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第 11 章 ERP 導入
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內容大綱 初始評估 專案準備 企業藍圖規劃 系統建置 上線準備 系統上線
持續改善 專案管理 變革管理 成功關鍵因素 結論
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IT 或企業專案 ?
假如 ERP 導入只是 IT 性質專案 就如同更換 email 系統一般
不須考慮任何企業利益以最節省人力與物力建置完成在系統運作後,公司不再預期作任何 business pro
cess 調整 假如 ERP 導入是 business 性質專案
將公司預期之企業目標設定清楚 為達營運目標,可能需較多人力物力 在開始運作後,系統流程必須再經過進一步的調整
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ERP 導入原因( 2006 NCU Survey)
item說明 次數 百分比5改善資訊的正確性與及時性 301 81.1%
2降低企業營運成本,提升企業營運效率 257 69.3%
7提升企業快速回應之能力 223 60.1%
4整合各企業功能之資訊系統 207 55.8%
11即時監控企業的營運狀況 205 55.3%
3進行企業流程再造 182 49.1%
15強化組織的資訊基礎建設 174 46.9%
6改善管理決策制定之品質 160 43.1%
17有助於公司整體策略之推動 154 41.5%
14因應企業業務成長或轉型需求 141 38.0%
10提高顧客滿意度 96 25.9%
12提升企業的形象 89 24.0%
18有助於公司全球業務之推動 79 21.3%
13有助於公司的上市上櫃 75 20.2%
16提高組織彈性 66 17.8%
1解決Y2K的問題 32 8.6%
9上下游廠商的要求 28 7.5%
8同業已導入類似系統 16 4.3%
19其他 13 3.5%
有效樣本數 371
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ERP 導入模組( 2006 NCU Survey)
說明 次數 百分比財務會計 229 92.0%
採購管理 213 85.5%
銷售與配銷 184 73.9%
物料管理 183 73.5%
固定資產管理 162 65.1%
生產管理 160 64.3%
企業管控(管理會計) 100 40.2%
人力資源 96 38.6%
品質管理 70 28.1%
產品研發 40 16.1%
融資管理 24 9.6%
其他 15 6.0%
投資管理 11 4.4%
有效樣本數 249
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ERP 導入階段
Project Preparation Business Blue Print
Implementation Scope, Strategy, and Organization
To Be Process and Add-on Software Spec
Realization
Tuned System
Final Preparation
End-User Training, Data Conversion Testing, Go-live War Plan
Go-Live Continuous Improvement
Ripping significant business benefit
Change Management
Project Management
System and support team
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初始評估
為何需要導入 ?
是否需要進行企業流程再造 ?
導入時機 ?
導入策略為何 ?
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導入策略
模組與地點上線順序 多模組導入策略
逐步式 (Step by Step)
模組分批上線 大躍進式 (Big Bang)
所有模組同時上線 複製式多廠區導入策略 (Roll out plan)
逐部式 (site by site) 各廠區逐步上線 大躍進式 (Big Bang) 所有廠區同時上線
何種策略導至較佳之結果 ? 無明顯差距 39.4% Big Bang (NCU 2003 Survey)
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逐步式模組導入
優點 單位時間內所需投入人力較少 專案品質隨成員技術及知識的累積而增加 前一個部分專案的經驗可以不斷累積到下一個部分專案 變革過程較為平順 導入成本有較長時間分攤
缺點 專案導入時間較長 不斷調整暫時性客製化系統介面以維護新模組及舊模組的銜接 ,
耗費成本與時間 成員的衝勁與動機可能因時間拉長而減低 使用者無法立即體會到系統整合的優點 過程較長 , 因此可能因環境改變 , 導致企業流程須重新調整
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大躍進式 (Big Bang)
優點 專案時程縮短 整合後的功效可馬上展現 專案成員的衝勁較高
缺點 在短時間內需投下龐大人力與物力 需要高階管理人員的緊密參與及對問題的快速回應 須進行大量的教育訓練與組織的變革管理
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複製式 優點
專案成員可以從前面的據點所建立的導入過程中學到經驗 所需資源較所有據點同時導入少 因為主要問題已在首要據點解決 , 可以降低後續各點風險 據點間可增進彼此了解
缺點 可能會忽略各據點特有的流程 但若考慮各據點的獨特運作方式 , 可能使系統的建置變的複雜 導入時間較長 ,暴露的風險較高 計畫人員長時間的離開原工作環境 , 增加未來歸建的風險
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專案準備 進行高階主管訪談
策略面、運作面、績效管理
專案規劃 建立專案組織 : 規劃專案 key user 與 MIS 投入人力
是否須自力將系統導入至其他地方 ?
