Дайджест весна-лето 2014

ExpErts Review

Интересно Проблема лишнего человека

Устами руководителей - как нужно правильно увольнять людей

/стр. 17 /

Исследование Что ждет кадровые службы в 2014 году

Новые запросы сотрудников и новые требования к лидерам.

/стр. 15 /

Тема номера:ИнновацИИ И Hr-новИнкИ: новые Инструменты на рынке труда

даЙдЖест ВЕСНА-ЛЕТО 2014

Интервью с Валентином Тимаковым

Модель 4В и другие инструменты продвинутого HRD

/стр. 4 /

дайджест Experts Review /лето 2013/

www.LMExperts.ru

2

содержание

ИнтервьюC Валентином Тимаковым «Предприятиям стали необходимы новые компетенции в области управления социально - трудовы-ми отношениями…» /стр. 4 /

статистикаИнтересные факты в цифрах

Какие из слов среднестатисти-ческих резюме привлекают рекру-теров больше всего? /стр. 10 /

ИнтересноПремия за увольнение. Почему это не про нас? Новая практика работы с персоналом. /стр. 23 /

деловой этикетЮвелирный этикет на все лето Восемь правил ювелирной моды в повседневной жизни и на работе. /стр. 35/

ИнновацИИ И Hr-новИнкИ: новые Инструменты на рынке трудаТема номера

ИсследованиеЧто ждет кадровые службы в 2014 году Новые запросы сотрудников и новые требова-ния к лидерам. /стр. 15/

Интересно7 вещей, которые делают хорошие работодатели Что отличает компании, умеющие вдохновлять сотрудников. /стр. 25/

новостиПодборка событий со всего света Единого МРОТ больше не будет, а пенсионный возраст не планируется повышать! /стр. 7 /

Интересноновые технологии меняют рынок труда Сегодня происходит «ползучий» рецидив — «техника» снова на-чала отнимать работу у людей. Заменит ли робот человека? /стр. 31/

кейсПреступление, наказание и имидж Когда наемный управленец злоупотребляет своим положением. /стр. 37/

/весна-лето 2014/

Дайджест Experts Review /лето 2013/ Вступительная статья

www.LMExperts.ru

3

дорогие читатели! уважаемые профессионалы!

Рады представить вам очеред-ной выпуск Дайджеста Experts Review, выходящего под эгидой Некоммерческого партнерства «Эксперты Рынка Труда»!

Experts Review — это ежекварталь-ное электронное издание, отража-ющее самую важную, интересную и «вкусную» информацию о техно-логиях, формах и методах управ-ления человеческими ресурсами. Основная цель проекта — эконо-мия вашего времени, позволяю-щая оставаться в курсе последних новостей рынка. Как уже сложилось по традиции, структура нашего Дайджеста по-строена по принципу главной темы номера. Связующей тематической линией текущего, третьего, номера мы выбрали вопрос инноваций и HR-новинок на рынке труда: ка-кие актуальные и новые инстру-менты появились недавно и уже с успехом используются современ-ным HR-специалистом. В рамках данного выпуска специально для вас мы подготовили подборку ин-тересных материалов, любопытных

фактов и самых значимых новостей рынка труда, произошедших весной 2014 года.HR-технологии, методики и инстру-ментарий 2014 года – открывают сейчас для HR-специалистов фан-тастические горизонты и возмож-ности, которые и не представлялись вероятными еще пару лет назад. Инновации приходят в HR.Технологии продолжают сближать людей и организации, процессы комплексного развития способ-ностей заменяют обучение, уско-ряется перестройка систем управ-ления эффективностью, а чтобы привлекать к себе на работу «по-коления Y и Z» - компании разраба-тывают все новые и новые подходы к вовлечению и удержанию. Мобильность талантов возрастает, E-Learning и Informal learning по-зволяют компаниям не потерять возможности для своего будущего развития, а ваш бренд работода-теля становится намного более зна-чимым, чем это было раньше. Рынок HR-технологий и HR-контента про-должает свое бурное развитие и создает потребность в постоян-ных инвестициях.Знакомьтесь в нашем Дайджесте с актуальными новостями и трен-дами, изучайте результаты иссле-дований рынка труда, обзоры тен-денций и прогнозы, следите за HR-технологиями и новинками! Полезного вам чтения!

Михаил Семкин,

Исполнительный директор Некоммерческого партнеpства «Эксперты Рынка Труда»

цифры

21 млн. евро Столько в 2013 году заработал Ефим Малкин - представитель Чукотского автоном-ного округа в Совете Федерации. Источник: Newsru.com

1 евро За такую сумму группа Михаила Прохорова ОНЭКСИМ прода-ла проект автомо-биля «Е-мобиль» государству.Источник: Коммерсант.ru

71%Столько россиян уве-рены, что для России важно достижение порядка, даже если ради этого потребуется пойти на некоторые нарушения демократи-ческих принципов.Источник: ВЦИОМ

123%Таков процент жителей Севастополя, проголо-совавших за вхождение Крыма в состав РФ. По заявлениям властей на референдуме проголо-совали 474 137 севасто-польцев; в то же время, согласно данным Управления статисти-ки в Севастополе, по состоянию на 1 ноября 2013 года все постоян-ное население города составляло 383 499 человек.Источник: «Цензор.НЕТ»


Дайджест Experts Review /лето 2013/

www.LMExperts.ru

4

Интервью

Валентин, обозначьте, пожалуйста, наи-более важные и значимые тенденции российского рынка труда на ближайшие 3 года – по Вашему мнению. Какие из них можно рассматривать в качестве основ-ных «двигателей» области управления персоналом?

- К важным актуальным тен-денциям на рынке труда можно отнести следующие явления. Во-первых, это растущая роль при принятии управленче-ских решений и значение HR аналитики - качественного и количественного анализа данных, относящихся к работ-никам и производительно-сти труда. В качестве другого важного тренда в связи с усиливающимся кризисом и

изменением экономической ситуации в стране можно обо-значить смещение основного фокуса на управление стои-мостью персонала. Так, напри-мер, ранее много говорилось о необходимости рассчитывать стоимость программ обучения и развития с учетом возврата на инвестиции. Посудите сами: в среднем, лишь 15% из числа внутренних резервистов полу-чают повышение в должности в своей компании. Основной вопрос, возникающий здесь, связан с необходимостью пересмотра программ обу-чения и планирования чис-ленности персонала с учетом

необходимой квалификации на 2-3 года вперед. Становится также очевидным переход от управления талантами к пла-нированию персонала с уче-том квалификации и потребно-стей бизнеса – это модель 4В в действии (buy, build, borrow or bring). Именно планирование персонала с учетом потреб-ностей бизнеса будет являться одним из двигателей в обла-сти управления персоналом.Предприятиям стали необхо-димы новые компетенции в области управления социаль-но-трудовыми отношениями (employee relations) и управле-нии вовлеченностью. С учетом

Демографические изменения в обществе, глобальные или локальные трансформации в экономике напрямую влияют на развитие рынка труда. Тенденции, возникающие на фоне этих изменений, нередко становятся своеобразным импульсом, формирующим новые методики и инструментарий и создающим свежие веяния и новую «моду» в компаниях в области развития человеческих ресурсов. Какие интересные новинки, а также последние новости в области управления персоналом, можно отметить на российском рынке труда? Многие ли компании уже используют инновационные методы и HR-инструменты в своей практике и насколько успешно? Об этом мы поговорили в рамках интервью* с Валенти-ном Тимаковым (Заместитель генерального директора ФГУП «Почта России», Со-предсе-датель Комитета по человеческим ресурсам НП «Эксперты Рынка Труда»).


Модель 4В И другИе ИнсТруМенТы ПродВИнуТого HRD


www.LMExperts.ru

5

Интервью

растущей роли профсоюзов в России и мире становится важ-ным выстраивать социальное партнерство с профсоюзами и представителями работников. И еще один важный тренд. С учетом развития региональных промышленных кластеров в России и потребностей в ква-лифицированном персонале в регионах предприятия начи-нают соревноваться и предла-гать новые программы мотива-ции для работников (кредиты на приобретение жилья, пен-сионные программы).

Вы указали в качестве одной из тен-денций – переход компаний в рамках работы с персоналом к бизнес-модели 4В. Расскажите, пожалуйста, подробнее, что она подразумевает. Насколько успешно ее уже используют работодатели?

- Модель 4В достаточно давно и успешно используется в ряде мировых компаний таких, например, как IBM, GE. С уче-том своих целей, срочности компания либо выращивает собственных звезд (Build), если у компании есть ограничения по срокам и профессионалы нужны «еще вчера», и вре-мени выращивать собствен-ных звезд нет, то компания приобретает готовых про-фессионалов на рынке труда (Вuy). Borrow и Bring в модели 4В - это привлечение внешней экспертизы или приглашение, например, экспатов-професси-

оналов для передачи знаний и экспертизы.

Говоря о развитии регионального рынка, Вы затронули интересный вопрос – тен-денцию появления новых мотивацион-ных программ в регионах. Касается ли это только персонала, задействованного в регионах, либо и в столице появились предпосылки к возникновению новых, нестандартных и нетипичных для Москвы видов мотивационных программ?

- Думаю, программы будут различаться по регионам и с учетом конкретных потреб-ностей работников. Также не секрет, что в настоящее время правительство разрабаты-вает мотивационные схемы для повышения мобильно-сти работающего населения Российской Федерации и сти-мулирования переезда квали-фицированных работников на Дальний Восток. Если говорить о новых мотивационных пред-ложениях, то это, прежде всего, программы по обеспечению

жильем и пенсионные про-граммы. В настоящее время появляются новые мотиваци-онные программы для рабо-тающих матерей, например, в нашей компании («Почта России» - прим. ред.), в компа-нии «Содексо».

Какие новые инструменты в области управления персоналом появились на российском рынке за последнее время?

- Из ярких и перспективных лишь назову корпоративные социальные сети, которые объединяют работников для решения, в том числе и про-изводственных задач. К их основному преимуществу относится возможность добро-вольного вовлечения боль-шого количества сотрудников в реализацию производствен-ных и социальных задач.

Многие компании уже их используют? А Ваша? Какие сложности возникают при



www.LMExperts.ru

6

Интервью

внедрении корпоративных соцсетей в бизнес-стратегию компании?

- Корпоративная социальная сеть была запущена на «Почте России» и уже доказала свою эффективность в период изме-нений. К возникающим слож-ностям относятся, в основном, только сдержанность руково-дителей по использованию социальных сетей и необ-ходимости вести диалог с сотрудниками напрямую, без посредников.

Расскажите, пожалуйста, какие другие нововведения в работе с персоналом появились за последнее время в Вашей компании? Насколько сложно их внедрять с учетом масштабности такой огромной организации, как «Почта России»? И влияет ли вообще размер компании на трудности внедрения изменений, как в рамках сферы управления персоналом организации, так и в разрезе всех функ-циональных направлений компании?

