学习目的：了解影响组织结构设计的原则了解工作说明书编写注意事项了解组织结构的类型熟悉工作分析的内容掌握工作分析的内涵、内容、程序掌握收集信息的方法掌握工作描述、工作规范的内容计划学时： 6 学时基本概念：组织结构、直线职能制、事业部制、矩阵制、工作分析、要素、职位、职责、观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、 PAQ法、功能性工作分析法、关键事件法、工作说明书、员工心理恐惧、动态环境

3.1.1 企业组织结构的设置1 、组织结构的类型1 ）直线制2 ）职能制3 ）直线职能制4 ）事业部制5 ）矩阵制6 ）子公司和分公司7 ）其他结构——柔性结构、网络结构、无边界组织、委员会组织结构

2 、影响和制约组织结构的因素（组织结构设计时应考虑的因素）1 ）信息沟通——有利于信息的获得、传递、利用2 ）技术特点——技术的复杂性和稳定性3 ）经营战略——组织结构服务于、服从于经营战略4 ）管理体制——以行政手段为主？以经济手段为主？5 ）企业规模——组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而增大的。6 ）环境变化——环境特点影响组织结构中的职权划分和结构的稳定性。

3 、组织结构设置的原则1 ）因事设职、因职用人相结合原则2 ）遵守环境要求原则3 ）顾客满意原则4 ）专业分工和写作原则5 ）有效管理幅度原则6 ）资源约束原则7 ）集权与分权相结合原则8 ）效率原则

3.1.2 企业组织机构的诊断、变革与整合1 、组织结构诊断组织结构诊断——是针对组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理活动，他是组织变革的一个重要步骤和科学方法。1 ）组织结构调查； 2 ）组织结构分析3 ）组织决策分析； 4 ）组织关系分析

3.1 企业组织结构的设置与调整

2 、组织结构变革1 ）组织结构变革的程序

组织诊断

确定问题：突出存在的问题，以及组织改革的目标

组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析

组织变革

提出改革方案：提出若干可行的改革方案供选择

确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施和工作重点

组织评价

评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题

信息反馈：及时掌握各种相关的信息，修正改革方案

3.1 企业组织结构的设置与调整2 ）组织变革的方式（ 1 ）改良式变革（ 2 ）爆破式变革（ 3 ）计划式变革3 ）排除组织结构变革的阻力——反对原因（ 1 ）改革改变了原来的工作方式，担心变革会失去工作安全感

（ 2 ）思想上因循守旧，不了解组织变革是企业发展的必然趋势

（ 3 ）变革会影响既得利益（ 4 ）领导的情感因素

3.1 企业组织结构的设置与调整3 、企业组织结构整合——在企业组织结构分解的基础上，按照系统整体最优的原理，对组织结构的各个分系统和系统要素进行有效的整合，以建立组织内良好的上下左右关系。1 ）企业结构整合的依据——组织结构分化后可能会出现部门、层次、岗位、之间的矛盾或冲突，通过整合使组织结构上下畅通、左右协调。2 ）新建企业的结构整合——目标、业务、岗位、部门、结构。3 ）现有企业的结构整合——环境变化、部门冲突、组织目标、结构调整。

3.2 工作分析概述

3.2.1 工作分析的含义工作分析 (job analysis)又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范 ( 任职资格 ) 的描述和研究过程，即制定工作描述 (job descriptions)和工作规范 (job specifications)的系统过程。

所以，工作分析的结果形成“工作描述”和“工作规范”，二者合起来就是“工作说明书”

3.2 工作分析概述+ 工作分析的目的是要为管理活动提供与工作有关的各种信息—— 6W1H：

what——具体的工作内容是什么？Who——谁来完成这些工作？When——工作的时间安排是什么？工作将在什么时候开始、完成、持续多久？

Where——工作的地点Why——工作的目的是什么？For who——工作的服务对象是谁？How——如何来进行这些工作，即工作程序。

3.2 工作分析概述

3.2.2 工作分析的相关术语+ 要素（行动）——工作活动中不能再继续分解的最小单位。如开机、拿电话

+ 任务——工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。一系列行动的组合

+ 职责——由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。一系列任务的组合

+ 职位——某一时间内一个人完成一项或多项相关职责组成的集合，又称岗位。一系列职责的组合

3.2 工作分析概述+ 职务——主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。类似职位的组合。如财务副总、销售副总都是副总经理这一职务