是否預期自行維護此系統 ?
安裝開發與測試環境 專案小組人員訓練
訓練專案 key users
評估 IT 技術上的需求 評估網路與資料庫的資源是否足夠 如要求能在外部網路登入,則公司之網路設備是否準備好?
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專案目標
特色 (類似 smart)
清楚 簡單易懂 可量測 可用以評估成本效益 可實現但又有挑戰性
由督導委員會及各模組成員協商訂定
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專案目標範例模組名稱 目標 衡量方法 預期節省金額 / 每年
銷售及配送 1. 確保在客戶諮 隨機檢查地區銷售 詢之後的兩小 單位及其客戶 時之內回應
2. 確定對顧客回 同上 應的正確性 3. 行性銷售流 可每年節省 $40,000 $40,000
程的精簡 4. 需求與備料間 可每年節省 $60,000 $60,000
的平衡財務 5. 平均付款時間 未付款時間從 75天
減少 5天 降至 70天生產規劃 6. 降低訂單計劃 工作日由 10天降至 5天/ 物料管理 至生產時間 50 %
7. 降低庫存 40 % 節省 $580,000 $580,000
整體 8. 增加員工生產力 可減少員工 8 人 8 * 500,000 = 4,000,000 $4,000,000
預估每年節省總成本 $4,680,000
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專案組織範例
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專案組織
督導委員會 高階主管組成 督導專案目標達成與否
制定專案導入政策 確保資源的可用性 快速決策 支持專案經理
專案管理組 專案的導入 溝通 , 協調及控制所的專案寄度與品質
對功能性的議題進行評估與決策
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專案組織
專案經理 穩定的情緒管理 正面的人際關係 為企業所接納與信任 清楚瞭解組織影響力 善於利用非正式的聯誼
習慣於沒有掌聲的環境
專案小組 設計企業目前及未來的流程
對專案管理組提供支援 建構及客製化系統 對使用者提供支援及教育訓練
測試新系統 蒐集正確資料以便輸入系統中
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安裝開發與測試環境
開發系統 (Development System)
測試系統 (Quality Assurance System)
正式系統(Production System)
為不可停頓系統,固建議安裝三套 ERP
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專案小組成員訓練
先針對參與專案之使用者,成為種子教官,再訓練其他員工
訓練內容 系統功能 企業流程 專案管理
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企業藍圖規劃
確認未來營運模式與組織結構 規劃並設計未來作業流程 完成系統基本功能架構討論 確認外掛程式需求及時程 企業藍圖確認研討會
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規劃並設計未來作業流程
開會討論,思考流程的合理性及系統的搭配能力 如流程與系統功能不搭配 , 可以循以下方法解決
從系統標準功能中再找尋一次 是否有快速解決法 ? 如果是系統中未設計的欄位 , 可否用其他欄位代替
在作業流程與系統功能找到妥協折衷辦法 外掛程式 直接修改系統程式 ( 應極力避免 , 因可能導致系統日後無法升級 )
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確認外掛程式需求及時程
常見外掛程式 螢幕輸出入介面 輸入表單格式 輸出報表格式 線上處理介面 資料轉檔 和其他系統作資料交換
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系統建置 建立授權架構 設定系統參數 撰寫外掛程式 執行系統測試
安裝、單元、功能、整合、外掛 資料轉檔準備與測試 建置正式系統環境 一般使用者教材開發
由專案團隊中的主要使用者 (key user) 開發
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系統上線規劃 研擬系統上線計畫 將功能由測試環境移轉轉到正式環境 執行資料轉換 安裝一般使用者作業環境 使用者訓練 建立上線支援站 (Hot Desk)