- Безусловно, чем больше компания и чем более она разбросана по регионам, тем сложнее внедрять изменения. Предприятие ФГУП «Почта России» к тому же является глубоко социальной компа-нией, поэтому любые изме-нения необходимо готовить и согласовывать с нашими соци-альными партнерами, такими, как профсоюзы. «Почта России» проходит через сложный трансформацион-ный период, который связан с технологическими измене-

ниями, изменениями во всех областях работы предприятия. Нововведения касаются, пре-жде всего, организационных изменений: меняется система вознаграждения и система подготовки работников.

Сейчас очень много говорится о так назы-ваемой «модернизации рынка труда», что в последние годы стало важной частью национальной экономической политики и, в первую очередь, подразумевает уве-личение производительности труда (а значит, сокращение персонала, занятого на неэффективных предприятиях страны). Так, в модернизацию труда принято вклю-чать модернизацию: заработной платы, рабочих мест предприятий и фирм, бирж труда, государственных институ-тов посредничества в трудоустройстве, инфраструктуры рынка труда. Как, по Вашему мнению, данный курс на модер-низацию отразится на сфере управления персоналом и на бизнесе компаний? Компаниям каких секторов экономики (только ли производственным) стоит задуматься о курсе на модернизацию и, соответственно, внедрении изменений в стратегию работы с персоналом?

- Влияние «модернизации рынка труда» будет различ-ным на предприятия и ком-пании с учетом, прежде всего, существующей эффективности производственных процессов и зрелости самих компаний. На мой взгляд, ряд изменений коснутся непосредственно работников, а именно: часть ответственности за работника и его будущее благосостояние ляжет на самого работника. Это относится к вопросам повышения квалификации

сотрудника и его стоимости на рынке труда, его участии в пенсионной программе и обе-спечении его будущей пенсии. Влияние модернизации будет актуально для крупнейших государственных компаний и компаний с государствен-ным участием. Это и «Почта России», и «РЖД», и предпри-ятия, занятые в сфере ЖКХ и ВПК.

*Дата проведения интервью – март 2014 года.



www.LMExperts.ru

7

новости

единого мрот больше не будет

Единого на всю страну МРОТа больше не будет. Он будет различаться от региона к региону в зависимости от прожиточного минимума (ПМ) на территории.Минимальный размер оплаты труда (МРОТ) дважды повысится в сле-дующем году. Сначала 1 января – до 5865 рублей, это будет тради-ционное повышение по уровню инфляции. Второй раз в октябре – до уровня 89 процентов от прожиточного минимума в регионе. Эти новации содержатся в законопроекте Mинтруда, который обсуж-дался на заседании Общественного совета при ведомстве. Как по-яснила директор департамента оплаты труда, трудовых отношений и соцпартнерства министерства Марина Маслова, вопрос повышения минимальной зарплаты до уровня прожиточного минимума обсуждался уже давно. По закону эти два показателя должны быть равны, но на самом деле «минималка» составляет 66,5 процента от ПМ.Источник: Российская газета

внесены поправки в трудовой кодекс рФ

Основная часть поправок связана с тем, что по тексту Кодекса фраза организации «финансируемые из соответствующих бюджетов» заме-нена словами «государственные органы, органы местного самоуправ-ления, государственные и муниципальные учреждения». Однако есть и другие более существенные поправки. Так, в Трудовом кодексе РФ (далее – ТК РФ) теперь закреплено, что коллективный договор сохра-няет свое действие в случаях изменения типа государственного или муниципального учреждения. Часть 2 ст. 119 ТК РФ, устанавливающая право на дополнительный от-пуск работникам с ненормированным рабочим днем, изложена в новой редакции. По новому изложена и ст. 145 ТК РФ, определяющая условия оплаты труда руководителей организаций, их заместителей, главных бухгалтеров и заключающих трудовой договор членов коллегиальных исполнительных органов организаций. В связи с увеличением коли-чества нерабочих праздничных дней, которые не входят в ежегодный оплачиваемый отпуск, в части 4 ст. 139 ТК РФ среднемесячное число календарных дней – 29,4 заменено на 29,3.

ноВосТИСО ВСЕгО СВЕТА



www.LMExperts.ru

8

новости

Федеральный закон от 02.04.2014 № 55-ФЗ «О внесении изменений в статью 10 Закона Российской Федерации «О государственных гаран-тиях и компенсациях для лиц, работающих и проживающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях» в Трудовой кодекс Российской Федерации» вступил в силу 2 апреля 2014 г. Источник: kremlin.ru

Фмс предлагает месяц беречь вакансии для россиян

ФМС предлагает законодательно установить срок, в течение которого на работу в Москве смогут претендовать только уроженцы столицы или российских регионов.Миграционная служба определит минимальный срок, по прошествии которого мигранты смогут претендовать на ту или иную вакансию в Москве. Об этом рассказала начальник управления Федеральной миграционной службы России по Москве Ольга Кириллова. По ее сло-вам, этот период должен составлять не меньше месяца. Окончательно время, в течение которого соискателями должны быть исключительно москвичи и жители других субъектов федерации, определит межве-домственная комиссия по вопросам привлечения иностранной рабо-чей силы, куда входит ФМС, департамент труда и занятости столицы, профсоюзы и представители национальных диаспор.Источник: Известия

Голодец отвергла идею минфина повысить пен-сионный возраст

Вице-премьер по соцполитике Ольга Голодец заявила, что в страте-гии пенсионной системы, утвержденной правительством, не пред-усмотрено повышение пенсионного возраста. Правительство России не рассматривает возможность увеличения пенсионного возраста в России и не планирует новых корректировок пенсионной системы в 2014 году. Так вице-премьер по соцполитике Ольга Голодец про-комментировала предложение главы Минфина Антона Силуанова о необходимости повысить все же пенсионный возраст в стране. «Нет, позиция не изменилась. Есть стратегия развития пенсионной системы, утвержденная правительством, и в ней четко сказано, что мы не планируем поднимать пенсионный возраст. Мы пока идем по-утвержденному плану. Для того чтобы реализовать то, что задумано в полном объеме без сбоев, требуется огромная работа. Сегодня идет



www.LMExperts.ru

9

новости

пересчет пенсионных прав, сегодня идет подготовка к 2015 году. Мы обещали людям, что каждый должен выиграть, и мы должны это сделать», – сказала Голодец.Источник: РИА Новости

топ-менеджерам госкомпаний урезали «золо-тые парашюты» до трех зарплат

Президент РФ Владимир Путин подписал закон об ограничении размера «золотых парашютов» для топ-менеджеров госкомпаний и госкорпораций тремя зарплатами.Первыми тему щедрых выплат руководителям госкомпаний подня-ли представители Общероссийского народного фронта. В качестве примера приводился случай, когда глава «Ростелекома» Александр Провоторов получил при увольнении 200 миллионов рублей.Теперь размер компенсаций при увольнении урезали отдельным работникам госкорпораций, госкомпаний, государственных и муни-ципальных учреждений и унитарных предприятий, государствен-ных внебюджетных фондов и хозяйственных обществ, в уставном капитале которых находится более 50% акций в государственной или муниципальной собственности.Источник: РБК


Появилась новая мода среди работодателей – поощрять перекусы на работе

К такому выводу пришли ученые из Университета гумбольдта в Берлине. Проведенный ими опыт показал, что работники, перекусывающие в одино-честве на рабочем месте, после обеда не снижают своей продуктивности в от-личие от коллег, обедавших в компании друзей в кафе или в столовой.

Источник: ИА «Росбалт»

Система «горячих столов»

Концепция под названием «hot desking» задает новый тренд - свободную органи-зацию офисного простран-ства. главная отличительная черта системы в том, что со-трудники (вместе со своими лэптопами) могут свободно передвигаться от одного стола к другому, или к лю-бому месту в офисе, где им будет удобно работать.

Источник: inc.com

Лучшее время суток для работы

глория Марк из Калифор-нийского университета в Ирвайне совместно с ана-литиками Microsoft Research проследили, как меняется настроение работника и насколько сильно он кон-центрируется на работе. Выяснилось, что наиболь-шая концентрация внимания наблюдается с 2 до 3 часов дня, а также в районе 11 утра.

Источник: Ведомости

тренды

дайджест Experts Review /лето 2013/ Вступительная статья

www.LMExperts.ru

10

статистика/весна-лето 2014/

Сколько времени рекрутеры в среднем тратят на прочтение резюме кандидата? 6,5 секунды, утверждают в российском офисе агентства Hays. Взгляд успевает выхватить буквально несколько слов, так что имеет значение, что это за слова. Hays попросило своих экспертов ответить, какие из слов среднестатистических резюме привлекают их, а какие отталкивают. Источник:Slon.ru

МВа За МИнуТу. «несТандарТное МышленИе И обшИрные ЗнанИЯ? В ТоПку эТо реЗЮМе»


www.LMExperts.ru

11

реклама/весна-лето 2014/


www.LMExperts.ru

12

Исследования

9 каЧесТВ, оТлИЧаЮЩИХ луЧшИХ соТруднИкоВ оТ среднИХЛюди часто задают себе вопрос: «Как сде-лать так, чтобы все оценили мой вклад по достоинству?». Иногда речь идет лишь о при-знании важности проделанной работы, но иногда человек рассчитывает и на повышение. И вот ему говорят, что он молодец, и совету-ют «продолжать в том же духе», а при этом, по карьерной лестнице продвигают других.Чтобы разобраться, чем выдающийся сотруд-ник отличается от просто компетентного, было собрано 50 286 анкет с оценками 4158 со-трудников за последние пять лет и проведен сравнительный анализ между «хорошими» работниками (оценка от 40 до 70%) и «лучши-ми» (оценка от 90%). Первое, что бросилось в глаза: поразительный разрыв в продуктив-ности, как наглядно показывает приведенный ниже график.

