Советы работодателю. Лучшие статьи 2013-14 года

1

ежегодный сборник статей

● Секреты поиСка и подбора редких СпециалиСтов по Схеме «каждый узконаправленный профи как поСледний кандидат на земле» Узнайте секреты поиска и подбора редких специалистов на странице 7

● почему СоиСкатели не приходят на СобеСедование Хотите узнать, почему соискатели не приходят на собеседование? Тогда вам на страницу 16

● неСколько интереСных фактов о первом СобеСедовании страница 12

● как раСкуСить кандидата С проблемами Проблемный кандидат? Не проблема! страница 24

● анализируйте — где ваш бренд работодателя находитСя СейчаС страница 20

● менеджер по перСоналу: аналитика болевых точек страница 4

● рекомендация рекомендации — рознь! нужны ли они и какие? Освойте методику работы с рекомендациями на странице 2

● нелюбимые вопроСы для СоиСкателей страница 22

Если вы — профессионал в области HR, и у вас есть опыт, которым вы готовы поделиться

с коллегами по профессии, присоединяйтесь к нашему проекту в качестве автора

и комментатора.

Ждем ваших вопросов и предложений по адресу:

[email protected]

2

В наш век информационных техно логий, социальных сетей и возможнос тей служб безопасности рекомендации являются своеоб-разным рудиментом. За чем их запра-шивать, кого-то вы спра шивать? Пару кликов в интернете и все «рекомен-дации» налицо! Но давайте вспомним классику рекрутинга и разберемся, чем еще могут рекомендации нам помочь.

А классика говорит, что рекоменда-ции бывают прямые, когда мы запра-шиваем их у соискателя, и непрямые, когда рекрутер сам выходит на реко-мен дателей, ищет информацию о кан-дидате из разных источников. Первый подход больше демонстрирует откры-

тость кандидата, некий сигнал о прав дивости его резюме. Второй вариант более завуалирован, слож-нее в реали зации, требует больше времени и навы ков для поиска информации и её ана лиза. Но при пра-вильном подходе оценка получается комплексной и

более объективной.По сути, рекомендации — хороший

дополнительный инструмент оценки соискателя фактически любого уров-ня и любой профессии. Они нужны, когда у рекрутера есть сомнения в резюме или словах кандидата.

И при этом важно помнить, что сбор рекомендаций требует подго-товки, вре мени и умения оценить не только кандидата, но и рекомендате-ля. Поэтому сами решайте, насколько вам нужны рекомендации и главное — для чего.

рекомендация рекомендации — рознь! нужны ли они и какие?

инна трофимец

Бизнес-тренер, ведущая учебного

формата Action Learning.

Эксперт по T&D и HRM

Решили — запрашиваем!В таком случае главное — подго-

товка.1. Традиционно рекомендации

собирают в телефонном режиме. Желательно заранее связаться с рекомендателем и договориться об удобном для него времени.

2. Заблаговременно следует под-готовить перечень вопросов, кото-рые позволят получить все важные сведения о соискателе.

3. После сбора рекомендаций необходимо проанализировать полученную информацию и пра-вильно ею распорядиться. Особенно если отзыв негативный, или инфор-мация противоречива.

Подводные камни1. Обычно кандидаты легко дают

кон такты тех людей, в мнении кото-рых они заинтересованы. К сожале-нию, такие комментарии могут быть не совсем объективными. Необходимо убедиться в том, что рекомендатель действительно имел возможность всесторонне узнать кандидата и реально может оценить его професси-ональные или управленческие спо-собности.

2. С другой стороны, важно по-мнить, что плохие рекомендации, зачастую от предыдущего непосред-ственного руко водителя, — тоже важный звоночек для более деталь-ного анализа. Нельзя за бы вать, что негативный отзыв может быть связан не с личностью кандидата, а с обидой руководителя на его уход. В та ких слу-чаях необходимо связаться с други-ми коллегами соискателя. Возможно,

Сами решайте, насколько

вам нужны рекомендации

и главное — для чего





[email protected]

3

Комментарии эКспертов

«На мой взгляд, сбор рекомендаций является необходимым звеном в правильной оценке кандидатов.

Во-первых, согласие кандидатов предоставить рекомендации - это проверка на открытость и готовность

к сотрудничеству. В своей практике я всегда запрашиваю рекомендации от руководителя и двух коллег, а если

должность руководящая, то от руководителя, подчиненного и коллеги, равного по статусу с кандидатом.

Во-вторых, предоставленные кандидатом контакты рекомендателей для нас как для рекрутингового агентства -

это возможность пополнить свою информационную базу потенциальных клиентов. В будущем их можно рассматри-

вать на соответствующие открытые вакансии или запрашивать у них рекомендации бывших сотрудников/коллег.

Рекомендации могут быть предоставлены и в форме рекомендательных писем. Но в Украине нет практики подго-

товки рекомендательных писем для сотрудников, которые приняли решение об увольнении из компании. Поэтому к

рекомендательным письмам я отношусь предвзято. Если человек предоставляет рекомендательные письма, то мы

их обязательно проверяем в телефонном режиме на достоверность изложенной информации.

Наиболее эффективными и достоверными являются непрямые рекомендации. Однако они не должны быть

несанкционированными.

Перед общением с рекомендателем необходимо подготовить список вопросов, которые позволят составить объективный

личностный и профессиональный портрет оцениваемого кандидата. Среди данных вопросов наиболее важными являются

вопросы о возможности удержания сотрудника на предыдущем месте работы и вопрос о желании вернуть его. Полученные

ответы необходимо проанализировать, выявить и прояснить несоответствия в ответах, если они имеются».

Геннадий Пысанко,

Руководитель группы подбора персонала Luxoft PersonneL, Украина

они помогут прояснить ситуацию.3. Табу при сборе рекомендаций

является информация с текущего места работы соискателя, за исключе-нием случая, если сам кандидат дает на это разрешение. В нашей стране это повсе местная практика — кандидаты не всег да уведомляют компанию о своем будущем уходе. Поэтому непря-мые рекомендации нужно искать в другом месте.

4. В случае непрямых рекоменда-ций кандидат может узнать о такой «несанкционированной» проверке и обидеться. Я лично знаю человека, кстати рекрутера, которую возмутил такой факт, и она отказалась прини-мать предложение. По её мнению, раз решение на рекомендацию даже у предыдущего руководителя обязатель-но нужно спрашивать у кандидата.

Важно добавить, что иногда дос та точно посмотреть на реакцию кан-

Иногда достаточно посмотреть на реакцию

кандидата, когда вы спрашиваете о рекомендациях

дидата, когда вы спрашиваете о рекомендациях. Часто именно в этот момент становится понятно, нужно их проверять или не нужно. И если нужно, то добавляется еще один «человеческий фактор», а этот фактор, как известно, самый непред-сказуемый и плохо прогнозируемый. И именно этот фактор делает нашу работу интересной и каждый проект — уникальным!

Всем хороших рекомендаций и отличных кандидатов!

4


«Рекомендации— такой же неоднозначный инстру-

мент, как и психологические тесты, например.

Можно ли рекомендациям доверять? Любой HR расска-

жет массу примеров из практики, когда у него были

проблемы с сотрудником, у которого были прекраснейшие

рекомендации. Или наоборот, каким прекрасным работ-

ником оказался кандидат, который получил негативные

рекомендации с предыдущего места работы.

Лично я использую этот инструмент следующим

образом.

Во-первых, сама лично даю максимально честную и

объективную информацию лишь тем, за кого могу сама

лично поручиться. Или не даю рекомендации вообще.

Поступаю так, потому что это мой имидж и моя от-

ветственность.

Во-вторых, собираю рекомендации только на ключевые,

важные вакансии. При этом рекомендатель должен быть

надежным, которому я могу доверять. Лучше всего, когда

рекомендателя мне могут порекомендовать знакомые.

В любом случае рекомендации не могут быть едиствен-

ным или окончательным фактором принятия решения о

приеме на работу нового сотрудника».

«Рекомендации являются неотъемлемой частью

рабочего процесса любого HR. Не принципиально, кто за-

нимается их сбором — сам менеджер, или специалисты

службы безопасности. Ключевое в процессе получения

рекомендаций — корректность.

Рекомендацию могут давать не только бывшие

руководители, но и партнёры, контрагенты. Если не

представляется возможным получить рекомендацию

с прошлых мест работы в устном виде, то она может

быть предоставлена в виде письма, заверенного печа-

тью и подписью.

Получение рекомендаций связано с экономической и ин-

формационной безопасностью предприятия и является

важной составляющей подбора любого специалиста».

