战略管理 2008
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1 1 战略管理 Strategy Management 讲授：黄磊 （Ph.D. McGill） Dalhousie University 中国广东 2008. 7 – 8月 此讲义仅供内部授课使用。未经本授课讲师的书面许可， 其它任何机构和个人不得擅自传阅、引用或复制。 2 1970年统计的世界500强企业，到1983年有三分之 一消失； 一般大企业平均寿命不超过40年； 科技含量越高，寿命越短； 中关村每年60％倒闭；日本空调企业，平均寿命12 年半；中国私营企业，平均寿命2年半。 为 什 么 学 战 略 管 理？
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Transcript of 战略管理 2008
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1
战略管理
Strategy Management
讲授：黄磊 （Ph.D. McGill）
Dalhousie University
中国广东 2008. 7 – 8月
此讲义仅供内部授课使用。未经本授课讲师的书面许可，其它任何机构和个人不得擅自传阅、引用或复制。
2
1970年统计的世界500强企业，到1983年有三分之
一消失；
一般大企业平均寿命不超过40年；
科技含量越高，寿命越短；
中关村每年60％倒闭；日本空调企业，平均寿命12
年半；中国私营企业，平均寿命2年半。
为 什 么 学 战 略 管 理？
2
3
战 略 管 理学什 么 ？
要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应该将企业引向
何方？应该在何处做出优秀业绩？如何做出优秀业绩？
以问题为主线；
强调可操作性；
注重可借鉴性
4
教学方法：案例学习
个人阅读
小组讨论
课堂学习
个人回顾
3
5
课堂参与 30%（课前准备、讨论、提问质量等）
案例作业 30%期末考试 40%
考 评 结 构
课堂组织
小组：8 – 10 人/组 （自由组合）
组长一人
6
黄 磊
（中文）
联 系 方 式
4
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单元一
战略管理的任务
8
战略管理过程
5
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愿景、使命和目标
愿景 Vision
–说明为什么企业会存在和企业应该做什么
使命 Mission
–明确企业在较长的一段时间内要实现的计划
目标 Goal
–需要达到的指向更高发展水平的目标
10
案例讨论
德尔塔公司的使命
6
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财务目标
•收入和收益的增长
•提高既有投资资本的回报率
•强大的证券和信用评价
•提高现金流，被公众认为“蓝带公司”
•提高公司收入的多元化程度
•在经济萧条期间稳定公司的收益
战略目标
•提高公司的市场份额
•公司产品的质量比竞争对手高
•公司的总成本比关键竞争对手更低
•产品线更宽或更有吸引力
•公认的技术和产品革新的领导者
•顾客满意度水平比竞争对手更高
建立目标体系
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各层次战略计划的侧重点各不相同
公司
经营中心
业务单元
• 远景目标
• 长期/财务目标
• 业务群及业务单元组合
• 投资分配
• 大型发展机遇
• 业务单元组合
• 投资分配
• 相关增长机遇
• 创造和利用协同效应
• 发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争
• 如何竞争
–价值定位
–竞争优势来源
• 相关增长机遇
7
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转化愿景：BSC目标体系
• 平衡计分卡（BALANCED SCORE CARD）把组织的使命
和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量
与管理体系的架构。
• 这种方法建议设定四个方面的目标：
财务方面
顾客方面
内部过程方面
学习与创新方面
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运营效率与战略
提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效率和战略竞
争。
改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信
息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到 佳营
运效益，包括企业流程再造（Business Process Reengineering）、标竿学习（Bench-marketing）、
学习型组织（Learning Organization）等概念都是在
改善营运效益。
如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。
8
15
在战略决策中，要回答的问题包括：
如何满足顾客的需求
如何实现成长
如何回应环境变化的挑战
如何进行资源配置以把握机遇
如何设定公司内的活动
如何完成财务目标和战略目标
战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择！
战 略 决 策
16
结构性成本驱动因素
规模效益
学习曲线
技术条件
资金密集程度
产品线的复杂性
9
17
运营性成本驱动因素
• 员工对持续改进工作的认同程度
• 质量意识和质量管理能力
• 新产品的市场开发周期
• 利用现有设备能力
• 工作流程是否合理、高效
• 企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本
18
战略决策的特征
战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且
这个位置，有一套与众不同的活动。
战略决定了企业活动的组成（configuration of activities），及如何组合各个活动（coordination of activities ）。
战略决策要有一定的稳定性。
10
19
单元二
战略外部环境分析
20
外部环境的构成
企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境
和产业竞争环境。
所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响
的共同的外部因素。
企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们
又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及
外部因素就构成了企业的产业竞争环境。
11
21
组织与环境的关系
组织与其外部环境总是处在相对变化的状态，两种极端
的情况是：
外部环境变化而组织没有改变，
组织变化而外部环境没有改变，
无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境不相适应，
对企业而言，表现为市场地位下滑，收益减少，甚至陷
入财务危机。
22
外部环境的分析方法
P：政治
E：经济
S：社会
T：技术
潜 在 进 入
产业内
竞争
替代品
供 应
商
买方
12
23
PEST分析
一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题：
政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当
竞争法以及国家的产业政策。
经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、
利率、通货膨胀率等。
社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。
技术方面：重大技术成果的影响。
24
1. 行业中 主要的特征是什么？
2. 行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？
3. 行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？
4. 竞争地位 强和 弱的公司分别有哪些?
