ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ

ΤΜΗΜΑ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ∆ΩΝ

«ΝΕΕΣ ΑΡΧΕΣ ΣΤΗ ∆ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ»

(Μ.Β.Α.)

∆ΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

«∆ΙΟΙΚΗΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ, ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ,

ΜΟΝΤΕΛΑ ΗΓΕΣΙΑΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ»

Παπαδοπούλου Ολυµπία

ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ

Πολυχρονίου Παναγιώτης

Λέκτορας

ΜΕΛΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ

Αναστασόπουλος Γεώργιος - Αναπληρωτής Καθηγητής

Πέππας Παύλος - Αναπληρωτής Καθηγητής

Πάτρα 2012

1

στην Αγάπη,στην Αγάπη,στην Αγάπη,στην Αγάπη,

2

ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ

Πρωτίστως οφείλω να ευχαριστήσω θερµά τον καθηγητή του Μεταπτυχιακού

Προγράµµατος «Νέες Αρχές στη ∆ιοίκηση Επιχειρήσεων» κ. Πολυχρονίου

Παναγιώτη για τη δυνατότητα που µου έδωσε να προχωρήσω στην εκπόνηση της

διπλωµατικής µου εργασίας, για την πολύτιµη βοήθειά του, αλλά και την

εµπιστοσύνη που µου έδειξε.

Ευχαριστώ τα µέλη της Επιτροπής κ. Αναστασόπουλο Γεώργιο και κ. Πέππα

Παύλο που πλαισίωσαν αυτήν µου την προσπάθεια για εκπόνηση της διπλωµατικής

εργασίας.

Ευχαριστώ θερµά τους γονείς µου και την αδελφή µου που συµπαραστάθηκαν,

παρέχοντάς µου στοργή και σθένος.

Τέλος θα ήθελα να ευχαριστήσω τον Βασίλη, την Έφη, τη Μαρία και τη Βάσω

για όσα µου χάρισαν αυτά τα δύο χρόνια των σπουδών µου.

3

ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Η παρούσα διπλωµατική εργασία έχει ως κύριο στόχο τη διερεύνηση των

εννοιών της «διοίκησης συγκρούσεων», της «επικοινωνίας», της «µετασχηµατιστικής

ηγεσίας», της «συναλλακτικής ηγεσίας» και της «λήψης των αποφάσεων». Για το

σκοπό αυτό εκπονήθηκε εµπειρική έρευνα στο πλαίσιο των χρηµατοπιστωτικών

οργανισµών και συγκεκριµένα µε τη συµµετοχή υφισταµένων καταστηµάτων

τραπεζών του ∆ήµου Πατρέων.

Τα πρωτογενή στοιχεία αντλήθηκαν µε τη συµπλήρωση εκατό δοµηµένων

ερωτηµατολογίων, αποτελούµενων από συνολικά 78 ερωτήσεις το καθένα. Επιπλέον

το ερωτηµατολόγιο κατηγοριοποιήθηκε σε 5 θεµατικές ενότητες. Κάθε ενότητα του

ερωτηµατολογίου αναφέρεται σε µια από τις βασικές έννοιες που περιλαµβάνει το

θέµα της διπλωµατικής εργασίας. Τη συλλογή των δεδοµένων ακολούθησε η

επεξεργασία τους µε τη χρήση του στατιστικού πακέτου SPSS (παραγοντική

ανάλυση, συσχετίσεις, βηµατική παλινδρόµηση). Στη συνέχεια πραγµατοποιήθηκε

έλεγχος των δεκατεσσάρων υποθέσεων στις οποίες βασίστηκε η έρευνα για την

επαλήθευση τους.

Ορισµένες επιπτώσεις για τη διοίκηση αναφέρονται στο ότι η οικονοµική

κρίση, όπως επιδρά στη λειτουργία των τραπεζών και των καταστηµάτων τους,

αναπτύσσει περισσότερο την συναλλακτική ηγεσία και περιορίζει µορφές

µετασχηµατιστικής ηγεσίας όπως είναι το χάρισµα και η εµπνευσµένη παρακίνηση. Η

συναλλαγή των προϊσταµένων µε τους υφισταµένους (ενδεχόµενη ανταµοιβή) οδηγεί

τους τελευταίους αρκετές φορές στον συµβιβασµό, δίνοντας µεγαλύτερη έµφαση

στην επίτευξη των στόχων. Αντιθέτως τα διανοητικά ερεθίσµατα που δίνει ο

προϊστάµενος στους υφισταµένους συµβάλλουν στην εναρµόνιση και την επίτευξη

των στόχων. Στην ίδια κατεύθυνση η εξατοµικευµένη φροντίδα από την πλευρά των

προϊσταµένων αφήνει χώρο για συµµετοχή και αποτελεσµατική επικοινωνία.

Λέξεις - Κλειδιά: ∆ιοίκηση Συγκρούσεων, Επικοινωνία, Μετασχηµατιστική Ηγεσία,

Συναλλακτική Ηγεσία, Λήψη Αποφάσεων

4

SUMMARY

The main goal of the present dissertation is to investigate the concepts of

“conflict management”, “communication”, “transformational leadership”,

“transactional leadership” and “decision making”. An empirical research was

conducted within the framework of credit organizations and more particularly to

subordinates of bank branches in the municipality of Patras.

Data was collected from one hundred structured questionnaires, each one of

which comprised a total of 78 questions. Furthermore, the questionnaire was divided

in five thematic units. Εach thematic unit refers to one of the primary concepts

included in the subject of the dissertation. Subsequent to its collection, data was

processed with the assistance of the statistical package SPSS (factor analysis,

correlations, stepwise regression). Fourteen hypotheses which form the basis of the

research were tested if they are supported.

Implications for management also include that the economic crisis, as this

affects the operation of financial institutions and bank branches, is developing more

the transactional leadership and restricts transformational leadership components such

as charisma and inspirational motivation. The transaction between supervisors and

subordinates (contingent reward) leads several times the last to compromise, giving

greater emphasis to the objectives. On the other hand intellectual stimulation has a

positive impact on integrating and attaining common goals. Moreover, individualized

consideration as transformational leadership component contributes to

decentralization and communication.

Keywords: Conflict Management, Communication, Transformational Leadership,

Transactional Leadership, Decision Making.

5

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1Ο 1. ∆ΙΟΙΚΗΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ 1.1 ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ……………………………………………... 7 1.1.1 Ορισµός της σύγκρουσης………………………………………….... 7 1.1.2 Κατηγορίες συγκρούσεων…………………………………………... 8 1.1.3 Η διαδικασία της σύγκρουσης……………………………………..... 10 1.2 ΑΙΤΙΕΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ……………………………………………………. 11 1.3 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ………………………………………… 13 1.3.1 Θετικά αποτελέσµατα συγκρούσεων ………………………………. 14 1.3.2 Αρνητικά αποτελέσµατα συγκρούσεων…………………………….. 15 1.4 ΣΤΥΛ ∆ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ……………………………………….. 16 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2Ο 2. ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ 2.1 ΓΕΝΙΚΑ ΠΕΡΙ ΤΗΣ ΕΝΝΟΙΑΣ ΤΗΣ «ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ»………………………. 20 2.1.1 Ορισµός της επικοινωνίας……………………….............................. 21 2.1.2 Η διαδικασία της επικοινωνίας…………………………………….. 23 2.1.3 Σκοποί της επικοινωνίας …………………………………………... 26 2.2 ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ………………………. 28 2.2.1 Είδη επικοινωνίας…………………………………………….......... 28 2.2.2 Μορφές επικοινωνίας……………………………………………… 29 2.2.3 Ροή της επικοινωνίας……………………………............................. 31 2.2.4 Εµπόδια στην αποτελεσµατικότητα της επικοινωνίας ……………. 34 2.3 ΣΠΟΥ∆ΑΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ……………... 38 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο 3. ΜΟΝΤΕΛΑ ΗΓΕΣΙΑΣ 3.1 ΣΥΝΑΛΛΑΚΤΙΚΗ ΚΑΙ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗ 42

3.1.1 Συναλλακτική ηγεσία……………………………………………… 42 3.1.2 Μετασχηµατιστική ηγεσία………………………………………….. 43 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4ο 4. ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ 4.1 ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ………………………………………. 47 4.2 Η ∆ΙΑ∆ΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ…………………………………. 49 4.2.1 Ενδεχόµενη χρήση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων………….... 51 4.2.2 Εµπόδια κατά τη λήψη αποφάσεων……………………………….... 52 4.3 ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΣΗ ΚΑΙ ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΣΗ ΣΤΗ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ……………. 53 4.3.1 Συγκέντρωση ………………………………………………………. 54 4.3.2 Αποκέντρωση ……………………………………………………… 55

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ

6

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ο 5. ΠΡΟΣ∆ΙΟΡΙΣΜΟΣ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ 5.2 ΥΠΟΘΕΣΕΙΣ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ ………………………………………………. 57 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 ο 6. ΜΕΘΟ∆ΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ 6.1 ΜΕΘΟ∆ΟΛΟΓΙΑ ΣΥΛΛΟΓΗΣ ΚΑΙ ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑΣ ∆Ε∆ΟΜΕΝΩΝ…………... 61 6.2 ∆ΗΜΟΓΡΑΦΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ……………………………………………….. 62 6.3 ΤΟ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ …………………………………………………... 71 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7ο 7. ΕΥΡΗΜΑΤΑ ……………………………………………………………… 79 8. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ………………………………………………………. 94 9. ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ ………………………………………... 97 10. ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑ ………………………… 97 11. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ………………………………………………………… 99

7

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1Ο

1. ∆ΙΟΙΚΗΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ

Οι συγκρούσεις σε ένα οργανωσιακό περιβάλλον είναι αναπόφευκτες και

συνεχόµενες. Η διοίκηση συγκρούσεων (conflict management) αποτελεί βασική

διάσταση της αποτελεσµατικότητας µιας οµάδας. Τα διοικητικά στελέχη ξοδεύουν

τουλάχιστον το 20% του χρόνου εργασίας τους στη διαχείριση των συγκρούσεων

(Thomas & Schmidt, 1976). Όταν µια οµάδα αντιλαµβάνεται ότι τα συµφέροντά της

θίγονται ή απειλούνται, τότε προκύπτουν προβλήµατα επικοινωνίας που οδηγούν σε

έντονες συγκρούσεις. Επιπλέον όταν η σύγκρουση δεν αντιµετωπίζεται

αποτελεσµατικά, οι συνέπειες για τις οργανώσεις είναι αρνητικές (Barklay, 1991;

Jarowski & Kohli, 1997). Συγκεκριµένα η µη διαχείριση των συγκρούσεων έχει

επιβλαβείς συνέπειες στην διαδικασία επίλυσης προβληµάτων της οργάνωσης (Jehn,

1995; 1997). Πέρα όµως από την δυσκολία αυτή της αντιµετώπισης των

προβληµάτων που αφορούν την οργάνωση, η µη διαχείριση των συγκρούσεων

σχετίζεται µε την µη ικανοποίηση της εργασίας και αφορά όλα τα µέλη της

οργάνωσης (Menon, Jarowski & Kohli, 1997).

1.1 ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ

1.1.1 Ορισµός της σύγκρουσης

Η σύγκρουση καθορίζεται ως µια διαδραστική διαδικασία που εκδηλώνεται µε

ασυµβατότητα, διαφωνία ή αντίδραση µεταξύ ατόµων ή οµάδων ατόµων (Pondy,

1997). Με άλλα λόγια, η σύγκρουση θεωρείται ως µια ανοιχτή ή κλειστή

αντιπαράθεση που δεν έχει επιτευχθεί η αποτελεσµατική της αντιµετώπιση. Η

οργανωσιακή σύγκρουση συµβαίνει όταν τα µέλη της οργάνωσης ενεργούν ή

υιοθετούν στάσεις που είναι ασυµβίβαστες µε αυτές των συναδέλφων τους ή των

εξωτερικών µελών που αξιοποιούν τις υπηρεσίες ή τα προϊόντα της οργάνωσης

(Rahim, 2001).

8

1.1.2 Κατηγορίες συγκρούσεων

Οι Οργανωσιακές συγκρούσεις µπορούν να κατηγοριοποιηθούν σε ενδοεπι-

χειρησιακές (συγκρούσεις εντός της οργάνωσης) και σε εξωεπιχειρησιακές

(συγκρούσεις µεταξύ δυο ή περισσότερων οργανώσεων). Οι ενδοεπιχειρησιακές

συγκρούσεις µπορούν επίσης να ταξινοµηθούν σε µια άλλη βάση όπως για

παράδειγµα σε ατοµικό και οµαδικό επίπεδο συγκρούσεων. Σε αυτή τη νέα βάση οι

συγκρούσεις µπορούν να κατηγοριοποιηθούν σε διαπροσωπικές, µεταξύ των µελών

της οµάδας ή µεταξύ των οµάδων (Rahim, Magner & Shapiro, 2000).

Με βάση λοιπόν αυτή τη διάκριση των συγκρούσεων σε ατοµικό

(διαπροσωπικές συγκρούσεις) και σε οµαδικό (µεταξύ ατόµων, οµάδων,

οργανώσεων) επίπεδο διακρίνουµε τις εξής συγκρούσεις:

Στην πρώτη κατηγορία αυτή των διαπροσωπικών συγκρούσεων ( intra-

organizational conflicts) περιλαµβάνονται:

1. Οι συγκρούσεις ισοτιµίας: σε αυτήν την περίπτωση το άτοµο δυσκολεύεται

στην επιλογή µεταξύ δυο ή περισσότερων στόχων ή ενεργειών από τις οποίες

θεωρεί ότι έχει την ίδια ωφέλεια. Για παράδειγµα ο εργαζόµενος

δυσκολεύεται στην επιλογή µεταξύ της υπερωριακής του εργασίας που

ενδεχοµένως θα του αυξήσει και τις αποδοχές ή να επιλέξει να έχει

περισσότερο ελεύθερο χρόνο.

2. Οι συγκρούσεις διπλής εκτίµησης: το άτοµο δυσκολεύεται στην επιλογή

µεταξύ περισσότερων στόχων επειδή αυτοί περιέχουν ταυτόχρονα τόσο θετικά

όσο και αρνητικά αποτελέσµατα.

3. Οι συγκρούσεις επιλογής αρνητικών συνεπειών: το άτοµο είναι υποχρεωµένο

να επιλέξει στόχους που περικλείουν µόνο αρνητικές συνέπειες. Για

παράδειγµα κάποιος εργαζόµενος που εκπροσωπεί τους συναδέλφους του ως

επιχειρησιακό όργανο, προβληµατίζεται για τη συγκατάθεσή του για

εκτεταµένες απολύσεις ή περικοπές µισθών που προγραµµατίζει η επιχείρηση.

Στη δεύτερη κατηγορία αυτή των οµαδικών συγκρούσεων ( intra-organizational και

inter-organizational conflicts) που δηµιουργούνται µεταξύ των ατόµων, οµάδων και

οργανώσεων, διακρίνονται οι εξής συγκρούσεις:

9

1. Οι συγκρούσεις κατανοµής: για τον χαρακτηρισµό µιας σύγκρουσης ως

σύγκρουση κατανοµής τίθενται οι ακόλουθες προϋποθέσεις:

Η ύπαρξη ωφέλειας που να µπορεί να κατανεµηθεί.

Πρωταγωνιστές που να µπορούν να διεκδικούν ένα µέρος των ωφελειών.

Αντιθέσεις µεταξύ των ανταγωνιστών για την κατανοµή αυτών των

ωφελειών.

Κάθε πρωταγωνιστής που έχει συµµετοχή στη σύγκρουση επιθυµεί αν µην

υπάρχουν άλλοι διεκδικητές , για να καρπωθεί την επιδιωκόµενη ωφέλεια.

2. Οι συγκρούσεις ανταλλαγής: αυτές βασίζονται στη σχέση ανταλλαγής

ωφελειών των πρωταγωνιστών της σύγκρουσης. Ο καθένας από τους συµµετέχοντες

δεν επιθυµεί την απουσία των υπολοίπων, διότι µε αυτόν τον τρόπο δεν µπορεί να

καρπωθεί την ωφέλεια την οποία και διεκδικεί.

3. Οι συγκρούσεις συντονισµού: συντονισµός συµβαίνει όταν τα συστήµατα

στόχων πολλών πρωταγωνιστών εκ των οποίων υφίσταται σχέση ανταλλαγής ή και

κατανοµής µεταξύ τους περιλαµβάνονται σε ένα γενικότερο σύστηµα στόχων. Η

αιτία των συγκρούσεων συντονισµού οφείλεται τόσο στη δηµιουργία των

µηχανισµών συντονισµού, όπως για παράδειγµα κατά τον σχεδιασµό ενεργειών, όσο

και στη συµπεριφορά τους κατά την πραγµατοποίηση των ενεργειών.

4. Συγκρούσεις συνεργασίας: αυτές προκύπτουν µεταξύ πρωταγωνιστών, των

οποίων τα συστήµατα στόχων δεν βρίσκονται σε σχέση ανταλλαγής ή κατανοµής,

αλλά συµπράττουν µεταξύ τους προκειµένου να αντιµετωπίσουν τρίτους, µε τους

οποίους βρίσκονται σε σχέση ανταλλαγής ή κατανοµής. Η συνεργασιακή σύγκρουση

εµφανίζεται κατά την τοποθέτηση κοινών γενικών ή ειδικών στόχων και κατά την

επιλογή βέλτιστης κοινής λύσης.

Από οργανωσιακής άποψης όµως οι συγκρούσεις µπορούν επίσης να

ταξινοµηθούν στις εξής κατηγορίες:

Ιεραρχικές συγκρούσεις: δηλαδή µεταξύ των διαφορετικών ιεραρχικών

επιπέδων.

10

Λειτουργικές συγκρούσεις: µεταξύ των διάφορων λειτουργιών ή τµηµάτων

της επιχείρησης.

Συγκρούσεις γραµµικών - επιτελικών στελεχών.

Συγκρούσεις µεταξύ τυπικής και άτυπης οργάνωσης της επιχείρησης.

Ο Tjosvold (2008), παρόλο αυτά κατέκρινε την κατηγοριοποίηση ή

ταξινόµηση των οργανωσιακών συγκρούσεων σε τύπους. Ισχυρίστηκε πως «η

κατηγοριοποίηση των οργανωσιακών συγκρούσεων είναι µια αυθαίρετη διαδικασία».

Επίσης ότι «η σύγκρουση αποτελεί ένα ευρύ φαινόµενο και ότι οι τύποι και οι πηγές

των συγκρούσεων είναι αναρίθµητοι».

1.1.3 Η διαδικασία της σύγκρουσης

Οι συγκρούσεις µεταξύ των ατόµων και των οµάδων αποτελούν αναµφίβολα

ένα σύνηθες και καθηµερινό φαινόµενο στο εργασιακό περιβάλλον. Άτοµα και

οµάδες που διαθέτουν διαφορετικές αξίες, ικανότητες, γνώσεις, αντιλήψεις, στόχους

κ.λπ. είναι υποχρεωµένα να συνυπάρχουν και να συνεργάζονται σε καταστάσεις

αβεβαιότητας και πολυπλοκότητας σε ό,τι αφορά τις δοµές, τις διαδικασίες, τις

τεχνικές, τους κανόνες κ.λπ. Κατά συνέπεια οι οργανωσιακές συγκρούσεις αποτελούν

φυσικό επακόλουθο όλων αυτών.

Ένα επεισόδιο σύγκρουσης ξεκινάει από τη συνειδητοποίηση της σύγκρουσης

και καταλήγει πάντα σε κάποια αποτελέσµατα, τα οποία µε τη σειρά τους µπορεί να

οδηγήσουν σε δεύτερη φάση (δεύτερο επεισόδιο) σύγκρουσης που διέπεται από

κάποιες συγκεκριµένες διαδικασίες.

Ο Thomas (1976) πρότεινε πέντε στάδια στην διαδικασία της σύγκρουσης που

αναλύονται παρακάτω εν συντοµία:

Η συνειδητοποίηση της σύγκρουσης όπως αναφέρθηκε και παραπάνω

θεωρείται το πρώτο στάδιο της διαδικασίας συγκρούσεων. Η συνειδητοποίηση αυτή

µπορεί να ξεκινήσει από κάποια µορφή απειλής των συµφερόντων του ή από κάποια

άλλη παρεµφερή αιτία.

11

Στη συνέχεια, η συνειδητοποίηση αυτή οδηγεί σε ορισµένες σκέψεις και

συναισθήµατα που αναφέρονται στην παρούσα σύγκρουση και στους πιθανούς

τρόπους επίλυσης. Οι σκέψεις αυτές αναφέρονται τόσο στις λειτουργικές νοητικές

διαδικασίες (µέσα - στόχοι), όσο και στις κανονιστικές λογικές διαδικασίες και

κυρίως στην αναµενόµενη συµπεριφορά από το κοινωνικό περιβάλλον.

Σε ακολουθία τα συναισθήµατα και οι σκέψεις οδηγούν σε κάποιες προθέσεις

όσον αφορά τη διαχείριση της σύγκρουσης, οι οποίες µε τη σειρά τους οδηγούν σε

συγκεκριµένη συµπεριφορά.

Το άλλο µέλος της σύγκρουσης µε τη σειρά του αντιδρά σε αυτήν την

συµπεριφορά και στη συνέχεια αυτή του η αντίδραση λειτουργεί ανατροφοδοτικά (

feedback) στις σκέψεις και τα συναισθήµατα του πρώτου µέλους της σύγκρουσης.

Κατά αυτόν τον τρόπο αρχίζει µια µορφή διαντίδρασης µεταξύ των δυο µελών και

όταν η διαντίδραση αυτή παύσει να υφίσταται λαµβάνονται κάποια αποτελέσµατα.

Τα αποτελέσµατα αυτά που απορρέουν από την διαδικασία της σύγκρουσης

από την πρώτη φάση είναι πιθανό να οδηγήσουν σε µια δεύτερη φάση (δεύτερο

επεισόδιο) της σύγκρουσης.

1.2 ΑΙΤΙΕΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ

Για την επιτυχή διαχείριση της κάθε σύγκρουσης βασική προϋπόθεση είναι η

διάγνωση και η κατανόηση των γενεσιουργών αιτιών της. Αν αυτές οι αιτίες δεν

εντοπιστούν επακριβώς είναι τυχαίο γεγονός αν θα αντιµετωπιστεί αποτελεσµατικά η

σύγκρουση. Υπάρχουν πολλές αιτίες που εξηγούν τις συγκρούσεις στις επιχειρήσεις

και παρακάτω αναλύονται οι πιο σηµαντικές:

Συγκρουόµενοι στόχοι: όταν δυο άτοµα ή δυο οµάδες έχουν στόχους που η

επίτευξη των µεν αποκλείει την επίτευξη των δε, τότε η κάθε πλευρά

αναπτύσσει µια τέτοια συµπεριφορά επιδιώκοντας την υλοποίηση των στόχων

της εις βάρος του άλλης. Πολύ συχνά τα άτοµα και οι οµάδες δεν µπορούν να

αντιληφθούν ότι οι ατοµικοί στόχοι στην ουσία αποτελούν επιµέρους στόχους

των συνολικών στόχων της οργάνωσης και µε αυτή τη λογική δεν πρέπει να

γίνονται αλληλοσυγκρουόµενοι. Στην ιδανική κατάσταση δεν υπάρχουν

12

συγκρούσεις ανάµεσα στις διαφορετικές οµάδες (διευθύνσεις ή µονάδες) που

απαρτίζουν µια οργάνωση. Αυτή όµως η κατάσταση είναι σχεδόν ανύπαρκτη

ή σπάνια στο χώρο των σύγχρονων επιχειρήσεων.

Αυτό που παρατηρείται είναι πως η διαφορετικότητα των στόχων αποτελεί τη

σηµαντικότερη πηγή συγκρούσεων. Αυτό οφείλεται πρώτον: στο ότι τα στελέχη δεν

αντιµετωπίζουν αυτήν την διαδικασία µε ουδετερότητα και δεύτερον: το γεγονός ότι

υπάρχουν σηµαντικές διαφορές στους στόχους των τµηµάτων ενός οργανισµού. Η

ένταση της αλληλεπίδρασης µεταξύ των τµηµάτων σχετίζεται µε τον βαθµό

αλληλεξάρτησης των στόχων και την οµοιότητα των λειτουργιών (Ruekert & Walker,

1987). Όταν ο εκτιµώµενος βαθµός αλληλεξάρτησης είναι υψηλός, τα διοικητικά

στελέχη αντιλαµβάνονται ότι έχουν ανάγκη ο ένας τον άλλον προκειµένου να

εκπληρώσουν τους στόχους τους.

Περιορισµένοι πόροι: το γεγονός ότι µια επιχείρηση διαθέτει έναν

συγκεκριµένο αριθµό πόρων και ότι κάθε µέλος επιδιώκει κατά την κατανοµή

των πόρων το µεγαλύτερο µερίδιο για τον εαυτό του, µειώνοντας έτσι το

µερίδιο για τα υπόλοιπα µέλη, έχει ως συνέπεια να δηµιουργούνται έντονες

συγκρούσεις. Επιπλέον είναι αξιοσηµείωτο το γεγονός πως οι συγκρούσεις

δεν εµφανίζονται µόνο λόγω της στέρησης των µελών από τον περιορισµένο

αριθµό των πόρων, όπως είναι οι επιπλέον προϋπολογισµοί ή οι δυνατότητες

καριέρας. Υποστηρίζεται ότι η σύγκρουση περιλαµβάνει τον αγώνα ή τη

διαπραγµάτευση για την πρόσβαση ή την κατανοµή των περιορισµένων

διαθέσιµων πόρων ή ακόµη και τη συζήτηση για την εγκυρότητα και την

καταλληλότητα των πληροφοριών.

∆ιαφορετικές αντιλήψεις - αξίες: οι διαφορετικές αντιλήψεις και τα

διαφορετικά πιστεύω των ατόµων και των οµάδων σε ότι αφορά τα µέσα, τις

διαδικασίες, τους κανόνες, τα πρότυπα κ.λπ. συχνά δηµιουργούν συγκρούσεις

στο χώρο των επιχειρήσεων. Πηγές συγκρούσεων εντοπίζονται στις

διαφορετικές ιδέες, γνώµες και στάσεις. Τα διοικητικά στελέχη,

εκπροσωπώντας διαφορετικά τµήµατα αναπτύσσουν στάσεις βασιζόµενες σε

διαφορετικές αξίες.

Οργάνωση: πολλές φορές οι αδυναµίες της οργανωτικής δοµής και των

διαδικασιών αποτελούν σηµαντικό παράγοντα συγκρούσεων µεταξύ των

13

ατόµων και των οµάδων. Σηµαντικές οργανωτικές αδυναµίες µπορούν να

θεωρηθούν η ασάφεια των συνολικών στόχων της επιχείρησης και κατ’

επέκταση των επιµέρους στόχων των τµηµάτων της. Επιπλέον ο µη σαφής

καθορισµός καθηκόντων και ρόλων των µελών ή η έλλειψη συντονισµού και

πληροφόρησης υποδηλώνουν αδυναµία στις οργανωτικές δοµές της

επιχείρησης. Κατά τον Jehn (1995; 1997), οι οργανωσιακές συγκρούσεις

ανακύπτουν όταν οι απασχολούµενοι δεν ακολουθούν τις τυπικές διαδικασίες

ή κανάλια επικοινωνίας.

Κακή επικοινωνία: η µη αποτελεσµατική επικοινωνία µεταξύ των µελών µιας

επιχείρησης αποτελεί σηµαντική πηγή διαφωνιών, διενέξεων και έντονων

συγκρούσεων. Όταν ένα τµήµα νιώθει ότι τα συµφέροντά του απειλούνται

τότε κάνουν την εµφάνισή τους οι δυσκολίες στην επικοινωνία που οδηγούν

σε υψηλής έντασης συγκρούσεις (Shaw & Shaw, 1998).

Ζωτικός χώρος: στο χώρο των επιχειρήσεων ο ζωτικός χώρος έχει την έννοια

της σφαίρας επιρροής. Αυτό σηµαίνει ότι κάθε µέλος της οργάνωσης κατέχει

το δικό του χώρο επιρροής ή ελέγχου. Όταν όµως αυτός ο χώρος ή σφαίρα

παραβιάζεται από τα υπόλοιπα µέλη που επιθυµούν την επέκταση της δικής

τους σφαίρας επιρροής ή ελέγχου προκαλείται σύγκρουση. Με άλλα λόγια

είναι ένα παιχνίδι ανταγωνισµού για κατάκτηση της δύναµης και της εξουσίας

που καταλήγει σε αντιπαραθέσεις και έντονες συγκρούσεις. Επίσης η

διαδικαστική δικαιοσύνη αναφέρεται στον τρόπο αντιµετώπισης των

εργαζοµένων. Για παράδειγµα, αντιµετωπίζονται µε σεβασµό; έχουν «φωνή»

στη λήψη σηµαντικών αποφάσεων και λαµβάνονται υπόψη οι γνώµες τους;

(Tyler, 1994).

1.3 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ

Οι Katz και Kahn (1978), στο τους συγγραφικό έργο για την Κοινωνική

Ψυχολογία των Οργανώσεων (Social Psychology of Organizations) παρατήρησαν ότι

κάθε άποψη για οργανωσιακή ζωή δηµιουργεί καθήκοντα ή συνεργασία προσπαθειών

και πρέπει να αποφεύγεται κάθε τάση για δράση-αντίδραση. Eκεί ακριβώς βρίσκεται

και η δυνατότητα ανάπτυξης µιας σύγκρουσης. Στην πραγµατικότητα, η σύγκρουση,

14

η εργασία και οι οργανώσεις είναι τόσο ισχυρά συνυφασµένες έννοιες που µερικοί

ερευνητές έχουν καταλήξει στο συµπέρασµα ότι οργανώσεις χωρίς συγκρούσεις δεν

υφίστανται (Pondy, 1967).

Μια σύγκρουση µπορεί να λάβει διάφορες µορφές και κάθε φορά να φέρει

διαφορετικά αποτελέσµατα σε µια επιχείρηση ή έναν οργανισµό. Εκ των προτέρων

καµία σύγκρουση δεν µπορεί να χαρακτηρισθεί ως θετική ή αρνητική,

εποικοδοµητική ή καταστροφική για την επιχείρηση. Η αξία µιας σύγκρουσης

αποτιµάται ως ευνοϊκή ή µη ανάλογα µε τους συµµετέχοντες της σύγκρουσης, τα

µέσα που χρησιµοποιούνται και τα υποκειµενικά κριτήρια των συµµετεχόντων.