анна радченко

Руководитель департамента развития

Компания Personnel Consulting

оксана козлова

Руководитель HR-службы

ооо «сУМаТра-лТд» («косМо»)

Исследование, проведенное карьерным порта-лом rabota.ua, выявило, что в 28% случаев под-бор персонала в компанию осуществляет ее руководитель. Подразделение по работе с пер-соналом берет на себя функцию подбора в 38% случаев, еще 25% интервью проводит менед-жер по персоналу, а 9% — заменяющее его лицо.

— опроС — кто в компании,

в которой вы работаете, занимается подбором персонала?

9%

28%

38%

25%

Должность менеджера по персоналу временно совмещается с другой, постоянной должностью

Руководитель компании

Подразделение по работе с персоналом во главе с руководителем

Менеджер по персоналу (подразделения по работе с персоналом в компании нет)

5

— опроС —назовите наиболее важные функции менеджера

по персоналу. выполнение каких функций вы, как сотрудник, замечаете за менеджером по

персоналу в вашей компании?

89%Поиск и подбор персонала

Активная организация мероприятий по обучению и повышению квалификации сотрудников компании

Проведение мероприятий по адаптации нового сотрудника в коллективе

Разработка основ корпоративной культуры

Ничего из вышеперечисленного

Активная организация развлекательных мероприятий (праздники и корпоративы)

Работа над созданием благоприятного социально-психологического климата в коллективе

Разработка должностных инструкций и прочей доку мен тации, необходимой для приема на работу нового сотрудника

Кадровый учет и делопроизводство

Формирование кадрового резерва

78%

67%25%

59%28%

58%20%

45%46%

41%37%

38%24%

34%36%

16%27%

9%

При перечислении наиболее важных функций менеджера по персоналу первое место опрошенные отдали функции рекрутинга — 89% назвали ее важной и 78% отметили, что эйчары в их организациях реально ее выполняют. На втором месте была названа функция обучения — 67%, к сожалению, реализуется в 25% слу-чаев. Адаптация и создание благоприятного климата были названы почти в 60% случаев, а вот реализация была отмечена, соответственно в 28% и 20% случаев.

Назовите наиболее важные функции менеджера по персоналу

Выполнение каких функций вы, как сотрудник, замечаете за менеджером в своей компании

6

Приятно осознавать, что более половины (56%) участ-ников опроса в целом положительно оценивают дея-тельность менедженра по персоналу. 23% безразлич-ны к функционалу менеджера по персоналу, и еще практически 20% работой менеджеров по персоналу недовольны.

— опроС — устраивает ли вас, как сотрудника, работа,

проводимая менеджером по персоналу (или тем, кто выполняет его функции)?

4%

17%

23% 32%

24%

Абсолютно устраиваетСкорее устраивает, нежели не устраиваетЯ безразличен к функционалу, выполняемому менеджером по персоналуСкорее не устраивает, нежели устраиваетАбсолютно не устраивает

В случае возникновения конфликта большая часть опрошенных (45%) обратится к непосред-ственному руководителю, 21% посоветуется с кол-легой, 19% попытаются решить проблему самосто-ятельно, в 7% случаев готовы попросить помощи у менеджера по персоналу, а для 6% - это повод для коммуникации с высшим руководством.

— опроС — к кому в первую очередь вы обратитесь в случае

возникновения конфликтных ситуаций или прочих психологических проблем, связанных с работой?

2% 6%

45%

7%

21%

19%

К высшему руководству компанииК своему непосредственному руководителюК менеджеру по персоналуК коллеге, с которым нахожусь в дружеских отношенияхНи к кому, решу проблему самостоятельно





[email protected]

7

Каждая компания может назвать «редким» специалиста практически любой должности, так как для нее это в первую очередь талантливый, высокоорганизованный работник с внушительным опытом работы. Для одних работодателей таким специа-листом является sales-менеджер или операционный директор, для других — менеджер по работе с клиентами или даже секретарь.

Начать поиск рекомендуем с тща-тельного анализа рынка кандидатов. Не жалейте времени на эту часть ра-боты, потому что, упустив важное в на-чале, весь ваш проект может принять неправильное направление. Макси-мально изучите информацию по рын-ку интересующих вас специалистов, а также по профилю кандидата.

Редкие специалисты — это высококвалифицированные работники, которые далеко не всегда открыто присутствуют на рынке труда, хотя при этом готовы рассматривать предложения о работе (иногда сразу от нескольких компаний). Работа рекрутера над узконаправленными проектами требует от него широкого кругозора на рынке редких специалистов, профессионализма, усердности, готовности искать индивидуальный подход и работать с каждым интересующим его специалистом так, как будто он его последний кандидат на Земле.

елена жолобецкая

Ex/R Manager Engineering DOPOMOGA

Ukraine

Секреты поиска и подбора редких специалистов по схеме «каждый узконаправленный профи как последний кандидат на земле»

Эффективно сделать это можно, следуя пошаговой инструкции и полу-чив ответы на следующие вопросы:

● где получают высшее образова-ние, необходимое по профилю;

● где кандидат может приобрести необходимый опыт, навыки и знания;

● какие курсы, тренинги посе-щает кандидат для того, чтобы развиваться в профессии;

● какие информационные площад-ки привлекают кандидата (соци-альные сети, сообщества, профес-сиональные группы, блоги).

Чтобы собрать всю интересую-щую вас информацию, необходимо задействовать максимум коммуни-кативных навыков рекрутера. В рабо-ту вступает сила «живого» общения, находчивость и иногда даже изобре-тательность специалиста по поиску и подбору персонала.

Для начала ищите резюме подходя-щих по опыту кандидатов на job-порта-лах, звоните и общайтесь с каждым из них. Помните, с каждым специалистом ведем работу как с последним. Если хотите подготовиться к телефонному интервью с важным для вас кандида-том, следует получить консультацию у

Не жалейте времени на анализ рынка

кандидатов, потому что, упустив важное

в начале, весь ваш проект может

принять неправильное направление

так называемого кандидата-эксперта с интересующего вас рынка специали-стов. Он обратит ваше внимание на те аспекты, которые необходимо упомя-нуть в телефонном разговоре с редким специалистом. Кроме того, следует активно пользоваться площадками социальных сетей и специализирован-ных форумов. Не всегда потенциаль-ные кандидаты открыто заявляют о поиске работы, но, по крайней мере, вы сможете, что называется, заглянуть в мир редких специалистов, узнать, что в данный момент для них актуально. На первом этапе поиска максимально общайтесь и устанавливайте контак-ты, пока не будет полной картины и ответа на вопрос — где найти редкого специалиста.

Для редких специалистов

не всегда решающим фактором в принятии предложения о работе

являются деньги

Когда «пазл» начнет складываться, можно приступать к целевому поиску. Обзор рынка компаний необходим рек-рутеру для составления карты поиска, чтобы «хантить» нужных ему специа-листов. Изучив рынок кандидатов, рек рутер выясняет основные мотиви-рующие факторы редких специалистов и правильно расставляет акценты в своем предложении о работе.

Опыт нашего агентства показывает, что для редких специалистов не всег-да решающим фактором в принятии предложения о работе являются день-ги. Часто это нестандартные проекты, над которыми специалист еще не рабо-тал и в которых хотел бы испробовать свои силы, получение нового опыта, знаний, повышение квалификации, работа, которая содержит в себе вызов,


«В статье достаточно полно отражены особенности поис-

ка редких специалистов. Могу добавить только несколько слов

о личности сотрудника, который отвечает за этот процесс.

Редких специалистов может качественно подобрать редкий

рек рутер. По моему мнению, это должен быть высококлассный

про фессионал и человек, обладающий развитым эмоциональ-

ным инте ллектом. Верно отмечено, что необходимо учиты-

вать не только специфику должности (и хорошо ее понимать),

но и психологические особенности потенциальных кандида-

тов. Например, ИТ-шники больше раскрываются в процессе

собеседования по Скайпу, т.к. привыкли «общаться» с монито-

ром. А солидный руководитель мо жет и не пойти на контакт

с девочкой, которая, например, забудет поинтересоваться,

удобно ли ему говорить сейчас по телефону.

Чтобы редкий (и любой другой) специалист стал вашим со-

юзником, рекрутер должен помнить о деловой этике и просто

человеческом отношении. Меня поразил рассказ одного хедхан-

тера. Она никак не могла пробиться через секретаря руководи-

теля компании-конкурента, которому собиралась предложить

работу в своей компании. Тогда, позвонив в очередной раз, она

представилась воспитателем детского сада, в который ходил

младший ребенок руководителя, и попросила срочно ей перезво-

нить. Он, конечно, сразу же перезвонил, но она не взяла трубку -

желанный номер был получен. Что испытал этот человек, пока

выяснил, что с ребенком все в порядке, несложно представить.

Результат, конечно, важен, но не любой ценой.