5. 行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能
是哪一家公司？
6. 决定成败的关键因素是什么？
7. 从平均水平之上的赢利前景这个角度看，行业的吸引
力有多大？
企业行业环境分析思路
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25
市场规模
竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、全球性）
市场增长速度以及行业在成长周期中目前所出的阶段（初期发展阶段、快速成长和起飞阶
段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、下降阶段）
竞争厂商的数量及其相对规模——行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断
购买者的数量及其相对规模
前向整合及后向整合的普遍程度
到达购买者的分销渠道的种类
产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度
竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的
行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济
行业中某些活动是否有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会随累计产量的增长而
降低
生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率
必要的资源及进入和退出的难度
行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下
行业 主要的经济特性
26
波特五种竞争力量分析模型
用户
讨价还价资格现有的直接
竞争对手
替代品
威胁
供应商
讨价还价资格
加入竞争
新对手
14
27
替代产品或服务
随着替代产品逐步满足相似的消费者需求, 这些产品的
竞争威胁开始增加
近远
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战略定位
伊甸园
死亡谷
成本优势地带
差异优势地带
竞争地带
危险地带
大 差异 小
低
成本
高
15
29
战略定位的类型
基于变化的战略定位（Variety-based positioning）即
提供一个亚系列的产品或服务：这种产品或服务只能满足
顾客的一部分需求；
基于需求的战略定位（needs-based positioning）即为
特定顾客群的大部分或全部需求提供产品或服务；
基于接近方式的战略定位（Access-based positioning）
即接近顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置
或顾客规模或其它。
30105 15
企业不断前进保持下一个优势
攻击
开拓 遭遇反击
时间 (年)
从可持续竞争优势所得的回报收益
通过获取连续的短暂优势而建立持久优势
建立动态的持久的竞争优势
16
31
竞争分析的层次和目标
找出谁是
竞争对手
描述竞争对
手的状况
分析竞争对
手的状况
掌握竞争对
手的方向
洞悉竞争对
手战略意图
引导竞争对手
的行动和战略
第一步
第五步
第四步
第三步
第二步
第六步
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主要竞争对手的分析• 力求更加深刻地理解您的竞争对手比了解您自己甚至更加重要。
• 获取竞争对手战略和目标体系的信息分类：
竭力追求低成本领导地位
聚焦于某个市场之上（高价位、低价位、有特殊需求的购买者等）
追求差别化（质量、服务、技术卓越性、产品宽度、为购买者提供附加价值、声誉）
进攻型
防守型
进攻和防守的组合
积极的风险承担者
保守的跟随者
越来越大，蒸蒸日上
公司的市场地位很好，有能力维持现有的地位
在行业的竞争厂商之间处于中游的位置
正在追逐一个与以前不一样的市场地位
重新定位公司可以防卫的市场地位
从竞争对手那里夺取市场份额
通过购并实现公司的扩张
把持现有市场份额（通过拥有和行业一样的增长速度）
重视盈利水平而不是销量
成为占统治地位的领导者
打败现有行业领导者，取得行业的领导地位
成为行业领导者一员（前5名）
在行业排名中上升一两个位置
维持公司现有地位
活下去就行了
当地
区域
全国
全球
竞争战略战略姿态竞争地位/形势市场份额目标战略意图竞争范围
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33
• 公司的年度报告
• 公司管理者 近的言论
• 证券分析家的报告
• 商业媒体中刊载的文章
• 公司的新闻信息发布
• 因特网上的信息搜寻
• 竞争对手在国际展销会上的展销
• 与竞争对手的客户、供应商及以前雇员的谈话
获取竞争对手的信息来源
如果一家公司能不断获得有关竞争对手更多更好的信息，那么，在其他条件相同的情况下，该公司就拥有一个能取得竞争胜利的更好的优势。
34
行业的关键成功因素指产品的质量、性能、竞争力及与公司盈利能力直接相关的市场成就。
顾客在各竞争品牌间进行选择的基础是什么？
行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么——它需要什么样的资源和竞争能力？
行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必
须采取什么样的措施？
成功关键因素分析(KSF)
18
35
案例讨论
视频概念公司
请将你个人的评析发送至：[email protected]
主题栏请注明： 班别 姓名 案例标题
如：东莞班 张三 视频概念公司
请注意：你的分析应该紧密结合本课程的知识点。
36
单元三
评估企业的资源和竞争能力
19
37
资源评估
开发能力
装备水平
加工工艺
组 装
财务分析 市场分析 竞争分析 人员分析 技术装备
资产结构
盈利能力
偿债能力
增长能力
筹资能力
市场潜力
生命周期
营销网络
市场地位
替代品威胁