Какие лидерские качества отличают лучших работников от просто хороших? Вот список, ранжированный от более значимых черт и качеств к менее значимым. Выдающиеся труженики:Ставят амбициозные цели и повышают для

себя планку требований. Это самое главное отличие. Лучшие из лучших ставят себе такие цели, которые другим кажутся непосильными, и не только ставят их, но и достигают. Более того, они поощряют других добиваться наи-лучших результатов. Однако когда мы попро-сили участников опроса перечислить четыре качества, которое они считают ключевыми для индивидуальных достижений, даже один из десяти не назвал высокие требования к себе. Выходит, именно амбициозные цели — то, чего от человека не ждут как должного, — отличают лучших работников от средних.Зато менее эффективные сотрудники пре-красно умеют тянуть время, поскольку они пришли к выводу: чем лучше и чем быстрее работаешь — тем больше навалят поручений. Они опасаются, что начальство будет добав-лять им задания, пока не накопится столько работы, что уже и не справиться. И о такой проблеме следует задуматься не только со-трудникам, но и организациям: разве пра-вильно «наказывать» ценные кадры за до-полнительные усилия?Работают в коллективе. На вопрос о глав-ных качествах сотрудника большинство ре-спондентов в первую очередь отвечало: «Способность решать проблемы». А на вто-ром месте оказалось «наличие технических и профессиональных знаний». И эти качества равно присущи и лучшим, и обычным работ-никам. Но третьей в списке оказалась спо-собность работать в коллективе, добиваться



www.LMExperts.ru

13

Исследования

результатов в команде». И вот это и в самом деле отличает великих от всего лишь компе-тентных. Многие люди предпочитают рабо-тать независимо от коллег. Некоторые даже думают, что исполнение соло скорее заметят. Им вспоминается школа, где каждого оцени-вали по личным усилиям и по результатам тестов. Но в таком случае эти люди не пони-мают основного предназначения компании или организации: создавать совместными усилиями новые ценности, которые по от-дельности и вне этой организации люди про-извести не могут.Охотно представляют свою рабочую коман-ду. Лучшие сотрудники чрезвычайно эффек-тивно представляют свою команду в других отделах и подразделениях внутри компании. Если хотите выделиться, соберитесь с духом, поднимите руку, возьмите на себя лишнюю работу — представлять свой коллектив. Так вы обретете признание, заведете новые связи и полезный опыт.Не противятся переменам, радуются им. Одна наша клиентка уверяла, что сердцевина ее компании «окаменела» и состоит из людей, которые страшатся перемен и противятся лю-бой реформе. Конечно, перемены всем дают-ся с трудом, но для выживания организации они жизненно необходимы. Лучшие сотрудни-ки быстрее и охотнее принимают перемены, как в тактике, так и в стратегии.Берут инициативу на себя. Зачастую члены коллектива в силу своего рядового положе-ния просто ждут, пока им скажут, что делать, но великие, не дожидаясь команды, выска-зывают свое мнение и предлагают помощь. Переберите мысленно программы и проекты, осуществляющиеся в вашей компании. К ка-ким из них вы приложили руку? Инициатива — это гораздо больше, чем простое исполнение

текущих обязанностей.Сказано — сделано. Некоторые люди легко соглашаются что-то сделать, а потом выбра-сывают это из головы. Забывчивость? Да нет, скорее, мошенничество. Если вы взялись за дело, то обязаны довести его до конца, если только это в ваших силах. Лучшие работники следят за тем, чтобы их слова не расходились с их действиями. Они служат прекрасной ро-левой моделью для других. Именно это каче-ство вся референтная группа исследования из 4158 человек оценила наиболее высоко. Иными словами, совпадение слова и дела

— условие необходимое. Но лучшие члены коллектива не довольствуются этим, они чрез-вычайно скрупулезны и всегда осуществляют то, что пообещали.Полагаются на здравый смысл. Если возника-ет технический вопрос или сомнение в прак-тичности того или иного предложения, лучшие сотрудники обдумывают дело со всех сторон, а не надеются, что все само собой получит-ся. Принятие решения занимает малую часть времени, а последствия чрезвычайно вели-ки. Выдающиеся лидеры готовы к любым ре-шениям и заранее обдумывают, кто и в чем может пострадать, если что-то пойдет не так.Устойчивы к неудачам. Никто не бывает прав всегда. Каждого рано или поздно постигают неудачи и разочарования. Лучшие сотрудники быстро признают свои ошибки и двигаются дальше. Они не зацикливаются ни на своих ошибках, ни на чужих. Обидные замечания они игнорируют. Они понимают, что репута-цию губят не ошибки, а нежелание их при-знавать и учиться.Честно критикуют других. Мы склонны считать критику исключительной привилегией на-чальства. Отчасти это верно. От коллеги никто критики не ждет, но именно поэтому лучшие



www.LMExperts.ru

14

/весна-лето 2014/ Исследования

сотрудники могут выделиться и своей готов-ностью помочь, и советом, и замечанием. Даже неуклюжая критика от равных полезна, поскольку ее почти никто не получает. Лишь бы это делалось с добрыми намерениями: можно показать коллеге, как бы вы подошли к проблеме, мягко задать те вопросы, которые ему не пришли в голову, можно указать на что-то, что коллега сделал неудачно, однако предварительно хорошо бы напомнить о том, чем он вам помог. Все это пригодится, и луч-шие сотрудники умеют делать замечания так, что они воспринимаются не как жесткая кри-тика, но как проявление благожелательности.Если хотите выделиться, достаточно отличить-ся хотя бы в одной из вышеперечисленных областей — и вас заметят. Итак, рекомендуем выделить один-два совета, который окажется наиболее всего к месту в вашей нынешней

деятельности. Имеет смысл спросить мнение начальника и коллег о том, насколько вы эф-фективны во всех этих аспектах. Во-первых, их ответы помогут вам увидеть себя со сторо-ны, а во-вторых, если вы поделитесь с сотруд-никами своими планами самосовершенство-вания, вам легче будет эти планы осуществить на практике. Более того, узнав, какие зада-чи вы себе ставите, начальник тоже сумеет подобрать вам поручения, способствующие развитию и росту.Если же вы сами — начальник, попробуйте время от времени проводить с сотрудниками беседы, помогать им усваивать те виды по-ведения, которые выделят их из толпы. Это поспособствует их карьере, и они в свою оче-редь принесут еще больше пользы фирме.Источник: Harvard Business Review


www.LMExperts.ru

15


ЧТо ждеТ кадроВые службы В 2014 годуКомпания Deloitte опубликовала доклад «Мировые тенденции 2014 года в области человеческого капитала», а Общество по управлению человеческими ресурсами (SHRM) выпустило работу «Взгляд в будущее: основные тенденции на 2014 год». Кадровым службам предстоит столкнуться с новыми запросами сотрудников и новыми требова-ниями к лидерам.

Мотивация кадровКак говорит один из авторов доклада Джош Берсин, «Война за таланты окончилась — по-бедили таланты». После многих лет реструк-туризации и сокращения социальных паке-тов работодателям больше некуда бежать. Компании вынуждены искать новые пути мотивации и развития потенциала своих со-трудников. При этом SHRM отмечает: чтобы оставаться конкурентоспособными, компании продолжат работать с минимальным числом сотрудников. Однако постоянное сокращение штата, а также уменьшение размера выплат и бонусов при одновременном требовании роста производительности могут повлиять на мотивацию сотрудников. В перспективе работодателям станет все труднее находить и удерживать кадры.На тренд влияют и ожидания поколения Y. По словам одного из опрошенных менеджеров, «они хотят работать творчески, руководить собственным бизнесом. Они жаждут быстро двигаться по карьерной лестнице. Но им не нужна карьера сама по себе, им нужен опыт». Задача работодателей — мотивировать этих сотрудников, при этом сохраняя низкий уро-вень затрат.В опросе Deloitte лидерство называют наи-

более актуальной из всех кадровых проблем (74% голосов): «Компании ощущают необхо-димость лидерства на всех уровнях, во всех географических точках и в различных функ-циональных областях. В мире, где объем зна-ний удваивается каждый год, а навыки уста-ревают за 2,5-5 лет, лидерам необходимо постоянное развитие». Глобализация также усиливает значимость межкультурных связей и ждет от отдела ка-дров умения взаимодействовать с виртуаль-ной и удаленной рабочей силой. Такая задача стоит не только перед многонациональными компаниями. Компании среднего размера и недавно созданные международные ком-пании тоже активно конкурируют за талант-ливых лидеров. В докладе SHRM говорится: «По мере того как организации продолжают привлекать талантливые кадры со всего мира, количество традиционных и дорогостоящих командировок за границу сокращается в поль-зу краткосрочных, обучающих и регулярных международных поездок, а также привлече-ния виртуальных работников. Задача будет заключаться в определении вознаграждения для этих новых международных сотрудников».Анализ и новые технологииАнализ кадрового потенциала — еще одна популярная тема. В 2014 году в кадровые технологии намереваются инвестировать 60% опрошенных респондентов. Эти новые инструменты помогают все большему числу компаний ежедневно открывать новые се-креты производительности на рабочем месте.Однако в докладе Deloitte также говорится,


www.LMExperts.ru

16


что, по заявлению 40% респондентов, их компании еще не готовы в полной мере ис-пользовать новые технологии анализа. Видео становится основным средством, применяе-мым кадровыми службами для проведения собеседований и управления международной рабочей силой. Компании изменяют отноше-ние к социальным сетям и, вместо того чтобы запрещать их, встраивают их в свою политику найма, мотивации и коммуникации. Компании также будут исследовать игрофикацию как способ мотивации и подготовки сотрудников, а также привлечения и мониторинга талант-ливых кадров.Обновление навыков кадровых службВ опросе Deloitte отмечалась необходимость обновить навыки кадровых служб, особенно в таких отраслях, как энергетика, науки о при-роде, технологии, СМИ и телекоммуникации, где изменения происходят особенно быстро. В ходе подготовки доклада также выяснилось, что кадровые службы, имеющие самые вы-сокие рейтинги, считают своей приоритетной задачей удержание лидеров и талантливых кадров. Новая задача кадровых служб, по мнению респондентов SHRM, — дать менед-жерам возможность более эффективно вы-ступать в роли коучей и более полноценно

проводить оценку кадров.Инициативы корпоративной социальной от-ветственности важны не только для повыше-ния мотивации сотрудников, но также для того, чтобы расположить к себе местных жителей. Работодатели будут все чаще рассматривать деятельность в рамках этих инициатив как относящуюся к кадровым вопросам.Кадровые службы также играют ключе-вую роль в формировании организацион-ной структуры. В докладе SHRM говорится: «Структура организаций становится все более сложной. Растет необходимость в специали-стах по развитию организаций, имеющих на-выки построения организационной структуры и управления изменениями».Несмотря на тот факт, что задачи кадровых служб вышли за рамки административных и теперь включают в себя управление про-изводительностью труда, они по-прежнему предполагают традиционную обязанность заботиться о благосостоянии работников. Руководители кадровых служб должны об-ладать той же многогранностью, гибкостью и способностью адаптироваться к изменени-ям, что и лидеры нового поколения.Источник: skolkovo.ru

реклама


www.LMExperts.ru

17

Интересно

ПроблеМа лИшнего ЧелоВекаПО ПРОСьБЕ жУРНАЛА eSquiRe НЕСКОЛьКО РУКОВОдящИх РАБОТНИКОВ РАССКАЗАЛИ О ТОМ, КАК НУжНО ПРАВИЛьНО УВОЛьНяТь ЛюдЕй.