Кроме всего прочего, задачей рекрутера является и органи-

зация процессов, связанных с поиском, например, соблюдение

договоренностей о конфиденциальности. Однажды, после того,

как меня пытался переманить один крупный банк, я имела до-

статочно неприятный разговор с моим руководителем - служба

безопасности банка решила проверить рекомендации, хотя не

было еще никаких конкретных договоренностей о моем переходе.

То есть рекрутер должен быть и хорошим организатором, и,

одновременно, иметь авторитет, чтобы убедить другие депар-

таменты компании иногда отступать от правил и процедур.

Поэтому, прежде всего, необходимо подумать, кому поручать

подбор редких специалистов. Например, в моей практике та-

ким поиском в компании занимался отдельный рекрутер. Для

того, чтобы он мог качественно выполнять свою «ювелирную

работу», мы предоставили ему свободный график и не привле-

кали к другим проектам и обязанностям. Такой подход принес

свои результаты — вакансии любой сложности закрывались в

течение, максимум, двух месяцев».

ирина ГнУТова,

HR-эксперт





[email protected]

9


«Редкий специалист - это кто? Я рассуждала бы, что редкий — это все-таки узкопрофильный, такой, чьих навыков в принципе

мало на рынке труда. Это может быть представитель редкой профессии или знаток редкого языка и т.д. Говорить о том,

что редкий — это высококвалифицированный - пока сложно. Рынок диктует условия. Это азбука бизнеса.

Но что диктует сейчас рынок? Стандартов по профессии нет, по компетенциям специалистов также. Часто под гри-

фом «редкий» в списке у рекрутеров скрывается удобный, кажется, что подходящий данной компании. Каждая ли компания

знает, что делать с высококвалифицированным? Давайте не подменять понятия. Мир меняется. Поэтому необходимо

отходить от шаблонов, в том числе в поисках «редкого» специалиста. Можно применить испытанный прием - опросить

тех специалистов, которые зарекомендовали себя в компаниях и известны достигнутыми результатами, и составить

успешный портрет будущего кандидата. Согласовать его с компанией и искать. Здесь ситуация будет понятной всем сто-

ронам. Рекрутеру тем, что портрет составлен на основе живых людей, а не шаблонов. Компании будет понятно, на какие

результаты ей можно будет рассчитывать в будущем, в случае, если условия деятельности кандидата совпадут с услови-

ями работы тех, кто был опрошен.

Но задумывались ли вы о том, что в последнее время часто бывают неудачные проекты рекрутёров по поиску и укомплекта-

ции позиций мидл и топ - менеджмента? Причины этого в том, что кандидаты на эти позиции - высококвалифицированные

специалисты, которых, безусловно, сейчас не хватает, универсальные кандидаты в смысле своих навыков и знаний не всегда

ведут себя так, как об этом иногда пишут. Бывает, что и образование-то вовсе и непрофильное. Или ищут все и сразу.

В первую очередь необходимо понять, что нужно компании на краткосрочные и долгосрочные периоды, углубиться в атмо-

сферу. Понять, какие шаги необходимо будет предпринимать будущему кандидату на новой должности, каких результатов

ожидают, какие ресурсы имеются для этого, что с полномочиями и командой. Важно правильно расставить фокус поиска

кандидата, понять, что искать и изучать необходимо компанию в первую очередь. Поняв компанию, сопоставив ценности

кандидатов, вы сможете определить, дать информацию, что даст этот специалист. И он тогда действительно станет

«редким», он даст то, что нужно именно этой компании, тогда действительно «пазл» сложится.

Согласна с тем, что рекрутер должен обладать эмоциональной зрелостью и гибкостью. Безусловно, необходимо выстраи-

вать профессиональные отношения с «редким» специалистом. Но у всех ли рекрутёров хватает на это терпения? Чаще рекру-

теры выстраивают краткосрочные отношения в профессиональной среде, до закрытия вакансии. А ведь постоянное общение

именно то, что нужно. Получение информации о новых подходах, новые контакты, собственное развитие, посещение свобод-

ного профессионального круга общения в виде заседаний HR-клубов. И в первую очередь, свободное мышление, от стереотипов

в оценке и путях поиска. Поверьте, ваш кандидат может быть совершенно в ином месте и совершенно иным».

людМила василеГа

Заместитель директора по управлению персоналом и социальному развитию ооо «зТМк»

Руководитель запорожского Hr-клуба

риск и возможности. Если рынок уз-кий, то очень важна роль руководителя проекта. Есть специалисты, с которы-ми согласится работать не каждый. Иногда приходиться терпеть не совсем гладкий характер редкого в своей области профи ради его возможностей, знаний и опыта. Выбор за компанией.

Для рекрутера потенциальными кандидатами будут выпускники про- фильного ВУЗа. По статистике, пода-

вляющее большинство кандидатов уз-кой специализации (медицина, фарма, ИТ, финансы) работают по специаль-ности или в схожих сферах. Огромное количество кандидатов поддерживают отношения со своими институтскими товарищами, а, значит, могут рекомен-довать интересных нам специалистов.

Помните, что очень важно изна-чально составить индивидуальное и грамотное обращение к потенциаль-





[email protected]

10

ным кандидатам, не разбрасываться контактами, у каждого из них просить рекомендации, не быть заносчивым и самоуверенным (эта тактика не прине-сет пользы). Всегда максимально пе-реносите виртуальное общение через переписку в соцсетях или по элек-тронной почте в общение по те лефону или личную встречу. Но это правило действует не для всех редких специ-алистов (принимайте во внимание особенности каждого кандидата). На-пример, ИТ-специалисты до последне-го момента предпочитают общение по скайпу, в блогах, электронной перепи-ске. Профессиональному рекрутеру не помешает обзавестись собственным профилем в специализированных соц-сетях или сообществах, где он сможет максимально хорошо представить свою компанию, интересы работода-теля, а также описание предложения по работе. Формируйте группу друзей,

коллег, так вы добьетесь большего доверия со стороны кандидатов. Если редкий специалист будет видеть среди вашего круга общения знакомых, кол-лег и кандидатов со своего рынка, то шансы на то, что он вступит с вами в контакт, возрастут.

При поиске в профессиональных группах и сообществах рекрутер должен быть осторожен, вести себя тактично, не спамить предложениями


«Действительно, поиск редких специалистов позволяет рекрутеру проявить весь свой творческий потенциал,

начиная с формирования карты поиска и заканчивая поддержанием отношений с этим самым редким специалистом

уже на новой должности.

К тому, что уже сказано, могу из своего опыта добавить, что очень важно, с первого звонка, с первой встречи, гово-

рить с кандидатом на его языке, понимать, о чем он говорит. Важно, чтобы кандидат, который действительно

может оказаться последним или единственным на Земле, в процессе и по итогам собеседования ощутил, что с ним

общается не менее увлеченный его «делом» специалист, хотя и другого профиля.

Например, когда мне посчастливилось искать директора департамента оптимизации бизнеса, я, используя ста-

рый-добрый вопрос о предпочтениях в литературе, выяснил у первых трех кандидатов-экспертов с рынка, что

они читают или что понравилось из последнего прочитанного. И когда два из трех назвали «Стратегию Голубого

Океана» Ким Вичан и Рене Моборн и «Инструменты бережливого производства» Майкл Вейдер, я с удовольствием их

прочитал. Мало того - искренне увлекся. Несмотря на то, что книги достаточно просты, многие ответы специа-

листов данного профиля для меня стали более понятны и прозрачны, а значит, и мои вопросы стали более точны и

понятны кандидатам, и, соответственно, я стал ближе к ним. Безусловно, примерно тот же механизм срабатыва-

ет и при участии в специализированных сообществах, форумах и посещении семинаров.

Спасибо автору за такую лаконичную и в тоже время содержательную статью. Благодаря ей мне удалось ощутить акту-

альность своего опыта и систематизировать видение особенностей поиска редких специалистов».

андрей коваленко

Руководитель группы подбора и адаптации персонала административных подразделений Телеканал сТБ

Рекрутер должен обладать не только

эмоциональной зрелостью и

гибкостью, но и уметь найти персональный подход, построить

партнерские отношения





[email protected]

11

«Под понятием «редкий специалист» в статье подразумеваются не только узкопрофильные специалисты, но и просто

востребованные квалифицированные специалисты.Однако практика показывает, что данные понятия следует строго

разделять. Квалифицированный специалист - это работник, обладающий квалификацией, навыками, знаниями, опытом. В

то время как редкими специалистами называют профессионалов, как правило, узкого профиля и специальности. Например,

технологи фармацевтической промышленности, петрофизики. Подобных специалистов ищут нечасто, но даже в таком

случае спрос на них зачастую превышает предложение, поэтому найти таких людей в открытых источниках (сайты по

поиску работы) практически нереально, как и отмечает автор статьи.