潜在进入者
主要领导者素质
管理人员素质
技术人员素质
人员配置状况
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波士顿矩阵评价法（BCG ）
高 相对市场份额 低
市场增长率
高
低
明星 问号
现金牛 狗
20
39
BCG矩阵资源配置的基本思路
明星 问号
现金牛 狗
高 相对市场份额 低
高
市场增长率
低
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行业吸引力
市场容量增长率收益水平竞争强度季节性波动周期性波动技术与资本需求社会影响法律法规环境保护的限制机遇和威胁进入和退出障碍
相对竞争地位市场份额 相对成本水平核心竞争力 知识相对于竞争对手的利润水平 技术能力价格/服务竞争能力 管理才干
强
中
弱
强 中 弱
通用矩阵评价法（GE）
21
41
战略
经营
领域
吸引
力
强 中 弱
企业竞争地位
强
中
弱
投资/增强
选择/维持
收割/撤资
GE矩阵资源配置的基本思路
42
（一）如果考虑测定其总体投资组合
企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。因为
这个矩阵简单，所需的数据也较少。
（二）如果需要着重分析某项或某些经营业务，应该根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定：
小型多元化经营企业常采用波士顿矩阵，大型多元化经营则多用
GE矩阵。
大部分特大型多元化经营企业会同时使用这两种矩阵。
企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应运用GE矩阵确定
企业的经营状况。
如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切相关的产品／细分
市场上，则应该选用波士顿矩阵。
当战略经营单位的产品处于寿命周期的初期发展阶段时，更应该
运用波士顿矩阵。
两种矩阵的选择
22
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价值链的概念
价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。
价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为
两类：基础活动和支持性活动。
价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。
44
价值链系统
上游 公司 下游价值链 价值链 价值链
企业的活动、成本和收益
用户的价值链
销售商的活动、成本和收益
供应商的活动、成本和收益
23
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价值链分析
识别和界定活动
分析活动的意义和效率
需求提高活动效率或重组的途径
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识别活动
如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作
都作为“活动”：
– 区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动
– 区分开占成本比重大的活动
– 区分开成本正在迅速上升的活动
– 区分开“经济性”不同的活动
24
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例：制衣业企业的基本活动
原料：选面料质检选配料确定供应商运输
成品：选择批发和零售商成品运输
生产：打板裁剪缝纫整理质检包装
销售：服装发布会新产品广告季节性促销
服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见
48
价值链的关键环节
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键
环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争
中占据主动。
例：碳酸饮料
植物提取 制浆 灌装 配送 零售
25
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活动的经济性
活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不
同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经
济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。
区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来
提高效率、降低成本。
50
价值链的改进
提高活动的效率
重组价值链
26
51
活动的配合与可持续性
一个竞争对手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿
一个特殊的销售方法、一项加工技术要难。因此，建
立在一系列经营活动上的战略定位要比建立在单项经
营活动上的战略定位更具持续性；
一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动
配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难
从公司外部解开，因而也很难模仿；
公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以提高
了运营的有效性，从而使模仿更加困难。
52
活动配合的类型
每项活动或功能与总战略的简单一致性配合；
第二种配合是在加强活动的联系时出现的；
第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波特所
称的努力 优化（optimization of effort）
