科特勒談創新型組織 繼4P行銷策略後

A到F模式再度顛覆企管界

(書摘)

Prepared by

Erick Wu

11-17-2014

第一章 企業家的創新障礙

• 眼光如此狹隘的後果，就是許多公司的管理階層對於創新的投資沒什麼成績，雖然有些成功了，可是其他許多項目都在賠錢，甚至讓公司陷入險境。技術的創新如果沒有創造價值或掌握價值來配合，就無法滿足顧客的渴望，然後就會失敗。

• 問題1：沒弄清楚創新真正的意義

• 其實創新未必要是大躍進。逐漸，逐步的創新也是創新，而且其必要性不下於重大創新，這才是真正讓企業永續的要素。

• 問題2：職責分配模糊不清

• 真正創新的公司並不會把創新活動放在某個特定的位置，而會在組織的不同層級同時進行。這不是哪個部門該負責的問題，重點在於誰要去做這件事。

• 問題3：將創新和創意混為一談

• 這樣的習性不但會讓生產力停滯，甚至可能帶來適得其反的後果，許多企業都是如此。員工提出點子，卻因為公司缺乏明確的處理規則，使得這些點子在還沒任何進展之前就無疾而終。

• 問題4：缺乏架構

• A到F模式這是一套完整的模式，可以應用在企業任何過去或未來的商業開發和市場創新上。

• 問題5：缺乏掌控例

• A到F模式說明如何完整掌控企業創新的流程，包括點子的激發乃至於意見回饋的執行和控制。

• 問題6：缺乏協調

• 部門間缺乏協調可以說是創新的一個主要障礙。不過，合作的真諦不光是破除部門間各自為政的壁壘，同時也要為合作創造資訊交流與共事空間。

• 問題7：未以顧客為重

• 各位要注意，這裡說的並非是滿足顧客需求的行銷口號，而是更深層裡的理解顧客

第二章 A到F模式概覽

• (A)啟動者(activator)：這些人會啟動創新流程，不用擔心步驟或階段的問題。最後他們可能對創新團隊的成員構成影響，例如誰會接掌什麼角色，雖然未必如此。不過本質上，他們的任務是啟動(initiate)這個流程。

• (B)瀏覽者(browser)：這些人是蒐集資訊專家。他們的任務並不是提出任何新的東西，而是用資訊支援創新團隊。他們的使命是在整個流程中，調查(investigate)和找出攸關流程開展和應用新點子的資訊。

• (C)創造者(creator)：這些為團隊的其他成員提供點子。他們的功能在於想出(ideate)新的概念和契機，以及在流程中的任何時點搜尋新的解決方案。

• (D)開發者(developer)：這些人專門把點子轉化成產品和服務，他們是將點子具體化(tangibilize)的人，將概念具體化，以及建立粗略的行銷計畫。創造者提出點子，開發者發明新的東西。他們的功能是將點子變成解決方案。簡而言之，就是發明(invent)。

• (E)執行者(executor)：這些人在應用和執行方面要面面俱到。他們的功能是執行(implement)，也就是將開發中的創新引進公司，進而在市場上推出。

• (F)促進者(facilitator)：這些人負責批准創新流程進展所需的支出和投資。他們也負責管理這個流程免於陷入僵局。他們的使命是創新流程的推動(instrumentation)。

第三章 啟動者

• 當目標是效率時，公司就得監督員工。可當目標是創新時，就得激勵(provoke)員工。有個不可迴避的事實，組織內如果沒有人員或事物啟動創新流程的話，就不會出現創新。所有的企業都必須確定誰是創新啟動者，不只是為了確保創新流程的順利推動，也是為了確保創新活動得以維持。

• 創新流程的三大條件：

• 1.創新架構(innovation framework)

• 設定創新架構不見得會損及創意，這點輕易可見。而且我們應該避免浪費心力提出一些有違這個範圍的點子。設定創新的層級從最具策略性但最具戰略性可以概分為四級：1.商業模式創新。2.流程創新。3.市場創新。4.產品和服務創新。

• 一旦設定出希望創新的層級之後，如果能夠將創新焦點的範圍設定的郁清楚愈有助益，雖然這並非絕對必要。至於創新的焦點則是你想要改變或是改善的一件或一系列的事。

• 2.創新方針(innovation guideline)