三層式支援 各專案小組主要使用者 顧問 系統業者
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系統上線與後續支援 選擇適當的系統轉換方式
平行運作 (Parallel run)
立即轉換 (Cut over)
按照上線規劃輸入資料並核對資料正確性 會計年度啟始 待處理訂單最少時 各部門按序停止運作並將資料輸入系統 月結報表是否正確
協助使用者熟悉系統
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持續改善 將系統導入上線之成果只是建立一個平台,企業流程須進一
步調整才能獲得績效 改進系統效能
使系統之效能穩定 調整現行之流程 增加更多模組上線 將 ERP 系統與其他 EB軟體結合
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專案管理
時程控制 成本控制 品質控制 風險管理 控管週期 :訂定目標、離差測量、修正與檢討、
學習與提升
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風險管理週期
專案耗費龐大人力、物力與時間,如失敗對企業可能影響很大
進行風險控管可以降低失敗機會
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風險管理評估分析例子
風險因子 發生可能性 影響程度 因應方法
人員離職 2 3 增加薪水、準備接替人選、 增加成就感
不恰當的員案人力編組
3 2 報請督導委會增加人力、延後時程
專案成員知識和能力的不足
4 1 保留詳細的文件、內 / 外受訓、求助顧問
不好的培養外界顧問
1 2 撤換內部顧問、 加速軟體知識轉移
使用者的接受能力低
2 4 資訊分享、教育訓練、 個別手冊、上線輔導
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國際企業導入 ERP 系統前十大障礙 (SAP, 1998)
使用者的技能與教育訓練差 企業本身的技術能力不足 系統主要功能不合用 組織的抗拒 須與很多舊系統整合 使用者須改變的範圍大 系統客製化的程度多 大的專案 專案進行中人員離職 預算不足
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目前導入常遇困難( 2003 NCU Survey)VAR4.5 導入ERP過程中曾遭遇的問題I tem 說明 次數 百分比
5 使用單位未能明確說明其需求 107 47.8%
4 系統不符需求,需外掛程式解決 82 36.6%
2 落後專案所規劃的進度 78 34.8%
7 ERP系統流程與公司業務流程差異甚大 76 33.9%
10 組織成員不瞭解ERP之功能 67 29.9%
14 I T人員不足 67 29.9%
11組織成員尚未準備好利用ERP來協助工作 66 29.5%
8 使用單位無暇參與 65 29.0%
12 遭受人員抗拒 65 29.0%
22 員工資訊素養不足 63 28.1%
6 高階主管無暇參與 61 27.2%
9 公司政策和流程沒有隨著ERP導入而更改 59 26.3%
17 顧問不瞭解公司業務程序 59 26.3%
13 未能配合ERP導入而進行組織變革 53 23.7%
23 ERP導入時程過長,無法看到立即的效益 42 18.8%
16 缺乏跨功能知識的專案團隊 39 17.4%
18 顧問經驗不足 39 17.4%
19 供應商技術能力不足 34 15.2%
24 與其他應用系統整合困難 24 10.7%
1預算不敷使用 20 8.9%
3 縮減原規劃導入之模組或功能 19 8.5%
21 ERP專案所設定之使命與目標不明確 18 8.0%
15 I T人員素質無法配合ERP導入 17 7.6%
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32
變革管理
對改變典型態度 震驚 不相信 生氣 談判 沮喪 瞭解 接受
變革方法 溝通 教育訓練 提供資訊 工作調整 解雇
負面態度的原因 怕失去對原先資料擁有的權利
怕失敗 想像自己可能被新系統綁住,失去原先社會的鍊結
安於現況,懶得改變
害怕結構的改變 其他個人或商業的考量
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成功關鍵因素 高階主管參與和支持 專案成員間互信 簡單、清楚且可衡量的目標 強力有效的專案管理 高素質專職的專案成員 公開誠實的資訊政策 確實規劃資料轉換 有效的變革管理 良好的專案導入方法 好的顧問面臨複雜的導入 控制外掛程式的數目