Полностью согласен с автором в том, что денежная мотивация не является основной для «редких специалистов» при

смене работы. Их интересует возможность продолжать усовершенствование своих навыков, получать новый передовой

опыт, расширять свой функционал, продвигаться по карьерной лестнице. Часто редких специалистов привлекают на роль

консультантов на проектные работы или решение конкретных задач. А на стартапы узкопрофильных специалистов могут

привлекать на постоянной основе уже в качестве мидл или топ-менеджмента.

На мой взгляд, наиболее эффективными способами поиска редких специалистов являются рекомендации и поиск по компа-

ниям-конкурентам. Поскольку редких специалистов в той или иной отрасли мало, они стараются не терять друг с другом

контактов: обмениваются опытом, совместно повышают квалификацию, посещают одинаковые выставки и семинары, да

и часто бывают просто выпускниками одних и тех же ВУЗов и даже курсов. Поэтому главное — выйти хотя бы на одного

нужного нам «редкого» специалиста, а дальнейшие шаги подскажет правильно выстроенная коммуникация».

серГей сГадов

Старший консультант кадрового холдинга анкор в Украине

о работе всех подряд, иначе он рискует просто испортить репутацию — и свою личную, и своей компании. Редкие специалисты лояльнее настроены к тем рекрутерам, которые располагают к себе, спрашивают совета - строят общение эффективно и «по делу».

Хорошей платформой для поиска ред ких специалистов станут курсы, тренинги, программы повышения квалификации, которые посещают те или иные кандидаты. Организуйте презентацию для участников этих сообществ: подготовьте презентаци-онные материалы, анкеты, восполь-зуйтесь этой возможностью! Изучи-те отзывы участников, завяжите с ними контакты, продолжайте отсле-живать их карьерные перемещения в интернет-пространстве.

В большинстве своем редкие специ-алисты, на которых «ведется охота» на рынке труда, пользуются повышенным

вниманием компаний работодателей и рекрутеров, и это оказывает влияние на их самооценку и манеру поведения. Если рекрутер обладает недостаточ-ным опытом ведения переговоров с такими специалистами, то есть веро-ятность, что диалог не получится.

Рекрутер должен обладать не толь-ко эмоциональной зрелостью и гибко-стью, но и уметь найти персональный подход, построить партнерские отно-шения и убедить редкого специалиста хотя бы выслушать его предложение. В случае, если рекрутеру удается завести профессиональные отношения с ред-ким специалистом, последний может стать верным партнером рекрутера. Он не только вручит рекрутеру свое резюме, будет обращаться за советом в построении своей дальнейшей карье-ры, но и рекомендовать коллег, рас-ширяя тем самым профессиональную зону активности рекрутера.

12

неСколько интереСных фактов о первом СобеСедовании

Как вы думаете, сколько процентов руководителей проводят собеседование сами? Насколько позитивными были воспоминания после собеседования? Что может вынудить отказаться от интересной вакансии? Подробнее — в результатах нашего опроса.

Результаты исследования, проведенного порта-лом rabota.ua, показывают, что в каждом втором случае первый контакт с потенциальным сотруд-ником устанавливает его непосредственный ру-ководитель. Штатный HR или рекрутер компании налаживает такого рода контакт в 38% случаев, а рекрутер из агентства — в 6%. Среди прочих вари-антов ответа часто назывались «штатный работ-ник» и «руководитель отдела».

Участниками собеседований становятся преи-мущественно непосредственный руководитель (62%), а в 30% случаев — штатный HR-менеджер. 24% респондентов были участниками собеседо-ваний с владельцем компании, а 8% трудоустра-ивались без собеседований.

— опроС — кто устанавливал

первый контакт с вами как кандидатом при

трудоустройстве в вашу компанию?

— опроС —кто проводил с вами

собеседование(-я) при приеме на работу в

компанию, в которой вы работаете на данный

момент?

6%

50%

62% — Непосредственный руководитель

30% — Штатный HR или рекрутер компании

24% — Руководитель или владелец компании

8% — Собеседования не было

3% — Рекрутер из агентства

2% — Другое

38%

6%

Непосредственный руководительШтатный HR или рекрутер компанииРекрутер из агентстваДругое

13

Первое собеседование оценивается участниками нашего опроса крайне положительно. 52% опрошенных сообщили, что после первого собеседования у них остались весьма позитивные впечатления, была созда-на располагающая к общению атмосфера. 36% респондентов отметили, что на собеседовании задавались абсолютно адекватные и грамотные вопросы, а 30% интервьюеров произвели приятное впечатление, по-казались компетентными людьми. 28% интервьюеров на первом собеседовании, по мнению соискателей, соблюдают границы приватности и разумную дистанцию.

«Процесс отбора персонала можно сравнить с отношениями между мужчиной и женщиной.

Если между ними возникает союз, дружба, любовь, доверие, то в этой паре все остаются доволь-

ны друг другом, отзываются положительно и оказывают друг другу поддержку. Если же союз по

какой-то причине не состоялся - не сошлись характерами, обидели невзначай, не поняли друг дру-

га, то на вопрос «Ну как тебе он/она?», можно услышать много неприятных и, главное, необъек-

тивных вещей. Поэтому для меня не стоит вопрос о том, какие вопросы задавать, всегда будет

одно — кандидаты, которые не получили работу, будут обвинять в этом рекрутера. Изменить

ситуацию можно, и всегда советуем всем рекрутерам — не только отказывать кандидатам, а

давать оценку, вместе выявлять сильные стороны и стороны к развитию кандидата. Можно

вместе с кандидатом разобрать ситуацию, которая не удалась, дать советы кандидату по

выбору будущей профессии, дополнительному образованию, развитию навыков и т. д.».

— опроС —какие впечатления остались у вас после

первого собеседования?

52%

36%

30%

28%

8%

5%

5%

4%

1%

Общение велось в позитивном тоне, была создана дружественная атмосфера

Задавались грамотные вопросы, создающие мнение обо мне как профессионале и личности

Интервьюеры произвели впечатление вполне компетентных людей

Интервьюеры соблюдали разумную дистанцию и не нарушали границ приватности

Задавались вопросы, не имеющие отношения к профессиональным и личностным качествам

Интервьюеры оказывали на меня давление, выводя из эмоционального равновесия

Мне задавали много неуместных, личных вопросов

Интервьюеры произвели впечатление некомпетентных людей

Другое

катерина СкибСкая,

генеральный директор

DOPOMOGA Ukraine

14

— ОПРОС —Может ли негативное впечатление

от представителей компании заставить вас отказаться от работы, если до этого компания

вам очень нравилась?

Примечательно, что негативное впечатление от первого интервью может вынудить со-искателя отказаться от интересной вакансии в 31% случаев, еще 57% опрошенных насто-рожатся и задумаются над перспективой такого трудоустройства.

31%

57%

7%5%

Безусловно, даВряд ли, но это заставит меня задуматьсяНет, я все равно устроюсь на работу в эту компаниюНе знаю

15

17% — Относительно отношений в коллективе

Участники опроса сообщили, что обещания, дан-ные на первом интервью, в ходе сотрудничества чаще выполняются — 10% трудоустроенных по-лучили больше, чем рассчитывали, 36% были удовлетворены соответствием обещанного и выполненного, а 40% отметили, что обещания выполнены частично. Ничего из обещанного не было выполнено в 6% случаев, а еще в 7% респон-дентов пока что не берутся делать выводы.

Нарушения обещанного преимущественно касаются финансовых выплат (52%) или функ-циональных обязанностей (42%), карьерный рост не оправдывает себя в 36% случаев.

— опроС — выполнены ли все обещания, данные вам как будущему

сотруднику на собеседовании?

— опроС —какие обещания, данные вам как

будущему сотруднику на собеседовании,

не были выполнены?

62% — Относительно вознаграждения

36% — Относительно карьерного роста

42% — Относительно полномочий и функциональных обязанностей

4% — Другое

10%

36%

40%

7%

6%

Да, даже больше, чем было обещаноДа, в полном объемеДа, но не в полном объемеНет, не выполнено ничего из обещанногоЕще рано судить – я работаю в компании недолго





[email protected]

16

ПередумалСамая распространенная при-

чина — «передумал». К сожалению, так сложилось, что кандидаты не всегда внимательно читают ва-кансию и уж тем более невнима-тельно слушают рекрутера. И тогда получается, что кандидат встречу подтвердил, а только потом понял свою ошибку - либо офис далеко, либо не сможет быть в назначен-ное время, либо не все в вакансии устраивает... а перезвонить и отка-заться вроде как неудобно.