• 創新方針的功能在於減少要考慮和批准的創新數量。而且，這些指導原則也是為了確保風險不會超過既定，可以接受的程度。最後一點，這些創新方針會間接設定創新是要在低風險的情況下逐步進行，還是冒著較高的風險追求重大突破。

• 3.創新查核(innovation checklist)

• 創新查核，這記跟機師在起飛之前要看的檢查表是類似的倒裡。他們在起飛之前會逐一檢查飛機的零件和功能，以確保一切都會正常運作，為一趟安全，舒適的旅程做好準備。

第四章 瀏覽者

• 瀏覽者的任務是蒐集有助益，具啟發性，以及有助於解決問題的資訊，以協助公司判斷某個點子是否應該在創新流程中繼續下去。在我們看來，瀏覽者這個角色的發揮必須更進一步。首先，資訊瀏覽者專注的焦點不應該只是創新流程的早期階段，而是必須一直活躍地在整個過程中提供資訊給創新團隊。

• 更重要的是，要在創新的執行與推出階段蒐集資訊。同樣地，這個工作也是落在負責推出新產品的行銷部門，因為公司相信他們對於市場有足夠的了解。每一項創新，尤其是重大性創新，都需要獨特的經銷通路，定價政策和溝通策略。行銷部門的主管熟悉特定的市場，但要在市場盎推出創新的成果，要面對許多未知與資訊的落差。

• 從瀏覽者到創造者：創新診斷。在創造者提出產品和服務的點子之前，對創新進行診斷是極為重要的事。我們建議此部份應該包括以下這些要素，包括，創新檢核，相鄰品項分析，內部諮詢，社會趨勢，包括企業對消費者(B2C)與企業對企業(B2B)的市場趨勢，社會階級，只企業對消費者市場(B2C)社會階級組成，市場趨勢，購買流程與創新途徑。

• 從瀏覽者到開發者：技術性解決方案與設計。大體來說，設計也是同樣的道理。說到將點子轉變為產品，到最終做出樣品，開發者需要盡可能知道現今其他產品和服務的資訊，如材料，原料，規格和設計項目。資訊瀏覽者並非設計者，但是提供一份簡單的設計趨勢報告可以確保新產品在競爭中的領先。並獲得嘗鮮者(early adopter)和趨勢建立者的擁戴。

• 從瀏覽者到執行者：行銷模式。為了執行創新，也就是在市場上推出創新成果，瀏覽者應該提供執行者三項資訊。以便找出最理想的行銷模式。包括：最近成功的行銷策略，最近成功的行銷戰略，以及汲取錯誤的教訓。三項主要的資訊蒐集法包括：網路監控，民族誌研究法，以及地理定位(geolocation)。

第五章 創造者

• 創造是在創新流程中負責提出新點子的人。他提出的點子是以創新為目標。創造者這個角色有個很有趣的矛盾之處。一方面，創造者是創新流程的基石。在這些人介入之前，我們具備明確的目標，相關且持續進行的流程，也沒有什麼可以交給研發或產品開發部門，讓他們得以做出一些實質的東西，另一方面，創造者產生點子。

• 創新人員的特點：想法靈活(想法不侷限在顯而易見的事)，思考流暢(會對一個問題提出許多點子)，詳盡(對任務會周詳地舉一反三)，能夠忍受模稜兩可(就算遇到衝突仍能堅持下去)，能(以有系統的方式)綜觀全局，愛追根究柢(對許多領域都很有興趣)，對其他人的喜好很敏感(想要了解別人的需求)，有好奇心(有興趣把玩各種事物)，獨立(有自己的想法)，常反省(會思考所見所聞)，行動導向(不只是動腦，還會行動)，能夠專心一致(持之以恆的努力)。

• 具體而言，創意思維可分為三個步驟：

• 1.選定焦點：

• 焦點可以是任何東西，只要具體，設定明確就可以。焦點可以是問題，目標或實體的事物。

• 2.替換焦點：

• 根據焦點，提出一與之相關，卻不合乎邏輯的點子。這個階段使用的創意技巧，稱為顛覆邏輯思考。替換又稱顛覆，因為在現實中，我們所提出的主張是一種不可能的狀況，或這一種矛盾(paradox)。我們為了刺激新的連結，故意有所顛覆。