АЛЕКСАНДР РОДНЯНСКИЙ, президент «СТС Медиа»: «Коллектив напоминает мне кни-гу Эрика Ф. Рассела „Немного смазки“ — это о космическом корабле, в команду которо-го затесался один суетливый парнишка. Бравых космонав-тов он раздражает. Но он внук известного клоуна, и его при-сутствие необходимо. Чтобы прилежные ребята снимали стресс. Он — как смазка в ме-ханизмах трудового коллек-тива. „Клоуны“ есть в любой компании. Увольнять их нель-зя. Увольнять можно мошенни-ков, нарушающих субордина-цию, тех, кто попусту надувает щеки. Увольнение — паскуд-ная и необратимая процеду-ра. Но не смерть — скорее раз-вод. Увольнению, как и разводу, предшествуют дрязги и скан-далы. Но мы стараемся рас-ходиться по-людски. Сначала даем сотруднику возмож-ность исправиться, проверяем его. Вдруг он устал от рутины, а на новом поприще покажет

класс. Если же проверка себя не оправдает, в нашей компа-нии есть стандартный принцип увольнения: мы предлагаем со-труднику найти новую работу и объявляем о его уходе как о смене места работы. Так эле-гантнее. Объявляя человеку об увольнении, я предельно че-стен: не извиняюсь, не шучу, не оправдываюсь. Иначе со-трудник может решить, что его увольняют по эмоциональным причинам. Сводят счеты. Так что нужно вести себя корректно

— расстаются не друзья-прия-

тели, а начальник с подчинен-ным. Никаких эмоций. За по-следний год я лично уволил

одного человека — менеджера высшего эшелона, работавшего в компании два года. Он нару-шил субординацию: поставил в повестку заседания совета директоров пункт о собствен-ном повышении. Он был аме-риканцем. Как правило, такие люди компетентны, и работать с ними одно удовольствие. Но этот рассматривал работу в на-шей компании не как высшую точку карьеры, а как трамплин к более заоблачным целям. А кому приятно быть трам-плином? Мы предложили ему

уйти в отпуск, из которого он уже никогда не выйдет. Я имею в виду к нам на работу».



www.LMExperts.ru

18

Интересно

КИРИЛЛ СЕРЕБРЕННИКОВ, режиссер: «В нашем деле процедура увольнения в разы сложнее, чем в корпорации: у них чет-кая иерархия, конкретные за-дачи. В театре многое зависит от бесплотной диффузии че-ловеческих организмов. Если в процессе репетиций ты по-нимаешь, что актер бесполе-зен, вывести его из спектакля

— то же самое, что ампутиро-вать себе руку. В такой ситуа-ции я склонен винить себя. Это я не разглядел ошибку, пошел на компромисс. Теперь тебе остается только хитро выда-вить его из спектакля. А это не-просто. Нет ничего страшнее, чем неверное назначение на роль. Мучаются все — и артист, и режиссер, и зрители. Тут надо брать на себя ответственность. Можно, конечно, во время ре-петиции сказать: „Вася, я по-нял, твоя роль лишняя. На тво-ем месте мне требуется усатая женщина“. К сожалению, в те-атре без такого „коварства“ не обойтись. Я, кстати, ненавижу кастинги. Это всегда похоже на увольнение: любой человек, ус-лышавший фразу „Спасибо, мы вам обязательно перезвоним“, четко понимает, что получил жесткий „отлуп“ по всем ста-тьям. Его вышвырнули. Он без-дарность. Поэтому я не люблю жестко увольнять людей: по-

шел вон. Человеку будет легче, если он будет думать, что он ни при чем. Просто не сложилось. Отказы я, кстати, предпочитаю передавать через ассистентов. Но это в театре. А когда ра-ботал на телевидении, то мог увольнять людей десятками. Мое слово было окончатель-ным, решение неоспоримым. Я получал зарплату за то, чтобы определять, подходит сотруд-ник или нет. Но телевидение — это завод, поток. Все безлично. Я про этого сотрудника ничего не знал, не пил с ним, не был знаком с его женой. А в театре ты работаешь интимно. С ар-тистами проводишь месяцы в душной комнате. Они отдают спектаклю свою жизнь. Тем не менее, впервые уволив артиста, я не почувствовал ровным сче-том никаких негативных эмо-ций — только облегчение от ис-правленной ошибки».

ИЛЬЯ ОСКОЛКОВ-ЦЕНЦИПЕР, и.о. гендиректора издательско-го дома «Афиша»: «Я категорически не умел увольнять людей. Мне необхо-димо было всерьез разозлиться на человека. Как боксер дол-жен вогнать себя в состояние ярости перед спаррингом, так и я должен был жутко обидеть-ся на человека, который ломает мою любимую игрушку — жур-нал „Афиша“. Я начинал сер-

цифры и факты

2039год, в котором появится первый в мире триллионер. По расчетам аналитиков The Times, он будет бизнесменом из США, Индии или Китая.

Источник: Slon.ru

37%Столько россиян считают, что сопротивление стран Запада мешает России стать великой державой.

Источник: «Коммерсантъ»

14000 руб. Mинимальная зарплата в Москве с 1 июня 2014 года.

Источник: M24.ru

67 Минут в среднем москвичи тратят на дорогу до работы. При этом 20% москвичей тратят на дорогу больше трёх часов в день в связи с пробками и слабой связанностью разных частей города.

Источник: «Российская газета»

33 млн. евро Cоставила прибыль от Олимпийских игр в Сочи-2014

Источник: kremlin.ru



www.LMExperts.ru

19

Интересно

диться сильней, он порол ерун-ду, я впадал в ярость и после уже легко мог сказать: „Вы уволены!“. Второй метод я за-имствовал у нашего издателя Эндрю Полсона — он увольнял гениально, по-американски: „Ты отличный парень, но я вижу, тебе у нас не интересно, так что удачи“. Оба метода в России срабатывают не всегда. Способ, которым я пользуюсь сей-час, — разбираю каждый слу-чай конкретно. Я никогда не увольняю человека чужими руками. Необходимо самому увольнять тех, кого ты позвал. Проще всего выгонять людей, совершивших явную гнусность. Однажды выгнал женщину, ко-торая пришла и сказала, что ее обошла по службе еврейка. Тут все предельно ясно: нель-зя быть скотиной. Самое тяже-лое — увольнять людей, кото-рые работали в „Афише“ долгие годы и стали моими друзьями. Бывает, журнал меняется, а че-ловек — нет. Мучительно было расставаться с нашим киноо-бозревателем: за шесть лет он пересмотрел все фильмы, ко-торые вышли на экран, и в ка-кой-то момент мне стало ка-заться, что все его статьи — это разговор с самим собой, а не адекватная рецензия для че-ловека, который хочет понять, куда пойти вечером. И вот это настоящая жуть — увольнять

человека талантливого, давно работающего, к тому же твое-го друга. Ты долго пытаешься что-то поменять, но ничего не выходит. И тут я принципиален

— все-таки отвечаю за деньги акционеров. Так что я скорее оставлю на работе талантливо-го негодяя, чем милягу-бездаря. Я вряд ли буду увольнять тетку на девятом месяце беременно-сти, но всем прочим помочь не в состоянии».

СЕРГЕЙ ЧЛИЯНЦ, продюсер:«Ненавижу увольнять людей: я ведь отдаю им свое вре-мя. Всегда беру на работу тех, кто пришел не за деньгами, за творчеством. Поэтому не-навижу менеджеров, которые в разгар съемочного процесса приходят ко мне со словами: „Я понял, что мне необходи-ма зарплата побольше“. Таких людей я считаю шантажистами. И такое поведение для меня — как красная тряпка для быка. Еще терпеть не могу промыш-ленный шпионаж. Случалось, что люди, с которыми пришлось расстаться, мне угрожали. Но на это мне плевать. Также спо-койно я отношусь к людям, ко-торые после увольнения со мной перестали здороваться. Ничего, переживу. Я не люблю, когда люди работают у меня — хочу, чтобы люди работали со мной. Один раз под моим нача-

лом работало две тысячи чело-век — это было на киностудии Горького. Мы пришли туда в де-вяносто пятом году компани-ей молодых режиссеров. Я был первым заместителем дирек-тора и генеральным продюсе-ром студии. И на студии лежала масса трудовых книжек людей, которые на работе не появля-лись. Мне пришлось избав-ляться от балласта. Увольнять постсоветских воров и взяточ-ников. Почему я должен был их жалеть? В моем словаре нет слова „увольнение“. Есть — „расставание“. Моя политика довольно проста: если чело-век лажает, то я сужаю круг его полномочий, постепенно сводя до нуля. Может, это жестко. Но честно. Во-первых, при огра-ничении полномочий подчи-ненный может начать работать лучше, а во-вторых, это помога-ет избегать скандалов. Потому что я, при всей своей внешней толстокожести, человек крайне миролюбивый. Вот, к примеру, есть у меня приятель-бизнес-мен, так он премиальные своих менеджеров хранит в сейфе, а сотрудникам говорит: „Если ты уйдешь и нанесешь мне вред, то я на твои же деньги найму адвоката и разорю тебя подчистую“. Я такие вещи не-навижу: с треском, скандалом и грохотом я никого теперь неувольняю. Все это осталось в



www.LMExperts.ru

20

старом кино».

АЛЕКСЕЙ РАТМАНСКИЙ, ху-дожественный руководитель балетной труппы Большого театра: «Уволить из Большого театра трудно. Права работников у нас соблюдаются неукоснительно. Многие правила действовали еще в императорских театрах. Другие появились в советское время. Эти завоевания неред-ко противоречат здравому смыслу. У меня в штате есть балерина, которая родила пя-терых детей и сидит то в де-крете, то в оплачиваемом от-пуске. Я ее ни разу не видел, даже не знаю, как она выгля-дит! Но уволить ее по закону не могу. Когда я рассказывал об этом коллегам в Европе, они не могли поверить: „Кто же тан-цует вместо беременных?“. Тут я многозначительно улыбался и называл количество артисток в труппе — 130. А всего 220! Не зря мы называемся Большим,

мы самая большая балетная труппа в мире! Год назад при-шлось уволить нескольких че-ловек. Перед закрытием теа-тра на ремонт было проведено специальное исследование, и нам было рекомендовано сократить 40 человек — объ-ем работы должен был сильно уменьшиться. Процедура была кровавой. Комиссия из двадца-ти педагогов театра под моим председательством решала, кто из артистов, многие из которых проработали по 10-15 лет, не пройдет аттестацию. В итоге было уволено 6 человек. Тут сыграло роль и добросердечие педагогов, которые понимали, как страшно человеку с весьма специфическим образованием остаться без работы. Хотя я бы предпочел, чтобы с артистами с самого начала подписывались контракты только на год, а не на всю жизнь, за исключени-ем, может быть, ведущих ис-полнителей. Тогда все встанет на свои места — все в форме,

не расслабляются. Можно фор-мировать коллектив в соответ-ствии с репертуаром. Не зря по такой схеме работают во всем мире, кроме России и сканди-навского социалистического лагеря. Тогда, прежде чем за-беременеть, придется хорошо подумать. Что на самом деле никогда не помешает».