27
53
重组价值链的几种方式
工艺革新（取消内部的低效率环节）
重组下游（取消中间环节）
以完全不同的方式完成活动
专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅
馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，
取消昂贵的餐厅、会议设备）。
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信息的五项价值增值活动
从顾客角度看，信息可以直接为顾客带来价值
– 收集信息，
– 分析和整理信息，
– 针对顾客的需要选择信息，
– 为信息加上更醒目的标识（包装）或图象，
– 分发有价值的信息。
28
55
企业生存和发展的核心命题
——可持续发展——
理念依据使命追求核心价值观
战略与竞争优势
组织的核心能力
客观依据
市场与客户
客户忠诚
为客户创造独特价值
员工的核心专长与技能
基 于 能 力 的 人 力 资 源 开 发 与 管 理 系 统
企业核心能力与企业可持续发展
56
企业的核心能力
企业自主拥有的、能为客户创造独特价值的、竞争对手
在短时间内难以模仿的各种技术、知识、管理等要素的
集合。
价值性（Valuable）
独特性(Unique)
延展性(Ductile) 知识
技术
流程
关系
价值＝收益
/成本
持续学习＝经验×挑战
独特＝社会的复杂性＋原因的模糊性
基于智力资本的企业核心能力标准图
29
57
核心能力的来源
培养新核心竞争能力的方法主要有以下五种：
1、集中法
2、借用法
3、收购法
4、融合法
5、重复法
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人 力 资 源
推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务达成 优质量有助于流程完善发展新的商业机会直接影响效率和生产率
小化产品成本、服务成本、送货成本
核
心
能
力
创造价值
特殊人力资源不能随意从市场上获得无法购买或转让难以模仿或复制员工的知识、技能与能力具有特殊性难以替代只能为某一企业量身定做必须接受有实际工作经验的人的在职培育使本企业与竞争对手具有差异性
稀缺性独特性
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案例讨论
夏普公司的资源共享
60
案例讨论
金融业竞争是场马拉松—陈东升(泰康保险)
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SWOT分析方法
优势
劣势 机会
威胁
62
用TOWS矩阵生成战略方案
TOWS矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势
和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
SO战略通过思考利用公司的优势抓住机会的途径产生；
ST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径；
WO战略力图通过克服弱点利用机会；
WT战略基本上是防守性的，主要是为了是劣势 小化以
躲避威胁
耐克公司SWOT矩阵分析应用实例
32
63
请将小组的评析报告发送至：[email protected]
主题栏请注明： 班别 组号 案例标题
如：东莞班 第一组 金融业竞争是场马拉松
邮件由组长发送，请务必注明参与该次作业的组员名字。
案例分析报告请以word文档以附件形式发送。
请务必准时上交作业，以系统时间为准。
格式不符、信息不全、拖延都会导致10%~20%的降分。
作业一要求
64
单元四
企业总体战略
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65
密集型发展战略
稳定与收缩战略
一体战略化
多元化战略
购并与重组
企业总体战略
66
密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利
用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
包括市场渗透、市场开发和产品开发。
又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程
度，以提高企业在现有业务的竞争地位。
密集型/加强型战略
34
67
稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划
期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平
上的战略。
无变化战略
维持利润战略
暂停战略
谨慎实施战略
稳定战略
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紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和
撤退，且偏离起点较大的一种战略。
转向战略：企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和
市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，
压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业
务领域提供资金的战略方案。
放弃战略：在前一战略无效时，可采取放弃战略：将企业
的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。
清算战略：卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个
企业的存在。
收缩/紧缩战略
35
69
T 型生产结构
上 供应商 企 业 供应商游 供 货 自行生产 供 货
下 企业生产能力游
下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地
位。注意：下游企业可以采用参资的方式，以少量