ПерепуталНекоторым из соискателей

(которые по сути своей являются визуалами) удобнее воспринимать информацию в печатном виде, но они стесняются просить потенци-ального работодателя продубли-ровать информацию о встрече на электронную почту. Из-за недопо-нимания случаются недоразуме-ния — то время или дату встречи перепутают, то номер офиса за-помнят неправильно. Кстати, про «запомнят» - достаточно большая часть соискателей, будучи пой-манной при телефонном собесе-довании на улице или в других неподходящих местах, опромет-чиво полагается на свою память. А когда приходит время записать запомненную информацию, выяс-няется, что запомнено немного и

неправильно. То, что неправильно запомнят ФИО рекрутера, — наи-меньшее из зол. Хуже, когда непра-вильно запомнен адрес или назва-ние работодателя.

Принял предложение от другого работодателя

Еще один вариант — кандидат находится в активном поиске, и ваш звонок принимает бук-вально по до роге с одного собе-седования на дру гое. Существует 99% вероятность того, что если он примет предложение работодателя, успевшего с ним встретиться рань-ше вас, ни кандидата, ни звонка от кандидата вы не дождетесь.

Как правило, обзвон кандидатов, не дошедших до собеседования, не приводит их на собеседование. В большей части ответы на вопрос «Скажите, пожалуйста, а почему вы не пришли на собеседование,

почему СоиСкатели не приходят на СобеСедованиеРассмотрим достаточно распространенную ситуацию — вы разместили в Интернете вакансию, на нее откликнулся соискатель, вы провели телефонное собеседование, пригласили на встречу и... И кандидат, подтвердивший свою готовность ко встрече, на нее не пришел. Что случилось?

татьяна пашкина

HR-экспертПортал rabota.ua

Существует 99% вероятность того, что если кандидат

примет предложение работодателя, успевшего с ним

встретиться раньше вас, ни кандидата, ни звонка от кандидата

вы не дождетесь





[email protected]

17

которое подтвердили?» носят не-уверенный и иногда достаточно невежливый характер. Вариантов несколько — от банального «забы-ла, не смог» до агрессивных «я что, нанялась к вам на собеседование приходить, да кто вы такая!»

Еще одна закономерность

Чем ниже должность, тем боль-ше ве роятность «безответных приглашений». По собственному опыту скажу — вероятность нея-вок кандидаток в сек ретари на два порядка выше неявки, например, кандидата на дол жность директо-ра департамента. При этом, если кандидат опаздывает, то в «секре-тарском» случае он, как правило, де ла ет вид, что ничего не произо-шло (за редким исключением). А в случае ди ректора департамента достаточно распространен вари-ант контрольного соз вона канди-дата с рекрутером перед выездом на встречу для подтверждения, что все в порядке, и еще зво-нок или СМС в случае возмож-ного опозда ния. Опять-таки из собствен ного опы та могу сказать, что мой рекорд — из 8 встреч с секретарями, запланированных на 1 день (вакансия была срочной), не пришел ни один кандидат. И, конечно, никто не перезвонил и не извинился.

Как правило, повторно вызво-нен ный кандидат, даже если подтверждает, что вакансия ему по-прежне му интересна и он все же готов встре титься, в 2/3 случа-ев снова на нее не приходит.

Возвращение «пропавшего» кандидата

Попытка вернуть непришедше-го кандидата на собеседование в большинстве случаев провальна. Я


«Тема достаточно актуальная, причем ее актуальность

воз никла совсем недавно. Согласна с автором статьи в

том, что к вопросу нужно подходить системно. И хотела

бы добавить, что еще очень важно настроение, с которым

рекрутер общается с кандидатом: рекрутер должен быть

уверен в себе, в предлагаемой вакансии и в компании (совсем

как хороший продавец) и предлагать встречу с позиции «на

равных». Если рекрутер будет «уговаривать» кандидата или,

наоборот, вести себя высокомерно, то у кандидата появят-

ся аргументы в пользу «не идти» и «не перезвонить». В случае

если рекрутер выстроит с кандидатом по телефону парт-

нерские отношения «у нас с тобой равная заинтересован-

ность» — шансы на ответственное отношение со стороны

кандидата повышаются. При этом «100% явка» невозможна,

а процент явок - это своеобразный индикатор мастерства

рекрутера проводить собеседование по телефону».

«Согласна с автором статьи в том, что процент неявки

на собеседование напрямую зависит от уровня должности.

Не помню ни одного случая, чтобы не пришел, не предупре-

див заранее, соискатель уровня руководителя подразделения

или узкопрофильные специалисты. Кандидаты на должности

сотрудников колл-центра, секретарей, операционистов

более безответственно подходят к вопросу собеседования.

Возможно, это связано с возрастом соискателей (как прави-

ло, это молодые люди, которым безразлична их деловая

ре путация). Кто-то передумал и не перезвонил, кто-то про-

спал и т.д., реже бывают уважительные причины. Мы обяза-

тельно перезваниваем и выясняем причину. Такие кандидаты

попадают в «черный список», и второго шанса мы им не даем.

А вот ситуации «перепутал место, время и т.д.» у нас не

бывает, т.к. каждому кандидату мы отправляем на элек-

тронный адрес письмо — приглашение на встречу с подроб-

ным указанием даты, времени, ФИО интервьюера, контакт-

ными телефонами и картой месторасположения офиса».

Марина ПервУшина

Заместитель генерального директора по персоналу

Медицинской лаборатории «дІла»

зоя БУчМа

Руководитель проектов по персоналу

аск «инГо Украина»


«В своей практике мы довольно часто сталкиваемся с проблемой неявки кандидатов на интервью. Особенно остро этот

вопрос стоит для консультантов, которые занимаются подбором персонала с небольшим опытом работы или невысоким

уровнем квалификации (мерчандайзеры, водители, кладовщики). Согласно нашей статистике, каждый третий кандидат на

такого рода позицию не приходит на собеседование и, конечно же, об этом не предупреждает.

За годы работы мы пришли к выводу, что не стоит тратить силы и приглашать повторно таких кандидатов. Почти со

100% вероятностью они не явятся вновь. Звонить и уточнять причины такого поведения зачастую также бессмысленно: вы

потратите свое время, понесете расходы на мобильную связь и, скорее всего, получите порцию негатива от кандидата.

Я стараюсь минимизировать риски неявки кандидата на интервью путем предоставления максимума возможной информа-

ции накануне встречи как в телефонном режиме, так и письменно на email. В письме я обязательно указываю точный адрес со

ссылкой на карту проезда, подробное описание вакансии и детальную информацию о компании-работодателе. Если интервью

было назначено более чем два дня назад, перезваниваю и напоминаю о встрече».

«Никто не застрахован от того, что кандидат не при едет на встречу. В большинстве случаев пра вильно мотивированные

люди стараются пере нес ти её или корректно выйти из ситуации, чтобы оставить о себе благоприятное впечатление.

С более опытными и высокоуровневыми кан ди да тами у HR-службы меньше рисков. Они идут на собесе дование, как на деловую

встречу: это полезное знакомство, шанс узнать, как устроен рабочий процесс в другой компании, возможно, получить инфор-

ма цию о конкуренте.

Большинство тех, кто без предупреждения пропус кает встречи, — молодые специалисты, которые не имеют необходимого

опыта для того, чтобы правильно оценить негативные последствия неявки на собеседование. В HR-среде, где информация о

кан дидатах передается «из уст в уста» от одного менед жера к другому, достаточно один раз произвести неблагоприятное

впечатление, чтобы попасть в «черные списки» сразу во многих компаниях-работодателях.

Рекрутер может подстраховаться от неявки ещё на стадии общения с кандидатом по телефону. Для этого необходи-

мо уточнить, насколько активно кандидат рассматривает различные предложения о работе, какой у него в настоящий

момент рабо чий график, будет ли ему удобно добираться на встречу в офис, каковы его приоритеты в выборе нового места

работы в целом. Таким образом, определяются возможные риски и варианты причин, по которым кандидат может не посе-

тить собеседование».

анна ПоноМаренко

Руководитель департамента рекрутмента, компания «staff serviCe»

анасТасия ФилиППова

Консультант Luxoft PersonneL

пользовалась этим методом в слу-чае, если вакансия была спе- циализированная или срочная. А если приходит, зачастую ведет себя в стиле «вам это нужнее, чем мне, уговаривайте меня, уговари-вайте». Многие после всех этих ме-роприятий рекрутера не отвечают на электронную почту или сбрасы-

вают звонки. В общем, пользы от такого повторного собеседования мало.

Эта закономерность касается только первичных собеседований. На встречу с руководством большая часть кандидатов приходит и ведет себя в коммуникации значительно более пунктуально и вежливо.