1.3.1 Θετικά αποτελέσµατα συγκρούσεων

Στα συµπεράσµατα που διεξήγαγε ο De Dreu (2008), σχετικά µε το αν υπάρχει

«θετική σύγκρουση» καταλήγει στο γεγονός ότι η σύγκρουση οδηγεί στην µάθηση,

στην καινοτοµία και στην απόδοση της οµάδας όταν και µόνο όταν: α) η σύγκρουση

εστιάζεται στα καθήκοντα και όχι στις ανθρώπινες σχέσεις β) τα καθήκοντα δεν είναι

πολύπλοκα γ) οι συµµετέχοντες στην σύγκρουση εµπιστεύονται ο ένας τον άλλον και

έχουν µερίδιο συνεργασίας στους συνολικούς στόχους και δ) οι συµµετέχοντες

αναζητούν λύση της διένεξης µέσω εποικοδοµητικής διαπραγµάτευσης και εύρεσης

µιας κοινής βέλτιστης λύσης.

Ορισµένες από τις θετικές συνέπειες των συγκρούσεων είναι οι εξής:

Μια σύγκρουση µπορεί να προκύψει κι από έναν υγιή ανταγωνισµό.

Η έγκυρη εκδήλωση των συγκρούσεων και η άµεση αντιµετώπισή τους

µπορεί να προφυλάξει την επιχείρηση από τυχόν µελλοντικές και µεγαλύτερης

έντασης συγκρούσεις.

Η εµφάνιση µιας σύγκρουσης υποδηλώνει και αδυναµία που δίνει το έρεισµα

για την οριστική αντιµετώπισή της.

Τα διαφορετικά συµφέροντα µεταξύ διαφορετικών οµάδων προβάλλουν την

ανάγκη για έρευνα µιας τρίτης συµβιβαστικής λύσης που θα ικανοποιεί και τα

δύο µέλη.

15

Μέσα από µια σύγκρουση αυξάνεται η συνοχή µεταξύ των οµάδων καθώς και

οι δυο πλευρές επιδιώκουν να βρεθεί µια κοινή βέλτιστη λύση.

Οι συγκρούσεις σφυρηλατούν τους ανερχόµενους ηγέτες στον στίβο του

ανταγωνισµού, καθώς επιβιώνουν οι «δυνατότεροι».

Οι συγκρούσεις οδηγούν τους συµµετέχοντες στο να µάθουν να αναπτύσσουν

ικανότητες επικοινωνίας και συνεργασίας ώστε να αντιµετωπίσουν τυχόν

επερχόµενες αντιπαραθέσεις.

Η εκδήλωση µιας σύγκρουσης ταυτίζεται και µε την απελευθέρωση κάποιων

αρνητικών συναισθηµάτων του ατόµου ως στάση εκτόνωσης και απαλλαγής

από το άγχος και το στρες της καθηµερινότητας.

Η σωστή αντιµετώπιση µιας σύγκρουσης χαρίζει ικανοποίηση και αίσθηση

ωριµότητας ή δυναµισµού στους συµβαλλόµενους.

1.3.2 Αρνητικά αποτελέσµατα συγκρούσεων

Σε γενικές γραµµές οι συγκρούσεις επηρεάζουν τις σχέσεις µεταξύ των

επιχειρησιακών λειτουργιών και της αποτελεσµατικότητας της οργάνωσης (Ruekert

& Walker, 1987; Dawes & Graham, 2005;). Ορισµένες από τις πιο σηµαντικές όµως

συνέπειες της «αρνητικής σύγκρουσης» είναι οι εξής:

Οι συγκρούσεις αποσπούν την προσοχή των εµπλεκόµενων από άλλες

σηµαντικές υποθέσεις και καθυστερούν την εκτέλεση καθηκόντων και διαδι-

κασιών της οργάνωσης.

Η µη επίτευξη των στόχων κάποιων από των συµβαλλοµένων της σύγκρουσης

προκαλεί απογοήτευση και µείωση ηθικού.

Η πόλωση που δηµιουργείται µεταξύ των συµµετεχόντων µιας σύγκρουσης

µειώνει αισθητά και την ικανότητα οµαλής και δηµιουργικής συνεργασίας.

∆ηµιουργείται ένα αρνητικό κλίµα που µπορεί να επηρεάσει θετικά στη

µελλοντική εµφάνιση νέων και εντονότερων συγκρούσεων.

16

Συνήθως η διαδροµή που ακολουθεί µια σύγκρουση είναι διαδοχική που

σηµαίνει ότι στο αρχικό της στάδιο µπορεί να εκδηλωθεί ως µια απλή

διαφωνία και στη συνέχεια να κάνουν την εκδήλωσή τους αντιδράσεις

ανάρµοστες και επιζήµιες, τόσο για τους εµπλεκόµενους όσο και για την ίδια

την επιχείρηση.

1.4 ΣΤΥΛ ∆ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ

Όσον αφορά την αντιµετώπιση των συγκρούσεων τα άτοµα τείνουν να

εφαρµόζουν διάφορα στυλ συµπεριφοράς. Σε αυτά περιλαµβάνονται η ενσωµάτωση

(problem solving), η παραχώρηση (obliging), η επιβολή (dominating), η αποφυγή

(avoiding) και ο συµβιβασµός (compromising) (Rahim, 1983). Γενικά η αξιοποίηση

της «ενσωµάτωσης» (ή επίλυσης προβλήµατος) ως στυλ διαχείρισης βελτιστοποιεί

τα µαθησιακά αποτελέσµατα της διαδικασίας και την αποτελεσµατικότητα της

διαχείρισης των συγκρούσεων (Blake & Mouton, 1964; Rahim, 1983a, 2001;

Thomas, 1976; 1992; Jenssen & Van De Vliert, 1996). Ωστόσο η επιλογή του στυλ

διαχείρισης των συγκρούσεων εξαρτάται µεταξύ άλλων και από τους εξής

παράγοντες: την οργανωσιακή επικοινωνία, την αλληλεξάρτηση των στόχων και τις

ικανότητες συνεργασίας ατόµων και οµάδων (Polychroniou, 2005).

Οι πέντε αυτοί τρόποι διαπραγµάτευσης συγκρούσεων κατά τον Blake και

Mouton (1964), βασίζονται σε δυο διαστάσεις: α) το ενδιαφέρον για το αποτέλεσµα

(concern for production) και β) το ενδιαφέρον για τους ανθρώπους (concern for

people). Στη συνέχεια ο Thomas (1976) χρησιµοποιεί στο υπόδειγµά του κάποιες

άλλες παρόµοιες διαστάσεις: α) επιθυµία για ικανοποίηση προσωπικών ενδιαφε-

ρόντων και β) επιθυµία για ικανοποίηση ενδιαφερόντων τρίτων.

Βασιζόµενος στις µελέτες των Blake και Mouton (1964) και Thomas (1976), o

Rahim (1983) προτείνει ένα µοντέλο διαχείρισης συγκρούσεων στηριζόµενο επίσης

σε δυο βασικές διαστάσεις α) το ατοµικό ενδιαφέρον (concern for self) και β) το

ενδιαφέρον για τους άλλους (concern for others). Η πρώτη διάσταση του µοντέλου

διαχείρισης συγκρούσεων αναφέρεται στο βαθµό (υψηλός - χαµηλός) τον οποίο ένα

άτοµο επιδιώκει να ικανοποιήσει τους προσωπικούς του στόχους. Ενώ η δεύτερη

διάσταση αποδεικνύει το βαθµό (υψηλός – χαµηλός) στον οποίο ένα άτοµο

17

προσπαθεί να καλύψει τους στόχους που του έχουν τεθεί από άλλα άτοµα µε τα οποία

σχετίζεται. Οι δυο αυτές διαστάσεις περιγράφουν τα κίνητρα ενός ατόµου ή µιας

οµάδας κατά τη διάρκεια µιας σύγκρουσης (Rahim & Magner, 1995).

Πίνακας 1: Στυλ ∆ιοίκησης Συγκρούσεων ( Rahim & Magner, 1995)

ΣΤΥΛ

∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ

Ενδιαφέρον για τους

ατοµικούς στόχους

Ενδιαφέρον για στόχους

τρίτων

ΕΝΣΩΜΑΤΩΣΗ (integrating)

Υψηλός βαθµός

Υψηλός βαθµός

ΠΑΡΑΧΩΡΗΣΗ (obliging)

Χαµηλός βαθµός

Υψηλός βαθµός

ΕΠΙΒΟΛΗ (dominating)

Υψηλός βαθµός

Χαµηλός βαθµός

ΑΠΟΦΥΓΗ (avoiding)

Χαµηλός βαθµός

Χαµηλός βαθµός

ΣΥΜΒΙΒΑΣΜΟΣ (compromising)

Μεσαίος βαθµός

Μεσαίος βαθµός

Ο συνδυασµός αυτός των δυο διαστάσεων καταλήγει σε πέντε στυλ

διαχείρισης των συγκρούσεων:

α) ενσωµάτωση στόχων ( integrating): η χρησιµοποίηση της ενσωµάτωσης

για διαχείριση διαφωνιών µέσα στην επιχείρηση χαρακτηρίζεται από ανοικτή

επικοινωνία, συνεχή ροή πληροφοριών καθώς και εξέταση των διαφωνιών των δύο

µερών για να βρεθεί µια κοινά αποδεκτή λύση (Hocker & Wilmot, 1998). Το

συγκεκριµένο στυλ διαπραγµάτευσης συνδέεται µε υψηλό βαθµό αφοσίωσης των

ενδιαφεροµένων µερών ώστε η διαφωνία να διοικηθεί αποτελεσµατικά µέσω της

συνεργασίας τους.

Το στυλ της ενσωµάτωσης (integration) χαρακτηρίζεται από δυο

παραµέτρους: την αντιπαράθεση (confrontation) και την επίλυση προβληµάτων

(problem solving). Η αντιπαράθεση εσωκλείει ανοιχτή και άµεση επικοινωνία,

αµφίδροµη ροή πληροφόρησης, µελέτη εναλλακτικών λύσεων και εποικοδοµητική

ανάλυση διαφωνιών µε σκοπό την εύρεση λύσης που µεγιστοποιεί το κοινό όφελος.

18

Η ενσωµάτωση στόχων στο πλαίσιο της διαδικασίας επίλυσης προβληµάτων

συµβάλλει στη δηµιουργική επίλυση των τελευταίων (Rahim, Magner & Shapiro,

2000).

Γενικότερα η ενσωµάτωση στόχων κρίνεται ως το πλέον κατάλληλο για την

αποτελεσµατική εναρµόνιση διαδικασιών και ολοκλήρωση δραστηριοτήτων στο

πλαίσιο της επιχείρησης (Lawrence & Lorsch, 1967).

β) παραχώρηση (obliging): η συγκεκριµένη µέθοδος διαχείρισης

συγκρούσεων συνδέεται µε προσπάθεια µείωσης της έντασης των διαφωνιών και

ανάδειξης κοινών στοιχείων µε σκοπό την ικανοποίηση των ενδιαφερόντων του

άλλου µέρους (Rahim, 2000).

Η παραχώρηση ως στρατηγική µπορεί να χρησιµοποιηθεί αποτελεσµατικά

όταν ο ένας από τους δυο πρωταγωνιστές έχει τη θέληση να θυσιάσει κάτι δικό του ή

να υπακούσει στις απαιτήσεις του άλλου µέρους, µε την ελπίδα να πάρει κάτι σε

αντάλλαγµα όταν το χρειαστεί σε µεταγενέστερο όµως χρόνο. Παράλληλα ο

συγκεκριµένος τρόπος διαπραγµάτευσης θεωρείται κατάλληλος όταν ο

πρωταγωνιστής της σύγκρουσης δεν έχει ουσιαστική γνώση του θέµατος στο οποίο

έχει αναπτυχθεί διαφωνία ή όταν οι βάσεις δύναµης του σε σχέση µε τους άλλους

συµµετέχοντες στην σύγκρουση είναι περιορισµένες (Rahim, Magner & Shapiro,

2000).

γ) Επιβολή (dominating): η επιβολή χαρακτηρίζεται από υψηλό ενδιαφέρον

για ατοµικούς στόχους και χαµηλό ενδιαφέρον για στόχους τρίτων. Ένα άτοµο ή µια

οµάδα ατόµων που προσπαθούν να επιβάλλουν τους στόχους τους µε κάθε διαθέσιµο

τρόπο και χωρίς να υπολογίζουν το κόστος συχνά αγνοούν τις ανάγκες και τις

προσδοκίες του άλλου µέρους και προσανατολίζονται σε ένα στυλ διαπραγµάτευσης

κερδίζω - χάνω (Rahim, Magner. & Shapiro, 2000). Οι εντολές του προϊσταµένου

στους υφισταµένους του για θέµατα ρουτίνας ή εργασίες που απαιτούν γρήγορη

εκτέλεση είναι χαρακτηριστικό παράδειγµα χρησιµοποίησης της µεθόδου της

επιβολής απόψεων ενδοεπιχειρησιακά (Rahim, 2000).

δ) Αποφυγή (avoiding): η αποφυγή υποδηλώνει χαµηλό ενδιαφέρον τόσο για

ατοµικούς στόχους όσο και για στόχους τρίτων. Ο συγκεκριµένος τρόπος

διαπραγµάτευσης χρησιµοποιείται όταν το σηµείο στο οποίο εντοπίζεται διαφωνία

19

είναι µικρής σηµασίας ή όταν πρόκειται για θέµατα τακτικής ή ελιγµών σε σχέση µε

τους άλλους πρωταγωνιστές. Επίσης σε περίπτωση που ένας πρωταγωνιστής

αντιληφθεί ότι το κόστος µιας σύγκρουσης είναι µεγαλύτερο από το όφελος της

επίλυσης της, συνήθως αναδιπλώνεται και αποφεύγει τη διαπραγµάτευση (Rahim,

2000).

ε) Συµβιβασµός (compromising): η τακτική του συµβιβασµού από την

πλευρά ενός ατόµου ή µιας οµάδας χαρακτηρίζεται από µια ενδιάµεση στάση όσον

αφορά το ενδιαφέρον για προσωπικούς στόχους και το ενδιαφέρον για στόχους

τρίτων. Στον συµβιβασµό τα ενδιαφερόµενα µέρη χρησιµοποιούν συνήθως στυλ

διαπραγµάτευσης της µορφής «πάρε - δώσε» και προσπαθούν να «µοιράσουν τη

διαφορά», ώστε να φτάσουν αµοιβαία σε κοινά αποδεκτές αποφάσεις (Hocker &

Wilmot, 1998). Ο συµβιβασµός µεταξύ των ενδιαφερόµενων χρησιµοποιείται όταν οι

στόχοι των µερών που συγκρούονται αποκλείονται αµοιβαία ή όταν οι βασικοί

πρωταγωνιστές είναι το ίδιο ισχυροί (Rahim, 2000).

Γενικότερα ο συµβιβασµός ως στυλ διαπραγµάτευσης δεν θεωρείται

κατάλληλος στο πλαίσιο της επίλυσης πολύπλοκων προβληµάτων τα οποία απαιτούν

αποτελεσµατική εναρµόνιση στόχων των εµπλεκόµενων µερών ( Rahim, 2000).

20

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2Ο

2. ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ

2.1 ΓΕΝΙΚΑ ΠΕΡΙ ΤΗΣ ΕΝΝΟΙΑΣ ΤΗΣ «ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ»

Οι περισσότερες θεωρίες που σχετίζονται µε την «επικοινωνία» σήµερα είναι

βασισµένες σε έννοιες τόσο αρχαίες όσο η ίδια η γλώσσα και το κοινωνικοπολιτικό

σύστηµα της ζωής των ανθρώπων. Στην αρχαία Ελλάδα η «επικοινωνία» όπως

αναφέρεται στις µέρες µας, ήταν γνωστή ως «ρητορική», η χρησιµοποίηση δηλαδή

της γλώσσας για να πείσεις κάποιον που σε ακούει. Ο Αριστοτέλης ο οποίος έζησε

και διδάχθηκε από τον Πλάτωνα στην αρχαία Αθήνα από το 367-347 π.Χ. σχετίστηκε

άµεσα µε την τέχνη αυτή της ρητορείας και στο έργο του “The Art of Rhetoric”

µπορεί κανείς να δει τις ρίζες της σύγχρονης θεωρίας της επικοινωνίας.

Γενικότερα «επικοινωνία» σηµαίνει την ανταλλαγή των «εννοιών» µεταξύ των

ατόµων διαµέσου ενός κοινού συστήµατος «συµβόλων» (Taylor, 2005; DeVito,

2006). ∆ιαφορετικά ειπωµένο, οι σχέσεις µεταξύ των ατόµων περιλαµβάνουν την

ανταλλαγή «εννοιών» (Miller, 2005). Γίνεται αντιληπτό εποµένως πως οι ανθρώπινες

σχέσεις προϋποθέτουν «επικοινωνία». Το κοινό σύστηµα συµβόλων που

χρησιµοποιούν τα άτοµα για να επικοινωνήσουν µπορεί να αποτελείται από λεκτικά,

αριθµητικά, µουσικά σύµβολα κ.λπ. Η κατανόηση της έννοιας των συµβόλων από τα

άτοµα γίνεται µε την βοήθεια των πέντε αισθήσεων του ανθρώπου και κρίνεται

αποτελεσµατική είτε διατυπώνεται µε λεκτικό, είτε µε µη λεκτικό τρόπο.

Είναι γεγονός πως τα άτοµα αφιερώνουν πολύ σηµαντικό µέρος του χρόνου

τους στην επικοινωνία µέσω της αµοιβαίας ανταλλαγής ιδεών, σκέψεων,

συναισθηµάτων, πληροφοριών. Η επικοινωνιακή πολιτική των σύγχρονων

επιχειρήσεων συνδέεται µε τις διαδικασίες, µεθόδους, τρόπους και τα µέσα

επικοινωνίας που χρησιµοποιούνται ούτως ώστε να υπάρχει αποτελεσµατικότητα.

∆εν υπάρχει αµφιβολία πως η καλή επικοινωνία είναι ζωτικής σηµασίας για την

οργανωσιακή αποτελεσµατικότητα, καθώς έχει χαρακτηριστεί ως ένα από τα κλειδιά

της οργανωσιακής επάρκειας (Cheney, 2007; Hellriegel & Slocum, 2004).

Η ικανότητα των διοικητικών στελεχών να επικοινωνούν µε επιτυχία αποτελεί

συνεπώς βασική προϋπόθεση για την εύρυθµη λειτουργία και ενδυνάµωση των

21

επιχειρήσεων. Σηµαντικές λειτουργίες της επικοινωνίας εντός των οργανισµών

περιλαµβάνουν τον έλεγχο, την παρακίνηση, το συναίσθηµα και τη διάδοση της

πληροφορίας (Robbins & Judge, 2007). Αυτός ο ουσιαστικός ρόλος της

αποτελεσµατικής επικοινωνίας έχει φυσικά αντίκτυπο και στην σωστή διαχείριση των

συγκρούσεων, στην υιοθέτηση της κατάλληλης ηγετικής συµπεριφοράς και στην

λήψη ποιοτικών αποφάσεων για τις επιχειρήσεις.

2.1.1 Ορισµός της επικοινωνίας

Ο όρος «επικοινωνία» έχει µια ευρύτερη και µια στενότερη έννοια. Με τη

στενότερη του έννοια ο όρος επικοινωνία αναφέρεται σε µια διαδικασία

επικοινωνίας, δηλαδή στη µεταβίβαση µιας έννοιας (νοήµατος) από ένα πρόσωπο σε

ένα άλλο. Με την ευρύτερη του έννοια ο όρος επικοινωνία περιλαµβάνει το σύνολο

των διαδικασιών επικοινωνίας σε ορισµένο τόπο, χρόνο ή οργανισµό. Έτσι µιλάµε για

επικοινωνία ή συνηθέστερα για τις επικοινωνίες της επιχείρησης π.χ.

«επιχειρηµατική» ή καλύτερα «επιχειρησιακή επικοινωνία».

Στις επιχειρήσεις όταν µιλάµε για επιχειρησιακή επικοινωνία εννοούµε τις

σκόπιµες ή οργανωµένες ανταλλαγές ιδεών, γνωµών, πληροφοριών, οδηγιών κ.λπ.

µεταξύ των εργαζοµένων, προσωπικά ή απρόσωπα, µε τη χρησιµοποίηση συµβόλων

ή σηµάτων, ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι της επιχείρησης (Λούτας, 2002). Για να

γίνει όµως κατανοητός ο παραπάνω ορισµός της επιχειρησιακής επικοινωνίας είναι

σκόπιµο να αναλύσουµε και να ερµηνεύσουµε κάποιες λέξεις κλειδιά που τον

πλαισιώνουν:

Σκόπιµες: αυτό σηµαίνει πως η επικοινωνία πρέπει να αποβλέπει σε ένα προκαθο-

ρισµένο αντικειµενικό σκοπό για την επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων. Μπορεί

να έχει τυπική ή άτυπη µορφή, όχι όµως κοινωνική, εκτός κι αν συµπίπτει µε τους

στόχους της επιχείρησης.

Ανταλλαγές: δύο ή περισσότερα άτοµα συµµετέχουν στην επικοινωνία,

συµπεριλαµβανοµένων του αποστολέα και του αποδέκτη. Η επικοινωνία µπορεί

επίσης να θεωρηθεί ως µια διαδικασία ανταλλαγής πληροφοριών µέσω διάφορων

δίαυλων επικοινωνίας.

22

Ιδέες, γνώµες, πληροφορίες, οδηγίες κ.λπ.: τα άτοµα τα οποία αποτελούν µια

οργάνωση αναπτύσσουν µερικές βασικές δραστηριότητες µέσα σε αυτή. Μια από

αυτές τις κύριες δραστηριότητες είναι και αυτή της σκέψης που περιλαµβάνει την

ανάπτυξη εννοιών, πληροφοριών, οδηγιών, την χρησιµοποίηση της γλώσσας, την

επίλυση προβληµάτων και τη γέννηση ιδεών. Οι παραπάνω έννοιες αποτελούν το

περιεχόµενο του µηνύµατος, το οποίο ποικίλει ανάλογα µε τον σκοπό και την

περίπτωση για την οποία γίνεται η επικοινωνία.

Προσωπικά ή απρόσωπα: η επικοινωνία µπορεί να είναι προσωπική ή απρόσωπη. Η

προσωπική επικοινωνία είναι πλέον ανθρώπινη, ζωντανή, όπως και άµεση µέθοδος

επαφής (face to face communication). Η προσωπική επικοινωνία µέσα σε µια

επιχείρηση ή έναν οργανισµό γίνεται σε µικρές οµάδες από τον προϊστάµενο µε τα

µέλη τις οµάδας που άµεσα διοικεί ή και από ένα διευθυντικό στέλεχος προς όλα τα

µέλη της επιχείρησης ή του οργανισµού εφόσον ο αριθµός τους δεν ανέρχεται σε

εκατοντάδες και εφόσον διατίθενται οι κατάλληλοι χώροι και οι συνθήκες. Τα

παλαιότερα χρόνια η µορφή της επικοινωνίας ήταν κυρίως προσωπική αλλά στις

µέρες µας χρησιµοποιείται και η µαζική - απρόσωπη επικοινωνία η οποία δεν είναι

µορφή επικοινωνίας που δόθηκε από τη φύση. Σε αυτή περιλαµβάνονται και τα νέα

µέσα όπως τηλεόραση, τηλέφωνο, διαδίκτυο κ.α.

Σύµβολα ή σήµατα: Ο σχηµατισµός και η κωδικοποίηση των µηνυµάτων γίνεται µε

τη βοήθεια συµβόλων ή σηµάτων προκειµένου να υπάρξει επικοινωνία. Επίσης τα

µηνύµατα µπορεί να είναι µια σειρά λέξεων ή κινήσεων.

Επίτευξη των στόχων της επιχείρησης: κάθε επιχείρηση ή οργανισµός πρέπει να

προσδιορίζει µε σαφήνεια τους επιδιωκόµενους στόχους της προκειµένου να

λειτουργήσει µε επιτυχία στο µέλλον. Οι στόχοι αυτοί διακρίνονται σε στόχους

παραγωγής οι οποίοι θέτουν τα επίπεδα των δραστηριοτήτων της και στους στόχους

συντήρησης οι οποίοι αποβλέπουν στη συνέχεια των επιπέδων αυτών.

23

2.1.2 Η διαδικασία της επικοινωνίας

Η έννοια της «διαδικασίας της επικοινωνίας» συνεπάγεται ότι γεγονότα και

καταστάσεις κινούνται και αλλάζουν διαρκώς και συνεπώς ότι τα γεγονότα και οι

σχέσεις έχουν κάποια δυναµική. Μια δυναµική σχέση ή ένα δυναµικό γεγονός

περικλείει ενέργεια και δράση. Έτσι αυτό που αποκαλούµε ροή πληροφοριών σε έναν

οργανισµό είναι στην πραγµατικότητα µια δυναµική διαδικασία κατά την οποία τα

µηνύµατα δηµιουργούνται, διανέµονται κι ερµηνεύονται διαρκώς. Η διαδικασία της

επικοινωνίας είναι συνεχόµενη κι εξελισσόµενη γι’ αυτό και η οργανωσιακή

επικοινωνία δεν είναι κάτι που συµβαίνει και παύει να υφίσταται. Η επικοινωνία είναι

µια συνεχής διαδικασία.

Η διαδικασία της επικοινωνίας απαιτεί την ύπαρξη δυο τουλάχιστον

προσώπων, δηλαδή τον αποστολέα του µηνύµατος και τον αποδέκτη αυτού. Κατά την

διαδικασία της αµφίδροµης αυτής επικοινωνίας οι συµµετέχοντες στέλνουν και

λαµβάνουν µηνύµατα συγχρόνως (Kurland & Pelled, 2000). Η διαδικασία της

επικοινωνίας αρχίζει από τη στιγµή που ένας ποµπός ή πηγή (άτοµο - οµάδα) έχει την

επιθυµία να µεταβιβάσει µια πληροφορία, µια σκέψη κ.λπ. Στη συνέχεια ο ποµπός

κωδικοποιεί αυτό που θέλει να µεταβιβάσει, µε τη χρήση ενός κώδικα λέξεων,

συµβόλων, κινήσεων σχηµατίζοντας ένα µήνυµα. Με την βοήθεια καναλιών (ή

δικτύων) µεταβιβάζει το µήνυµα στο δέκτη. Ο δέκτης λαµβάνει το µήνυµα, το

αποκωδικοποιεί, το ερµηνεύει και τελικά γνωρίζει, αντιλαµβάνεται, κατανοεί,

αισθάνεται αυτό που ο ποµπός επιθυµεί να του µεταβιβάσει.

Η επικοινωνία εποµένως επιφέρει αποτελέσµατα καθώς µπορεί να επηρεάσει

τη γνώση, τη σκέψη, την ιδεολογία, τα αισθήµατα, την ενέργεια, τη συµπεριφορά

κ.λπ. του δέκτη. Τέλος ο ποµπός πληροφορείται για την τύχη του µηνύµατος µε τη

βοήθεια του µηχανισµού ελέγχου - ανατροφοδότησης (feed - back).

Τα βασικά εποµένως στοιχεία της διαδικασίας της επικοινωνίας είναι τα ακόλουθα:

Η πηγή (ποµπός)

Ο κώδικας του ποµπού (κωδικοποίηση)

Το µήνυµα

Τα κανάλια ή δίκτυα µεταβίβασης µηνυµάτων

24

Η σύλληψη (δέκτης)

Ο κώδικας του δέκτη (αποκωδικοποίηση)

Η κατανόηση του µηνύµατος ή αποτέλεσµα

Ο έλεγχος - ανατροφοδότηση (feedback)

Σχήµα 2-1. ∆ιαδικασία επικοινωνίας

ΑΠΟΚΡΙΣΗ

Πιο αναλυτικά:

Ποµπός : είναι η πηγή του µηνύµατος.

Κώδικας ή Κωδικοποίηση: Οτιδήποτε επιθυµεί να µεταβιβάσει ο ποµπός (πηγή) του

µηνύµατος πρέπει να το µετατρέψει σε νόηµα. Ο κώδικας επικοινωνίας αποτελείται

κυρίως από τη φωνή (τόνος, ένταση, χρώµα), τη γλώσσα ( το σύνολο των λέξεων), τα

σύµβολα, τις κινήσεις του σώµατος, την οπτική επαφή, τη στάση του σώµατος.

Κωδικοποίηση είναι η διαδικασία µε την οποία ο ποµπός µετατρέπει αυτό που θέλει

να µεταβιβάσει σε ένα νόηµα µε τη µορφή του µηνύµατος. Είναι µια διανοητική

διαδικασία.

Μήνυµα : είναι το αποτέλεσµα της προηγούµενης διανοητικής διαδικασίας, της

κωδικοποίησης. Το µήνυµα είναι η φυσική έκφραση ή αναπαράσταση του νοήµατος.

Αποτελείται από γραπτές ή προφορικές λέξεις, κινήσεις ή στάσεις σώµατος, γραφικές

ΑΠΟΣΤΟΛΕΑΣ Η΄

ΠΗΓΗ

ΚΩ∆ΙΚΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΝΑΛΙ Η΄ΜΕΣΟΝ

ΑΠΟΚΩ∆ΙΚ/ΣΗ ∆ΕΚΤΗΣ

ΕΠΑΝΑΠΛ/ΡΗΣΗ FEED - BACK

25

παραστάσεις και σύµβολα που µπορεί να είναι αντικείµενα, χρώµατα, ήχοι, χρώµα -

ένταση φωνής κ.λπ.

Κανάλια µεταβίβασης : πρόκειται για τα µέσα µε τα οποία το µήνυµα µεταφέρεται

στο δέκτη, όπως η φωνή τα αντικείµενα, τα µέσα τηλεπικοινωνιών, γραπτά κείµενα ή

διαπροσωπική επαφή.

Σύλληψη του δέκτη : ο δέκτης µε τις αισθήσεις του, κατά κύριο λόγο την ακοή και

την όραση και κατά δεύτερο µε τις υπόλοιπες, συλλαµβάνει το µήνυµα που ο ποµπός

αποστέλλει.