• 3.找出連結：

• 試圖從替換或製造矛盾中釐清頭緒，找到解釋，這就需要對顛覆有所改變或是採取行動。

• 激發點子的方法包括：關聯法，藍海策略，型態分析，水平行銷，屬性列舉法，情境分析，實地參訪，共同創造，重新設定顧客價值。

第六章 開發者

• 開發者的工作是把點子變成發明，也就是說，將點子轉化為實質，可以銷售的事物。傳統來說，有鑑於研發部門的技術技能和專業，概念開發的任務向來都是由他們不則。工程師和技術人員具備嫻熟的技術，可將公司提出的點子有效落實。

• 開發者不是用做包裹的騾子，拖著看似不得了，但可行性低的點子。創造者並不會單單提出點子，而是會激發相關，可行，而且寶貴的點子。我們不能把一個不能辦得到的點子塞給開發者，還要他們負責讓這個點子奏效。這樣只會造成衝突，打擊士氣和浪費金錢，並且使的創新流程毀於一旦。這也是為什麼創造者和開發者的功能有些重疊，他們必須合作完成任務，才能接續開發樣品，模型與生產計畫。

• 開發者清楚在商業上的特定侷限。這些限制可以分為四大類：

• 1.技術面的限制：

• 創新產品的好處必須具備足夠的吸引力，才值得將技術外包。繼續這樣的創新流程之前，應該再三思考，是否需要暫停與檢討。

• 2.生產面的限制：

• 投資新的設施或生產線，意味著耗費金錢，時間和資源，最重要的事，銷售量必須至少要達到最低水準。

• 3.行銷面的限制：

• 在這個方面，我們必須省思是否具備行銷該項商品或服務所需的技能和專業。如果生產了某些東西，後來卻發現沒有能力銷售或經銷，這似乎頗為矛盾。

• 4.財務面的限制：

• 許多中小企業找到的商機是財力無法負荷的，他們的財務資源並不像跨國企業那樣充沛，不得不放棄許多風險過大的創新專案。

第七章 執行者

• 在創新的執行階段，需要注意許多面向，處理許多細節，以及協調許多工作，很容易失去焦點，而未能專注於創新計畫中必須強調的主要元素。有個辦法可以避免這種情形：列舉創新計畫中的主要投入要素，並保持到執行的時候。由於每個角色都參與創新流程，所以能提供投入要素，風險要素，以及其他執行要素的機會。我們應該確實記錄這些投入要素，當進展到執行階段時，執行者要將這些要素謹記在心。啟動者會強調創新應該達成的要件：

• 1.瀏覽者：研究目標顧客，從中發掘商機。

• 2.創造者：找出概念可以成功的部份。

• 3.開發者：察覺創新技術的優點和缺失，以及在技術方面可能對執行構成衝擊的限制。

• 4.促進者：在評估階段發現風險，以及在最終階段看出攸關專案是否通過的要素。

• 行銷計畫包括兩個要素：行銷計畫與行銷流程。

• 行銷流程的要素：1.設定市場(根據三個層面：需求，顧客，情境)。2.市場區隔(區隔目前和潛在市場的標準)。3.目標市場(要針對哪一個或哪一謝市場區隔)。4.定位(構成不同競爭優勢的屬性)。5.4P行銷模式(產品，價格，地點，促銷)。

• 行銷計畫的要素：1.執行摘要。2.市場情勢分析。3.威脅和機會分析。4.目標。5.行銷策略。6.行動計畫。7.估計營收。8.監督。

• 在嶄新的Web2.0時代，許多產品和服務的提供都是”永遠的測試版”(perpetual beta)，這是指根據用戶的使用情形(這些用戶會被視為共同開發者)不斷改進其功能。

第八章 促進者

• 促進者舉有以下的功能：批准相關的投資項目，選擇創新最好的選項，推動創新流程，當創新團隊陷入泥沼時協助啟動，在創新執行或公布時，明確指示”開始”。

• 促進者的角色主要是以有效率的方式確實推進創新流程，避免造成公司不必要的成本負擔。促進者負責的項目還包括成本失控前終止創新流程，或在創新流程走偏時拉回正軌，像是當流程偏離目標或預算時候。我們應該謹記，創新的成功秘訣，就是失敗要快，要早，以及代價要低。促進者要負責防止失敗，剷除過高的野心或發展潛力低的點子，以及採用最有發展潛力的點子，鼓勵創新小組推動流程的進行，並提供必要資源。