的资本投入来控制上游。
70
一体化战略指企业充分利用自己在产品、技术、市场
上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。
一体化战略主要有三种类型：
1. 后向一体化 (backward integration) ：企业通过
收购或兼并若干原材料供应商，实行供产一体化。
两者统称为纵向一体化
2. 前向一体化 (forward integration) ：企业通过收
购或兼并若干分销商，实行产销一体化。
3. 水平一体化 (horizontal integration) ：企业收购、
兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其
他同类企业合资生产经营等。
一体化战略
36
71
从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供
应所需的产品、支持服务、或者职能活动。
解 束
1. 某项活动由外部专业厂商来做可能会更有效或成本更低。
2. 该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至关重
要的意义，反而会挖空企业的核心能力、或者技术诀窍。
3. 这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买者偏好的
风险程度。
4. 这样做能够简化企业的运作，从而提高组织的灵活性，减
短周期时间，加速决策，降低协调成本。
5. 这样做可以使一家企业能够将精力集中于核心业务。
72
并购是合并和收购的简称。
合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务
进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各
自独立发展产生更强的竞争优势。合并有两种类型，一
是吸收合并，即兼并，二是新设合并，又称联合。
收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部
股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而
达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。
并 购
37
73
重组是一种公司用于改变其业务范围或财务结构的战略，是对业务组合中业务的种类和其所占比重进行根本的改变。
收缩规模
收缩范围
杠杆收购
降低劳动成本
降低债务成本
强调战略控制
损失人力资本
较低绩效
较高绩效
高债务成本 较高风险
选择方案 短期结果 长期结果
重 组
74
基于竞争关系的一体化战略
佳的后向一体化程度；
分散购买；
促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力；
防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应
商；
评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商
加以控制。
38
75
基于合作关系的一体化战略
在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、
质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准
确性；
实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来；
建立联合的任务小组解决共同关心的问题；
供应商和制造商经常互访；
合理的供应商评价方法。
76
相关多元化战略实现方式：
1. 进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构
的经营领域；
2. 探求密切相关的技术和专有技能；
3. 将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到
另一种经营业务；
4. 将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移
到一种新的产品和服务；
5. 购并很有助于增强公司目前经营地位的新业务。
相关多元化战略
39
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不相关多元化战略实现方式：购并
挑选被收购公司要考虑以下因素：
达到公司获利能力和投资回报率的目标？
是否需要注入资金？
有着重大增长潜力的产业？
出现业务统一困难或违反政府有关产品安全环境规定？
对经济波动和政府经济政策变动的敏感程度等？
考虑快速获得财务收益，有三种公司可选择：
资产被低估的公司
财务困难的公司
增长前景很好但缺少投资资本的公司
不相关多元化战略
弱点：管理难度很大；不存在战略匹配利益。
78
业务演化路径
能否识别出优质业务？
经营多少种业务为宜？
是否具备资源与能力？
经营实践：“单一经营→ 多元→ 专精→多元→专精”循环。
没有多元难以产生业务突破，没有专精难以形成特色。
专精与多元关系本质？
40
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案例讨论
北京全聚德集团的发展战略
80
案例讨论
挑战洋快餐——蔡达标(真功夫)
请将你个人的评析发送至：[email protected]
主题栏请注明： 班别 姓名 案例标题
如：东莞班 张三 挑战洋快餐——蔡达标
请注意：你的分析应该紧密结合本课程的知识点。
41
81
单元五
企业竞争战略
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竞争战略
迈克尔•波特提出两种在某个产业超出竞争对手的“通用”
竞争战略：低成本和差异化，任何类型和规模的企业、
甚至非盈利组织都可以采用这两种战略。
低成本战略是公司或者事业部比竞争对手更有效率设计、
生产和营销同类产品的能力。
差异化战略是在产品质量、特殊性能或售后服务方面为
购买者提供独特的或超级价值的能力。