Κώδικας του δέκτη - αποκωδικοποίηση : ο δέκτης µε το δικό του κώδικα και µέσω

διανοητικής διεργασίας αποκωδικοποιεί το µήνυµα, το µετατρέπει δηλαδή σε νόηµα,

δίνοντας σηµασία στα κωδικοποιηµένα στοιχεία του µηνύµατος.

Κατανόηση του µηνύµατος - αποτέλεσµα : ο δέκτης µετά την αποκωδικοποίηση του

µηνύµατος πληροφορείται, κατανοεί, αισθάνεται, αλλάζει ιδέες, γνωρίζει κ.λπ. που

είναι βέβαια το αποτέλεσµα της επικοινωνίας.

Έλεγχος – Feedback : Τέλος το αποτέλεσµα που έχει επιφέρει το µήνυµα στο δέκτη

µε την επανάληψη της διαδικασίας, µεταφέρεται στο ποµπό, µε το µηχανισµό

ελέγχου – επαναπληροφόρησης (feedback) και ολοκληρώνεται η διαδικασία, η οποία

επαναλαµβάνεται όσο διαρκεί η επικοινωνία.

Για να υλοποιηθούν εποµένως αποτελεσµατικά οι στόχοι της επιχείρησης ή

ενός οργανισµού απαιτείται ένα αποτελεσµατικό σύστηµα επικοινωνίας. Ο

συντονισµός, η συνεργασία και το ευνοϊκό κοινωνικό κλίµα προϋποθέτουν την

αµφίδροµη ροή πληροφοριών από τα ανώτερα προς τα κατώτερα κλιµάκια της

διοικητικής ιεραρχίας και αντίστροφα. Για να είναι αποτελεσµατική αυτή η ροή

πληροφοριών απαιτούνται οι κατάλληλες διαδικασίες επικοινωνίας και δοµές, καθώς

επίσης και τα κατάλληλα δίκτυα πληροφοριών.

26

2.1.3 Σκοποί της επικοινωνίας

Σύµφωνα µε τους περισσότερους επιστήµονες του µάνατζµεντ κύριος στόχος

της επικοινωνίας, µε την ευρύτερή της έννοια, είναι ο συντονισµός των

δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Τα διοικητικά στελέχη βασίζονται στην

επιχειρησιακή επικοινωνία προκειµένου να επιτύχουν τη συγκέντρωση πληροφοριών,

τη λήψη αποφάσεων ακόµη και τον έλεγχο των αναµενόµενων αποτελεσµάτων.

Επιπλέον, η επιχειρησιακή επικοινωνία αποτελεί ένα σηµαντικό εργαλείο διοίκησης

καθώς τα στελέχη κατορθώνουν να πείσουν, να παρακινήσουν και να πράξουν αυτά

τα οποία οι ίδιοι επιθυµούν (Mumby, 1994; Mumby & Stohl, 1996; Cushman, 2000).

Εποµένως τα διοικητικά στελέχη προκειµένου να επικοινωνήσουν

αποτελεσµατικά µέσα σε µια επιχείρηση αναλαµβάνουν:

Την εισροή και συγκέντρωση πληροφοριών από το εσωτερικό και εξωτερικό

περιβάλλον για την ορθή λήψη των αποφάσεων και την εφαρµογή του

κατάλληλου διοικητικού ελέγχου.

Την άσκηση επιρροής στους εργαζοµένους µε τέτοιο τρόπο που να πείθονται

και να παρακινούνται όλα τα µέλη να ενεργήσουν προς µια κατεύθυνση

υλοποίησης των επιδιωκόµενων στόχων της επιχείρησης.

Όσο γρηγορότερα αλλάζει το επιχειρηµατικό περιβάλλον, τόσο µεγαλύτερη

είναι η ανάγκη για πληροφόρηση. Όταν υπάρχει υψηλός βαθµός αβεβαιότητας είναι

σκόπιµο να υπάρχουν νέες πληροφορίες που θα δηµιουργήσουν το αίσθηµα

µεγαλύτερης ασφάλειας και θα µπορούν οι εργαζόµενοι να λειτουργήσουν πιο

αποτελεσµατικά.

Με την κατάλληλη επιχειρησιακή επικοινωνία τα στελέχη της επιχείρησης

επηρεάζουν και επιδρούν επί της συµπεριφοράς και της στάσης των εργαζοµένων,

ατόµων ή οµάδων ατόµων, προσωπικά ή απρόσωπα, άµεσα ή έµµεσα, εσωτερικά ή

εξωτερικά. Η επίδραση αυτή ερµηνεύεται και ως υποκίνηση ή έλεγχος της

συµπεριφοράς των ατόµων προς µια καθορισµένη κατεύθυνση.

27

Σύµφωνα µε τον Stanton (1986), για τη διεκπεραίωση των επιχειρησιακών

λειτουργιών χρησιµοποιείται η επιχειρησιακή επικοινωνία και η σωστή διαχείριση

πληροφοριών.

Οι επιχειρησιακές λειτουργίες αναφέρονται στον προγραµµατισµό, την

οργάνωση, τη διεύθυνση, το συντονισµό και τον έλεγχο. Ο προγραµµατισµός

σχετίζεται µε την απόκτηση και αξιοποίηση των πληροφοριών µε τέτοιο τρόπο που

να επιτυγχάνονται οι στόχοι της επιχείρησης. Η οργάνωση αποτελεί τον απαραίτητο

σχεδιασµό των διαδικασιών βάσει των οποίων καθορίζονται και συνδυάζονται οι

πόροι της επιχείρησης για την επίτευξη του καλύτερου δυνατού αποτελέσµατος.

Επίσης η διεύθυνση θέτει σε λειτουργία την οργάνωση των ατόµων, των διαδικασιών

και των υλικών, ενώ ο συντονισµός διευκολύνει στην εναρµόνιση όλων των

λειτουργιών της επιχείρησης. Τέλος ο έλεγχος ανήκει στο τελευταίο στάδιο της

διαδικασίας και ο ρόλος του είναι πολύ σηµαντικός καθώς ενηµερώνει τη διοίκηση µε

τη βοήθεια της αναπληροφόρησης για τυχόν αποκλίσεις από τους αρχικούς στόχους

και τα επιδιωκόµενα αποτελέσµατα της επιχείρησης.

Σχήµα 2.2. Χρησιµοποίηση της επιχειρησιακής επικοινωνίας και των πληροφοριών

(Πηγή : Stanton, 1986)

ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ ΠΗΓΕΣ

ΕΞΩΤΕΡΙΚΕΣ ΠΗΓΕΣ

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΜΕ ΣΚΟΠΟ

ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ:

Προγραµµατισµού Οργάνωσης ∆ιεύθυνσης Συντονισµού Ελέγχου

ΕΠΙ∆ΡΑΣΗ:

Πείθοντας Υποκινώντας Ελέγχοντας

28

2.2 ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ

2.2.1 Είδη επικοινωνίας

Αν και οι περισσότερες διαδικασίες επικοινωνίας προέρχονται από έναν ή

περισσότερους συγκεκριµένους σκοπούς υπάρχουν και ορισµένες περιπτώσεις κατά

τις οποίες η επικοινωνία εκδηλώνεται αυθόρµητα. Αυτό το είδος της επικοινωνίας το

αποκαλούµε ασυναίσθητη ή ασυνείδητη επικοινωνία και δε συµπίπτει µε την µη εκ

προθέσεως επικοινωνία. Η µη εκ προθέσεως επικοινωνία νοείται η µεταβίβαση ή η

κατανόηση από τον αποδέκτη (παραλήπτη) µιας έννοιας (νοήµατος) την οποία o

αποστολέας δεν είχε την πρόθεση να την µεταβιβάσει (Thayer, Lee, 1968). Εντούτοις

δεν θα πρέπει η µη εκ προθέσεως επικοινωνία να θεωρείται σαν ένα ιδιαίτερο είδος

επικοινωνίας, αλλά µάλλον σαν µια αποτυχηµένη προσπάθεια επικοινωνίας, άσχετα

από το αν το λάθος βρίσκεται στην πλευρά του αποστολέα ή του παραλήπτη. Με

άλλα λόγια η «µη εκ προθέσεως επικοινωνία» δεν είναι ένα ιδιαίτερο είδος

επικοινωνίας, αλλά µια επικοινωνία κακής ποιότητας.

Εκτός από την ασυναίσθητη (ασυνείδητη) επικοινωνία η οποία δεν έχει

κανένα συγκεκριµένο σκοπό, κάθε άλλο είδος επικοινωνίας έχει συγκεκριµένο σκοπό

και νόηµα στη διαδικασία της επικοινωνίας. Με βάση αυτό το σκοπό τα είδη

επικοινωνίας διακρίνονται σε:

Επικοινωνία πληροφόρησης: αυτό το είδος επικοινωνίας στοχεύει στην

πληροφόρηση του παραλήπτη µέσω της µεταβίβασης στοιχείων. Πρόθεση του

αποστολέα είναι να βοηθήσει τον παραλήπτη διαθέτοντας γνώσεις και

πληροφορίες χρήσιµες για την επιτυχή διεκπεραίωση των καθηκόντων του

παραλήπτη.

Επικοινωνία παρακίνησης: αυτό το είδος επικοινωνίας έχει ως πρωταρχικό

σκοπό την δραστηριοποίηση του παραλήπτη του µηνύµατος προς µια

ορισµένη κατεύθυνση. Αυτό το είδος επικοινωνίας διακρίνεται σε α)

επικοινωνία εντολών και σε β) επικοινωνία πειθούς. Η επικοινωνία εντολών

αναφέρεται σε εντολές, διαταγές, οδηγίες, υποδείξεις, κατευθύνσεις οι οποίες

περιορίζουν µε βάση προδιαγεγραµµένους κανόνες την ελευθερία ενεργειών

και αποφάσεων των υφισταµένων, καθώς είναι υποχρεωτικές από τον

παραλήπτη. Η επικοινωνία πειθούς αντιθέτως στοχεύει στην δραστηριοποίηση

29

του παραλήπτη όχι µε τη βοήθεια εξαναγκαστικών εντολών και διαταγών,

αλλά µε τη συνέργεια της πειθούς και της συµφωνίας. Η επικοινωνία της

πειθούς συνήθως παίρνει τη µορφή παράκλησης, πρότασης ή συµβουλής και

αφήνει πολλά περιθώρια συζήτησης και ανταλλαγής απόψεων στον

παραλήπτη.

Συνενωτική επικοινωνία: αυτό το είδος επικοινωνίας έχει ως κύριο στόχο την

βελτίωση των σχέσεων επικοινωνίας επιδιώκοντας την αρµονία, τη συνοχή

και δηµιουργία ενός καλού κλίµατος. Με αυτό το είδος επικοινωνίας

αναπτύσσεται µια ατµόσφαιρα αµοιβαίας κατανόησης κι εµπιστοσύνης,

αποδοχής ποικίλων απόψεων και γενικότερα καλύτερης γνώσης των άλλων

ανθρώπων.

Επικοινωνία αποφάσεων: αυτό το είδος επικοινωνίας αναφέρεται στο

γεγονός ότι ένας συγκεκριµένος αριθµός θέσεων εργασίας ή προσώπων πρέπει

να καταλήξουν οµόφωνα σε µια απόφαση. Η επικοινωνία αυτή αποτελείται

από επιχειρήµατα και συλλογισµούς µε τα οποία οι αποφασίζοντες πρέπει να

καταλήξουν στην κατά το δυνατόν βέλτιστη λύση.

2.2.2 Μορφές επικοινωνίας

Μια πρώτη κατηγοριοποίηση της επικοινωνίας είναι η άµεση και έµµεση οδός

ανταλλαγής πληροφοριών που ακολουθείται στο εργασιακό περιβάλλον. Άµεση

επικοινωνία υπάρχει όταν δεν θίγονται άλλες ενδιάµεσες διοικητικές θέσεις. Στην

άµεση επικοινωνία πρέπει να σταθµιστεί το χαµηλό κόστος και η ευελιξία µε τον

κίνδυνο ελλιπούς επίβλεψης των υφισταµένων από κάποια άτοµα ανώτερης

ιεραρχικής κλίµακας. Ενώ έµµεση επικοινωνία εννοείται όταν η επικοινωνία µεταξύ

δυο θέσεων γίνεται µε τέτοιο τρόπο ώστε να διατρέχει δια µέσου µιας τρίτης

τουλάχιστον θέσης (προϊστάµενη διοικητική θέση). Επιπλέον κατά την επικοινωνία

τηρείται η ιεραρχία, χωρίς χάσµατα και η κλίµακα των διοικητικών στελεχών. Η

πλήρης όµως έµµεση επικοινωνία χαρακτηρίζεται από ανελαστικότητα και

δυσλειτουργία και για αυτό το λόγο θεωρείται ακριβής και περιεκτική.

30

Μια άλλη σηµαντική µορφή κατηγοριοποίησης της επικοινωνίας αφορά την

τυπική και άτυπη µορφή επικοινωνίας. Η τυπική επικοινωνία εξυπηρετεί την τυπική

δοµή της οργάνωσης εφόσον διευκολύνει τις επιχειρησιακές λειτουργίες, τις

δραστηριότητες και τις διαπροσωπικές επαφές. Παραδείγµατα τυπικής επικοινωνίας

θεωρούνται τα οργανογράµµατα των επιχειρήσεων, οι εντολές, η ανταλλαγή

εγγράφων κ.λπ. Η πλέον συνήθης και τυπική µορφή επικοινωνίας στις επιχειρήσεις

είναι η «από άνω προς τα κάτω» επικοινωνία που περιλαµβάνει κάθε µήνυµα που

αποστέλλεται από την ανώτερη διοίκηση στους υφισταµένους. Σε αντίθεση µε την

τυπική, η άτυπη επικοινωνία δεν καθορίζεται από κανονισµούς και δεν

αναπτύσσεται συστηµατικά ή προγραµµατισµένα. Με άλλα λόγια πρόκειται για ροή

πληροφοριών µεταξύ των ατόµων που δεν ακολουθούν τις δοµές και τις διαδικασίες

που επίσηµα αναγνωρίζονται, όπως για παράδειγµα οι φήµες µέσα σε µια επιχείρηση.

Οι αρνητικές συνέπειες της άτυπης επικοινωνίας σχετίζονται µε:

Την διάδοση ανακριβών πληροφοριών που οδηγούν σε αποπροσανατολισµό

και παρεµποδίζουν το έργο της αποτελεσµατικής καθοδήγησης και του σωστού

ελέγχου.

Την αλλοίωση των µηνυµάτων της τυπικής- επίσηµης επικοινωνίας.

Τα πλεονεκτήµατα της άτυπης επικοινωνίας είναι πως έχει χαµηλό κόστος, είναι

ταχύτερη από την τυπική µορφή επικοινωνίας και η κατανόηση των µηνυµάτων

θεωρείται πολλές φορές ως και η πιο σωστή.

Ανάλογα µε τον τρόπο που µεταφέρεται το µήνυµα από τον ποµπό στον δέκτη

η επικοινωνία αποκτά συγκεκριµένη µορφή. Τα εµπιστευτικά θέµατα µιας

επιχείρησης συνήθως συζητούνται προφορικά, πρόσωπο µε πρόσωπο ή υποβάλλονται

σε γραπτή µορφή µε την ένδειξη εµπιστευτικό, απόρρητο ή προσωπικό. Οι µορφές

επικοινωνίας διακρίνονται σε:

Μη λεκτική: η οποία περιλαµβάνει τη στάση του σώµατος, τις κινήσεις µε τα

µάτια ή τα χέρια, τις εκφράσεις του προσώπου κ.λπ.

Προφορική µορφή: είναι αυτή κατά την οποία αναπτύσσεται διάλογος ή

συζήτηση µεταξύ του ποµπού (πηγή) και του δέκτη του µηνύµατος. Για

31

παράδειγµα προφορική µορφή επικοινωνίας θεωρείται η συνέντευξη, οι διαλέξεις,

οι οµιλίες κ.λπ.

Γραπτή µορφή: αποτελεί την έντυπη µορφή επικοινωνίας µε την οποία

µεταφέρεται το µήνυµα από τον ποµπό (πηγή) του µηνύµατος στον δέκτη. Οι

επιστολές, οι αναφορές, τα ενηµερωτικά σηµειώµατα αποτελούν χαρακτηριστικά

παραδείγµατα γραπτής µορφής επικοινωνίας.

Οπτική µορφή: επικοινωνίας µπορούν να θεωρηθούν οι εικόνες, τα χρώµατα,

τα σύµβολα, οι διαφάνειες κ.λπ.

Ακουστική µορφή: το µήνυµα µεταφέρεται στον αποδέκτη µόνο δια της

αίσθησης της ακοής. Πολύ συχνό παράδειγµα ακουστικής µορφής επικοινωνίας

στις επιχειρήσεις θεωρείται το τηλέφωνο που µεσολαβεί µόνο ο ήχος.

Οπτικοακουστική µορφή: η οποία συνδυάζει εξίσου την οπτική και την

ακουστική µορφή επικοινωνίας.

Ηλεκτρονική µορφή: η οποία αναφέρεται στην χρησιµοποίηση των

ηλεκτρονικών µέσων επικοινωνίας. Η συνεχώς αυξανόµενη χρήση των

ηλεκτρονικών υπολογιστών από τα άτοµα και τις επιχειρήσεις, καθώς επίσης και

οι σύγχρονες τηλεπικοινωνίες δηµιουργούν αλλαγές όχι µόνο στον τρόπο και στα

µέσα επικοινωνίας, αλλά και στον τρόπο ζωής και άσκησης της επιχειρηµατικής

και εµπορικής δραστηριότητας (Bulkeley, 1992). Η ηλεκτρονική επικοινωνία

θεωρείται ως η πιο σύγχρονη και αποτελεσµατική µορφή επικοινωνίας κυρίως

λόγω της ταχείας υλοποίησης των σκοπών της επιχειρησιακής επικοινωνίας.

2.2.3 Ροή της επικοινωνίας

Το µεγαλύτερο πρόβληµα που αντιµετωπίζουν οι µεγάλες οργανώσεις σήµερα

φαίνεται να µην απασχολεί τις επιχειρήσεις µικρού µεγέθους. Το πρόβληµα αυτό

σχετίζεται µε την έλλειψη πρόσβασης των υφισταµένων στη διοίκηση. Η «από κάτω

προς τα επάνω» επικοινωνία είναι ελλιπής και τα ανώτερα διοικητικά στελέχη

αποµονώνονται µε φυσικό ή συναισθηµατικό τρόπο από τα υπόλοιπα µέλη,

λειτουργώντας εις βάρος της αποτελεσµατικής επιχειρησιακής επικοινωνίας. Η

32

αποτελεσµατική επικοινωνία µε τους υφισταµένους, η οποία αποτελεί τη βάση για

κάθε εσωτερική προσπάθεια επικοινωνίας, πρέπει να αρχίζει από την καθηµερινή

αλληλεπίδραση των υφισταµένων µε την διοίκηση. Μια τέτοια αλληλόδραση

θεωρείται αναπόσπαστο κοµµάτι του µάνατζµεντ και θα πρέπει να υπολογίζεται όχι

ως πρόσθετη επιβάρυνση, αλλά ως µια φυσική διαδικασία προς ισάξια µέλη.

∆ίνοντας στους υφισταµένους τους την εκτίµηση και το σεβασµό που τους αξίζει και

ακούγοντας ή αλληλεπιδρώντας µαζί τους συχνά, τα διοικητικά στελέχη

αναπτύσσουν τη βάση για ένα αποτελεσµατικό πρόγραµµα εσωτερικής επικοινωνίας

(Argenti, 1998).

Εποµένως µια σύγχρονη οργάνωση για να εδραιωθεί και να λειτουργήσει

σωστά πρέπει να διακρίνεται από µια «τρισδιάστατη» µορφή επικοινωνίας. Η

ανταλλαγή πληροφοριών και µηνυµάτων µέσα σε µια επιχείρηση πρέπει να γίνεται µε

καθοδική, ανοδική και οριζόντια κατεύθυνση.

Σύµφωνα µε τον Katz και Kahn (1978), η καθοδική ροή επικοινωνίας

διακρίνεται σε πέντε τύπους που αφορούν:

τις οδηγίες που διευκρινίζουν το τι πρέπει να γίνει και πως θα γίνει.

τη λογική του απαιτούµενου έργου, δηλαδή πως αυτό συνδέεται µε την όλη

λειτουργία της οργάνωσης.

τις διαδικασίες που αναφέρονται σε κανόνες, πρακτικές, µεθόδους εκτέλεσης

του έργου, τα πλεονεκτήµατα και τα µειονεκτήµατα αυτών.

τον έλεγχο και την ανατροφοδότηση που αναφέρεται στη µέχρι τώρα επίδοση

του ατόµου ή της οµάδας.

την ιδεολογική ενηµέρωση που αναφέρεται στο αίσθηµα στόχου ή σκοπού.

Η κάθετη εκ των «άνω προς τα κάτω» επικοινωνία ακολουθεί συνήθως

κλιµακωτή διαδροµή, δηλαδή η ροή της πληροφόρησης ξεκινά από την ανώτερη

βαθµίδα ιεραρχικής κλίµακας µιας επιχείρησης και καταλήγει στην κατώτερη.

Τα µέσα που χρησιµοποιούνται συνήθως στην καθοδική µορφή επικοινωνίας

είναι γραπτές οδηγίες, προφορικές εντολές, επεξηγήσεις µε στόχο την εκτέλεση των

33

εργασιών, παρατηρήσεις κ.λπ. από τα ανώτερα προς τα κατώτερα διοικητικά στελέχη.

Η κάθετη µορφή επικοινωνίας είναι συνήθως και η πιο τυπική καθώς οι υφιστάµενοι

δεν έχουν τη δυνατότητα να στείλουν µηνύµατα σχετικά µε τα προβλήµατα που

αντιµετωπίζουν στην εργασία τους, τις προσωπικές τους ανάγκες, τα παράπονά τους

ή ακόµη και να εκφράσουν τις νέες τους ιδέες. Κάθε υφιστάµενος πρέπει να έχει στη

διάθεσή του περισσότερες πληροφορίες και όχι µόνο υπό την µορφή απλών εντολών

εκτέλεσης προκειµένου να λειτουργήσει µε σύνεση και άνεση. Με αυτόν τον τρόπο

δηµιουργούνται δικαιώµατα των υφισταµένων για επιπλέον πληροφόρηση από τα

ανώτερα διοικητικά στελέχη, καθώς και υποχρεώσεις για παροχή των απαιτούµενων

πληροφοριών από «επάνω προς τα κάτω».

Το σηµαντικότερο µειονέκτηµα που αντιµετωπίζει η καθοδική επικοινωνία

είναι η αλλοίωση ή ακόµη και η απώλεια του µηνύµατος. Λόγω της µεγάλης

απόστασης µεταξύ της ανώτερης και της κατώτερης διοίκησης και των πολλών

διοικητικών επιπέδων που παρεµβάλλονται κατά την αποστολή ενός µηνύµατος,

παρατηρείται πολύ συχνά αλλοίωση της αρχικής πληροφορίας έως και 25%. Αυτός ο

κίνδυνος απώλειας ή υψηλής αλλοίωσης του µηνύµατος εξαναγκάζει την ηγεσία να

εστιάζει περισσότερο στην αυστηρή αναµετάδοση του µηνύµατος δηµιουργώντας ένα

αυταρχικό κλίµα µε πολλά προβλήµατα άσκησης του κατάλληλου διοικητικού

ελέγχου. Το γεγονός αυτό δηµιουργεί κατά συνέπεια εµπόδια κατά την διαδικασία

της αµφίδροµης ανταλλαγής απόψεων (Katz & Kahn, 1978).

Η ανοδική ροή επικοινωνίας θεωρείται η κάθετη µορφή επικοινωνίας εκ των

«κάτω προς τα άνω» και κατευθύνεται από τα κατώτερα κλιµάκια προς τα ανώτερα

κλιµάκια διοίκησης. Αυτή η ροή της πληροφορίας είναι ιδιαίτερα σηµαντική καθώς

συµπληρώνει την καθοδική (από τα «άνω προς τα κάτω») επικοινωνία. Η ανοδική

επικοινωνία παρέχει τη δυνατότητα στους υφισταµένους να µεταβιβάσουν αυτά που

θέλουν και να νιώθουν ικανοποίηση, ενώ και οι προϊστάµενοι κατορθώνουν µε αυτόν

τον τρόπο να ελέγξουν καλύτερα τα µηνύµατα που αποστέλλουν. Η από «κάτω προς

τα άνω» επικοινωνία έχει µε άλλα λόγια ως στόχο την ενηµέρωση και την παροχή

προτάσεων από τους υφισταµένους για βελτίωση της εκτέλεσης των εργασιών, την

πρόοδο των εργασιών, επίτευξη των σκοπών, αιτήµατα για εποπτεία, προσωπικά

ζητήµατα, παράπονα, σχόλια πελατών κ.λπ.

34

Αυτό που θα πρέπει να τονιστεί στο σηµείο αυτό είναι πως παρά τα θετικά

αποτελέσµατα της ανάδρασης που προκαλεί η ανοδική ροή της πληροφορίας,

χρειάζεται προσοχή στη µετάδοση του µηνύµατος από τα κατώτερα προς τα ανώτερα

κλιµάκια διοίκησης. Οι πληροφορίες που παρέχονται θα πρέπει να είναι αξιόπιστες,

να ανταποκρίνονται στα συµβάντα και όχι σε προσωπικές εκδοχές. Για το λόγο αυτό

είναι σηµαντικό να µην διαρρέουν πληροφορίες από το φίλτρο της κατώτερης θέσης.

Εκτός από την ανάπτυξη της κάθετης µορφής επικοινωνίας (ανοδική και

καθοδική), µια επιχείρηση για να λειτουργήσει αποτελεσµατικά και συντονισµένα

απαιτείται η ανάπτυξη της οριζόντιας ροής πληροφοριών. Η οριζόντια επικοινωνία

αναπτύσσεται ουσιαστικά µεταξύ συναδέλφων του ίδιου ιεραρχικού επιπέδου στα

διαφορετικά τµήµατα µέσα στην επιχείρηση. Αφορά δηλαδή την ανταλλαγή

πληροφοριών και γνώσεων µε στόχο το συντονισµό των εργασιών, την επίλυση

προβληµάτων και διαφορών, δηµιουργώντας κατά αυτόν τον τρόπο ένα αίσθηµα

ασφάλειας στα µέλη της οργάνωσης.

Πέρα όµως από την ενηµέρωση, η οριζόντια επικοινωνία αποβλέπει στον

συντονισµό των επιχειρησιακών δραστηριοτήτων µεταξύ των διαφορετικών

τµηµάτων. Τις περισσότερες φορές θεωρείται ως άτυπη µορφή επικοινωνίας και

γίνεται µε συζητήσεις, συνδιαλέξεις ή ανταλλαγή σύντοµων σηµειωµάτων. Συχνά

όµως παρατηρείται πως η επικοινωνία µεταξύ των τµηµάτων ή υποτµηµάτων µιας

επιχείρησης να προσκρούει σε στεγανά που δηµιουργούνται µεταξύ τους και τελικά η

ανταλλαγή πληροφοριών να εκτελείται µόνο µέσω των προϊσταµένων του κάθε

τµήµατος. Αυτό το κλίµα ανταγωνισµού και µυστικότητας που καλλιεργείται µεταξύ

τους έχει αρνητικές συνέπειες στην συνεργασία, στο συντονισµό και στην ανάπτυξη

ενός ευνοϊκού κοινωνικού κλίµατος. Είναι σκόπιµο εποµένως να εξαλειφθούν οι

φραγµοί που υψώνονται µεταξύ της διατµηµατικής πληροφόρησης και να

δηµιουργηθούν οι κατάλληλες συνθήκες ανάπτυξης µιας αµιγούς, ισχυρής και

αποτελεσµατικής επικοινωνίας των επιχειρήσεων.

2.2.4 Εµπόδια στην αποτελεσµατικότητα της επικοινωνίας

Κύριος στόχος ενός αποτελεσµατικού µέλους της επιχειρησιακής επικοινωνίας

πρέπει να είναι ο απόλυτος έλεγχος της φυσικής ροής της πληροφορίας. Για την

35

επίτευξη αυτού του στόχου απαιτείται η µείωση ή η εξάλειψη των εµποδίων που

παρεµβάλλονται µεταξύ αποστολέα και παραλήπτη. Τα εµπόδια αυτά της

επικοινωνίας χαρακτηρίζονται και ως παράσιτα ή θόρυβος και θα πρέπει να

αντιµετωπίζονται µε προσοχή στο σύνολό τους. Προς αυτήν την κατεύθυνση τα µέλη

της οργανωσιακής επικοινωνίας θα πρέπει να επιδιώκουν την επίτευξη της ακρίβειας

και της οµαλής ροής της πληροφορίας. Τα εµπόδια της επικοινωνίας

κατηγοριοποιούνται ανάλογα µε τα αίτια που τα προκαλούν και διακρίνονται σε

φυσιολογικά, ψυχοσυγκινησιακά και περιβαλλοντολογικά. Τα πιο σηµαντικά εµπόδια

που αναφέρονται στον ποµπό, τον δέκτη και το περιβάλλον είναι τα ακόλουθα:

Ασαφείς στόχοι: κύριος στόχος της διαδικασίας της επικοινωνίας είναι η

επιθυµία του ποµπού να επικοινωνήσει µε το δέκτη για να επιτύχει τα

επιθυµητά αποτελέσµατα. Όταν ο στόχος όµως αυτός της επικοινωνίας δεν

είναι σαφής και συγκεκριµένος είναι λογικό η επικοινωνία να µην καθίσταται

αποτελεσµατική και ουσιαστική. Εποµένως η σαφήνεια των στόχων τόσο σε

ατοµικό όσο και σε οργανωσιακό επίπεδο πρέπει να είναι επαρκώς

καθορισµένη για να αποφεύγονται τυχόν παρερµηνείες και εµπόδια στην

επικοινωνία.

Μη σωστά µηνύµατα: πολλές φορές ο ποµπός δεν κατορθώνει να

διαµορφώσει ή να µεταβιβάσει στον αποδέκτη αυτό που πραγµατικά επιθυµεί.