• 至於促進的種類，根據創新流程的時間點和階段可以分為三類：

• 1.評估和選擇替代點子或概念。

• 2.協助推動陷入停滯的創新流程。

• 3.批准和配置財務資源和投資。

• 評估和選擇替代點子或概念的工具：

• 1.主觀評估：通常用來對點子或概念進行排序。這適用於小型團隊，負責創新流程的團隊有時可在創新的不同階段及時進行這些評估。

• 2.公司全體評分：擁有強大創意文化的創新密集企業常應用這個工具。而且，由於要評分的點子來自自家公司，大家都有機會評鑑同儕的點子。

• 3.概念篩選與購買意願測試：先讓受訪者看到大量概念，卻不提供相關資訊，避免在受訪者一下子就疲累不堪，然後再讓他們對大量的點子進行評分。

• 德爾菲調查法：針對想要預測的市場，召集相關專業人員和專家，經過小組互動，討論一段時間之後，從中找出共識。

• 當創新流程陷入困境時，協助推動的工具包括：群體提案評估法，六頂思考帽，六標準差。批准與配置財務資源的工具包括：成本(或風險)效益分析，需求評估，損益表分析，投資報酬率分析，情境分需和設定區間，市場測試。

第九章 從A到F模式

設計創新流程的好處 • 如果是根據角色做為運作的主軸，團隊成員就會從各階段歸我負責的心態，轉為這些階段屬於我們大家，所以讓我們看看，我們可以怎樣個別增添價值。這樣一來，每一個人在整個創新流程都會參與。其實，只要指派專責團隊就能做到這一點。不過，如果專責團隊的結構也是按照A到F模式的角色配置，便能確保以階段為主軸的流程在沒有階段的流程中也能發揮主要功能：我們要在此強調，我們的模式主要的一個好處是：以階段為主軸的創新階段，在沒有階段的流程中也能發揮主要功能。

• A到F模式有個很大的好處，就是可以針對特定的目標和策略，設計出截然不同的創新流程。透過以下4個層面，就可依序打造出這樣的創新流程。這個層面包括：負責各種角色的人員，各種角色採用的技巧，整體所需的時間與分配給每個角色的時間，以及配置給每個角色的資源。

• 追根究柢，雖然整個創新流程取決於各種角色間的動態，但我們建議，找一個擔任某種形態的專案經理人，監督A到F的每個角色。這個人的功能或許在其他控制度較高的流程中與其他人不同，他不是在為流程增添價值，而是在關鍵時刻出面干預，保證團隊動態不會因為流程進展造成阻礙。

• A到F模式不但能用來設計流程，也能用來整合創新計畫，例如近期開發的逆向創新工程，共同創造或開放式創新。我們也相信，由於A到F模式具備創新流程所需的功能完備性，也適合納入其他作者，研究人員或創新者在創新世界開發的新技巧，工具和配方。同樣的道理，進入創新領域的企業將會逐漸開發出自己的方法和工具。

• 當初4P行銷模式大行其道時，對於公司組織，定位和引入行銷活動而言都是很好的體系。我們因此相信，在每天都有各式各樣新的相關文獻可以參考與運用的創新領域，A到F模式也將是同樣有效的體系。

第十章 創新的規劃

• 在整體創新系統中，規劃是首要的要素。規劃可以讓成員的努力與公司策略配合，有效率地配置資源，並井井有條地逐一推出創新計畫。創新的規劃應該由創新長和執行長共同負責。如果沒有人可以直接對創新負起責任，資深主管應該負責對創新進行規劃，因為這是策略領域，對於任何公司而言都是攸關生存的關鍵。

• 企業經營診斷是針對涉及並決定公司現況與未來的各種影響要素(包括產業動態，競爭情勢以及經濟和法規環境)進行全面性分析。診斷的目的，在於找到目前為止的成功原因，以及需要改變或修正的地方，以便未來還能維繫這樣的成功於不墜。管理階層的投入與企業成長的機會，都取決於診斷結果。

• 有許多管理工具可以進行經營診斷，例如價值圖，產業演進，波特的武力分析，麥肯錫的7S模型或行銷稽核。

• 首先，在規劃創新時，不應該採用任何符合企業目標與策略的目標，策略或政策。企業如果不規劃創新，就可能會碰到這樣的問題。第二，企業目標應該是各部門和功能單位”共享”的目標，不論是人力資源，行銷，業務單位。創新本身也是一個功能單位，所以對於追求企業目標也應該盡一份力量。此外，各單位的角色和比重應由企業的整體策略決定，其中也包括創新。