集中一点战略就是针对某一购买群、产品细分市场或区
域市场采用差异化战略。
42
83
总体低成本战略
广泛差别化战略
聚焦差别化战略
聚焦低成本战略
优成本战略
低成本 差别化
被追求的竞争优势
广泛跨越购买者群
狭窄的购买者细分市场
市
场
目
标
企业五种基本竞争战略
“通用”竞争战略
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成本领先战略 差异化战略 集中战略
为行业内低成本生产者，强调生产规模，提供标准产品。
通过增加产品的差异化而将自己与竞争对手区分开。
选择行业中的一个细分市场来挤走其他竞争者。
用户对价格敏感
实现产品差别途径少
购买者不在意品牌间的差异
存在大量的讨价还价购买者
用户对价格不敏感
实现产品差别的途径多
购买者在意品牌间的差异
无大量的讨价还价购买者
细分市场有足够规模
细分市场有足够增长潜力
用户有独特的偏好和需求
风险
竞争者效仿
压低整个行业盈利水平
行业中的技术突破
消费者兴趣转移到价格之外
竞争者效仿
消费者不认同
竞争者效仿
消费者偏好转向
概念
适用
市场竞争战略比较
43
85
竞争战略的风险和问题
采用任何战略均有风险。
必须采用其中一种，或者有价格优势，或者有差异
性，否则流于大路货。
可以同时采用差异化和低成本战略。
产业结构影响战略选择。→
超竞争：优势都是暂时的。可以说，战略持续时间
缩短了，变化频率加快了。
86
零散型行业
新兴行业
成熟行业
衰退行业
不同行业环境中的竞争战略
44
87
在这种行业中，竞争企业很多，行业集中度很低，不存在具有左右整个行业活动的市场领袖。
总的进入壁垒低或存在退出障碍
多种市场需求使产品高度差异化
不存在规模经济
非经济原因
零散行业竞争战略的制定:行业结构和竞争者地位如何？
行业为何零散？
零散是否可以被克服？如何克服？
克服零散是否有收益？
企业怎样定位去实现？
零散行业的竞争战略
88
新兴行业结构特征：
技术的不确定性
战略不确定性
成本的迅速变化
萌芽企业和另立门户
首次购买者
早期进入障碍：
专有技术、原材料、零部件短缺；
获得分销渠道、被替代产品的反应；
经验造成的成本优势因技术和竞争不确定性使其更显著；
风险使资金的有效机会成本增加；
顾客困惑
新兴行业的战略选择：
塑造行业结构
注意行业发展的外在性
注意行业机会与障碍的转变
选择适当进入时机和领域
新兴行业的竞争战略
45
89
成熟行业竞争环境：
市场竞争更激烈
竞争趋向成本和服务
行业利润下降
生产能力过剩
竞争战略分析：
提高财务意识水平，改进成本分析
满足现有顾客需求增长
低价购买资产
避免战略陷阱
– 转变意识
– 合理投入，避免现金陷阱
– 注重长远利益
– 树立正确的质量观念
– 正确对待过剩生产能力
成熟行业的竞争战略
90
• 当行业具有低不确定性和低退出壁垒时，拥有优势的企业
可以寻求领导地位或捍卫局部领导地位，这取决于在绝大
部分剩余市场上竞争或是选择一两个特定细分市场哪一个
在结构上更有价值。而不拥有优势的企业则应该采用收割
或迅速撤资战略。
• 当行业具有高不确定性时，企业面临高退出壁垒和竞争环
境的不稳定性，此时如果企业有很强的优势地位，可以选
择收缩战略保护局部市场，或运用收割战略从优势中获利。
如果企业不具有相对优势， 好是尽快退出。
衰退行业的竞争战略
46
91
进攻战略
防御战略
侧击战略
游击战略
同一行业中的竞争战略
92
进攻战略
进攻策略力图从领先者那里获得市场份额。
正面进攻：在所有方面与竞争对手针锋相对。
侧翼进攻：选择对手弱点进攻。
包围：需要更多产品线，服务于更多市场。
迂回进攻：改进游戏规则。
游击战争：打了就跑，打一枪换一个地方。
在没有取得绝对优势的地方，你必须根据已有的条件灵
活地在关键之处创造相对优势。 ————克劳塞维茨
47
93
面对无法避免的战争，而坚持不打第一枪的政治家
是对其祖国的一种犯罪。
——克劳塞维茨
原则：
只有市场领袖才有资格考虑防御
最好的防御策略就是造就攻击自己的勇气
强硬的挑战性竞争行为应予以坚决制止
防御战略
94
追击是通向胜利的第二步行动。在许多情况下，它比第
一步更为重要。
——克劳塞维茨
原则：
第一侧击原则：细分进入，转入尚未产生竞争的领域
第二侧击原则：战术上要具有突然性，做到出奇不意
第三侧击原则：追击与进攻同样重要
侧击战略
48
95
敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我进。
——毛泽东
原则：
应瞄准一块小到能守住的细分市场
无论取得多大成功，都不要试图像市场领袖那样去
行动
时刻准备望风而逃
游击战略
96
不同竞争者的竞争战略
ⅹ微不足道的竞争者
ⅹ弱小的竞争者
ⅹⅹ强大的竞争者
ⅹⅹ市场领导者
游击侧击进攻防御地位
49
97
案例讨论
住宿行业的重点集中战略
请将你个人的评析发送至：[email protected]
主题栏请注明： 班别 姓名 案例标题
如：东莞班 张三 住宿行业的重点集中战略
请注意：你的分析应该紧密结合本课程的知识点。
98
案例讨论
王正华—在逆境中创新(春秋航空)
50
99
单元六
国际化战略
100
公司战略、结构
和竞争
要素禀赋
需求状况
相关行业和
支持行业
国家竞争优势的分析模型
51
101
国际化战略
低 本土迅速反应的需求 高
全球化战略
跨国战略
国际本土战略
高
全球整合的需求
低
全球性层面（Global-Level）
102
所有重大决策由总公司进行严密协调；公司运用全球在组织结构来统一每个国家的经营和运作。
组建子公司管理在每个国家的经营运作；每个子公司都部分自主运作以适应当地的环境。
公司组织
更多的全球调整；在必要的情况下针对各国的形势进行较小的调整。
针对每个国家的惯例和文化进行调整。
市场营销
位于全球任何地方的有吸引力的供应。优先采用当地国家的供应。原材料和零配
件供应源
生产工厂的布置以竞争优势为基础（在低成本的国家；紧靠主要的市场；利用少数世界级工厂以获取 大化的规模经济）。
生产工厂分散于很多的国家。生产战略
在全球范围内的属性、模型、款式的种类几乎一样。
进行调整以适应当地的需求。产品线战略
在全球范围内推行相同的基本战略；国家之间的调整和变动虽然很必要，但很小。
制定特殊的战略以适应每个国家的具体形势，国家之间的协调很少或者几乎没有。