+ 工作——一个或一组职责类似、关联的职位所形成的组合。如财务工作涉及到会计、出纳等等

+ 工作族——企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又称为职位族、工作群。技术工作族、销售工作族

+ 职业——不同组织中的相似工作组成的跨组织工作的集合。横向。教师、律师、医生

+ 职业生涯——一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。纵向

3.2 工作分析概述

3.2.3 工作分析的作用和意义1 、是人力资源规划的基础2 、有助于人员的选拔和任用3 、是实现人力资源调控的基本保障4 、为企业培训方案奠定了基础5 、可以为绩效考核提供标准和依据6 、为薪酬决策提供了依据

3.3 工作分析的内容和程序3.3.1 工作分析的内容工作分析的具体内容取决于

工作分析的目的和用途。一般情况下，工作分析的内

容包括一下几项： 1 、工作基本资料1 ）工作名称2 ）工作代码3 ）工作地点4 ）所属部门5 ）员工数目

2 、工作内容1 ）工作任务2 ）工作责任3 ）工作量4 ）工作标准5 ）机器设备 3 、工作关系1 ）监督指导关系2 ）职位升迁关系3 ）工作联系

3.3 工作分析的内容和程序

4 、工作环境1 ）工作的物理环境2 ）工作的安全环境3 ）工作的社会环境4 ）聘用条件

5 、任职条件1 ）教育培训2 ）必备知识3 ）经验4 ）素质要求

3.3 工作分析的内容和程序

3.3.2 工作分析的程序

准备阶段

调查阶段

分析阶段

总结评价阶段

工作分析程序

3.3 工作分析的内容和程序

1 、准备阶段1 ）确定工作分析的目的2 ）成立工作分析小组3 ）对工作分析人员进行培训4 ）掌握各种基础数据和资料5 ）建立有效的沟通体系6 ）确定调查和分析对象的样本

3.3 工作分析的内容和程序 2 、调查阶段1 ）设计工作分析方案2 ）选择收集工作内容及相关信息的方法3 ）收集工作的背景资料4 ）收集职位的相关信息 3 、分析阶段1 ）整理资料2 ）审查资料3 ）分析资料 4 、总结评价阶段——编写工作说明书、工作分

析报告。

3.4 工作分析中收集信息的方法

3.4.1 定性的方法1 、观察法2 、工作日志法3 、访谈法——个别访谈法、集体访谈法、专

家访谈法、主管人员访谈法4 、问卷调查法5 、资料分析法——过去的资料、同行的资料、

相关部门的资料6 、工作实践法（实地工作法）

3.4 工作分析中收集信息的方法3.4.2 量化的方法1 、职位分析问卷法（ Position Analysis Questionnaire,

PAQ ） 职位分析问卷法（ Position Analysis Questionnaire, PAQ ），

是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是 1972 年由普渡大学教授麦考密克 (E.J. McCormick) 、詹纳雷特 (P. R. Jeanneret) 和米查姆 (R.C. Mecham) 设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、 培训等领域，以建立企业的职位信息库。

职位分析问卷法1 ）、职位分析问卷的项目。 PAQ 包含 194 个项目，其中 187 项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外 7 项涉及薪酬问题。

所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征 6 个类别， PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。

信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；

思考过程——工作中所需的心理过程； 工作产出——识别工作的“产出”； 人际关系——工作与其他人的关系； 工作环境——完成工作的自然和社会环境； 其他特征——其他工作的特征。

2 ）、职位分析问卷的评分标准。 PAQ给出了 6 个评分标准：信息使用度、耗费时间、 适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。

类 别

内 容 例 子 工作元素数目

信息输入

员工在工作中从何处得到信息，如何得到

如何获得文字和视觉信息 35

思考过程

在工作中如何推理、决策、规划，信息如何处理

解决问题的推理难度 14

工作产出

工作需要哪些体力活动，需要哪些工具与仪器设备

使用键盘式仪器、装配线 49

人际关系

工作中与哪些有关人员有关系

指导他人或与公众、顾客接触 36

工作环境

工作中自然环境与社会环境是什么

是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作

19

其他特征

与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么

工作时间安排、报酬方法、职务要求

41

3 ）职位分析问卷（ PAQ）的使用 职位分析人员要依据 6 个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。这 6 个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。 使用 PAQ时，用 6 个评估因素对所需要分析的职务一一进行核查。核查每项因素时，都应对照这一因素细分的各项要求，按照 PAQ给出的

