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员工股权到底该给多少？

首先计算出你公司当前的估值（可以是上次融资后的估值，或者是最近其他公司期望收购你的公司的出价，又或者是未来现金流表现在今天的贴现价值等），无论你用哪种方法算，该价格都应该是你愿意将公司出售的一个价格。所以公司估值是第一个很重要的数据（我们假定其为2500万美元），另外一个很重要的数据就是完全稀释股份（fully diluted shares）的数量，我们假设其就等于1千万已发行股份。

然后将你的新雇员分级。CEO和COO

应该排除在外，因为他们这部分的股份奖励一般由董事会决定。一般的做法是分为4个级别：高级管理层（首席财务官，销售副总裁，首席营销官，首席技术官，人力资源副总裁等等），主管级别的管理层（工程师主管，设计主管等等），关键位置上的员工（如工程师，产品经理，营销经

理等等），普通位置上的员工（比如接待处等）。

各个级别的乘数一般如下（不是硬性规定，也可以自己根据实际情况设定）：

高级管理层：0.5x

主管级别：0.25x关键员工：0.1x

普通员工：0.05x

假设你的首席财务官的年薪为17.5万美元，那么你应该给他们的股份价值就是17.5×0.5=8.75万美元。

那具体是多少股份呢？我们开始假定过公司估值为2500万美元，完全稀释股份数量为1000万股，那么具体的股份数量=（8.75/2500万）×1000万=35000股。

另外一种也许更加直观的方法就是用应该发放的股份价值除以当前股价就可以获得具体股份数量。首先，当前股价=公司估值（2500万）/完全稀释股份（1000万）=2.5美元/股；然后，

具体股份数量=应发放股份价值（8.75

万）/当前股价（2.5）=35000股。

以股份价值的形式来发放股份，而不是以占公司总股份的百分比形式来发放，因为这样做太昂贵了。另外考虑到给员工发放股份同样遵循Vest原则（一般为4年），而公司在4年里的发展可能会是5倍10倍的，那么其员工获得的股份价值也会随之增长5倍10倍，由8.75万美元达到44万美元甚至87万美元。而且这一种做法还能更好的让员工明白，他们股份的价值将随着公司价值的增长而增长。

一夜成功只是科技行业里的神话由资深创业家转VC的GRP Partners的合伙人Mark Suster说：

今天我同意投资了一家创业公司。其他VC同行的看法都是说再等等看这家公司在即将到来的假日季节表现如何。我也和这家公司创始人谈了一会儿，他说：

我并不期待节假日用户数会大增——

有可能会，也有可能不会。但我坚信我们的应用将改变整个行业。不过这需要时间。所以我现在寻找的是一个

能够对我们有信心对我们的想法有激情的投资者，这个投资者必须有耐心愿意看到我们去一步一步实现这个想法。总之，我们是在非常努力的开发一个重大的产品。

这位创始人所说的也正是我需要从创业者口中听到的。我看到了他的一路走来，其中的成功，其中的努力，他们对产品的长期关注和产品本身的价值都使得我号召其他投资者一起投资了这家公司。

现在，Samuel Goldwyn的这句话已时刻伴在我左右——工作越努力就越幸运。我也希望正在创业的你能够记住，世界上没有随随便便就能成功的事，一夜成名只是神话。即便没有被公开，最好的公司也是一路坎坷走过来的。

记住，越努力，越幸运，幸运是自己用双手创造出来的！

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经纬中国创始管理合伙人邵亦波：

公司发行2,000,000股，创始人甲乙两人，各有1,000,000股。其中，20%，即200,000股，在公司创始时，就马上vest，公司以后不能回购。剩下800,000

股，分四年vest。

如果甲一年后离开的话，他会拿到200,000股，加上创始时的200,000股，共400,000。剩下的600,000被公司以象征性价格回购。公司总股份量变为

1,400,000。甲占有4/14=29%；乙占有10/14=71%。和和气气，公共平平。

Vesting还有另外一个好处：如果甲乙出现股份多少的纠纷（比如一年以后，乙的贡献或重要性比甲多），也比较容易解决。董事会与甲乙商量后做决议，把双方的还没有vest的股份重新分配。甲乙都会比较容易接受，因为已经vest

的股份不变。而且如果一方不接受的话，离开公司，也有一个明确公平的已经vest的股份。

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Vest是一个很公平的方法，因为创业是一个艰苦的多年过程，而不是一个主意。主意本身，没有相信它的人充满热情，放弃一切的做，是没有什么

创业公司股权Vesting

风险投资机构Union Square的合伙人Fred Wilson：

Vesting指的是一种公司让员工通过一个期限来挣到公司授予他的股权的技巧。

具体到股权和期权上来说，Vesting会有一点的不同。在期权上，你被预先授予的一定数量的期权只有在你完成了Vest，它们才会属于你。而在股权上，你被授予的那些股权立即就归属于你，但是对于没有完成Vest的那部分股权，公司则拥有回购的权力。尽管有这样一个微小的不同点，但是其作用都是一样的，那就是员工必须通过一段期限才能挣到公司授予他们的股权或者期权。

另外大部分的Vesting期限（一般是4年）开始前都会有一个一年期的cliff

vest期限，也就是说你只有在受雇满一年才会vest到股权，没有满一年的话，你不会vest任何股权；而一年以后股权的vest频率就变成了每月一次或者每个季度一次了。推行一年期限

的cliff vest制度的原因主要在于其能有效的防止公司和股东被恶意员工卷走大量股权。如果被证实该员工为恶意员工，则在cliff vest期间，公司就可以将其清退而不会形成任何的股权稀释。

关于cliff vesting有两个问题值得注意。第一个，如果员工的一年雇佣期限快到了，你又决定将其清除出公司，那么你多多少少的应该给他们vest一定数量的股权。因为一般情况下，不可能说你需要花接近一年的时间才能搞清楚那员工是不是恶意员工，而且在别人即将完成cliff vest期限的时候，将别人开除也是不道德的行为。

第2种情况是，员工的雇佣还没满一年，而你需要把公司卖了。我的看法是，如果员工受雇还不到一年你就必须把公司卖了，那么这种情况下，你不能采用cliff vest的规则。毕竟卖掉公司的时候是每个付出了努力并拥有股权的员工都应该获得报酬的时候。

“我还建议公司在发生控制权改变的时候要避免完全加速而采用“double trigger”（双触发）。完全加速的意思是一旦发生控制权的改变则所有未能vest的股权全部vest。你不能这样做。但是帮某些特殊的员工将其一年未vest的股权转变成vest的做法还是可以接受的，尤其是当这些员工在收购方的公司里不可能得到一个好职位或者不得不离开的时候。“双触发”指的就是必须发生两件事才能触发加速。第一是控制权的改变，第二是员工解除合同或者收购方只给他提供一个更低的职位（可能导致员工离职）的时候。”

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互联网创业公司失败的七大特征Bjoern Lasse Herrmann是创业加速器

Blackbox的联合创始人，这家公司进

行了一项旨在揭示创业公司运转机制

的研究项目“创业基因组”。

✤兼职创业

✤单枪匹马或者超过4个创始人

✤缺少技术联合创始人

✤创始团队组成和公司的类型不匹

配

✤从不转向(pivot)或者频繁转向

✤不倾听用户的声音

✤在市场验证之前就盲目扩张

卖掉公司前不可不知的九件事情

✤提前一年做好准备。

✤20:6:3:1法则。

✤寻求建议，提出想法。

✤谈判之前： 找出为你的公司估值的数学公式。

✤谈判期间： 不只是数字。

✤谈判之后： 这是比较痛苦的部分。另外，更重要的时继续发展你的公司，因为交易已经达成，但还没有完成。建立更多战略合作关系。

✤现身。一旦你开始和任何一家公司讨论战略合作（在交易达成之前），你就要尽可能帮助他们。

✤继续壮大你的公司。

✤重中之重：不要失败。 把公司卖掉的最后一个关键就是不要倒闭。千万别。

向客户融资Union Square Ventures 的合伙人Fred Wilson认为融资来源——客户。

客户需要你的产品，所以你可以向他们进行融资，因而理论上这一融资模式是成立的。向客户融资的好处：不会稀释股权；帮助你消化并推广产品；向你反馈有价值的改进建议等等。当然既然是融资，所以那种等到你把产品生产好，然后卖给客户的行为就不能归入到这一类别了，因为你之前还是要自己垫付资金或者找其他的资金来源。

所以这里他谈到的向客户融资指的是产品出来之前，甚至是为你的点子融资。这个不是不可能实现的，而且在国外已经有一个运行得很好的平台Kickstarter了，我们曾报导过许多创意已经从这个平台上拿到了来自普通客户的投资，而作为回报，他们会根据自己投资的金额多少获得相应的产品回报。

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成功之道：Y COMBINATOR创业孵化班全景揭秘11000+3000X 美元

Y Combinator（以下简称YC）的办公

室坐落在硅谷中心一条名叫Pioneer

Way的大道上，外面的车流南来北

往，往南是去往Cupertino的方向，而

往北则是Google总部。室内装饰则既

具有现代办公室的气息（大白板，隔

音墙），又像是在野外露营一样（可

活动支架的长桌）。此外在这里办公

的还有一家从事远程控制机器人生产

的名叫Anybots的公司，它生产的机器

人偶尔会在室内穿过。

今天是11月份的一天，小机器人即便

在四周晃荡聚集在此的年轻人也不会

注意到。因为他们都是来此参加YC创

业孵化班的Interview Day（面试）的

——一个能让有前途的互联网创业者

在技术行业里最富盛名的创业项目上

争取到一个位置的机会。接受面试的

人中包括Google的前产品经理，一个

会计和一名17岁的高中生。他们既有

来自国内的也有来自国外的包括希

腊，俄罗斯，英国，西班牙等。就像

怀揣着演员梦的年轻人涌入好莱坞一

样，他们来到了硅谷希望Y C能将他们

从默默无闻的程序员打造成硅谷明

星。

从技术上来说，Y C是一个创业公司孵

化器，但是这一描述显然不足以完全

概括其所能提供的资源和对创业者的

影响。每年有两次，YC 创始人 Paul

Graham 都会在此挑选创业者加入他

们为期3个月的创业公司孵化班。每一

个被成功选上的创业团队都会获得一

笔总额为11000+3000X（11000是团

队的固定启动资金，另外的3000X是

根据创始人团队来算的，若创始人有3

个，则该部分为9000美元）的资金。

作为交换，Y C则获得创业公司的一小

部分股权，通常是6%到7%。但是这

笔小额投资在这里显然不是最关键的

部分，Graham就说：“真的，这笔钱

只能算是给他们的生活开销，就像大

学里给优秀学子的奖学金一样。”

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事实上，该项目的关键之处在于它能

给这些创业者们一个机会真正进入到

高风险的互联网创业圈内。在整个为

期13周的项目孵化过程中，创业者们

将和业内最富盛名的投资者和创新人

士密切交流以将自己的Super idea打造

成一个真正的项目。而到孵化结束

后，他们就会参加Demo Day（在中

国，@36氪 开放日对于创业者来说也

是一个很不错的Demo Day）——一个

向全世界最受尊敬的风险投资机构和

天使投资人展示自己项目的机会。

进入到Y C，你就等于加入到了一个非

常优秀的创业公司俱乐部。事实上

Dropbox，reddit，Loopt和Scribd等公

司的创业者也都是被Graham发现和培

养出来的。不仅技术博客会对Y C的创

业公司产品发布进行跟踪报道，天使

投资人也会抢着投资这些公司。比如

Airbnb的CEO Brian Chesky就将Paul

Graham比作具有传奇色彩的音乐制作

人John Hammond，他说“就像

Hammond发现了默默无闻的Bob

Dylan一样，Graham也能慧眼识英

才。”

Graham的影响力如今非常的大，并且

已经打破了硅谷的权力平衡状态，因

为他创造了一种环境让投资人去相互

竞争着给创业公司投钱，并且大大的

提高了他们为获得这样的机会所必须

支付的费用。此外，他还拥有众多模

仿者，包括TechStars，Dave McClure

的500 Startups等。

一般情况下，像这样的面试日要持续

好几天，比如这次就共有120个创业团

队会在此接受面试。每一个团队都有

10分钟的时间来说服Graham和他的合

伙人他们值得加入Y C。竞争真的是非

常的激烈，人才济济，你可以看到许

多排队的人都在小声的记忆着自己准

备了很久的台词。工程师们都纷纷辞

掉了自己在google，Apple和McKinsey

等公司的工作，就为能够来到这里加

入Y C。有一位申请人Tim Shea就说

到：“YC是一个完美的地方。”对此他

的合伙人也连连点头说：“可以说是最

好中的最好。”