业务战略
绝大多数国家都是产品的关键市场，至少是北美、欧共体以及太平洋沿岸国家。
选择几个目标国家和贸易地区。战略地区
全球化战略国际本土战略
52
103
寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷地统一。
将相关的资源和能力联系起来。
母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，
不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以
向母公司提供产品与技术。
业务经营多样化和国家市场多样性。
跨国战略
104
战略联盟是企业之间通过一定方式形成一种合作关系，
使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各
方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。
战略联盟的原因：
扩大市场份额
迅速获取新的技术
经营国际化
降低风险
战略联盟
53
105
共同服务协议 合资、许可证协议 价值链伙伴关系
弱且远 强且近战略联盟程度
合作战略
战略联盟的形式
106
案例讨论
海尔：从国际化到全球化
54
107
请将小组的评析报告发送至：[email protected]
主题栏请注明： 班别 组号 案例标题
如：东莞班 第一组 宋郑还—不断打倒自己
邮件由组长发送，请务必注明参与该次作业的组员名字。
案例分析报告请以word文档以附件形式发送。
请务必准时上交作业，以系统时间为准。
格式不符、信息不全、拖延都会导致10%~20%的降分。
作业二要求
108
单元七
企业战略实施
55
109
战略实施管理体系
澄清与诠释愿景及战略
规划与设定指标
沟通与
衔接
综合计分卡
1. 策略是所有管理流程的准绳2. 共同愿景是策略学习的基础
1. 设定与超前指标辨明策略行动方案2. 以策略来决定投资方向年度预算与长期计划连结
1. 上下一致校准目标
2. 策略相关教育与公开
3. 讨论是授权员工的基础
4. 薪资制度与策略联结
1. 以 回 馈 系统 测 试 策略 所 依 据的假设
2. 以 团 队 来解决问题
3. 策 略 发 展是 延 续 不断的流程
战略回馈
与学习
110
建立战略性的沟通渠道
• 在组织上下传达了这样的信息：“什么对于我们
才是真正重要的”
• 映射出公司的战略使命、定位、目标等等。
这才是我们认为重要的
东西！
56
111
组织动员
组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给
每个员工，常用的手段包括：
• 宣传口号
• 象征性行动
• 典型任务的示范
112
结构调整
在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：
– 确保新的活动、新的职能
– 消除组织惯性的不良影响
成功的战略实施永远是组织学习的结果。
57
113
制定内部政策
内部政策主要表现为：
• 公司内部的管理制度和工作方针；
• 内部政策是战略方案的展开，也可以说是
战略方案的制度化表现。
114
管理重心
每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企
业应该对管理重心进行不断的调整。
高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的
具体体现。
58
115
有效的绩效评估体系
初的推动 持续改进
跟踪记录工作表现
激励与回报
纠错与改进
预测与防范
价值
高
低
时间
116
战略管理任务的执行者
首席执行官以及其他的高级公司层次的经理人员。
在某一个特定业务单元内的职能领导和部门领导（如
制造、市场营销和销售、财务、研究与开发、人事）。
主要经营单元的管理者（工厂、销售区域、地区分公
司）。
董事会的董事在战略管理过程中的角色是批判性地评价
并 终批准战略行动计划，而很少制定其中的细节。
59
117
流程再造（Reengineering）也称企业再造工程，是指利
用现代信息技术手段，对业务流程进行根本性的再思考和
关键性的再设计，以取得成本、质量、服务和速度等方面
的突破性进展这样一种企业再造活动。
流程再造的特点: 思维模式的改变
顾客至上
广泛的授权
以流程为中心进行系统改造
创造性地应用信息技术
流 程 再 造
118
企业文化的内涵
形成组织效能的——共同认知系统
大家都能认可的——习惯性行为方式
隐含在价值观背后的——基本假设系统
企业成员间达成的——团队心理契约
60
119
企业文化的层次
组织行为
表现形式
核心价值
与目标
基本假定
显见的组织现象
（口号、摆设、结构、程序）
用以解释现象的工具
（目标、策略、价值、哲学）
无意识的信念想法 感觉
（视为理所当然的）
容易改变
不容易改变
120
企业文化的要素
价值观念
精神境界
思维方式
道德伦理
社会形象
61
121
企业核心价值观
企业的使命与追求
–使命——企业存在的理由和价值，即回
答企业是什么。
–愿景——企业渴求的未来状态，即回答
企业将成为什么样的企业。
122
企业的精神境界
“文化个性”
企业家与员工的主观精神状态
员工主观能动性的激发
组织的精神氛围
62
123
企业的思维方式
实现（价值、精神、伦理）的：
惯常逻辑
一般途径
共享经验
战略思想
领导方式与管理风格（包括决策方式与程序）
124
企业伦理 ：企业法人道德
社会道德：企业---国家
平等的利益主体 各尽其职 各得其利 纳税享受服务
个人服从企业 企业服从国家 共同的革命目标
市场道德：企业---企业
公平竞争 信守规则 从我开始 爱护信誉 建设无形资产
生态道德：企业---自然
对社区（交通） 对自然（污染） 对员工（人道）
人际道德：企业---员工
关注员工心理 关注员工健康 关注员工发展
63
125
主动学习热爱工作 自身层面感谢生活
和谐合作
乐于助人 团队层面认同搭档
爱护企业资源
敢想敢说敢为 企业层面参加集体活动
参与社会公益
遵守社会公德 社会层面维护企业形象
企业伦理 ：员工职业道德
126
企业的价值观与员工行为
管理作风 实际做法 员工行为
