讓脈絡思考創新 喚醒設計思維的3個原點(書摘)

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讓脈絡思考創新 喚醒設計思維的3個原點 (書摘) Prepared by Erick Wu 12-18-2014

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讓脈絡思考創新 喚醒設計思維的3個原點

(書摘)

Prepared by

Erick Wu

12-18-2014

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第一章 設計思考,獨缺思考

• 當設計思考被神化以後,我擔心會讓愈來愈少人重視根本問題,設計創新最需要的是”思考”,而思考的來源就是脈絡,了解脈絡就能思考問題的前因後果,學會思考脈絡也才能設計出令人驚嘆的創新。

• 要分析”脈絡”,我們要先知道三個重要的概念。第一,脈絡中有情境,情境中有人在特定的時間與地點,進行特定的或動。了解創新所在的脈絡必須先掌握時間與空間的座標。特定時空下,社會中的事實往往是相對的。

• 情境中也少不了”行動”(action)。不同人與創新互動,就會產生行動。有些行動是弄不清楚狀況,隨機反應的。有形行動卻會漸漸形成具體樣貌,變成人們的工作實務(practice)。由工作實務中觀察創新如何被應用,也就能找出脈絡。這也是為何研究行動如此重要。

• 引進一項創新不只是要學會用科技,更要學會科技中的精神(spirit),也就是其中組織的作為。科技可以買得到,但是科技中內涵的組織作為卻是不易買到的,必須靠自己發展。

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第二章 飆到關鍵多數

如何找到創新的領頭羊 • Icall獨自存在的價值不高,但若結合到使用者的工作脈絡,就會凸顯出科技的價值。如此,不用大肆宣傳,計程車司機自然紛湧而至,會員數也可以輕而易舉的飆到關鍵多數。對司機來說,”Call數”才是他們工作中最重要的數字。

• 創新採納要追求經濟規模,必須讓關鍵多數的使用者採納科技。但是使用者有很多種。有的使用者願意承擔風險,樂意早點採用科技。有的使用者比較保守,一定要等很多人都使用,他們才願意跟著採納。此外,有些使用者比較敏銳,很快就知道如何將科技融入工作中。有些使用者比較遲鈍,採用很久後還是搞不懂如何善用科技。

• 要關心使用者的工作脈絡,才知道科技的本質,也才能讓他們善用科技,不會慘用科技。衛星派遣系統的本質不只是派遣,更是透過整合空間與時間資訊所發展出的移動服務。

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第三章 意會的科技 如何把使用者的痛點變成

創新的來源? • 大家都知道,科技始終來自人性。好的創意通常都不是因為技術功能很複雜,而是因為科技解決了使用者的切身之痛。所以,如果我們能由使用者的痛點中找到創新的靈感,持續修正科技功能,那科技就會愈來愈好用,愈來愈有”人性”。

• 在意會的過程中,使用者的心中會啟動兩項功能。第一,使用者會產生主觀認知,依靠自己過去的經驗來解讀陌生的科技。有時,使用者會自我感覺良好。有時,使用者卻是心生厭惡或恐懼。不管這些認知是理性或不理性,都會導致使用者的決定性行動,例如採納或拒絕某種創新。

• 隨著經驗累積,部分使用者對科技更有感受,也會成為領先使用者。追蹤這些領先使用者的感覺和感受,可以理解他們在不同時期對科技的意會。了解領先使用者的在地脈絡,就可以對科技產生深刻的體會,那麼就可以想出創意的科技運用方式。

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第四章 用心,所以創新 如何讓人性光明面成為創

新泉源? • 使命感會讓人產生強烈動機,強烈動機則驅使員工在困境中覺醒,並試著改變工作的方式,由其中尋找新的工作意義,也改變與他人互動的方式,這就是”創心”的過程。啟動”創新旅程”後,工作者會慢慢找到對自己更有意義的工作模式。在這個過程中,創心者為了要努力達成”使命”,也會建立一些過去自己並未發掘的能力。由物以類聚的原理來說,當一位有使命感的人出現時,也可能會如磁鐵般吸到其他同類型的夥伴參與,那這又帶來什麼有趣的創心與創新呢?

• 想要服務創新嗎?別只是花時間在控制員工,也別光顧著提供免費餐點。企業要先培養”正氣”。當組織充滿正面能量,員工賦予工作使命性的意義,創心的氛圍便會帶動創意。那是誠心的力量,是最單純,最強大的創新原動力。

• 與其追求更新潮的工具與方法,不如由創新者內心尋找創新之原動力。遇到逆境時,正是提供我們深思內省的機會,讓我們找到自己的使命感,激發榮譽心,上進心與企圖心,點燃追求理想的熱情,那才是創新的原動力。

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第五章 聰明的電子白板 如何藉由使用者行為讓科

技發揮潛力? • 只有科技功能的電子白板不會變聰明。要融入創新的教學模式,電子白板才能讓學生變聰明。電子白板之所以聰明,是老師在發揮在地知識,讓學習變得生動有趣,讓知識融入日常體驗中。一位追逐科技帶來的先進功能,效果很容易曇花一現。聰明的教學來自老師對於學科的深入了解,並善用電子白板來解決學生的學習痛點。白板,不會自己變得聰明。墊子白板,也一樣。

• 要讓電子白板變聰明,老師必須搭配運用各種教學技巧。老師可以用電子白板來激發學習動機,有系統的整理知識,建立學習信心,提供學習情境或輔助思考過程。

• 電子白板不聰明,是背後的軟體聰明,更是背後有一位聰明的老師,知道學生的痛點,善用科技去解決學生的痛點。不去培養聰明的老師,卻一味導入”聰明的”白板,是捨本逐末的做法。

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第六章 有所為有所不為 什麼是創新的基因?