面试开始时，YC合伙人会在一条长桌

前坐着，其中包括Graham以及共同创

始人MIT副教授Robert Morris，

Anybots（上文提到的机器人公司）创

始人Trevor Blackwell以及前投资银行

营销主管Jessica Livingston（Graham

的妻子）。不过现在他们又迎来了两

位新合伙人：YC校友Harj Taggar（他

的公司Auctomatic曾被Live Current

Media以500万美元的价格收购）以及

FriendFeed共同创始人和Gmail之父

Paul Buchheit。

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一天的时间里，总共有20个团队接受

了面试，他们的穿着打扮几乎无一例

外的都是T恤或者连冒外套。等他们一

进来，Livingston就会设定好一个10分

钟的定时闹铃，以提醒这些创业者什

么时候开始什么时候结束。这里的创

业者们似乎就像是在参加美国偶像的

海选一样，既紧张又充满了激情。不

过Graham和Buchheit很少会让他们说

完10分钟，一般是在听了几句话之后

就开始问问题，包括网站和打算提供

的服务等，比如说他们会问到为什么

不这样做，又为什么不那样做？有时

候Grahma还会问自己最喜欢的一个问

题：“你征服世界市场的长期计划是什

么？”最后闹铃想起时，Livingston会

给这一组组团队拍张照，然后下一组

团队又继续同样的程序。

事实上，10分钟已经够多了，YC团队

有时候在开始的60秒内就能迅速做出

决定。Graham也一般不会太过看重创

业团队的项目计划，因为项目是很可

能会在孵化的进程中改变的。反而他

会更看重创业者的品质和智力。有一

个团队的演示结束后，Buchheit说自

己可能会使用他们的产品。但是

Graham却提出了质疑：“他们就这样

成功了吗，要知道一切都与团队有

关，（而不单单是产品）”最后该团队

未被接受。

不过，随着被接受的团队越来越多，

这次的孵化班也变得越来越清晰了，

总共43家创业公司，99位创始人，这

也是迄今为止YC最大的一届孵化班。

他们这些团队即将孵化的项目和服务

包括一个专为参会人员打造的网络，

一个基于地理位置的调情网站，两个

音乐网站，一个饮食服务提供网站，

一个手机健康应用，一个专为医生打

造的iPad应用以及好几个将人们和本

地活动连接起来的其他服务——也许

并不一定会成为下一个Google，但是

硅谷这里许多的百万美元级公司都是

从这种看似不起眼的小idea成长起来

的。比如说一个29岁名叫Qasar

Younis的年轻人打算做的就是一个基

于短信和应用的反馈系统。他有着工

程学学位和哈佛MBA学位并且在来YC

前一直在为芝加哥的一家投资公司效

力。而在接下来的这3个月里，他将和

他的另外两位共同创始人共用办公

室，将大量的时间都花在摆满电脑桌

和放了一块大白板的起居室里。

Younis满脸笑意的说：“我的前一份工

作马上就要拿到6位数的薪水了，而且

我还在芝加哥的千禧公园有一套带大

理石浴室的房子，但是我依然决定了

来到这里。”

短裤加polo衫

现在Paul Graham在要求大家安静。虽然身材高大，骨骼结实，但是46岁的

Graham看起来仍然像孩童一样天真可爱。就像许多硅谷人一样，Graham也非常的随意，几乎每个人都叫他的昵称PG.而今天晚上他就穿着他的标准服装短裤加polo衫。这是他们的第一个周二晚宴（每周固定），而每周的其他时间YC合伙人一般都在各处办公，但是周2晚上他们一定会聚到YC总部和创业团队一起吃吃饭，交流并且对客座演讲人提提尖锐的问题。

Graham将大家的注意力都引到了一块画有一条名为“进程”的时间线的大白板上，这条时间线描述了想要创建一份成功的事业每个团队都必须经过的阶段。这条时间线就像山野一样，或高或低，显示了创业是由无数的进步和挫折共同构成的。

创业班的计划也是类似的安排，未来的每个星期都会充满里程碑式的事件：项目原型演示，VC的指导直到最后的高潮：Demo Day（项目演示日，3月22日，与我们的@36氪 开放日有些类似），也就是创业者们向硅谷最著名的投资者兜售自己的项目的时候。Graham要求每个创业团队都要牢记这个日子，以便这3个月的时间里无时无刻不去为项目的成功努力奋斗——拿出一个能吸引用户的产品，证明该产品的商业模式可行并不断的利用从YC合伙人那里的得到的反馈进行改进更新，以确保3月22日这天能够完美推出自己的产品展示。Graham告诉创业者们：“现在距Demo Day还有77

天，或许Demo Day以后你们所做的每件事也都能使你们进步，但是却都改变不了你们在Demo Day上的任何表现了。”

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事实上，在05年3月份创建YC的时候，Graham并没有如此正式的计划。那时他在母校哈佛大学给一个由本科生组成的计算机俱乐部作演讲，主题是关于创业公司的，毕竟Graham也对此了解一些：因为他曾经创建过一家公司并且成功的将其在1998年以4900万美元股票价格的形式出售给了Yahoo。于是Graham就告诉这些本科生们去找那些有过创业经验的天使投资人寻求帮助，因为他们更能了解创业者的需求。但是他突然察觉到学生们都在看着他，他自己就是一个很好的例子啊。于是他开始决定创建一个独立的投资机构，基本形式就是为创业者们提供小额的启动资金和创业指导，然后换取一小部分股权。他的第一期项目夏季孵化班就取得了不错的成绩，孵化的8个创业公司中共有3家最终被大公司收购了。另外他提供的这种团队指导显然要比一对一的指导有效率得多，而且参与者还能从各自的反馈中学到很多东西。06年的时候，Graham开始推出冬季孵化班以补充剑桥夏季孵化班。09年的时候，他将夏季孵化班重新迁回了硅谷。

在以往的职业生涯中，Graham似乎与技术产业届的每位大佬都共事过或者说交上了朋友，而且他也很乐于为自己的创业班从他建立的这些关系中寻求帮助。比如这一期的孵化班请来的客座演讲就包括Salesforce.com的CEO Marc

Benioff，eBay CEO John Donahoe，超级天使Ron Conway以及Quora创始人Adam D’Angelo等。不过这还不算完，YC还有自己的专职律师来为创业公司提供与公司有关的法律服务。另外红杉资本的投资人也会对这里的创业公司提供一对一的指导。YC众多的创业

公司其中的一家还将有机会获得AOL在Palo Alto的总部的免费办公室。Rackspace也会为每家创业公司提供价值2万美元的主机服务。Facebook还会邀请整个创业班的成员前往其总部与扎克伯格和一些顶级工程师们进行晚宴（晚宴过程中，扎克伯格表示了对其中一家正在开发MinoMonsters游戏的创业公司的特别兴趣，并希望他们能够尽快推出支持Facebook的版本。）

今晚的校友演讲则包括08届冬季创业班的Heroku的创始人。该公司主要为软件开发者提供服务，一个月前被Salesforce.com以2.12亿美元的价格收购了（创下了YC公司被收购价的最高记录，不过其他几家YC公司目前也能达到这个价格，其中包括Airbnb，Scribd，Dropbox以及Weebly等），为

了庆祝，这次他们的聚会还好好的改善了伙食——牛排。

Prototype Day（项目模型展示日）将在1月底举行，大约是孵化开始后3周的时间。这是一个给创业团队的2分钟的项目演示机会。有一些团队进展的非常顺利，比如说高校调情网站LikeALittle就已经开始迅速在高校中传播开来了；与很棒的陌生人就餐的网站Grubwithus也已经在第2个城市开展业务了。Graham对Grubwithus的前景就非常看好。不过他也对他的其他公司非常“乐观”，经常说他们有潜力成为下一个eBay。

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不断的Pivot

不过有些创业团队则还连一个像样的计划都没拿出来。比如有一个团队一开始就知道他们肯定要放弃最初的实时计划工具点子。而且他们一想到更好的就想把这个点子放弃了。其实这个团队的3人行也拥有很强的背景——

2个工程师和1个拥有斯坦福大学学位和MIT学位的金融衍生品交易员，他们总共在白板前花了好几个每天14小时的日子，希望能够头脑风暴出一个更有潜力的点子。他们也一遍又一遍的向Graham展示过新项目计划，但都被否决了。不过就在最初的那个周2晚宴开始前，他们想到了一个创建连接高校校友网络的高要求工作的邮件名单。Graham接受了这个想法，于是他们的新公司Insider Posts现在刚刚开始起步。

在YC，类似以上这样的重新发明或重新开始已经成了一种标准行为了。事实上，很大一部分的YC创业公司有些时候都会从根本上变革自己的项目——这一过程在技术世界里被称为Pivoting。比如上一期的冬季班，一位名叫Daniel Gross的以色列创业者就做了一个YC历史上最为“臭名昭著”的Pivot。他在其共同创始人离开后不久（那时距Demo Day只有两天了）突然意识到他原先的项目有着致命的缺陷，于是决定完全重新开始，打算推出一个允许用户一次性搜索所有的社交网络的网站，并且迅速编写了一个demo并向投资人做了演示。不到一年的时间，他就发布了自己的产品，名字我相信你已经听过，Greplin，目前已经获得了总共480万美元的融资。

另外两位创业者Helen Belogolova和Christine Yen也正在试图完成一个类似的Pivot。当这两位MIT毕业生申请YC时，他们概括了自己对Citythings

（一个帮助人们发现 本地事件的网站）的想法。而在接下来的很长一段时间里，他们逐渐意识到这个想法行不通，于是放弃了。但是当他们继续研究的时候，他们又发现了另外一个潜在的项目：一方面是许多的场所在空着得不到最大的利用效果，另一方面又是许多的活动策划人在寻找最佳的活动场所又找不到。于是Belogolova和Yen决定建立一个连接活动策划和可用场所的系统，于是Citythings变成了Venuetastic，Pivot完成了。

Prototype Day过后没几天，创业班在YC总部举办了一次非常特别的周五晚

会。事实上聚会开始前根本没人知道他们这次聚会的内容，因为Graham宣布这次突然聚会时，并未给出任何与内容有关的暗示。

不过，人群中都在猜测：要给Jessica

Livingston举行一个盛大的40岁生日聚

会吗？还是说是乔布斯或者奥巴马会

过来演讲？

俄罗斯北极熊入侵

现在Graham正站在台上（因为活动的重要性，他这次换上了长裤）介绍著名的超级天使Ron Conway。然后他又介绍了一位非常特别的嘉宾Yuri

Milner。这位来自俄罗斯数字天空（Digital Sky）的投资大亨一直在猛烈的进攻硅谷，对Facebook，Groupon

和Zynga等在内的公司进行了大量的投资。不过他本人现在并没有在硅谷，而是在达沃斯参加世界经济论坛，但是Trevor Blackwell却通过远程机器人连接上了Milner，机器人头上的屏幕显示着Milner的脸，就像他本人在现场讲话一样。

“那么，惊喜就是这两位都想投资你们。”Graham指着Conway和Milner机器人的方向说。

消息一宣布，场面立刻完全静了下来，显然现场的每一位创业者都还没来得及消化这个震惊的消息，不过很快等大家都明白过来的时候，全场响起了阵阵掌声。然后Graham进一步解释了他们两位的投资方式：15万美元的convertible note（可转换票据），没有上限。

Prototype Day（项目模型展

示日）将在1月底举行，大约是孵化开始后3周的时间。这

是一个给创业团队的2分钟的项目演示机会。

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这样的投资条款就意味着： 无论下一轮投资者的估值是多少，Conway和Milner都会投资，并且不会因为他们承担了更大的早期风险就要求获得更大的股权份额。换句话说，他们并未因为早期投资就获得更大的优势，这可以算是最为友好的投资条款了。室内的掌声于是此起彼伏的响了起来。

事实上，Conway和Milner都是在豪赌Paul Graham，投资所有YC的公司。另外也可以这么看，那就是Milner刚刚对他一无所知的公司投下了超过600万美元的资金——事实上这些创业团队中都还有些没有最终决定自己到底要做什么项目呢以至于他们中的有些人也觉得这太不可思议了。

很快，这一消息也由技术博客传播开了，使得本来就对YC日益增大的影响表示不满的天使投资人更加不满了。因为Paul Graham来之前，他们对于创业公司有很大的影响，创业者们会想尽一切办法去与这些天使投资人接触并不惜拿出很大部分的股权就为换得他们的种子资金和创业指导。但是现在，由于Paul Graham一搅局，天使投资人比以前难过了，以前他们可以自行设定投资条款，而现在他们不得不在Demo Day上同他人进行激烈的竞争才能获得投资机会。有人将之形象的描述成“YC膨胀”——由于竞标投资导

致的投资人过剩，估值上涨的情况。此外创业者们也具有了更大的优势，他们可以根据以前YC毕业班的校友掌握的情况来挑选那些资源网络更广更值得信任的投资人。YC的合伙人Harj

Taggar就说到：“投资者对这种情况很不满。”

也已经有一些投资大佬开始反抗了。他们秘密讨论“YC不断膨胀的影响和怎样同YC竞争”，不过事后密谋被曝光了，这次的“天使门”事件也引起了一些争议。即便如此，人们仍然无法否认YC不断增大的影响力。

不过有一个群体肯定是不会抱怨Milner的投资的，那就是YC孵化班的创业者们，他们可以很好的利用这笔投资雇佣工程师和网站设计人员，买新设备等等。HelloFax的共同创始人Neal O’Mara几天后收到支票时都激动得说不出话来了，他表示：“我从波士顿来到这里为的就是来到互联网世界的中心，现在我真的已经成为其中的一部分了。”

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E 成功案例

关于Y Combinator：

大名鼎鼎的孵化器Y Combinator由Paul Graham等一群知名黑客合伙创建，公

司专门为互联网创业公司提供

种子资金（通常在2万美元以下），换取创业公司2-10%的股权。

Y Combinator称公司给创业者提供不仅仅是种子资金，更

重要的是给创业者提供创业指

导，帮助他们处理和投资者以

及收购方的问题，并且提供法

律帮助等。 Y Combinator资助过的公司包括知名的内容聚

合网站Reddit、视频网站Justin.tv等。

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最好的创业公司一般什么时候

融资？

到2月中旬时，大部分的创业公司都进展的不错。很多创始人开始走街串巷的推销他们的产品。也有一些取得了重大成功，比如一家名叫Tutorspree的创业公司的3位创始人就成功的与Palo Alto市附近的Henry M.Gun高中达成了协议由他们来提供连接家庭教师和家长的服务。芝加哥过来的那位Qasar Younis也开始在本地餐厅和咖啡馆里取得了一些不错的进展，向他们推销自己的顾客反馈系统，而且已经成功的为几家装上了该系统。

而如果创业公司遇到了问题（所有的都会遇到问题）的话，他们可以在此预约一位YC合伙人的办公室开放时间，包括Taggar，Buchheit和Livingston都可以预约。Jon Levy（YC的专职律师）也能提供法律咨询服务。此外Posterous的创始人Garry Tan还可以提供设计问题上的建议。不过与Graham的预约是最受欢迎的。每一周他都会和其他的几位合伙人在Hacker News（YC主办的新闻网站）上的私人专区宣布他们的办公室开放时间。