计分标准，确定职务在职务要素上的得分（具体示例见下表）。

3.4 工作分析中收集信息的方法2 、职能工作分析法（ Functional Job Analysis, FJA）

该方法的核心是：通过总结员工在工作时对信息、人、事的处理方式进行工作职能分析，并在此基础上归纳出任职说明、绩效标准、培训需求等。

FJA法有以下几个基本假设1 ）完成什么事与员工应完成什么事应有明确的界限。2 ）每个工作均在一定程度上与人、事、信息相关。3 ）事件需要用体能完成，信息需要思考才能处理，而对于人则需要运用人际关系方法。

4 ）经管员工的行为或他们所执行的任务有非常多的方式方法，但所要完成的职能是非常有限的。

5 ）与人、事、信息相关的职能根据从复杂到简单的顺序按等级排列，复杂的职能包含了简单的职能。

3.4 工作分析中收集信息的方法3 、关键事件法 关键事件法是由美国学者福莱·诺格（ Flanagan ）和伯恩斯（ Baras）在 1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。

+ 对每一事件的描述内容，包括： 1 ）导致事件发生的原因和背景； 2 ）员工的特别有效或多余的行为； 3 ）关键行为的后果； 4 ）员工自己能否支配或控制上述后果。

3.4 工作分析中收集信息的方法关键事件法的优缺点 1 ）优点：① 它为你向下属人员解释绩效评价 结果提供了一些确切的事实

证据。 ② 它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现，而不是员工在最近一段时间的表现。

③ 保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。

2 ）缺点： ①、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；

②、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。

3.5 工作说明书的编写工作说明书包括两部分：工作描述——有关工作本身。工作规范——有关任职资格。3.5.1 工作说明书的内容

1 、工作描述的内容：1 ）职位基本情况2 ）工作条件3 ）工作职责

2 、工作规范的内容1 ）一般要求2 ）工作经验3 ）智力水平4 ）技巧和准确性5 ）生理要求6 ）心理要求

3.5 工作说明书的编写

3.5.2 工作说明书编制的注意事项 1 、清晰 2 、具体 3 、精确

3.5.3 工作说明书范例 工作描述（ P94 ） 工作规范（ P95 ） 工作说明书（ P97 ）

3.6 工作分析实践问题与对策3.6.1 员工心理恐惧 1 、员工心理恐惧的表现形式1 ）员工对工作分析实施者态度冷淡，存在抵触情绪。2 ）员工所提供的信息资料的准确性较差。 2 、员工心理恐惧的原因1 ）员工将工作分析简单地等同于企业裁员降职的前奏。2 ）员工认为工作负荷和强度将要加大。3 ）通过工作分析，依据衡量标准对员工的工作职责进行考

评，这是员工产生心理恐惧的根本。 3 、员工心理恐惧的解决对策1 ）阐明工作分析目的，员工参与工作分析活动。2 ）适当承诺，消除员工顾虑。3 ）反馈信息，员工明确工作职责与权限。

3.6 工作分析实践问题与对策

3.6.2 动态环境下，工作分析面临巨大的压力 1 、动态环境的表现形式1 ）外部环境的变化2 ）企业生命周期的变化3 ）员工能力和需求层次的提高 2 、解决对策1 ）年度工作分析2 ）实施工作分析3 ）缺陷及改进意见

3.6 工作分析实践问题与对策

3.6.3 岗位员工较少1 、对工作分析过程的影响——岗位员工太少从前

提上就影响了工作分析的合理性、准确性。2 、对工作分析结果的影响——太少就会导致工作

分析结果变成工作岗位员工的工作行为或工作绩效描述，而非对此工作本身的分析和描述。

3 、解决对策——加强对工作分析人员的培训，让他们不仅着眼于现职人员工作的好坏与否，而是将注意力放在此工作的职责权限、工作内容、任职资格等符合该工作的客观实际的信息上。