Συνήθως τα προβλήµατα που παρουσιάζονται στα µηνύµατα είναι η ασάφεια,

η ανακρίβεια, η έλλειψη πληρότητας, περιεκτικότητας, συντοµίας ή

ορθότητας. Την ευθύνη βέβαια για αυτό το εµπόδιο επικοινωνίας φέρει ο

ποµπός και µόνο του µηνύµατος.

Έλλειψη αξιοπιστίας: η αναξιοπιστία του ποµπού σε ότι αφορά τις γνώσεις,

τις πληροφορίες ή ακόµη και την κρίση που διαθέτει δηµιουργεί πολλές φορές

προβλήµατα στον δέκτη που δυσκολεύεται να αποδεχτεί, να πιστέψει και να

κατανοήσει τα µηνύµατα που λαµβάνει.

Φόβος της επικοινωνίας: ένα σηµαντικό ακόµη εµπόδιο επικοινωνίας µεταξύ

προϊσταµένων και υφισταµένων είναι ο φόβος των πρώτων να

επικοινωνήσουν µε τα κατώτερα ιεραρχικά επίπεδα. Οι προϊστάµενοι

φοβούνται πρώτον: ότι οι υφιστάµενοι θα χρησιµοποιήσουν τις πληροφορίες

36

προκειµένου να ισχυροποιήσουν τη θέση τους. ∆εύτερον: ότι η διάθεση

πληροφοριών στους υφισταµένους θα αυξήσει την τάση για διεκδίκηση

περισσότερων πληροφοριών. Τρίτον: οι προϊστάµενοι φοβούνται στην ιδέα

πιθανής διαρροής πληροφοριών από τους υφιστάµενους προς άλλους

ανταγωνιστές ή µη επιθυµητούς αποδέκτες.

Κακή επιλογή του χρόνου και του χώρου: η κακή επιλογή του χρόνου και του

χώρου της επικοινωνίας από τον ποµπό µειώνει σηµαντικά την

αποτελεσµατικότητά της.

Κακή επιλογή τρόπου και µέσου: οι κακές επιλογές του ποµπού σε σχέση µε

τον τρόπο (γραπτή, προφορική, οπτική) και τα µέσα (λόγος, τόνος, τηλέφωνο,

σώµα κ.λπ.) που χρησιµοποιεί δηµιουργεί εµπόδια στην επικοινωνία.

Έλλειψη ενδιαφέροντος-απροσεξία: ένα ακόµη εµπόδιο στην επικοινωνία

οφείλεται στην έλλειψη ενδιαφέροντος, διάθεσης και ικανότητας του

αποδέκτη να εστιάσει την προσοχή του στο µήνυµα που του αποστέλλει ο

ποµπός. Αυτό έχει ως αποτέλεσµα όχι µόνο την κακή σύλληψη, επεξεργασία

και κατανόηση του περιεχοµένου του µηνύµατος, αλλά ταυτόχρονα

αποθαρρύνεται ο ποµπός στο να εκφραστεί και να συνεχίσει την διαδικασία

της επικοινωνίας.

Βιαστικά συµπεράσµατα: Συχνά παρατηρείται ο δέκτης του µηνύµατος να

έχει έλλειψη υποµονής ή πίεση του χρόνου και σπεύδει να βγάλει γρήγορα

συµπεράσµατα για το µήνυµα που του αποστέλλεται από τον ποµπό, πριν καν

προλάβει ο τελευταίος να ολοκληρώσει την µετάδοση του.

Προδιάθεση - προκατάληψη: πολλές φορές η λήψη και η επεξεργασία του

µηνύµατος από τον δέκτη µέσα από ένα φίλτρο προκαταλήψεων και

προδιαθέσεων έχει ως συνέπεια να µην κατανοείται το πραγµατικό νόηµα του

µηνύµατος, αλλά ένα παραποιηµένο µήνυµα σύµφωνα µε τις δικές του,

κλειστές αντιλήψεις.

Υπερευαισθησία: η υπερευαισθησία κάποιων ατόµων σε ορισµένες λέξεις,

φράσεις ή γεγονότα µπορεί να επηρεάσει αρνητικά στην κατανόηση του

µηνύµατος από τον δέκτη καθώς χάνει τη συνολική σηµασία του νοήµατος.

37

Σχέσεις µεταξύ ποµπού και δέκτη: όταν η διαφορετική κοινωνική και

διοικητική θέση δεν επιτρέπει την ισότιµη και ελεύθερη έκφραση η

επικοινωνία αντιµετωπίζει σοβαρά προβλήµατα και περιορίζεται.

∆οµές - διαδικασίες: πολλές φορές οι οργανωτικές δοµές και οι διαδικασίες

που εφαρµόζονται σε κάθε επιχείρηση λειτουργούν εις βάρος της

αποτελεσµατικής επικοινωνίας.

Υπερφόρτωση: οι σύγχρονες επιχειρήσεις χαρακτηρίζονται από µια συνεχή

και µεγάλη ροή πληροφοριών που πολλές φορές λόγω του φόρτου εργασίας ή

των περιορισµένων ικανοτήτων του δέκτη είναι δύσκολο να αφοµοιωθούν.

Κλίµα – παιδεία: κάθε επιχείρηση διαµορφώνει το δικό της κλίµα και την

δική της παιδεία ως προς την αναγκαιότητα ύπαρξης αποτελεσµατικής

επικοινωνίας. Όταν το κλίµα και η παιδεία είναι αρνητική (έλλειψη σεβασµού,

ελευθερίας έκφρασης, ανταγωνισµός, καχυποψία κ.λπ.) το έργο της

αποτελεσµατικής επικοινωνίας συναντά προβλήµατα εφαρµογής.

Κώδικες: οι κώδικες που χρησιµοποιούν οι συνοµιλητές για να

επικοινωνήσουν είναι καταλυτικοί για την αποτελεσµατικότητα της

επιχειρησιακής επικοινωνίας. Για την οµαλή ροή της διαδικασίας της

επικοινωνίας απαιτείται να συνειδητοποιήσουν οι συνοµιλητές τις διαφορές

που υπάρχουν σε επίπεδο κωδικών και να τις ελαχιστοποιήσουν.

Οι ικανότητες επικοινωνίας: οι διανοητικές, οι φυσικές ικανότητες, η

ικανότητα προφορικής και γραπτής έκφρασης του µηνύµατος, η υποµονή, η

επιµονή, η προσπάθεια για δηµιουργία ενός καλού κλίµατος κ.λπ. αποτελούν

σηµαντικές ικανότητες του ανθρώπου που επηρεάζουν θετικά στην ανάπτυξη

της αποτελεσµατικής επικοινωνίας. Το γεγονός εποµένως ότι κάποια άτοµα

δεν έχουν υψηλό δείκτη ικανοτήτων δυσχεραίνει την επικοινωνία µεταξύ των.

Ο Sriussadapom - Charoenngam (1999), ο οποίος έκανε έρευνα σε

επιχειρήσεις της Ταϋλάνδης για να ανακαλύψει τα χαρακτηριστικά

γνωρίσµατα της επιχειρησιακής επικοινωνίας, συµπέρανε ότι οι επικοι-

νωνιακές δεξιότητες είναι σχετικές µε την ανταγωνιστικότητα στην Ταϋλάνδη

και ότι είναι σηµαντικές για την λειτουργία των επιχειρήσεων όπως και στις

επιχειρήσεις της ∆ύσης.

38

Οι κανόνες και η θέση των συνοµιλητών: η διαφορετική θέση που κατέχουν

οι συνοµιλητές σε µια κοινωνική οργάνωση επηρεάζει συνήθως αρνητικά την

επικοινωνία ειδικότερα όταν αυτός που ανήκει σε µια ανώτερη ιεραρχική

κλίµακα δεν επιδιώκει να αναπτύξει καλό κι ευχάριστο κλίµα.

2.3 ΣΠΟΥ∆ΑΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ

Στη σύγχρονη ψυχοκοινωνική θεωρία έχει επικρατήσει η άποψη ότι η

επικοινωνία είναι σηµαντική σε επιχειρήσεις και οργανισµούς που είναι

πολυσύνθετοι, που αντιµετωπίζουν αβεβαιότητα και διαθέτουν υψηλή τεχνολογία.

Τόσο οι εξωτερικές όσο και οι εσωτερικές πραγµατικότητες που αντιµετωπίζει µια

επιχείρηση ή ένας οργανισµός υπαγορεύουν και τη σηµασία που θα έχει για αυτόν η

επικοινωνία. Όσο περισσότερο µια επιχείρηση εστιάζει την προσοχή της στον

ανθρώπινο παράγοντα και στις ιδέες του, τόσο περισσότερη έµφαση θα δίνεται στην

διαδικασία της επικοινωνίας. Σύµφωνα µε τους Daniel Katz και Robert L. Kahn

(1978), «όσο πιο κοντά έρχεται κανείς στο κέντρο ελέγχου και λήψης αποφάσεων της

επιχείρησης, τόσο πιο έντονη γίνεται η αναγκαιότητα ανταλλαγής πληροφοριών και

επικοινωνίας».

Σύµφωνα µε την American Management Association (A.M.A.) η

αποτελεσµατική επικοινωνία των επιχειρήσεων καθίσταται εφικτή εφαρµόζοντας δέκα

βασικές εντολές, οι οποίες είναι οι εξής:

Απαιτείται η αποσαφήνιση των σκέψεων πριν διενεργηθεί επικοινωνία.

Πρέπει να προηγείται η µελέτη του σκοπού για τον οποίο γίνεται η

επικοινωνία.

Απαιτείται η κατανόηση του φυσικού και ανθρώπινου περιβάλλοντος που

αφορά την επικοινωνία.

Κατά τον σχεδιασµό της επικοινωνίας πρέπει να τονίζεται η συµβολή των

άλλων προσώπων που σχετίζονται µε τα γεγονότα.

Απαιτείται να γίνεται εκτίµηση της ικανοποιητικής πληρότητας και του

υπερτονισµού της µεταδιδόµενης πληροφορίας.

39

Η επικοινωνία πρέπει να έχει αξία και να βοηθάει τον παραλήπτη της

πληροφορίας.

Η αποτελεσµατική επικοινωνία πρέπει να αξιώνει την ανάγκη της συνέχειάς

της.

Οι πληροφορίες που µεταδίδονται πρέπει να είναι σηµαντικές τόσο

βραχυχρόνια όσο και µακροπρόθεσµα.

Οι ενέργειες και οι διαδικασίες που ακολουθούν πρέπει να είναι σύµφωνες µε

τις αρχές της επικοινωνίας.

Για να επικοινωνεί κάποιος πρέπει πρώτα απ’ όλα να είναι ένας καλός

ακροατής.

Αυτό που παρατήρησαν οι Aaltio-Marjosola & Takala (2000), είναι πως

εργαζόµενοι οι οποίοι είναι ικανοποιηµένοι από την επικοινωνία στην επιχείρηση,

τείνουν να είναι περισσότερο υποκινούµενοι και συνεισφέρουν περισσότερο από τους

ανικανοποίητους εργαζόµενους. Επιπλέον ένας τρόπος για να ανακαλυφθεί η

αντίληψη των απασχολούµενων για τον βαθµό ποιότητας της επιχειρησιακής

επικοινωνίας είναι να µετρηθεί και να αναλυθεί η ακρίβεια, η σαφήνεια και η

πληρότητα της επικοινωνίας. Η επιχειρησιακή επικοινωνία θεωρείται από-

τελεσµατική µόνο όταν οι εργαζόµενοι αντιλαµβάνονται πως αυτή είναι σταθερή και

ενιαία. Αυτό κατά συνέπεια σηµαίνει πως και συµπεριφορά των ηγετών -

προϊσταµένων είναι σύµφωνη µε τις βασικές αρχές και αξίες της επιχείρησης

( Harshman & Harshman, 1999).

Κατά τον σχεδιασµό της επικοινωνίας µε τους υφισταµένους τα διοικητικά

στελέχη πρέπει να έχουν υπόψη τους ότι η ειλικρίνεια στη µετάδοση πληροφοριών ή

η έλλειψή της, θα γίνει γρήγορα αντιληπτή. Αν η διοίκηση έχει πάντοτε δίκαιες και

ειλικρινείς δοσοληψίες µε τους υπαλλήλους τότε είναι πολύ πιθανό η επικοινωνία να

γίνει αποδεκτή. Επίσης, η επικοινωνία µεταξύ προϊσταµένων και υφισταµένων είναι

σχετική µε τη µείωση της αοριστίας και βελτιώνει την εργασιακή επίδοση και

ικανοποίηση των ατόµων και οµάδων.

40

Εποµένως για να αποδώσει η επικοινωνία τα θετικά της αποτελέσµατα πρέπει

να αντιµετωπίζεται ως ένα στρατηγικό ζήτηµα που χρειάζεται σχεδιασµό, ανάπτυξη

κι έλεγχο, µε άξονα αναφοράς την κατανόηση των βασικών προϋποθέσεων, των

προβληµάτων και των αναγκών κάθε µέλους της επιχείρησης. Στην πραγµατικότητα

τα άτοµα δηµιουργούν και διατηρούν τους οργανωτικούς τους ρόλους διαµέσου της

επικοινωνίας τους µε άλλους (Apker, 2001). Τέλος η ανταγωνιστικότητα θεωρείται

πολύ κρίσιµος παράγοντας για το ανταγωνιστικό µάνατζµεντ και τη µεταφορά της

τεχνολογίας και ότι η σωστή διαχείριση της επικοινωνίας αποτελεί βασικό στοιχείο

αυτής της ανταγωνιστικότητας (Moore & Irwin, 2000).

41

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο

3. ΜΟΝΤΕΛΑ ΗΓΕΣΙΑΣ

Ο ρόλος της ηγεσίας στο µάνατζµεντ καθορίζεται σε µεγάλο βαθµό από την

οργανωσιακή κουλτούρα του οργανισµού. Οι πεποιθήσεις, οι αξίες, οι παραδοχές

είναι κρίσιµης σηµασίας για οποιοδήποτε στυλ ηγεσίας που υιοθετούν. Υπάρχουν

αρκετά διαφορετικά στυλ ηγεσίας που αναγνωρίζονται στο πλαίσιο ενός οργανισµού.

Κάθε ένα από αυτά τα στυλ διαθέτει τα δικά του θετικά ή αρνητικά χαρακτηριστικά

και χρησιµοποιεί την ηγεσία µε ένα διαφορετικό τρόπο (Daft 2004; Hellriegel &

Slocum, 2004).

Οι ηγέτες επηρεάζουν τις αξίες, τα κίνητρα, τις συµπεριφορές και την σκέψη

στον οργανισµό (Bass, 1990; Kouzes & Posner, 2007).Ο οργανισµός που µαθαίνει

είναι µια δυνητικά σηµαντική εξέλιξη της οργανωσιακής κουλτούρας και δεν πρέπει

να µας εκπλήσσει το γεγονός ότι θα παραµένει ένα µακρινό όραµα όταν δεν

αναπτύσσονται οι αντίστοιχες ικανότητες ηγετών. Ο Johnson (2002), καταλήγει στο

ότι η διαδικασία αλλαγής σε έναν οργανισµό που «µαθαίνει» δεν µπορεί να ξεκινήσει

εάν δεν υπάρχει κάποιος µε θέση ισχύος µέσα σε έναν οργανισµό.

Επιπλέον οι Davis και Daley (2008), πιστεύουν ότι η ηγεσία πρέπει να

ενθαρρύνει τους εργαζόµενους να σκέφτονται στρατηγικά και να εστιάζουν στη

σωστή κατεύθυνση αποµακρύνοντας τα εµπόδια και λειτουργώντας αυτόνοµα. Οι

ηγέτες πρέπει να ακούν τους εργαζόµενους και να µην κριτικάρουν τη διαφορετική

άποψη, να ενθαρρύνουν τις νέες οπτικές, να κάνουν ερωτήσεις και να προσφέρουν

τον απαραίτητο χρόνο σε σχέση µε την απόδοση και την επίλυση προβληµάτων

(Garvin, Edmondson & Gino, 2008).

Ο Bass (1985) είναι ο πρώτος που µελέτησε τη συναλλακτική και

µετασχηµατιστική ηγεσία στο οργανωτικό πλαίσιο. Ο συναλλακτικός ηγέτης φροντίζει

κυρίως για την κάλυψη των άµεσων αναγκών των υφισταµένων, ενώ ο

µετασχηµατιστικός ηγέτης ενδιαφέρεται για τις ηθικές αρχές, τα κίνητρα και τους

προβληµατισµούς των υφισταµένων.

Ένα µεγάλο τµήµα της σύγχρονης έρευνας για την ηγεσία εστιάζει στα

αποτελέσµατα της µετασχηµατιστικής και χαρισµατικής ηγεσίας στην παρακίνηση

και στην επίδοση (Avolio, 1999; Bass, 1985; Bass & Avolio, 1994; 1997). O Hunt

42

(1999) συνέχισε το ενδιαφέρον του για την έρευνα σε σχέση µε την ηγεσία

εστιάζοντας στην µετασχηµατιστική και χαρισµατική ηγεσία που κάνουν την

εµφάνισή τους στην βιβλιογραφία στα µέσα τις δεκαετίας του ΄80- 90.

3.1 ΣΥΝΑΛΛΑΚΤΙΚΗ ΚΑΙ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ

Ο Burns (1978) παρουσίασε τις έννοιες της συναλλακτικής και

µετασχηµατιστικής ηγεσίας ως δυο αντίθετους πόλους της ίδιας διάστασης. ∆ηλαδή

ισχυρίστηκε πως ένας ηγέτης µπορεί να χαρακτηρίζεται είτε ως συναλλακτικός είτε

ως µετασχηµατιστικός. Αντίθετα ο Bass και οι συνεργάτες του (Avolio, Bass &

Young, 1999; Bass, 1985;) πρότειναν ένα µοντέλο µε δυο διαφορετικές αλλά

ταυτόχρονα συµπληρωµατικές µορφές ηγεσίας για την επιχείρηση. Εποµένως ο ίδιος

ηγέτης µπορεί να χαρακτηρίζεται από στοιχεία της συναλλακτικής ηγεσίας και από

στοιχεία της µετασχηµατιστικής ηγεσίας.

3.1.1 Συναλλακτική ηγεσία

Η συναλλακτική ηγεσία (transactional leadership) αποτελεί µια διαδικασία

«ανταλλαγής» βασισµένη στην εκπλήρωση των συµβατικών υποχρεώσεων και

συνήθως σχετίζεται µε τον καθορισµό στόχων και τον διαρκή έλεγχο των

αποτελεσµάτων. Πολλοί ερευνητές θεωρούν τη συναλλακτική ηγεσία πρόδροµο και

προστάδιο της µετασχηµατιστικής ηγεσίας. Η ηγεσία της συναλλαγής εµπεριέχει τους

ακόλουθους τρεις σηµαντικούς παράγοντες:

1. Ηγεσία ενδεχόµενης ανταµοιβής (contingent reward leadership):

αναφέρεται σε συµπεριφορές ηγετών που εστιάζουν στη διευκρίνιση

ρόλων και απαιτούµενων καθηκόντων ενώ παρέχουν στους «οπαδούς»

υλικές και ψυχολογικές αµοιβές που εξαρτώνται από την εκπλήρωση

συµβατικών τους υποχρεώσεων.

2. Ενεργή διοίκηση εξαίρεσης (management-by-exception active):

αναφέρεται στην ενεργή επαγρύπνηση του ηγέτη που στόχος του είναι

να διασφαλίσει την επίτευξη των στάνταρτ.

43

3. Παθητική διοίκηση εξαίρεσης (management-by-exception passive):

στην περίπτωση αυτή οι ηγέτες επεµβαίνουν µόνο στη µη

συµµόρφωση ή όταν έχουν ήδη συµβεί λάθη (Antonakis J., Avolio

B.J., Sivasubramaniam N., 2003).

Η συναλλακτική ηγεσία επικεντρώνεται στα εξωτερικά κίνητρα και τις

ανάγκες. Επικρατεί µε άλλα λόγια ένα κλίµα ανταλλαγής για την επίτευξη των

αντικειµενικών στόχων. ∆ηµιουργείται δηλαδή ένα είδος συµφωνίας µεταξύ

προϊσταµένων και υφισταµένων, όπου η κάθε πλευρά προσφέρει τα απαραίτητα για

να αναπτυχθεί και να βελτιωθεί ο οργανισµός. Η ανταλλαγή συνίσταται στο ότι η

καλή εργασία αµείβεται µε θετική ενίσχυση (συνήθως µε χρήµατα). Οι

συναλλακτικοί ηγέτες ουσιαστικά βολιδοσκοπούν τις ανάγκες των υφισταµένων τους

και προσπαθούν να τις ικανοποιήσουν εξαργυρώνοντάς τες µε έργο. Με αυτήν την

έννοια η συναλλακτική ηγεσία αποτελεί µια υπολανθάνουσα µορφή εµπορικής

συναλλαγής (leadership as bartering).

3.1.2 Μετασχηµατιστική ηγεσία

Οι µετασχηµατιστικοί ηγέτες τείνουν να είναι λιγότερο προβλέψιµοι σε σχέση

µε τους συναλλακτικούς ηγέτες. Η µετασχηµατιστική ηγεσία (transformational

leadership) έχει την ικανότητα να ωθεί τα άτοµα να ενεργούν πέρα από τα

αναµενόµενα επίπεδα απόδοσης. Επιπλέον οι µετασχηµατιστικοί ηγέτες εγείρουν τη

συνείδηση των υφισταµένων για νέα αποτελέσµατα - στόχους και τους παρακινούν

να υπερβούν τα ατοµικά τους συµφέροντα προς όφελος του οργανισµού. Οι ηγέτες

της αλλαγής έχουν συναισθηµατικό αντίκτυπο στους υφισταµένους.

Αντιπροσωπεύουν κάτι, έχουν κάποιο όραµα για το µέλλον, είναι ικανοί να

µεταφέρουν αυτό το όραµα στους υφισταµένους και να τους παρακινήσουν ώστε να

το ενστερνιστούν. Ο πραγµατικός µετασχηµατιστικός ηγέτης συχνά δεν ταιριάζει σε

µια παραδοσιακή µορφή οργάνωσης και µπορεί πιθανότερα να ηγηθεί σε µια

κοινωνική δράση παρά σε µια τυπική οργάνωση (Daft, 2004; Hellriegel, Jackson &

Slocum, 2005).

Κατά τους Burns (1978) και Bass (1985; 2002) η µετασχηµατιστική ηγεσία

περικλείει τρείς διαστάσεις που αναλύονται ως εξής:

44

α) χάρισµα (charisma): για τους υφισταµένους το να διαθέτει ο

µετασχηµατιστικός ηγέτης το στοιχείο του «χαρίσµατος» θεωρείται βασικός

παράγοντας επιτυχίας. Οι χαρισµατικοί ηγέτες διαθέτουν µεγάλη δύναµη και επιρροή.

Οι απασχολούµενοι θέλουν να ταυτιστούν µαζί τους και έχουν υψηλό βαθµό

εµπιστοσύνης και αυτοπεποίθησης απέναντι τους. Οι χαρισµατικοί ηγέτες εµπνέουν

και εξάπτουν την ιδέα στους υφισταµένους τους ότι µπορούν να πραγµατοποιήσουν

σπουδαία πράγµατα µε περισσότερη προσπάθεια.

Χαρισµατικός ηγέτης κατά τον Weber θεωρείται το άτοµο εκείνο που διαθέτει

το συνδυασµό εκείνο των χαρακτηριστικών που κατορθώνει και ελκύει τα άλλα

άτοµα, ασκώντας επάνω τους επιρροή. Πιο πρόσφατες µελέτες αποδεικνύουν πως ο

χαρισµατικός ηγέτης αντανακλά χαρακτηριστικά προσωπικότητάς, τα οποία

ταυτίζονται µε τις ανάγκες, αξίες, πιστεύω, αντιλήψεις, πρότυπα των υφισταµένων.

Με αυτόν τον τρόπο ο χαρισµατικός ηγέτης κατορθώνει να κερδίσει την εµπιστοσύνη

των «οπαδών» του εµπνέοντας, δίνοντας σωστές κατευθύνσεις δράσης, θέτοντας

στόχους, δηµιουργώντας οράµατα και ιδανικά.

Ο χαρισµατικός ηγέτης διακρίνεται από κάποια σηµαντικά χαρακτηριστικά που

είναι τα ακόλουθα:

Αυτοπεποίθηση για τα πιστεύω, τις κρίσεις και τις ικανότητές του.

Όραµα. ∆ιαµορφώνει µια επιθυµητή εικόνα στο µέλλον διαφορετική και

καλύτερη από την υπάρχουσα, η οποία περικλείει προσωπικά οράµατα και

στόχους των οπαδών - συνεργατών.

Ισχυρή αφοσίωση, πίστη στο όραµα και αυτοπεποίθηση ότι είναι ικανός να το

κάνει πραγµατικότητα.

Φορέας αλλαγών. Ο ηγέτης γίνεται αντιληπτός από τους οπαδούς του ως

φορέας ριζικών αλλαγών του κατεστηµένου.

Μη συµβατική συµπεριφορά. Η συµπεριφορά του ηγέτη, χωρίς να είναι

ιδιόρρυθµη δεν περιορίζεται σε κατεστηµένα ή στερεότυπα, αλλά είναι

ριζοσπαστική, µη συµβατική που όταν γίνεται µε επιτυχία κερδίζει τον

θαυµασµό.

45

Επικοινωνία. Ο χαρισµατικός ηγέτης διακρίνεται για την ικανότητά του να

επικοινωνεί, να ακούει και να µεταδίδει µηνύµατα.

Το χάρισµα είναι µια µορφή διαπροσωπικής έλξης που εµπνέει υποστήριξη και

αποδοχή. Κάποιος που διαθέτει το χάρισµα είναι πιο πιθανό να είναι ικανός να

επηρεάζει τους άλλους από ότι κάποιος που δεν διαθέτει το χάρισµα. Έτσι η επιρροή

είναι και πάλι το βασικό συστατικό αυτής της άποψης (Hellriegel & Slocum, 2004).

Η χαρισµατική ηγεσία υπερβαίνει το συναλλακτικό στυλ ηγεσίας. Ο

χαρισµατικός ηγέτης έχει την ικανότητα να παρακινεί τα άτοµα να κάνουν

περισσότερα από αυτά που συνήθως αναµένονται. Ο αντίκτυπος των χαρισµατικών

ηγετών διαφαίνεται συνήθως στη δήλωση ενός υψηλού οράµατος της επιθυµητής

εικόνας για το µέλλον µε το οποίο ταυτίζονται οι εργαζόµενοι, στη διαµόρφωση ενός

εταιρικού συστήµατος αξιών που όλοι υποστηρίζουν, στην εµπιστοσύνη των

συνεργατών και στην προσέλκυση «οπαδών» που εµπιστεύονται απόλυτα σε

αντάλλαγµα (Daft, 2004).

β) εξατοµικευµένη φροντίδα (individualized consideration): το να διαθέτουν

οι µετασχηµατιστικοί ηγέτες εξατοµικευµένη φροντίδα σηµαίνει ότι δίνουν µεγάλη

προσοχή στις διαφορές µεταξύ των υφισταµένων τους, ενεργούν ως µέντορες προς

αυτούς που χρειάζονται βοήθεια ώστε να αναπτυχθούν. Έτσι πέρα από την ισότιµη

µεταχείριση των «οπαδών» ένα µεγάλο µέρος της έννοιας της εξιδανικευµένης

φροντίδας έχει αναπτυξιακό χαρακτήρα, περιλαµβάνοντας τις ανάγκες των «οπαδών»

για ανάπτυξη και παρέχοντάς τους καθοδήγηση ώστε να αυξήσουν τα επίπεδα των

δυνατοτήτων τους (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1994).

γ) διανοητικά ερεθίσµατα (intellectual stimulation): ο τρίτος σηµαντικός

παράγοντας της µετασχηµατιστικής ηγεσίας αναφέρεται στο ότι οι ηγέτες είναι

πρόθυµοι και ικανοί να δείξουν στους υφισταµένους τους νέους τρόπους επίλυσης

των υπαρχόντων προβληµάτων. Επιπλέον οι µετασχηµατιστικοί ηγέτες είναι

πρόθυµοι να µάθουν τους υφισταµένους τους να αποδέχονται τις δυσκολίες ως

προβλήµατα προς επίλυση και να εστιάζουν σε ορθολογικές απαντήσεις.

Επιπλέον έχει αποδειχθεί πως οι απασχολούµενοι όχι µόνο αποδίδουν

καλύτερα όταν διαθέτουν µετασχηµατιστικούς ηγέτες, αλλά και ότι είναι πολύ

περισσότερο ικανοποιηµένοι από το σύστηµα απόδοσης της επιχείρησης. Επίσης

46

µαζικές επικοινωνίες που κατευθύνονται προς µεµονωµένους υπαλλήλους είναι πιο

πιθανό να έχουν αντίκτυπο όταν τα µηνύµατα µεταδίδονται πρόσωπο µε πρόσωπο

(face-to-face communication) από τους επόπτες προς όλον τον οργανισµό (Bass,

1990).

Κατά τον Bass (1990), µια επιχείρηση που είναι διαποτισµένη από

µετασχηµατιστική ηγεσία από «επάνω προς τα κάτω», µεταφέρει µηνύµατα σε όλο το

προσωπικό, τους πελάτες, τους προµηθευτές, τους χρηµατοδότες, την κοινωνία στο

σύνολό της και στρέφει το ενδιαφέρον της στο µέλλον. Το βέβαιο είναι πως σε µια

τέτοια περίπτωση η επιχείρηση διαθέτει προσωπικό που κατευθύνεται συνολικά προς

το κοινό όφελος ενώ δίνεται µεγάλη αξία στους πνευµατικούς της πόρους, στην

ευελιξία και στην ανάπτυξη των ανθρώπων της.