Graham很喜欢以漫步的形式开展办公室开放时间，他和一些创始人漫步在Pioneer大道的远处，交流各种方案和智慧。比如2月的1天他就举行了几次这样的会谈。

第一个被安排见面的团队问他的是关于财务的问题——他们现在是不是应该见见投资者了？Graham对此的回答是：YC孵化班成立的目的是为了让他们能在没有外界干扰的情况下创造最好的产品，至于钱的话那是Demo Day那天的事。

有一位创始人问到：“那最好的创业公司一般什么时候融资？”

Graham说：“不定，该融资的时候最好的创业公司就会融资。”

另外一位创业者问的是关于获取客户的问题，而在讨论了一会儿以后，Graham意识到他们将太多的努力放在了获得潜在的大客户上面，于是说到：“从小客户下手或许会更快。另外你必须弄清楚谁最需要你的产品。”然后他的音调开始变得鼓舞人心起来：是的，扩展客户很重要，但是更加重要的是要有一个好的能够经得起检验的产品。等到Demo Day，你所要做的所有事情就是向投资者们展示它能成功。

产品发布的时机到来了

3月9日下午3点半的时候一个电话打到了Joey Flores这里。那时Flores正在YC办公室外面和其他创业者交谈，但是电话一响，他就知道是来自Techcrunch的。他意识到产品发布的时机到来了。

在YC，一般一家公司初次获得媒体报道，就算产品已经发布了。而这样的报道大多数都发生在Techcrunch。TechCrunch的创始人Michael Arrington就说过任何被YC选中的创业公司都是值得报道的。他说：“因为有人（指Paul Graham）已经做过了该做的调研了。”发布的程序很标准，就像流水线上一样，一家公司准备好产品

发布的时候，Graham就会和该公司的团队一起头脑风暴在白板上写下几

个关键点。然后他们会根据那些关键

点写一封邮件发给TechCrunch。大约一天以后，TechCrunch会有人采访该创业团队，然后再写一篇报道发

出来。

Flores是一个33岁的音乐人，喜欢留着乱糟糟的长头发，接通电话后，他就开始回答一连串有关他公司Earbits（一个由音乐公司和艺术家支持的音乐流媒体频道集合）的问题。但在他

同记者通电话时，他的合伙人显得有些担忧，其中一位向另一位说到：“他做营销的时候，几乎可以卖掉任何东西。”很快约半个小时后，Flores就完成了通话并走向他们说：“非常不错，问题全部是关于商业模式的，虽然很有挑战，但是都是我们准备过的问题。”

几个小时过后，TechCrunch上就发出了一篇文章，将Earbits描述成“一个有点新花样的在线电台创业公司”并热情的赞美了其网站设计。Flores则整晚都在跟踪该篇文章的评论并对挑剔的读者进行回复。他第二天说：“与我们产品的文章相关的推讯已经有600多条，而且我们第一次突破了单日1000的听众人数。”

此外，在挖掘新客户的时候，YC公司也有一个很特别的群体可以挖掘，那就是其他的YC公司。比如Mailgun，一家为网络服务公司提供邮件系统的创业公司就表示今年的YC创业公司中有60%在使用他们的产品。此外这个优势还延伸到当期的YC公司以外：比如说那些以往创业班的校友，他们就相互之间都保持者密切的联系，并不断为新创业公司提供指导并介绍业务。Paul Graham将之比作珊瑚礁效应——一个能够自我复制生长的生态系统。他说：“选好合适的创业者并帮助他们，珊瑚礁效应就会自动发生。”

不过大部分的YC公司也都还是在靠老方法来获得发展的引力——坐在电脑前，敲代码。获得了扎克伯格注意的MinoMonsters就是这种情况。两位创始人19岁的Josh Buckley和17岁的Tyler Diaz就整天都泡在他们的公寓里。2个月的时间里他们就一直在这样的坚持着，并和远在智利以及波兰从未见过面的艺术设计人员一起合作，就为尽快发布他们支持Facebook的游戏。游戏发布后的第一天，他们就获得了超过25000用户，获得了发展的引力。

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E 成功案例

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距Demo Day的日子不到一个星期了

从3月16日开始，冬季班的创业公司的工作节奏要发生根本的改变了。距Demo Day的日子不到一个星期了，也就是说创业团队们还有6天的时间将自己产品的精髓用一段只有130秒的时间演示出来。而从这时开始，通往YC总部的大门也将彻夜开放以供创业者们彩排自己的演示，大厅里的桌子也将很快被换成折叠椅以为Demo Day做准备。

在接下来的这几天里，每一个创业团队都会同Graham见面，而Graham本来就很鼓舞人心的音调这时也会变得更富感染力。他要求创业者们将自己的演示浓缩成4点以便于投资者记住。不过他也承认，即便是4点也很多了，因为这次总共有43家创业公司。不管怎么做关键就是往投资者的大脑里塞进去一些东西让他记住你的项目。

所以届时一切都是围绕推销项目进行。而在这届孵化班的最后一周里，Graham 的角色也已经从产品咨询变成了营销教练，专注于帮助创业者们能在几分钟的时间里就将自己最好的东西呈现给投资人。比如说他就告诉Grubwithus创业团队：“你们要说为什

么你们更好，你们比交友网站更好是因为什么，你们比Groupon好又是因为什么。”

此外，他还告诫说不要过于关注产品本身，“你们要说为何用户要为你们的产品感到兴奋，为何投资者要为你们的产品兴奋。”那么什么才能使投资者感到兴奋呢？“发展引力，给他们看到它能成功的证据。”另外如果可能的话，再给出一张显示你们用户数增长的图表。有一家公司的3位创始人甚至都穿上了印有用户数增长图表的T恤。

而接下来，Graham也会好好的坐下来，亲眼看看每个团队的演示彩排。对于那些讲得太快的创业者，他会建议他们放慢下来。对于那些来自国外的创业者，他会建议他们模仿美国口音。对于那些听起来像是在读剧本的创业者，他就会建议他们去像和朋友对话一样进行演示。每当他听到一句乏力的话时，他便会调侃说：“那会是

投资者们看他们口袋里的黑莓的时候

了。”

由于本届创业班是如此的庞大，投资者人数是如此的众多，以至于他们不得不将Demo Day延长到两天。05年的时候，投资者总共来了15位，而这一届投资者将会出现365位。

以上的数字还不包括21日晚上举行的热身演示上回来的100位左右的老校友。尽管举办这样的热身演示的目的是为了给第2天的正式Demo Day降压，但是紧张的气氛还是处处可以感受到。Younis说：“就像电影拯救大兵瑞恩里的场景一样，船正向着岸边行驶，你可以很清楚的听见波浪拍打船体的声音。”但是等Livingston的哨子一响，创业者们就都向电影场景里一样立即做好了攻占桥头堡的准备。最后每个人都表现的不错，即便是几小时前还看起来准备不足的人也都有惊人的表现。

不过Hellofax的团队可能有些问题，Graham感觉他们的演示还不够震撼。所以当两位创始人Joseph Walla和Neal O’Mara第二天出现在YC总部的时候，Graham早就在那里等候他们了。他将他们带到一个侧室，然后和他们再研究了一下新的台词。接下来的的两个小时里，Walla就一直站在Mara前面不断的重复记诵新的台词。

当天下午，VC和天使投资人就都出现

在了YC的总部，准备审阅这批最新的

创业班了，现场的创业者们也看起来

明显没有前晚那么紧张了。

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E 成功案例

“你们要说为何用户要为你们的产品感到兴

奋，为何投资者要为你

们的产品兴奋。”那么什么才能使投资者感到

兴奋呢？“发展引力，给他们看到它能成功的

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Demo Day

下午1点整，Comprehend Systems的共同创始人Rick Morrison第一个上台进行演示。他的公司业务非常复杂——涉及到使药物测试的流程更加流水化的跨数据库的交互技术——而且几天之前两位共同创始人还就他们的演示的技术化程度与Graham进行过争论呢。不过，现在接受Graham的建议后，Morrison更加强调的是有效测试的重要性，创始人长期经验的重要性和巨大的潜在市场的重要性。下面的观众都在全神贯注的听着，很快第一个演示完了。

当天的演示中，所有的创业团队都表现的很好。一个20岁的胆子较小的Chris Chen演讲时也显得比以前更加铿锵有力了，Sevilla的CEO来自西班牙的Laura Valverde以前的英语讲得不太好，但是这次他也讲得非常的清晰有力。而那个才在一周前又更改过项目的Insider Posts（由工作名单项目改成了一个专门为生病的亲戚协调照顾的

网站）团队这次也在演示上进行的很流畅。

演示进行到一半的时候，有一

个中场休息时间以让投资者能够和创业者们相互认识并交换名片。不过有些投资者可没有这么好的耐性，等到创业者的演示一做完，他们就开始给创业者发短信或邮件以赢得先机。不过等到最后投资者和创业者们开放交流的环节时，场面一下子爆炸开了，就是放上一个巨大的消声器估计也起不了很大作用。而且第2天还会有2组投资者共计130人以同样的狂热出现。

三周过后，绝大多数的创业公司都能或多或少的拿到一些融资，而有几家则能够拿到巨额融资。Livingston就表示：“去年夏季班的创业公司表现得很不错，不过这届表现的更好，估值也更高。”比如Grubwithus在Demo Day过后就完成了一轮超过160万美元的融资。Tutorspree也获得了一笔100万美元的投资。甚至一个名叫Humble

Bundle的创业公司在Demo day 开始前就获得了由红杉资本领投的450万美元融资以至于他们在Demo Day当天并没有上台进行项目演示。Josh Buckley也说：“MinoMonsters已经完成了一笔

总额为50万美元的投资，而且另外一笔50万美元的投资也在洽谈，非常有希望。”

不过这其中仍然会有一些创业公司在将来关门倒闭。在过去的6年时间里，约有25%的YC创业公司关门了,还有许多也在艰难的挺着。虽然在高风险的技术行业里来说YC公司的失败率算是相对较小了，但是他们也仍然无法保证成功。不过你仍然有可能会在这一批公司里发现下一个Airbnb，Heroku

或者Dropbox。参加YC Demo Day的投资人中就有许多是痛失了投资这些公司的机会的人，而且到现在他们都还在追悔莫及。所以既然来到了这里他们就什么都不怕了，最怕的反而是不投资。

不过考虑到互联网的机会转瞬即逝，你也很难责怪他们。今年4月份的时候，也就是Qasar Younis申请进入YC

5个月后的时间，Google收购了他的公司TalkBin，交易条款不详。

另外，YC现在也已经在梳理他们今年夏季的创业团队项目申请了，这一届将在6月份正式开始。申请数目已经超过了历史记录，共有超过2000家创业公司希望成为“珊瑚礁”的一部分。而更加残酷的面试即将在一个月内正式开始，下一个Demo Day还远吗？

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E 成功案例 Y Combinator已经接受超过60家新创业公司

入驻2011夏季孵化班。

Y Combinator的网络越来越庞大了，就像那些古老而常青的美国高校一样，毕业生不断的

成功，又引来更多的优秀学生。

今年夏季这一批，Y Combinator已经接受了超过60家新的创业公司，大大高出了上一次的毕业记录，使得其自05年以来总共投资孵化了313家创业公司。

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Larry Page 和 Sergey Brin

公司：Google

成立时间：1998

他们的合作关系是如何形成的：Larry

Page（出身在密歇根州） 和 Sergey

Brin（出身在俄罗斯）于1995年在斯

坦福大学的博士生项目上见面，但是

那时他们并未立刻变成朋友。在一次

博士生校园游的过程中，Brin充当着

Page的向导，而他们整个过程中也一

直是在斗嘴。不过这并未影响到他们

合作一个搜索项目论文，“The

Anatomy of a Large-Scale

Hypertextual Web Search

Engine”（大范围超文本网络搜索引擎

分解），这个研究也是Google形成的

基础。

为什么他们的合作能成功：首先，两

人有相似的技术背景，都是很早就喜

欢上了电脑，并且都有在大学里当教

授的父母，他们都对数据挖掘有着激

情而且后来也逐渐形成了一致的公司

发展目标。而且Eric Schmidt掌舵

Google也是两人共同决定的。

Steve Jobs和Steve Wozniak

公司：苹果

成立时间：1976年

他们的合作关系是如何形成的：两人

首度在1970年的一份夏季实习工作上

成为了朋友，那时Woz正忙于构建一

台电脑，而乔布斯则觉得卖这个大有

可为。在06年与Seattle Times杂志的

一次采访中，Woz透露到：那时我只

是在做我擅长的事，我真的没想到这

件事会改变世界。但是乔布斯就更有

远见了，当我在设计的时候，他会

说：“我们可以卖这个”，后来证明我

们真的可以靠卖这个成功。或许他那

时已经都在思考怎样改变世界了。

为什么他们的合作能成功：事实上，

Woz曾承认过他起初从来没有想过要

卖掉他设计的计算机，全是乔布斯鼓

动他干的。可以说Woz的技术才能和

乔布斯的商业远见结合在一起使得他

们俩成为了一对最佳拍档。而这段友

谊也经受住了岁月的痕迹和财富的诱

惑。Woz说现在他们仍然是朋友，而

且会经常一起聊天，从未有过真正的

吵架。

10对超级成功的共同创始人搭档和为什么他们的合作会成功

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E 成功案例

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Evan Williams和Biz Stone

公司：Twitter

成立时间：2006年

他们的合作关系是如何形成的：那时Evan Williams工作的公司Blogger被出售给了Google，在Google旗下，Williams雇佣了Stone。Stone对科技博客AllthingsD表示：“我们起初是对手，不过后来变成了很好的朋友，我们都非常尊敬对方。所以当Evan要离开Google去到Odeo.com的时候，我的反应是，什么？你要离开我？于是我就跟他一起离职了。”这搭档二人组后来又和Odeo的一位名叫Jack Dorsey的