•员工能够参与决定
•强调贡献团体智慧
•重视员工所提意见
•实施多数同意方案
•提供顾客周到服务
•即刻处理顾客抱怨
•以顾客至上为原则
•授权幅度
•会议形态
•矩阵式组织
•服务中心
•售后服务
•利益分享
•顾客满意度调查
•准时交货
•提合理化建议
•工作积极主动
•和谐人际关系
•超时工作以保
证按时交货
•工作认真负责
团队
顾客服务
64
127
企业形象的外在标识：CIS
统一的视觉特征（招牌 司徽 旗帜 商标）
结晶的企业理念（经营 管理 道德 准则）
CIS ：统一化系统 身份系统
个性系统 识别系统 形象系统
identity （企业）识别的同一
image （企业）形象的概括
C : corporate (企业)
I : image (形象)
S : system (系统)
128
如何进行企业文化建设
–文化体系的构建提炼
要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字
研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与
–文化影响的推广传播
要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶
宣导手册、传播渠道、师资培养、学习培训
–文化资源的消费利用
要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化
65
129
员工是怎样学习企业文化的
榜样：创始人、高层管理人员、企业树立的榜样
仪式：工作仪式；会议仪式；表彰仪式… …
信息传播：口号、故事、典型事例…
物质象征：公司总部的布局、办公室的大小和摆设、
高级人员的车型、衣着…
语言：随着时间的推移，企业往往形成了自己特有的
名词，用来描述与业务有关的设备、办公室、关键人
物、供应商、顾客、公司产品等等。这些语言常常是
企业识别“自己人” 的标志。
130
案例讨论
高瑞彬—MOTO变阵(摩托罗拉)
请将你个人的评析发送至：[email protected]
主题栏请注明： 班别 姓名 案例标题
如：东莞班 张三 MOTO变阵
请注意：你的分析应该紧密结合本课程的知识点。
66
131
案例讨论
凯马特之死
请将你个人的评析发送至：[email protected]
主题栏请注明： 班别 姓名 案例标题
如：东莞班 张三 凯马特之死
请注意：你的分析应该紧密结合本课程的知识点。
132
单元八
企业战略评价
67
133
战略管理构架
战略中心命题做什么？如何做？由谁做？（整体运行指导思想）
求解寻找对策——三出路（特色、取舍、组合）
质疑学会提问——三问题
（是什么？应该是什么？为什么？）
探思弄清前提——三假设（环境、使命、实力）
134
战略中心命题
战略中心命题
认知陷阱
环境压力
外在诱惑
不确定人生多样化世界互适应关系
复杂多变演化过程
组织生存发展“可预见性”
抉择做什么？
变革如何做？
由谁做？激励
68
135
战略实践质疑
企业存在根本理由——如何能够得到回报？
企业的业务是什么？（当前状况）
应该是什么？（未来目标）
为什么？
上行：为了什么？目的意义 必要条件
如：顾客、员工、股东、社会
“四满意”等
下行：因为什么？原由依据 充分条件 如：客观资
源、活动能力、个人激情等
136
战略思维工具
改变假设——变通心智
自我超越演化
感悟运用——个体力行
观察倾听——接受信息
交流提高——群体互动
69
137
成功战略的特点
透现出超前的战略意识
富有创新的内容
往往围绕一组关键概念展开
具有挑战性
战略具有一定的稳定性
138
1.对于那些能够提高公司的长远竞争地位的战略行动
要给予 高的重视。
2.要制定清晰一致的战略，不要为一时利益而随意变
动战略方向。
3.避免“中庸之道”式的战略。
4.投资建立持久的竞争优势。
5.积极进攻以建立竞争优势，积极防卫以保护所建立
的竞争优势。
6.避免那种只能在乐观环境下取得胜利的战略。
战略评价方针
70
139
7.追求那种僵硬或者说是不灵活的战略时要谨慎，因为
这种战略从长远看来会将企业“锁”起来。
8.不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争对手负隅顽
抗以及竞争对手的利益受到威胁时，它们是 危险的。
9.避免在没有强大竞争优势和充足财务强势的情况下对
实力雄厚、资源丰富的竞争对用发起进攻。
10.攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所能获得的
利益更多一些，所冒的风险更小一些。
战略评价方针
140
11.在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明智。只
有低成本生产商才能通过采用降价手段赢得长期的利益。
12.时刻注意：为从竞争对手那里夺取市场份额而采取的进
攻性行动常常会激起下列形式的报复：市场营销之战和
价格战，这对每一个企业的利润都会造成伤害。为提高
市场份额而采取的进攻性行动会激起殊死的竞争，如果
一个市场的存货很高，生产能力过剩的话，其情况尤其
如此。
13.在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、性能、特
色、服务上同竞争对手拉开距离。
战略评价方针
71
141
案例讨论
从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距
请将你个人的评析发送至：[email protected]
主题栏请注明： 班别 姓名 案例标题
如：东莞班 张三 格兰仕与沃尔玛
请注意：你的分析应该紧密结合本课程的知识点。
142
案例讨论
王传福——两年想走十年路(比亚迪)
请将你个人的评析发送至：[email protected]
主题栏请注明： 班别 姓名 案例标题
如：东莞班 张三 比亚迪
请注意：你的分析应该紧密结合本课程的知识点。
72
143
案例讨论
郭则理——生存是第一位的（厦华电子）
请将你个人的评析发送至：[email protected]
主题栏请注明： 班别 姓名 案例标题
如：东莞班 张三 厦华电子
请注意：你的分析应该紧密结合本课程的知识点。