47

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4ο

4. ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ

Η λήψη αποφάσεων (decision making) αποτελεί µια διανοητική διεργασία η

οποία προηγείται της δράσης του ατόµου ή της οργάνωσης. Στο πλαίσιο των

κοινωνικών οργανώσεων η λήψη αποφάσεων προσλαµβάνει και πολιτική διάσταση,

µε την έννοια ότι τα διαφορετικά συµφέροντα συγκρούονται, κάθε άτοµο αξιολογεί

ανάλογα µε το σύστηµα αξιών , τις ανάγκες, τις ικανότητες, τις γνώσεις και άλλα

χαρακτηριστικά της προσωπικότητας. Επιπλέον η συµβολή της τεχνολογίας είναι

ιδιαίτερα σηµαντική καθώς προσδιορίζει τόσο ποσοτικά όσο και ποιοτικά την τεχνική

διάσταση της λήψης των αποφάσεων στις οργανώσεις.

Όπως η ζωή του κάθε ανθρώπου έτσι και η δράση, η εξέλιξη ή η

αποτελεσµατικότητα των κοινωνικών οργανώσεων είναι αποτέλεσµα της διαδικασίας

της λήψης αποφάσεων. Το διοικητικό έργο - µάνατζµεντ των επιχειρήσεων είναι

άρρηκτα συνδεδεµένο από µια σειρά ατοµικών και οµαδικών αποφάσεων. Το να

λαµβάνει βέβαια κάποιος διοικητικές αποφάσεις δεν τον καθιστά αυτοµάτως και

διοικητικό στέλεχος. Εντούτοις για να διακριθεί ένα διοικητικό στέλεχος ως

αποτελεσµατικό αυτό προϋποθέτει την ορθή και έγκαιρη λήψη των αποφάσεων του

για την επιχείρηση.

Η θεωρητική µελέτη της λήψης αποφάσεων διακρίνει µια σωστή απόφαση (

την επιλογή που προέρχεται από προτιµήσεις και πιστεύω) από ένα καλό αποτέλεσµα

(την έκβαση µιας επιλογής που τείνει να είναι επιθυµητή). Μπορεί δηλαδή κάποιος

να προσπαθεί να αποσπάσει πιθανότητες του αποτελέσµατος, να χρησιµοποιήσει

αξίες, να εκτιµήσει εναλλακτικές επιλογές και παρόλο αυτά να καταλήξει σε µια

επιλογή που οδηγεί σε ένα ανεπιθύµητο αποτέλεσµα (Horvitz, Breese & Henrion,

1988).

4.1 ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ

Κατά τον Simon (1960) η λήψη αποφάσεων συνίσταται: α) στην εξεύρεση

ευκαιριών για τη λήψη µιας απόφασης (διαφορά υφιστάµενης – επιθυµητής

48

κατάστασης, β) στην εξεύρεση πιθανών τρόπων δράσης (εναλλακτικές) και γ) στην

επιλογή µεταξύ τρόπων δράσης (απόφαση).

Η λήψη αποφάσεων στις οργανώσεις προσδιορίζεται ως µια διαδικασία

αναγνώρισης και επίλυσης προβληµάτων. Η διαδικασία αυτή διακρίνεται από δύο

βασικά στάδια:

Την αναγνώριση του προβλήµατος: στο στάδιο αυτό συγκεντρώ-νονται

πληροφορίες για τις συνθήκες του περιβάλλοντος και του οργανισµού. Στη

συνέχεια γίνεται έλεγχος ώστε να προσδιοριστεί κατά πόσο η επίδοση είναι

ικανοποιητική και να διαγνωστεί η αιτία των αδυναµιών.

Την επίλυση του προβλήµατος: στο στάδιο αυτό εκτιµώνται και

αξιολογούνται εναλλακτικοί τρόποι δράσης. Στη συνέχεια µια από αυτές

τις εναλλακτικές επιλέγεται και εφαρµόζεται.

Οι οργανωσιακές αποφάσεις ποικίλουν λόγω πολυπλοκότητας και µπορούν να

κατηγοριοποιηθούν σε προγραµµατισµένες και µη προγραµµατισµένες αποφάσεις

(Simon, 1960).

Προγραµµατισµένες αποφάσεις: είναι επαναλαµβανόµενες και καλά

καθορισµένες. Είναι σωστά δοµηµένες καθώς τα κριτήρια της επίδοσης

είναι ξεκάθαρα, η κατάλληλη πληροφορία είναι διαθέσιµη, οι

εναλλακτικές προσδιορίζονται εύκολα και υπάρχει µια σχετική

βεβαιότητα ότι η επιλεγόµενη εναλλακτική θα είναι επιτυχηµένη.

Μη προγραµµατισµένες αποφάσεις: είναι καινοφανείς και ελάχιστα

προσδιορισµένες, ενώ δεν υπάρχει σχετική διαδικασία επίλυσης του

προβλήµατος. Οι µη προγραµµατισµένες αποφάσεις λαµβάνονται όταν η

οργάνωση δεν έχει αντιµετωπίσει αντίστοιχο πρόβληµα στο παρελθόν και

δεν γνωρίζει πώς να ανταποκριθεί σε αυτό. ∆εν υπάρχουν ξεκάθαρα

κριτήρια απόφασης και οι εναλλακτικές είναι ασαφείς. Επιπλέον υπάρχει

αβεβαιότητα στο κατά πόσο η προτεινόµενη εναλλακτική θα φέρει και

την λύση του προβλήµατος. Αυτό σηµαίνει ότι πολλές εναλλακτικές

µπορούν να αναπτυχθούν για τις µη προγραµµατισµένες αποφάσεις και

κάθε εναλλακτική είναι «κατάλληλα προσαρµοσµένη» στο πρόβληµα.

49

4.2 Η ∆ΙΑ∆ΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ

Αν και δεν υπάρχει συµφωνία µεταξύ των συγγραφέων σε ότι αφορά τον

αριθµό και την ονοµασία των σταδίων της διαδικασίας λήψης αποφάσεων, οι

περισσότεροι συγκλίνουν µε την άποψη αυτή του Mintzberg που διαχωρίζει τη

διαδικασία λήψης αποφάσεων σε τρία βασικά στάδια. Οι τρείς βασικές φάσεις της

διαδικασίας λήψης αποφάσεων που αναλύονται παρακάτω είναι: ο προσδιορισµός, η

ανάπτυξη και η επιλογή.

α) Φάση προσδιορισµού: η φάση αυτή αρχίζει µε την αναγνώριση. Η

αναγνώριση σηµαίνει ότι ένα ή περισσότερα διοικητικά στελέχη διαπιστώνουν το

πρόβληµα και πρέπει να λάβουν µια απόφαση. Η αναγνώριση συνήθως παρακινείται

από την ύπαρξη κάποιου προβλήµατος ή ευκαιρίας. Η ύπαρξη ενός προβλήµατος

µπορεί να προέρχεται από τις αλλαγές του εξωτερικού περιβάλλοντος ή από την

διαπίστωση ότι η εσωτερική επίδοση είναι κατώτερη από τα καθιερωµένα πρότυπα.

Το επόµενο στάδιο της φάσης προσδιορισµού είναι η διαπίστωση (ή διάγνωση). Στο

σηµείο αυτό συγκεντρώνονται οι περισσότερες πληροφορίες για τον προσδιορισµό

της κατάστασης του προβλήµατος. Η διαπίστωση µπορεί να είναι συστηµατική ή

άτυπη, κρίνοντας από τη σοβαρότητα του προβλήµατος. Σε βαρυσήµαντα

προβλήµατα το στάδιο της διαπίστωσης επιβάλλεται να µην είναι εκτεταµένο λόγω

πίεσης χρόνου και η ανταπόκριση στο πρόβληµα πρέπει να είναι άµεση. Σε

προβλήµατα ήπιας δυσκολίας χρησιµοποιείται συνήθως πιο συστηµατικός χειρισµός

για διάγνωση.

β) Φάση ανάπτυξης: στη φάση αυτή διαµορφώνεται η λύση για το πρόβληµα

που προσδιορίστηκε στην προηγούµενη φάση του προσδιορισµού. Η ανάπτυξη της

λύσης λαµβάνει δυο κατευθύνσεις: Πρώτον: διαδικασίες έρευνας µπορεί να

χρησιµοποιηθούν στην αναζήτηση εναλλακτικών λύσεων του οργανισµού. Για να

διεξαχθεί η έρευνα όλα τα µέλη της οργάνωσης µπορεί να ανακαλέσουν τη µνήµη

τους, να συζητήσουν µε άλλα διοικητικά στελέχη ή να εξετάσουν τις τυπικές

διαδικασίες του οργανισµού. ∆εύτερον: αυτή η κατεύθυνση της ανάπτυξης αφορά το

σχεδιασµό της προσαρµοσµένης λύσης. Αυτό συµβαίνει όταν το πρόβληµα που

ανακύπτει είναι νέο και συνεπώς η προηγούµενη εµπειρία δεν έχει καµία αξία. Ο

Mintzberg ισχυρίστηκε ότι σε αυτές τις περιπτώσεις οι διαµορφωτές των αποφάσεων-

κλειδιών έχουν µια αβεβαιότητα περί ιδανικής λύσης. Σταδιακά, µέσα από µια

50

διαδικασία προσπάθειας και λαθών διαµορφώνεται και η εναλλακτική λύση.

Εποµένως η ανάπτυξη µιας λύσης αποτελεί µια αυξητική διαδικασία που η ανεύρεσή

της γίνεται βήµα προς βήµα.

γ) Φάση επιλογής: στη φάση αυτή γίνεται και η επιλογή της λύσης. Η φάση

επιλογής δεν αφορά µόνο την ξεκάθαρη επιλογή µεταξύ των εναλλακτικών. Μεταξύ

των εναλλακτικών λύσεων η επιλογή της µιας αφορά και την εκτίµηση του κατά

πόσο αυτή είναι εφικτή. Η εκτίµηση και η επιλογή µπορούν να επιτευχθούν µε δυο

τρόπους. Η κριτική επιλογή χρησιµοποιείται όταν µια τελική επιλογή συµπίπτει µε

αυτή του ατόµου που λαµβάνει την απόφαση και η επιλογή εµπεριέχει κρίση

βασισµένη στην εµπειρία. Στην ανάλυση οι εναλλακτικές επιλογές εκτιµώνται σε πιο

συστηµατική βάση, όπως µε τη βοήθεια τεχνικών της επιστήµης του µάνατζµεντ. Η

παρατήρηση του Mintzberg είναι πως οι περισσότερες αποφάσεις δεν περιλαµβάνουν

συστηµατική ανάλυση ή εκτίµηση των εναλλακτικών. Η διαπραγµατευτική επιλογή

συµβαίνει όταν η επιλογή περιλαµβάνει µια οµάδα ατόµων που συνδράµουν για την

απόφαση. Κάθε άτοµο που συµµετέχει στην επιλογή µπορεί να έχει και διαφορετική

άποψη για το αποτέλεσµα κι αυτό µπορεί να δηµιουργήσει συγκρούσεις. Η συζήτηση

και η διαπραγµάτευση συµβαίνει µέχρι να ληφθεί κάποια απόφαση και να γίνει

αποδεκτή από την οργάνωση. Στη συνέχεια αναλαµβάνει η εξουσιοδότηση το ρόλο

της µε την έννοια ότι η απόφαση περνά στα επίσηµα στάδια της ιεραρχίας που είναι

υπεύθυνα για αυτή. Η εξουσιοδότηση είναι τις περισσότερες φορές θέµα ρουτίνας

καθώς παρατηρείται η εµπειρία και η γνώση των κατώτερων διοικητικών στελεχών

που αναγνώρισαν το πρόβληµα και βρήκαν τη λύση να περισσεύουν. Αυτό έχει και

σαν αποτέλεσµα αρκετές από τις αποφάσεις να απορρίπτονται λόγω της µη

πρόβλεψης κάποιων επιπτώσεων από τα κατώτερα διοικητικά στελέχη.

∆υναµικοί παράγοντες: µερικές φορές παρατηρείται ότι οι οργανωσιακές

αποφάσεις δεν ακολουθούν πάντα µια εύρυθµη κίνηση προς τα εµπρός, από το στάδιο

της αναγνώρισης δηλαδή στο στάδιο της εξουσιοδότησης. Μικρότερης σηµασίας

προβλήµατα µπορεί να ανακύψουν που να οδηγήσουν πίσω, στο προηγούµενο

στάδιο. Αυτές είναι οι διακοπές των αποφάσεων. Αν µια λύση εκτιµηθεί ως

ανεπιθύµητη ή αναποτελεσµατική τότε η οργάνωση µπορεί να αναγκαστεί να

επιστρέψει στο αρχικό στάδιο της διαδικασίας για να εκτιµηθεί αν το πρόβληµα

χρήζει αξίας προς επίλυση. Ο µηχανισµός αυτός του ελέγχου - ανατροφοδότησης

(feedback) µπορεί να προκληθεί λόγω προβληµάτων συγχρονισµού, πολιτικών,

51

διαφωνιών µεταξύ των διοικητικών στελεχών ή λόγω εµφάνισης κάποιας νέας

εναλλακτικής επιλογής. Επιπλέον λόγω της µακροχρόνιας διαδικασίας της λήψης των

αποφάσεων οι συνθήκες και οι καταστάσεις πολλές φορές µεταβάλλονται ή

αλλάζουν. Εποµένως η λήψη αποφάσεων αποτελεί µια δυναµική διαδικασία που ίσως

απαιτεί αρκετούς κύκλους ελέγχου - ανατροφοδότησης ώσπου να λυθεί κάποιο

πρόβληµα.

4.2.1 Ενδεχόµενη χρήση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων

Η χρήση και σπουδαιότητα της διαδικασίας της λήψης αποφάσεων από τα

διοικητικά στελέχη εξαρτάται από τρεις βασικούς παράγοντες:

Πρώτον: από τη σπουδαιότητα της απόφασης. Όσο πιο σηµαντική κρίνεται

µια απόφαση τόσο πιο χρήσιµη είναι η τήρηση της διαδικασίας λήψης των

αποφάσεων. Η σπουδαιότητα µια απόφασης εκτιµάται συνήθως από το ύψος

των απαιτούµενων πόρων, τη σηµασία της απόφασης για την υλοποίηση των

στόχων και τον αριθµό των ατόµων που εµπλέκονται σε αυτή.

∆εύτερον: από τον επείγοντα χαρακτήρα. Όταν απαιτείται άµεση κι έγκαιρη

λήψη µιας απόφασης είναι λογικό η διαδικασία της λήψης αποφάσεων να

συντοµεύει και να αγνοούνται µερικά στάδια αυτής.

Τρίτον: από τις συνθήκες απόφασης: όταν το κλίµα είναι αβέβαιο και

επικρατεί ανασφάλεια η τήρηση της διαδικασίας κρίνεται σκόπιµη κι

απαραίτητη. Αυτό βέβαια δεν αναιρεί τη χρησιµότητα της διαδικασίας και σε

συνθήκες βεβαιότητας.

Η αποτελεσµατικότητα των αποφάσεων µιας επιχείρησης είναι συνάρτηση

τριών παραγόντων καθένας από τους οποίους επηρεάζεται από τη διαδικασία λήψης

αποφάσεων που ακολουθείται. Αυτοί οι παράγοντες είναι:

1. Η ποιότητα ή λογική της απόφασης

2. Η αποδοχή ή η δέσµευση των υφισταµένων για εκτέλεση της απόφασης µε αποτελεσµατικότητα.

3. Ο χρόνος που απαιτείται για τη λήψη µιας απόφασης.

52

4.2.2 Εµπόδια κατά τη λήψη αποφάσεων

Κατά την διαδικασία της λήψης αποφάσεων υπάρχουν αρκετά εµπόδια που

περιορίζουν την αξιοποίηση των δυνατοτήτων του ατόµου. Η αντιµετώπιση αυτών

των εµποδίων απαιτεί κυρίως τη συνειδητοποίηση της ύπαρξής τους και την εξάλειψή

τους µε την κατάλληλη άσκηση, αξιοποίηση του µυαλού και µε τη βοήθεια κανόνων

και τεχνικών δηµιουργικότητας. Παρακάτω αναφέρονται µερικοί από τους

σηµαντικότερους παράγοντες που δυσκολεύουν τη διαδικασία της λήψης

αποφάσεων:

Φόβος: o Ferris (1998) ισχυρίστηκε ότι τα άτοµα έχουν δώσει ελάχιστη

προσοχή στην προσωπική φοβία και στην αρνητική επίδραση που µπορεί να

έχει αυτή στην ηγετική συµπεριφορά στο πλαίσιο των επιχειρήσεων και κατά

τη διαδικασία της λήψης αποφάσεων. Ο προσωπικός φόβος είναι πιθανό να

δηµιουργεί άγχος και στρες και κατά συνέπεια να µειώνει την

αποτελεσµατικότητα του έργου της ηγεσίας. Σε αρκετές περιπτώσεις

παρατηρείται πως ενώ κάποια άτοµα έχουν αναπτύξει ένα ιδιαίτερα υψηλό

δείκτη συναισθηµατικής νοηµοσύνης, παρόλο αυτά να µην καταφέρνουν να το

διαχειριστούν και να τον αξιοποιήσουν µε επιτυχία. Θεωρούν ότι κάθε

επιλογή και λύση στο πρόβληµα θα είναι και λανθασµένη για αυτό και συχνά

µετανιώνουν

Μονοδιάστατη σκέψη: πολλοί άνθρωποι έχουν συνηθίσει να σκέφτονται µε

έναν συγκεκριµένο τρόπο και να αντιλαµβάνονται τα πράγµατα

µονοδιάστατα, άλλοτε µε εικόνες, άλλοτε µε αριθµούς, µε έννοιες κ.λπ. Αυτός

ο τρόπος συλλογισµού και ανάλυσης των καταστάσεων ή συνθηκών αποτελεί

σηµαντικό εµπόδιο στη διαδικασία λήψης των αποφάσεων που απαιτεί

συλλογική σκέψη και σφαιρική εικόνα των πραγµάτων.

Στερεότυπα: είναι οι δεδοµένες αντιλήψεις, εικόνες, πιστεύω, ιδέες,

παραδοχές στο µυαλό του ανθρώπου και προσδιορίζουν ή φυλακίζουν τη

σκέψη του. Τα στερεότυπα µπορεί να θεωρηθούν ως έτοιµες λύσεις στην

περίπτωση της λήψης αποφάσεων, αλλά στην ουσία περιορίζουν τη

δηµιουργικότητα, τη φαντασία και την πρωτοτυπία της σκέψης.

53

Γνώση: ένας άλλος σηµαντικός παράγοντας που δυσκολεύει τη διαδικασία

της λήψης αποφάσεων είναι η έλλειψη κατάλληλων πληροφοριών και γνώσης.

Όταν οι εναλλακτικές επιλογές είναι εξίσου ελκυστικές και δεν υπάρχει σαφής

εικόνα των πιθανών αποτελεσµάτων της καθεµίας επικρατεί σύγχυση κι

αναποφασιστικότητα. Επιπλέον λανθασµένες ή κακές αποφάσεις συνήθως

λαµβάνονται όταν είναι βασισµένες στα άµεσα αποτελέσµατα τα οποία

απέχουν πολύ από το µέλλον (Loewenstein, 1992; Roelofsma, 1996).

Έλλειψη δηµιουργικότητας: η δηµιουργικότητα αναφέρεται στην έννοια της

πρωτοτυπίας και της καινοτοµίας. Πολλές φορές η δηµιουργικότητα

αντιτάσσεται στην έννοια της οµοιοµορφίας και του κοµφορµισµού και

ορίζεται ως η παραγωγή πρωτότυπων ιδεών, η διαφορετική οπτική γωνία µε

την οποία βλέπει κανείς τα πράγµατα. Κύριος στόχος της δηµιουργικής

σκέψης είναι να οδηγήσει το άτοµο µακριά από συµβατικές ιδέες και

διαδικασίες, να αφυπνίσει την περιέργειά του, την φαντασία του και να

υποβοηθήσει την παραγωγή πολλαπλών εναλλακτικών λύσεων και ιδεών.

Ωστόσο υπάρχουν αρκετές µέθοδοι και τεχνικές µε τις οποίες µπορεί να

αυξηθεί η δηµιουργικότητα του ανθρώπου. Παρόλο αυτά τα άτοµα

αποφεύγουν να χρησιµοποιούν τη δηµιουργική σκέψη για να αντιµετωπίσουν

προβλήµατα και επιχειρησιακά ζητήµατα µε καινοτόµες ιδέες ή λύσεις.

4.3 ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΣΗ ΚΑΙ ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΣΗ ΣΤΗ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ

Τα τελευταία χρόνια πολλές επιχειρήσεις των Ηνωµένων Πολιτειών έχουν

υιοθετήσει καινοτόµες πρακτικές στην εργασία συµπεριλαµβανοµένου και της συχνά

µεγαλύτερης αποκέντρωσης (decentralization) στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Σε

µια έρευνα σε ιδρύµατα του ιδιωτικού τοµέα που απασχολούντο 50 ή και

περισσότεροι εργαζόµενοι, περίπου το 45% των υπαλλήλων που σχετίζονταν άµεσα

µε την παραγωγή είχαν ουσιαστική συµµετοχή όσον αφορά τη µέθοδο εκτέλεσης της

εργασίας τους (Osterman, 1994). Ένα ακραίο παράδειγµα µπορεί να είναι το

πολυκατάστηµα Nordstrom το οποίο απευθύνεται στους απασχολούµενους του µε µια

µόνο εντολή: «χρησιµοποίησε την κρίση σου».

54

Το δίλληµα για συγκέντρωση (centralization) ή για αποκέντρωση

(decentralization) εξουσίας στη διαδικασία λήψης αποφάσεων έχει απασχολήσει πολύ

καιρό τώρα τη βιβλιογραφία που σχετίζεται µε το µάνατζµεντ. Μεγαλύτερη έµφαση

δίνεται στα δύο αντικρουόµενα αποτελέσµατα της αποκέντρωσης ή µεταβίβασης

καθηκόντων (delegation) στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Από την µια πλευρά η

αποκέντρωση βοηθά στην καλύτερη διαχείριση πληροφοριών από τα χαµηλότερα

ιεραρχικά επίπεδα και από την άλλη πλευρά εντείνει την απώλεια ελέγχου από τα

ανώτερα διοικητικά στελέχη.

4.3.1 Συγκέντρωση (centralization)

Συγκέντρωση (centralization) σε µια οργάνωση σηµαίνει πως η εξουσία είναι

συγκεντρωµένη στα ανώτερα ιεραρχικά επίπεδα και πως η επιλογή του έργου ή της

επένδυσης γίνεται από το ανώτερο διοικητικό στέλεχος, χωρίς να εκτιµάται η γνώµη

των απασχολούµενων.

Τα κυριότερα πλεονεκτήµατα της συγκέντρωσης εξουσίας είναι τα ακόλουθα:

Πρώτον: διευκολύνει το συντονισµό των αποφάσεων και των ενεργειών της

οργάνωσης και επιτυγχάνει την οµοιοµορφία των πολιτικών και συµπεριφορών, αφού

αυτές καθορίζονται από ένα ενιαίο κέντρο.

∆εύτερον: επιτρέπει την εξισορρόπηση των διαφορών και αντιθέσεων µεταξύ

τµηµάτων ή µελών της οργάνωσης.

Τρίτον: τα ανώτερα διοικητικά στελέχη έχουν µια σφαιρική θεώρηση της

οργάνωσης και του περιβάλλοντός της που τους επιτρέπει να λαµβάνουν στρατηγικές

ή λειτουργικές αποφάσεις µε συνοχή. Επιπλέον τα ανώτερα διοικητικά στελέχη

συνήθως διαθέτουν σηµαντικές εµπειρίες, δεξιότητες και γνώσεις έναντι των άλλων

στελεχών, πραγµατικά χρήσιµα για τη λήψη των αποφάσεων.

Τέταρτον: διευκολύνει την επίτευξη των οικονοµιών κλίµακας σε επίπεδο

ειδικών και σε επίπεδο πόρων µε την αποφυγή των επαναλήψεων.

Πέµπτον: σε καταστάσεις κρίσης που απαιτείται ισχυρή ηγεσία και άµεση

αντίσταση της οργάνωσης σε απρόσµενες καταστάσεις η συγκέντρωση εξουσίας είναι

55

πιο αποτελεσµατική από την αποκέντρωση αφού επιτρέπει ταχύτερη λήψη

αποφάσεων και αποτελεσµατικότερο συντονισµό.

Τα κυριότερα µειονεκτήµατα της συγκέντρωσης εξουσίας είναι τα εξής:

Πρώτον: χαρακτηρίζει αυταρχική κι αυστηρή τη διοίκηση.

∆εύτερον: ακολουθείται από υπέρµετρη επιβάρυνση εξουσιών (αρµοδιότητες

των ανώτατων και ανώτερων διοικητικών θέσεων).

Τρίτον: περιορισµός πρωτοβουλιών και έλλειψη δηµιουργικότητας των

µεσαίων, κατώτερων και κατώτατων διοικητικών θέσεων και απουσία δυνατότητας

ανάπτυξης κι εκδήλωσης των ικανοτήτων τους.

Τέταρτον: η γραφειοκρατία αποτελεί ένα από τα σηµαντικότερα

µειονεκτήµατα της συγκέντρωσης εξουσίας.

4.3.2 Αποκέντρωση (decentralization)

Αυτό που έχει σηµασία σε µια οργάνωση είναι ο βαθµός αποκέντρωσης

εξουσίας ο οποίος θα µπορούσε να εκτιµηθεί ποιοτικά µε τα παρακάτω κριτήρια:

Τον αριθµό των αποφάσεων που λαµβάνονται από τα χαµηλότερα

ιεραρχικά επίπεδα.

Τη σπουδαιότητα των αποφάσεων (π.χ. οικονοµικό µέγεθος) που

λαµβάνονται στα χαµηλότερα ιεραρχικά επίπεδα.

Τον έλεγχο (προληπτικό ή απολογιστικό) των αποφάσεων που

λαµβάνονται στα χαµηλότερα ιεραρχικά επίπεδα.

Όσο περισσότερες σε αριθµό και σε βαθµό σηµαντικότητας αποφάσεις

λαµβάνονται από τα στελέχη ή τους εργαζόµενους που βρίσκονται προς τη βάση της

διοικητικής πυραµίδας τόσο πιο αποκεντρωµένη χαρακτηρίζεται η εξουσία. ∆ηλαδή

στην αποκέντρωση (decentralization) η εξουσία κατανέµεται στα χαµηλότερα

ιεραρχικά επίπεδα κι ο έλεγχος είναι πιο χαλαρός.

56

Τα σηµαντικότερα πλεονεκτήµατα που διακρίνονται στην αποκέντρωση

εξουσίας είναι τα ακόλουθα:

Πρώτον: καθώς αυξάνεται ο διαθέσιµος χρόνος των ανώτατων διοικητικών

στελεχών τους δίνεται η δυνατότητα να ασχοληθούν µε σηµαντικές αποφάσεις ή

ενέργειες που αφορούν την ανάπτυξη της επιχείρησης ή του οργανισµού και να

παίζουν τον ηγετικό τους ρόλο.

∆εύτερον: η αύξηση της ελευθερίας πρωτοβουλιών που παρατηρείται στα

χαµηλότερα ιεραρχικά επίπεδα δίνει τη δυνατότητα στα στελέχη και στους

εργαζόµενους να αποφασίζουν σχετικά µε την εργασία τους, γεγονός που τους

παρακινεί για υψηλότερη απόδοση και αφοσίωση στην οργάνωση.

Τρίτον: όταν οι αποφάσεις λαµβάνονται από τους ανθρώπους που

προορίζονται και να τις υλοποιήσουν, τότε αυξάνεται η υπευθυνότητά τους και η

δέσµευσή τους ως προς την αποτελεσµατική υλοποίηση αυτών.

Τέταρτον: η συµµετοχή των στελεχών και των εργαζοµένων του κάθε χώρου

της οργάνωσης στη διαδικασία της λήψης αποφάσεων που τους αφορούν βελτιώνει

την ποιότητά τους. Τα ανώτερα στελέχη λόγω της απόστασής τους από το χώρο

συνήθως δεν γνωρίζουν τα ιδιαίτερα προβλήµατα και εναλλακτικές λύσεις.

Πέµπτον: η αποκέντρωση συµβάλλει ουσιαστικά στη βελτίωση της ευελιξίας

της οργάνωσης αφού µπορούν να ληφθούν άµεσα εκεί που υπάρχει ανάγκη, χωρίς την

αναφορά και την αναµονή εγκρίσεων από την ανώτατη διοίκηση.

Έκτον: η αποκέντρωση βοηθά ουσιαστικά στην ανάπτυξη ικανών στελεχών,

αφού η λήψη αποφάσεων εκτός των άλλων αποτελεί µια διαδικασία µάθησης,

εµπειριών και άσκησης.

Τα µειονεκτήµατα της αποκέντρωσης εξουσίας αποτελούν ουσιαστικά τα

πλεονεκτήµατα της συγκέντρωσης εξουσίας που προαναφέρθηκαν.

57

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5Ο

5. ΠΡΟΣ∆ΙΟΡΙΣΜΟΣ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ

5.1 ΥΠΟΘΕΣΕΙΣ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ

Σύµφωνα µε τα συµπεράσµατα της βιβλιογραφικής ανασκόπησης διακρίθηκαν

ορισµένα ζητήµατα που χρίζουν ιδιαίτερης ανάλυσης και µελέτης. Με βάση αυτά τα

ζητήµατα αναπτύχθηκε και το υπόδειγµα της έρευνας. Τα ζητήµατα αυτά που µας

απασχόλησαν είναι κατά πόσο η «επικοινωνία», «τα µοντέλα ηγεσίας» και η

«αποκέντρωση εξουσίας» µπορεί να επηρεάσουν την επιλογή του «στυλ διαχείρισης

των συγκρούσεων» στους χρηµατοπιστωτικούς οργανισµούς. Επιπλέον εξετάζεται το

κατά πόσο η «ηγεσία» (συναλλακτική ή µετασχηµατιστική) δέχεται επιρροές από

τους παράγοντες της «επικοινωνίας», της «αποκέντρωσης εξουσίας» και της

«διοίκησης συγκρούσεων» που εφαρµόζεται στα τραπεζικά καταστήµατα.