工程师打成了一片，于是Jack的一个想法逐渐被这三人打造成了Twitter。

为什么他们的合作能成功：两人都在博客平台上做过接近10年的工作，对其认识非常深刻。Williams明白Twitter

的潜力并放心大胆的让Biz去做这个项目。所以说相互的尊重，忠诚和志趣让两人团结在一起作出了这番重大的事业。

Bill Gates和Paul Allen

公司：微软

成立时间：1975年

他们的合作关系是如何形成的：Bill Gates和Paul Allen自私立中学开始就是好友了，他们都对电脑痴迷，而且喜欢在高中做些黑客小捣蛋。

为什么他们的合作能成功：虽然将朋友关系和事业混合在一起可能有些危险，但是两人对电脑的痴迷和创业的痴迷都使得他们能够很好的处理相互的关系。Gates去哈佛求学，Allen就跟随他去了波士顿，并一起花时间捣鼓创业想法。其实Gates辍学还多亏了Allen的鼓励。他们共同的事业微软也造就了两人一生的友谊。

两人都在博客平台上做过接近10年的工作，对其认识非常深刻。Williams明白Twitter的潜力并放心大胆的让Biz去做这个项目。所以说相互的尊重，忠诚和志趣让

两人团结在一起作出了这番重大的事业。

虽然将朋友关系和事业混合在一起可能有些

危险，但是两人对电脑的痴迷和创业的痴迷

都使得他们能够很好的处理相互的关系。

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E 成功案例

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Bill Hewlett和Dave Packard公司：惠普

成立时间：1939年

他们的合作关系是如何形成的：Bill和Dave是斯坦福大学工程学的同班同学，毕业后两人就一起进行了一个为期两周的露营旅行。要知道，与一个人在森林中呆两周很可能会使你发疯

的。但是Hewlett却和Packard形成了更加亲密的关系。不久后，在斯坦福大学Fred Terman教授的鼓励下，他们创办了HP。

他们的合作为什么能成功：两人都是有类似专业强项以及管理风格的密友。作为经理，他们两人也亲自参与到项目中去，并且创建了一种很好的互帮互助的工作氛围。

Ben Cohen 和 Jerry Greenfield

公司：Ben & Jerry’s（美国仅此于哈根达斯的第二大冰激凌制造商）

成立时间：1978年

他们的合作关系是怎么形成的：就像Bill Gates 和 Paul Allen 一样，Ben

Cohen和Jerry Greenfield也是中学好友。出生只有4天的差别，他们俩在1963年高中体育课上初次见面并迅速成为形影不离的好朋友。两人都对食物有着共同的爱好，并且都参加了

1977年的冰激凌制作函授培训课程。在学会了制作冰激凌后，两人一起投资12000美元开了第一家Ben &

Jerry’s。

为什么他们的合作能成功：正是由于对食物的共同爱好使得两人得以将友谊转变成事业合作伙伴关系。而且两人都非常热衷于回报社区，这一点引起了顾客对他们极大的好感。Greenfield就说过：我们评价事业成功的标准不仅是赚了多少钱，而且是给社区回报了多少，这两条标准都是我们坚持的底线。

正是由于对食物的共同爱好使得

两人得以将友谊转变成事业合作

伙伴关系。

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E 成功案例 Pierre Omidyar 和

Jeffrey Skoll公司：eBay

成立时间：1995年

他们的合作关系是如何形成的：当Omidyar在写eBay代码的时候，Skoll

（斯坦福MBA毕业生）和他还只是普通熟人，并且嘲笑他的这个拍卖网站。Omidyar后来在一篇文章中写到：“起初他说这个想法很愚蠢，但是后来又同意和我一起干了。” 因此，Skoll就成了Omidyar的第一名员工，被安排撰写商业计划书。随着他们的

事业eBay起飞，他们的合作关系也开始起飞。3年后这二人组就将eBay成功引向IPO。

为什么他们的合作能够成功：Skoll和Omidyar都有着十分大众的价值观。据洛杉矶时报报导：两人很少谈论客户，而更多的是谈论社区。另外，他们也非常关注慈善事业。洛杉矶时报的报导说，两人觉得将社区排除在eBay IPO的受益方之外是忘恩负义的行为，于是决定拿出一部分pre-IPO股票成立一个慈善基金。就是这种凭着对顾客的忠诚和对社区的感激，两人逐渐走上了财富之路。

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Jerry Yang 和 David Filo

公司：Yahoo

成立时间：1995年

他们的合作关系是如何形成的：就像Larry Page和Sergey Brin一样，Yang和Filo也是在斯坦福大学的博士生项目上认识的。根据Entrepreneur.com

的文件显示，两人第一次合作是一个计算机芯片的设计项目，由于觉得这个项目过于枯燥，他们二人开始经常逃课上网，并不断的收录自己喜欢的

网站标签。从那里开始，他们根据主题对网站分类进行组织，而这就是Yahoo最初的原型。

他们的合作为何能够成功：正是对网络的共同爱好让Yang和Filo走到了一起。事实上，他们经常每天花20个小时的时间泡在网上寻找乐趣。由于他们收集的站点被许多人访问，使得学校的服务器不堪重负并不得不搬出校园。后来，他们获得了红杉资本的投资，事业开始起飞。

Gordon Moore 和 Bob Noyce

公司：Intel

成立时间：1968年

他们的合作关系是如何形成的：Moore和Noyce是离开Shockley 半导体实验室创建竞争公司的“8人叛军组合”中的两位。而不久以后，Moore 和

Noyce则携手创建了自己的独立事业Intel。

他们的合作为什么能成功：Noyce的远见和Moore的技术相结合共同推动了Intel的成功。

William Procter 和 James Gamble

公司：宝洁

成立时间：1837年

他们的合作关系是如何成立的：一般情况下，姻亲关系很难合作共事。但是Procter却和Gamble搭配成了一个绝妙的合伙关系。此前两人都是创业者，一个生产蜡烛，一个生产肥皂，但是从未见过面，而一旦他们结成姻亲关系，就将双方的事业结合成了后来闻名世界的P&G。

他们的合作为什么能够成功：家庭和事业价值将他们联系在了一起，两人互相帮助，开始大量的生产产品直到赢得美国军队的订单。

家庭和事业价值将他们联系在

了一起，两人互相帮助，开始

大量的生产产品直到赢得美国

军队的订单。

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E 成功案例

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Airbnb的共同创始人Brian Chesky从未想过自己会搬到硅谷，更未想过会成为新闻头条。而且几年以前，他还正在洛杉矶设计厕所座椅呢，要不是他的共同创始人苦口婆心的劝了他两年，他怎么也不可能去到硅谷。但是他确实成功了，我们或许可以从Brian身上学到以下东西（也许有些你会天天听到，但都是至理）：

遭遇挫折打击的时候千万不要放弃

每个人都会遇到挫折，每个人的应对方法也都会不同，对于Airbnb来说，那次需要解决的困难就是怎样让用户体验不再那么的尴尬。或许他们没有那次的成功Pivot的话，可能现在早已经关门了。

问：你们在德州音乐盛典上是一炮打响了吗？

Brian：事实上，没有，没有多少人关注我们。而且使用我们服务去租房的就两个人，我还是其中一个。我租的是一位德州大学博士生的房子，在那里呆的还是挺不错的，他的女朋友还做了一顿很好吃的越南菜，真的是很棒的体验。但是当我准备去睡觉的时候，他问我租金要怎么办，这一下子我就觉得不对劲了：我在这里感觉受到的待遇非常不错，像家一样，但是到付款的时候，味道就变了，因为你们必须交换零钱，整个过程就像在进行非法交易一样。因为亲自体验了，所以我们开始决定建立一套支付系统，以使得支付过程变得不那么令人尴尬。

要想在硅谷轰天动地，你不一定要是一名程序员

事实上，Brian就不是一名程序员，而是一名艺术人员。他能获得真正成功是因为他不断的去创造更好的用户体验，而且他还坚信每个问题的背面都有一个创造性的解决方案等着你去发现。

我和共同创始人Joe以前从未真正创过业（Joe做过一个网络公司，但是不属于创始人），但是我们的梦想都非常的大。不过我们却没有纯正的技术背景，因为都是学设计的。或许今天我们成功了，人们会说：“哇，学设计的网站设计的真不错”，但是以前投资者却只会注意到我们的技术欠缺。我清楚的记得，有一次跑融资，投资者说：“你们的团队缺乏技术因子”，当然我们的Nate是做技术的，但是在投资者看来一个显然不够。而我一直都认为他们是只见数目，不见森林。首先，他们那样说就低估了设计的能力；其次他们没看到当你构建市场的时候，是许多综合的非技术因子在发力。网站创建技术是一方面，但是推动市场形成的能力是一个更为重大的方面。

不是不可能，只是看起来不可能

我记得初入设计学院时，我们被分配了一个小项目，每人一个自画像，随便怎么画，时间为一个星期。因为刚入学，肯定每个人都希望做到最好，以留下深刻的映象。所以我们都花了好多时间和精力，希望一显身手。但

是当我们下一周拿出自己的作品出现在评论课上时，老师又布置了接下来的任务：一周的时间，200个自画像。要完成这样的任务你就需要寻找新的创新方法了，换句话说，它看起来像个无法完成的任务，使用正常的方式一周是几乎不可能画出200个自画像的，因而你必须找到新的方法来完成这个任务。

我以为，我们应该从那节课上学到的东西是看似不可能的东西不一定真是不可能的，总会有一个创造性的方案可以解决这样的问题。

唯一能令你独特的东西就是你执行你的想法的意愿

在我做设计师评估创意者产品创意的市场前景，并帮助他们将产品最终投放市场几年后，我开始思考一个问题：是什么阻碍着我推出我自己的产品呢？我想我和他们最根本的不同就在于他们做了，执行了自己的创意，而我没有。所以我和他们的唯一的不同点就是执行自己创意的意愿。

不过现在，我们看到Brian成功了，其背后付出的努力可能远比以上谈到的要多，但是我觉得最好的一点就是他提到的创意执行意愿，不执行，你永远没有成功的机会。

从厕所座椅到10亿美元：AIRBNB 创始人BRIAN CHESKY的背后分享

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E 成功案例

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美国百货商店之父约翰·沃纳梅克有一句名言：“我知道我的广告费有一半是浪费掉的，但我不知道是哪一半。”

作为承载营销信息的媒介，从电视广播到报纸杂志，从户外空间到在线网站和移动应用，有媒介的地方就有广告。赌城拉斯维加斯就是户外广告的极致体现，这是一个生活以消费活动为主的城市，Strip主街上各大酒店和赌场用尽手段吸引眼球，电梯墙面和公交车站路面的广告密集程度也远远超过其他城市，甚至连大街上行驶的货车也用心地不浪费任何一个可供展示广告的表面

宁滥毋缺

但是自从大众传媒成为广告的主战场以来，”宁滥毋缺“一直都是广告界的信条。广告的投放往往采用广撒网的方式，盲目而不精确，约翰·沃纳梅克的名言甚至被奉为圭臬。传统的大众传媒渠道里，受众因为处于被动地位，即使碰到不感兴趣的广告，往往只能强制性地”被接受“。NoTor有一次听到有人把媒体广告定价常用的术语Gross Rating Point（广告一段时间内的重播次数乘以覆盖率）不小心念错成Gross Hating Point，觉得其实挺有道理的。

进入互联网时代之后，大部分公司线上广告的投入一年一年在增加。互联网发展的10多年，也是各种门户网站和Google的崛起的10多年，可以说也是整个在线广告业都被门户网站显示广告和Google广告商业模式洗脑的10多年。

刚开始的时候，搜索引擎关键字的广告投入成本确实不大，而且比较精准，门户互联网panel展示广告的效果也还算不错。因为多向一个人显示一次广告几乎不会带来任何的成本增加，再精准的Google AdWords也在某种程度上屈服于”宁滥勿缺“原则。Google大肆强调其广告模式能带来大量的注册和消费用户的同时，却对这些争取到的用户的再次消费行为和忠诚度等对商家而言同样重要甚至更加重要的问题全不过问，也不怎么考虑滥用的强制显示广告对品牌的负面效应。互联网广告的价格每年都在上涨，性价比却不断下降，一些清醒的电子商务企业已经开始调整战略重心，与其大量投入互联网广告争取质量难以保证的新客户，还不如在改善服务体验，加强客户关系，提升客户对品牌的忠诚度上多花银子多下功夫。当当停止在百度上的广告投放，京东商城缩减50%的广告费用都是明证。一些电商企业盲目相信互联网广告推广，尤其是搜索引擎广告推广对争取新客户的作用，盲目烧钱，“内功”上反倒用力不足，京东商城CEO刘强东前天出席360主办的第一届互联网开放大会时甚至表示：“今年第四季度许多电商资金流会断裂”。

贵精准，慎强制

在我看来，新媒体时代广告应该想着其价值本质回归：将投放商的信息通过正确的方式传递给需要的人。在为投放和接受双方都带来价值的时候才是广告的真正价值体现的时候。”给需要的人“是对精准度的要求，”正确的方式“是对信息传播效果的要求。

Google Adwords和Adsense根据用户搜索的关键词和用户浏览内容的上下文来订制广告，投放的精准程度已经有了飞跃，也为Google带来了成就其辉煌的收入。Youtube视频新疆域的开拓，则为Google的相关性广告模式提供更好的渠道。在我看来，Youtube广告的灵活性和精准度Google所有广告产品里是最为突出的。

我的最佳的在线广告体验就来自Youtube。某一天在Youtube上听巴赫的一首赋格，在我视线还没来得及离开视频窗口的时候，一条在下方出现的广告一下子吸引了我的注意力：3天后在离我家不远的教堂将举行一场巴赫音乐演奏会，还标明了青年的折扣票价，我毫不犹豫就点击了进去，很快就付钱交易。这样的体验只发生过一次，但是却对在线定制广告精准投放的可能性提供了很大的想象空间。

