ИНФРОСТРУКТУРА ИННОВАЦИЙ ВЫСШЕГО

ОБРАЗОВАНИЯ

Жиров Вячеслав Федорович

к.т.н., доцент Финансового университета при Правительстве

РФ, Москва,

vyacheslav . zhirov @ mail . ru

Инновационная бизнес-модель является одной из самых

сложных компонентов лидерства 21-го века. Постепенные улучшения

в бизнес-модели, создания новых эффективных методов работы,

расширения в смежные рынки реализуются достаточно трудно.

Разработка и эксперименты с новыми бизнес-моделями, которые

действительно меняют то, как учреждение передает ценности нужные

студенту (продолжая при этом вести выполнения текущей бизнес-

модели) исключительно трудно.[1]

Создания ценности продукта для конечного потребителя

оценивается на каждом этапе (lean production) . Все действия,

которые не создают ценности для конечного потребителя, должны

быть постепенно исключены.

Тем не менее, нигде так не важно для бизнес-инновационной

модели быть более распространенной и более актуальной, чем в сфере

высшего образования, которая находится под пристальным

вниманием, сталкиваясь с ростом затрат и потенциальными

нарушениями со всех сторон.

Чтобы успешно конкурировать в мире, где срок жизни бизнес-

модели сокращается, руководители высших учебных заведений

нуждаются в инструментах, навыках и опыте, чтобы изобретать,

тестировать и внедрять новые бизнес-модели. Они должны верить в

силу экспериментов, в реальном мире, с сетью сотрудников, которые

имеют смелость изменить все.

1

Что касается угроз в возможностей

Бизнес-модель организации представляет план для создания,

доставки, захвата ценностей , для генерирования доходов,

необходимых для покрытия расходов, вознаграждения

заинтересованным сторонам и реинвестирования средств для того,

чтобы оставаться конкурентоспособными. Все организации, как

коммерческие и некоммерческие, имеют свою бизнес-модель в явном

или неявном виде .

Чтобы понять, как думать о бизнес-модель инноваций по-

другому, руководителям высших учебных заведений в первую

очередь необходимо отказаться от давних представлений об

инновации, как она работает, и что делает ее успешной. Затем они

должны создать инженерную и архитектурную платформу для

трансформации, где новые системы высшего образования могут

разрабатываться и опробовать предлагаемые решения в реальной

среде.

Кроме того, руководители должны организовать непрерывный

процесс, чтобы исследовать новые модели доставки ценностей, даже

те модели, которые являются разрушительными для текущих

операций.

Как учреждение , закрепленное в унаследованных системах, в

чудовищных операционных моделях, и с перебоями со всех

направлений, как может колледж или университет

экспериментировать с инновационными подходами?

Во-первых, важно, чтобы новые предприятия, как

государственные, так и частные имели прочную основу для

достижения успеха.

Во-вторых, создание автономных подразделений, чтобы

проводить альтернативные каналы передачи ценностей, не мешая

текущей сети ценностей учреждения, имеет решающее значение.

2

Иными словами, институциональные лидеры должны искать или

создавать места, где теории инноваций могут быть применены в

безопасной, управляемой и реальной среде.

Легко понять, почему стартапы имеют гораздо легче условия

создания инновационных бизнес-моделей. Для них новые модели

представляют собой чистую возможность. Для учреждений, это

совершенно другая история. Кроме потенциальных угроз, новая

стратегия бизнес-модель включает в себя страх, риск и возможный

каннибализм.[3]

Итак, что могут руководители высших учебных заведений

делать? Ответ может показаться парадоксальным, но лидеры не

должны инвестировать деньги, пытаясь продвигать существующие

модели, чтобы угодить существующим клиентам в существующей

сети ценностей.

Вместо этого, лидеры должны переложить ответственность на

автономную организацию, которая может затем опробовать новую

модель, как возможность. Эта организация может вводить

альтернативные каналы поставщиков и услуг. Самое важное, что

организация может сделать это, не нарушая текущей бизнес-модели,

создавать рост новым предприятиям как прочный фундамент для

успеха.