АНДРЕЙ ДЕЛОС, ресторатор:«Ресторанный бизнес может работать только по авторитар-ной схеме — здесь, как в ар-мии. У нас есть четкий список проступков, за которые чело-век будет „взят на карандаш“, либо уволен. Нерасторопность

— проступок низкого порядка, а если официант не вымыл руки после туалета или стащил с тарелки лист салата — лишит-ся места. Вычислить преступ-ника просто — есть камеры слежения. Существуют стука-чи, информаторы. Все знают об этом. Именно потому, что систе-ма ведения дел у меня суровая, неприятные случаи происхо-дят редко. Жалость к увольня-емому — короткая болезнен-ная реакция, которую трудно перебороть первые несколько раз. Потом становится легче. Для подчиненного увольне-ние — это трагедия, приговор в несостоятельности, пятно на репутации. Но мы избавляем-ся от лишних людей. В том, что

Интересно/весна-лето 2014/


www.LMExperts.ru

21

в наше время можно уво-лить в два счета, я вижу спа-сение для бизнеса. Как было в советские времена: снача-ла объявляли выговор, затем выговор с занесением, затем строгий. . . Сколько терялось времени и денег! Сейчас все проще — нужно действовать в рамках КЗОТ и иметь объек-тивную причину. Смотрите, что происходит на Западе — там же водителя нельзя уволить! Засудит — босс без штанов останется. А наши работники держатся за свои места зубами. Давно, еще в эпоху кооперати-вов, в моем первом кафе рабо-тала замечательная рецептур-щица. Гениально готовила. Все время подходила ко мне и го-ворила: „Я за вас каждый день в церкви свечку ставлю. Отец вы мой, благодетель!“. А по-том мои охранники поймали ее на выходе с огромным ло-сосем, распластанным на спи-не. Я ее спрашиваю: „Что ж вы так?“ А она в ответ: „А не я это. Это руки мои виноваты“. Тогда еще нужны были увольнения под барабанный бой. А сейчас необходимость показательных процессов отпала. Никому в го-лову не придет выносить что-то из ресторана. Это ведь, по сути, собственный дом».

ДЖАСТИН Н. ХАРМАН, посол Ирландии в России:

«В нашем посольстве работа-ют и русские, и ирландцы: для меня не существует особенной разницы, с кем работать. Я не вижу больших различий в ха-рактерах. Ирландское обще-ство достаточно неформаль-но, и в наших организациях заведен лояльный порядок. Некоторые сотрудники при-шли к нам из агентств, некото-рые — по объявлению в газе-те. Естественно, мы учитываем наличие рекомендаций, но все рекомендации тщательно про-веряем. За все время моей ра-боты в посольстве мне ни разу не пришлось столкнуться с че-ловеком, который бы мне со-врал или попытался притво-риться не тем, кем был на самом деле. Я никогда нико-го не увольнял. Редкие случаи ухода сотрудников были свя-заны с изменениями личного характера: декретный отпуск или отъезд в другую страну. Как правило, люди работа-ют в нашем посольстве года-ми и десятилетиями, некото-рые по тридцать лет. У нас есть сотрудники, которые пришли в посольство еще в советские времена и доработали до пен-сии. Честно говоря, мне трудно назвать причины, по которым наш сотрудник может быть уво-лен: у нас нет особенных пра-вил, нет дресс-кода. Наверное, я бы не смог взять на работу

человека с оранжевыми во-лосами или с татуировкой на лице, просто потому, что он довольно курьезно смотрелся бы на приеме у премьер-ми-нистра Российской Федерации. Для того чтобы уволить челове-ка из посольства, должна быть невероятно важная причина, должностной проступок. В этом случае мне пришлось бы свя-заться с начальством и тща-тельно обосновать свое реше-ние. Как посол, я несу полную ответственность за всех подчи-ненных и жалею, что не знаю русского языка. Ведь я приехал сюда на довольно короткий пе-риод — года на три, на четы-ре. Со многими сотрудниками меня все же разделяет языко-вой барьер: а если ты говоришь с людьми на их родном язы-ке, то многие вещи становятся понятней».

ПАВЕЛ БЫКОВ, директор ГУП «Рижский рынок»:«Когда в 2002 году я пришел на рынок, на весь объект сто-яли полтора ЧОПовца — охла-моны с резиновыми дубинка-ми, которые им при желании можно было засунуть во все интересные места. Мы растор-гли с ними договор. Заменили ребятами из вневедомствен-ной охраны. Расстроились ли ЧОПовцы от увольнения, меняне интересовало. Главное —

/весна-лето 2014/ Интересно


www.LMExperts.ru

22

/весна-лето 2014/ Интересно

безопасность. А женщины — контролерши, кладовщицы, кассирши — после моего на-значения большей частью оста-лись. Мы каждой очертили круг обязанностей, составили долж-ностные инструкции. Потом — по факту нарушения — с не-которыми расстались. Я тоже живой человек, душа есть, но на мне ответственность за ра-боту предприятия, и если кто-то наносит предприятию убыток — терпеть не буду. К тому же я не увольняю сразу: предостерегу раз, другой. Недавно вышло по-становление, где сказано, что доля иностранных граждан на рынках страны с 1 апреля 2007 года должна составить 0%.

Считается, что все проблемы на рынках от этнических группи-ровок. И вот под одну гребенку решили выгнать всех — азер-байджанцев, молдаван, грузин, украинцев. Я убежден: там, где сидит нормальная администра-ция, бардака нет. Но в связи с директивой нам пришлось удалить с рынка 48 иностран-ных граждан. Как мы поступи-ли? С теми, кто у нас работал, провели беседу, объявили о но-вом постановлении, расторг-ли договоры. Сказали, что они должны покинуть рынок. Они расстроились, да и нам не при-ятно было: подавляющее боль-шинство среди них порядочныелюди. Я знал их всех. Они были

растеряны. Конечно, прихо-дили потом ко мне, спраши-вали: „Куда же нам теперь идти?“. Но я же не Господь Бог. И не Президент Российской Федерации. Я им сочувство-вал. Но — закон. Здесь так: хочешь работать, играешь по правилам».Источник: Esquire

реклама


www.LMExperts.ru

23

Интересно

Искренне считая владельцев компании негодяями и жулика-ми, ее российские сотрудники вряд ли станут гореть на рабо-те. Джефф Безос, генеральный директор Amazon, сообщил в ежегодном письме акционе-рам о том, что планирует ввести новую практику в управлении персоналом. Раз в год каждо-му сотруднику будет предложе-но уволиться по собственному желанию, и в случае согласия сотрудник получит дополни-тельную премию разме-ром до $5 тысяч. Таким образом, Безос надеется избавиться от сотрудни-ков, разочаровавшихся в своей работе, но не решающихся уволить-ся, например, из-за бояз-ни не найти новую работу в короткий срок. Денежная премия должна стимулировать их решимость. Похожая логика у компании Zappos, уже давно практикующей тот же метод.Какую проблему тут пытаются решить? Любой бизнес, осо-бенно крупный, несет огром-ные убытки из-за сотрудников, разочаровавшихся в своей работе. Они приходят в офис или на завод, формально вы-

полняют все, что от них требу-ется, но мысленно находятся далеко от своего места рабо-ты. В России проблема работ-ников, не увольняющихся, но и не работающих, выражена еще сильнее, чем в США, так как эмоциональная связь меж-ду компанией и сотрудниками здесь устанавливается значи-

тельно реже. В июне прошло-го года в СМИ появились дан-ные опроса «Левада-центра», в ходе которого граждане России в основном называли местных предпринимателей алчными, жаждущими нажи-вы и беспринципными. Работая на хозяев, которых он счита-

ет негодяями, сотрудник вряд ли будет чувствовать эмоцио-нальную вовлеченность в биз-нес и выкладываться на работе.Однако можно согласить-ся с теми, кто уже успел про-комментировать инициативу Безоса, что в России такой но-мер пройдет вряд ли. Наверное, какая-то часть уставших или выгоревших сотрудников дей-ствительно уволится, но куда больше работников увидят

в подобной инициативе широкие возможности для злоупотреблений.Во-первых, если подоб-ную акцию проводить раз в год, то все сотруд-ники, которые планиро-

вали сами уйти в течение года, будут откладывать

это решение до назначен-ной даты, чтобы получить по-собие. Таким образом, бизнес в течение нескольких месяцев будет нести потери из-за того, что равнодушные сотрудники не увольняются и не уступают свои места энергичным.Во-вторых, сотрудники, чую-щие, что их скоро уволят (на-пример, за профнепригодность или лень), будут спешить уво-литься сами, чтобы получить


Премия за увольнение. Почему это не про нас?


www.LMExperts.ru

24

Интересно

выходное пособие. Таким об-разом, бизнес будет вынужден платить за то, что получил бы бесплатно.В-третьих, руководители сред-него звена, вместо того чтобы увольнять ленивых и неэф-фективных сотрудников по соглашению сторон, будут предлагать им уволиться по собственному, в рамках «про-

граммы поощрения уволь-нений», а выходное пособие

– поделить.Ну и, в-четвертых, эта про-грамма не будет работать, если в компании нет системы пре-мирования всех сотрудников. Ведь если работники поймут, что за увольнение в компа-нии премируют, а за работу

– нет, они обидятся, и компа-

Компаниям, которые расскажут о своих HR-брендинговых практиках на саммите, удалось: снизить текучесть персонала более чем на 10%; увеличить производительность сотруд-ников на 15%; увеличить число релевантных кандидатов, заинтересованных работать в компании, на 30%; получить экономический эффект от реализованных предложений со-трудников — более 30 миллионов рублей; привлечь на рабо-ту в компанию десятки молодых талантливых специалистов; повысить качество обслуживания клиентов; сэкономить не-сколько миллионов рублей бюджета на подбор и адаптацию новых сотрудников. Эти компании готовы рассказать о своем подходе, о работающих и не работающих инструментах, о бюджетах и их экономии, о новых идеях, которые помогают привлекать, мотивировать и удерживать правильных людей.