2010年12月36氪曾经报道过的Youtube可以跳过的新广告系统TrueView，不知道有多少朋友已经体验过了。TrueView广告系统不强制用户观看广告，在视屏前置广告开始后的几秒之内用户可选择跳过广告。但正因为如此，使用这种模式的广告往往都很注重”前戏“，前几秒都用高超的剪辑技巧制造噱头吊足观众胃口，让人心甘情愿地选择看下去。NoTor碰到过几次这样的可跳过式广告，体验都不错。在心理学上有一个被广泛应用的”Yes效应“：听众或者观众有更高的几率在第一次给出肯定的回答之后，再次给出肯定的评价。想想看为什么登台的歌手或者演讲者都倾向于问观众们一些答案明显是”Yes“的问题，想想看为什么奥巴马竞选的标语是”Yes we can“而不是”We can“。

互联网广告漫谈R

EV

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Youtube不像优酷和土豆那样采用容易惹人讨厌的前置或者后置的强制观看广告，内嵌式广告也一直采用可关闭形式，关注精准度，精研人性化，境界上完全高出一截。

电视，广播，报纸杂志等传统媒体中广告做成什么样更好，这是一个有些争议的问题。恒源祥和脑白金的重复洗脑广告在国内被很多营销专家奉为成功案例，这是典型的以销量论广告成败。这里不讨论脑白金是不是有效的问题，但这种不惜使用”视觉强权“来追求印象深刻（即使是负面印象）的做法，对品牌自身的伤害是显而易见的。

对于一些以广告推广和品牌营销作为盈利模式的互联网服务在使用强制广告的时候尤其应该慎重。比如豆瓣FM这样的网络电台，使用像音频插播式广告这样类强制形式的广告的时候，用户大量的注意力被占用，这时候如果做不到足够高的精准度（和受众足够相关）或者足够的创意（提升受众的接受意愿），对自身作为媒体平台的品牌形象也是有损害的，在竞争充分的情况下，后果直接就是用户的流失。

网络电台们的广告模式Pandora ，Earbits和豆瓣FM分析

前几天刚刚宣布IPO的Pandora是目前美国非常成功的网络电台服务（仅在美国可用），估值接近13亿美元。这家公司在音乐分类和推荐系统方面下足功夫，其核心技术”音乐基因组计划“通过近400项特征来分析音乐的风格，并且按照听众对以播放歌曲的反

馈（”喜欢“或”不喜欢“）来判断用户的品味喜好，之后向用户推荐更多的音乐。目前其曲库里有超过80万首音乐，拥有9400万注册听众，3400万活跃听众。拥有足够庞大用户群的Pandora打造了一个成熟的广告生态系统作为其主要的盈利模式。其广告主要有三种形式：音频，图片和视频。其中音频最为主要，每播放一小时音乐至少就会出现7秒钟的音频广告。电台主页的背景一半以上的区域都留给了图片广告，当用户切歌换台注意力集中到Pandora播放器上时，才会出现视频广告，这一点做得非常小心翼翼。广告的内容并没有太多限制，跟播放的音乐也往往没什么联系。个篱在这篇《Pandora的广告生态（第一版）》里把Pandora的广告模式解释得非常清楚，有兴趣可以深入一读。

前两天介绍的新生网络电台服务Earbits却有着和Pandora截然不同的广告模式。收听Earbits的音乐甚至无需注册，而且没有任何音频广告，也没有任何和正在收听的音乐无关的广告信息。收听电台的页面背景也是会随着音乐而变化的，每个音乐人都拥有由Earbits精心特定设计的背景和介绍。播放音乐的时候显示的是巨幅的富有艺术气息的音乐人展示页面。在连接了Facebook之后，可以通过页面下方的Facebook工具条方便地把音乐分享给或许也会喜欢这首歌的朋友。如果你喜欢正在收听的音乐，对音乐人产生了兴趣，点击”了解更多“会到达本来需要通过滚动才能看到的另外一屏音乐人介绍页面，上面包含了介绍，媒体的评价，音乐人的站点和社交网络公共页面，购买单曲，最近的有演出和销售活动等信息。这些就是Earbits的广告了。可以说Earbits走的是B2B2C的形式，听众可以不受广告影响，自由免费享受他们喜欢的音乐；而音乐人通过付费甚至竞价购买播放频率（airtime），让自己获得更高的曝光率和关注度，为带来单曲购买或者演出门票销售的流量向Earbits支付分成。

目前Earbits上的音乐人还是以新人和独立居多，这些艺术家往往缺乏好的渠道和资源来推广自己，把作品推荐给潜在的”知音“听众。Earbits的出现用非常灵活而且可控的方式为他们提供了推广途径。在Earbits上的累积播放时间，单个听众播放频率，获取新听众的数量，获取新粉丝（点击“喜欢”的听众）的数量，单曲和演唱会页面销售转化，这些都是可以精确量化计费的。最让我觉得境界高出一筹的是，所有这些关于音乐人品牌和销售的广告，完全是在用户对音乐人产生兴趣的前提下传递的，并通过优雅的方式精准地投放给了目标客户：我是这个音乐流派的爱好者所以才会收听这个电台，我对这个歌手感兴趣才会查看其介绍页面。整个广告“沟通”过程没有任何令人不适的环节，设计精良的展示页面在为音乐人做品牌形象宣传的同时还从最大程度上提升了Earbits自身的形象。

从另一面来说，听众可以从Earbits上发现新鲜的音乐和音乐人，不受广告干扰地收听为自己量身定制的音乐，并且享受良好的网站体验。

这毫无疑问是一个可以令双向受益的精彩商业模式！在独立和新生音乐人活跃的美国音乐市场，选择向音乐人一方收费，同时听众一方也无需承担任何可能引起不适的“注意力损失”，Earbits未来的快速发展非常值得看好。 积累到一定规模的听众群体之后，对大厂牌和主流音乐的影响力也会增强，到那个时候Lady Gaga也会愿意在Earbits上有自己的主页了。

RE

VIE

WS

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再看国内“与喜欢的音乐不期而遇”的豆瓣FM（曾经的豆瓣电台）。上线一年多以来，豆瓣FM一直是豆瓣团队大笔精力投入的产品。尤其是5月初的最近一次更新，界面设计上有了颠覆性的变化，延续和加强了清爽易用的风格，电台频道也日益增多。阿北看起来是有把豆瓣FM做成中国的Pandora的打算。豆瓣FM目前的盈利模式主要通过音频广告，豆瓣音乐人推广和品牌频道。

插入式的音频广告使用还算小心，但是制作算不上精良，不过最近似乎出现频率降低到几乎为零了。或许豆瓣FM正在经历战略调整。

豆瓣音乐人播放的应该是在豆瓣上有公共页面的音乐人的作品，是否像Earbits一样按airtime付推广费不清楚，不过基于以上分析的Earbits设计的用心之处，目前豆瓣FM对音乐人的推广效果肯定不如Earbits。

品牌频道应该是通过定制的页面+符合某种风格特征的音乐选择构成一个新的频道来实现品牌形象的沟通，比如

三星时光Win7频道会有比较大的机会听到一些风格比较清新的韩语歌。目前有New Balance敢动，LEE和三星时光Win7三个品牌频道，之前存在了很久的BMW频道已经撤下。没有数据不好评价这种品牌推广方式是不是有效，但是总还是感觉有些“玄虚”，让人怀疑听众是否能通过收听音乐想到传递的品牌形象建立起“强联系”。不过还算是一个非常“前卫”的广告尝试，至少远离了强迫式的方式。

再来看豆瓣FM的几个不同使用方式，目前有豆瓣FM主页douban.fm，主流浏览器插件，iPhone和Android手机应用，Windows和Mac桌面版。

douban.fm主页设计非常精巧，流行的多栏滚动+固定的风格让选台变得非常方便快捷，图片集中在像腰封一样大小的一段，没有Pandora那样的巨幅广告。

主流浏览器插件，桌面版都是精简的形式，只显示基本面板和专辑封面，没有给图片广告留任何余地。

再来比较一下豆瓣FM和Earbits的手机客户端，豆瓣FM仍然非常精简，专辑封面只占据屏幕的一部分，Earbits则延续了其网页的风格，直接用音乐人的展示页面作为屏幕背景，广告平面空间得到了最大化应用。

总体而言，豆瓣FM为了适应不同用户的习惯开发了多种的使用方式，但是除主页之外基本都忽略了图片广告的重要性。精简的浏览器插件版和桌面版的存在甚至还会让更少的人使用有更好图片广告展示效果的主页版。不过从其产品发展的眼光来看，豆瓣FM刚开始走的还是电台的路线。但电台并不意味着听众就不看了，听众选择从“听”的状态转换到“看”的状态，说明注意力的集中和兴趣的集中，期待未来的版本的豆瓣FM中图片广告的地位会更获得重视。

接下来，豆瓣FM究竟会向Pandora的模式发展还是走Earbits的优雅推广路线？或者选择复合的模式？豆瓣音乐人频道或许可以按着Earbits的模式发展成中国的独立音乐人和新人的网络加速器，其他频道里音频插入广告或许会以更加精致的姿态再度回归。

本文的最后一篇将分析全球最大名品折扣网站Vente-Privee.com的品牌形象和团购广告战略。「待续」

接下来，豆瓣FM究竟会向Pandora的模式发展还是走Earbits的优雅推广路线？或者选择复合的模式？豆

瓣音乐人频道或许可以按着Earbits的模式发展成中国的独立音乐人和

新人的网络加速器，其他频道里音

频插入广告或许会以更加精致的姿

态再度回归。

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改变消费者行为难上加难。让事情变

得更简单、高效、快捷、方便并不足

以改变消费者行为。很多创业公司之

所以失败就是因为他们没有考虑用户

体验和行为改变。近场通信（NFC）可以让你用智能手机完成数字支付，

但消费者买账吗？

昨天晚上有人刚刚对 Google 的 NFC 支付产品 Google 钱包发出了质疑之声，称其有可能是另一个 Buzz。Don Dodge 则从「消费者行为」角度来分析 NFC 支付面临的主要问题。

过去75年当中支付技术发生过很多次转变。现金曾称王称霸很多年，那时

公司都给员工发现金工资，而不是支

票。人们习惯于每周去一次银行存取

现金。几年乃至数年之后，人们才习

惯使用支票账户。对消费者和零售商

来说，信用卡也是一次巨大变革。当

时商店收银员都会问你用什么结账，

现金，支票，还是刷卡。ATM 也遇到了类似情况，人们也曾对ATM持怀疑态度，直到十几年之后人们才习惯使

用 ATM，银行的 ATM 才得到普及。

为什么这些支付转移需要这么长时

间？技术从一开就很靠谱，零售商也

只是需要一段时间就可以在每家商店

和餐馆装上新的支付装置，真正滞后

的是消费者接受。为什么？因为人们

接受新事物时遵循某种方式。更加方

便并不足以改变用户行为。早期用户

会尝试新产品，但大部分人会等好友

用过之后才会使用。Geoffrey Moore 把这个过程称之为“科技采纳生命周期（Technology Adoption Life Cycle）”。

图：科技采纳生命周期

五个阶段：创新者、早

期用户（红色部分为断

层期）、早期主流期、

后早期主流期、滞后期。

曲线覆盖部分代表消费者数量。

每一种新技术都要经历一个接受周

期。创新者创造并尝试新事物。早期

用户选择自己感兴趣的新技术，然后

尝试，并引来更多早期用户。很多公

司都失败在“跨越断层（crossing the chasm）”期。他们没能跨越这个断层，进入非常重要的早期采纳期。一

旦进入“早期主流（Early Majority）”期，我们就可以看到一条正态接受曲线。每个阶段的时间有所

不同，但这个过程往往是一样的。

NFC 会省钱吗？消费者行为不易改变，接受新技术也比较慢，即便新技

术明显比原来更加方便也无济于事。

但如果能帮助消费者省钱的话，他们

就会迈开大步朝前走。让消费者接受 NFC 支付技术的关键所在就是省钱，而不是方便。零售商和商家采纳 NFC 的关键所在也是省钱，而不是花哨的

技术。对信用卡公司来说，NFC 涉及的不仅仅是省钱的问题，而是保命。

信用卡公司需要考虑“创新者困境”。

消费者如何通过 NFC 省钱？不妨考虑一下省钱的优惠券。比如像 Groupon 那样的半价优惠。有了 NFC之后，你无须带优惠券，也无需回复

邮件，预付款项。如

果 NFC 支付给你提供便利的同时能为你省钱的话，消费者当然愿意接

受。Groupon 在两年间白手起家身价数十亿美元靠的是什么？当消费者可

以省钱时他们的行为发生了迅速改

变。

NFC 如何工作？简而言之，在你的智能手机里装一个微型芯片，里面存有

你的信用卡、会员卡等账户信息。你

再也不必随身携带这些卡片。这很方

便，但还不够。Google有一个介绍 NFC 远景的网站，里面还介绍了 NFC 工作原理。商店和零售商会拿到一个

带有 NFC 芯片的新型“读卡器”，当你把手机靠近读卡器时他们可以从你的

手机上读取支付信息。距离必需在4厘米以内，因为“近场”意味着4厘米。未来商店货架上的产品都会有一些类似

二维码的标记，当你把手机靠近这些

标记的时候，就可以看到产品信息，

广告，优惠券等内容。

颠覆支付处理业务需要时间。如果消

费者尝到省钱的甜头，NFC 会来得更快一些。零售商将希望节省信用卡交

易费，进而让现有的积分计划真正奏

效。如果零售商尝到甜头，也会迅速

采纳。

真正的战斗发生在技术提供商之间。

Google，信用卡公司，无线运营商都会争先恐后提供最佳解决方案。竞争

将无比激烈。而胜者将是专注于消费

者的一方，他们会笑到最后。

省钱比方便重要：NFC支付能给消费者带来什么好处R

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苹果在前两天的全球开发者大会上宣布了一系列重大更新，价格更低的OS X 10.7，升级更简单，iOS 5，iCloud存储，以及同步等功能，但从苹果CEO乔布斯的角度看，这些更新还有一项更重要的使命：杀死微软。