Σύµφωνα µε τα παραπάνω ζητήµατα που µας απασχόλησαν ο κυριότερος

στόχος της συγκεκριµένης έρευνας είναι η µελέτη των εννοιών της «επικοινωνίας»,

της «ηγεσίας» και της «λήψης αποφάσεων» καθώς και το πώς αυτές επηρεάζουν την

επιλογή των «στυλ διαχείρισης διαφωνιών» στα καταστήµατα των τραπεζών της

Πάτρας. Επιπλέον επόµενος στόχος είναι να εξεταστεί η συµπεριφορά της ηγεσίας

και η σχέση της µε τους άλλους παράγοντες της «επικοινωνίας», της «αποκέντρωσης

εξουσίας» και των «στυλ διαχείρισης συγκρούσεων». Εποµένως είναι απαραίτητος

και χρήσιµος ο καθορισµός των υποθέσεων στις οποίες θα βασιστεί η έρευνα και θα

επιβεβαιωθούν ή θα απορριφθούν σε µικρότερο ή µεγαλύτερο βαθµό. Οι υποθέσεις

αποτελούν κάποιες επιµέρους προτάσεις που προκύπτουν µέσα από την ίδια τη

θεωρία και έχουν σκοπό να συνδέσουν τη θεωρητική επισκόπηση µε τα

αποτελέσµατα της έρευνας. Οι υποθέσεις αυτές εν συνεχεία θα ελεγχθούν (έλεγχος

υποθέσεων) µέσω της διεξαγωγής συµπερασµάτων της έρευνας, ως προς τον βαθµό

που επιβεβαιώνονται από αυτή.

Οι πρώτες πέντε υποθέσεις που αναφέρονται στη σχέση που υπάρχει µεταξύ

της «ενσωµάτωσης» ως στυλ διοίκησης συγκρούσεων µε τους υπόλοιπους

παράγοντες της «µετασχηµατιστικής ηγεσίας», της «αποκέντρωσης» και της «άτυπης

επικοινωνίας» είναι οι εξής:

58

Υπόθεση 1: η ενσωµάτωση (integrating) ως στυλ διοίκησης συγκρούσεων

συσχετίζεται θετικά µε την αποκέντρωση εξουσίας (decentralization) στη διαδικασία

λήψης των αποφάσεων.

Υπόθεση 2: η ενσωµάτωση (integrating) ως στυλ διοίκησης συγκρούσεων

συσχετίζεται θετικά µε τα διανοητικά ερεθίσµατα (intellectual stimulation) που

παρέχει ο ηγέτης στον υφιστάµενο.

Υπόθεση 3: η ενσωµάτωση (integrating) ως στυλ διοίκησης συγκρούσεων

συσχετίζεται θετικά µε την εξιδανικευµένη επιρροή (idealized influence) που ασκεί ο

ηγέτης.

Υπόθεση 4: η ενσωµάτωση (integrating) ως στυλ διοίκησης συγκρούσεων

συσχετίζεται θετικά µε την εξατοµικευµένη φροντίδα (individual consideration) που

παρέχει ο ηγέτης.

Υπόθεση 5: η ενσωµάτωση (integrating) ως στυλ διοίκησης συγκρούσεων

συσχετίζεται θετικά µε την άτυπη µορφή επικοινωνίας (informal communication).

Οι επόµενες τρείς υποθέσεις που αναφέρονται στη σχέση που υπάρχει µεταξύ

των «διανοητικών ερεθισµάτων ως παράγοντας της µετασχηµατιστικής ηγεσίας µε

την «αποκέντρωση» και τις δυο «µορφές επικοινωνίας» είναι οι ακόλουθες:

Υπόθεση 6:

Τα διανοητικά ερεθίσµατα (intellectual stimulation) ως παράγοντας της

µετασχηµατιστικής ηγεσίας συσχετίζονται θετικά µε την τυπική µορφή επικοινωνίας

(formal communication).

Υπόθεση 7:

Τα διανοητικά ερεθίσµατα (intellectual stimulation) ως παράγοντας της

µετασχηµατιστικής ηγεσίας συσχετίζονται θετικά µε την άτυπη µορφή επικοινωνίας

(informal communication).

59

Υπόθεση 8:

Τα διανοητικά ερεθίσµατα (intellectual stimulation) ως παράγοντας της

µετασχηµατιστικής ηγεσίας συσχετίζονται θετικά µε την αποκέντρωση εξουσίας

(decentralization).

Οι επόµενες τρεις υποθέσεις που αναφέρονται στη σχέση που υπάρχει µεταξύ

της «ενδεχόµενης ανταµοιβής» ως παράγοντας της συναλλακτικής ηγεσίας και των

παραγόντων του «συµβιβασµού» και των δυο «µορφών επικοινωνίας» είναι οι εξής:

Υπόθεση 9:

Η ενδεχόµενη ανταµοιβή (contingent reward) ως παράγοντας της

συναλλακτικής ηγεσίας, συσχετίζεται θετικά µε την συµβιβασµό (compromising) ως

στυλ διαχείρισης συγκρούσεων.

Υπόθεση 10:

Η ενδεχόµενη ανταµοιβή (contingent reward) ως παράγοντας της

συναλλακτικής ηγεσίας, συσχετίζεται θετικά µε την τυπική µορφή επικοινωνίας

(formal communication).

Υπόθεση 11:

Η ενδεχόµενη ανταµοιβή (contingent reward) ως παράγοντας της

συναλλακτικής ηγεσίας, συσχετίζεται θετικά µε την άτυπη µορφή επικοινωνίας

(informal communication).

Τέλος οι υποθέσεις 12,13 και 14 αναφέρονται στη σχέση που υπάρχει µεταξύ

της «εξατοµικευµένης φροντίδας» ως παράγοντας της µετασχηµατιστικής ηγεσίας µε

τις δυο «µορφές επικοινωνίας» και την «αποκέντρωση».

Υπόθεση 12:

Η εξατοµικευµένη φροντίδα (individualized consideration) ως διάσταση της

µετασχηµατιστικής ηγεσίας, συσχετίζεται θετικά µε την τυπική επικοινωνία (formal

communication).

60

Υπόθεση 13:

Η εξατοµικευµένη φροντίδα (individualized consideration) ως διάσταση της

µετασχηµατιστικής ηγεσίας συσχετίζεται θετικά µε την άτυπη µορφή επικοινωνίας

(informal communication).

Υπόθεση 14:

Η εξατοµικευµένη φροντίδα (individualized consideration) ως διάσταση της

µετασχηµατιστικής ηγεσίας συσχετίζεται θετικά µε την αποκέντρωση εξουσίας

(decentralization).

61

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6Ο

6. ΜΕΘΟ∆ΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ

6.1 ΜΕΘΟ∆ΟΛΟΓΙΑ ΣΥΛΛΟΓΗΣ ΚΑΙ ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑΣ ∆Ε∆ΟΜΕΝΩΝ

Υπάρχει ένα µεγάλο εύρος µεθοδολογιών που µπορούν να χρησιµοποιηθούν

για τη διεξαγωγή της έρευνας. Η επιλογή της µεθοδολογίας η οποία θα

χρησιµοποιηθεί τελικά σχετίζεται µε τον τρόπο µε τον οποίο το πρόβληµα µελετάται.

Ο σχεδιασµός της έρευνας είναι µια στρατηγική επιλογή που γίνεται µε σκοπό τον

εντοπισµό µιας προσέγγισης, η οποία θα επιτρέψει την επίλυση του ερευνητικού

προβλήµατος µε τον καλύτερο δυνατό τρόπο. O κατάλληλος σχεδιασµός της έρευνας

διασφαλίζει ότι η συλλεγόµενη πληροφορία είναι ακριβής και σχετική µε τους

τεθέντες σκοπούς και στόχους της. Αντιθέτως ένας ελλιπής και µη κατάλληλος για

την περίσταση σχεδιασµός, καταλήγει στη συλλογή πληροφόρησης που δεν

ανταποκρίνεται στις ανάγκες του ερευνητικού προβλήµατος.

Η παρούσα έρευνα εκπονήθηκε στο πλαίσιο των χρηµατοπιστωτικών

οργανισµών και συγκεκριµένα σε τραπεζικά καταστήµατα στην περιοχή της Πάτρας.

Στόχος είναι η κατανόηση των εννοιών της «επικοινωνίας», της «ηγεσίας», της

«λήψης αποφάσεων» και της «διαχείρισης συγκρούσεων». Εφόσον έγινε η συλλογή

των απαραίτητων δευτερογενών στοιχείων και πληροφοριών από την αντίστοιχη

επιστηµονική βιβλιογραφία και αρθρογραφία σχετικά µε τις παραπάνω έννοιες,

κρίθηκε σκόπιµη η περεταίρω διερεύνησή τους στο πλαίσιο των χρηµατοπιστωτικών

οργανισµών σε καταστήµατα της Πάτρας.

Πρωτίστως είναι σκόπιµο να γίνει η επιλογή της κατάλληλης µεθόδου

συλλογής των πρωτογενών δεδοµένων για την αποτελεσµατική διεξαγωγή της

έρευνας. Η συλλογή αυτή µπορεί να επιτευχθεί µε διάφορες µεθόδους. Η επιλογή της

κατάλληλης µεθόδου συλλογής πρωτογενών δεδοµένων επηρεάζεται από δυο

παραµέτρους. Η µια παράµετρος είναι ο βαθµός δόµησης, ενώ η άλλη είναι ο βαθµός

αµεσότητας ή συγκάλυψης.

Η ποσοτική έρευνα (quantitative research) στηρίζεται στη συλλογή ποσοτικών

στοιχείων από µεγάλα δείγµατα του πληθυσµού - στόχου, συνήθως µε τη χρήση

δοµηµένου ερωτηµατολογίου. Τα ερωτηµατολόγια αποτελούν µια από τις πιο

62

διαδεδοµένες τεχνικές συλλογής δεδοµένων, διότι κάθε άτοµο καλείται να απαντήσει

στο ίδιο σύνολο ερωτήσεων, οι οποίες βρίσκονται σε µια προκαθορισµένη σειρά.

Επίσης είναι πρακτικά και παρέχουν έναν πολύ αποτελεσµατικό τρόπο συγκέντρωσης

απαντήσεων από ένα δείγµα ερωτώµενων πολύ ευρύτερο από αυτό που επιτρέπει

οποιαδήποτε άλλη τεχνική.

Τα ερωτηµατολόγια διανεµήθηκαν σε 165 εργαζόµενους διαφόρων

Τραπεζικών καταστηµάτων στην περιοχή της Πάτρας εφόσον προηγήθηκε

τηλεφωνική επικοινωνία µε τους διευθυντές του κάθε καταστήµατος. Επιπλέον για τη

διασφάλιση της εγκυρότητας του ερωτηµατολογίου και προτού γίνει η άντληση των

πρωτογενών στοιχείων της έρευνας, προηγήθηκε πιλοτικός έλεγχος µε τη συµµετοχή

δέκα τραπεζικών στελεχών. Αναφορικά µε τη χρονική περίοδο που απαιτήθηκε για τη

διανοµή, τη συµπλήρωση και εν συνεχεία την συγκέντρωση των 100

ερωτηµατολογίων από τα 165 που είχαν διανεµηθεί αρχικά, υπολογίζεται ότι

διήρκησε από τον µήνα Ιούνιο του έτους 2011 έως και το µήνα Οκτώβριο του ίδιου

έτους. Ο µέγιστος χρόνος παραλαβής των ερωτηµατολογίων από την ηµέρα διανοµής

τους σε κάθε τραπεζικό κατάστηµα υπολογίζεται στην µια εβδοµάδα. Οι ερωτώµενοι

κάθε καταστήµατος απάντησαν στα ερωτηµατολόγια εµπιστευτικά για να

διασφαλιστεί η προστασία των απόψεών τους.

6.2 ∆ΗΜΟΓΡΑΦΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ

Έπειτα την συλλογή των δεδοµένων ακολουθεί η επεξεργασία τους µε το

στατιστικό πακέτο SPSS 17.0. Τα ερωτηµατολόγια κωδικοποιήθηκαν και

ταξινοµήθηκαν σε κατηγορίες. Εν συνεχεία αναλύθηκαν και εξήχθησαν τα

συµπεράσµατα βάσει των δυνατοτήτων που προσφέρει το στατιστικό πακέτο. Αρχικά

προκύπτουν τα δηµογραφικά στοιχεία που συλλέχτηκαν από τις απαντήσεις των

ερωτώµενων.

Ηλικία

Ξεκινώντας µε την ανάλυση των ηλικιών παρατηρούµε ότι ο µέσος όρος

ηλικίας των ατόµων που εργάζονται στα καταστήµατα τραπεζών στην περιοχή της

63

Πάτρας είναι 36 ετών. Η µικρότερη ηλικία σηµειώνεται στα 25 έτη και η µέγιστη

ηλικία αντίστοιχα σηµειώνεται στα 56 έτη.

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Ηλικία 100 25 56 36,43 8,570

Valid N (listwise) 100

Επιπλέον η κατανοµή των ηλικιών χωρίστηκε σε διαστήµατα [25-35), [35-45),

[45-56] και φαίνεται στον πίνακα που ακολουθεί.

∆ιαστήµατα ηλικιών

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid 25-34 50 50,0 50,0 50,0

35-44 30 30,0 30,0 80,0

45-56 20 20,0 20,0 100,0

Total 100 100,0 100,0

64

Φύλο

Οι άνδρες και οι γυναίκες που συµµετείχαν στο δείγµα της έρευνας έχουν

περίπου τα ίδια ποσοστά, µε τους άνδρες να υπερτερούν κατά 10% έναντι των

γυναικών.

Φύλο

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid Άνδρας 55 55,0 55,0 55,0

Γυναίκα 45 45,0 45,0 100,0

Total 100 100,0 100,0

Οικογενειακή κατάσταση

Οι έγγαµοι υπερέχουν των άγαµων µε διαφορά 16%. Με ποσοστό 58%

υπερτερούν οι έγγαµοι έναντι των άγαµων µε ποσοστό 42%.

Οικογενειακή κατάσταση

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid Άγαµος 42 42,0 42,0 42,0

Έγγαµος 58 58,0 58,0 100,0

Total 100 100,0 100,0

65

Εκπαιδευτική βαθµίδα

Όσον αφορά την εκπαιδευτική βαθµίδα παρατηρούµε ότι η πλειοψηφία µε

ποσοστό 55% είναι πανεπιστηµιακής εκπαίδευσης. Υψηλό ποσοστό επίσης

παρουσιάζει και η βαθµίδα του απολυτήριου του λυκείου µε ποσοστό 21%. Επόµενη

σε κατάταξη έρχεται ο αριθµός των ερωτώµενων µε µεταπτυχιακές σπουδές µε

ποσοστό 17%. Ακολουθούν αυτοί που έχουν τελειώσει κάποια επαγγελµατική σχολή

µε ποσοστό 6% και τέλος το ελάχιστο ποσοστό 1% ανήκει σε αυτούς που κατέχουν

διδακτορικό τίτλο σπουδών.

Εκπαιδευτική βαθµίδα

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid Απολυτήριο Λυκείου 21 21,0 21,0 21,0

Επαγγελµατική σχολή 6 6,0 6,0 27,0

Πτυχίο 55 55,0 55,0 82,0

Μεταπτυχιακό 17 17,0 17,0 99,0

∆ιδακτορικό 1 1,0 1,0 100,0

Total 100 100,0 100,0

66

Θέση εργασίας στην τράπεζα

Όπως παρουσιάζεται και στον παρακάτω πίνακα µε µεγάλη διαφορά

παρατηρείται πως µε ποσοστό 52% οι ερωτώµενοι εργάζονται στην θέση

εξυπηρέτησης πελατών. Ακολουθούν οι ταµίες µε ποσοστό 14%, αµέσως επόµενοι

εκείνοι που ασχολούνται µε την υποστήριξη εργασιών καταστήµατος µε ποσοστό

13%. Πιο σπάνια ως θέση εργασίας παρατηρείται να είναι η ανάπτυξη επαγγελµατιών

µε ποσοστό 11% καθώς και η ανάπτυξη ιδιωτών µε λίγο µικρότερο ποσοστό από την

προηγούµενη θέση, 10%.

Θέση

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid Ανάπτυξη ιδιωτών 10 10,0 10,0 10,0

Υποστήριξη εργασιών

καταστήµατος

13 13,0 13,0 23,0

Εξυπηρέτηση πελατών 52 52,0 52,0 75,0

Ταµείο 14 14,0 14,0 89,0

Ανάπτυξη επαγγελµατιών 11 11,0 11,0 100,0

Total 100 100,0 100,0

67

Προηγούµενη θέση εργασίας στην τράπεζα

Αυτό που παρατηρούµε σε σχέση µε την προηγούµενη θέση εργασίας είναι

πως µεγαλύτερο ποσοστό και από την εξυπηρέτηση πελατών κατά 19%

καταλαµβάνει η θέση του ταµία. Με υψηλότερο λοιπόν ποσοστό 46% διακρίνονται οι

ταµίες έναντι των εργαζοµένων στη θέση εξυπηρέτησης πελατών µε ποσοστό 27%.

Ακολουθούν οι εργαζόµενοι στην θέση υποστήριξη εργασιών καταστήµατος µε 13%,

ανάπτυξης ιδιωτών µε 8% και ανάπτυξης επαγγελµατιών µε ποσοστό 6%.

Προηγούµενη θέση ερωτώµενου

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid Ανάπτυξη ιδιωτών 8 8,0 8,0 8,0

Υποστήριξη εργασιών

καταστήµατος

13 13,0 13,0 21,0

Εξυπηρέτηση πελατών 27 27,0 27,0 48,0

Ταµείο 46 46,0 46,0 94,0

Ανάπτυξη επαγγελµατιών 6 6,0 6,0 100,0

Total 100 100,0 100,0

68

Προϋπηρεσία στην θέση

Παρατηρούµε ότι η προϋπηρεσία στην θέση εργασίας είναι ανάλογη των

ηλικιών. Καθώς ήταν υψηλό το ποσοστό των ηλικιών µε διάστηµα 25-34 αναµένεται

και η προϋπηρεσία να µην είναι ιδιαίτερα υψηλή. Έτσι για διάστηµα 0-7 χρόνια

προϋπηρεσίας το ποσοστό είναι πολύ υψηλότερο 84%. Για το διάστηµα 8-13 χρόνια

προϋπηρεσίας το ποσοστό αγγίζει το 10%. Για διάστηµα 14-20 χρόνια προϋπηρεσίας

το ποσοστό είναι µόλις 2% και λίγο πιο πάνω, δηλαδή στο 4% διαµορφώνεται το

ποσοστό για διάστηµα 21-26 έτη προϋπηρεσίας.

Προϋπηρεσία στη θέση

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid 0-7 84 84,0 84,0 84,0

8-13 10 10,0 10,0 94,0

14-20 2 2,0 2,0 96,0

21-26 4 4,0 4,0 100,0

Total 100 100,0 100,0

69

Προϋπηρεσία στο κατάστηµα

Το υψηλότερο ποσοστό, 80% παρατηρείται στα λιγότερα χρόνια

προϋπηρεσίας στο κατάστηµα. Αντιθέτως το χαµηλότερο ποσοστό 3% ανήκει

δικαιολογηµένα στα περισσότερα χρόνια προϋπηρεσίας για διάστηµα 25-32 έτη.

Προϋπηρεσία στο κατάστηµα

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid 1-8 80 80,0 80,0 80,0

9-16 8 8,0 8,0 88,0

17-24 9 9,0 9,0 97,0

25-32 3 3,0 3,0 100,0

Total 100 100,0 100,0

70

Προϋπηρεσία στην τράπεζα

Παρατηρείται ότι το υψηλότερο ποσοστό, 63% κατέχουν αυτοί που έχουν τα

λιγότερα χρόνια προϋπηρεσίας στην τράπεζα. Αντιθέτως το χαµηλότερο ποσοστό,

7% κατέχουν αυτοί µε τα περισσότερα χρόνια προϋπηρεσίας στην τράπεζα.

Προϋπηρεσία στην τράπεζα

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid 0-10 63 63,0 63,0 63,0

11-20 18 18,0 18,0 81,0

21-30 12 12,0 12,0 93,0

31-40 7 7,0 7,0 100,0

Total 100 100,0 100,0

71

6.3 ΤΟ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ

Για τους στόχους της έρευνας σε τραπεζικά καταστήµατα στην περιοχή της

Πάτρας συντάχθηκε ένα δοµηµένο και εκτενές ερωτηµατολόγιο που αρχικά

αποτελείται από ένα απαιτούµενο εξώφυλλο µε όλες τις διευκρινιστικές λεπτοµέρειες

του σκοπού της έρευνας και του θέµατος της διπλωµατικής εργασίας. Συγκεκριµένα

το εξώφυλλο περιλαµβάνει τα στοιχεία του ερευνητή ενώ επεξηγεί στους

συµµετέχοντες της έρευνας ότι το ερωτηµατολόγιο αφορά την εκπόνηση

διπλωµατικής εργασίας στα πλαίσια του µεταπτυχιακού προγράµµατος σπουδών µε

τίτλο: «Νέες Αρχές στη ∆ιοίκηση Επιχειρήσεων (Μ.Β.Α.) του Πανεπιστηµίου

Πατρών», µε επιβλέποντα καθηγητή τον κ. Παναγιώτη Πολυχρονίου. Επιπλέον το

εξώφυλλο αναφέρει το θέµα της διπλωµατικής εργασίας καθώς επίσης και τον στόχο

για τον οποίο εκπονείται η συγκεκριµένη εργασία.

72

Το ερωτηµατολόγιο που περιλαµβάνει η έρευνα δηµιουργήθηκε µε το

ακόλουθο σκεπτικό:

καθορισµός του αντικείµενου µελέτης

καθορισµός του πληθυσµού και των χαρακτηριστικών του

ορισµός των οµάδων ερωτήσεων

δηµιουργία ενός πρώτου - προσωρινού ερωτηµατολογίου

καθορισµός του δείγµατος

διεξαγωγή µιας προκαταρκτικής έρευνας σε µικρό ποσοστό ερωτηθέντων

µε σκοπό τον έλεγχο της εγκυρότητας και της αντιπροσωπευτικότητας του

ερωτηµατολογίου.

Πριν την αναφορά των σχετικών ερωτήσεων προς συµπλήρωση διευκρινίζεται

ότι οι απαντήσεις που θα φέρουν οι συµµετέχοντες στην έρευνα είναι αυστηρά

εµπιστευτικές και πως δεν υπάρχουν σωστές ή λανθασµένες ερωτήσεις.

Συγκεκριµένα το ερωτηµατολόγιο περιλαµβάνει συνολικά 78 ερωτήσεις οι οποίες

διακρίνονται σε δυο οµάδες. Στην πρώτη οµάδα ανήκουν 69 ειδικές (επιστηµονικές

ερωτήσεις) και στη δεύτερη οµάδα ανήκουν 9 γενικές (δηµογραφικές ερωτήσεις) που

αφορούν κάποια στοιχεία των ερωτώµενων που συµµετέχουν στην έρευνα. Επιπλέον

το ερωτηµατολόγιο κατηγοριοποιείται σε 5 θεµατικές ενότητες. Κάθε ενότητα του

ερωτηµατολογίου αποσκοπεί στο να καλύψει µια από τις έννοιες που περιλαµβάνει το

θέµα της διπλωµατικής εργασίας και να εκµαιεύσει τις σηµαντικότερες πληροφορίες

για την αποτελεσµατικότερη διεξαγωγή της έρευνας.

Για τις ερωτήσεις των πρώτων τεσσάρων ενοτήτων χρησιµοποιήθηκε η

πενταβάθµια κλίµακα Likert (1=διαφωνώ απόλυτα, 2=διαφωνώ, 3=είµαι ουδέτερος,

4=συµφωνώ, 5=συµφωνώ απόλυτα). Η πρώτη ενότητα αποτελείται από 28 ερωτήσεις

που αφορούν τα «στυλ διαχείρισης συγκρούσεων» που χρησιµοποιεί ο ηγέτης στα

καταστήµατα των τραπεζών στην περιοχή της Πάτρας. Για τις ανάγκες της µελέτης

υιοθετήθηκε η κλίµακα Rahim Organizational Conflict Inventory - II (ROCI - II),

Rahim (1983). Το µοντέλο αυτό βασίζεται σε µια πενταβάθµια κλίµακα (1:διαφωνώ

απόλυτα…5:συµφωνώ απόλυτα). Τα στυλ διοίκησης συγκρούσεων διακρίνονται στην

73

«ενσωµάτωση» (integrating), την παραχώρηση (obliging), την «επιβολή»

(dominating), την αποφυγή (avoiding) και τον «συµβιβασµό» (compromising).

Παρακάτω αναφέρονται ορισµένα παραδείγµατα κατηγοριοποίησης των πέντε στυλ

διοίκησης συγκρούσεων:

1. Ενσωµάτωση (integrating):

προσπαθώ να εξετάζω το ζήτηµα προκειµένου να βρούµε µια κοινά

αποδεκτή λύση

προσπαθώ να εναρµονίσω τις ιδέες µου µε τις δικές του/της ώστε να

καταλήξουµε σε µια απόφαση από κοινού

2. Παραχώρηση (obliging):

προσπαθώ να ικανοποιήσω τις ανάγκες του/της

προσπαθώ να ικανοποιήσω τις προσδοκίες του/της

3. Επιβολή (dominating):

χρησιµοποιώ τις ειδικές µου γνώσεις για να ληφθεί µια απόφαση προς

όφελος µου

µερικές φορές χρησιµοποιώ τη δύναµή µου για να κερδίσω σε µια

ανταγωνιστική θέση

4. Αποφυγή (avoiding):

προσπαθώ να µένω µακριά από την διαφωνία

προσπαθώ να αποφεύγω δυσάρεστες συναλλαγές µαζί του/της

5. Συµβιβασµός (compromising):

χρησιµοποιώ το «δούναι και λαβείν» για την επίτευξη συµβιβασµού

προσπαθώ να βρω µια µέση λύση για ένα δύσκολο πρόβληµα

74

Η δεύτερη ενότητα περιλαµβάνει 5 ερωτήσεις που ως στόχο έχουν να

µετρηθεί ο βαθµός «αποκέντρωσης» στη διαδικασία λήψης των αποφάσεων. Για το

βαθµό συµµετοχής στη διαδικασία λήψης των αποφάσεων χρησιµοποιήθηκε η

κλίµακα των Lam, Chen και Shaubroeck (2002). Το µοντέλο αυτό βασίζεται σε µια

πενταβάθµια κλίµακα (1:διαφωνώ απόλυτα…5:συµφωνώ απόλυτα).

Παρακάτω αναφέρονται ορισµένα παραδείγµατα που χαρακτηρίζουν την

«αποκέντρωση» στη διαδικασία λήψης των αποφάσεων.

Αποκέντρωση (decentralization):

έχω υψηλό βαθµό επιρροής στη διαδικασία λήψης των αποφάσεων

οι απόψεις µου επιδρούν σηµαντικά στις αποφάσεις που λαµβάνονται

Στην ενότητα που ακολουθεί περιλαµβάνονται 27 συνολικά ερωτήσεις

σχετικές µε την συναλλακτική και τη µετασχηµατιστική ηγεσία στα πλαίσια των

χρηµατοπιστωτικών οργανισµών. Στη συγκεκριµένη ενότητα χρησιµοποιείται το

πολυπαραγοντικό ερωτηµατολόγιο ηγεσίας διαδεδοµένο από τον Bass & Avolio

(1995) ως Multifactor Leadership Questionnaire (M.L.Q.). Σύµφωνα µε αυτό το

µοντέλο, 7 στοιχεία της συγκεκριµένης ενότητας του ερωτηµατολογίου

χαρακτηρίζουν τη συναλλακτική ηγεσία και τα υπόλοιπα 20 στοιχεία χαρακτηρίζουν

την µετασχηµατιστική ηγεσία. Παρακάτω αναφέρονται µερικά παραδείγµατα

κατηγοριοποίησης των ερωτήσεων:

1. Ενδεχόµενη ανταµοιβή (Contingent Reward):

Μου παρέχει βοήθεια, ως αντάλλαγµα των προσπαθειών µου

∆ηλώνει µε σαφήνεια ποιος είναι υπεύθυνος για την επίτευξη

συγκεκριµένων στόχων

2. ∆ιανοητικά ερεθίσµατα (Intellectual Stimulation)

Επανεξετάζει κρίσιµα στοιχεία που θεωρούνται δεδοµένα και

αναρωτιέται εάν αυτά είναι κατάλληλα

Αναζητά διαφορετικές οπτικές γωνίες κατά την αντιµετώπιση των

προβληµάτων

75

3. ∆ιοίκηση εξαίρεσης (Management by Exception)

Εστιάζει την προσοχή του σε αντικανονικότητες, λάθη, εξαιρέσεις και

πρότυπα απόδοσης

Επικεντρώνει την προσοχή του/της αποκλειστικά στην αντιµετώπιση

λαθών, παραπόνων και αποτυχιών

4. Χάρισµα (charisma) or Idealized Influence (behavior-attributed)

Αναφέρεται στις δικές του/της σηµαντικές αξίες και πεποιθήσεις

Με κάνει να νιώθω υπερήφανος/η που συνεργάζοµαι µαζί του/της

5. Παρακίνηση έµπνευσης (Inspirational Motivation)

Μιλάει µε αισιοδοξία για το µέλλον

Μιλάει µε ενθουσιασµό για τους στόχους που πρέπει να επιτευχθούν

6. Εξατοµικευµένη φροντίδα (Individual Consideration)

Αφιερώνει χρόνο στο να διδάσκει και να καθοδηγεί

Με αντιµετωπίζει περισσότερο ως ξεχωριστό άτοµο παρά ως απλό

µέλος της οµάδας

Η τέταρτη ενότητα του ερωτηµατολογίου περιλαµβάνει 8 ερωτήσεις σχετικές

µε την επικοινωνία που υπάρχει στο εργασιακό περιβάλλον. Οι ερωτήσεις

κατηγοριοποιούνται σε αυτές που αφορούν την τυπική - επίσηµη επικοινωνία και σε

αυτές που σχετίζονται µε την άτυπη - ανεπίσηµη µορφή επικοινωνίας. Και τα 8

στοιχεία είναι της κλίµακας Polychroniou (2005) και µετρήθηκαν µε την βοήθεια της

κλίµακας Likert (1:διαφωνώ απόλυτα…5:συµφωνώ απόλυτα). Παρακάτω

αναφέρονται ορισµένα παραδείγµατα τυπικής και άτυπης µορφής επικοινωνίας.