дата:

11 и 12 сентября

Место проведения:

Swissotel, Москва

контактная информация:

www. hr-brandsummit.ru

нии станет только хуже.Так что российские бизнес-мены будут следить за экс-периментом Безоса как за любопытным, но сугубо тео-ретическим кейсом.Источник: Slon.ru

международный саммит «Hr-брендинг 2014»



www.LMExperts.ru

25

Интересно

Большинство людей рассма- тривает работу только как источник заработка, этакую принудиловку, и особо не ста- рается. Хотя большинство ген- директоров ставят вовлечение членов коллектива в рабочий процесс на первое место среди своих приоритетов. В рамках исследования, проводившегося в различных организациях по всему миру, была обнаружена печальная истина: сотрудни- ков, которым дела компании не интересны, вдвое больше, чем вовлеченных и увлечен-ных. Одно обнадеживает: не-которым фирмам удалось пе-реломить эту тенденцию. Было проанализировано, как они это сделали. В течение пяти лет было изучено 32 органи-зации (всего 600 тыс. сотруд-ников) из семи отраслей, среди которых гостиничный бизнес, банки, производство и здраво-охранение. В этих компаниях пропорция увлеченных сотруд-ников по отношению к безраз-личным составляет 9:1. Чтобы разобраться, как им удалось этого добиться, исследовате-ли постарались выделить от-личия этих фирм по сравнению с гораздо большим их числом,

где никак не удается развеять скуку и равнодушие большин-ства членов коллектива. У тех компаний, которые вдохнов-ляют своих сотрудников, было выявлено семь существенных особенностей. Являются ли они факторами, порождающими энтузиазм? По крайней мере, можно с уверенностью утвер-ждать, что некоторые из них включают весьма благоприят-ные процедуры, которые пой-дут на пользу и фирмам, и их сотрудникам. Поэтому можно рекомендовать несколько ре-цептов, которые имеет смысл внедрить в организациях. Нужны увлеченные и любознатель-ные лидеры, стремящиеся к росту. Позиция лидера, его убежде-ния и его поступки заметно влияют на культуру организа-ции в целом, «просачиваясь» во все слои. В тех компаниях, о которых говорится, лидеры не ограничивались рассужде-ниями о том, чего они ждут от менеджеров, но сами подавали пример, практиковались, с каж-дым днем добиваясь от коман-ды лучшего результата. Лидеры не скрывали собственных изъ-янов, и все сотрудники виде-ли, сколь многого удается до-

биться, когда человек всецело отдается работе и постоянно старается совершенствоваться. Н е о б х о д и м ы к р е п -кие специалисты по кадрам. Настоящие специалисты по ка-драм умеют не только подби-рать людей, но и влиять на них, учить, призывать к ответствен-ности, и это важно, потому что многие руководители достига-ют высоких должностей вопре-ки неудачам на ранних этапах своей карьеры. Специалисты по кадрам помогают лидерам и руководителям развивать-ся, каждому в соответствии с индивидуальными склонно-стями. И если найдете таких специалистов, не упускайте: такие эксперты встречаются реже, чем курица с зубами. Сначала обеспечьте основ-ные условия, потом вдохнов-ляйте на достижение цели. Если сотрудники хорошо зна-ют свои обязанности, распо-лагают необходимыми ус-ловиями и инструментами, соответствуют своей роли и чувствуют поддержку ру-ководителя, они подпишут-ся практически на любую инициативу своей организации.

7 вещей, которые делают хорошие работодатели



www.LMExperts.ru

26

Интересно

И наоборот, когда не соблю-даются основные условия, даже самая возвышенная миссия никого не привле-чет. Люди пропустят мимо ушей и призывы, и разгово-ры о высших ценностях, как бы красиво все это ни выгля-дело на бумаге.Не ссылайтесь на рецессию. Чаще всего проблемы на ра- бочем месте оправдывают общим состоянием экономи-ки: мол, всем пришлось затя-нуть пояса, откуда же взяться энтузиазму. 32 компании – респонденты исследования отвергают подобные пред-логи. Они тоже, за редким исключением, в последние годы не росли или даже пе-реживали упадок. Пришлось проводить структурные из-менения, сокращать штаты, урезать зарплаты и бону-сы, но свою корпоративную культуру эти фирмы не только сохранили, а даже укрепили. Они оставались открытыми, реформы осу-ществляли быстро, постоян-но поддерживая тесный кон-такт со всеми сотрудниками и укрепляя в них надежду на лучшее. Дело в том, что даже в те времена, когда многое ускользает из-под контро-ля руководства, менеджеры и лидеры сохраняют возмож- ность влиять на своих подчи-

ненных. Великие компан сознают это и стараются грамотно исполь-зовать все рычаги воздействия.Доверяйте, требуйте и безогово-рочно поддерживайте и управ-ленцев, и рядовых членов коллектива. Примеры, которыми вдохнов-ляются сотрудники, всегда ло-кальны. Сильные команды скла-дываются там, где люди могут сами оценивать стоящие перед ними проблемы и браться за их решение. Компании из выборки исследования активно поддер-живали своих менеджеров, укре-пляли их возможности и устой-чивость на своих позициях, но также и требовали с них полной ответственности за создаваемый в командах микроклимат. Важная оговорка: лучшие намерения гендиректора выйдут боком, если он примется все проблемы боль-шой корпорации решать лично.Прямой и решительный подход к контролю производительности. Компании, которые были изу-чены, умеют использовать при-знание и поощрение как самую мощную валюту, за которую со-трудники будут работать изо всех сил. Эти организации, умеющие вовлечь сотрудников в процесс работы, буквально заполнены людьми, которых хлебом не корми, только отметь их работу. Похвалой и признанием фирмыпобуждают сотрудников подни-маться на новые уровни достиже-

ний. Но серости, удовлетво-ренности средними успеха-ми они не терпят. Всякое дей-ствие, а тем более бездействие, не приносящее разумных ре-зультатов, порождает разоча-рование и подрывает мораль-ный дух.Вовлеченность — не самоцель. Сейчас появляется все больше возможностей измерять и от-слеживать степень вовлечен-ности сотрудников, и неко-торые организации занялись «менеджментом параметров». Великие компании смотрят не на это, а на тот результат, ради которого им требуется общая вовлеченность. Итак, вот семь главных правил. Вы видите, как этот список отличается от стратегии, при-меняемой большинством компаний в попытке создать хорошую атмосферу для рабо-ты. Распространенная ошиб-ка: заниматься легкой, внеш-ней стороной дела, обставить офис или разрешить удаленную работу или придумать всевоз-можные бонусы, не позаботив-шись при этом об укреплении эмоциональных уз, о том, чтобы крепче привязать сотрудников к их руководителям, команде и компаниям. Жаль эти фирмы: если им удастся удержаться на плаву, то, скорее, вопреки уси-лиям их растерянного и недо-вольного жизнью коллектива.



www.LMExperts.ru

27

А в особенности жалко сами команды этих организаций. Исследовав репрезентатив-ную выборку взрослых людей из разных стран мира, иссле-довали убедились, что работа может стать для человека осно-вой счастливой и наполненной жизни, но лишь при условии,

что человек увлечен этой рабо-той. Большое количество слов написано о том, как этого до-биться — как сделать работу ин-тереснее, веселее, значитель-нее, но компании вновь и вновь терпят в этой сфере неудачу занеудачей. Те же компании, ко-торые были изучены, сумели

установить эмоциональные связи руководства со своим персоналом. Это нелегко, но сосредоточьтесь на семи прин-ципах, и вы добьетесь: ваши со-трудники полюбят свою работу.Источник: Harvard Business Review

Интересно /весна-лето 2014/

Ежегодная международная конференция OTDYKH MICE по-священа наиболее острым и важным вопросам в области делового туризма. Ежегодно она объединяет ведущих экспер-тов, представителей компаний и корпоративных посетителей, которые встречаются, чтобы обсудить последние ноу-хау в индустрии MICE. Здесь вы сможете обсудить новейшие тен-денции с ключевыми игроками рынка. Во время презентаций поставщики MICE-услуг получают возможность лучше понять потребности своих покупателей. Узнайте о трендах и иннова-циях в организации бизнес-поездок и конференций!

дата:

16-19 сентября


МВЦ «Крокус Экспо», Москва


www.tourismexpo.ru

10-я международная выставка и конфе-ренция по деловому туризму и корпора-тивным мероприятия


www.LMExperts.ru

28



www.LMExperts.ru

29

Интересно

Ментор стартапов, прораб-вот-чер, глазир, форсайтер, си-ти-фермер, проектировщик нейроинтерфейсов. . . Около 130 новых профессий появят-ся и будут чрезвычайно востре-бованы в ближайшем будущем. Такой прогноз сделали экспер-ты по результатам масштабного исследования «Форсайт ком-петенций 2030», которое про-вели Агентство стратегических инициатив и Московская школа управления «Сколково».В течение полутора лет более 2500 российских и иностран-ных экспертов выясняли, какие отрасли будут наиболее актив-но развиваться в России в бли-жайшие 15-20 лет, учитывая технологические, социальные и экономические изменения. И как изменится в связи с этим спрос на рынке труда.«В «Атласе новых профессий» мы представили своего рода карту возможностей, где перед человеком раскрывается пали-тра новых технологий, и пока-зано их влияние на профессии будущего, – говорит руководи-тель Центра образовательных разработок «Сколково» Денис Конанчук. - Зная, какие компе-тенции будут востребованы, школьник сможет правильно

выбрать, в какой вуз нужно идти и чему учиться».Большинство новых профессий в основном связаны с высоко-технологичными отраслями.Так, профессия глазира – специ-алиста по разработке и произ-водству стекольных продуктов на основе стеклокомпозитных функциональных материалов, «продиктована» развитием нанопроизводства. От прора-ба-вотчера, человека, который

занимается строительством с применением цифровых про-ектов, потребуется серьезное знание компьютерных техно-логий. Форсайтер, если совсем-просто, то это управленец бу-дущего, отслеживающий новые тенденции. А вот в школах поя-вится ментор стартапов, кото-рый научит детей, как развить свой проект и продвинуть идею на рынок. То есть преподаст

сага о форсайтерах


Станислав Кудж, ректор МГТУ МИРЭА:Технологии идут вперед, появляется необходимость в новых про-фессиях, естественно, что вузы не могут остаться в стороне. Например, у нас очень много базовых кафедр, которые сотруд-ничают с крупнейшими предприятиями Москвы и Московской области. Исходя из потребностей конкретного производства, мы вносим изменения в программу обучения, которые необхо-димы для той или иной организации. Поэтому мы готовы обу-чать специалистов по профессиям будущего.


www.LMExperts.ru

30

Интересно

уроки предпринимательства.Прямо скажем, профессии зву-чат настолько экзотично, что уже даже это может вызвать

кое у кого сомнение. Но ис-следование выполнялось по международной методологии, выводы базируются на анали-

зе тенденций. Ни одна из про-фессий «не придумана». Более того, как заявляют создатели атласа, некоторые вузы уже

сейчас могут готовить новых специалистов.«В этих учебных заведениях созданы определенные кафе-

дры или подразделения, кото-рые находятся на этапе запуска новых образовательных про-грамм по профессиям будуще-го», - отметил Денис Конанчук. Между тем, «на пенсию» мо-гут уйти многие из нынешних профессий: до 2020 года – та-кие, как турагент, лектор, пар-ковщик. После 2020 года – юрисконсульт, водитель такси и даже журналист. Эксперты считают, что парковщика за-менят встроенные в автомо-били компьютерные системы, а ответы на юридические во-просы можно будет получить на любом правовом портале.Источник: Российская газета

конференция «Hr-аналитика 2014. как в сложные времена принимать верные Hr-решения»Журнал «Штат» приглашает на ежегодную практическую кон-ференцию по HR-аналитике. Среди участников конференций традиционно крупные компании – Heinz Russia, СКОЛКОВО, Лукойл Оверсиз, УРАЛСИБ, Astra Zeneca, ГК Видео Интернешнл, MARS, Волга-Днепр, РКК «Энергия», ВТБ 24 и другие. Участники познакомятся со свежими кейсами и инструментами оценки от HR-менеджеров ведущих международных и российских компаний. Ключевые темы: уровни развития HR-аналитики в компаниях; HR-аналитика и HR-метрики с точки зрения CEO; HR-бенчмаркинг; Dashboards: как работать с таблицами инди-каторов; Workforce Planning – методология и реальные кейсы компаний; Talent Analitycs – что такое аналитика талантов.