• 一旦設定目標後，就可以進行策略規劃。策略的設定應該在創新的架構之內。管理階層對於市場的選擇也是創新策略的一環，並有助於啟動者縮小提案範圍。創新策略包括創新的理想幅度，預期的創新類型，預期的競爭類型，創新所需的層級，以及核准創新提案的速度與資源配置。

• 創新的類型可分為三類：微幅或逐步式創新，重大或破壞性創新，以及半重大性的創新。

第十一章 創新指標

• 指標可以分為四類：從經濟觀點衡量創新成果，衡量一個部門，業務單位或公司內的創新密度，衡量創新活動和投資的成效，以及衡量企業創意文化的普及度。

• 經濟指標：

• 1.新產品的營收占比。2.新產品的獲利。

• 3.來自新產品之外創新的營收。4.來自新產品之外創新的獲利。

• 5.因為創新而省下的成本。6.創新的總投資報酬率。

• 創新密度：

• 7.專利權的數量。8.產品，服務，顧客體驗，流程或商業模式的創新數量。

• 9.品牌的數量。10.每年提出點子的數量。

• 11.專案管道中的創新數量。12. 持續進行中的創新專案數量。

• 13.研發方面的投資。

• 創新成效：

• 14.新產品的成功率。15.上市時間。16.專案的平均投資額。

• 17.成功專案的平均投資額。18.遭到否決的點子和專案的平均支出。

• 19.成為產業領導者的時間。

• 創意文化：

• 20.提出點子的員工比例。21.評估點子的員工比例。

• 22.平均每位員工一年提出的點子數量。23.花在創新工作的時間比重。

• 24.持續進行創新的部門數量。25.冒險的傾向。

第十二章 培養創意文化

• 在創意文化充沛的公司裡，沒有人會談創意文化，因為創意已經是公司的DNA，深植於員工的所作所為上：創意來四面八方，而且持續發生。具備創意文化的公司還有另一個特質，就是員工樂於貢獻點子。我們說的事深植人心的興趣，不是透過獎勵制度來刺激，這種興趣來自員工的工作方法，活動的場域，以及參與的任務中。創意的態度如同喜悅或悲傷一樣會傳染。

• 另外有個方法也可以看出公司的創意文化。創意是個廣為人知的事時，也就是說，每個人都到由創意帶來的改變，以及這些變化會產生的結果，創意並不局限於特定的部門或主管。資訊會隨處流動，公司的創新成果就會引起每個人注意。

• 公司內部可能存在許多阻力。創新需要點子，點子需要創意。如果公司裡沒人提出點子，必然是因為有些事情阻止他們這麼做。這是很關鍵的問題，對公司實行創意文化絕對是很重要的一個考量。只要有這樣的阻力，創新就絕對不會出現，事實就是這麼簡單。執行長如果想促進創新精神，剷除這樣的阻力是當務之急。

• 創意組要的阻力跟一般恐懼(尤其是恐懼犯錯和被指責)，最後期限，壓力，內部的競爭，危機和組織再造，以及缺乏方法有關。

• 創意文化有這麼多要素，許多人看到這裡可能不免思索：我要從哪裡開始做起？我應該依循哪些步驟？最有效的作法是依循以下步驟：

• 1.執行長報告董事會與資深主觀，希望扭轉公司文化。

• 2.執行長簽署和承諾，公司其他人員得知公司文化將出現的改變。

• 3.剷除阻礙。

• 4.執行激勵方案。

• 5.擬定和執行內部的創新溝通計畫。

• 6.建立一個管理點子的系統。

• 7.採取創新流程，也就是A到F模式或階段關卡系統。

• 8.回饋創新成功的成果，並從失敗的經驗中學習。

第十三章 激勵和獎勵

• 獎勵，獎品和激勵都能提昇員工對公司的投入，激勵士氣，並讓人保持更開放的態度，留意公司掌握的有利時機。激勵能加強策略和成果之間的關係，誠如我們整體創新系統所顯示。

• 這也是為什麼選出對公司效果最好的激勵組合很重要。也就是說，選擇最適合你的產業，最能反映公司要追求的目標，最能強化創意化，以及最能比次互補的激勵組合。

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• Prepared by: Erick Wu (ericking501@gmail.com)

• Version: 0.9

• Date: 11-17-2014

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