[email protected]

19

Как правило, повторно вызвоненный кандидат,

даже если подтверждает, то вакансия ему интересна

и он готов встретиться, в 2/3 случаев снова на нее

не приходит

Как добиться 100% явки кандидата?

Как же добиться того, чтобы кан-дидаты приходили на собеседова-ние? К сожалению, нет универсаль-ного рецепта, гарантирующего 100% результат. Но есть факторы, позво-ляющие снизить процент неявки.

ФАКТОР №1Одним из главных факторов при-

влечения кандидатов является ре-путация работодателя, его авторитет перед соискателями (сейчас этот фактор называют «бренд работодате-ля»). Когда кандидат выбирает между вакансией от известной украинской либо международной (которая посто-янно говорит о себе как о надежном и интересном работодателе) и не-большой малоизвестной фирмы — в большинстве случаев репутационный фактор сыграет в пользу более из-вестного работодателя. Причем поло-жительно известного работодателя. Сколько бы компания не называла себя на собственном сайте «амби-циозной командой», «динамически развивающейся компанией», если на остальных сайтах о ней пестрят самые негативные отклики ее бывших или нынешних сотрудников, ожидать повальную явку кандидатов на собесе-дование бессмысленно.

ФАКТОР №2Второй важный фактор — если

компании не повезло с «родословной», нужно вычленить из компонентов вакансии самые привлекательные для соискателей (вашей целевой аудито-рии) факторы и акцентировать на них внимание. Зарплата выше рыночной, возможность карьерного роста, офис в центре города, абонемент в спортзал и на массаж, бесплатные плюшки в соцпакете - любые реально работаю-щие «фишки» вашей компании нужно проговаривать с кандидатами и полу-

чать обрат-ную связь - насколько это им важно и нужно. Но учтите: если вы расска-зываете кандидатам про замечательную зарплату, а ваши сотрудники трубят на весь интернет о невыплате зарплаты — грош цена вашему энтузиазму.

ФАКТОР №3Третий фактор — попытка под-

нять приоритетность собеседования: например, фраза «Мы с директором департамента продаж ждем вас завтра в 16-00» несколько повышает статус вакансии и явку на встречу. Но только для кандидатов, понимающих, кто такой директор департамента. При этом директор департамента таки должен быть — хоть на 5 ми-нут для общего знакомства. Если из директора департамента рекрутер никакой, либо предварительно пере-дайте ему, либо напишите три умных вопроса на бумажке, возьмите ее на собеседование и незаметно подсуньте.

На заметкуСамое главное — не делать из нея-

вок соискателей на собеседование тра - гедию. Еще раз пересмотреть требова-ния вакансии и уровень оплаты, про-мониторить зарплатные ожидания специалистов интересующего вас сегмента, возможно, подкорректиро-вать информацию — и снова в бой! Когда проблема становится задачей — решать ее несоизмеримо легче.





[email protected]

20

внутренние и внешниеисследования: где ваш бренд работодателя находится сейчас?

В построении и последующей ком муникации четкого, сильного и эф фек тивного бренда работода-теля важ ным моментом является самоидентификация компании как работодателя. Такая идентификация есть определением главных преи-муществ и отличий работы в ком-пании, а также пониманием, какие из этих преимуществ впоследствии станут главной составляющей брен-да работодателя.

Внутренние исследованияДля понимания реальной ситуа-

ции в компании рабочей группе по построению бренда работодателя не-обходимо определить, что происхо-дит в компании на данный момент. Для этого ответьте на вопрос: что делает рабочий день в компании хорошим для ее работников?

До начала проекта по разработке бренда работодателя желательно провести ряд внутренних исследо-ваний, чтобы выяснить, что делает компанию особенной.

1. ОцЕНКА ПЕРСОНАлАЕе результаты помогут понять:

● с чем следует работать (перспек-тивный подход);

● насколько правильно все было сделано (ретроспективный подход — оценка эффективности проекта после его завершения).

Бренд работодателя является одним из важных факторов восприятия компании среди соискателей. Принимая решение о выборе той или иной компании, потенциальные кандидаты оценивают не только условия работы, но и имидж компании. Ниже мы расскажем о следующем шаге в эффективном построении и работе с брендом вашей компании.

По материалам портала rabota.ua

2. КОРПОРАТИВНыЕ цЕННОСТИВо многих компаниях топ-менед-

же ры фактически «спускают» сот-руд ни кам ценности. Совпадают ли за писанные в кодексе правильные слова с реальны ми потребностями и стремлениями лю дей? Важно, чтобы ценности соот вет ствовали непосред-ственному опыту сотрудников, при-нимались ими; только в этом случае они будут действовать, а со вре менем станут корпоративными стандартами.

3. КОРПОРАТИВНАЯ КУльТУРАВажно установить отличительные

особенности именно вашей компании — чем гордятся сотрудники, к чему они стремятся, знают ли ее историю. Стоит выяс нить и «неписанные правила»: требования и обычаи, не указанные в корпоративном кодексе являются неотъем ле мой частью жизни коллек-тива. Будет достаточно внут рен него мини-исследования, чтобы за дать людям несколько вопросов. Например: «Если бы для того, чтобы помочь ново-му сотруднику влиться в коллек тив, у вас было всего пять-десять минут, что бы вы ему посоветовали?».

4. ФАКТОРы ВОВлЕЧЕННОСТИИсследуя уровень вовлеченности

персонала, важно не столько получить формализованные результаты изме-рений, сколько понять, что побуждает людей при выполнении своей работы





[email protected]

21

прилагать дополнительные усилия. Например, предложите сотрудникам компании ответить на вопрос: «Поре-комендовали бы вы своим близким работу в нашей компании?» Для мно-гих ответить на него будет непросто, поэтому Ричард Мосли советует дать людям «подсказки» — критерии оценки компании, которые помогут им сфор-мулировать свое мнение. Например:

● «Я могу влиять на результаты деятельности компании»;

● «Я уверен, что топ-менеджеры выбрали правильный путь раз-вития компании»;

● «Для компании в первую оче-редь важно качество»;

● «У меня есть возможность обу-чаться и развиваться».

Затем проанализируйте ответы и обобщите результаты.

5. ОТНОШЕНИЕ К КОМПАНИИ КАК РАБОТОДАТЕлю

При проведении внутреннего ис-следования следует формулировать вопросы в позитивном ключе. Напри-мер: «Почему вы работаете здесь?», «Чем вы гордитесь в своей работе?».

В крупной компании нет необхо-димости организовывать глобальное исследование — достаточно провес-ти несколько фокус-групп в разных подразделениях (не более 10).

Внешние исследованияНе менее важен «взгляд со сторо-

ны», который дадут внешние иссле-дования. Результат независимого анализа покажет, как компанию воспринимают на рынке — соискате-ли, конкуренты, СМИ и пр. заинтере-сованные группы. Особое внимание следует обращать на мнение тех ра-ботников, которые остро необходимы (у студента и опытного специалиста будут разные мотивы для того, чтобы хотеть работать в данной компании). Это поможет сегментировать соиска-

телей по степени легкости/сложности поиска, нали-чию необходимого опыта и другим критериям.

Многие компании испы-тывают трудности с най-мом инженеров. Как пра-вило, без труда привлекают сотрудников на позиции, связанные с обслуживани-ем клиентов. Для каждой «проблемной» группы специалистов желательно составить профили (потребности, мотивы, ожида-ния), а затем постараться сбалансиро-вать их с возможностями компании.

ВНЕШНИЕ ФОКУС-гРУППыИспользование внешних фокус-

групп при разработке бренда рабо-тодателя должно быть достаточно осторож ным, поскольку они могут давать весь ма спорные результа-ты. «Посторонние» не слишком ясно представляют себе специфику работы в компании (да и в отрасли в целом), поэтому их ответы будут во многом гипотетическими.

КОНКУРЕНТыЕще одно важное направление ис-

следований — компании-конкурен ты. Обязательно нужно выяснить, ка кие условия работы и оплаты труда они предлагают соискателям, какими преимуществами обладают. Для этого можно проанализировать разделы «карьера» или «вакансии» корпоратив-ных сайтов, предложения для соиска-телей на специализированных карьер ных порталах и корпоративных страницах социальных сетей.

Таким образом, исследования (как внутренние, так и внешние) помогут выявить важные факторы, которые впоследствии определят правильную стратегию построения бренда рабо-тодателя компании и выбора верных каналов его коммуникации.

Исследуя уровень вовлеченности

персонала, важно понять, что

побуждает людей при выполнении

своей работы прилагать

дополнительные усилия

22

нелюбимые вопроСы для СоиСкателей

Означает ли нежелание отвечать на эти вопросы неготовность кандидатов планировать свою жизнь в долгосрочной перспективе и неумение согласовать собственные навыки и предлагаемую вакансию? Или нынешняя нестабильная ситуация не способствует планированию жизни на дол-гий период?.. Сложно сказать — важно единодушие соискателей при выборе конкретно этих вопросов.