• 要讓電子競標引進採購創新,我們絕不能忽視市集中的尋購脈絡。要學習新科的採購模式,不能只是導入電子競標,更要轉移新科整套的市集營運知識,化為企業的尋購能力,才能不被新科反噬,享受科技所帶來的創新成果。

• 每一種科技,特別是資訊系統,都隱含某種”組織作為”。這種組織作為決定科技功能,規範使用者的工作方式。了解科技中的組織作為就能理解科技背後的知識體系。導入科技卻沒有轉移背後的知識體系,科技的效用將會受限。

• 想複製別人的成功之道嗎?最好不要!如果企業導入的科技與組織中原有體系衝突,反而會破壞組織原本的優良的運作方式。要複製”成功”之前,先了解自己的”組織作為”。外國的月亮不一定比較圓,自己的月亮也不一定比較暗。學會臨摹而不複製,創新才會有信心,知道何處有所為,何處有所不為。

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第七章 台下十年功

如何成為創新的常勝軍 • 隨著更多的田野調查,我們開始了解到三件事。第一,把很多聰明的人放在一起,不一定會產生頂尖研究。第二,每個成功研究者背後,都有一套刻意栽培方式,不為外人道,而且就算知道了也不一定有用。第三,很複雜的學術成果來自很簡單的創新機制。

• 好的研究來自好的研究者。優質的研究者必須要刻意的長期培養,約1萬小時的基本功磨練。頂尖團隊要將基本功融入組織列規,讓研究人員不斷的練習歸納與推理的能力,逐漸的深入某一個事業,養成敏銳的思辨,對不疑處有疑,可以將實務現象轉化為研究問題。

• 頂尖團隊需要完善的支援基礎架構。經驗老道的行政助理,熟捻的專案經理,動作快的知識工程師都是支援體系中不可或缺的配角,使研究人員能專心投入研發創新體系。

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第八章 物理學

生手與高手的差別在哪? • 一個問題的背後永遠涵蓋夠多問題。就算你由流程的開頭按部就班的檢查到結尾,也查不出問題的根源。這時候你更需要的是追蹤問題的敏銳度。找到關鍵物件,由物件中解讀線索,不斷的在實境中學習,才能做出對的診斷。不過,這些能力都不是看操作手冊可以學會的,而是要學會”格物致知”。

• 每一個物件的背後,都有一連串的故事。每一個物件都代表一種溝通方式。每一個物件裡,都有一套知識體系。千萬不能小看物件。

• 武師,廚師,維修工程師都必須靠不斷的修練才能成為高手,晉身達人。要修練好功夫,達人要ˊ續的於實境中進行適應性學習。適應性學習過程中,他們會由物件中去尋找線索,去解讀該領域複雜的知識體系。

• 由物件裡可以學到三件事情:如何尋找線索(格物致意),如何釐清疆界責任(格物至責),如何解讀背後的知識系統(格物致因)。格物致知就是工程師揪練為高手的方法。

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第九章 橘子又酸了 為什麼千問別去複製別人

的必殺技? • 採納科技就是轉移知識。科技內隱含一套知識體系,體現於外的是工作模式與運行原則。修訂科技的功能容易,但是改造組織長期以來建立的知識體系就不容易了。我們要避免修補科技局部功能來配合組織,也不應該削足適履,硬要改造組織來套入科技之中。

• 檢視科技內嵌的知識體系,再對比組織現行的運作體系,便能了解科技會互補於,或是干擾到,現行的組織運作。組織與科技內的知識體系是否契合,是創新採納能否成功的關鍵。

• 了解科技內嵌的設計原則,就可以了解創新契合問題。不管是要修改系統或是調整組織,我們才能知道如何由本質下手。採用科技時,不只需要引進技術功能,更需要巧妙轉移科技內嵌的運作智慧。不過,要讓科技與組織內的知識體系契合,需要臨摹功夫,而不是一味的複製。

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第十章 涉入哈佛 為什麼啟發式教學學不來?

• 用哈佛式的案例教學法只是眾多方法之一,不是唯一的方法,也不一定是最好的方法。只要能協助學生博學,審問,慎思,明辨,教授又何須拘泥於哈佛或史丹佛,牛津或劍橋,蘇格拉底或孔夫子?殊途同歸,教學方法存乎一心,任何方法都是可以悟道的,不是嗎?

• 案例提供了脈絡,是為了讓學習更貼近現實。用案例教學就是討論故事,透過故事解開謎題,打開黑盒子,了解事件的演進。好的案例可以啟發人心,透過故事帶出發人深省的巧思,再由巧思產生明智的舉動。

• 一個案例,從來就不可能是一件單純的故事。一個故事背後一定隱藏了更多的故事,每個故事中有更多的情結,每個情結中又有更多的問題。這些問題有些可以用數字分析。另外有些問題,例如商業道德,學生與老師就必須共同涉入,對問題進行深度思辨,才能對問題有所體會。

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第十一章 柔韌設計

當創新遇上頑固的機構 • 一向深遠的創新其實也是一股社會力量,會如革命軍般衝擊既有的體制。一個代表改變的力量,另一個代表穩定的力量。如果只看顧客卻不知背後的機構,創新者很快就會變成烈士。創新烈士通常只能飲恨,而難伸志向。

• 在機構統治下創新,必須叛逆到不被鎮壓,順從到不被歸化。創新者必須要因地制宜,重新定義問題,讓使用者換一個角度理解新觀念,進而擁抱創新。例如,階梯重新定義”考試”的重點不再頻率,而是在精準與信心。當創新者能善用柔韌設計的原則時,就可以巧妙的成為一隻”批著狼皮的羊”,將創新暗渡陳倉到機構之中。

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• Prepared by: Erick Wu ([email protected])

• Version: 0.9

• Date: 12-18-2014

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