乔布斯的如意算盘是这样的：我们将把PC或Mac降级为仅仅是一台设备，和一部iPad、iPhone或一部iPod Touch别无二致。我们将把你的数字生活中心转移到云端。

Sun微系统认为「网络就是计算机」，或者我们可以进一步说「我们的数据就是计算机」。

这一点将颠覆数字时代。现任平台是Windows，因为几乎我们所有的数据和使用数据的能力都被绑定在Windows上。但是苹果的宣布彻底改变了这一点。突然间竞争变得与平台

毫不相关，而这些数据通过廉价的下载应用在各个平台上得以处理。

这需要苹果拿出微软所没有的魄力：乔布斯将为了干掉Windows而牺牲Macintosh。他没有直接针对Windows，而是让Windows变得无足轻重。

预计Google很快也会做出类似的举动，给Android和Chrome增加自动备份、同步和迁移功能。

这两家公司将为获得数据而战，圈占地盘，剩下微软独守即将消失的台式电脑。

一旦我们所有的数据都存到iCloud后会发生什么呢？能方便地拿回数据吗？不。数据将永远在那里，我们会成为无法自拔的用户，陷入程度之深是微软永远无法想象的。

苹果和Google将疯狂争夺我们的数据，因为一旦谁获得了这些数据，我们就会成为他们的永久用户。

这场变革最多需要两代硬件，这里说的是移动时代，也就是说总共只需三年时间。

在移动市场份额有限、Windows 8到2013年才上市的情况下，微软很有可能会成为迟到者，其市场份额最终将被转移给苹果和Google。

有人说这不太可能，因为微软在企业级产品依然强大，但在过去十年中消费者一直在引领IT市场，并且移动时代的到来将加速这种趋势。

微软越早转型为IBM那样的公司，对微软自身越有利，因为这似乎是他们的唯一机会。

iCloud的真正目的:干掉WindowsR

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首先我想澄清一下 Groupon 上市并不能证明科技泡沫的存在。比起欧洲希腊的债务危机，Groupon 的故事也只是大巫见小巫。但既然 Groupon 已经申请上市，而且科技经济界人士会一直听到危言耸听的传言、上市狂潮、以及对骂，那么我们先来简单看看 Groupon 这场网络郁金香狂热。

Groupon发现只要能给他们带来新顾客，当地商家愿意尝试任何事情。芝加哥当地几户商家最先捧场，从

Groupon那里获得了不错的收入。Groupon 很快就把这些收入返还给了本地商家，它们从来都不属于 Groupon。但从表面上看来Groupon

的收入很高，这让他们以很高的估值获得一轮投资。然后他们利用这些融资雇佣大量销售人员，深挖芝加哥当地商家，然后在其他城市如法炮制。

与此同时，很多早期使用 Groupon 的商户发现突如其来的顾客不见了，并且既然商家无法永远提供75%的折扣，他们就不再使用 Groupon。但

Groupon 的销售人员挖掘的新商户比失去的商户更多。并借此获得新一轮融资，估值更高；然后雇佣更多销售人员，继续开拓处女地。周而复始。

只有能给本地商家带来好处的情况下团购这种模式才能持续，为了给当前的规模找到合适的理由，Groupon 必须让所有本地商户明显获利。否则，Groupon 基本上就是一场旁氏骗局。

Groupon 称能帮助商家吸引新顾客，并将起转化为回头客，这样就可以补偿支付给 Groupon 的费用。这也是

Groupon 的销售人员用来说服本地商家的依据。那我们分析一下：典型的 Groupon “交易”都是半价，一半收入

归 Groupon，所以商家只能获得正常客流情况下25%的收入。而Groupon 的收入永远无法带来利润，所以

Groupon 收入越多反而是一件坏事。

大部分本地商家无法提供10%以上的折扣。但75%是一个完全不可持续的数字。如果所有商家都开始使用 Groupon 服务的话，那么 Groupon 无法给任何人带去常客；Groupon 能带来的只能是追求折扣的买家。这就意味着随着 Groupon 的成长，本地商家及其竞争者会发现 Groupon 的说法站不住脚了。

或许 Groupon 的管理层认为他们正在创造一种可持续的囚徒的困境，最终受到伤害的是本地商家生态圈，而受益的是 Groupon。用博弈论术语来说，Groupon 在“所有本地商家受损”方面创造了一个平衡点，然后迫使商家进入这个破坏价值的平衡中，自己从中获得好处。显然 Groupon 不会公开这种想法。他们只是通过「吸引新的回头客」的说法继续忽悠商家，哪怕这一点在庞然大物 Groupon 身上早已不适用。

这听上去有点愤世嫉俗。但如果这是 Groupon 的如意算盘的话，这一点也不愤世嫉俗。坦白说大部分商家在自己的生态圈中没有那么多价值和 Groupon 共享。这并不是一个稳定平衡。本地商家在首次尝试 Groupon 之后将不得不停止使用 Groupon。

由于规模原因，沃尔玛可以在价格上压榨自己的供应商，低价可以为沃尔玛顾客带来价值。但这种模式之所以能持续是因为它能给沃尔玛的供应商创造价值，因为他们的规模已经足够大，可以提高生产效率。这对美国工人来说是件坏事。但是能够沃尔玛的

供应商带来价值，因为他们仍然可以通过沃尔玛卖东西，并且由于制造成本更低，所以利润可以接受。

但和 Groupon 合作的大部分商户可比不了沃尔玛的供应商。他们没有办法降低自己的运营成本。因此，他们无法继续使用 Groupon。

当然也存在特例特例。毛利超高（70-90%）的本地商家能够坚持使用 Groupon。或者，在吸引新顾客方面投入巨大的大型的本地商家可能会坚持使用 Groupon，但前提是 Groupon 比传统获取顾客的方式更好。这也是 Groupon 终将「内爆」的原因：没有多少商家能满足上述条件。

Groupon 管理层称“本地商家会归来”，好吧，肯定会有一些。暂时的。但具体审计数字是多少呢？有多少本地商家会成为 Groupon 的回头客呢？有多少次呢？本地商家使用 Groupon 的次数会越来越少吗？

Groupon 管理层不会公布这些数字，当然也不会完全公开经过审计审查的数字。相反，他们正在把大量现金移出公司。Groupon 还创造了一种新型 B 股，这样就可以把公司牢牢控制在管理层手中，从而将这个旁氏骗局尽可能维持下去。

再说一次，没有什么科技泡沫。LinkedIn、Facebook、Twitter 等很多大型科技公司的估值很高是因为他们有着庞大的网络效应，并且实际上这些公司正在创造价值，而且会越来越善于从这些价值中实现盈利。说到底 Groupon 正在不可持续地破坏价值，而且将在未来五年内的某个时间点内爆。这是几乎是板上钉钉的事。届时，将会对整个科技生态圈带来不利影响，这是完全不公平的。

Groupon：一场赤裸裸的旁氏骗局R

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HTC是世界著名的高端手机制造商。面对如今竞争激烈的智能手机市场，只专注硬件生产已远远不够，为了在竞争中脱颖而出，手机制造商应更多关注产品的闪光特性。HTC也是如此，以生产优质硬件出名的它很长时间以来使用的却是Android和Windows Phone 7两个操作系统。

要想在这个充斥着Android和Windows Phone的手机市场脱颖而出，HTC必须在视频和游戏方面有所作为。HTC能否取得成功？它能否成为下一个Apple? 我们不妨从以下几个方面分析这个问题。

不稳固的市场领导地位

五月初，在智能手机的出货量上，HTC排名第五。这在很大程度上依赖于Android和Window Phone 7这两个操作系统，但两个系统手机的销售中没有一个处于行业领先地位。

作为最大的Android制造商，Samsung使得HTC在Android市场上面临更加严峻的竞争，同时，Windows Phone 7的销售也不容乐观。随着Microsoft，Nokia，Acer和ZTE之间合作关系的确立，HTC的市场优势大有被替代之势。

面对这种情况，HTC如何才能脱颖而出？所有的HTC手机都装有美观的智能用户界面和HTC智能云端服务，不过这显然还不够。HTC　CEO周永民曾说“做外表做皮肤显然不够，必须要还能做骨头。”最近开发的HTC　dev就是一个很好的实例。

建立HTC帝国

有传闻称HTC计划创建自己的应用商店。同时，它还对分别从事手机视频与游戏领域的Saffron Digital 和Onlive这两家大公司进行了投资。HTC还与美国的电子书经销商Kobo开展了合

作，这有利于扩展HTCsense.com的服务范围。另外还有传闻称，为了能在未来处于更有利的竞争地位，HTC还对对台湾第一家创业公司孵化器Appworks投资了１０００万美元。

重走Apple之路

要想统治智能手机行业，HTC不能仅仅依靠自己的智能用户界面，它还需要在手机内容上有所作为，保持其独特的个性。

HTC应该开发属于自己的操作系统并发挥它独有的优势，这样HTC就可以重走Apple的成功之路，这很有可能会成为它走向下一个成功的转折点。

HTC会成为下一个Apple吗？

要想统治智能手机行业，HTC不能仅仅依

靠自己的智能用户界面，它还需要在手机内容上有所作为，保持其独特的个性。

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想想你花4100万美元举办一个聚会，结果没有一个人出现你会怎么样？Color很明白这种感觉。

今年3月份的时候，该公司刚刚推出手机照片分享服务甚至连一个用户都还没有就获得了4100万美元的融资。尽管高调开局，但是反响非常落寞。

也正是自那以后，投资者开始反思是不是泡沫真的出现了，因为许多创业公司连做出的产品有没有用户用都不知道就能获得如此天价的投资。

不过Color也仅是其中之一。通过手机应用销售三明治和肥皂的创业公司Melt获得1500万美元的投资，在线民居短租服务Airbnb跨入10亿美元估值俱乐部，澳洲版Groupon Scoopon获得8000万美元的投资，专门服务妈妈们的团购网站Juice in the City获得600万美元投资，推出游戏玩家团购服务的Scvngr获得1500万美元的投资，名单还远未结束。或许这些服务都是有价值的服务，但是投资者对他们的估价过高都表现出来极大的担忧。

比如美国国家风险资本协会的数据就显示，风险投资者去年前3个月对创业公司总共投资了59亿美元（同比上涨14%），但是相比前年同期，投资的公司数却减少了51个，证明他们在花更多的钱投资更少的公司。

Groupon 创始人Eric Lefkofsky表示，获得巨大成功的神话Facebook，Zynga和Twitter等创业公司是刺激投资者铤而走险的主要原因，因为没人想错失下一个Facebook机会。

对于Color的失败，著名风险投资机构GRP Partners的合伙人Mark Suster这

样说到：“只有轻装开始，你才会有更多的机会发现自己是不是走对了路，如果你一开始就臃肿不堪，一旦产品不被认可，那你将损失巨额投资。”

Color的两个竞争对手Instagram和PicPlz就都是轻装上阵的，他们分别以50万美元和34万美元开始，而且团队也非常的精干。随着他们的产品吸引了越来越多的用户数他们才开始进行更多的融资。

再回到Color这边，一开始就花掉35万美元购买color.com，然后又花掉75000美元购买colour.com。他们的办公室也租在Palo Alto市中心，非常豪华，能容纳160人的办公空间却只入驻了38个人。

其创始人Bill Nguyen曾经花天价组建了一支工程师团队，比如其中包括LinkedIn的前首席科学家D.J.Patil。

他在上周的一次采访中说：如果还有更好的方式，我会选择更好的方式的，不过我的花费结构就是那样的。

作为一个40岁的连续创业者，Nguyen说他总会去想办法融到比他的产品本身需要的更多的钱，因为只有这样，当他的产品出了问题的时候，他才能继续挺下去。

对于自己的这种豪赌，他表示是值得的。因为前两次都成功了。自己创办的Onebox.com（传真，邮件和语音邮件接受服务）和Lala（数字音乐服务）分别曾以8.5亿美元的价格和8000万美元的价格出售给了Phone.com和苹果。

对于Color的失败，他则说到：“确确实实是有点受到打击了，很明显我们是非常的希望成千上万的用户来使用我们的产品的，可惜没有发生。现实情况是我们必须改变战略采取更为传统的从A到B的路径。”

他说：“我们现在生活在一个对创业公司非常有利的环境中，不过即便是我们融资的数额比我们在任何历史时期可能融到的都要大得多，我也不会为此进行道歉。”

对于公司今后的发展，他表示已经深刻的接受了来自用户的批评，并打算重新选择一个方向。为此他开除了公司共同创始人和总裁Peter Pham，工程师们也在紧急赶工希望在夏末推出新版Color。

另外，他还为Color（将整合群组信息，推荐和本地搜索功能）描绘了一个很好的与苹果，Google和Facebook竞争的蓝图。他也计划开发能够使用Facebook数据创建临时社交网络的应用。

投资者非常好奇Color是否能够脱胎重生。不过Mark Suster的表述却不那么乐观，他说：“泡沫中，可能会有优秀公司显现成为下一个Google，不过那通常只是例外，而不是规律。真正的规律是一笔成功的投资背后通常对应着250个非常失败的估值”。

昙花一现：COLOR启示录R

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前几天我们在appWorks 和团队们讨论我提出的一个新概念，叫做「KCI」– Key Customer Indicator. 这个概念是冲着传统的KPI (Key Performance Indicator) 来的，因为我观察到很多组织实施了KPI 之后，成员的表现却往往和「客户」的需求脱了钩，例如一个电信商可能用KPI 去追求订户最大化、ARPU 最大化，却忽略了客户的满意度。