1. Τυπική επικοινωνία (Formal Communication):

Η περιγραφή των αρµοδιοτήτων για την κάθε θέση εργασίας υπάρχει

αναλυτικά σε γραπτή µορφή

76

Η επικοινωνία γίνεται κυρίως µε γραπτές αναφορές

2. Άτυπη επικοινωνία (Informal Communication)

Υπάρχει άνεση επικοινωνίας µεταξύ των συναδέλφων εάν προκύψει

κάποια ανάγκη

Υπάρχει εύκολη πρόσβαση επικοινωνίας

Τέλος το ερωτηµατολόγιο περιλαµβάνει και 9 ερωτήσεις που αποσκοπούν

στην συγκέντρωση των απαραίτητων δηµογραφικών πληροφοριών. Συγκεκριµένα ο

ερωτώµενος καλείται να δώσει στοιχεία που αφορούν για παράδειγµα το έτος

γέννησής του, το φύλο, την εκπαιδευτική του βαθµίδα, την οικογενειακή του

κατάσταση. Επιπλέον καλείται να απαντήσει σε ερωτήσεις που αφορούν τη θέση

εργασίας του στην τράπεζα, την προηγούµενη θέση εργασίας στη τράπεζα καθώς και

τα χρόνια προϋπηρεσίας στην σηµερινή θέση, στο συγκεκριµένο κατάστηµα και στην

τράπεζα γενικά.

Προτού να διεξαχθεί η ανάλυση των δεδοµένων πραγµατοποιήθηκε τεστ

αξιοπιστίας (reliability test) για τις 28 πρώτες ερωτήσεις της πρώτης ενότητας, που

αφορούν τα στυλ διοίκησης συγκρούσεων που υιοθετεί ο εκάστοτε ηγέτης στα

καταστήµατα των τραπεζών στην περιοχή της Πάτρας. Όπως φαίνεται στον

παρακάτω πίνακα το τεστ αξιοπιστίας αποδεικνύει την αξιοπιστία των στοιχείων της

έρευνας (77.2%), δηλαδή το κατά πόσο τα στοιχεία τείνουν να καταµετρούν το ίδιο

πράγµα.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

,772 28

Η δεύτερη ενότητα περιλαµβάνει 5 ερωτήσεις που ως στόχο έχουν να µετρηθεί

ο βαθµός συµµετοχής στη διαδικασία λήψης των αποφάσεων. Συγκεκριµένα οι

ερωτήσεις χαρακτηρίζουν το βαθµό «αποκέντρωσης εξουσίας» στο εργασιακό

περιβάλλον. Έτσι για παράδειγµα οι ερωτήσεις όπως: (έχω υψηλό βαθµό επιρροής

77

στη διαδικασία λήψης των αποφάσεων, οι απόψεις µου επιδρούν σηµαντικά στις

αποφάσεις που λαµβάνονται κ.λπ.) τονίζουν τον βαθµό «αποκέντρωσης εξουσίας».

Και για τις ερωτήσεις τις δεύτερης ενότητας λοιπόν, που αφορούν την

«αποκέντρωση εξουσίας» διεξήχθη τεστ αξιοπιστίας (reliability test) που δείχνει την

αξιοπιστία των στοιχείων (78,4%).

Στην ενότητα που ακολουθεί περιλαµβάνονται 27 ερωτήσεις σχετικές µε την

συναλλακτική και τη µετασχηµατιστική ηγεσία στα πλαίσια των χρηµατοπιστωτικών

οργανισµών. Και για αυτήν την ενότητα πραγµατοποιήθηκε τεστ αξιοπιστίας που

επικυρώνει την αξιοπιστία των στοιχείων κατά (61,5%) για την «συναλλακτική

ηγεσία» και κατά (90,6%) για τη «µετασχηµατιστική ηγεσία».

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

,615 7

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

,906 20

Η τέταρτη ενότητα του ερωτηµατολογίου περιλαµβάνει ερωτήσεις σχετικές µε

την επικοινωνία που υπάρχει στο εργασιακό περιβάλλον. Οι ερωτήσεις (1,4,5,6)

αναφέρονται στον βαθµό της «επίσηµης» µορφής επικοινωνίας, όπως για παράδειγµα

(η περιγραφή των αρµοδιοτήτων για την κάθε θέση εργασίας υπάρχει αναλυτικά σε

γραπτή µορφή, η επικοινωνία γίνεται κυρίως µε γραπτές αναφορές κ.λπ.). Αντιθέτως

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

,784 5

78

οι ερωτήσεις (2,3,7,8) δείχνουν τον βαθµό «ανεπίσηµης» επικοινωνίας, όπως για

παράδειγµα (η επικοινωνία διεξάγεται προφορικά, υπάρχει άνεση επικοινωνίας

µεταξύ των συναδέλφων εάν προκύψει κάποια ανάγκη κ.λπ.). Ο βαθµός αξιοπιστίας

των ερωτήσεων της τέταρτης ενότητας είναι (68,8%).

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

,688 8

Για την επιτυχία της έρευνας είναι πολύ χρήσιµη η κατάλληλη επιλογή του

δείγµατος των ατόµων που θα ερωτηθεί και η αξιοπιστία των αποτελεσµάτων της

έρευνας θα εξαρτηθεί σε µεγάλο βαθµό από το εύρος του δείγµατος. Το δείγµα

περιλαµβάνει 100 ερωτώµενους που εργάζονται στα διάφορα καταστήµατα τραπεζών

στην περιοχή της Πάτρας. Η συγκέντρωση των ερωτηµατολογίων αυτών ενείχε

αρκετά υψηλό ποσοστό ρίσκου λόγω της αβεβαιότητας σχετικά µε την διάθεση των

ερωτώµενων για συµπλήρωση του ερωτηµατολογίου και της επιφυλακτικότητας στην

ειλικρίνεια των απαντήσεων. Το δείγµα βέβαια κρίνεται αρκετά ικανοποιητικό και

περιλαµβάνει άτοµα που εκπροσωπούν διαφορετικές ηλικίες, διαφορετικά χρόνια

προϋπηρεσίας και φύλο. Αυτό συνεπώς θα συµβάλλει στην καλύτερη και

ακριβέστερη εξαγωγή συµπερασµάτων από την εν λόγω έρευνα.

79

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7ο

7. ΕΥΡΗΜΑΤΑ

Για τον έλεγχο των υποθέσεων 1 έως 14 πραγµατοποιήθηκε factor analysis

(principal component analysis, varimax rotation, loadings > 0,50, eigenvalue > 1) στις

28 µεταβλητές που αφορούν τα πέντε στυλ διοίκησης συγκρούσεων (ενσωµάτωση,

συµβιβασµός, αποφυγή, παραχώρηση, επιβολή). Από τη διαδικασία αυτή

αποκλείστηκαν 4 µεταβλητές.

Επιπλέον πραγµατοποιήθηκε factor analysis (principal component analysis,

varimax rotation, loadings > 0,50, eigenvalue > 1) για τις 20 µεταβλητές που αφορούν

τους πέντε παράγοντες της µετασχηµατιστικής ηγεσίας (intellectual stimulation,

inspirational motivation, individual consideration, idealized influence). Από τη

διαδικασία αυτή αποκλείστηκαν δυο µεταβλητές. Για τις 7 µεταβλητές που αφορούν

τους δυο παράγοντες της συναλλακτικής ηγεσίας (contingent reward, management by

exception) πραγµατοποιήθηκε και πάλι factor analysis κατά τον ίδιο τρόπο, όπου δεν

απορρίφθηκε καµία µεταβλητή.

Τέλος πραγµατοποιήθηκε και πάλι factor analysis (principal component

analysis, varimax rotation, loadings > 0,50, eigenvalue > 1) για τις 8 µεταβλητές που

αφορούν τις δυο µορφές επικοινωνίας (formal – informal communication) όπου

αποκλείστηκε µια µεταβλητή.

Οι πρώτες πέντε υποθέσεις που αναφέρονται στη διερεύνηση των συσχετίσεων

που υπάρχουν µεταξύ της «ενσωµάτωσης» ως στυλ διοίκησης συγκρούσεων µε τους

υπόλοιπους παράγοντες της «µετασχηµατιστικής ηγεσίας», της «αποκέντρωσης» και

της «άτυπης επικοινωνίας» είναι οι εξής:

Υπόθεση 1: η ενσωµάτωση (integrating) ως στυλ διοίκησης συγκρούσεων

συσχετίζεται θετικά µε την αποκέντρωση εξουσίας (decentralization) στη διαδικασία

λήψης των αποφάσεων.

Υπόθεση 2: η ενσωµάτωση (integrating) ως στυλ διοίκησης συγκρούσεων

συσχετίζεται θετικά µε τα διανοητικά ερεθίσµατα (intellectual stimulation) που

παρέχει ο ηγέτης στον υφιστάµενο.

80

Υπόθεση 3: η ενσωµάτωση (integrating) ως στυλ διοίκησης συγκρούσεων

συσχετίζεται θετικά µε την εξιδανικευµένη επιρροή (idealized influence) που ασκεί ο

ηγέτης.

Υπόθεση 4: η ενσωµάτωση (integrating) ως στυλ διοίκησης συγκρούσεων

συσχετίζεται θετικά µε την εξατοµικευµένη φροντίδα (individual consideration) που

παρέχει ο ηγέτης.

Υπόθεση 5: η ενσωµάτωση (integrating) ως στυλ διοίκησης συγκρούσεων

συσχετίζεται θετικά µε την άτυπη µορφή επικοινωνίας (informal communication).

Correlationsa

INTEGRAT DECENTRA INTE_STI IDE_INFL INSP_MOT IND_CONS INFO_COM

INTEGRAT Pearson

Correlati

on

1 ,358** ,399** ,318** ,193 ,385** ,281**

Sig. (2-

tailed) ,000 ,000 ,001 ,054 ,000 ,002

DECENTRA Pearson

Correlati

on

,358** 1 ,230* ,107 ,044 ,369** ,105

Sig. (2-

tailed)

,000 ,021 ,287 ,664 ,000 ,056

INTE_STI Pearson

Correlati

on

,399** ,230* 1 ,691** ,650** ,634** ,523**

Sig. (2-

tailed)

,000 ,021 ,000 ,000 ,000 ,001

IDE_INFL Pearson

Correlati

on

,318** ,107 ,691** 1 ,828** ,628** ,465**

Sig. (2-

tailed)

,001 ,287 ,000 ,000 ,000 ,000

INSP_MOT Pearson

Correlati

on

,193 ,044 ,650** ,828** 1 ,537** ,412**

81

Sig. (2-

tailed)

,054 ,664 ,000 ,000 ,000 ,017

IND_CONS Pearson

Correlati

on

,385** ,369** ,634** ,628** ,537** 1 ,270**

Sig. (2-

tailed)

,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

INFO_COM Pearson

Correlati

on

,304** ,192 ,330** ,381** ,238* ,389** 1

Sig. (2-

tailed)

,002 ,056 ,001 ,000 ,017 ,000

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

a. Listwise N=100

Από τον πίνακα (correlations) παρατηρείται συσχέτιση (,358** ) µεταξύ

ενσωµάτωσης (integrating) και αποκέντρωσης εξουσίας (decentralization) στη

διαδικασία λήψης των αποφάσεων. Επιπλέον παρατηρείται ότι υπάρχει συσχέτιση

(,399** ) µεταξύ της ενσωµάτωσης (integrating) και των διανοητικών ερεθισµάτων (

intellectual stimulation) που παρέχει ο ηγέτης στους υφισταµένους του. Στο ίδιο

επίπεδο σηµαντικότητας (0,01) παρατηρείται επίσης συσχέτιση (,318** )µεταξύ της

ενσωµάτωσης (integrating) και της εξιδανικευµένης επιρροής (idealized influence).

Τέλος από τον πίνακα µπορούµε να εξάγουµε το συµπέρασµα πως η ενσωµάτωση

(integration) συσχετίζεται (,281** ) µε την ανεπίσηµη επικοινωνία (informal

communication).

Αναφορικά µε τον έλεγχο των υποθέσεων 1, 2, 3, 4 και 5 εφαρµόζεται

βηµατική παλινδρόµηση (stepwise). Η παλινδρόµηση (regression) είναι το κατ’

εξοχήν εργαλείο για τη διερεύνηση σχέσεων και την ερµηνεία τους.

Model Summaryc

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

Change Statistics

Durbin-Watson

R Square

Change F Change df1 df2 Sig. F Change

1 ,399a ,159 ,150 ,39721 ,159 18,514 1 98 ,000

2 ,483b ,234 ,218 ,38110 ,075 9,456 1 97 ,003 1,801

a. Predictors: (Constant), INTE_STI

82

ANOVA c

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 2,921 1 2,921 18,514 ,000a

Residual 15,462 98 ,158

Total 18,383 99

2 Regression 4,294 2 2,147 14,784 ,000b

Residual 14,088 97 ,145

Total 18,383 99 a. Predictors: (Constant), INTE_STI

b. Predictors: (Constant), INTE_STI, DECENTRA

c. Dependent Variable: INTEGRAT

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 3,063 ,223 13,729 ,000

INTE_STI ,271 ,063 ,399 4,303 ,000

2 (Constant) 2,619 ,258 10,152 ,000

INTE_STI ,227 ,062 ,334 3,658 ,000

DECENTRA ,186 ,060 ,281 3,075 ,003

a. Dependent Variable: INTEGRAT

Ως εξαρτηµένη µεταβλητή χρησιµοποιούµε την ενσωµάτωση (integrating) από

τα στυλ διοίκησης συγκρούσεων και ως ανεξάρτητες µεταβλητές λαµβάνονται υπόψη

τα «διανοητικά ερεθίσµατα» (intellectual stimulation), η εξιδανικευµένη επιρροή

(idealized influence) που αποτελούν παράγοντες της µετασχηµατιστικής ηγεσίας ,

ενώ δεν παραλείπονται η αποκέντρωση εξουσίας (decentralization) και η ανεπίσηµη

επικοινωνία (informal communication).

Από το model summary που προκύπτει παρατηρούµε ότι είναι αρκετά

ικανοποιητική η ερµηνεία της διακύµανσης της εξαρτηµένης µεταβλητής

b. Predictors: (Constant), INTE_STI, DECENTRA

c. Dependent Variable: INTEGRAT

83

«ενσωµάτωση» (integrating), όταν λαµβάνονται ως ανεξάρτητη µεταβλητή τα

«διανοητικά ερεθίσµατα» (intellectual stimulation) µε R Square =,159. Λιγότερο

δυνατή ερµηνεία της διακύµανσης της «ενσωµάτωσης» (integrating) φαίνεται να

έχουµε όταν λαµβάνεται ως ανεξάρτητη µεταβλητή η «αποκέντρωση εξουσίας»

(decentralization) της διαδικασίας λήψης αποφάσεων µε τιµή R Square Change =

,075. Συµπεραίνουµε λοιπόν από τα παραπάνω ότι η ανεξάρτητη µεταβλητή

«διανοητικά ερεθίσµατα» (intellectual stimulation) ερµηνεύει καλύτερα την

εξαρτηµένη µου µεταβλητή «ενσωµάτωση» (integration) σε σχέση µε την

«αποκέντρωση εξουσίας» (decentralization) µε F Change=18,514.

Εποµένως από τα αποτελέσµατα της βηµατικής παλινδρόµησης (stepwise)

συµπεραίνουµε ότι ισχύουν οι υποθέσεις 1 και 2, ενώ απορρίπτονται οι υπόλοιπες

τρεις υποθέσεις, δηλαδή η 3, η 4 και 5 υπόθεση.

Οι αντίστοιχες υποθέσεις που διατυπώνονται στη λογική της σχέσης των

παραγόντων της µετασχηµατιστικής ηγεσίας (transformational leadership) µε τις

υπόλοιπες µεταβλητές της διοίκησης συγκρούσεων, της αποκέντρωσης και της

επικοινωνίας είναι οι εξής:

Υπόθεση 6:

Τα διανοητικά ερεθίσµατα (intellectual stimulation) ως παράγοντας της

µετασχηµατιστικής ηγεσίας συσχετίζονται θετικά µε την επίσηµη επικοινωνία (formal

communication).

Υπόθεση 7:

Τα διανοητικά ερεθίσµατα (intellectual stimulation) ως παράγοντας της

µετασχηµατιστικής ηγεσίας συσχετίζονται θετικά µε την ανεπίσηµη επικοινωνία

(informal communication).

Υπόθεση 8:

Τα διανοητικά ερεθίσµατα (intellectual stimulation) ως παράγοντας της

µετασχηµατιστικής ηγεσίας συσχετίζονται θετικά µε την αποκέντρωση εξουσίας

(decentralization).

84

Correlations

FORM_COM INFO_COM DECENTRA INTE_STI

FORM_COM Pearson Correlation 1 ,146 -,020 ,456**

Sig. (2-tailed) ,146 ,844 ,000

N 100 100 100 100

INFO_COM Pearson Correlation ,146 1 ,192 ,330**

Sig. (2-tailed) ,146 ,056 ,001

N 100 100 100 100

DECENTRA Pearson Correlation -,020 ,192 1 ,230*

Sig. (2-tailed) ,844 ,056 ,021

N 100 100 100 100

INTE_STI Pearson Correlation ,456** ,330** ,230* 1

Sig. (2-tailed) ,000 ,001 ,021

N 100 100 100 100

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Από τον παραπάνω πίνακα συσχέτισης (correlations) φαίνεται ότι υπάρχει

θετική συσχέτιση (,456** ) µεταξύ των «διανοητικών ερεθισµάτων» (intellectual

stimulation) που παρέχει ο µετασχηµατιστικός ηγέτης στους υφισταµένους του και

της «τυπικής επικοινωνίας» (formal communication) που χρησιµοποιεί σε αυτήν του

την προσπάθεια. Παρατηρείται πως η συσχέτιση είναι στατιστικά σηµαντική στο 0,01

επίπεδο. Επίσης σηµαντική είναι και η συσχέτιση µεταξύ των «διανοητικών

ερεθισµάτων» (intellectual stimulation) ως παράγοντας της µετασχηµατιστικής

ηγεσίας, µε την «άτυπη επικοινωνία» (informal communication) µε επίπεδο

σηµαντικότητας 0.01 επίπεδο και Pearson Correlation = (,330**) . Τέλος παρατηρείται

να υπάρχει και µια µικρή θετική συσχέτιση (,230*)µεταξύ των διανοητικών

ερεθισµάτων (intellectual stimulation) που παρέχει ο µετασχηµατιστικός ηγέτης

στους υφισταµένους του µε την «αποκέντρωση εξουσίας» (decentralization) που

χρησιµοποιείται κατά τη λήψη των αποφάσεων. Η συγκεκριµένη συσχέτιση όµως δεν

είναι και τόσο στατιστικά σηµαντική (sig.=0,021) και είναι προτιµότερο να

διερευνηθεί περεταίρω µέσω βηµατικής παλινδρόµησης (stepwise).

Για την επιβεβαίωση των ανωτέρω υποθέσεων 6, 7 και 8 εφαρµόζεται

γραµµική παλινδρόµηση µε εξαρτηµένη µεταβλητή τα «διανοητικά ερεθίσµατα»

85

(intellectual stimulation) και ως ανεξάρτητες µεταβλητές λαµβάνονται υπόψη η

«επίσηµη επικοινωνία» (formal communication), η «ανεπίσηµη επικοινωνία»

(informal communication) και η «αποκέντρωση εξουσίας» (decentralization).

Model Summaryd

Model R

R

Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

Change Statistics

Durbin-

Watson

R Square

Change F Change df1 df2

Sig. F

Change

1 ,456a ,208 ,200 ,56760 ,208 25,780 1 98 ,000

2 ,528b ,279 ,264 ,54441 ,071 9,527 1 97 ,003

3 ,562c ,315 ,294 ,53330 ,036 5,085 1 96 ,026 1,964

a. Predictors: (Constant), FORM_COM

b. Predictors: (Constant), FORM_COM, INFO_COM

c. Predictors: (Constant), FORM_COM, INFO_COM, DECENTRA

d. Dependent Variable: INTE_STI

ANOVA d

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 8,306 1 8,306 25,780 ,000a

Residual 31,573 98 ,322

Total 39,879 99

2 Regression 11,129 2 5,565 18,775 ,000b

Residual 28,749 97 ,296

Total 39,879 99

3 Regression 12,576 3 4,192 14,739 ,000c

Residual 27,303 96 ,284

Total 39,879 99 a. Predictors: (Constant), FORM_COM

b. Predictors: (Constant), FORM_COM, INFO_COM

c. Predictors: (Constant), FORM_COM, INFO_COM, DECENTRA

d. Dependent Variable: INTE_STI

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

86

1 (Constant) 1,772 ,343 5,168 ,000

FORM_COM ,518 ,102 ,456 5,077 ,000

2 (Constant) ,935 ,426 2,194 ,031

FORM_COM ,473 ,099 ,417 4,785 ,000

INFO_COM ,259 ,084 ,269 3,087 ,003

3 (Constant) ,434 ,473 ,917 ,362

FORM_COM ,484 ,097 ,427 4,990 ,000

INFO_COM ,222 ,084 ,230 2,646 ,010

DECENTRA ,189 ,084 ,194 2,255 ,026

a. Dependent Variable: INTE_STI

Από το model summary διαπιστώνουµε ότι το R Square =,315. Συνεπώς οι

παράγοντες «επίσηµη επικοινωνία» (formal communication), «ανεπίσηµη

επικοινωνία» (informal communication) και «αποκέντρωση εξουσίας»

(decentralization) επηρεάζουν θετικά στο να παρέχει ο µετασχηµατιστικός ηγέτης

κάποια «διανοητικά ερεθίσµατα» (intellectual stimulation) στους υφισταµένους του.

Αυτό που παρατηρείται βέβαια από τις τιµές R Square Change=,208 είναι πως πιο

δυνατή ερµηνεία της εξαρτηµένης µεταβλητής «διανοητικά ερεθίσµατα» (intellectual

stimulation) δίνει η ανεξάρτητη µεταβλητή «επίσηµη επικοινωνία» σε σχέση µε τις

άλλες δύο ανεξάρτητες µεταβλητές της «ανεπίσηµης επικοινωνίας» και της

«αποκέντρωσης». Εποµένως σύµφωνα µε την βηµατική παλινδρόµηση (stepwise) οι

υποθέσεις 6, 7 και 8 επαληθεύονται.

Αυτό είναι κάτι που έρχεται να επιβεβαιώσει και τις συσχετίσεις που είδαµε

παραπάνω αλλά και την θεωρητική µας επισκόπηση. Όταν ο ηγέτης διευκολύνεται

από την επίσηµη και ανεπίσηµη µορφή επικοινωνίας µέσω της ευκολότερης

εκτέλεσης των επιχειρησιακών λειτουργιών και δραστηριοτήτων, ενώ µεγάλος

αριθµός των αποφάσεων λαµβάνονται και από τα κατώτερα ιεραρχικά επίπεδα, τότε

είναι σε θέση να παρέχει και τα κατάλληλα διανοητικά ερεθίσµατα (intellectual

stimulation) στους υφισταµένους του. Οι µετασχηµατιστικοί ηγέτες µε άλλα λόγια

είναι τότε πρόθυµοι και ικανοί να δείξουν στους υφισταµένους τους νέους τρόπους

επίλυσης των υπαρχόντων προβληµάτων.

Οι επόµενες τρεις υποθέσεις 9, 10 και 11 συσχετίζονται µε τον παράγοντα

«ενδεχόµενη ανταµοιβή» (contingent reward) που χαρακτηρίζει τη συναλλακτική

87

ηγεσία (transactional leadership). Η ηγεσία ενδεχόµενης ανταµοιβής αναφέρεται σε

συµπεριφορές ηγετών που εστιάζουν στη διευκρίνιση ρόλων και απαιτούµενων

καθηκόντων ενώ παρέχουν στους οπαδούς υλικές και ψυχολογικές αµοιβές που

εξαρτώνται από την εκπλήρωση συµβατικών τους υποχρεώσεων.

Υπόθεση 9:

Η ενδεχόµενη ανταµοιβή (contingent reward) ως παράγοντας συναλλακτικής

ηγεσίας, συσχετίζεται θετικά µε την συµβιβασµό (compromising) ως στυλ

διαχείρισης συγκρούσεων.

Υπόθεση 10:

Η ενδεχόµενη ανταµοιβή (contingent reward) ως παράγοντας συναλλακτικής

ηγεσίας, συσχετίζεται θετικά µε την επίσηµη επικοινωνία (formal communication).

Υπόθεση 11:

Η ενδεχόµενη ανταµοιβή (contingent reward) ως παράγοντας συναλλακτικής

ηγεσίας, συσχετίζεται θετικά µε την ανεπίσηµη επικοινωνία (informal

communication).

Correlations

CONT_REW COMPROMI FORM_COM INFO_COM

CONT_REW Pearson Correlation 1 ,252* ,562** ,336**

Sig. (2-tailed) ,012 ,000 ,001

N 100 100 100 100

COMPROMI Pearson Correlation ,252* 1 ,134 ,046

Sig. (2-tailed) ,012 ,184 ,653

N 100 100 100 100

FORM_COM Pearson Correlation ,562** ,134 1 ,146

Sig. (2-tailed) ,000 ,184 ,146

N 100 100 100 100

INFO_COM Pearson Correlation ,336** ,046 ,146 1

Sig. (2-tailed) ,001 ,653 ,146

N 100 100 100 100

88

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Από τον παραπάνω πίνακα (correlations) διαπιστώνουµε µια µικρή θετική

συσχέτιση µεταξύ «ενδεχόµενης ανταµοιβής» (contingent reward) και

«συµβιβασµού» (compromising), ως στυλ διοίκησης συγκρούσεων, αλλά δεν θα

µπορούσαµε να βγάλουµε πολύ ασφαλή συµπεράσµατα µε αυτόν τον συντελεστή

συσχέτισης Pearson Correlation = (,252*) και επίπεδο σηµαντικότητας στο 0.05.

Επιπλέον γίνεται αντιληπτό ότι υπάρχει σηµαντική στατιστικά συσχέτιση (,562** )

µεταξύ «ενδεχόµενης ανταµοιβής» (contingent reward) και «τυπικής επικοινωνίας»

(formal communication) στο 0.01 επίπεδο. Στο ίδιο επίπεδο σηµαντικότητας µε

Pearson Correlation = (,336** ) βρίσκεται και η συσχέτιση µεταξύ «ενδεχόµενης

ανταµοιβής» (contingent reward) και «ανεπίσηµης µορφής επικοινωνίας» (informal

communication).

Στη συνέχεια εφαρµόζεται βηµατική παλινδρόµηση (stepwise) µε εξαρτηµένη

µεταβλητή την «ενδεχόµενη ανταµοιβή» (contingent reward) και ως ανεξάρτητες

µεταβλητές λαµβάνονται υπόψη η «επίσηµη επικοινωνία» (formal communication), η

«ανεπίσηµη επικοινωνία» (informal communication) και ο «συµβιβασµός»

(compromising) ως στυλ διοίκησης συγκρούσεων .

Τα αποτελέσµατα µέσω της stepwise παλινδρόµησης ακολουθούν:

Model Summaryd

Model R

R

Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

Change Statistics

Durbin-

Watson

R Square

Change F Change df1 df2

Sig. F

Change

1 ,562a ,316 ,309 ,52133 ,316 45,211 1 98 ,000

2 ,618b ,381 ,369 ,49819 ,066 10,314 1 97 ,002

3 ,641c ,411 ,392 ,48876 ,029 4,780 1 96 ,031 1,768

a. Predictors: (Constant), FORM_COM

b. Predictors: (Constant), FORM_COM, INFO_COM

c. Predictors: (Constant), FORM_COM, INFO_COM, COMPROMI

d. Dependent Variable: CONT_REW

89

ANOVA d

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 12,288 1 12,288 45,211 ,000a

Residual 26,635 98 ,272

Total 38,923 99

2 Regression 14,847 2 7,424 29,911 ,000b

Residual 24,075 97 ,248

Total 38,923 99

3 Regression 15,989 3 5,330 22,311 ,000c

Residual 22,933 96 ,239

Total 38,923 99 a. Predictors: (Constant), FORM_COM

b. Predictors: (Constant), FORM_COM, INFO_COM

c. Predictors: (Constant), FORM_COM, INFO_COM, COMPROMI

d. Dependent Variable: CONT_REW

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 1,366 ,315 4,336 ,000

FORM_COM ,630 ,094 ,562 6,724 ,000

2 (Constant) ,569 ,390 1,459 ,148

FORM_COM ,587 ,090 ,524 6,491 ,000

INFO_COM ,246 ,077 ,259 3,212 ,002

3 (Constant) ,074 ,445 ,166 ,869

FORM_COM ,562 ,090 ,501 6,279 ,000

INFO_COM ,242 ,075 ,255 3,215 ,002

COMPROMI ,169 ,077 ,173 2,186 ,031

a. Dependent Variable: CONT_REW

Από το model summary που προκύπτει διαπιστώνουµε ότι το µοντέλο µας

κρίνεται στατιστικά σηµαντικό (R Square =,411) για ανάλογες έρευνες. Οι

παράγοντες «επίσηµη επικοινωνία» (formal communication), «ανεπίσηµη

επικοινωνία» (informal communication) και «συµβιβασµός» (compromising)

επηρεάζουν θετικά την ηγεσία «ενδεχόµενης ανταµοιβής» (contingent reward). Αυτό

90

είναι κάτι που έρχεται να επιβεβαιώσει και τις συσχετίσεις που είδαµε παραπάνω. Πιο

ισχυρή βέβαια ερµηνεία της εξαρτηµένης µεταβλητής «ενδεχόµενη ανταµοιβή

(contingent reward) φαίνεται να αποδίδει η «επίσηµη επικοινωνία» (formal

communication) καθώς παρατηρούµε ότι για την πρώτη ανεξάρτητη µεταβλητή

«επίσηµη επικοινωνία» το R Square Change είναι (,316) και εν συνεχεία αρχίζει να

φθίνει σε (,066) για την «ανεπίσηµη επικοινωνία» και (,029) για τον «συµβιβασµό».

Επιπλέον παρατηρείται ότι για την επίσηµη επικοινωνία το F Change είναι 45,211.

