕНЕДЖМЕНТА- ВОЗМОЖНОСТЬСДЕЛАТЬМИНИМУМОШИБОК 80

5.1. Преимущества'и недостатки российскихи зарубежных консультантов 80

5.2.Формыпрофессиональныхуслуг,связанныхсконсалтингом ... 835.3. Как выбрать необходимого консультанта? 855.4. Как подготовиться к работе с консультантом и составить договор

(контракт) на консалтинговые услуги 905.5. Как работать с консультантом и оценить

результаты его работы? 92

ГЛАВА6. АУДИТ-КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗВОЗМОЖНЫХОШИБОКВБИЗНЕС-ПЛАНЕ 98

6.1. Источники информации для анализа бизнес-плана 98

РАЗДЕЛ II. АНАЛИЗ ОШИБОК, РИСКОВ И КОНФЛИКТОВ,СВЯЗАННЫХ СО СТАНДАРТНОЙСТРУКТУРОЙ БИЗНЕС-ПЛАНА 103

ГЛАВА 7. ОШИБКИ, СВЯЗАННЫЕСО СТРАТЕГИЕЙ МАРКЕТИНГА 103

7.1.Чтотакоетовар? .'. 1047.2. Для чего нужна общая характеристика отрасли? 1077.3. Каковы ваши будущие клиенты? 1077.4. Оценка рынка 1137.5. Сегментация рынка 1167.6. Как дела у ваших конкурентов? 1197.7. Жизненный цикл товара 1227.8. Стратегия ценообразования 1247.9. Оценка затрат на маркетинг вбизнес-плане 1297.10. Рекламные средства и стратегия рекламной кампании 131

ГЛАВА8. ОШИБКИ СВЯЗАННЫЕС ОПИСАНИЕМ ПРОИЗВОДСТВА 133

ГЛАВА 9. ОШИБКИ В БИЗНЕС-ПЛАНЕ, СВЯЗАННЫЕСФИНАНСОВЫМИ ВОПРОСАМИ 135

9.1. Об инвестициях : 136

444

9.2. Риск-менеджмент: наиболее остро встает вопросв венчурных фирмах 1389.2. (.Организация риск-менеджмента 1459.2.2. Стратегия риск-менеджмента 1559.2.3. Приемы риск-менеджмента 161

9.3. Виды инвестиций 1659.4. Условия осуществления инвестиционного проекта 1669.5. Стандарты оценки инвестиционного проекта 1679.6. В основе—бюджетный йодход 1689.7. Планирование денежных потоков 169

ГЛАВА Ю.ОЦЕНКАКОММЕРЧЕСКОЙСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТА 174

10.1. Оценка финансовой состоятельности проекта 17510.2. Оценка экономической эффективности инвестиций 185

ГЛАВА П. КАК НЕ СЛЕДУЕТ СОСТАВЛЯТЬБИЗНЕС-ПЛАН УЧЕНЫМ, АРЕНДАТОРАМ,ПРЕДСТАВИТЕЛЯМ ПОСРЕДНИЧЕСКОЙИ СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 210

11.1. Характерные ошибки в документальном оформлениисделок 213

11.2. Характерные ошибки при осуществлениипосреднической деятельности 218

11.3. Характерные ошибки при осуществлениисовместной деятельности 220

ГЛАВА 12. СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ 226

ГЛАВА 13. НОРМАТИВНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕКОНФЛИКТОВ 234

13.1. Разновидности норм и их роль в урегулированииконфликтов 234

13.2. Образцы документов, применяемых приразрешении конфликтов 238

РАЗДЕЛ III. АНАЛИЗ ОШИБОК И РИСКОВ, СВЯЗАННЫХС ЛИЧНЫМИ КАЧЕСТВАМИ МЕНЕДЖЕРА-РУКОВОДИТЕЛЯ КОМАНДЫРАЗРАБОТЧИКОВ БИЗНЕС-ПЛАНА 249

ГЛАВА 14. НЕУМЕНИЕУПРАВЛЯТЬСОБОЙ 24914.1. Почему всем руководителям необходимо уметь

управлятьсобой? 25014.2. Что значит управлять собой? ; 25114.3. Характеристики руководителя, способного