这和我们大力提倡的 精实创业 (Lean Startup)中的最重要概念—客户开发(Customer Development)刚好相反，所以我要求所有的appWorks团队，要舍弃KPI,改采用KCI来衡量组织的成长。

要了解KCI，必须要先了解你最重要的客户是谁。 如果你开一个小店，做零售生意，那客户是谁很简单，就是每天上门来买东西的人。 但这世界上有很多其他生意，最重要的客户是谁，却不是那么清楚。

或许你会说，给我钱的人，就是我的客户。 可惜这个逻辑很多时候是错的，让我给你几个例子：

Google

Google 有99% 的营收，都来自广告主。 但如果你说广告主就是他们最主要的客户，他们应该以广告主的需求为优先，那就大错特错了。 Google 之前的几百家搜寻引擎，大多就是因为搞错了这一点，才走向被淘汰的命运。 你再想一想，如果使用者没有找到想要找的东西，那他们就不会再回来，如果他们不会再回来，那广告主也就走了。 Google 就是认清了这一点，所以从头到尾都把「搜寻的经验」放在第一位，没有让广告主的需求盖过主要客户的需求，才有办法达到今天的地位。

创投

我身边的朋友听到我做创投，常常第一个反应就是：「那不是很多创业团队求着你要钱？」每次听到我都啼笑

皆非。 其实很多人都不知道，创业团队才是创投的客户。 创投能不能成功，完全都是靠创业团队的成绩。 如果没有好的团队要给我们投资，那我们存在的意义立马就消失了。 所以，虽然创投也有投资人，虽然投资人才是付我们钱的人，但是创投的客户，是创业团队，而不是投资人。 我把投资人定义成伙伴，所以创投的投资人英文叫做LP (Limited Partners)，而不是Customers，也是有道理的。

Youtube

Youtube的情况其实跟Google有点像，所以他们也非常坚持观众的利益优先。 虽然放了广告，但是他们是业界第一个让观众可以 跳过广告 的影音平台。 其实虽然广告主付了钱，但如果让没兴趣的观众看了，也不过是浪费预算罢了。 给观众一个选择，不但可以让使用经验更好，也让厂商的行销预算花得更有效率，创造三赢的局面，不是很好。

客户= 用产品的人

归纳以上的这些例子，不难发现所谓「主要客户」，就是使用你产品/服务的人，也就是你的产品/服务可以帮他们解决问题的人。 这些人有些会付钱，有些是别人帮他们付钱，但是没有他们，你的公司存在的意义就消失了。 而如果有一批主要客户非常爱你的产品，爱到没有你不行，那相信我，总有一个方法找到人付钱。

所以，从今天开始，请搞清楚你的 主要客户是谁，好好想想怎么满足他们的需求吧。

客户≠ 给你钱的人，客户= 用产品的人R

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前段时间和朋友聊天，从无止境的带宽接入聊到文化创造形态的影响。我们需要的接入带宽并不是无止境的，因为人类能处理的信息速率事实上是一个相对非常小的数字，无论怎样使用感官我们可以有效感知的数据流也不超过1Mbps。这样问题就不在于通讯，也不在于存储（MS|1T），那么怎样？

也许会改变用户习惯，存储与下载不再流行已经是过去的笑话。也许会改变版权的形态，Creative Commons说不定会更加流行。更多的也许是改变整个文化创造行业的形态。简单的例子就是再不会有双白金唱片骗钱了，相反豆瓣有将近10 000音乐人小站——到底听哪一个呢？刚爬上来的新手谁也不知道。这样的需求催生出推荐系统，甚至说是个Agent。

昨日的Agent经纪人帮助艺人联系演出，定制唱片，签订广告。图书编辑“帮读者寻找好书，帮好书寻找好读者”。今天的推荐系统帮助浏览者寻找一切他所需要的东西——哪怕不是东西。从希望听到的音乐/影视/阅读到要买的吹风机/葡萄酒/眼影与粉底。明天，这个清单上还会有你的朋友/如何选择居所/适合就读的学校/下一份工作/甚至是你坟墓四周的友邻。最后一个现在看来或许是玩笑，谁知道呢。

我们还应该把它称作推荐系统吗，也许它是我们在这样一个时代的Agent。就像经纪人也许比艺人更了解应该怎么谈合约，我们的Agent将会比我们更了解我们，我们的Agent将会比我们更了解这个世界。

真实世界经济学最大的挑战在于信息不完全不对称/非均衡博弈，而信息基

础设施将尽力拉平这一鸿沟。仅仅把信息送到你面前是Web 1.0所做的，每个人都可以发布与传播信息是Web 2.0做的。它们尽力减小信息不对称不完美，把我们结成一个社会。而我们正在经历的推荐系统革命帮助我们选择——这正如艾柯所说这个时代最重要的教育在于教会我们选择的艺术——也许我们将以此记住所有的Web x.0。而无论个体如何选择，在这个时代的海量信息面前他都只能只见树木不见森林。只有这套系统本身具有超越任何个体经验的视野。在这样一个时代，最重要的将不再是Eco关于选择的艺术，而是找到自己的效用函数，How to follow your heart。

正如哈耶克《知识在社会中的作用》中所说，判断好经济与坏经济的标准在于经济体制如何有效地使用分散在个人手中的信息。一切站在左或者右的立场上的评价都会在将来被证明是虚妄的。这一切，也许将是曾经共产主义的算法基础。

在任何社会体系中最重要的问题都是如何解决社会选择与公共选择，以及他们与个人选择是怎样内生的关系。经典的共产主义思想宣称消除阶级按需分配，超验于所有组织与个人的选择机制无疑是最重要且决定性的基础设施。所有的社会主义国家在早期都注重国家对经济的决定性作用而忽视了市场的自组织力量，这是一种工程师机械决定论的世界观，本质上是希望通过政府的力量进行全局优化。比如定价与流通，这也正是奥地利学派对计划经济攻讦最大的地方。在过去缺乏信息基础设施的支撑这是必然失败的，而在下一个时代会有越来越多的改变。计划最大的问题是谁，如何来制定计划。交易过程都信息不完全竞争不均衡更不能指望计划掌握了所

有必要的信息。而一个超验于所有个体的信息基础设施，正意味着构建由所有人建立的社会目标函数。刨除意识形态的成分，共产主义意味着人的解放，“从必然王国走向自由王国“的历程。如果了解共产主义思想的内核就知道后世社会主义国家的衍生和流变与这并没有直接的联系。

仅仅表面上一个高效的可以作为社会基础设施的推荐/全局优化系统，也许并不涉及真正的AI。

就像这篇文章，代理人体制和这样一个社会基础设施的区别恰恰就是分布式优化与全局优化的区别。传统社会的代理人机制正是第三产业的意义，在自由竞争中尽量减小信息不完全信息不对称以及非均衡博弈，在博弈中实现目标函数和局部优化。没有什么机制可以代替人设定目标，它的有效性在于衡量代理人在跨越信息与竞争鸿沟时带来的社会总收益。

信息化的目的就在于尽量提供以上信息完全博弈均衡的介质。可有些东西是计算机与网络无法代替的，比如你没亲自去过一个餐馆吃饭永远也不知道到底会不会真的合你的胃口。这一点Web 2.0有许多尽量优化的办法比如告诉你各种朋友的评价和推荐，与你相似口味的顾客评分.. .可如果我们是要选举一个总统.. .我们怎么知道小布什上台要打仗/奥小黑到底能change what？

而这一切，总会有人不满。

这将是一个超越哈耶克的时代。

从Web1.0到Webx.0:当机器比你还了解你，当机器比你还了解这个世界

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如果有谁预言Facebook终有一日会统治互联网，我一定会报以不屑一顾的态度。回顾一下这些人之前的言论，他们一定也预言过Yahoo和Google会有同样的未来。所有关于互联网的预言，只有一条是永远正确的：长江后浪推前浪。

Facebook不会是永远的巨人，它只是社交网络的拓荒者。终有一天它会被下一代的社交网络所冲击，然后逐渐衰落，最终消亡，就像纸媒行业即将遭遇的一样。

David Fincher的The Social Network杜撰了Facebook的创业史，剧情张力十足，可它为什么没能获得最佳影片的小金人？原因就在于它文不对题。Facebook不能代表社交网络。就像你永远不会碰到一家叫面包店的面包店，也不会喝咖啡牌咖啡来提神。如果你认为Facebook就是你梦寐以求的社交网络，那就大错特错了。好比你自以为胯下一匹骏马，就可以笑话福特的T 型汽车是堆废铁的鼠目寸光。

下一代的社交网络是什么样子？想要回答这个问题，需要先分析现有社交网络的缺陷和发展瓶颈，并且试图去创造性地解决它们。站在巨人的肩上才能看得更远。

分析社交网络，重点是：信息池和传播节点。信息池意即用户所能接触到的信息资源；传播节点意即信息由发布者到接收者之间的信息传播者。

Facebook自身是一个大信息池，但没人能完整地接触这个大信息池。这个大信息池被无数充满交集的小信息池填满，传播节点就错综复杂地存在于这些交集之中。

作为用户，你所能接触到的信息都来自你的好友组成的小信息池。但事实

是我们接触到的信息五花八门，信息发布者常常是素不相识的人。这些信息都来自于大信息池中的其它小信息池。这就是传播节点起到的作用，它使整个大信息池中的信息流动起来，避免产生信息孤岛。这种设置类似现实生活，对于一个你无法直接接触的信息，你只能通过信息的携带者来了解。获取这类信息的传统方式，常常只通过一级传播节点，比如搜索引擎或者门户媒体。而Facebook使你能通过多级传播节点获取这些信息，使你能接触到的信息呈指数级的增长。

Facebook搭建了一个简单而又复杂的信息流动系统。这里面没有独立的小信息池，也没有独立的传播节点，无序的信息充满整个Facebook。这种设置也给Faceook带来了致命的缺陷：信息的流动相互干扰，它们无法被分类整理，重要的信息无法呈现，无用的信息常常填满整个空间。拥挤的空间使你常常忽略时间的流动，源源不断（与你无关）的新信息让你无法停止阅读。这就是Facebook的社交方式。

那些对信息轰炸感到疲惫不堪的用户，换了一种轻松地方式使用Facebook：游戏。39%的用户上Facebook是为了玩社交游戏，15%的用户是为了玩非社交类的游戏。无序的信息使用户的行为变得漫无目的，Facebook的newsfeed系统像一团雾把用户困在其中。社交的本质是互动，互动的必要条件就是要有核心事件让人们为之讨论。而无序的信息直接导致Facebook的用户之间缺少互动，每个Facebook用户平均有120个好友，而只与其中10个好友存在互动关系 。但就用户之间的互动看来，Facebook并没有让我们的社交生活变得更好，甚至只能使它变得更糟。

Twitter不是严格意义上的社交网络，它的准确定位是个人化媒体。Twitter部分解决了信息池的问题，使用户能

够主动地掌握信息。Facebook中小信息池的建立规则是你的好友决定信息，Twitter则是信息决定你应该追随谁。不过这种方式无法完全照搬到社交网络中。Twitter也存在用户间缺乏互动的问题，32%的用户没有follow任何人，51%的用户没有任何follower，更甚的是75%的信息都来自于5%的用户（这5%的用户就是个人化媒体的代表）[2]。如果能完美解决信息的流动干扰和用户间缺乏互动这两个问题，下一代的社交网络就呼之欲出了。以Facebook为代表的社交网络基于熟人网络，以个人为中心构建整个社交网络，核心功能的是信息的传播和分享。用户的忠诚度取决于所处信息池提供的信息价值。

下一代的社交网络应该是什么样子？

首先它不应只基于熟人网络，用户应该能通过它拓展社交关系，而非局限于在线下建立关系后再映射到线上。它的信息池不该是杂乱无章的，而应该存在组织结构，在无关的两个信息池之间保持独立，实现信息的无干扰流动。并且真正的信息组织，不应该是由用户去完成（比如Facebook还未推出的只关注用户指定好友的Newsfeed功能），而应该由系统去完成，最终提供给用户的是经过组织的信息。它还应该限制传播节点，用户需要得到有价值的信息，而不能任其淹没在海外奇谈和生活琐碎的消息海洋中。最重要的是，它能让用户进行有效的互动，促进人与人之间的交互才是社交网络的最高纲领。

虽然Facebook的替代者迟迟还未动身，我依然认为社交网络会是互联网未来的领袖，很难有哪一种服务会超越它。理由很简单，人类想要生活，首先需要的是土地，然后是基础设施。如果这片土地是互联网，那么基础设施就是社交网络。以人为本的服务永远不会过时。

社交网络2.0：谁将取代FacebookR

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iOS APP体验设计不像互联网的体验设计那样，有一堆的方法论和可以“借鉴”的案例。 目前除了苹果的<Human Interface Guidelines>和前Palm的<Zen of Palm>外，没有找到更好的设计哲学和方法论。

事实上，即便认真地研读了HIG和Zen of Palm，甚至是Oolon Colluphid的哲学巨作你也无法严格按照Guideline设计出一款出色的APP。其原因，我得从程序猿和设计湿说起。

程序猿 vs 设计湿

最被思想处于上世纪初的人理解的软件设计开发是由 1. 美工 2. 程序员 3. 项目经理 构成。我这里讲的设计湿不是美工！这是前提。因为美工只关心好不好看，他们几乎不关心（或者不懂）产品的易用性。

如何鉴别程序员和设计师呢？ 你无法用会不会写代码来区分他们（毕竟很多设计师是会写编程的，例如彩程设计的设计师们，反之亦然），但是你却可以用通过他们平时思考方式来区分他们。

程序员： “哇！这个功能好！我们能不能在我们的APP中加上呀？” 这种场景常发生在他们看到了一个很 “COOL” 很 “绚丽”的APP后常发出的感叹（或者心里的感叹）。

设计师答：“我们凭什么要加这个功能呢？”