Εποµένως η «επίσηµη επικοινωνία» (formal communication) που εξυπηρετεί

την τυπική δοµή της οργάνωσης και σε µικρότερο βαθµό η «ανεπίσηµη» µορφή

επικοινωνίας (informal communication) που δεν καθορίζεται σε κανονισµούς και δεν

αναπτύσσεται συστηµατικά και προγραµµατισµένα, επηρεάζουν και οι δυο θετικά τις

συµπεριφορές των ηγετών που εστιάζουν στη διευκρίνιση των ρόλων και

απαιτούµενων καθηκόντων. Επίσης ο «συµβιβασµός» (compromising) που

αναφέρεται στο ότι τα ενδιαφερόµενα µέρη χρησιµοποιούν συνήθως στυλ

διαπραγµάτευσης της µορφής πάρε - δώσε και προσπαθούν να µοιράσουν τη διαφορά

ώστε να φτάσουν αµοιβαία σε κοινά αποδεκτές αποφάσεις, συσχετίζεται θετικά µε

την «ενδεχόµενη ανταµοιβή» (contingent reward) ως µορφή ηγεσίας. Συνεπώς οι

υποθέσεις 9, 10 και 11 που εξετάζουν τη συµπεριφορά της ηγεσίας «ενδεχόµενης

ανταµοιβής» (contingent reward) επιβεβαιώνονται.

Οι επόµενες τρείς υποθέσεις 12, 13 και 14 συσχετίζονται µε τον παράγοντα

«εξατοµικευµένη φροντίδα» (individualized consideration) που αποτελεί βασική

διάσταση της µετασχηµατιστικής ηγεσίας (transformational leadership). Η

«εξατοµικευµένη φροντίδα» (individualized consideration) βασίζεται στη λογική ότι

ο µετασχηµατιστικός ηγέτης δίνει µεγάλη προσοχή στις διαφορές µεταξύ των

υφισταµένων του και τους µεταχειρίζεται ισότιµα. Επιπλέον ο ηγέτης ενεργεί ως

µέντορας προς αυτούς τους υφισταµένους που χρειάζονται βοήθεια ώστε να

αναπτυχθούν.

Υπόθεση 12:

Η εξατοµικευµένη φροντίδα (individualized consideration) ως διάσταση της

µετασχηµατιστικής ηγεσίας, συσχετίζεται θετικά µε την επίσηµη επικοινωνία (formal

communication).

91

Υπόθεση 13:

Η εξατοµικευµένη φροντίδα (individualized consideration) συσχετίζεται

θετικά µε την ανεπίσηµη επικοινωνία (informal communication).

Υπόθεση 14:

Η εξατοµικευµένη φροντίδα (individualized consideration) συσχετίζεται

θετικά µε την αποκέντρωση εξουσίας (decentralization).

Correlations

FORM_COM INFO_COM DECENTRA IND_CONS

FORM_COM Pearson Correlation 1 ,146 -,020 ,407**

Sig. (2-tailed) ,146 ,844 ,000

N 100 100 100 100

INFO_COM Pearson Correlation ,146 1 ,192 ,389**

Sig. (2-tailed) ,146 ,056 ,000

N 100 100 100 100

DECENTRA Pearson Correlation -,020 ,192 1 ,369**

Sig. (2-tailed) ,844 ,056 ,000

N 100 100 100 100

IND_CONS Pearson Correlation ,407** ,389** ,369** 1

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000

N 100 100 100 100

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Από τον παραπάνω πίνακα συσχέτισης (correlations) γίνεται αντιληπτό ότι

υπάρχει σηµαντική στατιστικά συσχέτιση (,407** ) µε επίπεδο σηµαντικότητας στο

0.01, µεταξύ «εξατοµικευµένης φροντίδας» (individualized consideration) και

«επίσηµης επικοινωνίας». Επίσης σηµαντική θετική συσχέτιση (,389** )

παρουσιάζεται και µεταξύ της «εξατοµικευµένης φροντίδας» (individualized

consideration) και της «ανεπίσηµης επικοινωνίας» (informal communication).

Επιπλέον η «εξατοµικευµένη φροντίδα» (individualized consideration) συσχετίζεται

θετικά µε την «αποκέντρωση εξουσίας» (decentralization) µε Pearson Correlation

=(369** ) και επίπεδο σηµαντικότητας στο 0,01.

92

Στη συνέχεια εφαρµόζεται βηµατική παλινδρόµηση (stepwise) µε εξαρτηµένη

µεταβλητή την «εξατοµικευµένη φροντίδα» (individualized consideration) και ως

ανεξάρτητες µεταβλητές λαµβάνονται υπόψη η «επίσηµη επικοινωνία» (formal

communication), η «ανεπίσηµη επικοινωνία», (informal communication) και η

«αποκέντρωση εξουσίας» (decentralization).

Model Summaryd

Model R

R

Square

Adjusted

R Square

Std. Error of

the Estimate

Change Statistics

Durbin-

Watson

R Square

Change F Change df1 df2

Sig. F

Change

1 ,407a ,166 ,157 ,63262 ,166 19,445 1 98 ,000

2 ,555b ,308 ,293 ,57924 ,142 19,894 1 97 ,000

3 ,614c ,377 ,358 ,55213 ,070 10,760 1 96 ,001 1,756

a. Predictors: (Constant), FORM_COM

b. Predictors: (Constant), FORM_COM, DECENTRA

c. Predictors: (Constant), FORM_COM, DECENTRA, INFO_COM

d. Dependent Variable: IND_CONS

ANOVAd

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 7,782 1 7,782 19,445 ,000a

Residual 39,221 98 ,400

Total 47,003 99

2 Regression 14,457 2 7,228 21,544 ,000b

Residual 32,546 97 ,336

Total 47,003 99

3 Regression 17,737 3 5,912 19,394 ,000c

Residual 29,266 96 ,305

Total 47,003 99 a. Predictors: (Constant), FORM_COM

b. Predictors: (Constant), FORM_COM, DECENTRA

c. Predictors: (Constant), FORM_COM, DECENTRA, INFO_COM

d. Dependent Variable: IND_CONS

93

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 1,553 ,382 4,061 ,000

FORM_COM ,501 ,114 ,407 4,410 ,000

2 (Constant) ,243 ,457 ,531 ,597

FORM_COM ,511 ,104 ,414 4,904 ,000

DECENTRA ,399 ,089 ,377 4,460 ,000

3 (Constant) -,493 ,490 -1,007 ,317

FORM_COM ,460 ,100 ,374 4,582 ,000

DECENTRA ,343 ,087 ,324 3,943 ,000

INFO_COM ,284 ,087 ,272 3,280 ,001

a. Dependent Variable: IND_CONS

∆ιαπιστώνουµε ότι το µοντέλο µας κρίνεται στατιστικά σηµαντικό (R Square

=,377) για ανάλογες έρευνες. Οι παράγοντες «επίσηµη επικοινωνία» (formal

communication), «ανεπίσηµη επικοινωνία» (informal communication) και σε

µικρότερο βέβαια βαθµό η «αποκέντρωση εξουσίας» (decentralization) ερµηνεύουν

σηµαντικά την εξαρτηµένη µεταβλητή «εξατοµικευµένη φροντίδα» (individualized

consideration). Επιπλέον πιο ισχυρή ερµηνεία της εξαρτηµένης µεταβλητής

«εξατοµικευµένη φροντίδα» φαίνεται να δίνει η ανεξάρτητη µεταβλητή «επίσηµη

επικοινωνία» παρατηρώντας ότι η τιµή R Square Change για αυτήν τη µεταβλητή

είναι σε υψηλότερο ποσοστό (,166) σε σχέση µε τις άλλες δυο.

94

8. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ

Σε συνδυασµό της θεωρητικής επισκόπησης κάποιων βασικών εννοιών της

«διοίκησης συγκρούσεων», της «επικοινωνίας», των «µοντέλων ηγεσίας» και της

«λήψης αποφάσεων» καθώς και της εµπειρικής έρευνας που διεξήχθη στα

προηγούµενα κεφάλαια είναι σκόπιµο να τονιστούν ορισµένα βασικά συµπεράσµατα.

Κατά τη θεωρητική επισκόπηση είδαµε πως οι δυο διαστάσεις του «ατοµικού

ενδιαφέροντος» και του «ενδιαφέροντος για τους άλλους» καταλήγουν σε πέντε

τρόπους διαχείρισης συγκρούσεων. Η ενσωµάτωση (integrating), η επιβολή

(dominating), η παραχώρηση (obliging), η αποφυγή (avoiding) και ο συµβιβασµός

(compromising) αποτελούν ουσιαστικά τους βασικούς τρόπους διαχείρισης

διαφωνιών σε µια επιχείρηση ή έναν οργανισµό.

Συγκεκριµένα η ενσωµάτωση (integrating) κρίνεται ως το καταλληλότερο

στυλ διοίκησης συγκρούσεων για την αποτελεσµατική εναρµόνιση των διαδικασιών

και ολοκλήρωση δραστηριοτήτων στο πλαίσιο της επιχείρησης. Επιπλέον η

συγκεκριµένη µέθοδος σχετίζεται θετικά µε τα διανοητικά ερεθίσµατα (intellectual

stimulation) που παρέχει ο µετασχηµατιστικός ηγέτης στους υφισταµένους του. Ο

ηγέτης των αλλαγών είναι πρόθυµος να µάθει τους υφισταµένους του να αποδέχονται

τις δυσκολίες ως προβλήµατα προς επίλυση και να εστιάζουν σε ορθολογικές

απαντήσεις. Συνεπώς ο ίδιος προτιµά να στρέφει το ενδιαφέρον του στην

αντιπαράθεση και στην επίλυση προβληµάτων γι’ αυτό άλλωστε και επιλέγει την

«ενσωµάτωση» (integrating) για να διασφαλίσει τη µεγιστοποίηση τόσο του ατοµικού

όσο και το συλλογικού οφέλους.

Προς αυτή επίσης την κατεύθυνση του κοινού οφέλους και της ανοιχτής και

άµεσης επικοινωνίας που διασφαλίζει η «ενσωµάτωση» (integrating) κινείται και η

«αποκέντρωση εξουσίας» (decentralization). Όταν η εξουσία χαρακτηρίζεται

αποκεντρωµένη και κατανέµεται στα χαµηλότερα ιεραρχικά επίπεδα, ο έλεγχος είναι

πιο χαλαρός και επίλυση διαφωνιών δεν γίνεται ούτε µε την επιβολή ή την αποφυγή

αλλά µε την «ενσωµάτωση» (integrating). Εποµένως η «ενσωµάτωση» (integrating)

συνδέεται σχετικά τόσο µε την «αποκέντρωση εξουσίας» (decentralization) όσο και

µε τα «διανοητικά ερεθίσµατα» (intellectual stimulation) που παρέχει ο

µετασχηµατιστικός ηγέτης στους υφισταµένους του.

95

Μεταβαίνοντας στην έννοια της «µετασχηµατιστικής ηγεσίας»

(transformational leadership) ως σηµαντικού µοντέλου ηγεσίας των αλλαγών που

βασίστηκε στη «συναλλακτική ηγεσία» (transactional leadership) κι έπειτα

εξελίχθηκε, παρατηρείται ο µετασχηµατιστικός ηγέτης να εγείρει τη συνείδηση των

υφισταµένων για νέα αποτελέσµατα - στόχους και να τους παρακινεί. Οι κυριότεροι

παράγοντες της µετασχηµατιστικής ηγεσίας (transformational leadership) είναι το

«χάρισµα» (charisma), η «εξατοµικευµένη φροντίδα» (individualized consideration),

και τα «διανοητικά ερεθίσµατα» (intellectual stimulation).

Τα συµπεράσµατα που προκύπτουν από την έρευνα σε σχέση µε τη

«µετασχηµατιστική ηγεσία» (transformational leadership) είναι ότι τα «διανοητικά

ερεθίσµατα» ως παράγοντας της µετασχηµατιστικής ηγεσίας σχετίζονται θετικά τόσο

µε την «επίσηµη» (π.χ. συχνές συναντήσεις) όσο και µε την «ανεπίσηµη» επικοινωνία

(face to face communication). Με άλλα λόγια τόσο η «τυπική» όσο και η «άτυπη»

µορφή επικοινωνίας εξυπηρετούν το έργο του µετασχηµατιστικού ηγέτη να παρέχει

τα κατάλληλα «διανοητικά ερεθίσµατα» (intellectual stimulation) στους

υφισταµένους του καθώς συµβάλουν και οι δυο αυτές µορφές επικοινωνίας τόσο στη

διευκόλυνση των επιχειρησιακών λειτουργιών, όσο και στην ελεύθερη ροή

πληροφοριών µε ανεπίσηµες διαδικασίες.

Η «επίσηµη» και «ανεπίσηµη» όµως µορφή επικοινωνίας δεν επηρεάζει θετικά

µόνο τα «διανοητικά ερεθίσµατα» (intellectual stimulation) που χαρακτηρίζουν την

«µετασχηµατιστική ηγεσία» (transformational leadership), αλλά και τον παράγοντα

«ενδεχόµενη ανταµοιβή» (contingent reward) της συναλλακτικής ηγεσίας

(transactional leadership). Η ηγεσία της ενδεχόµενης ανταµοιβής (contingent reward

leadership) αναφέρεται σε συµπεριφορές ηγετών που εστιάζουν στη διευκρίνιση

ρόλων και απαιτούµενων καθηκόντων, ενώ παρέχουν στους «οπαδούς» υλικές και

ψυχολογικές αµοιβές που εξαρτώνται από την εκπλήρωση συµβατικών τους

υποχρεώσεων. Όταν υπάρχουν επίσηµοι ή ανεπίσηµοι δίαυλοι επικοινωνίας

διευκολύνεται και το έργο της συναλλακτικής ηγεσίας να καθορίσει αποτελεσµατικά

τους στόχους της και να ελέγχει διαρκώς τα αποτελέσµατα.

Επιπλέον η συναλλαγή των προϊσταµένων µε τους υφισταµένους (contingent

reward) οδηγεί τους τελευταίους αρκετές φορές στον «σιωπηρό» συµβιβασµό

δίνοντας µεγαλύτερη έµφαση στην επίτευξη των στόχων.

96

Επίσης το να διαθέτουν οι µετασχηµατιστικοί ηγέτες «εξατοµικευµένη

φροντίδα» (individualized consideration) σηµαίνει ότι δίνουν µεγάλη προσοχή στις

διαφορές µεταξύ των υφισταµένων τους, ενεργούν ως µέντορες προς αυτούς που

χρειάζονται βοήθεια ώστε να αναπτυχθούν. Έτσι πέρα από την ισότιµη µεταχείριση

των «οπαδών» ένα µεγάλο µέρος της έννοιας της «εξιδανικευµένης φροντίδας»

(individualized consideration) έχει αναπτυξιακό χαρακτήρα, περιλαµβάνοντας τις

ανάγκες των «οπαδών» για ανάπτυξη και παρέχοντάς τους καθοδήγηση ώστε να

αυξήσουν τα επίπεδα των δυνατοτήτων τους. Προς αυτή λοιπόν την κατεύθυνση του

έργου της µετασχηµατιστικής ηγεσίας η εξατοµικευµένη φροντίδα που παρέχει ο

προϊστάµενος στους υφισταµένους επηρεάζεται σηµαντικά από τη διεύθυνση του

καταστήµατος αφήνοντας χώρο για συµµετοχή και «εύκολη» επικοινωνία.

Γενικότερα από την παρούσα έρευνα συµπεραίνουµε ότι η οικονοµική κρίση,

όπως επιδρά στη λειτουργία των χρηµατοπιστωτικών οργανισµών και των

καταστηµάτων, αναπτύσσει περισσότερο την συναλλακτική ηγεσία και περιορίζει

µορφές µετασχηµατιστικής ηγεσίας όπως είναι το χάρισµα και η εµπνευσµένη

παρακίνηση.

97

9. ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ

Το εµπειρικό µέρος της παρούσας µελέτης εκπονήθηκε κυρίως κατά τους

θερινούς µήνες, γεγονός που στάθηκε εµπόδιο στην άµεση συλλογή των

ερωτηµατολογίων. ∆εδοµένου της φύσης των χρηµατοπιστωτικών οργανισµών και

του τρόπου λειτουργίας τους, η έλλειψη χρόνου από τους συµµετέχοντες της έρευνας

δυσχέρανε αρκετά αυτήν την προσπάθεια. Επιπλέον η συµπλήρωση του

ερωτηµατολογίου κατέστησε επιφυλακτικούς ορισµένους από τους συµµετέχοντες

στην έρευνα και ήταν λογική και αναµενόµενη η αντίδραση ιδιαίτερα εκείνων που

ανήκουν στις χαµηλότερα ιεραρχικά επίπεδα.

10. ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑ

Μια σύγκρουση µπορεί να λάβει διάφορες µορφές και κάθε φορά να φέρει

διαφορετικά αποτελέσµατα σε µια επιχείρηση ή έναν οργανισµό. Εκ των προτέρων

καµία σύγκρουση δεν µπορεί να χαρακτηρισθεί ως θετική ή αρνητική,

εποικοδοµητική ή καταστροφική για την επιχείρηση. Εποµένως µια πρόταση ίσως για

το µέλλον είναι να µελετηθούν οι συµπεριφορές των ηγετών που καθιστούν

εποικοδοµητική µια σύγκρουση και βελτιώνουν την επικοινωνία µέσα στην

επιχείρηση στο µέγιστο βαθµό.

Συνάµα θα είχε ιδιαίτερο ενδιαφέρον αν γινόταν µια συγκριτική µελέτη

διαφορετικών κλάδων στον Ελλαδικό χώρο που θα διερευνούσε το πώς οι

παράγοντες της «επικοινωνίας», της «ηγεσίας» και της «λήψης των αποφάσεων»

επηρεάζουν τα «στυλ διαχείρισης των συγκρούσεων» που επιλέγονται σε κάθε κλάδο

ξεχωριστά.

Επιπλέον µια άλλη καλή πρόταση για το µέλλον θα ήταν να µελετηθεί πως

επηρεάζεται η «διαδικασία λήψης των αποφάσεων» (συγκέντρωση – αποκέντρωση

εξουσίας) από τα διαφορετικά «στυλ διαχείρισης των συγκρούσεων».

Τέλος, λόγω της οικονοµικής αστάθειας που παρατηρείται τα τελευταία

χρόνια και του υψηλού κινδύνου στον τραπεζικό κλάδο µια χρήσιµη πρόταση θα

ήταν η προσπάθεια για διαχρονική εξέλιξη της διοίκησης συγκρούσεων. Θα ήταν

σηµαντικό να µελετηθεί και να ανευρεθεί η «χρυσή τοµή» της σωστής «διαχείρισης

των συγκρούσεων», των καταλληλότερων «µορφών ηγεσίας», της αποτελεσµατικής

98

«επικοινωνίας» και της σωστής «λήψης των αποφάσεων» ώστε να αντιµετωπίσουν οι

οργανωτικές δοµές τα τεράστια προβλήµατα που υψώνονται µε ψυχραιµία και τον

απαραίτητο διοικητικό έλεγχο.

99

11. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Aaltio – Marjosola, I. & Takala T. (2000). Charismatic leadership, manipulation

and the complexity of organizational life. Journal of Workplace Learning, 12 :146-

158.

Antonakis J., Avolio B.J., Sivasubramaniam N. (2003). Context and leadership: an

examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor

Leadership Questionnaire. The Leadership Quarterly 14: 261-295.

Apker, J. (2001). Role development in the Managed care era: A case of hospital -

based nursing. Journal of Applied Communication Research, 29:117-136.

Argenti, Paul A. (1998). Corporate Communication.2nd ed., 176-178 pp.

Aristotle, The Art of Rhetoric. Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1975.

Avolio, B. J. (1999). Full leadership development: building the vital forces in

organizations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Avolio, B. J., Bass, B. M., & Jung, D. I. (1999). Re-examining the components of

transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership

Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology. 72 (4): 441-

462.

Avolio, B. J., Bass, B. M. (1995). Individual Consideration viewed at multiple levels

of analysis: a multi - level framework for examining the diffusion of Transformational

Leadership. Leadership Quarterly. 200-216 pp.

Barklay, D.W. (1991). ‘Interdepartmental conflict in organizational buying: The

impact of the organizational context’. Journal of Marketing Research.28:145-159.

Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York:

Free Press.

Bass, B.M. (1990). From Transactional to Transformational Leadership: Learning to

share the vision. 19-31pp.

100

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (Eds.) (1994). Improving organizational effectiveness

through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1997). Full range leadership development: manual for

the Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA: Mindgarden.

Blake, R.R. & Mouton, J.S. (1964). The managerial grid. Houston, TX: Gulf

Publishing.

Bulkeley, W.M. (1992). The videophone era may finally be near, bringing big

changes. The Wall Street Journal., pp1.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Cheney, G. (2007). ‘Organizational Communication Comes Out’, Management

Communication Quarterly 80-91pp.

Cushman, D.P. (2000). Stimulating and integrating the development of

organizational communication: High speed management theory. Management

Communication Quarterly, 13, 486-501pp.

Daft, R. (2004). Organization Theory and Design. (8th Ed.) International Thomson

Publishing Company.

Daniel Katz & Robert L. Kahn (1978). The Social Psychology of Organizations. 2nd

ed. Chapter 9: Communication-The Flow of Information.

Davis, D., & Daley, B. (2008). The learning organization and its dimensions as key

factors in firms’ performance. Human Resource Development International. 11: (1),

51-66.

Dawes, P.L. & Graham R.M. (2005). ‘Antecedents of Conflict in Marketing’s

Cross- Functional Relationship with Sales’. European Journal of Marketing. 39:

1327-1344.

De Dreu, Carsten K. W. (2008). Conflict at work: Basic principles and applied

issues. Chapter13, 482-483 pp.

101

DeVito, J.A. (2006). Human Communication : the basic course.10th ed. Pearson

Education Inc., New York, 404 pp.

Ferris, W.P. (1998). Fear, stress, and second-guessing in leadership decision-making:

Using interior monologues, reflective nonfiction and spiritual approaches. Journal of

Management Education, 22(1): 26-48.

Garvin, D. A., Edmondson, A. C., & Gino, F. (2008). Is yours a learning

organization? Harvard Business Review. 86: (3), 109-116.

Harshman E.F. & C.L. Harshman (1999). Communicating with employees:

Building on an ethical foundation. Journal of Business Ethics, 19:3-19.

Hellriegel, D. & Slocum, J. (2004). Organizational Behavior. (10th Ed.) International

Thomson Publishing Company.

Hellriegel, D. Jackson, S. & Slocum, J. (2005). Management. (10th Ed.)

International Thomson Publishing Company.

Horvitz, E.J., Breese, J.S., Henrion, M. (1988). Decision Making In Expert Systems

and Artificial Intelligence.

Hocker, L. & Wilmot, W. (1998). Interpersonal conflict. Madison, WI: Brown &

Benchmark.

Hunt, J. G. (1999). Transformational/charismatic leadership’s transformation of the

field: an historical essay. The Leadership Quarterly, 10, 129–144.

Jansen Justin J.P., Vera Dusya, Crossan Mary (2009). Strategic leadership for exploration and exploitation: The moderating role of environmental dynamism. The leadership Quarterly 20 (2009). 5-18 pp. Jehn, KA (1995). ‘A multimethod examination of the benefits and determinants of

intragroup conflict’. Administrative Science Quarterly. 40: 256-282.

Jehn, KA (1997). ‘A qualitative analysis of conflict types and dimensions of

organizational groups’. Administrative Science Quarterly.42: 530-557.

Jenssen O. & Van De Vliert, E. (1996). Concern of the other’s goals: Key to (de-)

escalation of conflict. International Journal of Conflict Management, 7: 99-120.

102

Johnson, J. R. (2002). Leading the learning organization: Portrait of four leaders.

Leadership & Organization Development Journal. 23: (5), 241-249.

Katz, D. & Kahn, R.L. (1978). The social psychology of organizing. New York:

McGraw Hill.

Kouzes, J. M. & Posner, B. Z. (2007). The leadership challenge. San Francisco:

Jossey-Bass.

Kurland, N.B. & L.H. Pelled (2000). Passing the word: Toward a model of gossip

and power in the workplace. Academy of Management 25: 428-438 pp.

Lam Simon S.K., Chen Xiao-Ping, Schaubroeck J. (2002). “Participative Decision

Making and employee performance in different cultures: the moderating effects of

allocentrism/idiocentrism and efficacy”. Academy of Management Journal. Vol. 45,

No. 5, 905-914pp.

Lawrence, R. & Lorsch, W. (1967). Differentiation and integrations in complex

organizations. Administrative Science Quarterly. 12: 1-47.

Loewenstein, G. (1992). The fall and rise of psychological explanations in the

economics of intertemporal choice. In Zeelenberg, M. (1999). Anticipated regret,

expected feedback and behavioral decision making. Journal of Behavioral Decision

Making 12(2), 93-106.

Menon, A., Jarowski B.J. Kohli. AK (1997). ‘Product Quality: Impact of

Interdepartmental Interactions’. Journal of the Academy of Marketing Sciences. 25:

187-200.

Miller, K. (2005). Organizational Communication. Approaches and Processes. 4th ed.

Wadsworth, London, 364 pp

Moore, E.A. & T.H. Irwin (2000). Management communication for the new

millennium. Management Communication Quarterly, 14:142-151.

Mumby, D.K. (1994). Communication and Power in Organizations: Discourse,

Ideology and Domination. Ablex, Norwood, N.J., 385 pp.

103

Mumby, D.K. & C. Stohl (1996). Disciplining organizational communication

studies. Management Communication Quarterly, 10(1): 50-72.

Osterman, Paul (1994). “Supervision, Discretion, and Work Organization.”

American Economic Review, Papers and Proceedings 84: 380-84.

Polychroniou P. (2005). Styles of handling Interdepartmental Conflict and Effectiveness, Current Topics in Management, 10, Transaction Publishers, 263-273.

Polychroniou P. (2008). “Styles of Handling Conflict in Greek Organizations: The

impact of Transformational Leadership and Emotional Intelligence”. International

Journal of Organizational Behavior. Vol.13, No 1. 52-67pp.

Polychroniou P. (2009). “Relationship between emotional intelligence and

transformational leadership of supervisors. The impact on team effectiveness”. Team

Performance Management.Vol 15, No 7, 343-356 pp.

Pondy, RL (1997). “Organizational conflict: concepts and models”, Administrative

Science Quarterly. 12: 296-320 pp.

Rahim, M.A. (1983a). Rahim Organizational Conflict Inventory-II. Pao Alto, CA:

Consulting Psychologists Press.

Rahim, M.A., (1983b). A measure of styles of handling interpersonal conflict.

Academy of Management Journal. 26: 368-376.

Rahim, A. & Magner, R. (1995). Confirmatory factor analysis of the styles of

handling interpersonal conflict: First – Order factor model and its invariance across

groups. Journal of Applied Psychology. 80: 122-132.

Rahim, A., Magner, R. & Shapiro, L. (2000). Do justice perceptions influence

styles of handling conflict with supervisors?: What justice perceptions precisely?

International Journal of Conflict Management. 11: 9-31.

Rahim, M.A. (2001). Managing conflict in organizations. 3rd ed. Praeger, Westport,

CT.

Rahim A., Psenicka C., Polychroniou P. Zhao J-H, Yu C-S. Chan A., Yee K.W.,

Alves M., Lee C-W., Rahman S. and Van Wyk R. (2002). “A model of Emotional

104

Intelligence and Conflict Management Strategies: A study in Seven Countries». The

International Journal of Organizational Analysis. Vol.10, No 4, 302-326 pp.

Robbins, S. P. and T. A. Judge (2007). Organizational Behavior (Pearson/Prentice

Hall, Upper Saddle River, NJ).

Roelofsma, P.H.M.P. (1996). Modeling intertemporal choices: An anomaly

approach. In Zeelenberg, M. (1999). Anticipated regret, expected feedback and

behavioral decision making. Journal of Behavioral Decision Making 12(2), 93-106.

Ruekert, W.R. & Walker, C.O. (1987). ‘Marketing’s Interaction with Other

Functional Units: A Conceptual Framework and Empirical Evidence’. Journal of

Marketing. 51: 1-19.

Ruekert, W.R. & Walker, C.O. (1987a). Interactions between Marketing and R & D

departments in implementing different business strategies. Strategic Management

Journal. 8: 233-348.

Shaw, V. & Shaw, T.C. (1998). Conflict between Engineers and Marketers. The

Engineer’s Perspective. Industrial Marketing Management. 27: 279-291.

Simon Herbert A. (1960). The New Science of Management Decision (Englewood

Cliffs, N.J.: Prentice-Hall), 1-8.

Sriussadapom – Charoenngam N. (1999). An exploratory study of communication

competence in Thai organizations. The Journal of Business Communication, 36: 382-

418.

Stanton, N. (1986). What do you mean “Communication”?. Pan books, London, 329

pp.

Taylor, S. (2005). Communication for Business. 4th ed.. Pearson Education Inc., New

York, 429 pp.

Thayer, Lee (1968). Communication and Communication Systems, Irwin,

Homewood, 111, 164 pp.

Thomas, K.W. & Schmidt, H.W. (1976). ‘A survey of managerial interests with

respect to conflict’, Academy of Management Journal. 19:315-318.

105

Thomas, K.W. (1976). Conflict and conflict management. M.D. Dunnete (Ed.)

Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally.

Thomas, K.W. (1992). Conflict and conflict management: Reflections and update.

Journal of organizational Behavior. 13: 265-274.

Tjosvold, D. (2008). Conflicts in the study of conflict in organizations. In C.K.W. De

Dreu & M. J. Gelfand. The psychology of conflict and conflict management in

organizations. 445-454 pp. New York: Erlbaum.

Tyler, T.R. (1994). Psychological models of the Justice motive: Antecedents of

distributive and procedural justice. Journal of Personality and Social Psychology. 67:

850-863.

Vera Dusya & Crossan Mary (2004). Strategic Leadership and Organizational

Learning. Academy of Management Review.222-240 pp.

Λούτας Γ. (2002). Η θεωρία της επιχειρησιακής επικοινωνίας. Εκδόσεις «ΕΛΛΗΝ»,

Αθήνα, 480 σελ.

Πολυχρονίου Π. (2010). ∆ιοίκηση Συγκρούσεων, (Σηµειώσεις), Εκδόσεις

Πανεπιστηµίου Πατρών, Πάτρα.