Тем не менее и рекрутерам следует принять во внимание, что за вопросы раздражают соиска-телей и либо переформулировать их, либо не злоупотреблять стандартными вопросами. Кстати, именно пул стандартных вопросов, задаваемых рекрутером в механическом ритме, без поддержи-вающей эмоциональной обратной связи, заставляет многих соискателей чувствовать себя «винти-ками» и «ненужными».

На следующей странице представлен список стандартных вопросов на собеседовании.

«Большая часть нелюбимых соискателями вопросов — из так называе-

мых стандартных. Полагаю, нелюбимые они из-за того, что кандидаты

слышат их буквально на каждом собеседовании и вынуждены либо как

попугаи повторять одно и то же, либо выдумывать каждый раз что-то

иное. Вопрос «почему мы должны взять именно вас» апеллирует к тому,

что нужно хвалить себя, и немногие могут делать это комфортно.

Планы на 5 лет в наше нестабильное время давно стали фикцией, поэто-

му вопрос раздражает. А вопрос про достижения и недостатки неком-

фортен из-за того, что нужно рассказывать о собственных промахах, о

которых хочется забыть поскорее. Думаю, всю эту информацию можно

узнать другими путями — более безболезненно для соискателей, но не

менее информативно».

Исследование, проведенное карьерным порталом rabota.ua, выявило два самых нелюбимых вопроса соискателей на собеседовании. Практически одинаковое количество баллов заработали вопросы «Почему мы должны взять именно вас?»

и «Кем вы видите себя через пять лет?».

татьяна пашкина

HR-экспертПортал rabota.ua

23

— опроС —выберите ваши самые нелюбимые

вопросы

46%

45%

37%

34%

29%

27%

22%

18%

17%

15%

13%

9%

6%

8%

Почему мы должны взять именно вас?

Кем вы видите себя через 5 лет?

Расскажите о своих неудачах и самых больших достижениях

Каковы ваши достоинства и недостатки?

Какими тремя прилагательными вы могли бы себя охарактеризовать?

Почему вы хотите работать в нашей компании?

Какими будут ваши действия на начальном этапе, если вы получите эту работу?

Каковы причины увольнения с предыдущих мест?

Ваше семейное положение? Личная жизнь?

На какую зарплату вы претендуете?

Расскажите немного о себе

Получали ли вы другие предложения о работе?

Какие у вас хобби и увлечения?

У меня нет нелюбимых вопросов





[email protected]

24

Причина сложившейся ситуа-ции в том, что на этапе отбора спе-циалисты компании-работодателя не смогли рассмотреть проблемы, которые могут возникнуть с тем или иным кандидатом в рабочем процессе. Эта ситуация, к сожале-нию, повторяется часто, и многие HR-специалисты пытаются найти «волшебную таблетку» и единый подход к решению этой задачи.

Не всегда впечатляющее резю-ме соответствует реальным заслу-гам кандидата. Рекомендации подчас бывают необъективными, поэтому их следует учитывать, но не принимать за истину в послед-ней инстанции. Многое зависит от степени подготовки рекрутера к собеседованию. Давайте подума-ем, как можно минимизировать риски при подборе.

На этапе подготовки рекрутеру важно не просто ознакомиться с ин-формацией в резюме (занимаемые должности, опыт, достижения) и сопоставить с требованиями вакан-сии, но и получить консультацию эксперта. пообщайтесь со специа-листом из отдела, в котором откры-та позиция: задайте ему вопросы по профессии, попросите практические задачки для кандидата, узнайте профессиональные изюминки.

Кроме того, изначально решите,

как раСкуСить кандидата С проблемамиМногим знакома ситуация, когда на собеседовании кандидат выглядит просто идеальным: и с поставленными задачами ранее успешно справлялся, и рассматриваемая позиция для него воистину мечта наяву, и более того — ему близки ценности компании, в которой открыта позиция. Однако задачи на испытательный срок он не выполнил, конфликтует с коллегами, и в итоге с таким человеком придется попрощаться. Потрачено время и ресурсы, а результат не оправдал себя.

антонина павленко

Старший консультант

консалтингового агентства «Jägger»

кто именно вам нужен. Довольно часто запрос на поиск можно опи-сать сказочно «найди то, не знаю что». Поэтому на старте необходи-мо определиться, какой кандидат вам нужен — вдохновитель, лидер или исполнитель. Стоит выяснить главную задачу, которую поставят перед кандидатом, как будет оце-ниваться результат ее выполнения и какие перспективы возможны в компании. Исходя из этого, мы пла-нируем ход интервью.

Собеседование — это переговоры, успешность которых зависит от того, насколько вы сможете распо-ложить к себе кандидата, а также создадите благоприятное впечат-ление о компании. Дайте кандидату

Стоит выяснить главную задачу,

которую поставят перед кандидатом, как

будет оцениваться результат ее выполнения и

какие перспективы возможны

в компании. Исходя из этого, мы планируем

ход интервью

возможность немного расслабить-ся и «подпустить вас ближе». Для установления контакта с собесед-ником можно спросить о том, как он добрался, предложить чай или кофе. Обсудите регламент собеседования: сколько времени оно займет, как вы планируете построить общение, уточните у вашего собеседника, есть ли у него вопросы. Помните, что только через полчаса вашей беседы кандидат действительно начнет раскрываться — учтите это при пла-нировании интервью.

У каждого рекрутера свой стиль проведения собеседования, прове-ренные и отработанные приемы, но мы сходимся в главном: хоро-шее интервью не терпит спешки и грубой силы. Довольно часто интервью проходит не по тому плану, который вы продумали себе заранее, тут важно реагировать мгновенно, лавировать и контро-лировать ситуацию. Рассмотрим ситуации, требующие более при-стального внимания.

Что делать, если кандидат ока-зался «крепким орешком» и по-стоянно увиливает от ответа на некоторые вопросы? Воспользуй-тесь методом лейтенанта Коломбо — возвращаемся к некомфортному для кандидата вопросу после не-больших лирических отступлений, только перефразируем его. Помним, что нам важна полная и конкрет-ная информация, пробелы и любые уходы не принимаются. Нам нужны конкретика и цифры, никаких «мы» — только «я». Я верю в рекрутерское «чутье»: если вас настораживают какие-то ответы или эмоциональное проявление реакции на ваши вопро-сы, это должно послужить для вас сигналом.

Если кандидат эмоционально ре-агирует на некоторые вопросы, но ответы дает социально желаемые?


«В работе hr-специалиста нет задачи «раскусить кандидата с

проблемами», корректнее будет говорить о поиске кандидата,

соответствующего определенному типу менеджмента, руководи-

теля, компании. В оценке личностных и профессиональных качеств

помогут технологии проведения интервью, профильные тесты и

профили должности. Если речь идет о других особенностях, всегда

можно применить инструмент рекомендаций. В случае же, когда

и данное решение не дает однозначного представления о канди-

дате, в арсенале у каждого менеджера остается запасной инстру-

мент — «делегирование наверх», обращение к руководителю с

перечнем спорных вопросов и возможных решений».

«Нет «проблемных» и «непроблемных» кандидатов. На самом

деле, есть кандидаты, которые вписываются в профиль вашей

компании или, наоборот, не вписываются. Когда кандидат

не подходит работодателю, именно тогда он оказывается

проблемным, а когда все складывается успешно, значит, рекру-

тер хорошо сделал свою работу.

Задача рекрутера, кроме правильного и четкого понимания

профиля кандидата и вакансии, - еще и не давать поблажек не

только кандидату, но и себе самому. Лучше потратить больше

времени на поиск и оценку и найти ту самую «звезду», чем просто

закрыть вакансию и надеяться, что все само собой сложится. В

наше время существует масса стандартных и нестандартных

методов оценки кандидатов, которые позволяют максималь-

но точно нарисовать портрет кандидата, определить его

сильные стороны, пути к развитию, мотивацию, личностные ка-

чества и т. д. А вот принять единственно правильное решение

- это ответственность и задача рекрутера. Профессионализм

рекрутера выражается в сборе полного объема информации,

анализе и объективном решении, и если рекрутер понимает, что

есть не до конца выясненные моменты, то ему нужно заставить

себя доработать кандидата, а не додумать и дорисовать его.

Времени и сил жалеть не нужно, и если вы видите перед собой

кандидата, который максимально близок к вашему профилю,

то чем тщательней отработаете его, тем результат будет

лучше, а сюрпризов — меньше».