程序员更倾向于关注功能本身，希望把所有好的东西都加到自己的作品中。例如，好的设计模式，高效的算

法，看似绚丽的特效。一般程序员的作品有两类，第一类是功能比北京的车子还要多，你需要一本牛津字典一样厚的说明书才能搞懂如何使用。另一类有十分绚丽的特效，界面飞来飞去，一走神就以为自己在耍杂技了。

设计师更倾向于关注产品整体，他们通常都有产品的功能洁癖。他们通常会从摄影中找到共鸣： 一张好的照片有三个要素 1.有一个鲜明的主题。 2. 画面中的元素可以快速地把观众的注意力转向这个主题。3. 只有一个主题，所有有主题不相关的重点通通砍掉。

不幸的是，很多iOS的开发者是从程序猿跳出来做的。 泪流满面地用咆哮体高喊 “我们程序猿也终于可以赚钱了！！！有木有！！！有木有！！！” ， 于是他们做出来的东西可以用下图简要地说明：

没错！问题不在于功能是不是足够的多，而是体验是否足够的好，是否能解决问题。而尤其在做iOS的APP设计的时候，由于设备的本身特点直接决定了设计完全不同于网站的体验设计。

我们认为，主要区别有以下三点：

1. 视觉焦点&操作焦点

所谓视觉焦点和操作焦点的问题，我们可以从传统的电脑使用说起。 我们控制电脑通常是通过鼠标， 手用鼠标控制屏幕的指针， 移动到某个位置， 点击、双击、拖动等完成操作。 我们看到的是屏幕，操作的是鼠标。我们的视觉焦点是屏幕，操作焦点是鼠标。属于视觉焦点和操作焦点不同的类型。

而有触摸屏的设备和电脑最大的一个区别就是它们的视觉焦点和操作焦点是同一个点。 因此，我们想打开一张图，只需要用手点一下图。

视觉焦点和操作焦点同一的最大好处就是十分容易学习使用这类设备。但是正是因为两点同一，当我们在操作的时候同时也会挡住焦点。

这一特性会影响到很多UI设计，例如：拿出你的iPhone，把手放在iPhone上，你会发现你的iPhone最大宽度也就4个手指的宽度。

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IOS APP体验设计

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我们用圆圈代表被挡住的区域，其中绿色区域是安全区域，代表我们心理上认为一定可以准确地点到的区域；而黄色区域代表我们心理上会有点忐忑，不能确定是否能点中的区域。例如某拍照软件的设计：

2. 空间感知

传统的互联网网页间的跳转，我们都熟知的是利用链接。链接可以在整个网站甚至是网站间任意跳转，点了链接后就进入了一个全新的空间。空间感知为网状的，没有头没有尾，在任意一个点通过网址都可以进入。

在移动设备的应用程序设计中，进入APP通常都是一个固定的点，每个操作就带入另一个空间，如果失去了空间感知，就像失去了地图，用户会很容易有迷失的感觉。

而由于屏幕的大小等因素，APP不能直接告诉用户空间是什么样的，但是可以通过各种手段来给用户以暗示。例如：

Camera+中，两个主要的场景，一个是拍照，一个是照片管理。两者之间空间是上下的关系，当用户在拍照场景下点击相册时，界面会向上推动显示照片管理的场景。反之亦然。此时向用户暗示的场景如图所示：

更复杂一些的空间暗示，如Reeder iPhone版。空间中的每个位置十分清晰，并且用动画的方式流畅地向用户暗示这种空间感。不仅如此，Reeder iPhone版的加星去星的空间感知不是上下左右，而是前后的关系。请自行购买后体验。

除此之外，Reeder iPad版本和Our Choice的空间感知也做得十分的棒。以Our Choice和Reeder iPad为例（视频）。Our Choice在选章节的场景进入章节内文时，选章节的场景会缩小，通过“近大远小”的常识在一个平

面内暗示两个场景间的空间关系。 Reeder 也采用了类似的方式。

3. 体位化设计

以iPad为例子，通常我们使用iPad的时候有两种体位，第一种是把iPad放在桌面上进行操作，这种体位使用APP，无论按钮在哪里，点击都需要用一只手完成，两个步骤间的按钮距离远近也不会成为负担。 而当手握着iPad的时，这种特殊体位，问题就出现了。

（如果你有手机，请现在拿在你的手上）倘若你只希望用一只手完成操作，你会发现，你用大拇指点击屏幕中所有点，却只有绿色区域是很易点击的。如下图所示，iPad的易操作区域也是分布在弧形区域内。

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接下来用一个视频还说明坏的体位化设计和好的体位化设计的区别。

前半部分坏的体位化设计，是因为设计没有考虑到操作姿势，以至于左边一排不常用的功能占据了最重要的黄金区域，而常操作的区域却远离易操作的区域。 操作起来就比吃掉一只死苍蝇还难受。 而后者，好的体位化设计，所有的常用功能，一只手，不需要太多移动就可以全部完成： 上篇文章，下篇文章，标记未读，标记加星。

当然，如果你是我们《牛壹周》的忠实读者，那你一定记得我们的风火轮（详见牛壹周1.2之无敌风火轮）和一阳指(牛壹周1.1更新手记)？ 没错，我们坚决地去掉了一阳指，因为这是一个漂亮却难用的设计（至少不是一个好的体位化设计）。 我们在架构上保留了风火轮（当然，只是在程序中保留，但并未启用），因为这是一个很好的体位化设计案例。 例如，在阅读杂志的时候，我们常要翻下一篇文章，传统的操作是先进目录，然后再找到要看的文章，再跳转。 而使用风火轮，如视频所示，你的手完全不用离开屏幕，无论你的手有多大多少，无论你是左撇子还是右撇子。

在即将发布的iOS5中，iPad的键盘设计也很好地体现了所谓体位化设计的精髓：

结束语

iOS设备，甚至是包括Android在内的所有移动设备，他们都因为独特的使用场景，似的设计不同于网页设计。 很多“美工”，甚至程序员从网页设计转变角色来设计移动设备APP时常忽视这些隐形的因素，最终导致产品设计水平难以提高。如果说近年来交互设计师在网站设计中的地位越来越高，那在移动设备的设计中，他们的地位会更为重要。视觉焦点/操作焦点、空间感知和体位化设计这三个iOS设备的特点事实可以类比到Android甚至更多的设备中，当然也不局限这三个特点。

当然，也正是因为这些原因，当我们听到别人兴奋地告诉我们：“哇！HTML5可以做到所有设备自适应ye~”的时候，我们通常是不屑，心里默想“程序员！”。 当然，这里并非贬低之意。只是，有一点不得不承认，不同尺寸的设备，不同的分辨率，若想获得最好的体验，“自适应”让机器适应了却让人难以适应。例如一个按钮本来有1厘米高宽的，一个自适应，在iPhone上就只有原来的1/3时，你叫人怎么点击？ 当然这样的例子很多。 大多数这种不花功夫还大赚的宣传，就犹如电线杆贴满的小广告，通常都是缺少优质应用的病入膏肓的硬件厂商为了快速解决痛楚而买肾的做法。当然，对技术敏感的工程师就不自觉地帮着一起吆喝罢了～

腾讯合作伙伴大会上

腾讯分享的一些数字

腾讯目前共形成8大开放平台：腾讯朋友、QQ空间、腾讯微博、财付通、电子商务、搜索、彩贝及QQ。

在腾讯合作伙伴大会上，他们主要透露了腾讯朋友、QQ空间和腾讯微博的一些数据。

• 腾讯朋友每月活跃用户超过1.28亿，注册用户超过2亿。

• QQ空间写操作的用户超过5.3亿，成为仅次于中国、印度、Facebook的世界第四大人口大国，QQ空间相册每日上传照片超过3亿，被分享到QQ空间的网站达到27万，每月新增6万，每天被分享到QQ空间的优酷视频有70万，为优酷每天贡献2000万流量。

• 腾讯微博5月份用户数超过2亿，月活跃用户数1.1亿，用户数从1亿到2亿只用了4个月时间，有18位用户的粉丝超过千万，互联网上每100次分享就有6次是分享到腾讯微博，每次分享平均可产生25次点击。

腾讯还分享了QQ连接登陆目前有9200家网站接入，28000家在申请中，接入腾讯开放平台的第三方应用的用户总数也已超过了1亿。在过去的半年中，已有2万个合作伙伴接入或申请接入腾讯开放平台，有的已经获取了很好的流量，有的已经获取了相当的商业成功。其中一个应用单月的分成已经可以达到1000万。但是腾讯没有透露具体是哪一家。马化腾在演讲中提到腾讯半年前成立了一个50亿额度的共赢产业基金，现在已经投资超过一半。「在不久的将来，腾讯的共赢产业基金将会扩容到100亿，对我来说，没有什么比把一年的利润全部投给产业链更正确的事情了」。

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Uber

Uber是一个允许你通过手机购买一个私家车搭乘服务的应用。其运作方式如下：下载Uber应用，发出打车请求；几分钟内一辆私家车来到你面前（该应用能通过GPS追踪定位私家车）；支付和小费通过信用卡自动完成。

现在该服务已经在旧金山得到了很好的推广，接下来预计会在很多其他城市展开。虽然费用比出租车要高一半，但是其舒适和快捷却是出租车无法比拟的。很显然它将给出租车行业带来重大革新。

J Hilburn/Trunk Club

J Hilburn是一家允许男士购买个性化设计的衬衫和西裤的电子商务网站。最大的优点就是它能以更低的价格提供高端设计服装。如何运作？该公司在全国各地雇佣了一个800人的时尚顾

问销售团队，他们会和客户约定时间拜访。到达客户地点后，他们会量尺寸，并拿出许多面料让你选择帮助你挑选适合自己的类型。然后客户就只需要在网站上输入自己的尺码，面料等信息就可以在一段时间后收到定制的服装了。

Trunk则是一家位于芝加哥的高端服装网站。用户登录该网站后，可以选择预设的样式，回答一些问题如“你一般在哪里购物？”，“你最喜欢的款式？尺码，价格，颜色？”等。然后就会有一个时尚顾问联系上你和你交流（可能是电子邮件的方式），在获取了你的喜好和风格之后，他（她）就会安排给你发送一些你可能喜欢的样式的服装，鞋子等，你只要挑选你喜欢的就行了，然后为喜欢的那部分付费，其他的则退回。这两家电子商务网站也都是利用线上线下的体验，让你更加方便快捷的购买到个性化定制的高端服装。

Getaround

Getaround为人们提供社会化的租车服务，用户通过它可以选择租用一个小时，一天或者一个星期的车。Getaround会提供保险以及iPhone应用，Web应用，car-kit（安装在车上可以通过iPhone解锁）等一系列设备及服务。

“在美国有2.5亿私家车，但是这些车平均每天有22小时时间是闲置的。”Getaround联合创始人Sam Zaid说 。

Getaround超越传统的租车服务，给人们更多本地的和支付的起的选择，“我们的用户就像正在建立他们自己的社区一样，他们在这里分享共同的价值观和兴趣，额外的，我们通过更好的计划，帮助世界共享资源，改善环境。”联合创始人Jessica Scorpio说。

Getaround提供一个叫Carkit的东西，安装在车上，让通过P2P租车的用户们可以不需要交换钥匙，只通过iPhone应用来解锁汽车。

目前Getaround平台已经注册有1600辆汽车，短短时间内达到了美国租车世头Zipcar汽车数量的20％。

Getaround目前已经从General Catalyst Partners，Barney Pell和其他人那里获得种子投资。

Jetsetter

从本地电子商务中走出来，6个很好的O2O模式解析

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事实上，该网站属于奢侈品折扣秒杀网站Gilt Groupe旗下，代表第二代旅行社。他们通过一个200人的旅行报道记者网络来为会员计划出游旅行。不过由于服务非常高端，价格也不菲。比如3个小时的咨询，具体的旅游计划加上安排服务预订需要花费200美元。而作为补偿，顾客通过Jetsetter订购酒店则会有返利。

尽管现在越来越多的人出游会选择在线旅游搜索引擎，但是更加高端的服务仍然需要依靠人工来完成。

Airbnb

Airbnb是近期非常著名的民居短租服务。

具体可参看这几篇报道：

寻找奇居的网站，创业公司Airbnb的业务量一年增长7倍

奇妙：现在你能在Airbnb上面租下一个村子甚至是整个国家

Airbnb 创始人：单在纽约，我们提供

的住房就比任何酒店都多

Airbnb 将完成新一轮融资，估值大涨

至10亿美元

从厕所座椅到10亿美元：Airbnb 创始人Brian Chesky的背后分享

Zaarly

非要用一句话来描述 Zaarly，那就是「‘移动版’的Craigslist、赶集、58同城」。通过信息化技术，把供需双方更好的结合在了一起——这种O2O 模式的移动电商真是商机无限啊！

Zaarly 的概念很简单。首先由有需求的用户发出需求，比如我想要买一台Mac 电脑，打算什么时候、大概多少钱买，位置在哪里等。你的需求会通过Zaarly 发布到本地社区中，用户也可以选择发布的同时更新到Twitter 等社交网络。

当有商家或者个人看到你的需求，并想把自己手上的Mac 卖给你时，他们就可以匿名的发布自己可以接受的出售价格。想要买这台电脑的人会从所有的这些供应商中，选择一个最优的，通过Zaarly 进行交流；要是没什么问题，就可以通过线下现金交易或者Zaarly 中继承的信用卡交易平台完成交易了。

可以说，Zaarly 真的是一个革命性的产品，而他的革命性就在于他们主要运行在移动设备上。试想，类似Craigslist 的分类目录服务的一个核心元素就是地理位置，而这一点正是在移动设备上才能体现出来。

目前，Zaarly 已经推出了一款免费iPhone 应用，并且还有一个Facebook 应用。

这款应用最早诞生于2011年2月的洛杉矶Startup Weekend 活动，此后风光无限，很快拿到了硅谷顶级投资人的投资。在SXSW 大会上，Zaarly 两天内完成了1万美金的交易。

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