дата:

1-2 июля


Marriott Tverskaya,

Москва


www.hrmedia.ru


Ирина Антоненко, руководитель группы подбора персонала ка-дрового агентства:Многие профессии сами по себе не исчезают, они заменяются другими. Но я не представляю, кем можно заменить водите-ля такси. Люди всегда будут обращаться к их услугам, напри-мер, чтобы добраться из аэропорта. На некоторые рабочие профессии, действительно снижается спрос: на производстве внедряется робототехника. Но профессия турагента точно останется, далеко не каждый турист возьмет на себя все хло-поты по туру.


www.LMExperts.ru

31

Интересно

В фантастическом фильме (снятом по мотивами книги Айзека Азимова) «Я, робот» отец главного героя лишил-ся работы из-за внедрения роботов на производстве. И не только он один, в филь-ме показан целый депрессив-ный мир будущего. Будущего, в котором люди массово те-ряли работу, потому что ком-пьютеры и роботы выполня-ли эту работу гораздо лучше, быстрее и дешевле. Вы ска-жете, что нечто подобное уже происходило в человеческой истории, и со временем си-туация наладилась, люди пе-реучились и адаптировались. Однако сегодня, сейчас, про-исходит «ползучий» рецидив — «техника» снова начала отни-мать работу у людей. И более того, прогнозы ещё больше не внушают оптимизма.

Все мы давно привыкли к ро-ботам на производстве, и даже полностью автоматизирован-ные предприятия для нас уже не в новинку. Сегодня в США и Европе специализирован-ное ПО активно вытесня-ет людей из туристического бизнеса и розничных продаж, даже заменяет государствен-ных чиновников. Профессор Школы менеджмента MIT Эрик Бринъёлфссон (Erik Brynjolfsson) совместно с ис-следователем Эндрю МакАфи (Andrew McAfee) утверждают, что повсеместное внедрение автоматизированных систем, специализированного ПО и роботов уже стало причиной сильного замедления роста занятости в США. В ряде сво-их работ и интервью авторы пропагандируют точку зрения, согласно которой нас ожида-

ет совсем не «дивный новый мир», в котором автоматиза-ция и роботизация повышают уровень благосостояния все-го населения. Исследователи считают, что вместо этого развитые страны столкнут-ся с массовой безработицей, и больше всего от автомати-зации пострадают не только производство и туристический бизнес, но также образование, медицина, сферы юридиче-ских и финансовых услуг. Исследователи подчёркивают, что высокие технологии вовсе не являются злом. Они позво-ляют многие профессии сде-лать безопаснее, легче и про-дуктивнее. Но в то же время те же самые технологии остав-ляют за бортом многие дру-гие профессии, полностью их обесценивая. Этот процесс за-трагивает уже средние и даже мелкие производства благо-даря созданию новых, более дешёвых роботов, способных выполнять широкий круг задач. То же самое можно сказать и о сферах государственного управления и предоставления различных услуг. И дело не ограничивается одними лишь


новые технологии меняют рынок труда


www.LMExperts.ru

32

Интересно

роботами. Благодаря развитию ПО, удешевлению электроники и доступности хранилищ для больших объёмов данных, се-годня можно автоматизиро-вать многие рутинные задачи. Это уже привело в США к ис-чезновению многих рабочих мест в сфере обслуживания клиентов и почтовой службе. В ряде случаев автоматизация достигает такого уровня, что «программа общается с дру-гой программой, в результате создаются новые цифровые процессы». Всё это является причиной роста производи-тельности труда без увеличе-ния количества рабочих мест (занятости). И сторонники этой точки зрения предупреждают, что развитие и внедрение эле-ментов искусственного интел-лекта способно повлиять даже на те рабочие места, которые нам сегодня кажутся исключи-тельно прерогативой людей. За и противОппоненты Бринъёлфссона и МакАфи возражают, что од-новременно с автоматизацией различных рабочих мест будут создаваться новые. Например, на прошедшем в апреле этого года форуме владелец компа-нии Aethon Альдо Зиньи (Aldo Zini) заявил: «Мы позволяем заменить людей в тех работах, которые они не хотят, да и не должны выполнять» (компа-

ния Aethon производит робо-тов для перевозки лекарств и пищи, и мусора в больницах). Аарон Эдсингер (Aaron Edsinger) из компании Redwood Robotics (разрабатывает роботизиро-ванные манипуляторы), за-нял компромиссную позицию в этом вопросе. Он позици-онирует роботов не в каче-стве замены человека, а как дополнительный инструмент для работников-людей: «Мы считаем, что наша продукция делает труд работников более эффективным и ведёт к уве-личению производительности предприятий». Мик Маунц (Mick Mountz), ос-нователь Kiva Systems, считает, что его продукция не лишает людей работы, поскольку ос-новными клиентами являются крупные компании, которые развиваются так быстро, что не успевают нанимать работни-ков. Кроме того, это позволяет быстрорастущим компаниям выживать благодаря сниже-нию накладных расходов. Что подразумевает использование роботов вместо людей.Однако Бринъёлфссона и МакАфи утверждают, что из-за высоких темпов развития технологий уничтожение рабочих мест происходит быстрее, чем появ-ление новых. Они считают, что это является одной из причин стагнации в экономике США

и увеличения разрыва в до-ходах разных слоёв населения. И это, по их мнению, проис-ходит также и в других раз-витых странах. Мнение Эрика и Эндрю не голословно, оно подтвержденоцифрами. В экономике одной из мер производительности труда является количество продукции (или её стоимоcт-ного выражения), созданное работником за единицу вре-мени. На представленном ниже графике №1 отражена динамика производительно-сти труда и занятости населе-ния в США.Этот график наглядно демон-стрирует рост производитель-ности труда и благосостояния страны, что приводило к ин-тенсивному созданию рабо-чих мест с окончания Второй Мировой вплоть до начала 2000-х. Но в последние 10 лет наблюдается стагнация занятости при непрекращаю-щемся росте производитель-ности. Исследователи увере-ны, что виной тому именно высокотехнологический про-гресс. Впрочем, их оппоненты тоже не выступают голослов-но: в 2011 году было прове-дено исследование, согласно которому в Бразилии, Южной Корее, Германии, Китае и США занятость возросла, несмотря на рост использования промы-



www.LMExperts.ru

33

Интересно

шленных роботов. Правда, в этом исследовании учиты-вались лишь самые опасные и узкоспециализированные модели роботов, которые не могут работать рядом с людь-ми. Гораздо более современ-ные и безопасные автономные роботы, способные сильно по-влиять на общую статистику занятости в указанных стра-нах, в данном исследовании не учитывались.Сторонники автоматизации и роботизации ссылаются на исторический опыт преды-дущих технологических ре-волюций и утверждают, что несмотря на потерю рабочих мест некоторыми работни-ками, суммарный экономи-ческий эффект от внедрения технологических новинок ока-зался положительным. В ка-честве примера приводится такая статистика: около 100 лет назад примерно 70% ра-ботников в США были заняты в сельском хозяйстве, сегодня их лишь 2%. Причиной тому называется внедрение трак-торов. Ещё один приводимый

пример: в послевоенное время около 30% работников в США были заняты на производстве, в наше время их около 10%, что связывают с автоматиза-цией предприятий. Подобные логические вза-имосвязи обычно выглядят очень убедительными и само собой разумеющимися. Родни Брукс (Rodney Brooks), осно-ватель Rethink Robotics, счи-тает, что автономные роботы оживят и укрепят экономику, как это сделали в своё вре-мя компьютеры 30 лет назад. Бринъёлфссона и МакАфи, на-против, доказывают, что бли- жайший исторический опыт опровергает подобные заяв-ления. В подтверждение сво-ей позиции они приводят ещё один график №2:Здесь отображена динамика изменения валового внутрен-него продукта и медианного уровня дохода. Данную карти-ну Бринъёлфссон комментиру-ет так: «Это великий парадокс нашего времени — производи-тельность труда на высочай-шем уровне, инновации вне-


дряются как никогда быстро, но в то же время у нас падает доход и снижается количество рабочих мест. Люди проигры-вают, поскольку технологии развиваются так быстро, что мы не поспеваем за ними».