Современный пример бизнеса, который олицетворяет ценность

проектирования сети (инфраструктуры) является Apple. Через iPod,

Apple изменила способ, которым мы покупаем, распространяем, и

слушаем музыку. Apple не сделала это в одиночку, а в

действительности, было очень мало изобретений, происходящих в

стенах штаб-квартиры Apple. Для создания этой новой бизнес-модели,

компания сотрудничает с производителями оборудования и ПО,

студиями записи, и художниками, чтобы конкурировать в совершенно

новой форме.

3

В Apple, поняли, что лидеры должно учитывать, что сетевые

инновации соединяют лучше, чем собственно, создание ценностей.

В Apple, главный финансовый директор Питер Оппенгеймер

(Peter Oppenheimer) ответил, что компании Apple планирует потратить

"около $ 10 млрд. в капитальных затрат в текущем финансовом году,

который будет составлять чуть менее $ 2 млрд. по сравнению с

прошлым годом".[2]

Перемещение через исторические и современные примеры,

Hargadon [3] показал нам, что экономический рост за счет инноваций

может быть найден, если вы внимательно и творчески выведаете

текущие возможности в разрозненных системах, а затем соберете их

вместе для создания новых сетей (инфраструктуры) инноваций.

Многие воздействия, которые мы видим сегодня, на самом деле,

результат сообщества или сети, которые отсутствовали с начальной

идеи или изобретения. Например, лампочке было 40 лет когда Эдисон

начал маркетинг своей версии. Паровому двигателю был более 100

лет, прежде чем Джеймс Уатт нашел инвесторов, каналы

распределения, и производственных партнеров довести ее до

массового рынка. Для обоих это был не продуктом, что делает их

успешными, это был сетях они построили вокруг продукта.

 На рубеже 20-го века, автомобильная промышленность только

зарождается. Существовали 57 фирм сосредоточены на создании

автомобилей в Соединенных Штатах. В 1907 году Генри Форд был

1599 Model T на дороге. К 1914 году это число возросло до 264972.

Это поразительный рост можно объяснить только одно: маркетинг и

распределительные сети Форд строил вокруг своего автомобиля. В

ретроспективе, это не имело ничего общего с автомобиля самом по

себе.

4

Форд начал с построения сети на основе того, что уже в рынке,

он объединил проверенные системы из различных отраслей для

немедленной выгоды.

Например, его конвейер возник на основе упаковочной

промышленности мяса, идея сменных частей возникла с Уолтом

Фландрии, который работал производителем машин Зингер и был

пионером взаимозаменяемых деталей . Даже пивоваренные заводы

участвовали в разработке системы конвейера Форда. И его

дистрибьюторская сеть? Форд связался с магазинами велосипедов. К

1907 году он подписал до 15.000 человек, желающих купить его

машину.

Объяснение успеха Генри Фордом : "Я не изобрел ничего

нового. Я просто собрал в машину открытия других людей, за

которыми много веков работы ... Если бы я работал пятьдесят или

десять или даже пять лет назад, то это не удалось. Так же и с каждой

новой вещью. Прогресс происходит, когда все факторы для этого

готовы, и тогда прогресс неизбежен. Утверждать, что сравнительно

немногие люди ответственны за наибольшее число вперед шагов

человечества является худшим вздором ".

Список литературы

1. Thomke Stefan H., Разблокирование потенциала новых

технологий для инноваций (Бостон, Массачусетс: Harvard Business

School Press, 2003), стр. 12, 11.

[электронный ресурс] — Режим доступа. —

URL: http://www.educause.edu/ero/article/business-model-innovation-

blueprint-higher-education. (дата обращения 07.03.2013)

2. Apple to spend $10 billion on innovation, expansion in 2013

[электронный ресурс] — Режим доступа. —

URL: http :// appleinsider . com / articles /13/01/24/ apple - to - spend -10- billion -

on - innovation - expansion - in -2013 . (дата обращения 07.03.2013)

5

3. Проектирование сетей для инноваций

[электронный ресурс] — Режим доступа. —

URL: http://www.businessinnovationfactory.com/weblog/archives/2008/04

/report_from_the_field.html. (дата обращения 07.03.2013)

6