или неспособного управлять собой 260

445

ГЛАВА 15. РАЗМЫТЫЕЛИЧНЫЕЦЕННОСТИ 26215.1. Что такое ценности? 26315.2. Списокжизненных ценностей 26415.3. Выработка ценностных установок 26615.4. Как прояснить и изменить ценности 27115.5. Характеристики руководителя с размытыми либо

с четкими ценностями 276

ГЛАВА 16. ЯСНОСТЬ В ВОПРОСЕ О ЛИЧНЫХ ЦЕЛЯХ 27716.1. Выбор целей: жизненная позиция 27816.2. Зачем нужно ставить себе цел и? 28116.3. Как нужно ставить себе цели? 28416.4. Оценка своего продвижения послужбе 28816.5. Общие ограничения при выборе целей 29016.6. Характеристики руководителя с четкими

или с нечеткими личными целями , 291

ГЛАВА 17. НЕДОСТАТОКТВОРЧЕСКОГО ПОД-ХОДА 29317.1. Барьеры для творческого подхода к работе 29417.2. Творческое решение проблем 29717.3. Характеристики руководителя створческим

или с недостаточнотворческим подходом 306

ГЛАВА 18. НЕДОСТАТОЧНЫЕ НАВЫКИВ РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ 307

18.1. Систематизированное решение проблем 30718.2. Кака выбрать подходящую методику

решения проблем? 31118.3. Использование людей и ресурсов для решения проблем 31718.4. Характеристики руководителей, имеющих

и не имеющих навыки решения проблем 319

ГЛАВА 19. НЕУМЕНИЕ ВЛИЯТЬ НА ЛЮДЕЙ 32019. (.Непосредственное влияние на окружающих 32119.2. Методы управленческого влияния 33019.3. Характеристики руководителя, умеющего/ не умеющего

влиять на людей 335

ГЛАВА 20. НЕДОСТАТОЧНОЕ ПОНИМАНИЕОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА 337

20.1. Ограничения, препятствующие эффективнойработе организации 338

20.2. Общие ограничители мотивации 34320.3. Характеристики руководителя, хорошо/недостаточно

понимающегоособенностиуправленческоготруда 35221.1. Анализ своей роли 35321.2. Делегирование ответственности 358

*

446

21.3. Вознаграждение эффективной работы 36121.4. Обращение с «трудными» людьми 36221.5. Характеристики менеджера, умеющего / не умеющего

руководить 366

ГЛАВА22. НИЗКАЯ СПОСОБНОСТЬФОРМИРОВАТЬКОЛЛЕКТИВ 368

22.1. Понимание потенциала групповой работы 37022.2. Рольлидера коллектива 37122.3. Стадии развития зрелости коллектива 37522.4. Преодоление ограничений, препятствующих

эффективной работе коллектива 37722.5. Характеристики руководителя с высокой.

способностью формировать коллектив 385

ГЛАВА23.КАКПРЕОДОЛЕВАТЬПРЕПЯТСТВИЯ? 38723.1. Препятствия на пути роста 38823.2. Составьте ваш личный план развития 39023.3. Как помочьсовершенствованию менеджера? 393

ГЛАВА 24. КАК ВЕСТИ СЕБЯ С ПРЕССОЙ, КОГДАКОМПАНИЯ ПЕРЕЖИВАЕТ КРИЗИС? 394

24.1-Чтоделать,еслизвониттелефонивамсообщаютобеде? 39624.2. Как справиться с отрицательной информацией 39724.3. Будь готов к катастрофам 39924.4. Будьте откровенны с представителями СМИ 40024.5. Никогданесчитайтерепортерасвоимдовереннымлицом 402

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 404

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 : 410

ЛИТЕРАТУРА 442

В.М. Попов, С.И. Ляпунов, А.А. Касаткин

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

АНАЛИЗ ОШИБОК, РИСКОВИ КОНФЛИКТОВ

РедакторВ. Л. Дементьев

КорректорН.Ю.Тушнова

НаборЕ.Н.Арбузова

Оригинал-макет подготовилД. М. Замятин

15ВЫ 5-85971-021-6

Подписано в печать с готового оригинал-макета 23.10.2002 г.Формат 60x90 '/|6. Печать офсетная: Гарнитура Ньютон.

Усл. печ. л. 28Тираж 5000 экз. Заказ 830.

Отпечатано в ДШС г. Домодедово, Каширское ш., д. 4, корп. 1.