Кстати, недавно британскими учёными исследователями из Оксфорда было проведено ис-следование, результаты кото-рого оказались весьма песси-мистичными: в ближайшие 20 лет около 45% рабочих мест в США с высокой долей веро-ятности могут быть автомати- зированы/компьютеризирова-ны. Англичане считают, что этот процесс будет протекать в две стадии: сначала компьютеры будут вытеснять людей в наи-более ответственных сферах, как логистика, производство и административное управле-ние. Далее последуют сфера обслуживания, продажи и стро-


www.LMExperts.ru

34

Интересно/весна-лето 2014/

ительство. Далее скорость ав-томатизации замедлится из-за «трудных» для машин про-фессий. Однако с развитием искусственного интеллекта последует новая волна авто-матизации, которая затронет науку, инженерию и искусство.Так в чём же причина?Несогласные с выводами Бринъёлфссона и МакАфи эко-номисты указывают, что есть несколько возможных объяс-нений разрывам между про-изводительностью труда, заня-тостью и медианным доходом. Например, финансовый кризис и снижение объёмов междуна-родной торговли. Более веро-ятно, что это следствие целого комплекса событий и тенден-ций, а не одного лишь техно-логического прогресса. Иными словами, никто точно не знает, почему остановился рост заня-тости, но многие не согласны с объяснением Бринъёлфссона и МакАфи.Один из экономистов-оппо-нентов, Дэвид Отор (David Autor), однако, отмечает, что компьютерные технологии изменили рынок труда, и да-леко не все перемены были к лучшему. Автоматизация за-тронула ряд профессий, пред-ставители которых ранее от-носились к среднему классу. В результате сегодня произо-шла поляризация рынка тру-

да на высоко- и низкоквали-фицированные профессии (с соответствующей оплатой), а средний класс оказался «истощённым». Однако Отор не согласен с тем, что высокие технологии негативно влияют на весь рынок труда в целом. И даже если это действитель-но так, то исторический опыт говорит о том, что это времен-ное явление, переходный пе-риод. Вот только история не даёт ответа на вопрос, ког-да же современные высокие технологии создадут достаточ-ное количество рабочих мест, чтобы компенсировать порож-дённую самими технология-ми безработицу? Да и совер-шенно не факт, что в данном случае история повторится. Вполне возможен сценарий, при котором так и не будет ре-шена проблема занятости для тех, кто лишится работы из-за автоматизации.Даже если Бринъёлфссон и МакАфи неправы относите- льно причин снижения заня-тости, то трудно отмахнуться от того, что высокие техноло-гии всё больше уничтожают средний класс и увеличивают разрыв между богатыми и бед-ными. Действительно, самые низкооплачиваемые работы пока эффективнее и выгоднее «доверять» людям, а наиболее высокооплачиваемые профес-

сии роботам и компьютерам пока что не под силу. Как ни крути, но автоматизация не только улучшает экономику, но и «выбрасывает на обочину» многих людей, которым при-дётся переучиваться, чтобы не опуститься на самое дно. Однако до полного исчезнове-ния профессий, традиционно относящихся к среднему клас-су (конечно, это не относится к России), пока ещё далеко. И причиной тому огромные трудности в создании искус-ственного интеллекта: совре-менные роботы очень плохо адаптируются к нештатным изменениям в рабочем про-цессе. Преимущество чело-века перед машинами за-ключается именно в гибкости и универсальности. И, несмо-тря на пессимистичные выво-ды Бринъёлфссон и МакАфи, скорее всего, США и Европе в ближайшие 50 лет можно не беспокоиться о массовой без-работице «золотой середины» населения - среднего класса.Источник: habrahabr.ru


www.LMExperts.ru

35

деловой этикет

ЮВелИрный эТИкеТ на Все

леТоПервое правило ювелирно-го этикета летом, конечно, мера. Не надеваем на себя сразу все свои богатства. Во-первых, опасно, во-вторых, вульгарно. Лучше менять чаще ювелирные аксессуары. А крупное кольцо должно быть одно. Совсем одно. Не только без других колец на этом же пальце, но и на этой же руке и на обеих руках. И даже без сережек, браслетов и бро-шей. Крупным кольцом мо-жет считаться, например, коль-цо с цветным камнем весом больше 20 карат или сложная авангардная и многоуровне-вая конструкция с камнями разного цвета и кучей брил-лиантов диаметром свыше 2-3-х сантиметров. Но даже изделия маленького размера не должны превышать в ан-самбле количество 2-3 штук, например, серьги и кольцо, брошь и браслет.Второе правило, не носим вместе золото и серебро. Mauvais ton. Также как и из-

бегаем совмещения в одном ансамбле бижутерии и юве-лирных украшений. Не со-вместимы дерево-пластик и платина-бриллианты. Если уж так сильно любим простые стекляшки, то носим их днем. Вечером – только благород-ные материалы.Третье правило, уважаем морфологию. На крупной и полной возрастной ручке непропорционально плохо смотрятся тоненькие роман-тические девические колеч-ки. Так же как и буйволиность шейки лишь гротескнется то-ненькими сережечками а-ля восьмиклассница.Правило четвертое, нару-

шение которого позволяет определять наших от нена-ших заграницей, - различать утро и вечер в аксессуарах. Вечером уместны крупные бриллиантовые украшения и дорогие ювелирные ансамб-ли. Утром же лучше подобрать под платье недорогие цветные камни.Правило пятое. Особенно ак-туально девушкам, мечтающим выйти замуж за мужчину бо-лее высокого социального ста-туса – лучше не носить вовсе украшений, чем носить слиш-ком дешевые. Хотим казаться аристократичнее – надеваем пуссеты с белыми жемчужи-нами и ни один миллиардер


36


www.LMExperts.ru

деловой этикет

не сможет заподозрить наше демократическое происхож-дение. Кстати, жемчуг – един-ственное украшение, которое допускает не только аристо-кратический, но и деловой дресс-код – невисячие серьги, даже из очень крупного жем-чуга для состоятельных биз-нес-леди и жемчужное же оже-релье под шейку. Это правило этикета соблюдают все дамы высшего света: от английской королевы и Маргарет Тэтчер до графини Лены Лениной.Правило шестое – не пополня-ем ряды стадных овечек, поку-пающих конвейерные штампы

миллионных тиражей от «зна-менитых» западных брендов. У нас есть прекрасные рус-ские ювелиры, которые соз-дают изделия лишь в одном единственном экземпляре и каждый раз с учетом мор-фологических особенностей заказчицы.Пробуем, например, записать-ся к Игорю Орлову, ювелирно-му гению из Питера, профес-сору цветных камней и магу скульптурного золота. Сразу станет понятно, что быть па-триотом выгодно.Восьмое, главное, правило моды вообще и ювелирной


краткие советы этикета

В ресторане сумку-клатч располагают на столе, а сумочку с короткой ручкой или ремешком вешают на спинку стула или специальный крючок. На рабочем месте сумка так же не должна загромождать стол. Место сумки – на полочке под столом или в шкафу. для дневного гардероба, деловой или светской встречи подойдет сумка классического стиля: среднего размера, выполненная из замши, мягкой кожи или кожи «под крокодила».

Знакомство и общение

В случае официального приема людей, не знакомых между собой, лучше представить их друг другу в следующем порядке: младших представляют старшим, мужчин – дамам. В случае присутствия почетного гостя, всех вначале рекомендуют ему.

Правила этикета: деловые переговоры

Используйте активное построение фразы. Никаких: «мы постараемся», «если получится», «будет видно». Только «мы сделаем», «мы добьемся», «я выполню». А вот преувеличений нужно избегать, потому что они звучат как ложь.

моды в частности. В спортив-ный клуб - в длинных золо-тых подвесках, утром на за-втрак на яхте - в сверкающем бриллиантами вечернем ко-лье, к дешевому голубенько-му платью – астрономически дорогой ансамбль из рубинов и прочие ошибки вкуса сдела-ют нас посмешищем.Источник: Комсомольская Правда

Сумочный этикет


www.LMExperts.ru

37

кейс

Преступление, наказание и имиджописание проблемыВ.Васильев является несменным руководителем филиала уже более 10 лет. За время его службы по кадровой лестнице на том же филиале успели продвинуться: родственники, друзья и од-нокашники Васильева. Та же схема действовала и в ситуации, когда необходимо было, чтобы на торгах выиграл конкретный подрядчик. Несмотря на строгий регламент торгов, Васильеву с помощью свиты удавалось на протяжении долгих лет протаскивать «своих» подрядчиков. Ущерб от такой деятельности составил более пяти миллионов рублей. Тем не менее, под ру-ководством Васильева филиал снискал славу лучшего в компании, постоянно входя по про-изводственным показателям в тройку лучших. Таким образом, В.Васильеву удалось создать образ эффективного управленца в глазах совета директоров и акционеров. Однако в ходе проверки подтвердилось злоупотребление им должностным положением. Перед акционера-ми встала дилемма: уволить Васильева, дискредитировав при этом всю систему управления компании, или оставить все как есть ради стабильности?

вопрос по кейсу:Как поступить акционерам в данной ситуации? Решение кейса предоставлено Еленой Курочкиной, участницей сообщества E-xecutive.ru


Не стоит увольнять Васильева – это сделать никогда не позд-но, однако, всегда необходи-мо «до конца» использовать опытного сотрудника и хоро-шего управленца, умеющего решать задачи предприятия, коим, чтобы то ни было, и яв-ляется господин В.Прежде чем ставить вопрос о кадровых решениях, необ-

ходимо понять следующее: по-чему стали возможными злоу-потребления, почему так долго не были обнаружены и как их не допустить впредь?Чтобы ответить на вопросы выше, для начала надо отве-тить на ряд других, обратив-шись к эффективности работы следующих структур компании:Служба безопасности.

*

Как они отслеживают эконо-мические показатели и допу-скают экономические потери? Какова их реальная эффектив-ность? Не сводят ли они свою работу к банальному контролю пропускного режима?Отдел по работе с персоналом. Какие задачи они реально вы-полняют, а какие пущены на самотек? Почему в филиалах


www.LMExperts.ru

38

кейс

отделом персонала не была вы-строена единая система корпо-ративных ценностей? Почему в компании не отслеживается эффективность персонала, не ведется оценка? Почему нет ка-дрового резерва?Финансовый департамент. Как они следят за выполнени-ем бюджета? Отслеживают ли показатели разных филиалов, эф-фективность затрат филиалов?Но вернемся к решению кейса. Проведя мониторинг, внима-ние следует сконцентрировать на следующих действиях.1. Изменяем работу по продви-жению кадров, ставя в основу: - внедрение системы оценки эффективности работы сотруд-ников за год, которую будет проводить непосредственный руководитель, с последующим рассмотрением и утверждени-ем этих оценок вышестоящим начальником; - формирование списка резер-ва с организацией обучения; - разработку комплекса и вне-дрение корпоративной культу-ры во всех подразделениях ком-пании и контроль выполнения; - работу с конфликтами на пред-приятии, управление ими.2.Пересматриваем положе-ния о тендерах в отделах по финансам и закупкам. И хотя в кейсе указано, что все рабо-ты по торгам четко регламен-тированы, видимо, стандарты

работы на предприятии все же нуждаются в пересмотре, так как их легко обойти. Худший вариант развития событий – отсутствие контроля со сторо-ны менеджера по отношению к соблюдению правил и проце-дур в компании и ее филиалах. Надо помнить, что контроль – одна из ключевых функций менеджера, поэтому делаем соответствующие выводы.3. Даем указания службе безо-пасности уделять внимание не только процедуре пропускного режима, но и экономической, информационной безопасно-сти предприятия.

4. По необходимости, пере-сматриваем организационную структуру компании. В качестве одного из вариантов – внедря-ем матрично-дивизиональную структуру, где непосредствен-но руководителю будут под-чиняться следующие отде-лы: закупки (кроме закупок для внутреннего потребле-ния местного офиса), по рабо-те с персоналом, финансового контроллинга.

Источник: E-xecutive.ru



www.LMExperts.ru

39



благодарим за интерес к нашему дайджесту!

Мы ищем только самое интересное, любопытное и полезное — для вас

и вашей работы!

Пишите на наш e-mail:[email protected]


Дайджест весна-лето 2014

Government & Nonprofit

Transcript of Дайджест весна-лето 2014