анна радченко

PersonaL ConsaLting

каТерина скиБская

Генеральный директор DoPoMoga ukraine

Позвольте кандидату рассказать о проблеме в коммуникации с

руководителем без навешивания отрицательных ярлыков вроде

«неуживчивый», «конфликтный» и т.д. А дальше решайте — если у вас таких руководителей нет, то и с кандидатом ничего страшного


«Данная статья очень хорошо описывает общие подходы к процессу интервью, однако я не уверен, что её содержание отве-

чает её названию. В аспекте кандидата с проблемами есть две точки зрения. Первая — кандидат действительно проблемный.

То есть у него есть вредные привычки/проблемы в семье/странные причуды. Такие аспекты не всегда можно раскусить во время

интервью. Ведь кто тебе расскажет о своем пристрастии к алкоголю или о том, что раз в год любит уйти на недельку в запой.

Также кандидата можно раскрутить на рассказ о разводе или больной маме, которой нужен уход и поддержка, но вряд ли кан-

дидат поделится тем, что дома её избивает муж, так что пару дней, пока синяки не сойдут, нужно будет работать из дому.

Ну и, конечно, вряд ли на интервью возможно раскусить мелкие причуды кандидата, по типу, брать чужую кружку для кофе или

дегустировать чужие обеды тайком. В данном случае лучше всего, если у компании есть отдел безопас ности, который проверя-

ет бекграунд кандидата, собирает сведения о нем с прошлых мест работы. Если у человека есть такие недостатки, то бывший

работодатель, скорее всего, о них скажет. Что интересно, если кандидат только закончил ВУЗ, такие службы не стесняются

звонить в деканат, научному руководителю, преподавателям, чтобы быть уверенными в адекватности человека.

Совсем другое дело, если условия компании выставляют кандидата проблемным. Обычная ситуация: в креативный

отдел рекламного агентства нужен сотрудник. HR-ы стараются, из кожи вон лезут, добывают настоящее сокрови-

ще, кандидата, который подходит по всем параметрам. И что бы вы подумали, этот алмаз бракует руководитель

отдела, с формулировкой «Кандидат слишком пунктуальный и правильный. У нас в отделе люди творческие, а педан-

тичность тут будет вносить лишнюю суету и микроконфликты». Или собеседуешь ты милую скромную девушку,

которая готова идти на мизерную зарплату при больших объемах работы. Руководитель отдела души в ней не чает

и благодарит HR-а за такую находку, а через месяц просит уволить человека. «Тихий сотрудник. Ни с кем не общается.

На работу пришел, все задания выполнил, ушел. Никакого общения с коллективом. Ни тебе сплетню поддержать, ни шуточ-

ку рассказать, ни лайк на аватарке поставить. Людей вокруг это напрягает, так что лучше уволить». И такое бывает.

Так что не нужно никого кусать, а всего лишь требуется собрать максимум информации о кандидате как от

него самого, так и от прошлых работодателей. Однако и это не всегда помогает. Обжигались, обжигаемся и

обжигаться будем, такая уж судьба у HR-ов :)»

виТалий каПУсТян

Компания «staff serviCe»

Воспользоваться обходным манев-ром и переформулировать вопрос из конкретного в абстрактный. На-пример, вместо «Почему вы ушли из компании Х?» спросить «Как вы думаете, почему люди меняют места работы? Что для них служит сигналом?». Если кандидат, на-пример, сарказмом реагирует на упоминание начальственных лиц, хорошо задавать вопрос обобща-ющий — какие начальники опти-мальны в данном направлении бизнеса, а с каким лучше не иметь дела. Многие кандидаты читали в статьях, что начальство ругать нельзя, но в большинстве случа-





[email protected]

27

ев «приходят на работу, уходят от начальника». Позвольте кандидату рассказать о проблеме в коммуни-кации с руководителем без наве-шивания отрицательных ярлыков вроде «неуживчивый», «конфликт-ный» и т.д. А дальше решайте - если у вас таких руководителей нет, то и с кандидатом ничего страшного. А вот если ваш шеф с теми же недостатками — кандидат не ваш.

При этом рекрутеру следует помнить, что кандидаты всегда преувеличивают свои заслуги и скрывают недостатки: от неболь-шого умалчивания до откровенно-

«У каждого кандидата, который приходит на интервью, есть свои преимуще-

ства, которые он старается подчеркнуть, и недостатки, которые он пытает-

ся скрыть.

Поэтому рекрутеру, прежде всего, необходимо обратить внимание на вер-

бальное и невербальное поведение кандидата. Невербальное поведение — это

зрительный контакт, жесты, мимика и т.д. Вербальное — нужно внимательно

слушать кандидата для того, чтобы найти конкретные подтверждения тому,

что говорит специалист.

Одним из лучших способов раскусить кандидата с проблемами является

интервью по компетенциям, когда интервьюер просит соискателя привести

пример той или иной рабочей ситуации из прошлого опыта. На примере таких

ситуаций человек, как правило, демонстрирует поведенческие модели, которые

могут многое рассказать рекрутеру.

Мотивационные вопросы могут помочь в составлении портрета кандидата

и выявить «подводные камни». Прежде всего, должна насторожить манера по-

ведения, при которой в ответ на вопрос о причине ухода с предыдущего места

работы кандидат замыкается, начинает отвечать агрессивно или путано и

долго рассказывает заранее подготовленную историю.

В данной ситуации специалист по персоналу вправе попросить соискателя

предоставить рекомендации от предыдущих руководителей или сотрудников.

Если человек уходил в результате конфликта, он откажется предоставить

контактные данные или даст телефоны своих друзей, что также может быть

показателем его определенной нечистоплотности».

ольГа рУдик,

консультант, Кадровый холдинг анкор в Украине

го искажения фактов и лжи. важно не полениться и докопаться до реального уровня владения необ-ходимым функционалом. Кроме того, информация о методиках оценки и проведения интервью общедоступна. Поэтому кандидат может подготовиться, посетить специальные курсы и тренинги. Далее он будет «во всеоружии», ожидая от вас классических во-просов рекрутера, на которые у него всегда будет готов ответ. Будьте нестандартны, выходите за рамки шаблонов, и тогда вы узна-ете о любых проблемах, которые скрывает кандидат.

«У каждого кандидата, который приходит на интервью, есть свои преимуще-

ства, которые он старается подчеркнуть, и недостатки, которые он пытает-

ся скрыть.

Поэтому рекрутеру, прежде всего, необходимо обратить внимание на вер-

бальное и невербальное поведение кандидата. Невербальное поведение — это

зрительный контакт, жесты, мимика и т.д. Вербальное — нужно внимательно

слушать кандидата для того, чтобы найти конкретные подтверждения тому,

что говорит специалист.

Одним из лучших способов раскусить кандидата с проблемами является

интервью по компетенциям, когда интервьюер просит соискателя привести

пример той или иной рабочей ситуации из прошлого опыта. На примере таких

ситуаций человек, как правило, демонстрирует поведенческие модели, которые

могут многое рассказать рекрутеру.

Мотивационные вопросы могут помочь в составлении портрета кандидата

и выявить «подводные камни». Прежде всего, должна насторожить манера по-

ведения, при которой в ответ на вопрос о причине ухода с предыдущего места

работы кандидат замыкается, начинает отвечать агрессивно или путано и

долго рассказывает заранее подготовленную историю.

В данной ситуации специалист по персоналу вправе попросить соискателя

предоставить рекомендации от предыдущих руководителей или сотрудников.

Если человек уходил в результате конфликта, он откажется предоставить

контактные данные или даст телефоны своих друзей, что также может быть

показателем его определенной нечистоплотности».

ольГа рУдик

Консультант, Кадровый холдинг анкор в Украине

14 лет на рынке Самый опытный карьерный портал в Украине. Мы работаем с 2000 года

европейСкий опыт Внедряем передовой европейский опыт и представляем Украину в мире. С 2006 года:

● в составе Grupa Pracuj ltd — лидера интернет-рекрутинга центральной Европы ● эксклюзивный представитель международной рекрутинговой сети The Network

индивидуальный подход Широкий набор услуг и индивидуальные решения для каждой компании

уникальная аудитория профеССионалов ● инновационная стратегия комплексного продвижения вакансий

● самая большая структурированная база профессиональных резюме

экСперт в поСтроении бренда работодателя Многолетний опыт исследования и самый широкий набор инструментов

для коммуникации бренда работодателя

Редакция ООО «Робота Интернешнл»

04071, Киев, ул. Константиновская, 15тел./факс +38 044 379 18 28

[email protected]://hrsovet.rabota.ua/

Советы работодателю. Лучшие статьи 2013-14 года

Business

Transcript of Советы работодателю. Лучшие статьи 2013-14 года